1. Základy teorie organizačního chování 2. Osoba v organizaci 3. Proces vnímání a zvládání dojmů 4. Konflikty v organizaci 5. Obchodní jednání 6. Životní cyklus organizace 7. Řízení organizačních změn 8. Organizační kultura
DOPORUČENÁ LITERATURA Hlavní literatura Vikhansky O.S., Naumov A.I. Management: Učebnice. M.: Gardarika, Newstrom DV, Davis K. Organizační chování. SPb., Lutens F. Organizační chování. M., 1999.
Doplňková literatura: 1. Ashirov D.A. Organizační chování: Učebnice. M., Kartashova L.N., Nikonova T.V., Solomanidina T.O. Organizační chování: Učebnice. M., Kochetková A.I. Úvod do organizačního chování. M., Organizační chování: Učebnice pro vysoké školy / Ed. GR. Latfullina, O.N. Hromový. - Petrohrad, Sergeev A.M. Organizační chování: Ti, kteří si zvolili profesi manažera: Uch. Příspěvek - M., 2005.
CÍLE VĚDY EP: Systematizovaný popis chování lidí v různých situacích, které vznikají v pracovním procesu Vysvětlování důvodů jednání jednotlivců v určitých podmínkách Předvídání chování pracovníků v budoucnu Zvládnutí dovedností řízení chování lidí v pracovním procesu a jejich zdokonalování
Přístup orientovaný na výsledky Programy EP jsou hodnoceny svými výsledky. Role EP v systémech práce: 1. Znalosti dovednosti = schopnosti 2. Pozice situace = motivace 3. Motivace schopností = potenciální výsledky jednotlivce 4. Výstupy zdroje schopnosti = organizační výsledky jedinec
Systém organizačního chování Vedení, komunikace, skupinová dynamika Organizační kultura Formální organizace Neformální organizace Filozofie, hodnoty, vize, cíle, úkoly managementu Sociální životní prostředí Kvalita pracovního života Motivace Výsledky: výkonnost organizace a spokojenost zaměstnanců osobní růst a vývoj
Základ modelu Moc Orientace řízení Pravomoci Orientace pracovníků Podřízenost Psychický výsledek pro zaměstnance Závislost na bezprostředním nadřízeném Uspokojování potřeb zaměstnance Existenční potřeby Účast zaměstnanců v pracovním procesu Minimální autoritářský model EP
Základ modelu Orientace na ekonomické zdroje Orientace na peníze Orientace na peníze Bezpečnost a výhody Psychologický výsledek pro pracovníka Závislost na organizaci Uspokojení potřeb pracovníka Potřeby bezpečí Účast pracovníka v pracovním procesu Pasivní spolupráce Model úschovy
Základ modelu Management Orientace managementu Podpora Orientace zaměstnanců Plnění pracovních úkolů Psychický výstup pro zaměstnance Účast na řízení Uspokojování potřeb zaměstnance Stav a potřeby uznání Účast zaměstnance v pracovním procesu Probuzené pobídky Podpůrný model EP
Modelový základ Partnerství Orientace managementu Týmová práce Orientace zaměstnanců Odpovědné chování Psychický výsledek pro zaměstnance Sebekázeň Uspokojování potřeb zaměstnance Potřeby seberealizace Účast zaměstnanců v pracovním procesu Mírné nadšení Kolegiální model EP
Kliknutím na tlačítko "Stáhnout archiv" si zdarma stáhnete potřebný soubor.
Před stažením tohoto souboru si zapamatujte ty dobré eseje, kontrolní, semestrální práce, teze, články a další dokumenty, které nejsou nárokovány ve vašem počítači. To je vaše práce, měla by se podílet na rozvoji společnosti a prospívat lidem. Najděte tato díla a odešlete je do znalostní báze.
My a všichni studenti, postgraduální studenti, mladí vědci, kteří využívají znalostní základnu při svém studiu a práci, vám budeme velmi vděční.
Chcete-li stáhnout archiv s dokumentem, zadejte do pole níže pětimístné číslo a klikněte na tlačítko "Stáhnout archiv"
Podobné dokumenty
Podstata organizačního chování. Předmět, předmět, cíle, úkoly a metody kázně. Kategorie chování v organizaci. Osobní úroveň chování. skupinové chování. Faktory ovlivňující efektivitu skupin. Chování v neformálních skupinách.
semestrální práce, přidáno 22.09.2008
Teoretické základy organizačního chování, základní pojmy a přístupy, modelování. Řízení individuálního a skupinového chování; motivace, komunikace, konflikty a výkon. Osobnost a organizace z hlediska inovací.
průběh přednášek, přidáno 15.12.2011
Účtování a využití v práci manažera a při řízení organizačního chování hlavních psychologických charakteristik jedince. Obecná ustanovení o povaze člověka a organizací, modelech organizačního chování zaměstnanců, profesních krizích.
semestrální práce, přidáno 06.07.2010
Teorie osobnostního chování. Osobní charakteristiky personál ovlivňující jejich chování. Empirická studie organizačního chování personálu "Business Alliance". Doporučení pro zohlednění individuálních psychologických charakteristik zaměstnanců.
práce, přidáno 1.11.2013
Organizační chování jako věda a disciplína, historie jejího vývoje a přístupy ke studiu. Místo jednotlivce v organizaci. Typy individuálního chování. Skupinové chování a metody řízení lidí. Vlastnosti moderních organizačních vztahů.
semestrální práce, přidáno 3.12.2013
Systém personálního řízení je základem řízení organizace, neboť realizuje hlavní úkol řízení - organizaci činností. Efektivita řízení závisí na kvalitě personálního řízení. Teorie organizačního chování.
abstrakt, přidáno 20.12.2008
Základy organizačního a úředního chování. Teorie lidského chování v organizaci. Interakce jednotlivce a organizace. Podstata motivace pracovního chování personálu. Základní teorie vedení. Řízení konfliktů v organizaci.
Úvod do organizačního chování.
1. Společenská smysluplnost managementu.
Restrukturalizace managementu po roce 1998 je nemožná bez zvládnutí manažerů vědy organizační chování který studuje chování lidí a skupin v organizaci. Tato disciplína integruje řadu příbuzných disciplín včetně psychologie, sociologie, pedagogiky, managementu a řady dalších.
Tak jako organizační systémy v této disciplíně se uvažuje jednotlivec, skupina (pracovní kolektiv (vymizelo z občanského zákoníku)), organizace, společenství (profesní, územní, národní).
organizační jednotka je osobnost, která je základem jakékoli organizační struktury.
2. Vymezení disciplíny organizačního chování.
Organizační chování- systematická vědecká analýza jednotlivců, skupin a organizací s cílem porozumět, předvídat a zlepšit individuální výkon a fungování organizace (tj. základem je člověk).
Organizační chování– studium lidí a skupin v organizaci. Jedná se o akademickou disciplínu, která pomáhá manažerovi činit efektivní rozhodnutí při práci s lidmi ve složitém dynamickém prostředí. Spojuje koncepty a teorie týkající se jednotlivců, skupin, organizací jako celku.
V souladu s poslední definicí vyzdvihneme 3 úrovně problémů s chováním :
o Osobní;
o Skupina;
o Firemní.
3. Koncepce řízení, na kterých je založeno chování organizace.
Přidělit 4 nejdůležitější koncepty řízení :
1. Vědecké řízení(klasický management).
2. Administrativní management.
3. Management z pozic psychologie a lidských vztahů.
4. Management z hlediska vědy o chování.
Organizační chování vychází ze dvou posledních pojmů a spolu s personálním řízením tvoří veřejný systém řízení lidských zdrojů. Pojem management z hlediska psychologie a lidských vztahů - management je chápán jako věda, která zajišťuje výkon práce s pomocí druhých lidí, přičemž růst produktivity práce je ve větší míře zajištěn změnou vztahů mezi pracovníky. a manažery, spíše než zvyšováním mzdy. Výzkum v této oblasti ukázal, že změny v zacházení s lidmi mohou zvýšit produktivitu. Na druhé straně koncepce managementu z hlediska vědy o chování - účinnost organizace přímo závisí na účinnosti jejích lidských zdrojů. Složky jsou: sociální interakce, motivace, moc a vedení, organizační a komunikační systém, náplň práce a kvalita života.
4. Přístupy a metody ke studiu organizačního chování.
Lze rozlišit dva hlavní přístupy :
1. Metoda pokus omyl. Je založena na hromadění životních zkušeností, na hledání efektivních modelů chování.
2. Využití speciálních metod a metod příbuzných oborů. Tento přístup je spojen se zvládnutím teoretických znalostí a praktických dovedností.
Pro lídra je důležité kombinovat oba tyto přístupy.
Při studiu organizačního chování používáme následující metody :
o Průzkumy, včetně rozhovorů, dotazníků, testování.
o Sběr a analýza informací je pevně stanovena (na základě studia dokumentů).
o Pozorování a experimentování.
5. Odkaz na historii.
Studie E. Mayo a názory C. Bernarda se zaměřily na lidský sociální faktor v organizaci, na účel tohoto faktoru. Američtí vědci poukazují na existující roli vůdce v organizaci (C. Bernardo). Role, která spočívá ve zvládnutí sociálních sil v organizaci, v řízení jejích neformálních složek, ve formování hodnot a norem. Názory Maya a Bernarda byly předpokladem pro rozšíření výzkumu v rámci organizačního chování. Disciplína organizačního chování pochází ze zprávy R. Gordona, D. Howella. Hlavním závěrem jejich výzkumu je, že akademická psychologie je pro manažery těžko použitelná v praxi. Je zapotřebí nový přístup, který by měl zobecnit výzkum chování jednotlivců a skupin v organizaci. V důsledku toho organizační chování sjednotilo samostatné oblasti psychologie, sociologie, pedagogiky a dalších věd.
6. Vlastnosti organizačního chování v Rusku.
V důsledku změn probíhajících v sociální, ekonomické a manažerské sféře je nutný určitý přístup, nejen pasivní k adaptaci lidí v těchto podmínkách, ale je nutná i adaptace aktivní. Tyto stavy se vyznačují:
1) Formování specifických rysů organizačního chování u různých skupin a pracovníků.
2) Snížení důvěry lidí v budoucnost, možnost pozitivních změn.
3) Hledání morální podpory u svých dětí a strach ze stáří.
7. Prvky v řídících činnostech, řídící funkce.
Manažerská činnost spočívá v informační přípravě pro realizaci rozhodnutí managementu. Manažer se zabývá plánováním, organizováním, kontrolou a vykonáváním funkcí vůdce. Efektivita manažerské činnosti je dána určitými vlastnostmi vedoucího (dovednosti sociální interakce a mezilidských vztahů, zaměření na dosažení úspěchu, sociální zralost, praktická inteligence, schopnost tvrdě pracovat, sociální adaptabilita, vedení).
Prvky řídící činnosti.
úspěšný
úspěch
Nehospodárné šetřící použití
Zdroje
8. Osobní rozvoj organizace.
Neustálé zlepšování řídící personál v její činnosti je klíčem k udržitelnosti a efektivitě organizace. Existují různé formy učení, včetně samoučení, učení, učení praxí.
Hlavní faktory určující efektivitu školení v činnostech :
o Osobnost, práce, prostředí (vlastnost činnosti, prostředí, kultura, chápání vzdělávacího procesu, minulá zkušenost s učením, motivace k učení atd.).
o Učební dovednosti (stanovení standardů výkonnosti managementu, hodnocení dosažených výsledků, identifikace vzdělávacích příležitostí, neustálý rozvoj učebních osnov).
Schopnost učit se je vytvořen z:
o Posouzení vašich potřeb;
o Plánování osobního tréninku;
o Schopnost naslouchat;
o Schopnost sebepoznání atp.
osobnost v organizaci.
Cholerik. Silný nervový systém, snadno přechází z jednoho zaměstnání do druhého, ale nevyrovnaný nervový systém, který narušuje jeho vstřícnost a kompatibilitu s ostatními lidmi.
optimistický. Silný nervový systém, má dobrou výkonnost, snadno přechází na jiný druh činnosti, snadno přežívá neúspěchy.
Flegmatický člověk. Silný, výkonný nervový systém, ale je těžké se zapojit do jiné práce a přizpůsobit se novému prostředí, převládá klidná, vyrovnaná nálada, pocity jsou stálé.
melancholický. Vyznačuje se nízkou úrovní duševní aktivity, pomalými pohyby, únavou, vysokou citlivostí. Jeho citlivost k druhým ho činí univerzálním vstřícným vůči ostatním lidem.
Indikátory introverze - extraverze charakterizují individuální psychickou orientaci člověka, ať už na svět vnějších objektů (extrovert), nebo na vnitřní subjektivní svět (introvert). Extroverti vyznačující se družností, impulzivitou, flexibilitou chování, velkou iniciativou, ale malou vytrvalostí, vysokou sociální adaptabilitou, jsou zaměřeni na vnější hodnocení, dobře jim jde práce vyžadující rychlé rozhodování. Introverti neodmyslitelnou součástí je izolace, nekomunikativnost, sociální pasivita (s dostatečně vysokou vytrvalostí), sklon k introspekci, mají potíže se sociální adaptací. Dobře se vyrovnávají s monotónní prací, úhlední a pedantští.
Ukazatel neuroticismu charakterizuje člověka z hlediska jeho emoční stability (stability). Emočně stabilní (stabilní) lidé nejsou náchylní k úzkosti, odolní vnějším vlivům, vzbuzují důvěru, mají tendenci vést. Emocionálně nestabilní (neurotický) citlivý, emocionální, úzkostný, má tendenci bolestně prožívat neúspěchy a rozčilovat se kvůli maličkostem.
Každý typ temperamentu je přirozeně podmíněný, s čímž musí vůdce počítat.
Motivace Maslowovy teorie využívá vedení týmu:
1. Fyziologické potřeby;
2. Bezpečnostní potřeby;
3. Sociální potřeby;
4. Potřeby úcty;
5. Potřeba sebevyjádření.
Jednání vedoucích vůči podřízeným způsoby uspokojování potřeb podřízených):
Sociální potřeby.
1) Dejte zaměstnancům práci, která jim umožní komunikovat.
2) Vytvořte na pracovišti týmového ducha.
3) Pořádejte pravidelné schůzky s podřízenými.
4) Nesnažte se zničit vznikající neformální skupiny, pokud nezpůsobí škodu organizaci.
5) Vytvářet podmínky pro mimopracovní společenské působení členů organizace.
Potřeba respektu.
1) nabídnout podřízeným smysluplnější práci;
2) Poskytněte jim pozitivní zpětnou vazbu o dosažených výsledcích.
3) Oceňujte a povzbuzujte dosažené výsledky podřízených.
4) Zapojte podřízené do stanovování cílů a rozhodování.
5) Delegujte další práva a pravomoci na podřízené.
Metodické a metodologické základy
organizační chování.
1. Typy sociologických výzkumů:
Výzkum inteligence. Nejjednodušší forma specificky sociologické analýzy. Řeší velmi omezené úkoly, pokrývá malé skupiny lidí, je založen na zjednodušeném programu a stručnosti nástroje(rozuměj různé dokumenty pro sběr primárních informací - dotazníky, formuláře rozhovorů, dotazníky atd.) Tato metoda slouží k získání předběžných informací o předmětu a objektu výzkumu v hloubkových studiích.
Popisný výzkum. Složitější typ specificky sociologické analýzy. Zahrnuje získání holistického pohledu na zkoumaný jev, jeho strukturální prvky. Provádí se podle kompletního, dostatečně podrobného programu a na základě otestovaných nástrojů. Používá se, když je předmětem studia dostatečně velká skupina lidí (například tým podniku: lidé různých profesí a věkové kategorie, různé úrovně vzdělání atd.).
Analytický výzkum. Nejhlubší typ sociologické analýzy. Klade si za cíl identifikovat příčiny a faktory ovlivňující studované jevy nebo proces. Příprava této studie je spojena s vývojem kompletního programu a souvisejících nástrojů.
Nezávislým typem analytického výzkumu je experiment. Změnou normálních podmínek fungování objektu vzniká experimentální situace. Během experimentu se studuje chování zúčastněných faktorů, které dávají objektu nové rysy a vlastnosti.
2. Empirické metody sběru dat:
Rozhovor. Nejběžnější typ sociologického výzkumu. Široce se používá ke sběru primárních informací (90 % všech sociologických dat je sbíráno pomocí tohoto typu).
Průzkum je rozdělen na:
· Dotazování;
· Rozhovor.
V dotazování předem formulované otázky pro respondenty.
Rozhovor používá se, když další otázka pro respondenta závisí na odpovědi na předchozí otázku.
sociologické pozorování. Jde o cílevědomé a systematizované vnímání jevu, rysu, vlastnosti nebo rysu. Formy fixace mohou být různé (forma, pozorovací deník, foto či filmové vybavení apod.).
Analýza dokumentů. Zdrojem informací jsou textové zprávy. Tato metoda umožňuje získat informace o minulých událostech. Dokáže identifikovat trend a dynamiku změn jednotlivých znaků objektu, důsledky.
3. Příprava sociologického výzkumu. Programy a výzkumný plán.
Sociologický výzkum vyžaduje pečlivou přípravu. V tomto případě je nutné:
1) Postarejte se teoretický základ výzkum;
2) Zamyslete se nad obecnou logikou jeho chování;
3) Vyvíjet se metodické dokumenty shromažďovat informace;
4) Vytvořit pracovní skupinu výzkumníků;
5) Zajistit potřebné zdroje (finanční, lidské atd.).
Program sociologického výzkumu:
Jde o strategický dokument, který odhaluje koncepci studie a záměry organizátorů analyzovat zkoumaný problém. Program sociologického výzkumu zahrnuje:
1. Metodologická část :
1.1. Zdůvodnění výzkumných problémů. výzkumný problém nazývána rozporuplná situace nastolená samotným životem, která ovlivňuje zájmy zkoumané skupiny lidí.
1.2. Předmět a předmět zkoumání. objekt výzkum je nositelem konkrétního problému. Předmět výzkum zahrnuje strany a vlastnosti objektu, které vyjadřují zkoumaný problém (rozpory v něm skryté).
1.3. Účel studia. Je stanovena v závislosti na studovaných vlastnostech předmětu studia (pokud je studován v podniku, pak účelem studia bude analyzovat faktory ovlivňující stav výrobní disciplíny a vypracovat doporučení směřující k posílení této disciplíny) .
1.4. Logická analýza základních pojmů. Uchýlí se k nepřímým metodám rozřezání předmětu analýzy. Nepitvá se zkoumaný fenomén, ale pojem, který tento fenomén symbolizuje. Logická analýza zahrnuje dva postupy:
o Interpretace klíčových pojmů;
o Operacionalizace základních pojmů.
Příklad: stavem výrobní kázně je míra vědomého dodržování pravidel a norem pracovního procesu a technologie práce.
Stav výrobní disciplíny
(strukturální operacionalizace)
Stav výrobní disciplíny
(analytická operacionalizace)
Stav výrobní disciplíny
|
1.5. Výzkumná hypotéza. Vědecký předpoklad předložený k vysvětlení jakýchkoli faktů, jevů nebo procesů, které je třeba potvrdit nebo vyvrátit. hypotézy:
· Základní;
· Další.
1.6. Cíle výzkumu. Na základě formulovaných hypotéz je stanoven výzkumný úkol, dále mohou být:
· Základní;
· Další.
1.7. Definice vzorkovacích sad. Je nutné zdůvodnit velikost (projekt) vzorku. Vzorek musí být reprezentativní (odrážet vlastnosti běžné populace), aby výsledky výzkumu mohly být rozšířeny na celou skupinu lidí.
1.8. Primární metody sběru informací:
1) Sekundární analýza statistických materiálů na základě továrních dat na základě výsledků předchozích studií;
2) Sběr primárních informací pomocí dotazníků.
1.9. Logická struktura sady nástrojů a sběr primárních informací.
Logická struktura dotazníku pracovníka.
Otázky v dotazníku:
1) Na čem aktuálně pracuješ? (profese pro dělníky, pozice pro inženýry).
2) Odpovídá vaše současná profese vaší? odborné vzdělání?
010 plně vyhovuje
011 částečně odpovídá
012 neodpovídá
013 je těžké odpovědět
1.10. Logické schéma zpracování informací na počítači.
rozdělení
Podobné bloky jsou sestaveny pro všechny předložené úkoly.
2. Metodická část program obsahuje popis metod používaných ke sběru primárních informací, pracovní plán studia včetně přípravy na terénní studium, terénní studium, přípravu informací ke zpracování, jejich zpracování na počítači a rozbor výsledků výzkumu se závěry a doporučení, příprava podkladů a výběr výzkumných standardů (připravují se pokyny pro dotazníky, kodéry, výpočty zdrojů jsou prováděny podle aktuálních standardů).
4. Typy vah a pravidla pro jejich konstrukci.
Nominální měřítko– měří se výhody, objektivní znaky respondenta.
Hodnostní (ordinální) stupnice- většina subjektivních vlastností a charakteristik respondenta je měřena, protože je obtížné pro ně najít objektivní znaky. Pozice žebříčku jsou seřazeny v pořadí od nejvýznamnější po nejméně významnou (nebo naopak).
Intervalová stupnice- měřitelný malý počet vlastností a charakteristik respondentů, zejména těch, které lze vyjádřit čísly.
5. Psychologické metody.
Na stejných principech jako sociologické metody.
osobnost v organizaci.
1. Lidský faktor.
Rozhodující roli v činnosti organizace hraje lidský faktor. Lidé jsou nejméně ovladatelní. Jedním z hlavních problémů organizačního chování je problém výkonnosti.
Prováděcí vzorec :
Provedení = Individuální * Úsilí * Organizační
podpora vlastností
Individuální vlastnosti zjistit schopnost zaměstnance plnit zadané úkoly.
Úsilí spojené s touhou naplnit.
Organizační podpora poskytuje výkon.
Platonovovi se podařilo odhalit problémy řízení individuálního chování v organizaci. Zdůraznil:
1) Biologicky podmíněný subsystém osobnosti (pohlaví, věk, vlastnosti nervové soustavy);
2) Jednotlivé formy reflexe objektivní reality včetně mentálních procesů (paměť, pozornost, myšlení atd.);
3) Subsystém zkušeností (znalosti, schopnosti, dovednosti);
4) Sociálně podmíněný subsystém (administrativní orientace pro manažera, vztahy mezi lidmi atd.).
Na biologicky podmíněný subsystém osobnosti zahrnují věkové charakteristiky, rozdíly v pohlaví, rase, temperamentu, fyzické vlastnosti.
Věkové mentální rysy.
V řídící činnosti je nutné brát v úvahu psychologické charakteristiky věkových fází cesta života pracovník. Výzkumníci rozlišují dvě období pro aktivní lidi v organizaci:
1. Dospělost:
Brzy (21-25);
· Průměr (25-45) (vrchol intelektuálních úspěchů);
Pozdní (45-55) (pokles fyzických a duševních sil);
· Předdůchodový věk(55-60) (vrchol nejobecnějších sociálních úspěchů);
2. Stárnutí:
Vyloučení ze záležitostí;
· Starý věk;
Decrepitude (65-75).
Každé období zahrnuje rysy chování jednotlivce v organizacích, které musí vedoucí vzít v úvahu. S věkem se kumulují zkušenosti, formují se dovednosti a schopnosti, zároveň se tvoří stereotypy, což snižuje rychlost osvojování nových znalostí a dovedností. Bezpečnost pracovní schopnosti člověka s věkem závisí na míře složitosti úkolů, které v organizaci řeší, a také na jeho schopnosti se neustále učit.
Temperament.
Zjišťuje dynamiku duševní činnosti člověka (rychlost výskytu a stálost duševních procesů, duševní tempo a rytmus, intenzitu duševních procesů, směr duševní činnosti). Na vlastnosti temperamentu vztahovat se:
citlivost- Citlivost na vlivy prostředí.
Reaktivita- charakteristický rys mimovolních reakcí, Aktivita– definování libovolných akcí a jejich vyvážení.
Plasticita chování (přizpůsobivost) – tuhost(nepružnost chování, snížená adaptabilita, obtížnost změny chování při změně ve vnějším prostředí).
extraverze- orientace na vnější svět, na předměty a lidi, potřeba vnější stimulace, zahrnuje práci spojenou s novostí, rozmanitostí, nepředvídatelností. uzavřenost- implikuje zaměření na vnitřní podněty, orientaci na vlastní pocity, vnitřní život, implikuje předvídatelnost, řád a stabilitu v práci.
Neurotismus. Eysenck interpretoval neuroticismus jako emoční nestabilitu, vysoká míra neuroticismu způsobuje nízkou odolnost vůči nejistotě (pracovníci preferují jasné, přesné pokyny, jasná pravidla, strukturované úkoly), potřebu podpory okolí, nestabilitu sebevědomí související s prací, citlivost k úspěchům a selhání, citlivost na hrozby. Fyziologickým základem temperamentu jsou základní vlastnosti nervového systému :
1) Síla – slabost;
2) Rovnováha - nerovnováha;
3) Pohyblivost - setrvačnost.
2. Duševní procesy, vlastnosti, stavy.
Cítit je jednoduchý mentální proces. Vjem odráží individuální vlastnosti předmětů a jevů okolního světa a vnitřní stav člověka.
Vnímání zahrnuje reflexi integrálních objektů a jevů v lidské mysli. Vyčnívat:
· Vizuální;
· Sluch;
· Chuť;
teplota;
· Čichový;
· Vibrační;
· Bolestivé pocity;
· Pocit rovnováhy;
· Pocit zrychlení.
Pro organizační chování je důležitý koncept práh. Pokud podnět není dostatečně silný, pak vjem nevzniká. Rozdílová prahová hodnota pro hmotnost je zvýšení o 1/30 původní hmotnosti. V poměru ke světlu je to 1/100, ke zvuku je to 1/10. Selektivita vnímání hraje roli jak pozitivní (jsou identifikovány nejvýznamnější signály), tak roli negativní (možná ztráta informací).
Apercepce- závislost vnímání na obecném obsahu duševního života člověka, jeho zkušenostech, zájmech, orientaci.
Pod odraz organizační chování se týká vědomí člověka o tom, jak je vnímán partnery. Při popisu situační komunikace jistého Johna a Henryho vědci tvrdí, že v této situaci je uvedeno nejméně 6 lidí. John takový, jaký doopravdy je, John, jak vidí sám sebe a John, jak ho vidí Henry. V souladu s tím 3 pozice od Henryho. Ve stavu informačního nedostatku si lidé začínají vzájemně přisuzovat jak příčiny chování, tak i další vlastnosti. Lidé mají tendenci uvažovat. Špatný člověk má špatné vlastnosti dobrý muž- dobrý. Myšlenka kontrastních reprezentací spočívá v tom, že když jsou negativní vlastnosti připisovány špatnému člověku, vnímající člověk sám sebe naopak hodnotí jako nositele pozitivních vlastností.
atrakce- vyplývající z vnímání člověka člověkem, přitažlivosti jednoho z nich pro druhého.
Myslící- zprostředkovaná a zobecněná reflexe podstatných pravidelných vazeb a vztahů. Podřízení se od sebe mohou lišit kritičností, šířkou, samostatností, logikou a flexibilitou myšlení. Uvedené rysy myšlení podřízených by měl vedoucí vzít v úvahu při stanovování úkolů, delegování funkcí, předpovídání rezerv duševní činnosti. Složité kreativní úkoly vyžadují další úsilí k jejich řešení. Zároveň využívají způsoby, jak aktivovat myšlení :
1. Reformulace problému, grafické vyjádření podmínek;
2. Využití neprodukčních sdružení (návodné otázky vedoucího nebo kolegy mohou přispět k řešení problémů);
3. Vytvoření optimální motivace (udržitelná motivace přispívá k řešení problémů);
4. Pokles kritičnosti ve vztahu k vlastním rozhodnutím.
Pozornost- orientace psychiky na konkrétní objekt, který má stabilní nebo situační hodnotu. Druhy:
· Nedobrovolné;
· Svévolné.
Často organizace řeší problém upoutání nedobrovolné pozornosti zákazníků na nový produkt nebo službu. nedobrovolná pozornost definovaný:
a) Vlastnosti podnětu (intenzita, kontrast, novost);
b) Soulad vnějšího podnětu s vnitřním stavem a potřebami člověka;
c) Pocity (zájem, zábava);
d) předchozí zkušenosti;
e) Obecná orientace osobnosti.
Svévolná pozornost určují cíle a záměry činnosti, úsilí vůle.
Paměť- procesy organizování a uchovávání minulých zkušeností, které umožňují jejich opětovné použití v činnostech. Paměťové procesy:
· Memorování;
· Konzervace;
· Reprodukce;
· Zapomínání.
Podle délky uchování materiálu se rozlišuje krátkodobá a dlouhodobá paměť. Možné je také svévolné (účelové) a nedobrovolné zapamatování, uchování a reprodukce.
Pravidla nedobrovolného zapamatování :
1. Je lepší si zapamatovat látku související s obsahem hlavního cíle činnosti;
2. Látka, která vyžaduje aktivní duševní práci, se lépe pamatuje;
3. Velký zájem je nejlepší vzpomínka.
Libovolné techniky zapamatování :
1. Vytvořte plán pro látku, která se má naučit nazpaměť;
2. Porovnání klasifikace a systemizace - přispívá k zapamatování látky;
3. Opakování musí být smysluplné a vědomé atp.
Vůle- regulace chování osobou, vyjádřená schopností překonat vnější a vnitřní potíže při provádění účelných akcí. Pro organizaci jsou důležité takové silné vůle zaměstnanců, jako je rozhodnost, cílevědomost, vytrvalost, samostatnost a iniciativa. Významným problémem pro organizaci může být nerozhodnost personálu kvůli nedostatku informací, boj motivů, zvláštnosti temperamentu člověka atd.
Emoce- odrážet subjektivní význam pro člověka, předměty a jevy v konkrétních podmínkách. Přidělit emocionální reakce :
· Emocionální reakce;
Emocionální výbuch;
· Afektovat (přecitlivělá reakce).
Emocionální stav :
· Nálada;
· Stres;
· Projev např. smyslu pro povinnost, vlastenectví atp.
Vedoucí musí vědět, jak určité emoce a pocity vznikají.
Stres- soubor ochranných reakcí těla, stav napětí, ke kterému dochází při obtížných životní situace. Vliv intenzity stresu na individuální činnost člověka je znázorněn na obrázku.
V destruktivní zóně k opačnému efektu. Proto můžeme usoudit, že existuje optimální úroveň stresu, která zajišťuje vysoký výkon. Pro překonání stresu jsou identifikovány jeho příčiny (viz diagram).Motivace pracovního chování.
Pracovní chování určováno interakcí různých vnitřních a vnějších motivačních sil. Vnitřní hnací síly :
· Potřeby;
· Zájmy;
· Touhy;
· aspirace;
· Hodnoty;
Hodnotové orientace;
· Ideály;
· Motivy.
Uvedené složky jsou strukturálními prvky procesu motivace k pracovní činnosti.
Motivační proces- jedná se o proces utváření, fungování vnitřních hybných sil, které určují pracovní chování. Hlubokým zdrojem motivace pro pracovní chování člověka jsou potřeby, které jsou chápány jako potřeba, potřeba něčeho pro zaměstnance, tým. Existuje tradice dělení potřeb na primární (přirozené a materiální) a sekundární (sociální a morální). Vztah mezi těmito typy potřeb je složitý, což přispělo ke vzniku různé sociální technologie:
1. Primární potřeby váží více než sekundární potřeby. Nejznámější takovou teorií je Maslowova teorie potřeb, ve které jsou všechny potřeby rozděleny do 5 kroků:
Fyziologické potřeby
Prvořadá je potřeba bezpečí
Potřeba sociálních vazeb
Potřeba sebeúcty
Potřeba sebevyjádření druhotná
2. Primární a sekundární potřeby jsou rovnocenné, stejně závažné. Jejich současná realizace dává efektivní a přijatelné motivy pro práci.
3. Při absenci schopnosti uspokojit primární potřebu se jejich motivační funkce přenášejí na potřeby sekundární (mimo motivů není možná činnost člověka).
4. Ve skutečném mechanismu motivace pracovní činnosti je obtížné rozlišit primární a sekundární potřeby, často se vzájemně shodují. Mzda je tedy podmínkou nejen pro materiální, ale i pro duchovní spotřebu. Orientace na autoritu a kariéru je často přeměněnou formou snahy o materiální vyhlídky.
5. Sekundární potřeby váží více než potřeby primární. V některých případech materiál nemůže nahradit a kompenzovat morálku. Hmotný podnět se výrazně láme prostřednictvím mravní podstaty člověka.
Osobní potřeby objeví se ve tvaru:
1) Materiální potřeby (jídlo, ošacení, bydlení, osobní zabezpečení, odpočinek);
2) Duchovní (intelektuální) potřeby (ve vědění, v seznamování s kulturou, vědou, uměním);
3) Sociální potřeby spojené se vztahem člověka k ostatním členům společnosti.
Osobní potřeby mohou být:
· Vědomý;
· Nevědomý.
Pouze vědomá potřeba se stává stimulem a regulátorem pracovního chování. V tomto případě potřeby získávají specifickou formu zájmu o tyto činnosti, předměty a předměty. Jakákoli potřeba může vyvolat různé zájmy.
Potřeba ukazuje, co člověk potřebuje, a zájem Jak jednat k uspokojení této potřeby. V procesu pracovní činnosti se kolektivní (skupinové) a osobní zájmy neustále střetávají. Úkolem každého týmu je poskytovat optimální kombinace zájmy. Typy kolektivních zájmů jsou:
· Firemní;
resortní zájmy.
Nesoulad zájmů je pozorován, když firemní zájmy převažují nad veřejnými zájmy (v tomto případě resortní (kolektivní, skupinový) egoismus).
Dalšími důležitými prvky procesu pracovní motivace jsou hodnoty a hodnotová orientace.
Hodnoty- představa člověka o významných jevech a objektech pro něj, o hlavních cílech života a práce. A také o prostředcích k dosažení cíle. Hodnoty mohou, ale nemusí odpovídat obsahu potřeb zájmů. Hodnoty nejsou odlitky potřeb a zájmů, ale ideální reprezentace, která jim ne vždy odpovídá.
Charakterizuje ji orientace osobnosti na určité hodnoty materiální, duchovní kultury. hodnotové orientace, které slouží jako vodítko v chování jedince. Existují hodnoty-cíle (terminální) a hodnoty-prostředky (instrumentální). První odrážejí strategické cíle lidské existence (zdraví, zajímavá práce, láska, materiální zabezpečení). Ty druhé jsou prostředkem k dosažení cíle (smysl pro povinnost, pevná vůle, schopnost dodržet slovo atd.) a mohou také reprezentovat přesvědčení člověka (morální – nemorální, dobré – špatné). Mezi vnitřními podněty je motiv spojnicí předcházející akci.
Pod motiv je chápán jako stav predispozice, připravenosti, sklonu člověka jednat tak či onak.
Náchylnost- vnitřní postavení zaměstnance ve vztahu k různým předmětům a situacím.
motiv prostředky, kterými člověk vysvětluje a ospravedlňuje své chování. Motivy dávají pracovní situaci osobní význam. Stabilní připravenost na určité akce je vyjádřena pojmem instalace.
Funkce motivů :
1) Orientace (motiv usměrňuje chování zaměstnance v situaci výběru možností tohoto chování);
2) Smysluplné (motiv určuje subjektivní význam tohoto chování pro zaměstnance, odhaluje jeho osobní význam);
3) zprostředkující (motiv se rodí na styku vnitřních a vnějších motivačních sil, zprostředkovávajících jejich vliv na chování);
4) Mobilizační (motiv mobilizuje síly zaměstnance k realizaci pro něj významných činností);
5) Ospravedlňování (člověk ospravedlňuje své chování).
Existují následující typy motivů :
Motivy motivace (skutečné skutečné motivy, které aktivují k jednání);
Motivy soudu (proklamované, otevřeně uznávané, mají funkci vysvětlování jejich chování sobě i druhým);
Motivy brzdy (zdržují se určitého jednání, lidská činnost je ospravedlňována současně několika motivy nebo motivačním jádrem).
Struktura motivačního jádra se liší v závislosti na konkrétních pracovních podmínkách:
1) Situace výběru specializace nebo místa výkonu práce;
2) každodenní pracovní situace;
3) Situace změny místa výkonu práce nebo povolání;
4) Inovativní situace je spojena se změnou charakteristik pracovního prostředí;
5) Konfliktní situace.
Například pro každodenní pracovní chování zahrnuje motivační jádro tyto motivy:
a) Motivace k zajištění nejdůležitějších sociálních potřeb jako první;
b) Motivy uznání, tedy touha člověka spojit svou funkční činnost s určitým zaměstnáním.
c) Motivy prestiže, touha zaměstnance realizovat svou společenskou roli, zaujmout důstojné společenské postavení.
Mechanismus regulace porodního chování.
Sociální normy hrají významnou roli v hodnotové regulaci pracovního chování. Hodnoty určují směr lidského chování a normy regulují konkrétní jednání a jednání. Normy předepisují zaměstnanci úřední a přípustná jednání v oblasti práce. Sociální normy se formují na základě hodnot pracovního kolektivu. Jejich účelem je zajistit, aby chování zaměstnanců bylo v souladu se sdílenými kolektivními hodnotami. Při výkonu normativní funkce nastavuje norma zaměstnanci určitý úřední typ chování. Závislost na způsobu stanovení normy se dělí na:
Právní (legislativní);
Profesionálně úřední (předpisy rolí jsou stanoveny v popisu práce);
Morální (odrážejí ideály sociální spravedlnosti).
Konflikty. Řízení konfliktů.
Konflikt- jedná se o neshodu mezi dvěma nebo více stranami, kdy se každá strana snaží ujistit, že její názory nebo cíle jsou akceptovány, a zabránit v tom druhé straně.
Konflikt- jedná se o jednu z forem interakce mezi lidmi a skupinami, ve které jednání jedné strany, narážející na druhou, brání realizaci cíle.
Konflikt je třeba odlišit od obvyklých rozporů (prostý nesouhlas, nesouhlas postojů, protiklad názorů na určitou otázku).
Pracovní spor vzniká, když :
a) Rozpor odráží vzájemně se vylučující pozice subjektů;
b) Míra konfrontace je poměrně vysoká;
c) Rozpor je pochopitelný nebo nesrozumitelný;
d) Kontroverze vzniká okamžitě, nečekaně nebo se hromadí po dlouhou dobu, než dojde ke společenským střetům.
Subjekty a účastníci konfliktu.
Tyto dva pojmy nejsou vždy totožné.
Předmět konfliktu- aktivní strana schopná vytvářet konfliktní situaci a ovlivňovat průběh konfliktu v souladu se svými zájmy.
Účastník konfliktu možná:
a) vědomě nebo ne zcela vědomě cílů, cílů konfrontace za účelem účasti v konfliktu;
b) Být náhodně nebo proti své vůli zapojen do konfliktu.
Během konfliktu může dojít ke změně postavení účastníků a subjektů konfliktu.
Účastníci konfliktu rozlišovat:
· Přímo;
· Nepřímé.
Nepřímí účastníci sledovat své vlastní zájmy a mohou:
Vyvolat konflikt a přispět k jeho rozvoji;
· Přispět ke snížení intenzity konfliktu a jeho úplnému zastavení;
Podporujte jednu nebo druhou stranu konfliktu nebo obě strany současně.
Termín " straně konfliktu» zahrnuje přímé i nepřímé účastníky konfliktu. Primárními subjekty pracovního konfliktu jsou jednotliví pracovníci, pracovní skupiny, týmy organizací, pokud se jejich cíle střetávají v pracovním procesu a v distribučních vztazích. Právě oni si uvědomují a zásadně se týkají vznikajících rozporů. Účastníci se do konfliktu zapojují z různých motivů (zaujatý postoj, podpora správné strany, jen touha účastnit se událostí).
Organizační konflikt může mít mnoho podob. Ale bez ohledu na povahu konfliktu musí být manažeři schopni jej analyzovat, pochopit a zvládnout.
Klasifikace organizačních konfliktů.
Klasifikace může být provedena podle řady kritérií:
I. Podle počtu účastníků:
· Intrapersonální;
· Interpersonální;
· Mezi jednotlivcem a skupinou;
· Meziskupina;
· Meziorganizační.
II. Stav členství:
Horizontální (mezi stranami, které mají jednu sociální status);
· Vertikální (mezi stranami umístěnými na různých úrovních hierarchie řízení).
III. Podle rysů sociálních vztahů:
Obchodní činnost (o vykonávaných funkcích);
Emocionální (spojené s osobním odmítnutím).
IV. Podle závažnosti konfliktů:
· OTEVŘENO;
Skrytý (latentní).
V. Podle organizačního uspořádání:
· Přírodní;
Organizačně formalizované (požadavky jsou zaznamenány písemně).
VI. Převládajícím vlivem na organizaci:
· Destruktivní (zpomalení činnosti organizace);
Konstruktivní (přispívat k rozvoji organizace).
Struktura konfliktu.
Komponenty prvky konfliktu jsou:
1. Odpůrci– subjekty a účastníci konfliktu;
2. Konfliktní situace- základ pro konflikt;
3. Předmět konfliktu- konkrétní příčina konfliktu, jeho hybná síla. Objekty mohou být tří typů:
1) Předměty, které nelze rozdělit na části;
2) Předměty, které mohou být rozděleny v různých poměrech mezi účastníky;
3) Předměty, které mohou účastníci vlastnit společně.
4. Příčina konfliktu- může být vnitřní a vnější, objektivní a subjektivní.
objektivní :
· Omezené zdroje;
· Strukturální závislost účastníků výrobního procesu od sebe navzájem a od ostatních bodů.
subjektivní :
· Rozdíly v hodnotách, v hodnotových orientacích, normách chování zaměstnanců;
· Osobní vlastnosti charakteru.
5. Incident- formální důvod pro zahájení přímého střetu stran. Může se to stát náhodně nebo může být vyprovokováno aktéry konfliktu. Incident znamená přechod konfliktu na novou kvalitu, i když je to možné 3 možnosti chování stran konfliktu :
Strany se snaží vyřešit vzniklé rozdíly a najít je kompromisní řešení;
Jedna ze stran předstírá, že se nic nestalo (vyhýbání se konfliktu);
· Incident se stává signálem pro zahájení otevřených střetů.
Fáze konfliktu.
První fáze je předkonfliktní (skrytá). V této fázi účastníci hodnotí své zdroje a hledají podporovatele.
Druhá fáze vývoje (konfliktní vnímání). Lidé cítí potenciální neshody, podráždění, hněv, úzkost. Pocit úzkosti je důkazem vnímání situace jako konfliktu. Ohrožení souvisí s tím, že druhá strana brání dosažení cílů, blokuje záměry a prostředky k dosažení cílů. Strany mají pochybnosti o tom, zda si mohou navzájem důvěřovat.
Třetí fáze otevřeného konfliktu. Vyznačuje se prohlášeními, akcemi a reakcemi konfliktních stran. Tato fáze začíná jasně definovanou výzvou (hrozbou) a končí kritickým bodem (vrchol, vyvrcholení) konfliktu.
Čtvrtou fází je řešení konfliktů. Východisko z konfliktní situace je možné, když jsou odstraněny příčiny konfliktu. To vyžaduje jednání. Pokud se strany nemohou dohodnout, je možné zapojit zprostředkovatele, využít smírčí komisi a obrátit se na pracovní arbitráž. Pod ministerstvem práce byl vytvořen zvláštní odbor – služba řešení konfliktů, která má své struktury v regionech.
Důvody konfliktu.
Viz diagram" Zdroje konfliktů ».
Prvním krokem při zvládání konfliktů je pochopení jejich zdrojů. Po určení příčin konfliktu musí vůdce minimalizovat počet účastníků. Pokud v procesu analýzy konfliktů manažer nemůže zjistit své přirozené zdroje, pak je možné zapojit jeho kompetentní specialisty a experty. Existují tři úhly pohledu na konflikt :
1. Manažer se domnívá, že konflikt není potřeba a organizaci pouze škodí. Úkolem manažera je eliminovat konflikt jakýmikoli prostředky;
2. Manažer se domnívá, že konflikt je nežádoucí, ale běžný vedlejší produkt organizace. Úkolem manažera je konflikt vyřešit;
3. Manažer věří, že konflikt je nejen nevyhnutelný, ale také nezbytný a potenciálně prospěšný.
Podle toho, jakého úhlu pohledu se manažer drží, závisí postup při překonání konfliktu. Metody zvládání konfliktů se dělí do 2 skupin :
|
|
Pro manažery je obzvláště obtížné najít způsoby, jak vyřešit mezilidské konflikty. Existuje několik behaviorálních strategií a odpovídajících taktik chování manažera v konfliktní situaci. Chování manažera v konfliktní situaci má v podstatě dvě nezávislé dimenze.
Strategie :
Asertivita (vytrvalost). Strategie je zaměřena na realizaci vlastních zájmů, dosažení vlastních, často merkantilních, cílů.
Partnerství (kooperativnost). Je charakterizováno chováním jednotlivce, směrem zohledňování zájmů jiných osob. Jedná se o strategii souhlasu, hledání a zvyšování společných zájmů.
|
|
Kombinace strategií s různou mírou jejich závažnosti je určena 5 základních taktik pro zvládání mezilidských konfliktů :
1) Taktika vyhýbání. Jednání manažera směřuje k tomu, aby se ze situace dostal bez ustupování, ale netrvání na svém, zdržení se vstupovat do sporů a diskuzí, vyjadřovat svůj postoj. V reakci na předložení obvinění vedoucímu převádí rozhovor na jiné téma, popírá existenci konfliktu, považuje ho za zbytečný.
2) konfrontace charakterizována touhou manažera trvat si na svém a otevřeně bojovat za své zájmy, zaujmout tvrdou pozici nesmiřitelného antagonismu v případě odporu, použití moci, nátlaku, nátlaku, využití závislosti, tendence vnímat situace jako otázka vítězství nebo porážky.
3) koncese. V tomto případě je manažer připraven ustoupit a zanedbává své vlastní zájmy. Vyhněte se diskuzi o kontroverzních otázkách, souhlasíte s tvrzeními opačné strany. Snaží se podporovat partnera, zdůrazňuje společné zájmy a potlačuje rozdíly.
4) Spolupráce- tato taktika se vyznačuje hledáním řešení, která uspokojí zájmy manažera i druhé osoby v průběhu otevřené a upřímné výměny názorů na problém.
5) Kompromis charakterizuje touha manažera urovnávat neshody, dávání něčeho výměnou za ústupky druhému, hledání průměrných řešení, ve kterých nikdo moc neztrácí, ale moc nevyhrává, zájmy manažera a opačné strany nejsou zveřejněno.
Jsou i další styly řízení řešení konfliktů :
1) Řešení. Vyznačuje se rozpoznáním názorových rozdílů a ochotou seznámit se s jinými úhly pohledu s cílem pochopit příčiny konfliktu a vyřešit jej způsobem přijatelným pro všechny strany. Manažer nedosahuje svého cíle na úkor ostatních, ale hledá nejlepší možnostřešení problému, který konflikt způsobil.
2) Koordinace- koordinace taktických dílčích cílů a chování v zájmu hlavního cíle nebo řešení společného problému. Zároveň se konflikty řeší s menšími náklady a úsilím.
3) Integrativní řešení problémů. Cesta z konfliktu je založena na takovém řešení problému, které vyhovuje konfliktním stranám. Jedná se o jednu z nejúspěšnějších strategií, protože manažer se nejvíce přibližuje k vyřešení podmínek, které vedly ke konfliktu.
4) Konfrontace- toto je způsob, jak vyřešit konflikt zveřejněním problému se zapojením všech účastníků konfliktu. Problému čelí manažer a druhá strana, nikoli jeden druhého. Veřejné a otevřené diskuse jsou jedním z účinných prostředků zvládání konfliktů.
Hlavním úkolem manažera je identifikovat konflikt a vstoupit do něj v rané fázi. Bylo zjištěno, že pokud manažer vstoupí do konfliktu v počáteční fázi, pak je konflikt vyřešen v 92 % případů, ve fázi nárůstu konfliktu ve 46 % a ve fázi „vrcholu“, kdy vášně jsou vyhrocené na maximum, konflikt se řeší s obtížemi.
|
1.1 - styl vedení: manažer není zaměřen na práci nebo lidi, snaží se udržet pozici;
9.1 - styl je zaměřen na lidi i na úkor práce;
5.5 – flexibilní kombinace (v průměru), orientace na práci a lidi;
9.9 - nejoptimálnější styl vedení, demokratický, probírá se jak výrobní, tak osobní problémy.
Přizpůsobování- znamená zařazení zaměstnance do nového pro něj hmotného a sociální prostředí. Zároveň je dodržováno vzájemné přizpůsobení pracovníka a prostředí.
Vstupem do podniku má zaměstnanec určité cíle, potřeby, hodnoty, normy, postoje chování a klade na podnik určité požadavky (náplň práce, pracovní podmínky, úroveň odměňování).
Podnik má zase své vlastní cíle a cíle a klade určité požadavky na vzdělání, kvalifikaci, produktivitu a disciplínu zaměstnance. Od zaměstnance očekává dodržování pravidel, společenských norem a dodržování zavedených tradic v podniku. Požadavky na zaměstnance se obvykle odrážejí v příslušných předpisech rolí ( popis práce). Kromě profesní role plní zaměstnanec v podniku řadu sociálních rolí (stává se kolegou, podřízeným nebo vedoucím, členem odborová organizace).
Proces adaptace bude tím úspěšnější, čím více hodnot a norem chování podniku se stane zároveň hodnotami a normami chování zaměstnance.
Existují úpravy:
· Hlavní;
Sekundární.
Primární adaptace dochází při počátečním vstupu mladého člověka do pracovní činnosti.
Sekundární adaptace spojené s přechodem zaměstnance na nového pracoviště(se změnou profese i bez ní), jakož i s výraznou změnou pracovního prostředí (technické, ekonomické, sociální prvky prostředí se může změnit).
Z povahy zařazení zaměstnance do změněného pracovního prostředí může být adaptace :
· Dobrovolné;
· Nuceně (zejména z podnětu správy).
Adaptace na práci má složitou strukturu, ve kterém jsou:
1) Psychofyziologická adaptace- proces osvojení a přizpůsobení zaměstnance hygienickým a hygienickým podmínkám na novém místě.
2) Sociálně-psychologická adaptace spojené se zařazením pracovníka do systému vztahů kolektivu s jeho tradicemi, životními normami, hodnotovými orientacemi.
3) Profesionální adaptace vyjádřené úrovní zvládnutí odborných dovedností a schopností zaměstnancem, pracovní funkce.
V procesem adaptace prochází zaměstnanec několika fázemi :
1. etapa seznamování. Zaměstnanec dostává informace o novém pracovním prostředí, o kritériích pro hodnocení jeho různých jednání, o standardech a normách pracovního chování.
2. etapa adaptace. Zaměstnanec vyhodnocuje obdržené informace a rozhoduje o přeorientování svého chování, o rozpoznání hlavních prvků nový systém hodnoty. Zaměstnanec si přitom zachová mnoho z předchozích nastavení.
3. stupeň identifikace, tedy úplné přizpůsobení zaměstnance novému pracovnímu prostředí. V této fázi zaměstnanec ztotožňuje osobní cíle a cíle s cíli a cíli podniku.
Podle úrovně identifikace se rozlišují 3 skupiny pracovníků :
· Lhostejný;
· Částečně identifikováno;
· Plně identifikován.
Úspěch adaptace pracovníků se posuzuje podle:
· Objektivní ukazatele charakterizující skutečné chování zaměstnance v jeho profesi (např. z hlediska efektivity práce hodnoceno jako úspěšné a kvalitní splnění úkolu).
· subjektivní ukazatele charakterizující sociální blaho pracovníků. Tyto ukazatele jsou měřeny na základě dotazníkového šetření tak, že se zjišťuje např. míra spokojenosti zaměstnanců s různými aspekty práce, chuť dále pracovat v tomto podniku.
V různých profesních skupinách existují různá období adaptace (od několika týdnů po několik měsíců). Adaptační období pro vedoucího týmu by mělo být výrazně kratší než pro podřízené.
Úspěch adaptace závisí na řadě faktorů:
já Osobní faktory:
· sociodemografické charakteristiky;
· Sociálně podmíněné faktory (vzdělání, praxe, kvalifikace);
Psychologické faktory (úroveň nároků, sebepojetí) atd.
II. Výrobní faktory - jde ve skutečnosti o prvky výrobního prostředí (včetně např. povahy a obsahu práce dané profese, úrovně organizace pracovních podmínek apod.).
III. Sociální faktory :
· Normy vztahů v týmu;
· Pravidla pracovní rozvrh atd.
IV. Ekonomické síly :
· Výše mzdy;
· Různé doplatky atp.
Profesionálním úkolem specialistů na organizační chování je řídit adaptační proces, který zahrnuje:
1. Měření úrovně adaptace různých skupin pracovníků;
2. Identifikace faktorů nejvíce ovlivňujících podmínky adaptace;
3. Regulace adaptačního procesu na základě zjištěných faktorů;
4. Postupná kontrola adaptace pracovníků.
Pracovní kolektiv (skupinové chování).
Páteří každé organizace je pracovní síla. Lidé se sdružují v organizacích, aby společně vykonávali pracovní činnosti, které mají oproti individuálním činnostem značné výhody.
Pracovní kolektiv organizace působí v následujících funkcích :
1) Jako sociální organizace. Je to druh veřejné instituce a vyznačuje se manažerskou hierarchií.
2) Jako sociální komunita. Působí jako prvek v sociální struktuře společnosti, což naznačuje přítomnost různých sociálních vrstev.
Kritéria pro klasifikaci pracovních kolektivů:
I. Vlastnictví:
· Stát;
· Smíšené;
· Soukromé.
II. Aktivita:
· Výroba;
· Nevýrobní.
III. Časová kritéria:
· Nepřetržitá činnost;
· Dočasné pracovní kolektivy.
IV. Podle sdružení:
· Nejvyšší úroveň (kolektiv všech organizací);
Střední (pododdělení);
· Primární (oddělení).
V. Funkce:
cílová;
Uspokojování sociálních potřeb;
· Sociálně integrační funkce;
· Účast na životě regionu.
VI. Sociální struktury:
· Výrobní a funkční;
· Sociálně-profesionální;
· sociálně-ekonomické;
· Sociálně-psychologické;
· sociodemografický;
· Sociálně-organizační.
VII. Soudržnost:
· Soudržný;
· Vypreparováno;
· Odpojeno.
Základní funkce pracovní kolektiv.
Pracovní kolektivy plní tyto hlavní funkce:
cílová- základní funkce, pro jejíž realizaci je vytvořen pracovní kolektiv.
Podmínky sociálních potřeb jsou realizovány při poskytování materiálních výhod zaměstnancům, při uspokojování potřeb členů týmu v komunikaci, při pokročilém vzdělávání, rozvíjení schopností, zvyšování postavení atd.
Sociálně integrační funkce je realizován jako výsledek týmové rally za účelem dosažení stanoveného cíle, za účelem ovlivnění chování zaměstnanců a přijetí určitých hodnot a norem týmu.
Účast na průmyslovém, hospodářském a společenském životě regionu ve kterém pracovní síla působí. Optimální kombinace všech těchto funkcí je nezbytná, protože pracovní chování pracovníků závisí na jejich koordinaci. Při optimální kombinaci těchto funkcí je podnik schopen vyrábět vysoce kvalitní produkty a zajišťovat duchovní i materiální potřeby jak zaměstnanců, tak obyvatel regionu země.
Sociální struktura pracovního kolektivu.
Sociální struktura pracovního kolektivu- souhrn jeho prvků a vztah mezi těmito prvky. Prvky sociální struktury jsou sociální skupiny, které jsou souborem jedinců s různými sociálními charakteristikami. Rozlišují se následující nejdůležitější sociální struktury :
1) Výrobní a funkční struktura sestává z výrobních jednotek, v rámci kterých se mezi členy týmu vytvářejí výrobní a funkční vztahy. Tyto vztahy mohou být horizontální (vztahy mezi pracovníky se stejným sociálním statusem) a vertikální (vztahy mezi pracovníky s různým sociálním statusem). V důsledku takové kombinace vztahů v pracovním týmu vzniká na jedné straně pocit vzájemné odpovědnosti, spolupráce, soutěživosti apod. a na druhé straně vztah vedoucích a podřízených.
2) Sociálně-profesní struktura.Členové týmu jsou lidé různých profesí, různé kvalifikace a ne stejného myšlení. Rozdíly v profesní kvalifikaci mají významný vliv na sociální vztahy mezi členy týmu na jejich vzájemném porozumění a v konečném důsledku významně ovlivňuje pracovní chování.
3) Socioekonomická struktura.Členové pracovního kolektivu, rozdíl ve mzdách, právech, majetku, podílech na zisku, pracovních podmínkách atd. V důsledku toho v pracovní síle ekonomické vztahy mezi členy týmu může mít charakter sociálního partnerství nebo povahu konfliktu (konfrontace). To vše výrazně ovlivňuje pracovní chování zaměstnance.
4) Sociálně-psychologická struktura. Utváří se na základě osobních sympatií, přátelství, společných hodnotových orientací, koníčků a zájmů. Jedná se ve skutečnosti o neformální strukturu, která existuje díky skutečnosti, že pracovní kolektiv je složitým světem sociálně-psychologických vztahů.
5) Sociodemografická struktura Projevuje se v interakci souboru skupin v závislosti na pohlaví, věku, rodinném stavu, pracovních zkušenostech. Každá z těchto skupin má své vlastní hodnotové orientace a charakteristiky chování.
6) Veřejnost organizační struktury. Týmy jsou tvořeny těmi, kteří působí v podniku veřejné organizace.
Vznikající pracovněprávní vztahy v týmu jsou determinovány významnou mírou sociální struktury pracovního týmu a jsou složitým prolínáním a prolínáním různých vztahů.
Vnitrokolektivní soudržnost a její dopad
na efektivitu výkonu.
Soudržnost týmu je pro ni důležitá sociální charakteristika. Intra-kolektivní soudržnost je jednota pracovního chování členů týmu, založená na společných zájmech, hodnotách a normách chování. To je nedílnou vlastností týmu. základní prvky, které se zasazují o sehranost členů týmu, jejich odpovědnost a povinnost vůči sobě navzájem, koordinaci úkonů a vzájemnou pomoc v pracovním procesu. V procesu sjednocování pracovního kolektivu se vytváří jednota zájmů, normy pracovního chování a kolektivní hodnoty. Výsledek shromažďovacího procesu se projevuje v jednotě názorů členů týmu, v přitahování zaměstnanců k sobě, pomoci a podpoře. Díky tomu vzniká jakási soudržná atmosféra. V závislosti na úrovni soudržnosti se pracovní kolektivy dělí na:
1) Úzce sehrané pracovní týmy se vyznačují stabilitou svého složení, udržováním přátelských kontaktů v pracovní i mimopracovní době, vysokou pracovní a sociální aktivitou a vysokými produkčními ukazateli. V důsledku toho vzniká kolektivní sebeuvědomění, které určuje pracovní chování pracovníků.
2) Rozbité pracovní týmy vyznačující se přítomností řady sociálně-psychologických skupin, které jsou k sobě nevlídné. Tyto týmy se vyznačují širokou variabilitou ukazatelů disciplíny a iniciativy.
3) Roztříštěné pracovní týmy- převažují funkční vztahy, nejsou rozvinuty sociálně-psychologické kontakty. Tyto týmy se vyznačují vysokou fluktuací zaměstnanců a konflikty.
Pro hodnocení úrovně soudržnosti pracovní síly se používají konkrétní ukazatele, jako jsou koeficienty skutečné a potenciální fluktuace zaměstnanců, počet porušení pracovní a technologické kázně, počet konfliktů, skupinové ukazatele sociometrického statusu a emoční rozpínavosti.
Faktory soudržnosti pracovního kolektivu.
Úroveň koheze pracovního kolektivu je možné regulovat na základě vlivu na kohezní faktory. Tyto faktory se dělí na:
· Místní.
Na společné faktory zahrnují formu vlastnictví výrobních prostředků, povahu práce, rysy ekonomického mechanismu, sociokulturní atributy (hodnoty, normy, tradice), které dohromady působí na makroúrovni.
Místní faktory lze seskupit do 4 skupin:
1. Organizační a technické;
2. Ekonomické;
3. Sociálně-psychologické;
4. Psychologické.
Organizační a technické faktory jsou spojeny s technickými složkami podniku a vyznačují se úrovní organizace výroby (vytváření podmínek pro rytmickou práci, poskytování pracovních míst materiálními prvky práce, systémem služeb atd.) a pracovní silou (výběr jednoho nebo druhého forma organizace pracovního procesu: individuální nebo kolektivní), prostorové umístění pracovních míst (závisí četnost kontaktů mezi zaměstnanci, určují způsoby komunikace v pracovním procesu), organizační řád (charakterizují funkční vztahy a vazby existující v týmu).
Ekonomické síly jsou charakterizovány formami a systémy odměňování používanými v podniku, znaky bonusů. Zde je důležité, aby zaměstnanci vnímali stávající distribuční vztahy v týmu jako korektní a podíleli se na tomto procesu.
Sociálně-psychologické faktory zahrnout do svého složení sociální a produkční informování členů týmu (spočívá v přinášení společných cílů, úkolů, norem, metod definice atd.) každému zaměstnanci. Tyto faktory určují psychické klima týmu (emocionální rozpoložení týmu, sociálně-psychologická atmosféra v týmu, která může být příznivá i nepříznivá, optimální i suboptimální). Tyto faktory jsou dány také stylem vedení, tedy chováním vůdce, jeho organizačními schopnostmi a schopností pracovat s lidmi.
Psychologické faktory se projevují v psychické kompatibilitě jejích členů, příznivé kombinaci vlastností zaměstnanců, které přispívají k efektivitě společné aktivity.
Existují dva typy kompatibility :
· Psychologická kompatibilita, která zahrnuje optimální kombinaci osobních psychologických vlastností (povahové vlastnosti, temperament, schopnosti atd.).
· Psychofyziologická kompatibilita, která je spojena se synchronismem individuální duševní činnosti pracovníků, s úrovní rozvoje jejich duševních procesů (vnímání, myšlení, pozornost atd.).
Jednání.
Jednání- jedná se o proces hledání společných řešení pro dvě nebo více stran s různými názory, preferencemi, prioritami. Vyjednávání je chápáno jako hledání smíření společných a protichůdných zájmů.
Prvotní podmínky jednání :
· Vzájemná závislost;
· Neúplný antagonismus nebo neúplná spolupráce.
Vyjednávání není nutné v následujících případech :
1. Máte-li schopnost dávat příkazy nebo právo dávat pokyny.
2. Pokud konzultant vyjádří názor, který se neshoduje s vaším.
3. Pokud existuje třetí strana, která střízlivě posuzuje situaci a má schopnost činit společná rozhodnutí nebo ukládat určitá rozhodnutí.
Nejprve je nutné upozornit na situace, ve kterých je jednání nevhodné. Tím ušetříte čas.
Možnosti vyjednávání:
předmět jednání;
· Oblast zájmu;
· Časové okno;
· Témata jednání.
Správné posouzení těchto parametrů a jejich kontrola umožňuje garantovat lepší výsledky jednání.
Fáze procesu vyjednávání.
|
|
|
|
Předpokladem úspěšného ukončení jednání je důkladná příprava. Je nutné začít se sběrem informací, které vám umožní objasnit účel jednání, stanovit, jaká dohoda by měla být dosažena, a určit nejlepší způsob, jak toho dosáhnout. Ve fázi přípravy jednání by měly být určeny nejlepší způsoby, jak je vést. Jednání lze budovat nedirektivním způsobem nebo s převahou direktivních metod.
Nedirektivní způsoby vyjednávání zahrnují:
1) Připravenost na dohodu (alespoň dočasně), tedy souhlas s tím, co nabízí oponent.
2) Ochota změnit vlastní názor, pokud to přispívá ke konstruktivnímu řešení krizové situace a není to v rozporu se základními principy strany, která je připravena svůj názor změnit.
3) Odmítnutí kritizovat osobnost soupeře a vše, co ovlivňuje jeho hrdost.
4) Zdůraznění nepodstatné obchodní stránky jednání.
5) Výběr a konsolidace výroků, které přispívají ke konstruktivnímu rozhodnutí a dohodě.
6) Schopnost naslouchat oponentovi, využití principu opakování výroků pro lepší pochopení stran.
7) Odmítání otevřeně interpretovat (hodnotit) motivy a záměry oponentů.
8) Inscenace otevřené otázky bez dvojznačnosti a podtextu.
Jedna z teorií vyjednávání je založena na vyzdvihování charakteristik mezistupňů a výsledků vyjednávání. Tyto charakteristiky zahrnují odhad zisků a ztrát. V tomto případě je potřeba naplánovat 2 typy akcí, a to převzetí závazků a ohrožení.
První typ je závazky. Zahrnuje převzetí závazků a také informování oponenta o stávajících okolnostech. Tyto okolnosti by měly přesvědčit oponenta o nemožnosti učinit další ústupky protistraně.
Druhý typ je hrozby. Je to prokázaná schopnost a ochota způsobit protivníkovi poškození. V tomto případě metoda " demonstraci síly". Ve skutečnosti jde o ukázku možnosti kontroly tempa a času jednání.
Efektivita jednání do značné míry závisí na sebekontrole účastníků a kontrole průběhu jednání. Lze také vybrat nátlaková taktika. Úkolem je přitom vytvořit situaci, kdy je jedna ze stran nucena k ústupkům.
Tato taktika zahrnuje:
1) Odmítnutí vyjednávat;
2) Přehnané požadavky (na začátku jednání);
3) Zvyšující se nároky v procesu vyjednávání;
4) Zdržování jednání.
Nátlaková taktika je účinná jen ve vzácných případech. Zároveň je třeba při přípravě na jednání počítat s možností stěhování stran různé způsoby vedení jednání.
Proces vyjednávání.
V procesu vyjednávání je strany s různými postoji vyjadřují, diskutují, argumentují a docházejí k dohodě. Hlavní úkoly jednotlivých kroků vyjednávacího procesu jsou uvedeny v tabulce.
Klíčem k úspěchu při vyjednávání je schopnost a dovednosti je vést:
1. Vytyčení jasné hranice mezi oponenty jako osobou a diskutovaným problémem.
2. Je potřeba se na problém podívat očima protivníka. Soupeř má určité potřeby, zájmy, postoje, předsudky, zaujímá určitou pozici.
3. Důraz na schopnost uspokojit protivníka, a ne na zájmy, které chce hájit.
4. Společný rozvoj alternativy.
5. Hledejte objektivní měřítko, které vám umožní vyhodnotit přijatá rozhodnutí.
Aby došlo k dohodě, musí být vyjednavač schopen :
1. Jasně uveďte své pozice.
2. Poslechněte si popis situace od soupeře.
3. Nabídněte řešení.
4. Naslouchat řešením (vnímat) navrhovaným ostatními účastníky jednání.
5. Diskutujte o navrhovaných řešeních a v případě potřeby buďte připraveni změnit svůj postoj.
6. Dobře ovládat jazyk, ve kterém se jednání vedou, nebo být schopni efektivně spolupracovat s tlumočníkem.
Důležitými dovednostmi při jakémkoli vyjednávání jsou tedy schopnost vyjadřovat se, naslouchat, navrhovat a měnit. Výsledek vyjednávání často závisí na zúčastněných lidech. Lidé s potřebnými dovednostmi a schopnostmi přitom dosahují při vyjednávání mnohem více. Schopnost jeho účastníků fixovat identifikační signály má významný dopad na výsledky jednání (je důležité pochopit, co pro vyjednavače znamená „ne“).
Jednání dokončena. Je odmítnutí uzavřít obchod konečné nebo je to technika, kterou se soupeři snaží dosáhnout příznivých podmínek a dostat druhou stranu do bezvýchodné situace.
Samostatná slova, konstrukce frází, gesta, mimika, pohyby a akce mohou být identifikačními signály při interpretaci „ne“. Profesionálové se zkušenostmi s vyjednáváním jasně určují, zda „ne“ znamená konec vyjednávání, nebo „ne“ je „ano“, ale za určitých podmínek. Pro přesnou fixaci identifikačních signálů ze situace vyjednávání je nutné neztrácet z dohledu všechny účastníky jednání a sledovat jejich reakce a pohyby.
Behaviorální rysy procesu vyjednávání silně závisí na předmětu a podmínkách vyjednávání.
Vedení jednání v kritických situacích.
Kritická situace nastává, když organizaci hrozí ztráta významných hodnot (hrozba finanční škody, stíhání, ztráta odbytových trhů, veřejná diskriminace produktu atd.).
Při vyjednávání za těchto podmínek berte v úvahu :
1) Kritická situace vyvolává u vyjednavačů silné negativní emoce (úzkost, strach, vztek, pocit ohrožení atd.).
2) Intenzita negativních emocí závisí na vlastnostech vnímání kritické situace ze strany vyjednavačů a je určena:
a) Hodnota ohroženého předmětu ( hotovost, pověst společnosti, obchodní tajemství, zdraví atd.);
b) pravděpodobnost úplné nebo částečné ztráty tohoto předmětu;
c) nedostatek času potřebného k vyřešení problému;
d) Osobní vlastnosti vyjednavačů.
3) Negativní emoce ztěžují a deformují výměnu informací, jejich vnímání vyjednavači;
4) Chování lidí vyjednávajících v kritické situaci může přispět k jejímu zhoršení:
a) Vyjednavači záměrně zužují a zkreslují informace;
b) Vyjednavači se vyhýbají společným řešením problémů v procesu vyjednávání nebo brání jejich dosažení.
Cesta z kritické situace, která se vyvinula při vyjednávání, je možná přilákáním třetí strany (neutrálního účastníka). V tomto případě zprostředkovatel:
a) Optimalizuje výměnu informací, filtruje emocionálně bohaté a destruktivní informace;
b) Usnadňuje rozhodování rozčleněním problémů a přeformulováním otázek;
c) Pomáhá stranám učinit si navzájem ústupky, aniž by to poškodilo jejich prestiž;
d) Působí jako garant realizace smlouvy a tím zvyšuje její hodnotu.
V kritické situaci se jako nejúčinnější ukazují nedirektivní metody vyjednávání (viz výše).
Jednání o financování nové výroby, spojená s rizikem.
Ze 100 případů takových jednání končí 10 souhlasem vlastníků kapitálu k dalšímu zvážení možnosti jejich vstupu do případu a pouze 1 případ končí uzavřením obchodu. Při jednáních tohoto typu by podnikatelé měli vzít v úvahu 3 skupiny faktorů, které podněcují investory k investicím rizikového kapitálu:
a) Mentální vlastnosti investorů (skupiny investorů):
· Temperament;
· Charakter;
Zavedená linie chování;
· Sklon k riziku atd.;
b) Výjimečná příležitost něco dosáhnout, získat, získat, ovládat, řídit;
c) Pravděpodobný nadměrný zisk z kapitálových investic.
Důsledné používání jednoho nebo více motivačních faktorů při vyjednávání vede k lepším výsledkům.
a) zaujmout útočný postoj a prezentovat své jednání jako hledání nejvhodnějšího investora;
b) Uveďte konkrétní fakta prokazující životaschopnost navrhovaného investičního projektu.
Vyjednávání smluv.
Existují 4 skupiny faktorů, které určují výsledky jednání o smlouvě:
1) Mezi faktory charakterizující ekonomické podmínky vně firmy patří:
a) Podmínky soutěže;
b) Legislativní omezení;
c) Národní specifika při uzavírání smluv mezi firmami rozdílné země.
2) Vlastnosti organizační struktury firem účastnících se jednání:
a) Rozsah výrobních činností;
b) výši příjmu;
c) Stupeň formalizace procesů řízení;
d) Stupeň decentralizace řízení.
3) Vlastnosti účasti a interakce různých manažerských služeb v procesu uzavírání smlouvy. Protichůdné zájmy zaměstnanců a služeb společnosti mohou mít významný vliv na průběh a výsledky jednání.
4) Osobní charakteristiky osob účastnících se jednání:
a) Pohlaví, věk, vzdělání;
b) Celkový psychofyzický stav;
c) osobní zájmy;
d) Postoje, stereotypy.
Proces vyjednávání do značné míry určuje povahu smlouvy. Při přípravě na jednání byste měli:
· Shromáždit potřebné a dostatečné informace o spolehlivosti budoucího partnera, o možnosti uzavřít smlouvu s dalšími partnery;
Určete požadovaný výsledek jednání;
· Vypracovat strategii vyjednávání, včetně povolené úrovně koncesí a také pořadí nabídek a koncesí.
Organizace v souvislosti se zavedením provádí restrukturalizaci výroby Nové produkty. V těchto podmínkách je úkol adaptace nových zaměstnanců akutní. Je nutné určit:
1. Jaké typy adaptace vystupují do popředí a jaké faktory je určují;
2. Seřaďte faktory pomocí metody párového srovnání.
|
Změny v organizaci. Inovace.
Organizace zaměřuje své úsilí na změnu, pokud byly vyvinuty nové strategie, její efektivita klesá, nachází se ve stavu krize nebo management sleduje své vlastní osobní cíle. Jednou ze součástí zavádění inovací je vytvoření nového nápadu organizací. Autor myšlenky musí:
1) Identifikujte zájem o tuto skupinovou myšlenku, včetně důsledků inovace pro skupinu, velikost skupiny, šíření názorů v rámci skupiny atd.;
2) Vypracujte strategii k dosažení cíle;
3) Identifikujte alternativní strategie;
4) Nakonec zvolte strategii akce;
5) Definujte konkrétní podrobný akční plán.
Lidé mají tendenci mít opatrný negativní postoj ke všem změnám, protože inovace obvykle představuje potenciální hrozbu pro zvyky, způsoby myšlení, postavení atd. Přidělit 3 typy potenciálních hrozeb při zavádění inovací:
a) Ekonomické (pokles úrovně příjmu nebo jeho pokles v budoucnu);
b) Psychologické (pocit nejistoty při změně požadavků, odpovědnosti, pracovních metod);
c) Sociálně psychologické (ztráta prestiže, ztráta postavení atd.).
Je vyžadován speciálně navržený program k překonání odporu vůči změnám. V některých případech při zavádění inovací je to nutné :
a) poskytnout záruku, že to nebude spojeno s poklesem příjmů zaměstnanců;
b) vyzvat zaměstnance, aby se podíleli na rozhodování o změnách;
c) předem identifikovat možné obavy pracovníků a vypracovat kompromisní možnosti založené na jejich zájmech;
d) Zavádět inovace postupně, na experimentální bázi.
Hlavní principy organizace práce s lidmi v inovacích jsou:
1. Princip informování o podstatě problému;
2. Zásada předběžného hodnocení (informování v přípravné fázi o nezbytném úsilí, předpokládaných obtížích, problémech);
3. Princip iniciativy zdola (je nutné rozložit odpovědnost za úspěšnost implementace na všech úrovních);
4. Princip individuální kompenzace (rekvalifikace, psychologický výcvik atd.);
5. Princip typologických znaků vnímání a inovace různými lidmi.
Existují následující typy lidí v jejich postoji k inovacím :
1. inovátoři- lidé, kteří se vyznačují neustálým hledáním příležitostí něco zlepšit;
2. Nadšenci- lidé, kteří přijímají nové, bez ohledu na stupeň jeho rozvoje a platnosti;
3. Racionalisté- nové nápady přijímají až po důkladném rozboru jejich užitečnosti, posouzení obtížnosti a možnosti využití inovací;
4. Neutrální- lidé, kteří nejsou ochotni vzít slovo za jeden užitečný návrh;
5. Skeptici- tito lidé se mohou stát dobrými kontrolory projektů a návrhů, ale zpomalují inovace;
6. konzervativci- lidé kritičtí ke všemu, co není prověřeno zkušenostmi, jejich heslem je „žádné novinky, žádné změny, žádné riziko“;
7. Retrográdní- lidé, kteří automaticky odmítají vše nové („staré je zjevně lepší než nové“).
Typy možných důsledků při změně organizační struktury :
a) Potenciálně reálné konflikty v souvislosti s reorganizací starých a vytvářením nových strukturálních jednotek;
b) Vznik konfliktu pracovních míst, to znamená, že vzniká po nejasném vymezení práv a povinností, rozdělení moci a odpovědnosti;
c) vytváření nejistoty mezi členy organizace v budoucnosti ve správnosti zvoleného kurzu;
d) Změna komunikace v rámci organizace vede k narušení informačních toků, v některých případech v důsledku zatajování informací řadou manažerů a zaměstnanců.
Organizační kultura.
organizační klima a organizační kultura- dva termíny, které slouží k popisu souboru charakteristik vlastní určité organizaci a odlišují ji od jiných organizací.
Organizační klima zahrnuje méně stabilní charakteristiky, více podléhající vnějším a vnitřním vlivům. Se společnou organizační kulturou podnikové organizace se může organizační klima v jejích dvou odděleních značně lišit (v závislosti na stylu vedení). Pod vlivem organizační kultury lze odstranit příčiny rozporů mezi manažery a podřízenými.
Hlavní složky organizačního klimatu jsou:
1. Manažerské hodnoty (hodnoty manažerů a zvláštnosti vnímání těchto hodnot zaměstnanci jsou důležité pro organizační klima, a to jak v rámci formálních, tak neformálních skupin);
2. Ekonomické podmínky (zde je velmi důležité spravedlivé rozdělení vztahů v rámci skupiny, zda se tým podílí na rozdělování bonusů a pobídek pro zaměstnance);
3. Organizační struktura (její změna vede k výrazné změně organizačního klimatu v organizaci);
4. Charakteristika členů organizace;
5. Velikost organizace (ve velkých organizacích je větší rigidita a větší byrokracie než v malých, kreativní, inovativní klima, v malých organizacích je dosahováno vyšší úrovně soudržnosti);
7. Styl řízení.
V moderních organizacích se hodně úsilí věnuje formování a studiu organizačního klimatu. Pro jeho studium existují speciální metody. V organizaci je třeba vytvářet úsudek mezi zaměstnanci, že práce je náročná, ale zajímavá. V některých organizacích byly principy interakce mezi manažerem a zaměstnanci definovány a stanoveny písemně, což často zvyšovalo úroveň soudržnosti týmu organizováním společné volno zaměstnanci a členové jejich rodin.
Organizační kultura- je komplexem nejstabilnějších a dlouhodobých charakteristik organizace. Organizační kultura kombinuje hodnoty a normy vlastní organizaci, styly manažerských postupů, koncepty technologické sociální rozvoj. Organizační kultura stanovuje meze, ve kterých je možné sebevědomé rozhodování na každé úrovni řízení, možnost racionálního využívání zdrojů organizace, určuje odpovědnost, udává směr rozvoje, reguluje manažerská činnost, přispívá k identifikaci pracovníků s organizací. Organizační kultura ovlivňuje chování jednotlivých pracovníků. Organizační kultura má významný vliv na efektivitu organizace.
Základní parametry organizační kultury :
1. Důraz na externí (zákaznický servis, zákaznická orientace) nebo interní úkoly. Organizace se zaměřují na spokojenost zákazníků, mají významné výhody v tržní hospodářství, liší se konkurenceschopností;
2. Zaměření činnosti na řešení organizačních problémů nebo na sociální aspekty fungování organizace;
3. Opatření připravenosti k riziku a zavádění inovací;
4. Míra preference skupiny popř jednotlivé formy rozhodování, to znamená v týmu nebo individuálně;
5. Míra podřízenosti činností předem vypracovaným plánům;
6. Vyjádřená spolupráce nebo rivalita mezi jednotlivými členy a skupinami v organizaci;
7. Míra jednoduchosti nebo složitosti organizačních postupů;
8. Míra loajality zaměstnanců v organizaci;
9. Míra informovanosti zaměstnanců o jejich roli při dosahování cíle v organizaci
Vlastnosti organizační kultury :
1. Spolupráce formuje představy týmu o organizačních hodnotách a způsobech, jak tyto hodnoty následovat;
2. pospolitost znamená, že veškeré znalosti, hodnoty, postoje, zvyky využívá skupina resp pracovní kolektiv uspokojit;
3. Hierarchie a priorita, jakákoli kultura představuje žebříček hodnot, často jsou absolutní hodnoty společnosti považovány za hlavní pro tým;
4. Konzistence, organizační kultura je komplexní systém, který spojuje jednotlivé prvky do jediného celku.
Vliv organizační kultury na činnost organizace se objevuje v následujících formách:
a) Identifikace vlastních cílů zaměstnanci s cíli organizace prostřednictvím přijetí jejích norem a hodnot;
b) Implementace norem předepisujících touhu dosáhnout cíle;
c) tvorba strategie rozvoje organizace;
d) Jednota procesu implementace strategie a evoluce organizační kultury pod vlivem vnějšího prostředí (mění se struktura, proto se mění organizační kultura).
Učinit manažerské rozhodnutí.
Rozhodování- proces identifikace problému a hledání alternativ v okolí pro nejlepší řešení tohoto problému.
Rozhodnutí je učiněno za podmínek :
a) Jistota (manažer je přesvědčen o výsledcích každé z alternativ, vybírá tu nejúčinnější);
b) Riziko (manažer může určit pravděpodobnost úspěchu pro každou z alternativ);
c) Nejistoty (situace podobná rizikovým podmínkám).
Rozlišovat 2 hlavní typy manažerská rozhodnutí :
1. Typické úlohy, pro které je znám rozhodovací algoritmus;
2. Nestandardní úkoly – vyžadují kreativní přístup při rozhodování.
Další kritéria pro klasifikaci rozhodnutí:
1) Podle délky trvání následků rozhodnutí (dlouhodobé, střednědobé, krátkodobé);
2) Četností rozhodování (jednorázové, opakované);
3) Podle šíře pokrytí (obecné, týkající se všech zaměstnanců a vysoce specializované);
4) Formou školení (podrážka, poradenství, skupina);
5) Podle složitosti (jednoduché a složité).
Proces rozhodování:
1. Definice problému, spočívá v jeho detekci a vyhodnocení. Detekce problémů - s uvědoměním si, že došlo k odklonu od stanovených plánů, kdy je problémů mnoho, je důležité zvolit si prioritu, která je spojena i s řešením dalších problémů. Posouzení problému- Stanovení jeho rozsahu a povahy, při zjištění problému je zde nutné posoudit závažnost problému a vyhodnotit prostředky k jeho řešení.
2. Odhalení omezení a identifikace alternativ. Příčiny problému mohou ležet mimo organizaci ( vnější prostředí které manažer nemůže změnit) a vnitřní problémy, které může manažer úspěšně řešit stanovením možného alternativního řešení těchto vznikajících problémů.
3. Rozhodování, je spojena s volbou alternativy s příznivými celkovými důsledky.
4. Implementace řešení spočívá v jeho konkretizaci a přivedení interpretovi.
5. kontrolu nad výkonem rozhodnutí, spočívá v identifikaci odchylek a provádění úprav pro implementaci řešení.
Rozhodovací metody :
A. Neformální heuristické metody jsou založeny na individuálních schopnostech manažerů. Metody vycházejí z manažerovy intuice, z jeho logických technik a metod pro volbu optimálního řešení. Tato řešení jsou funkční, ale nezaručují chyby.
b. Kolektivní metody diskuse a rozhodnutí:
a) Vybírá se dočasný tým vytvořený k řešení konkrétního problému, kompetentní komunikativní zaměstnanci schopní řešit kreativní problémy;
b) metoda brainstormingu (brainstorming), spočívá ve společném generování nových nápadů a v následném rozhodování;
c) Metoda Delphi představuje víceúrovňové postupy průzkumu, po každém kole jsou data průzkumu finalizována a výsledky jsou hlášeny odborníkům s uvedením místa hodnocení. Po ustálení hodnocení je průzkum ukončen a je učiněno kolektivní rozhodnutí;
C. Kvantitativní metody rozhodování využívat počítače pro modelování a zpracování informací (lineární modelování, dynamické programování, pravděpodobnostní statistické modely, teorie her atd.).
Realizace manažerských rozhodnutí.
Hlavní prvky implementace manažerských rozhodnutí:
1. stanovení cílů- proces rozvoje diskuse a formalizace cílů, kterých mohou zaměstnanci dosáhnout. Pokud nejsou cíle definovány, pak podřízení nevědí, co se od nich očekává, jakou nesou odpovědnost, nemohou se soustředit na svou práci, nepodílejí se na rozhodování a ztrácejí motivaci ve stresových činnostech. Zjednodušený model stanovování cílů zahrnuje na jedné straně existující potíže a specifikovat cíle, které prostřednictvím spojovacího mechanismu (prvky spojovacího mechanismu: úsilí, vytrvalost, vedení, strategie, plány) ovlivňují realizaci. Na druhé straně provádění závisí na určitých regulátorech (cílové závazky, Zpětná vazba, složitost úkolu, situace). Složitost řízení podle cílů je spojena se složitostí spojení cílů manažera a podřízeného.
2. Seznámení se. Výkonní umělci by měli obdržet jasné informace o tom, kdo, kde, kdy, jakými způsoby a prostředky by měl provádět akce. Relevantní pro rozhodnutí.
3. Použití moci. Vedoucí používají:
1) Objednávky;
2) Sliby, hrozby;
3) Předpisy, normy, standardy;
4. Organizace představení, 2 typy provedení:
a) Výkon role (v rámci funkcí určitých popis práce);
b) Výkon mimo funkce role.
5. Řízení je jedním z hlavních prvků realizace manažerských rozhodnutí.
ORGANIZAČNÍ CHOVÁNÍ 1. Pojmy „organizace“ a „organizační chování“. 2. Historie studia organizačního chování lidí. 3. Problémy řešené specialisty na organizační chování na současné fázi. 4. Vlastnosti Ruské podnikání a chování lidí v organizaci.
1. Pojmy "organizace" a "organizační chování" Významy slova "organizace" Významy slova "organizace" Slovo "organizace" má v ruštině několik významů: Organizace jako objekt - sdružení lidí (místo práce, instituce). Organizace jako objekt je sdružení lidí (místo výkonu práce, instituce). Organizace jako proces - činnost (manažer organizuje lidi). Organizace jako proces - činnost (manažer organizuje lidi). Organizace jako vlastnost - míra uspořádání (dobrá-špatná organizace). Organizace jako vlastnost - míra uspořádání (dobrá-špatná organizace).
S ohledem na organizační chování hovoříme o organizaci jako o sdružení lidí, o místě výkonu práce, které je specifikováno v následující definici organizace. Organizace je diferencované a vzájemně uspořádané sdružení jednotlivců a skupin, které společně uskutečňují určité cíle a jednají na základě určitých postupů a pravidel. Organizace je diferencované a vzájemně uspořádané sdružení jednotlivců a skupin, které společně uskutečňují určité cíle a jednají na základě určitých postupů a pravidel. Organizace je skupina lidí, kteří spolupracují v odvětví na dosažení společného cíle. Organizace je skupina lidí, kteří spolupracují v odvětví na dosažení společného cíle. Organizace má jak materiální zdroje (technologie, kapitál, informace), tak lidské zdroje (lidé vykonávající požadovanou práci).
Koncept „organizačního chování“ poprvé použil americký psycholog Fritz Roethlisberger na konci 50. let 20. století. Termín se vžil na počátku 60. XX století, kdy se sjednotilo několik vědních oborů, vysvětlujících procesy, které probíhají v organizaci samotné i mezi jejím vnitřním a vnějším prostředím. Počátky organizačního chování jako vědecké disciplíny jsou: průmyslové inženýrství, sociologie práce, sociální psychologie, teorie řízení, politologie, právo, teorie organizace a další vědy. Koncept „organizačního chování“ poprvé použil americký psycholog Fritz Roethlisberger na konci 50. let 20. století. Termín se vžil na počátku 60. XX století, kdy se sjednotilo několik vědních oborů, vysvětlujících procesy, které probíhají v organizaci samotné i mezi jejím vnitřním a vnějším prostředím. Počátky organizačního chování jako vědecké disciplíny jsou: průmyslové inženýrství, sociologie práce, sociální psychologie, teorie řízení, politologie, právo, teorie organizace a další vědy.
Příklady definování organizačního chování Organizační chování je chování zaměstnanců zapojených do určitých procesů řízení, které má své vlastní cykly, rytmy, tempo, strukturu vztahů, organizační rámec a požadavky na zaměstnance. (Krasovský Yu.D.)
Organizační chování jako věda studuje faktory, které ovlivňují chování lidí v organizaci i samotné chování lidí, skupin a organizací za účelem optimalizace jejich činností a úspěšného dosažení jejich cílů. Organizační chování jako věda studuje faktory, které ovlivňují chování lidí v organizaci i samotné chování lidí, skupin a organizací za účelem optimalizace jejich činností a úspěšného dosažení jejich cílů. Organizační chování jako aplikované odvětví poskytuje: Organizační chování jako aplikované odvětví poskytuje: - porozumění mechanismům, které jsou základem chování lidí v organizaci, - předvídání chování lidí, - stimulaci chování zaměstnanců, které přispívá k úspěšnému dosažení cílů organizace. organizace, - úprava (změna, náprava) problémového chování.
Jako samostatná věda s vlastním předmětem a předmětem studia zaujala své místo na Harvard Business School v roce 1962. V roce 1970 se tento směr začal rozvíjet v Anglii na London Business School a v roce 1974 ve Skotsku na University of Glasgow. V Rusku v vzdělávací plányškolení specialistů bylo zavedeno v 90. letech. 20. století Jako samostatná věda s vlastním předmětem a předmětem studia zaujala své místo na Harvard Business School v roce 1962. V roce 1970 se tento směr začal rozvíjet v Anglii na London Business School a v roce 1974 ve Skotsku na University of Glasgow. V Rusku byly osnovy pro školení specialistů zavedeny v 90. letech. 20. století Wood J. Mastering management: Organizační chování // Financial Times, příloha (část 2 z 20) Wood J. Mastering management: Organizační chování // Financial Times, příloha (část 2 z 20)
Implementace těchto aspektů organizačního chování se provádí ve vztahu ke všem řídícím funkcím, včetně: - Plánování - definice cílů a akcí nezbytných k jejich dosažení; - Organizace - rozdělení úkolů a zdrojů pro jejich realizaci); - Motivace - probuzení touhy po tvrdé práci a úspěšném plnění úkolů; - Koordinace - harmonizace akcí; - Kontrola - kontrola provedení a provedení potřebných změn
2. Historie studia organizačního chování lidí V polovině 1111. stol. V Anglii a Skotsku začala průmyslová revoluce, která vedla ke změně jak vzhledu továren a továren, tak i společnosti samotné. Uprostřed ХУ111 c. V Anglii a Skotsku začala průmyslová revoluce, která vedla ke změně jak vzhledu továren a továren, tak i společnosti samotné. V důsledku plošného zavádění parních strojů a vytváření dalších složitějších strojů a zařízení se výrazně změnil způsob výroby zboží, zejména v tkalcovském a oděvním průmyslu. Například surová bavlna a vlna, které v minulosti zpracovávaly na přízi rodiny nebo celé vesnice, se nyní posílaly do továren, kde dělníci na speciálních strojích z příze vyráběli látky. Na složitých strojích pracovaly stovky až tisíce nekvalifikovaných nebo polokvalifikovaných dělníků. V důsledku plošného zavádění parních strojů a vytváření dalších složitějších strojů a zařízení se výrazně změnil způsob výroby zboží, zejména v tkalcovském a oděvním průmyslu. Například surová bavlna a vlna, které v minulosti zpracovávaly na přízi rodiny nebo celé vesnice, se nyní posílaly do továren, kde dělníci na speciálních strojích z příze vyráběli látky. Na složitých strojích pracovaly stovky až tisíce nekvalifikovaných nebo polokvalifikovaných dělníků.
Manažeři, mistři dílen a továren, mající inženýrské a technické vzdělání, nebyli připraveni řešit sociální problémy které se objevují, když lidé pracují společně ve velkých skupinách. Začalo hledání nových metod řízení organizačních zdrojů. Manažeři, mistři dílen a továren s inženýrským a technickým vzděláním, nebyli připraveni řešit sociální problémy, které vznikají, když lidé pracují společně ve velkých skupinách. Začalo hledání nových metod řízení organizačních zdrojů. Vznikla tak objektivní potřeba vzniku vědeckého managementu, v jehož rozvoji moderní badatelé rozlišují tyto školy: Vznikla tedy objektivní potřeba vzniku vědeckého managementu, v jehož rozvoji moderní badatelé rozlišují tyto školy:
School of Scientific Management: Scientific Management F. Taylor (); Nápady H. Emerson (); Myšlenky G. Forda () aj. Hlavní pozornost byla věnována technickým a organizačním problémům managementu. Představitelé této školy se vyznačují mechanistickým chápáním člověka.
Klasická škola managementu Organizační principy A. Fayol (); Organizační zásady A. Fayola (); Byrokratická teorie organizace M. Weber (). Byrokratická teorie organizace M. Weber (). Organizační teorie L. Gyulik- L. Urvik (). Organizační teorie L. Gyulik- L. Urvik ().
Omezení klasických organizačních teorií Tyto teorie se vyznačují zjednodušeným, mechanistickým pohledem na povahu lidského chování v organizaci. Dnes již není tajemstvím, že management je založen na znalostech psychologie a že zohledňování lidského faktoru (cíle, hodnoty, typ temperamentu a charakteru, vztahy v týmu, přístup k organizaci atd.) je nesmírně důležité v managementu. Dnes je jasné, že úspěšnost firmy je z 80 % určována efektivitou personálního řízení a pouze z 20 % technologiemi a financemi. To je patrné zejména v případě určitých problémů.
Škola lidských vztahů Hugo Munstenberg () - vytvořil první světovou školu průmyslových psychologů: jeden ze zakladatelů psychotechniky; Hugo Münstenberg () - vytvořil první světovou školu průmyslových psychologů: jeden ze zakladatelů psychotechniky; Mary Parker Follet () - předložila myšlenku harmonie práce a kapitálu, které by bylo možné dosáhnout správnou motivací a zohledněním zájmů všech zúčastněných stran (myšlenky vůdce-vůdce; účast zaměstnanců na řízení atd.). Mary Parker Follet () - předložila myšlenku harmonie práce a kapitálu, které by bylo možné dosáhnout správnou motivací a zohledněním zájmů všech zúčastněných stran (myšlenky vůdce-vůdce; účast zaměstnanců na řízení atd.). Elton Mayo () - empiricky studoval vliv sociálně-psychologických faktorů (styl vedení, mezilidské vztahy v pracovní skupině, pozornost výzkumníků atd.) na produktivitu práce. Elton Mayo () - empiricky studoval vliv sociálně-psychologických faktorů (styl vedení, mezilidské vztahy v pracovní skupině, pozornost výzkumníků atd.) na produktivitu práce. Teorie K. Argyrise, R. Likerta, W. Bennise aj. Teorie K. Argyrise, R. Likerta, W. Bennise a dalších.
Elton Mayo () je americký psycholog. Jeho experimenty v Hawthorne (nedaleko Chicaga) v podnicích Western Electric Company pokračovaly od roku 1927 do roku 1939. Výzkum Eltona Mayo upozornil výzkumníky na psychologické faktory managementu: autoritu manažera; vztahy v rámci týmu, rysy motivace zaměstnanců atd. Elton Mayo () je americký psycholog. Jeho experimenty v Hawthorne (nedaleko Chicaga) v podnicích Western Electric Company pokračovaly od roku 1927 do roku 1939. Výzkum Eltona Mayo upozornil výzkumníky na psychologické faktory managementu: autoritu manažera; vztahy uvnitř týmu, zejména motivace zaměstnanců apod. D. McGregor () - rozpracoval „teorii X“ a „teorii Y“, odrážející dva typy pohledů na zaměstnance. F. Herzberg - vytvořil teorii dvou faktorů, které ovlivňují spokojenost člověka s jeho jednáním. D. McGregor () – vyvinul „teorii X“ a „teorii Y“, odrážející dva typy pohledů na pracovníky. F. Herzberg - vytvořil teorii dvou faktorů, které ovlivňují spokojenost člověka s jeho jednáním.
Domácí věda N.A. Witke (Po analýze vědecké literatury z USA, Anglie, Německa a Francie o řízení podniku se jako první pokusil aplikovat hlavní ustanovení o řízení v porevoluční ruské realitě uvedl do vědeckého oběhu řadu důležitých pojmů: lidský faktor Výroba"; "kolektivní pracovní činnost"; "sociální organizace podniku"; „sociálně-psychologická atmosféra“; " organizační krize"). NA. Witke (Po rozboru vědecké literatury USA, Anglie, Německa a Francie o řízení podniků se jako první pokusil aplikovat hlavní ustanovení o řízení v porevoluční ruské realitě na podmínky rozvoje průmyslové velkovýroby , uvedl do vědeckého oběhu řadu důležitých pojmů: „lidský výrobní faktor“, „kolektivně – pracovní činnost“, „sociální organizace podniku“, „sociálně-psychologická atmosféra“, „organizační krize“).
Shpilrein I.N. Vedoucí laboratoře průmyslové psychotechniky pod vedením Ústředního ústavu práce. V psychotechnickém výzkumu byly řešeny tyto úkoly: - odborný výběr budoucích zaměstnanců; odborné poradenství pro mladé lidi; profesní orientace školáků; odborné vzdělání; prevence nemocí z povolání; snižování únavy v procesu práce, navrhování zařízení s přihlédnutím k odborným schopnostem a také studium motivačních faktorů pro chování pracovníků Vedoucí laboratoře průmyslové psychotechniky pod vedením Ústředního ústavu práce. V psychotechnickém výzkumu byly řešeny tyto úkoly: - odborný výběr budoucích zaměstnanců; odborné poradenství pro mladé lidi; profesní orientace školáků; odborné vzdělání; prevence nemocí z povolání; snížení únavy v procesu práce, navrhování zařízení s ohledem na profesionální schopnosti a studium faktorů motivujících chování pracovníků
V.M. Bekhterev - rozvíjejí se problémy řízení výrobních týmů v rámci vědecké organizace práce. Zejména studují: rozvíjejí problémy řízení výrobních týmů v rámci vědecké organizace práce. Studuje se zejména: 1) soudružská a administrativní kontrola; 1) soudružská a administrativní kontrola; 2) pozitivní dopad konkurence na efektivitu pracovníků; 2) pozitivní dopad konkurence na efektivitu pracovníků; 3) závislost řešení tvůrčích problémů na kolektivní diskusi o konkrétním problému; 3) závislost řešení tvůrčích problémů na kolektivní diskusi o konkrétním problému; 4) snížení míry únavy pracovníků v kolektivní organizaci práce. 4) snížení míry únavy pracovníků v kolektivní organizaci práce.
Problémy, které řeší specialisté na organizační chování Dnes George a Jones jmenují následující problémy, které odborníci na organizační chování řeší: Jak řídit lidi, aby organizace získala konkurenční výhodu? Jak řídit lidi tak, aby organizace získala konkurenční výhodu? Jak rozvíjet etickou kulturu v organizaci?; Jak rozvíjet etickou kulturu v organizaci?; Jak zvládnout heterogenní složení zaměstnanců?; Jak zvládnout heterogenní složení zaměstnanců?; Jak předcházet sexuálnímu obtěžování v práci?; Jak předcházet sexuálnímu obtěžování v práci?; Jak řídit chování zaměstnanců, když organizace začíná působit v jiných zemích a jde do světa? Jak řídit chování zaměstnanců, když organizace začíná působit v jiných zemích a jde do světa?
Řízení lidí získat konkurenční výhodu(což spočívá v předstižení před konkurenty, jinými organizacemi nabízejícími podobné zboží a služby) zahrnuje: zvýšení efektivity podniku (snížení množství použitých zdrojů: lidí, surovin a času potřebného k výrobě zboží a služeb); zvýšení efektivity podniku (snížení množství použitých zdrojů: lidí, surovin a času potřebného k výrobě zboží a služeb); zlepšení kvality výrobků; zlepšení kvality výrobků; zvýšení inovační aktivity zaměstnanců; zvýšení inovační aktivity zaměstnanců; zvýšit schopnost reagovat na požadavky spotřebitelů. zvýšit schopnost reagovat na požadavky spotřebitelů.
snímek 2
Organizace…
snímek 3
Organizace je intelektuálně-materiální proces spojování v celek. Výsledkem je organizace určitý proces aktuálně opraveno. Organizace má kvalitativní jistotu, hranice a přísně pevné systémové parametry, zaujímá určité místo ve společnosti a je určena k dosažení konkrétních cílů, k tomu využívá zdroje (lidské, materiální, ekonomické, informační a právní). Organizace je společenský subjekt, který je vědom si své integrity, má své potřeby a cíle, které ukládá sjednoceným jednotlivcům.
snímek 4
Organizace je proces, stát a společenská entita, která funguje na základě souboru norem a pravidel k dosažení určitých cílů s využitím nezbytných zdrojů.
snímek 5
Znaky organizace (C. Barnard): Organizace je otevřený systém. 2. Organizace se rozvíjí sociální systém, na kterou platí všechny zákony skupinové dynamiky. 3. V organizaci existují vždy dva typy společných aktivit, z nichž jedna je zaměřena na řešení základního problému a druhá na komunikaci. 4. Lidé v organizaci nevědomě opakují vzorce chování, které se vyvinuly na základě jejich zkušeností v rodině.
snímek 6
Chování…
Snímek 7
1. Chování je vnější projev vnitřního světa člověka. 2. Chování je systém vztahů mezi lidmi, které jsou v rámci normativní struktury, ale zároveň z ní vybočují (v určitých mezích) v důsledku projevu osobních pocitů, preferencí, sympatií a zájmů.
Snímek 8
Faktory lidského chování: 1. Psychologické vlastnosti osobnosti 2. Psychologické procesy 3. Psychické stavy
Snímek 9
Psychologické vlastnosti osobnosti jsou struktury osobnosti, které určují vlastnosti lidské činnosti po dlouhou dobu života nebo i po celý život.
Snímek 10
Duševní procesy jsou odrazem reality v různých podobách duševních jevů. - kognitivní nebo kognitivní (pocity, vnímání, reprezentace, pozornost, paměť, myšlení). - emočně-volní - procesy duševní regulace (emoce, volní úsilí, stanovování cílů atd.). - komunikativní - procesy, které zajišťují interakci lidí při provádění společných akcí a v situacích mezilidské komunikace.
snímek 11
Úrovně organizačního chování: - osobní (vzhledem k faktorům mravních postojů, charakteru, temperamentu atd.) - skupinové (faktor věku, pohlaví, vzdělání, stavu mezilidských vztahů). - organizační (faktor norem, pravidel, hodnot atd.).
snímek 12
Odrůdy organizačního chování: 1. Z hlediska dodržování norem: - nelegální (nedodržování zákonů); -deviantní (společensky neschválený, na hranici porušování zákona); - delikventní (v závislosti na situaci může být společensky nesouhlasný nebo normální, v závislosti na podmínkách). 2. Podle oblasti realizace: - obchodní (úřední); – mezilidské (ne oficiální).
snímek 13
3. Z hlediska promyšlenosti: - předem naplánované; - spontánní. 4. Podle funkcí: - manažerské; - vystupování.
Snímek 14
5. Podle povahy chování: - pasivní; - agresivní (fyzické nebo verbální porušování práv druhých, touha ublížit); asertivní (subjekt vychází z vlastních potřeb, ale zároveň zohledňuje zájmy a práva ostatních); - racionální (ekonomický; kvůli zisku);
snímek 15
6. Z míry uvědomění si faktorů, které určují jeho čin: - reaktivní (automatické nevědomé jednání, projevující se jako reakce na změnu vnějšího prostředí); - instinktivní (situace je rozpoznána, ale jednání není kontrolováno (panika)); - emocionální (situace je rozpoznána a dostupná pro volní kontrolu, ale ta chybí kvůli neochotě subjektu); - volná cílená (situace je plně pochopena a může být kontrolována).
snímek 16
7. Z hlediska zájmu lidí: - nucené (zvnějšku vnucené); - vnitřně žádoucí, přinášející potěšení; - pramenící z pocitu povinnosti.
Snímek 17
8. Z hlediska důsledků: – pozitivní; - negativní. 9. Z hlediska interakce s druhými lidmi: - vedení; - individuální; - adaptivní; - kolektivní (touha založit společné dílo)
Snímek 18
Teorie organizačního chování: 1. Kognitivní (humanistické) 2. Behavioristické (Taylor, Skinner) 3. Přístup sociálního učení.
Snímek 19
Chování lidí v organizaci podléhá určitým zákonům: 1. Zákonu nejistoty odpovědi ( odlišní lidé a dokonce i jedna osoba může reagovat odlišně na stejné situace); 2. Zákon nedostatečnosti (jedna osoba nemůže pochopit druhou s plnou mírou). 3. Zákon věkové asynchronie (biologický a psychologický věk se neshodují); 4. Zákon nedostatečnosti sebeúcty (člověk se nemůže vždy podle toho hodnotit); 5. Zákon změny významu manažerských informací (v procesu předávání informací dochází ke zkreslení významu); 6. Zákon sebezáchovy (zachování postavení, důstojnosti, příjmu); 7. Zákon kompenzace (nedostatek jakýchkoliv schopností lze vyplnit jinými dovednostmi); 8. Zákon vývoje (lidé mohou rozvíjet své sklony).
Snímek 20
Vnitřní a vnější prostředí organizace
snímek 21
1. Dělba práce - diferenciace různé druhyčinnosti. 2. Technologie je standardní způsob provádění určitých druhů činností, operací. 3. Cíle. 4. Procesy diferenciace a integrace 5. Zdroje. 6. Struktura. 7. Systém vztahů mezi účastníky aktivity. 8. Organizační řád (soubor norem, pravidel).
snímek 22
1. Ekonomické prostředí (podnikatelská činnost). 2. Sociálně-politické prostředí. 3. Výrobní prostředí (struktura odvětví). Cestovní ruch, lehký průmysl. 4. Technologické prostředí. 5. Tržní prostředí
snímek 23
etapy životní cyklus organizace Greiner L. 1. Růst prostřednictvím kreativity. 2. Růst prostřednictvím profesionálního vedení. 3. Růst prostřednictvím delegování. 4. Růst prostřednictvím koordinace. 5. Růst prostřednictvím spolupráce.
snímek 24
Etapy životního cyklu organizace I. Adizes. 1. Ošetřovatelství (projektová úroveň). 2. Nemluvnost (chybějící jasná struktura). 3. Dětství (růst produktivity). 4. Mládež (revize řádu, systému, kontrola motivace) 5. Prosperita (jasnost struktury, funkcí, systém motivace). 6. Stabilizace (převaha formy nad obsahem). 7. Aristokratismus (vynakládání finančních prostředků na uspořádání vlastní činnosti, na udržení stávajícího kontrolního systému, vznik nevyřčených pravidel a tradic). 8. Raná byrokratizace. 9. Pozdní byrokratizace. 10. Smrt
Snímek 29
Kategorie popisu organizační kultury: 1. Pozorovatelné stereotypy chování. 2. Skupinové normy (standardy chování). 3. Proklamované hodnoty. 4. Formální filozofie. 5. Pravidla hry - nepsané normy chování, normy chování (tak, jak to děláme v této organizaci). 6. Klima (způsob, jakým se členové organizace vzájemně ovlivňují). 7. Stávající dovednosti (metody práce). 8. Mentální modely (komunikační jazyk, chování přenášené na nové členy organizace). 9. Symboly (základní metafory). 10. Formální rituály a oslavy (jak jsou organizovány klíčové akce).
snímek 30
Úrovně kultury Artefakty (povrchová úroveň) - viditelné organizační struktury a procesy. Proklamovaná přesvědčení a hodnoty. 3. Základní základní myšlenky.
Snímek 31
Systematický přístup ke studiu kultury 1. Uvědomění si sebe sama a svého místa v organizaci. 2. Komunikační systém a jazyk komunikace. 3. Vzhled zaměstnanců. 4. Stravovací podmínky, tradice. 5. Uvědomění si času, postoj k němu. 6. Vztahy mezi lidmi. 7. Hodnoty. 8. Víra v něco a postoj k něčemu. 9. Proces rozvoje a učení zaměstnanců. 10. Pracovní morálka a motivace.
Zobrazit všechny snímky
Přežijí jen milenci
Vlastnosti reklamy zaměřené na děti
retušování starých fotografií ve photoshopu retušování starých fotografií
Co je NPO: dekódování, definice cílů, druhy činností Má nezisková organizace právo
Gleb Nikitin první zástupce