Organizace manažerského účetnictví podniku. Organizace manažerského účetnictví v organizaci. Předpisy o manažerském účetnictví

Úvod

Přechod ekonomiky země na tržní vztahy vyžaduje efektivní řízení, aktivní a důsledné provádění úspěchů informační technologie, vše nové a progresivní. Za těchto podmínek se role účetnictví, protože je nutné nejen měřit náklady vynaložené na přijaté příjmy, ale také aktivně hledat efektivní využití každého rublu investovaného do výrobních, obchodních a finančních činností organizací a podniků.

Úlohu takového vyhledávání řeší manažerské účetnictví - systém pro sběr a analýzu dat o finanční aktivity podnik, zaměřený na potřeby vrcholového managementu a vlastníků podniku v oblasti informací nezbytných pro přijímání strategických a taktických manažerských rozhodnutí.

V současnosti je přežití a úspěch každého podniku do značné míry určován stupněm rozvoje manažerského účetnictví v něm. A je-li finanční účetnictví zaměřeno spíše na soulad podnikového výkaznictví s externími požadavky ve vztahu k podniku a jeho formy jsou regulovány státem, pak je manažerské účetnictví zaměřeno na zlepšení řízení podniku a metod jeho zavádění - předmět volby manažerů společnosti.

Na základě výše uvedeného jsou otázky týkající se organizace manažerského účetnictví v podniku dnes relevantní pro ruské manažery, ne méně než pro jejich západní protějšky.

Cílem práce v kurzu je prostudovat postup sestavení rozvahy a její vztah k jiným formám výkaznictví v podniku JSC "Khvoyninskaya distance of the way"

Na základě cíle jsou v práci stanoveny následující úkoly:

Odhalit podstatu a obsah rozvahy a dalších forem účetního výkaznictví;

Prozkoumejte nezbytné primární dokumenty podniku;

Předmětem studie byla JSC "Khvoyninskaya track distance".

Při psaní semestrální práce byly studovány normativní dokumenty, publikace odborníků pro účely studia.

V příspěvku jsou použity logické, monografické a statistické metody výzkumu.

Informačním základem studie byly dokumenty primárního, konsolidovaného účetnictví a výkaznictví JSC "Khvoyninskaya distance of the way"

1.Teoretické aspekty organizace manažerského účetnictví na

podnik

1.1 Regulační podpora organizace manažerských

podnikové účetnictví

Totéž využívá systém regulační podpory pro manažerské účetnictví právní úkony vyvinutý ve vztahu k finančnímu účetnictví.

Manažerské účetnictví by mělo v plné míře zahrnovat čl. 10 spolkového zákona „O účetnictví“ ze dne 21. listopadu 1996 č. 129-FZ, kterým se prohlašuje obsah účetních rejstříků a interní účetní závěrky za obchodní tajemství. (19)

PBU je také vhodné použít v manažerském účetnictví. Na základě PBU 1/98 „Účetní politika organizace“ č. 60n ze dne 30. 12. 2001 tedy služba manažerského účetnictví vypracovává příkaz k účetní politice, který uvádí „všeobecná ustanovení, tvorbu účetních zásad, zveřejnění účetních pravidel a změn v účetních pravidlech“. (13)

Aplikace PBU 1/98 je nutná současně s Účtovou osnovou pro účtování finanční a ekonomické činnosti organizace č. 38n ze dne 7. května 2003 a pokyny k její aplikaci č. 115n ze dne 18. září 2006 dle ke kterému musí být vedeno účetnictví v organizacích (kromě úvěrových a rozpočtových) všech forem vlastnictví a organizačně-právních forem, které vedou evidenci podvojným způsobem podle schváleného pracovního plánu účtů účetnictví, obsahující úplný seznam syntetických a analytické (včetně podúčtů) účty nezbytné pro jeho vedení. (6) (12)

Složení, obsah, náležitosti a metodická východiska pro sestavení účetní závěrky organizací, které jsou právnickými osobami ze zákona Ruská Federace zřizuje PBU 4/99 č. 115n ze dne 18. září 2006 „Účetní výkazy organizace“. Dále specifikuje vysvětlivky k rozvaze a výsledovce, které by měly odhalit informace související s účetními postupy účetní jednotky a poskytnout uživatelům další údaje, které není vhodné uvádět v rozvaze a výsledovce, ale které jsou pro uživatele účetní jednotky nezbytné. účetní výkaznictví pro skutečné posouzení finanční situace organizace, finanční výsledky její činnosti a změny její finanční situace. (čtrnáct)

PBU 9/99 „Příjmy organizace“ a 10/99 „Výdaje organizace“ č. 156n jsou plně využívány i v manažerském účetnictví. ze dne 27. listopadu 2006

PBU 9/99 stanoví pravidla pro tvorbu informací o příjmech v účetnictví komerční organizace(s výjimkou úvěrových a pojišťovacích organizací), které jsou právnickými osobami podle právních předpisů Ruské federace, uvádí klasifikaci příjmů a také uvádí seznam neuznaných příjmů organizace od jiných právnických osob a fyzických osob:

Částky daně z přidané hodnoty, spotřebních daní, daně z obratu, vývozních cel a jiných podobných povinných plateb;

Na základě provizních smluv, agenturních a jiných podobných smluv ve prospěch závazku, příkazce atd.;

V pořadí zálohová platba za výrobky, zboží, práce, služby;

Zálohy na výrobky, zboží, práce, služby;

Jako zástavu, pokud smlouva stanoví převod zastavené nemovitosti na zástavního věřitele;

Ke splacení půjčky, půjčky poskytnuté dlužníkovi. (patnáct)

PBU 10/99 klasifikuje výdaje organizace v závislosti na jejich charakteru, podmínkách realizace a oblastech činnosti organizace:

Náklady na běžné činnosti;

Ostatní výdaje;

Při vytváření výdajů na běžné činnosti by měly být seskupeny podle následujících prvků:

materiálové náklady;

mzdové náklady;

Srážky na sociální potřeby;

Amortizace;

Ostatní náklady.

Pro účely hospodaření v účetnictví je organizováno účtování výdajů podle nákladových položek. Seznam nákladových položek sestavuje organizace samostatně. (16)

Pravidla pro tvorbu a prezentaci informací podle segmentů v účetní závěrce komerčních organizací (s výjimkou úvěrové organizace) stanoví PBU 12/2000 „Informace o segmentech“ ze dne 18. září 2006 č. 115n. V tomto PBU je také uveden postup oddělování informací o povinně vykazovaných segmentech, složení a způsoby prezentace informací o povinně vykazovaných segmentech. Tyto informace používá organizace při sestavování konsolidované účetní závěrky, pokud má dceřiné společnosti a přidružené společnosti. (17) (18)

Hrubé porušení pravidel účetnictví a předkládání účetní závěrky, jakož i postup a podmínky uchovávání účetních dokladů upravuje čl. 15.11 Kodexu Ruské federace dne správní delikty ze dne 30. prosince 2001 č. 195 - federální zákon. (7)

1.2 Aktuální otázky organizace manažerského účetnictví pro

podnik

O relevanci problematiky organizace manažerského účetnictví v podniku nelze pochybovat, protože organizace manažerského účetnictví je faktorem určujícím přežití a cílevědomý rozvoj podniku v tržní hospodářství s inherentní vysokou úrovní konkurence.

Takže D. Voloshin při hodnocení účinnosti manažerského účetnictví podniku říká, že účinným prostředkem kontroly organizace manažerského účetnictví v moderní podmínky je služba interního auditu, která souvisí především s dodržováním povinnosti mlčenlivosti. Potřeba interního auditu vyvstává z toho důvodu, že vrcholové vedení není zapojeno do každodenní kontroly činnosti nižších struktur a interní audit poskytuje informace o této činnosti a potvrzuje spolehlivost zpráv manažerů. Interní audit je potřebný především k zamezení ztráty zdrojů a zavedení nezbytných změn v rámci podniku. (3)

K problematice pracovní účtové osnovy manažerského účetnictví hovořilo mnoho odborníků. V. Paly vysvětluje, že taková účtová osnova by měla vzniknout na základě chápání manažerských účtů jako jejich soběstačné skupiny, vytržené z rámce účetního (finančního) účetnictví. Tato podmínka by určitě měla být implementována synchronizací s účty finančního účetnictví. Pracovní plán účtů manažerského účetnictví by měl zohledňovat specifika podniku, potřebu informací o typech výrobků a služeb, o odpovědných střediscích, o rozpočtových položkách, nákladových prvcích atd. (jedenáct)

Nejčastějšími dotazy na vytváření vlastních účetních zásad pro účely manažerského účetnictví (MSC) se zabývá M. Vakhrushina. Jsou možné tři aspekty – organizační, technický a metodický. První by měla určit přístupy zvolené organizací k vytváření center finanční odpovědnosti, přístupy k organizaci rozpočtování, účetnictví a kontroly nákladů. Organizační hledisko by navíc mělo určovat hlavní uživatele interního manažerského výkaznictví, jeho typy. Technická stránka zahrnuje vytvoření systému účetních registrů, vytvoření pracovní účtové osnovy pro účely manažerského účetnictví, vytvoření systému víceúrovňového manažerského reportingu, výběr účetní měny. Metodické hledisko by mělo odhalit metody nákladového účetnictví a kalkulace, přístupy k rozdělení nepřímých nákladů mezi objekty kalkulace používané v jednotlivých segmentech organizace. (2) (9)

Manažerské účetnictví se nutně musí zaměřit na budoucnost podniku a na to, co lze udělat pro ovlivnění běhu událostí. K tomu by se na organizaci manažerského účetnictví mělo podílet vedení organizace, účetní oddělení a všechna ostatní oddělení. Můžete také zdůraznit zvláštní roli sekretářky v tomto procesu. Yu Krylova poznamenává hlavní požadavky na tuto profesi. Protože hlavní cíl manažerské účetnictví má poskytovat manažerské informace pro rozhodování, role tajemníka v tomto procesu může být neomezená. Sekretářka musí mít základní znalosti z oblasti účetnictví, které mu umožní zpracovávat informace a jejich prvotní rozbor. Informační zprávy vhodné k rozhodování zasílá tajemník vedoucím příslušných oddělení. Při takové práci je pro sekretářku kromě znalosti různých metod a postupů velmi důležité obchodní zkušenosti a intuice pro rozhodování v nestandardní situaci. (osm)

Pro usnadnění studia materiálu rozdělujeme článek Manažerské účetnictví do témat:

Tohoto cíle je dosaženo diagnostikou stávajícího účetního systému (finanční účetnictví dle Ruské standardy, IFRS, US GAAP; manažerské účetnictví), analýza ekonomické činnosti, kontrola, manažerské rozhodování; vývoj a implementace systému manažerského účetnictví.

Úkoly systému manažerského účetnictví:

Zajištění kontroly nad dostupností, pohybem, efektivním rozdělením majetku, hmotným, peněžním a k dosažení cílů podniku.
Řízení činnosti podniku a střediska odpovědnosti.
Identifikace rezerv pro zvýšení efektivity činností.
Zlepšení systému operativního řízení podniku.
Tvorba ukazatelů, které přispívají k přijímání efektivních manažerských rozhodnutí.
Snížení nákladů v podniku.
aplikace moderní metody výrobní náklady (Direct-cost, Standard-cost, ABC systém, TS) pro rozhodování manažerů o sortimentu a další účely.
Zjišťování efektivnosti fungování útvarů organizace a jejich podílu na vzniku.
Zajištění udržitelné pozice podniku na trhu.
Řízení běžné likvidity podniku.
Minimalizace pohledávek a .
Vypracování doporučení pro zlepšení finanční situace podniku.
Redistribuce podniku za účelem maximalizace zisku;
Vytvoření informační základny pro řízení podniku;
Obecná koncepce organizace manažerského účetnictví;
Organizace systému manažerského účetnictví se provádí jedním ze dvou možných přístupů, který je určen v závislosti na úkolech stanovených Zákazníkem;
Kompletní vývoj a implementace systému manažerského účetnictví;
Vývoj a implementace prvků systému manažerského účetnictví nezbytných pro řešení úloh stanovených Zákazníkem.

Rozsah práce prováděné specialisty:

1. Diagnostika:
o Strategie rozvoje společnosti.
o Hlavní činnosti a .
Ó.
o Analýza efektivnosti řízení a finanční situace podniku.
o Break-even analýza podniku.
o Definice „úzkých míst“ podniku.
2. Vývoj:
o Vývoj finanční struktury.
o Vývoj forem vnitřního výkaznictví podniku.
o Organizace toku interních dokumentů.
o Zlepšení metod účtování nákladů a rozdělení podniku.
o Organizace systému převodních cen.
o Optimalizace sortimentu.
o Organizace kontroly nad stavem podniku.
o Organizace kontroly pohledávek a závazků podniku.
o Konstrukce manažerského účetnictví.
o Organizace cenového systému podniku.
o Rozvoj, zlepšování účetní politiky společnosti pro účetnictví, manažerské účetnictví.
o Vývoj systému pro využití dat manažerského účetnictví k odůvodnění rozhodnutí o různé úrovněřízení.
3. Implementace systému manažerského účetnictví:
o Vývoj TOR pro automatizaci systému manažerského účetnictví.
o Podpora implementace automatizovaného účetního systému.

Hlavní výsledky práce specialistů jsou:

Předpisy o finanční struktuře společnosti, stanovení a přiřazení klíčových ukazatelů výkonnosti útvarům.
Metody manažerského účetnictví: analytické úseky, nákladové účetnictví a kalkulační metody (analytické referenční knihy, předpisy pro nákladové účetnictví).
Předpisy a postupy pro manažerské účetnictví; informační toky ve společnosti, které zajišťují postupy a procesy pro manažerské účetnictví (předpisy pro tvorbu a poskytování manažerského reportingu, předpisy pro workflow, účetní zásady).
Registr formulářů manažerských výkazů, které splňují potřeby různých úrovní řízení.
Průvodce výběrem optimální konfigurace IT komplex pro manažerské účetnictví ve firmě.
Doporučení pro vybudování systému manažerského účetnictví v konkrétním podniku.
Vývoj procesně orientovaného modelu manažerského účetnictví s provázanými KPI (klíčovými výkonnostními ukazateli) vázanými na odpovědná centra.

Výhody zapojení do vývoje a implementace systému manažerského účetnictví:

Manažerské informace jsou tvořeny podle principu minimální informace – maximální efektivita rozhodování, která může výrazně snížit množství zpracovávaných informací.
Účetní systém pokrývá všechny úrovně řízení, je maximálně sjednocen s ostatními účetními systémy, navazuje na strategické a výrobní řízení.
Poskytuje rozumnou volbu metod výpočtu, plánování a analýzy nákladů.
Poskytuje rozumnou sadu standardních řešení a metod jejich podpory účetní systém.
Rozsáhlé zkušenosti s organizováním manažerského účetnictví v klíčových odvětvích ruská ekonomika.

Manažerský účetní systém

V dobové literatuře o managementu je v poslední době nejoblíbenější téma manažerského účetnictví. Publikace na toto téma nevysychají a otázka, kupodivu, zůstává pro mnoho podniků nevyřešená.

Módu tohoto tématu určuje jeho aktuálnost a zároveň nedostatečné „vědecké zpracování“. Důvody tak dlouhého zrání tématu podle mého názoru spočívají v následujícím. Za prvé, existuje mnoho zmatků ve zvycích myšlení v účetních pojmech a ve stereotypech s tím spojených. Za druhé, informace o své firmě, které mají finanční ředitelé, jsou opět strukturovány pro potřeby účetnictví a jeho pravidla se tak úplně neslučují s potřebami managementu. S jasným rozdílem mezi managementem a účetnictvím tedy nastává situace, kdy ani systém pro sběr informací, ani aparát pro jejich zpracování nestimulují pohyb situace směrem k potřebám manažerů.

Částečně tuto situaci podporují i ​​prodejci informačních systémů, kteří své produkty agresivně umisťují jako „systémy velmi podobné ERP“ a „systémy integrovaného řízení“. Když jsem v některých z těchto společností pracoval, všiml jsem si, že při prodeji systémů byl typický následující dialog.

Jaké úkoly může váš systém vyřešit? zeptal se kupující.

Cokoli řeknete, stačí je správně uvést, - odpověděl prodejce-realizátor.

Rozumím,“ řekl kupec a jeho tvář zesmutněla. A on sám si s největší pravděpodobností myslel, že „oni“ buď ničemu nerozumí, nebo mu nemohou nabídnout něco, čemu sám ještě tak docela nerozuměl.

K problému nesouladu mezi principy účetnictví a manažerským účetnictvím se tak přidává problém nedostatečné formalizace klíčových úkolů finančního ředitele.

Co manažer skutečně potřebuje? A co je to manažerské účetnictví? Na tyto otázky lze odpovědět velmi jednoduše, na úrovni zdravého rozumu. Obvykle však takové odpovědi nejsou vnímány, jsou prostě eliminovány: "No, to je pochopitelné, nic nového, už to víme." Zřejmě proto mnoho manažerů nemá rádo rady konzultantů a označuje je za triviální. Důvodem tohoto postoje je skutečnost, že zdravý rozum má dvě strany. Když se k tomu přiblížíme z jedné strany, skutečně říkáme: „Ano, to je pochopitelné, už to vím.“ Ale vycházíme pouze z poznatků, které již máme. A když se učíme něco nového, přistupujeme k tomu z druhé strany. Formálně lze vše popsat stejnými slovy na úrovni zdravého rozumu, ale za nimi už bude zcela jiné poznání.

Definovat manažerské účetnictví nebo úkoly finančního ředitele je tedy marné cvičení, bude se vám zdát známé. Místo toho je lepší ukázat, jaký soubor úkolů se v podniku řeší, které úkoly z tohoto komplexu se dohodneme na manažerském účetnictví a jak jsou propojeny s dalšími úkoly. A pak se sami rozhodnete, zda to znáte, nebo je to něco nového, dávání Nový vzhled k tomu, co je již známo.

Nikdo z nás nechce být léčen u specialisty na pravé ucho, ale pokud jde o podnikání, holistický přístup ustupuje specializacím. Abychom se vyhnuli přetahování přikrývek mezi liniovými manažery různých oddělení, musíme podnik považovat za systém.

Přes velký počet skupin, které podnik ovlivňují, jsou rodiči cíle podniku jeho majitelé. Zajímá je jedna věc: aby firma vydělávala peníze. Bez ohledu na to, co každá firma říká ve svém prohlášení o poslání, je její cíl jednoduchý – vydělávat peníze. V opačném případě prostě nebude schopna plnit své poslání.

Pokud se podíváte z hlediska tržních vztahů, pak pro majitele podniku není těžké prodat své potomky a výnosy investovat do nějakého výnosnějšího podniku. Otázky týkající se etiky takového chování zde nejsou v popředí. I když existují odbory, zákony a další páky jiných skupin vlivu, investoři to umí. A oni to dělají. Otázkou je pouze mobilita konverze jejich kapitálu. Spotřebitelé se nakonec sami rozhodnou, který typ produktu je pro ně výhodnější a za který jsou ochotni dát větší přidanou hodnotu kapitalistickým investorům.

Z hlediska makroekonomické situace vyžaduje boj o zdroje, aby podniky vydělaly co nejvíce. více peněz. To zase vyžaduje nejmodernější technologie jak v oblasti zpracování materiálů, tak v řízení kapitálu. Je možné tento boj o zdroje nahradit například bojem o zákazníky? Obecně ne. Technologie zlepšování zákaznických služeb umožňují společnosti vydělávat peníze v dlouhodobém horizontu, ale nejsou samoúčelné. Cílem společnosti je poskytovat investorům maximální kapitálové zisky. Pokud tento cíl zmizí z centra pozornosti, pak bude firma dříve nebo později bez peněz, a tedy i bez možnosti se rozvíjet. Navíc, když se objeví ziskovější obor podnikání, rozumný investor bude chtít přesměrovat svůj kapitál tam, a ne dokazovat kvalitu zákaznických služeb.

Jako jeden z modelů lze řízení podniku chápat jako ovládání stroje na vydělávání peněz. Pokud půjdete do obchodu, který takové stroje prodává, jaké jsou požadavky na tento stroj? Úplně první otázky jsou: kolik stojí a kolik peněz vydělává? Pokud se chystáte provozovat takový stroj, pak budete muset zvážit odpovědi na ně v procesu společnosti a pochopit, jak tento proces řídit, aby stroj vydělal více peněz za minimální náklady.

Zvažme proces. Nákup nebo založení podniku bude vyžadovat investici peněz. To budou náklady na auto. Dále, jak podnik funguje, bude poskytovat určité příjmy a vyžadovat určité výdaje, které se budou v každém období měnit. Změní se i cena. Nakonec se stroj může opotřebovat a stát se nepoužitelným. Jinými slovy, manažera budou zajímat změny v následujících ukazatelích - míra tvorby příjmů, související kapitál, provozní náklady. Tyto indikátory navrhl E. Goldrat a jsou dostatečně podrobně rozebrány v jeho knize „Cíl“.

Související kapitálové náklady a provozní náklady se rozlišují na základě schopnosti je získat zpět. Vygenerovaný příjem jsou tedy peníze přicházející do systému. Vázaný kapitál jsou peníze, které jsou dočasně v systému. Provozní náklady jsou peníze, které navždy opouštějí systém.

Role manažera se redukuje na spíše rutinní sledování toho, jak jeho manažerská rozhodnutí ovlivnit okamžité hodnoty Goldratových tří indikátorů a celkový obraz těchto indikátorů v budoucnu, který dokáže vypočítat.

Manažerské účetnictví je tedy určitým systémem ukazatelů, který odráží proces pohybu kapitálu a je navržen tak, aby odpovídal na otázku – jak každé manažerské rozhodnutí uspokojuje zájmy investora v krátkodobém i dlouhodobém horizontu?

Kdy vzniklo manažerské účetnictví? Předtím nebylo a najednou to bylo potřeba. Už dávno není žádným tajemstvím, že účetní systém neumožňuje odpovídat na tak jednoduché otázky, jako zda jsme zakončili čtvrtletí se ziskem. Důvod zde není v samotném účetnictví, ale v principech, které jsou v něm zakotveny.

Zpočátku byl systém účtů koncipován Lucou Paciolli jako systém, který odráží pohyb hodnoty. Později se do účetnictví dostal nákladový model, který je již dnes akceptován jako zákon, i když dostatečně popisuje poměrně malý počet typů podnikání. Na základě nákladového modelu je postaveno mnoho manažerských doktrín, které jsou považovány za neotřesitelné.

Hlavním předpokladem tohoto modelu je přiměřenost mechanismu pro alokaci semifixních nákladů. Tato operace umožňuje analyzovat různé skupiny produktů jako nezávislé účetní jednotky nezávislé na zbytku produkce. I když míra vzájemné závislosti procesů se zvětšováním rozsahu značně roste, účetnictví je vedeno jako „nezávislé“.

K čemu to vede? Není těžké uhodnout, že při rozhodování čísla ukazují jedno, ale ve skutečnosti „jakoby něco nesedí“. Důvod je prostý. V naší době se stupeň vzájemné závislosti procesů značně zvýšil. V mnoha typech podnikání musíte vydělávat peníze na úsporách z rozsahu a odříznout nejrůznější „tukové vrstvy“. A to je možné pouze s ohledem na celý podnik jako celek. Potřeba holistického řízení dala vzniknout takovým systémům jako „just in time“, ERP atd. Intuitivně se zkušení manažeři rozhodují systematicky, na základě znalosti vztahu procesů. Ale ve skutečnosti s tím formální model nepočítá.

Obecný systémový model práce podniku odráží cyklus tvorby příjmů: vázání kapitálu, návratnost nákladů, přeměna přidruženého kapitálu na důchod. Pokud se podíváme na tento model podrobněji, je zřejmé, že tok přidruženého kapitálu různými obchodními procesy podniku má svá vlastní úzká hrdla, která určují míru tvorby příjmů. Vzhledem k tomuto modelu systému je možné vybudovat adekvátní systém manažerského účetnictví.

Pomocí nákladového modelu je nemožné vidět celý tok kapitálu a dělat správná rozhodnutí. Naopak, každá jednotka je nucena „přetáhnout deku přes sebe“. Snižuje náklady, poskytuje další jednotky výroby, ale pro celý podnik jako celek to není nutné. Existují úzká místa, která vyžadují zásah, ale nejsou vidět. Výsledkem je, že každé oddělení dosáhne svého lokálního optima a celý podnik končí každé období s nepředvídatelnými výsledky jen proto, že podnik není řízen jako celek.

Dalším zajímavým tématem je rozpočtování. Móda je móda, ale proč se podnik, který se zdánlivě vzdaluje chybnému řízení lokálních optim, opět rozděluje do podmíněně nezávislých celků?

Pokud se obrátíme k teorii omezení, pak je rozpočtování oprávněné, pokud peníze pro podnik nejsou jeho úzkým hrdlem. Jinými slovy, je k dispozici dostatek hotovosti, takže tento zdroj nemusí být neustále vyvážen mezi odděleními. Je tu dost „tuku“ na to, aby každé z oddělení mělo rezervu hotovosti, nestarat se o synergie a soustředit úsilí firmy například na služby zákazníkům. Je tak dosaženo určitého pořádkumilovnosti (někdy byrokratického) a rozumí se, že při rozhodování nejsou peníze pro firmu zdaleka tím nejdůležitějším zdrojem.

Oddělení v tomto případě nemusí hledat globální optimum pro celý podnik, a proto může každé sledovat svůj vlastní cíl. Proč tedy nejsou nezávislými obchodními jednotkami?

Faktem je, že touha co nejvíce integrovat procesy řízení a zároveň přinutit stávající přidružený kapitál k co největšímu vytváření příjmů naráží na protichůdnou sílu. Pro podniky nastává doba, kdy je pro vlastníka výhodnější mít několik nezávislých podniků a ne jeden velký. Skutečnost, že musí existovat optimum, je zřejmá. Je zajímavé pochopit, jaké bude kritérium, které určí bod obratu situace?

Důvodem, který neumožňuje rozšiřování podniků donekonečna, je vzájemná provázanost procesů takového podniku. Vzhledem k tomu, že všechny procesy mají svou nestabilitu (a to je u nás nejvýznamnější faktor), při dosažení určitého rozsahu má selhání jednoho procesu důsledky pro zbytek podniku. Někdy velmi žalostné. Který východ?

Východiskem je snížení míry závislosti. Nebo snížit variabilitu (nestabilitu) závislých procesů. Závislost lze snížit buď sdílením redundantních zdrojů, nebo zavedením redundantních funkcí.

Zvažme první způsob. Řekněme, že tři oddělení jsou na sobě závislá prostřednictvím marketingového, finančního a inženýrského oddělení. Z těchto tří faktorů závislosti má jeden nadbytek. Předpokládejme, že inženýrská služba, i když je její personál rozdělen do tří divizí, bude schopen zvládnout své úkoly. Když je inženýrská služba oddělena, podnik dosáhne snížení ovladatelných faktorů a divize dosahují kratší doby odezvy na řešení technických problémů.

Zavedení oddělených rozpočtů může také vést k rychlejším platbám, ale to je možné pouze v případě přebytku finančních prostředků. A to je vhodné pouze v případě, že je takové zrychlení nutné.

Druhým způsobem je duplikace funkcí. Například u všech tří stejných divizí se závislost v nákupu materiálu silně promítne do náběhu výrobního procesu. Zřejmý závěr je, že každý potřebuje mít vlastní nákupní oddělení. Jako poslední možnost alokace v samostatných podnicích.

Pokud se vrátíme k otázkám závislosti finančních procesů, tak zde je způsob duplikace funkcí řešen hledáním nezávislých zdrojů financování.

Existuje i třetí cesta – snížit variabilitu závislých procesů. V tomto případě po nějakou dobu není potřeba snižovat závislost procesů. A můžete využít výhod integrace.

Může se zdát, že odbočujeme od tématu, ale to jen proto, abychom ukázali místo této metody v okruhu dalších možných, pokud k managementu přistupujete systematicky s ohledem na jeho cíl.

Zobecněme nyní, jak lze tuto znalost (nebo její model) vyjádřit konkrétními činy.

Pro ty podniky, jejichž cílem je vydělávat peníze, by měl být účetní systém postaven na principu sledování změn ukazatelů při rozhodování managementu. Zvažte například uvedení nového produktu na trh. Spuštění trvá dva měsíce.

Vzhledem k tomu, že procesem řízení je plánování ukazatelů na základě určitého modelu obchodní vize a následné porovnávání skutečných výsledků s plánovanými s cílem najít chyby nebo shody s vaším modelem a plánovat v budoucnu úspěšněji, musí mít plánování teoretický základ.

Takovým teoretickým základem pro srovnání plánovaných a skutečných ukazatelů je model kapitálových toků. Přesněji jeho okruh s alokací úzkých míst v tomto toku (mimochodem model toku a úzkých míst je aplikovatelný i na další organizace, jejichž cílem nejsou peníze). Informační systém by měl být založen na stejném principu.

V tomto toku je třeba vyčlenit úzké vazby, určit jejich vzájemné vztahy a charakteristiky jejich variability. Pro další snížení variability všech procesů zvýšit propustnost nejužšího článku a tím zvýšit míru tvorby příjmů.

Management Cost Accounting

Byl přijat přístup, podle kterého se každý komerční podnik snaží přijímat rozhodnutí, která by mu zajistila maximální možný zisk. Zisk se zpravidla odvíjí především od ceny výrobků a nákladů na jejich výrobu a prodej.

Cena produktů na trhu je důsledkem interakce nabídky a poptávky. Pod vlivem zákonů tržní ceny v podmínkách volné soutěže nemůže být cena výrobků na žádost výrobce nebo kupujícího vyšší ani nižší, je vyrovnávána automaticky. Další věcí jsou náklady, které tvoří náklady na výrobu. Mohou se zvyšovat nebo snižovat v závislosti na množství práce a materiální zdroje, úroveň technologie, organizace výroby a další faktory. V důsledku toho má výrobce mnoho pák snižujících náklady, které může zapojit do hry s dobrým vedením.

V ekonomické literatuře a regulačních dokumentech se často používají pojmy jako „náklady“, „náklady“, „výdaje“. Nesprávná definice těchto pojmů podle našeho názoru může zkreslit jejich ekonomický význam.

Pečlivé seznámení s podstatou výše uvedených pojmů nám umožňuje dospět k závěru, že v podstatě všechny tyto pojmy znamenají totéž – náklady podniku spojené s prováděním určitých operací.

V článku, aniž bychom se pouštěli do teoretických diskusí, abychom označili tyto kategorie, budeme pracovat s následujícími definicemi.

Termín „náklady“ se zpravidla používá v ekonomické teorii. Jedná se o celkové ztráty podniku spojené s prováděním určitých operací. Zahrnují jak explicitní (účetní, zúčtovací), tak imputované (příležitostné) náklady.

Explicitní (odhadované) náklady jsou skutečné náklady, vyjádřené v peněžním vyjádření, v důsledku pořízení a výdajů odlišné typy v procesu výroby a oběhu výrobků, zboží nebo služeb.

Příležitostné (imputované) náklady znamenají ztrátu podniku, kterou by získal, kdyby se rozhodl vyrábět alternativní produkt, za alternativní cenu, na alternativním trhu atd.

Pod náklady budeme rozumět explicitní (skutečné, odhadované) a pod náklady na snížení finančních prostředků podniku nebo zvýšení jeho dluhových závazků v průběhu hospodářské činnosti. Náklady znamenají skutečnost použití surovin, materiálů, služeb. Teprve při prodeji zaúčtuje podnik své výnosy a s tím spojenou část nákladů - výdaje.

Toto chápání výše uvedených pojmů nás vede ve standardu 18 IFRS „Výnosy“, stejně jako v domácím RAS 9/99 „Příjmy organizace“ a 10/99 „Náklady organizace“. V souladu s těmito dokumenty mají výdaje zpravidla podobu odlivu nebo snížení aktiva. Náklady se účtují do výkazu zisku a ztráty na základě přímého vztahu mezi vynaloženými náklady a příjmy za určité položky výnosů. Tento přístup se nazývá párování nákladů a výnosů. Na základě toho by v účetnictví měly být všechny příjmy korelovány s náklady na jejich získání, nazývanými výdaje. Z hlediska technologie účetnictví to spočívá v tom, že náklady by se měly kumulovat na účtech „Materiál“, „“, „Mzdy“ atd., poté na účtech „Hlavní výroba“, „“ a neodepisovat je na prodejní účty, dokud nejsou prodány výrobky, zboží, služby, se kterými jsou spojeny, protože teprve v okamžiku prodeje organizace uzná své náklady. Mezi kvalitativními ukazateli činnosti podniku zaujímá důležité místo takový ukazatel, jako jsou výrobní náklady. Jako syntetický ukazatel odráží všechny aspekty výrobní a finanční a ekonomické činnosti organizace. Výše zisku a míra rentability závisí na výši výrobních nákladů. Čím hospodárněji organizace využívá pracovní, materiální a finanční zdroje při výrobě výrobků, výkonu práce a poskytování služeb, tím větší je efektivita výrobního procesu, tím větší je zisk.

V současné době skladbu nákladů zahrnovaných do výrobních nákladů upravují příslušné předpisy, především předpis „O skladbě nákladů na výrobu a prodej výrobků (prací, služeb) zahrnutých do ceny výrobků (práce), služeb) a o postupu při tvorbě hospodářských výsledků zohledněných při zdanění zisku“ (schváleno nařízením vlády Ruské federace ze dne 5. srpna 1992 č. 552 s pozdějšími změnami a doplňky).

I z prostého výčtu nákladových složek, které tvoří náklady na výrobky (práce, služby), je zřejmé, že nejsou stejné nejen svým složením, ale ani svým významem při výrobě výrobku, výkonem prací a služeb. Některé náklady přímo souvisejí s výrobou produktů (náklady na suroviny, materiál, mzdy pracovníků atd.), jiné - s řízením a údržbou výroby (výdaje na údržbu řídicího aparátu, na zajištění výrobního procesu). potřebné zdroje, na udržování v provozuschopném stavu apod.), a třetí, nesouvisející přímo s výrobou, jsou přesto v současné právní úpravě zahrnuty (odpočty na reprodukci nerostné základny, sociální potřeby obyvatelstva apod.). Část nákladů je navíc zahrnuta přímo do nákladů na konkrétní druhy hotových výrobků a druhá část v souvislosti s výrobou více druhů výrobků nepřímo. Proto pro efektivní organizace manažerské účetnictví musí být z určitých důvodů uplatňováno ekonomicky oprávněně. To pomůže nejen lépe plánovat a zohledňovat náklady, ale také je přesněji analyzovat, stejně jako identifikovat určité vztahy mezi jednotlivými druhy nákladů a vypočítat míru jejich vlivu na úroveň nákladů a ziskovost výroby.

V manažerském účetnictví je účelem jakékoli klasifikace nákladů pomoci manažerovi činit správná a informovaná rozhodnutí, protože manažer musí při rozhodování vědět, jaké náklady a přínosy to bude znamenat. Podstatou procesu klasifikace nákladů je proto zvýraznění té části nákladů, kterou může manažer ovlivnit.

Praxe organizace manažerského účetnictví v ekonomice poskytuje různé možnosti klasifikace nákladů v závislosti na nastavení cíle, oblastech nákladového účetnictví. Spotřebitelé interních informací určují směr účetnictví, který potřebují, aby poskytli informace o studovaném problému.

V tomto ohledu si zaslouží pozornost klasifikace nákladů navržená K. Drurym. Podle jeho názoru se v účetnictví shromažďují především informace o třech kategoriích nákladů: náklady na materiál, práci a režijní náklady. Poté jsou zobecněné náklady rozděleny podle oblastí účetnictví:

1) pro výpočet a hodnocení nákladů na vyrobené produkty;
2) pro plánování a přijímání manažerských rozhodnutí;
3) zavést proces kontroly a regulace. V každé z výše uvedených tří oblastí navíc dochází k dalšímu detailování nákladů v závislosti na cílech managementu.

Aniž by to ubíralo na důstojnosti navrhované klasifikaci nákladů, domníváme se, že zúžení možností manažerského účetnictví v rámci těchto oblastí zcela neodpovídá požadavkům současné doby. Jak víte, manažerské účetnictví je navrženo k dosažení zamýšleného cíle prostřednictvím svých funkcí. Každá funkce má svůj vlastní účel, účel, úkoly a také metody, techniky a způsoby, jak jich dosáhnout. V tomto ohledu navrhujeme rozšířit oblasti klasifikace nákladů a podřídit je možnostem každé funkce manažerského účetnictví. Zároveň je třeba mít na paměti, že stejný klasifikační znak v různých směrech může dávat různé výsledky a naopak.

Důležitý bod v řídící činnosti je rozhodovací proces, během kterého se určuje taktika a strategie rozvoje podniku. Pro tyto účely jsou náklady podniku rozděleny na explicitní a alternativní, relevantní a irelevantní, efektivní a neefektivní.

Pro přijímání manažerských rozhodnutí je důležité jejich rozdělení na explicitní a implicitní (alternativní).

Explicitní náklady jsou odhadované náklady, které musí podnik nést při provádění výrobních a obchodních činností.

Náklady spojené s odmítnutím jednoho produktu ve prospěch jiného se nazývají oportunitní (imputované) náklady. Znamenají ušlý zisk, když volba jedné akce vylučuje vznik akce jiné. Náklady příležitosti vznikají, když jsou zdroje omezené. Pokud zdroje nejsou omezené, náklady příležitosti jsou nulové. Náklady příležitosti se někdy nazývají přírůstkové.

V závislosti na specifikách přijatých rozhodnutí se náklady dělí na relevantní a nepodstatné. Za relevantní (tj. významné, významné) náklady lze považovat pouze ty náklady, které závisí na uvažovaném rozhodnutí vedení. Zejména minulé náklady nemohou být relevantní, protože je již nelze ovlivnit. Zároveň jsou imputované náklady (ušlý zisk) relevantní pro rozhodování manažerů.

Výsledky přijatých rozhodnutí mohou být výrazně ovlivněny rozdělením nákladů na efektivní a neefektivní.

Efektivní - jedná se o produktivní náklady, v jejichž důsledku dostávají příjmy z prodeje těch druhů výrobků, na jejichž vydání tyto náklady vznikly.

Neefektivní - jedná se o neproduktivní náklady, v důsledku kterých nebude přijat žádný příjem, protože produkt nebude vyroben. Neefektivní náklady jsou ztráty ve výrobě. Patří sem ztráty z manželství, prostoje, manka a poškození zásob atd. Povinná alokace neefektivních nákladů je vykládána tak, aby se zabránilo pronikání ztrát do plánování a přidělování.

Každý podnik, který se snaží maximalizovat své zisky, musí organizovat svou výrobu tak, aby náklady na jednotku výstupu byly minimální. To znamená, že přijímaná rozhodnutí by se měla řídit úkolem minimalizace nákladů. Při plnění tohoto úkolu je velký význam přikládán procesu prognózování, při kterém se zvažují náklady podniku v krátkodobém i dlouhodobém horizontu.

V krátkodobý některé se nemění: nazývají se konstantní (fixní) faktory. Ty zpravidla zahrnují takové zdroje, jako jsou průmyslové budovy, stroje, zařízení. Může se však jednat i o pozemky, služby manažerů a kvalifikovaný personál. Ekonomické zdroje, které se v průběhu výrobního procesu mění, jsou považovány za variabilní faktory. Ve střednědobém horizontu se mohou změnit všechny vstupní faktory výroby, ale základní technologie zůstávají nezměněny. V průběhu dlouhodobý základní technologie se také mohou změnit.

Přijatá manažerská rozhodnutí nelze realizovat, pokud přímo nesouvisí s plánovacím procesem, při kterém se zvažují předpokládané náklady spojené s realizací průmyslových a obchodních činností z hlediska jejich pokrytí plánem. Pro tento účel se náklady podniku dělí na plánované a neplánované.

Plánované zahrnují výrobní náklady podniku v důsledku jeho ekonomických činností a stanovené odhadem nákladů na výrobu. Jsou zahrnuty do plánovaných nákladů výroby v souladu s normami, standardy, limity a odhady.

Neplánované - jedná se o neproduktivní výdaje, které nejsou nevyhnutelné a nevyplývají z běžných podmínek hospodářské činnosti podniku. Tyto náklady jsou považovány za přímé ztráty, a proto nejsou zahrnuty do odhadů výrobních nákladů. Odrážejí se pouze ve skutečných nákladech. obchodovatelné produkty a na odpovídající účty v účetnictví. Patří sem ztráty z manželství, prostoje apod. Jejich oddělené účtování přispívá k realizaci opatření směřujících k jejich předcházení.

V manažerském účetnictví je důležitá klasifikace nákladů v závislosti na jejich vztahu k normám, předpisům, limitům a standardům platným v podniku. Na tomto základě jsou všechny náklady zahrnuté do výrobních nákladů seskupeny podle stanovených norem platných na začátku aktuálního měsíce a podle odchylek od aktuálních norem, které vznikly během výrobního procesu. Takové rozdělení nákladů je základem regulačního účetnictví a je nejdůležitějším prostředkem současné provozní kontroly nad úrovní výrobních nákladů.

Proces řízení podniku není možný bez jeho jasné organizace. Tvoří základ každodenních manažerských činností a plány ani programy bez něj obvykle nefungují. V procesu organizace se formují řídící struktury, místa a oblasti vzniku nákladů i osoby odpovědné za jejich realizaci a chování.

Podle míst výskytu jsou náklady seskupeny a zohledněny v rámci odvětví, dílen, úseků, oddělení, brigád a dalších strukturálních útvarů podniku, tzn. prostřednictvím center odpovědnosti. Toto seskupení nákladů umožňuje organizovat interní nákladové účetnictví a určovat výrobní náklady produktů. Účtování odpovědných středisek „váže“ nákladové účetnictví na organizační strukturu podniku. Toto seskupení nákladů přímo závisí na proudu Organizační struktura.

Výše uvedená klasifikace úzce souvisí se seskupováním nákladů v závislosti na oblastech a funkcích podniku. Na tomto základě se náklady dělí na zásobovací a pořizovací, technologické, obchodní a marketingové a organizační a manažerské.

Takové seskupení nákladů vám umožňuje organizovat funkční účetnictví, ve kterém se náklady nejprve shromažďují v kontextu oblastí a funkcí podniku a teprve poté - podle objektů výpočtu.

Funkční nákladové účetnictví pomáhá posílit vnitroekonomickou kalkulaci a posílit vztah a vzájemnou závislost mezi nákladovými středisky, poskytuje přesnější informace o vynaložených nákladech. To pomáhá manažerům činit společná informovaná rozhodnutí o typu, složení, ceně, způsobech marketingu produktů a pomáhá zvyšovat efektivitu výrobních a obchodních aktivit podniku.

Veškerá přijatá opatření směřující k realizaci řídících činností mohou být zrušena, pokud podnik nemá účinný účetní systém. Tento směr nese hlavní odpovědnost za informační podporu procesů přijímání a implementace nezbytných manažerských rozhodnutí. Pro realizaci účetních postupů se náklady podniku seskupují podle složení, ekonomické náplně, role v technologickém postupu výroby výrobků, vztahu k objemu výroby, způsobu a době zahrnutí do nákladů výroby atd.

Podle složení se náklady dělí na jednoprvkové a komplexní.

Jednosložkové náklady jsou takové, které se skládají z jednoho prvku – materiál, mzdy, odpisy atd. Tyto náklady se bez ohledu na místo původu a účel nedělí na různé složky.

Komplexními náklady se nazývají ty, které se skládají z několika složek, například všeobecné výrobní a všeobecné obchodní náklady, které zahrnují mzdy příslušných zaměstnanců, odpisy budov a další jednosložkové náklady.

Podle ekonomického obsahu se náklady člení podle nákladových položek a ekonomických prvků.

Ekonomický prvek je obvykle nazýván primárním homogenním typem nákladů na výrobu a prodej výrobků, které na podnikové úrovni nelze rozložit na jednotlivé části.

Nařízení o skladbě nákladů zahrnutých do výrobních nákladů stanoví jednotný seznam ekonomicky stejnorodých nákladů pro všechny podniky:

materiálové náklady;
mzdové náklady;
srážky na sociální potřeby;
amortizace;
jiné náklady.

Elementární seskupení nákladů ukazuje, kolik těchto nebo těch druhů nákladů bylo vynaloženo v celém podniku za určité časové období, bez ohledu na to, kde vznikly a pro výrobu konkrétního produktu byly použity.

Seskupování nákladů podle ekonomických prvků je předmětem finančního účetnictví a využívá se při sestavování ročního ve formě přílohy k rozvaze (formulář č. 5). Toto seskupení umožňuje stanovit potřebu základního a stanovení mzdového fondu atp.

Klasifikace nákladů podle ekonomických prvků však neumožňuje kalkulaci nákladů určité typy produktů, stanovit výši nákladů konkrétních strukturálních útvarů podniku. Například elektřinu v podnicích lze použít jak v technologickém procesu výroby, tak k osvětlení kanceláře podniku, dílenských prostor atd. V technologickém procesu může být elektřina vynaložena na výrobu různých produktů v různých množstvích: více na jeden produkt, méně na jiný. K řešení těchto problémů se používá klasifikace nákladů podle nákladových položek.

Je zvykem nazývat nákladovou položku určitým druhem nákladů, které tvoří náklady jak jednotlivých druhů, tak všech výrobků jako celku.

Seskupování nákladů podle kalkulačních položek umožňuje určit účel nákladů a jejich roli, uspořádat kontrolu nad náklady, identifikovat kvalitativní ukazatele ekonomické činnosti podniku jako celku i jeho jednotlivých divizí a stanovit, ve kterých oblastech je nutné hledat způsoby, jak snížit výrobní náklady. Na základě tohoto seskupení je vybudováno analytické účetnictví výrobních nákladů a sestavena plánovaná a skutečná kalkulace jednotlivých druhů výrobků.

Důležité při volbě systému účetnictví a kalkulace je seskupení nákladů ve vztahu k objemu výroby. Na tomto základě se náklady dělí na fixní a variabilní.

Proměnné se nazývají náklady, jejichž hodnota se mění se změnou objemu produkce. Jedná se o spotřebu surovin a materiálů, paliv a energií pro technologické účely, mzdy výrobních dělníků atp.

Fixní náklady jsou takové náklady, které se nemění nebo se mění jen málo se změnami v objemu výroby. Patří sem běžné výdaje atd.

Některé náklady se nazývají smíšené, protože mají variabilní i fixní složku. Někdy se jim říká polovariabilní a polofixní náklady. Všechny přímé náklady jsou variabilními náklady a v rámci všeobecné výroby, obecného podnikání, existují jak variabilní, tak fixní složky nákladů. Například měsíční telefonní poplatek zahrnuje pevnou výši předplatného a pohyblivou část, která závisí na počtu a délce meziměstských a mezinárodních hovorů. telefonické rozhovory. Při účtování nákladů je proto třeba jasně rozlišovat mezi fixními a variabilními náklady.

Rozdělení nákladů na fixní a variabilní má velký význam pro plánování, účetnictví a analýzu výrobních nákladů. Fixní náklady, které zůstávají v absolutní hodnotě relativně neměnné, se s růstem výroby stávají důležitým faktorem snížení výrobních nákladů, protože jejich hodnota se tak snižuje na jednotku produkce. Variabilní náklady rostou přímo úměrně s růstem výroby, ale v přepočtu na jednotku výstupu jsou konstantní hodnotou. Úspory těchto nákladů lze dosáhnout realizací organizačních a technických opatření, která zajistí jejich snížení na jednotku výkonu. Kromě toho lze toto seskupení nákladů využít při analýze a prognózování zlomové produkce a v konečném důsledku při volbě hospodářské politiky podniku.

Podle způsobu zahrnutí do nákladů výroby se náklady podniku dělí na přímé a nepřímé.

Přímé náklady jsou náklady na výrobu určitého typu produktu. Lze je tedy přiřadit k předmětům výpočtu v době jejich zadání nebo narůstat přímo na základě údajů primárních dokumentů. Patří sem: náklady na suroviny, materiál, mzdy výrobních dělníků atd.

Nepřímé náklady jsou spojeny s uvolněním několika typů výrobků, například náklady na řízení a obsluhu výroby (režie).

Nepřímé náklady jsou nejprve shromážděny na příslušných sběrných a distribučních účtech a poté zahrnuty do nákladů na konkrétní produkty pomocí speciálních alokačních výpočtů. Volba distribuční základny je určena charakteristikou organizace a technologie výroby a je stanovena průmyslové směrnice plánování, účetnictví a kalkulace produktů.

Rozdělení nákladů na přímé a nepřímé je podmíněné. Takže v těžebním průmyslu, kde se těží zpravidla jeden typ produktu, jsou náklady přímé. Ve složitých průmyslových odvětvích, ve kterých se vyrábí několik druhů výrobků ze stejných druhů surovin a materiálů, jsou hlavní náklady nepřímé. Rozšíření specifická gravitace přímé náklady přispívají k přesnějšímu stanovení výrobních nákladů.

Podle role v technologickém procesu výroby výrobků a zamýšleného účelu se náklady podniku dělí na základní a režijní.

Hlavní náklady jsou ty, s nimiž přímo souvisí technologický postup výroba produktu. Patří sem náklady, které jsou součástí dílenských výrobních nákladů výrobků (náklady na suroviny, materiál a polotovary, které jsou ve výrobku materiálově zahrnuty; náklady na palivo a energii vynaložené na technologické účely; mzdové náklady na výrobní pracovníky a odpočty na sociální potřeby, provozní náklady výrobní stroje a zařízení atd.).

Režijní náklady se tvoří v souvislosti s organizací, údržbou výroby, prodejem výrobků a řízením. Skládají se z komplexních všeobecných a obchodních nákladů. Jejich hodnota závisí na organizaci výrobní a obchodní činnosti, obchodní politice administrativy, délce vykazovaného období a dalších faktorech.

Rozdělení nákladů na fixní a režijní vychází z toho, že do nákladů výroby by se měly započítávat pouze náklady na výrobu. V případě potřeby tvoří výrobní náklady produktu a používají se k výpočtu jednotkových výrobních nákladů. Režijní náklady slouží k zajištění procesu prodeje výrobků a fungování podniku jako hospodářské jednotky, a proto by měly být odepisovány jako snížení zisku z prodeje výrobků.

V mezinárodní praxi jsou hlavní náklady ve formě výrobních a režijních - opakujících se nákladů. Takové seskupení je v praxi tuzemského účetnictví stále vzácné. Mezitím je již dlouhou dobu široce používán v zemích s rozvinutou tržní ekonomikou, které používají systém účtování přímých nákladů. V tomto případě výsledné účetní informace přiměřeněji odrážejí proces tržní ceny a umožňují komplexně analyzovat a plánovat poměr objemů výroby, cen a výrobních nákladů.

Důležité v manažerském účetnictví je seskupování nákladů v závislosti na době jejich vzniku a přiřazení k výrobním nákladům. Na tomto základě jsou náklady rozděleny na aktuální, budoucí vykazované období a nadcházející. Běžné náklady zahrnují náklady na výrobu a prodej výrobků tohoto období. Vytvářeli příjem v současnosti a ztratili schopnost generovat příjem v budoucnu. Náklady příštích období jsou náklady vynaložené v běžném účetním období, ale podléhající zahrnutí do nákladů na produkty, které budou vyrobeny v následujících účetních obdobích (například náklady na vývoj zadaných dílen, výrobních zařízení, na přípravu a vývoj nových druhy výrobků pro provozní podniky). Takové výdaje by měly v budoucnu přinést příjem. Nadcházející náklady zahrnují náklady, které v tomto vykazovaném období ještě nebyly vynaloženy, ale aby správně odrážely skutečné náklady, podléhají zahrnutí do výrobních nákladů za toto vykazované období v plánované výši (výdaje na proplácení dovolené pracovníků, zaplacení jedné -časová odměna za odslouženou dobu a další náklady, které mají periodický charakter).

Velký význam v řízení nákladů má řídicí systém, který zajišťuje úplnost a správnost budoucích akcí směřujících ke snižování nákladů a zvyšování efektivity výroby. Aby byl zajištěn systém kontroly nad náklady, jsou seskupeny na řízené a nekontrolované.

Kontrolované náklady jsou takové náklady, které mohou subjekty řízení kontrolovat. Nekontrolované náklady nejsou závislé na činnosti řídících subjektů. Například přecenění dlouhodobého majetku, které mělo za následek zvýšení částek, změny cen paliv a energetických zdrojů atd.

Při budování systému řízení nákladů je nutné určit:

Systém řízených ukazatelů, složení a úroveň jejich podrobnosti;
lhůty pro podávání zpráv;
rozdělení odpovědnosti za úplnost, včasnost a spolehlivost informací obsažených ve výkazech nákladů, tedy „svázat“ řídicí systém s odpovědnými centry v podniku.

Aby byl systém řízení nákladů v podniku efektivní, je nejprve nutné identifikovat střediska odpovědnosti, kde se náklady tvoří, klasifikovat náklady a poté použít systém manažerského nákladového účetnictví. Výsledkem je, že vedoucí podniku bude schopen včas identifikovat „úzká místa“ v plánování, kalkulaci nákladů a přijímat příslušná manažerská rozhodnutí.

Proces řízení nákladů v podniku zahrnuje proces regulace jejich úrovně. Pro tyto účely se náklady dělí na regulované a neregulované.

Podle stupně kontrolovatelnosti se náklady dělí na plně, částečně a slabě kontrolovatelné.

Plně nastavitelné náklady vznikají především v oblastech výroby a distribuce. Jedná se o náklady evidované odpovědnými středisky a jejich hodnota závisí na míře regulace ze strany manažera. Částečně nastavitelné náklady se vyskytují zejména v (výzkum a vývoj), marketingu a zákaznických službách. Slabě regulované (dané) náklady vznikají ve všech funkčních oblastech.

Stupeň kontrolovatelnosti nákladů závisí na specifikách konkrétního podniku: použité technologii; Organizační struktura; a další faktory. Proto neexistuje žádná univerzální metodika pro klasifikaci nákladů podle stupně kontrolovatelnosti – lze ji vyvinout pouze ve vztahu ke konkrétnímu podniku. Stupeň ovladatelnosti nákladů se bude lišit v závislosti na následujících podmínkách:

Trvání časového období (s dlouhým obdobím je možné ovlivnit ty náklady, které jsou považovány za dané v krátkém období);
pravomoc rozhodovatele (náklady, které jsou stanoveny na úrovni mistra, mohou být nastavitelné na úrovni ředitele podniku).

Rozdělení nákladů na regulovatelné a neregulované musí být uvedeno ve zprávách o provádění odhadů odpovědnými středisky. Tím se zvýrazní oblast odpovědnosti každého manažera a zhodnotí se jeho práce z hlediska kontroly nákladů podnikové jednotky.

Moderní systémřízení v podniku není považováno za efektivní, pokud nestaví „lidský faktor“ na první místo. Úspěch jakékoli průmyslové a obchodní činnosti závisí především na úsilí pracovní kolektiv, profesionalita řídících subjektů, jejich zájem o výsledky jejich práce. K tomu je v manažerských činnostech široce využíván motivační systém. Na základě tohoto znaku jsou náklady podniku rozděleny na povinné, spojené s prováděním hlavních pracovní povinnosti a pobídky zaměřené na dosažení vysoce kvalitních ukazatelů.

Proces manažerského rozhodování se neobejde bez účinného systému ekonomické analýzy, který umožňuje zhodnotit dosažené výsledky podniku, identifikovat vnitřní a vnější rezervy pro jeho další rozvoj. Pro tyto účely jsou náklady seskupeny na skutečné, prognózované, plánované, odhadované atd. V průběhu rozboru je sledována jak celková výše nákladů, tak jednotlivé prvky a články, které ji tvoří, tzn. struktura.

Námi navržená klasifikace nákladů v kontextu manažerské funkce zlepší efektivitu manažerského účetnictví, posílí jeho analytičnost a schopnost identifikovat rezervy pro zlepšení výkonnosti výrobních a obchodních činností.

Účetnictví pro manažerská rozhodnutí

Rozdělení účetnictví na finanční a manažerské je zcela běžné. Klasifikace je založena na několika klíčových ustanoveních.

Uživatelé informací poskytovaných účetnictvím. K získání určitého množství informací v té či oné formě je zapotřebí jakákoli forma účetnictví. Akcionáři, majitelé společnosti mají zájem o včasné, stručné a srozumitelné zprávy o hodnotě svých investic, dynamice obecné finanční ukazatele podniky, aktuální objemy zisku. Finanční úřady chtějí mít informace o časově rozlišených platbách daně, správnosti jejich výpočtu a nakonec i o jejich platbě. Věřitelé chtějí mít přístup k informacím o schopnosti společnosti dostát svým finančním závazkům. Manažeři, kromě téměř všeho výše uvedeného, ​​potřebují informace, které jim mohou pomoci při rozhodování, kontrole a regulaci řídících činností. Takové informace mohou například zahrnovat prodejní ceny, úroveň, výrobní náklady, poptávku, ziskovost zboží vyrobeného jejich podnikem atd.

Jednou z možností oddělení uživatelů může být jejich rozdělení na interní a externí, tedy uživatele v podniku, kde se vede účetnictví, a ty, kteří nejsou součástí této organizace. Manažerské účetnictví má tedy za cíl poskytovat informace interním uživatelům a finanční - externí.

Právní požadavky na hlášení. Většinu finančních zpráv připravuje a poskytuje podnik ve formě předepsané zákonem, bez ohledu na to, zda je správa podniku považuje za užitečné a potřebné. Manažerské účetnictví se provádí pouze tehdy, pokud užitek z použití informací převyšuje náklady na jejich sběr a zpracování.

přesnost informací. Často musí být data poskytovaná manažerským účetnictvím vydána rychle a určité chyby ve výkazech jsou zcela oficiálně povoleny. Některá rozhodnutí jednoduše nelze odložit, dokud nebudou k dispozici úplné informace a k jejich provedení stačí přibližné informace.

Finanční zprávy musí být naopak přesné, protože na tom závisí nejen obraz podniku, ale v některých případech i jeho blahobyt. Manažerské účetnictví je tedy více přibližné než finanční účetnictví.

Účetní měřítko. Ve finančním účetnictví je předmětem účetnictví obvykle celá organizace. Těžištěm manažerského účetnictví jsou zpravidla malé oblasti nebo oblasti činnosti podniku, například určité typy produktů, ukazatele různých zón nebo typy prodejů, protože na těchto úrovních jsou přijímána rozhodnutí managementu.

Účetní zásady. Externí uživatelé finančního účetnictví vyžadují, aby zprávy byly vypracovány na základě obecně uznávaných účetních standardů, zpravidla stanovených zákonem na federální nebo regionální úrovni.

A v aspektech účetnictví používaných pouze v rámci podniku si můžete vybrat ta pravidla a postupy pro účtování, zpracování a poskytování informací, které jsou nejvhodnější a nejužitečnější pro rozhodování, aniž byste se museli obávat jejich souladu s obecně uznávanými normami nebo právními požadavky. Časová korelace informací. Finanční zprávy poskytují informace o obchodních transakcích a minulých událostech. Manažerské účetnictví zahrnuje také prognózy. Mnoho rozhodnutí je zaměřeno na budoucnost, takže manažeři potřebují prediktivní metriky.

Periodicita. Podrobné účetní závěrky jsou sestavovány a zpřístupňovány v konkrétních časech, nejčastěji čtvrtletně nebo ročně. Informace o manažerském účetnictví jsou vyžadovány správou tak často, jak je to nutné: ​​denně, týdně, v některých případech každou hodinu.

Rozhodování

Rozhodování v podniku je vždy volbou mezi možnostmi jednání s různými prognózami výsledků. Současná rozhodnutí managementu jsou zřídkakdy tak globální, že cenné informace pro ně lze získat z konečných čísel finančních výkazů, které odrážejí stav společnosti jako celku. Důležitá jsou zpravidla čísla ukazující určité aspekty činnosti podniku. Pro lepší pochopení podstaty procesu má smysl klasifikovat data používaná při rozhodování. Informace lze rozdělit podle následujících parametrů:

Datový typ. Oblast zájmu manažerského účetnictví zahrnuje takové úrovně sběru a zpracování informací, které jsou ve finančním účetnictví považovány výhradně za analytické a nejsou zahrnuty do výsledků práce finančních účetních jednotek, zpravidla měřených v peněžní podmínky. Zprávy managementu mohou obsahovat kvantitativní informace o produktech, koeficientech a ukazatelích, které jsou měřeny empiricky, jako je obrat oběžných aktiv, hotovost, ziskovost pokrmů, stabilita úrovně marže atd.
Subjekt, o kterém byly tyto údaje shromážděny. Jednou z hlavních výhod manažerského účetnictví oproti tradičnímu účetnictví je, že shromážděné informace mají mnoho analytických funkcí, které umožňují jejich třídění podle různých parametrů. Mezi nejoblíbenější formy klasifikace patří filtrování transakcí a obchodních operací podle účetních objektů, které jsou vnitřními útvary podniku. Díky svobodné volbě účetní politiky samotnými manažery je zavedeno vnitřní členění společnosti do účetních bloků s konkrétními cíli, které jsou dále realizovány pomocí manažerského účetního aparátu. V restauracích se může jednat o kategorie pokrmů, u kterých je veden oddělený prodej a přirážky, například alkoholické a nealkoholické nápoje, výrobky vlastní kuchyně a nakupované pokrmy; samostatné sály, kde realizace závisí na různých parametrech a různým způsobem ovlivňuje celkový finanční výsledek restaurace; různí správci hal, číšníci a dokonce i kuchaři. Každého restauratéra bude zajímat obrat každého jednotlivého stolu, a ne průměrná hodnota za zasazení do restaurace za měsíc. Zpráva o vracení nádobí je vždy zajímavá ve spojení s konkrétním vedoucím pracujícím v tu dobu na sále.
Čas, ke kterému je aktuální přehled propojen. Restaurace má obrovské množství vnějších i vnitřních aktuálních parametrů, které se v čase mění, což činí průměrné zprávy za týden, a ještě více za měsíc, neinformativní. Reálnou hodnotou jsou statisticky zpracované informace vázané na konkrétní časové intervaly: od konkrétních hodin během pracovního dne (například doba oběda a hlášení o reakci hostů na nabídku oběda) až po roční období v přehledech o sezónní závislosti. poptávky po určitých produktech.
Typy rozhodnutí, pro která jsou data shromažďována a zpracovávána. Manažerská rozhodnutí se dělí na krátkodobá a dlouhodobá. Většina informací pro oba poskytuje manažerské účetnictví. Rozhodnutí lze také klasifikovat podle cíle, kterého má být dosaženo: kontrola nad již dokončenými obchodními transakcemi nebo předpovídání možných výsledků plánovaných transakcí. Sledování správného plnění úkolů odděleními je také extrémně důležitým typem aplikace pověření, protože právě formalizované stanovení úkolů a dohodnuté metody hodnocení jejich plnění jsou hlavním faktorem pro koordinovanou práci vedení a zaměstnanců.

Na základě údajů z manažerského účetnictví by se mělo rozhodovat o cenách, změně sortimentu a pracovním rozvrhu zaměstnanců. Pomocí srovnávacích údajů o směnném provozu lze posoudit i parametry, jako je kompatibilita správce haly a číšníků. Rozhodnutí o potřebě změn v jídelníčku není jen uměním manažera, ale informačním manažerským postupem.

Informační podpora rozhodování samozřejmě nezbavuje potřeby přitahovat talentované a kvalifikované manažery. Každá restaurace je živý a rychle se měnící organismus, který vyžaduje přítomnost nadaných manažerů, kteří jsou schopni řešit mimořádné problémy, které se denně a každou hodinu objevují. Neměli bychom ale zapomínat, že v dnešních tržních podmínkách náklady na čas takových lidí rychle rostou. A systémy, které jim umožňují uvolnit část jejich pracovní doby, jsou důležitým krokem k optimalizaci nákladů a zvýšení efektivity podniku.

A posledním, ale nikterak nedůležitým přínosem efektivního systému manažerského účetnictví pro činnost podniku je zjednodušení pro majitele podniků při hodnocení výkonu jimi jmenovaných manažerů. Jednoduchý provozní a formalizovaný systém pro vyhodnocování činnosti vedoucích pracovníků (což je systém manažerského účetnictví) umožňuje majitelům, včetně nespecialistů v restauračním podnikání, porozumět tomu, co se děje v jejich podniku, a podílet se na sledování jeho činnosti bez nutnosti velká investice času a úsilí.

Úkoly manažerského účetnictví

účtování o dostupnosti a pohybu materiálu, finančních a pracovní zdroje a poskytování informací o nich manažerům;
účtování nákladů a výnosů a odchylek od zavedených norem, standardů a odhadů pro organizaci jako celek, strukturální divize, střediska odpovědnosti, skupiny výrobků, technologická řešení a další pozice;
výpočet různých ukazatelů skutečných nákladů na výrobky (práce, služby) a jejich odchylky od normativních a plánovaných ukazatelů (úplné výrobní náklady, neúplné výrobní náklady, plné náklady na prodej atd.);
zjišťování finančních výsledků činnosti jednotlivých strukturálních divizí podle odpovědnostních center, nových technologických řešení, prodávaných výrobků, provedených prací a služeb a dalších pozic;
kontrola a analýza finančních a ekonomických činností organizace, jejích strukturních útvarů a dalších odpovědných center;
plánování finančních a ekonomických činností organizace jako celku, jejích strukturálních divizí a dalších center odpovědnosti;
prognózování a vyhodnocování prognózy (poskytování názoru na dopad očekávaných budoucích událostí na základě analýzy minulých událostí a jejich kvantitativního vyhodnocení pro účely plánování);
vypracovávání manažerských zpráv a jejich předkládání vedoucím pracovníkům a specialistům pro řízení výroby a rozhodování do budoucna.

Automatizace manažerského účetnictví

Složitost a různorodost úkolů zvyšování efektivity a transparentnosti podnikání, optimalizace podnikových procesů, racionalizace využívání dostupných zdrojů, zrychlení manažerského rozhodování, sledování dosahování klíčových ukazatelů podnikání předurčuje vytváření efektivních nástrojů řízení založených na tzv. systém manažerského účetnictví nejvyšší prioritou.

1. Vlastnosti manažerského účetnictví

Manažerské účetnictví je systém informační podporařízení, založené na definici, měření, akumulaci, analýze, zpracování a přenosu informací o vnějším a vnitřním prostředí podnikatelské činnosti společnosti.

Hlavním účelem manažerského účetnictví je poskytnout manažerům podniku všechny potřebné informace k výkonu jejich základních řídících funkcí - plánování, organizování, stimulace a kontroly.

Na rozdíl od účetnictví, upraveno zákonem, manažerské účetnictví je budováno výhradně v souladu s informačními potřebami managementu konkrétní společnosti.

U projektů se manažeři často ptají, zda je jejich manažerský účetní systém dobrý nebo špatný. Na tuto otázku mohou odpovědět pouze manažeři sami. Pokud vám systém manažerského účetnictví umožňuje rychle získat potřebné informace pro rozhodování, pak byl úspěšně implementován.

V tomto ohledu by mělo být nastavení manažerského účetnictví prováděno individuálně pro každou společnost s přihlédnutím k charakteristikám a specifikům jejích činností. Dobře navržený systém manažerského účetnictví umožňuje rychle přijímat potřebují manažeři informace v nejvhodnějších formátech, což přispívá k včasnému přijetí správných manažerských rozhodnutí.

Manažerské účetnictví zahrnuje realizaci značného množství různých operací. Bez automatizovaného systému jsou náklady na zpracování tohoto množství informací neuvěřitelně vysoké a načasování zpracování dat manažery neuspokojuje. Získat potřebné informace v požadované kvalitě v požadovaném objemu a hlavně v požadovaném časovém horizontu je prakticky nemožné.

Výběr metody pro automatizaci manažerského účetnictví závisí na úkolech stanovených pro manažerské účetnictví a na stupni připravenosti podniků vytvářet integrovaná řešení. Různé metody automatizace vyžadují zásadně odlišné přístupy k výběru softwaru.

Na základě našich praktických zkušeností s nastavováním a automatizací manažerských účetních systémů vybíráme tři řešení:

Vedení kompletního manažerského účetnictví v podniku. Automatizace systému manažerského účetnictví na bázi ERP systémů;
Využití manažerských informací z různých informačních systémů. Automatizace systému manažerského účetnictví pomocí analytických systémů třídy BPM (Business Performance Management) a BI (Business Intelligence) založených na technologiích OLAP;
Komplexní řešení. Budování firemního datového skladu.

2. Vedení plnohodnotného manažerského účetnictví v podniku. Automatizace systému manažerského účetnictví na bázi ERP systémů

2.1. Popis řešení.

Většina moderních ERP systémů je postavena na modulární bázi, což dává zákazníkovi možnost vybrat a implementovat pouze ty moduly, které skutečně potřebuje. Moduly různých ERP systémů se mohou lišit jak názvem, tak obsahem. Existuje však určitý soubor funkcí, které lze považovat za typické softwarových produktů třída ERP. Tyto typické funkce jsou:

Údržba konstrukčních a technologických specifikací. Tyto specifikace definují složení konečného produktu, jakož i materiálové zdroje a operace nezbytné pro jeho výrobu (včetně postupu);
řízení poptávky a tvorba plánů prodeje a výroby. Tyto funkce jsou určeny pro prognózování poptávky a plánování výroby;
plánování materiálových požadavků. Umožňuje určit hlasitost různé druhy materiálové zdroje (suroviny, materiály, komponenty) nutné pro splnění plánu výroby, dále dodací lhůty, velikosti šarží atd.;
řízení zásob a nákupu. Umožňují organizovat údržbu smluv, zavádět schéma centralizovaných nákupů, zajišťovat účtování a optimalizaci skladových zásob atd.;
plánování produkční kapacita. Tato funkce umožňuje řídit dostupnost dostupných kapacit a plánovat jejich načítání. Zahrnuje pokročilé kapacitní plánování (pro posouzení proveditelnosti výrobních plánů) a podrobnější plánování až po jednotlivá pracovní střediska;
finanční funkce. Tato skupina zahrnuje funkce finančního účetnictví, manažerského účetnictví a také operativního finančního řízení;
funkce projektového řízení. Poskytněte plánování projektových úkolů a zdroje potřebné k jejich realizaci.

Automatizace manažerského účetnictví na platformě ERP systémů zahrnuje vytvoření systému pro účtování všech operací napříč celou skupinou společností. Manažerské účetnictví přitom využívá společnou účtovou osnovu skupiny společností (jednu pro všechny společnosti) s maximální podrobností podúčtů a analytiky využitelné v jiných účtech. Všechny prvotní doklady a souhrnná účtování jsou zohledněna jako součást manažerského účetnictví. Pro možnost vedení další evidence slouží transformace dat z manažerského účetnictví.

Využití dat z různých modulů ERP systému v kontextu obecných adresářů a analýz umožňuje rychle generovat potřebné manažerské reporty.

2.2. Výhody a nevýhody řešení.

Výhody

nedostatky:

Popis obchodních procesů a implementace jednotného účetního systému trvá několik let
Analytika poskytovaná systémem ERP je často zbytečná – výše úspor v tomto případě bude nižší než náklady na implementaci
Nezbytnost pro většinu obchodních procesů
Vysoké náklady na implementaci

3. Využití manažerských informací z různých informačních systémů. Automatizace systému manažerského účetnictví pomocí analytických systémů třídy BPM a BI na bázi technologií OLAP

3.1. Popis řešení.

Růst počtu projektů na automatizaci manažerského účetnictví pomocí systémů tříd BI a BPM je způsoben tím, že ve většině společností jsou informace umístěny v různé systémy, není k dispozici pro centralizované prohlížení a analýzu.

Úlohy, které řeší analytické systémy:

Extrakce, strukturování dat obsažených v různých informačních systémech a jejich transformace na užitečné informace a znalosti;
budování jednotného informačního prostoru, analyzování a extrahování užitečné informace;
monitorování aktivity;
vytváření podnikových výkazů;
průzkum dat, předpovídání a rozhodování;
zvýšení efektivity investic do ERP-systémů.

hlavní rys analytické systémy - zaměření na koncového uživatele. Bez zapojení programátorů může uživatel samostatně provádět analýzu, vypracovat potřebnou zprávu nebo provést předpověď.

3.2. Výhody a nevýhody řešení.

Výhody

Relativně rychlá implementace (2-6 měsíců)


Další funkce konsolidovat data napříč více společnostmi
Relativně nízké náklady na implementaci

Nedostatky

Analytické systémy fungují pouze ve spojení s transakčními (včetně účetních) systémy

4. Kompletní řešení. Budování podnikového datového skladu

4.1. Popis řešení.

Enterprise Data Warehouse - software pro archivaci dat a filtrování primárních dat.

Automatizace manažerského účetnictví pomocí QCD obvykle zahrnuje použití následujících informačních systémů:

Referenční informační systémy - údržba klasifikátorů a referenčních knih vč. vedení účtové osnovy,
Vstupní systémy pro prvotní doklady - moduly účetních, účetních nebo ERP systémů, další nakupované nebo samostatně psané systémy,
Účetní systémy - účetní, výrobní, skladové a další druhy účetnictví,
datové úložiště,
Analytické systémy třídy BPM a BI.

Aby bylo zajištěno, že referenční data budou stejná ve všech používaných systémech, je zapotřebí referenční systém. Obsahuje všechny druhy adresářů analytického účetnictví, informace o účtových osnovách, pokyny atd. Všechny ostatní systémy musí být kompatibilní se systémem NSI.

Systém BPM je nezbytný pro plánování činností společnosti: Tvorba (zadávání dat, koordinace a schvalování) rozpočtů, prognózování výsledků.

Má smysl svěřit zadávání primárních dokumentů místním zaměstnancům. K tomu slouží sudé podsystémy (například podsystém účtování materiálu nebo systém účtování práce s klienty) nebo speciální program integrovaný s účetnictvím. Poté se zadaná data dostanou do účetního oddělení.

Účetní zkontroluje přijaté záznamy, porovná je s papírovými originály, v případě potřeby provede opravy a naimportuje je do účetního systému, kde se doklady transformují do sady transakcí.

V případě potřeby je možné zohlednit i proběhlé, ale dosud nezdokumentované události.

Po zadání primárních informací do účetního systému jsou tyto importovány do podnikového datového skladu v požadované podobě se sadou potřebných analytiků.

Analytický systém v souladu s nástroji v něm zabudovanými generuje zprávy na vyžádání na základě informací uložených v QCD. Výsledkem je, že manažeři dostávají zprávy v požadovaném formátu a v požadované frekvenci.

4.2. Výhody a nevýhody řešení

Výhody

Obrovské příležitosti pro modelování, plánování, analýzu a konfiguraci sestav
Možnost automatizace všech plánovacích smyček
Poskytování údajů o činnosti kteréhokoli zaměstnance společnosti v reálném čase v jakémkoli kontextu (tedy podrobné manažerské účetnictví)
Výrazné zvýšení efektivity firmy, její transparentnosti, ale i růst finanční a výrobní kázně zaměstnanců
Příprava účetních a manažerských zpráv na základě stejných primárních informací
Vestavěné funkce kontroly účetnictví

Nedostatky

Potřeba reorganizovat většinu obchodních procesů
Vysoké náklady na implementaci
Dlouhé doby realizace

5. Typické problémy a chyby ruských firem v automatizaci manažerského účetnictví

Nedostatek IT strategie nebo slabé propojení se strategií rozvoje organizace;
Nedostatek dobře propracovaného prohlášení o úkolu automatizace systému manažerského účetnictví a podmínky zadání pro automatizaci;
Pokusy o automatizaci manažerského účetnictví před vývojem metodiky a řešením organizačních problémů;
Neúčast vedení v procesu vývoje a implementace systému
nesprávné rozdělení rolí objednatele a dodavatele při implementaci systému;
Nedostatek motivace při zavádění systému;
Použití různých IT konzultantů k řešení jednoho problému nebo propojeného souboru problémů;
Pokusy o automatizaci „všechno najednou“

Je důležité, aby si lidé, kteří vidí čísla získaná v průběhu činností společnosti, jakýchkoli projektů a iniciativ, mohli být jisti přesností, přesností, spolehlivostí a pravidelností těchto ukazatelů.

Jakkoli to zní paradoxně, v poslední době stále častěji od manažerů slýcháme, že rychlost rozhodování se nesnižuje kvůli nedostatku dostupných informací, ale kvůli jejich přebytku.

Manažerské účetnictví

Při vývoji a implementaci manažerského účetnictví a účetních systémů si manažeři stále častěji kladou otázky související s integrací nebo kompatibilitou různých účetních standardů. Manažerské účetnictví a výkaznictví lze provádět v souladu s RAS, IFRS, US GAAP nebo ve smíšené verzi. Ale každá z těchto norem má své vlastní charakteristiky použití.

Výběr systému manažerského účetnictví byl dán specifiky činnosti společnosti, skladbou obchodních operací a také potřebou prezentovat externím uživatelům účetní závěrky sestavené podle určitých standardů. Je třeba poznamenat, že vliv posledně uvedeného faktoru nemůže být rozhodující při volbě zásad manažerského účetnictví, protože vykazování v souladu s IFRS nebo GAAP lze provádět také transformací výkazů generovaných v souladu s RAS. A s manažerským účetnictvím to nemá nic společného.

Lze poznamenat, že kvalita takového výkaznictví je nižší než kvalita výkaznictví generovaného přímo z dat účetního systému, který vede evidenci podle principů IFRS nebo GAAP, a že proces transformace je poměrně pracný. Ale náklady na vývoj metodologie transformace a software relativně nízká, což může být pro společnosti s ručením omezeným rozhodujícím faktorem pro manažerské účetnictví podle RAS.

Výhody IFRS manažerského účetnictví

Při analýze hlavních ustanovení Mezinárodních standardů účetního výkaznictví (IFRS) pro možnost využití informací pro účely řízení společnosti je zřejmá souvislost s mezinárodní praxi manažerské účetnictví.

Týká se to zejména metod nákladového účetnictví a systémů řízení rozpočtu. V mezinárodní praxi manažerského účetnictví existuje několik metod nákladového účetnictví:

metoda výpočtu nákladů na absorpci;
- účetní metoda (variabilní kalkulace);
- způsob účtování přímých nákladů (přímá kalkulace);
- Účtování mezních nákladů (mezní kalkulace);
- nákladové účetnictví podle funkce (kalkulace podle činností) atd.

Volba metody nákladového účetnictví, stejně jako jejich klasifikace, závisí na tom, jaký úkol řízení je potřeba vyřešit. Při analýze ruské a mezinárodní praxe v manažerském účetnictví lze rozlišit následující hlavní úkoly:

1. Výpočet nákladů na vyrobené produkty a stanovení výše získaného zisku.
2. Rozhodování a plánování managementu.
3. Řízení a regulace výrobní činnosti odpovědných středisek.

V souladu s IFRS 2 se náklady na „zásoby“ dělí na přímé a nepřímé, fixní a variabilní. Takové seskupení nákladů je široce používáno v manažerském účetnictví pro výpočet výrobních nákladů a stanovení výše získaného zisku. Takže např. rozdělení nákladů na variabilní a fixní tvoří základ kalkulačního systému pro účely řízení - způsob účtování přímých nákladů (přímá kalkulace).

Kromě toho v souladu s IFRS 2 „Zásoby“ tato kategorie zahrnuje následující skupiny:

Suroviny a materiály určené k použití ve výrobním procesu nebo při poskytování služeb;
- zboží zakoupené a skladované za účelem dalšího prodeje;
- hotové nebo nedokončené výrobky vydané společností a určené k dalšímu použití ve výrobním procesu.

Při analýze účetního objektu " Hotové výrobky Je třeba poznamenat, že jeho hodnota a množství nedokončené výroby zahrnují suroviny, materiály, přímé mzdové náklady, ostatní přímé náklady a odpovídající nepřímé výrobní náklady vypočítané na základě běžného zatížení výrobních kapacit.

Ve výrobním podniku, kde objem produkce často závisí na vnějších faktorech (například dodávka materiálu, komponentů atd.), bude tedy aplikace ustanovení IFRS 2 výhodnější než RAS, neboť odpisy vybavení prodejny a mzdy klíčových pracovníků budou přiřazeny k nákladům na jednotku výroby na základě běžné úrovně výroby.

IFRS 2 také upravuje tradiční ruskou účetní metodu úplných nákladů (absorpční kalkulace). Ruská legislativa zároveň postrádá pravidla upravující zahrnutí nepřímých variabilních a fixních výrobních nákladů do výrobních nákladů produkce tvořených v účetnictví. Podle odstavce 11 IFRS 2 „Zásoby“ jsou variabilní nepřímé výrobní náklady zahrnuty do výrobních nákladů v poměru ke skutečnému objemu vyrobených produktů a fixní nepřímé výrobní náklady jsou zahrnuty do výrobních nákladů v poměru k předpokládanému objemu výroby. výroby za normálních podmínek.

Tato rezerva má rovněž významný dopad na jednotkové náklady výrobní podniky přednost by měla být dána standardům IFRS.

kapitálově náročné podniky

Stálá aktiva jsou ve vykazování podle mezinárodních standardů zohledněna v reálné hodnotě stanovené na základě výsledků jejich posouzení nezávislým odhadcem a upravené o následné příjmy, úbytky a odpisy.

V souladu s IFRS 16 Pozemky, budovy a zařízení závisí četnost přecenění pozemků, budov a zařízení na změnách jejich reálné hodnoty. U pozemků, budov a zařízení s nevýznamnými změnami reálné hodnoty by mělo být přecenění provedeno každé tři až pět let. Pokud je přeceněna jednotlivá položka, podléhá přecenění celá třída pozemků, budov a zařízení, ke kterým aktivum patří.

Doba použitelnosti aktiva a metoda odpisování se přehodnocují na konci každého roku, a pokud dojde k významné změně v očekávaném způsobu spotřeby budoucích ekonomických užitků obsažených v aktivu, musí být období nebo metoda upraveny.

Ruské účetní standardy stanoví změnu životnosti předmětů pouze v přesně definovaných případech. Vezmeme-li v úvahu inflační procesy posledních 10-12 let, náklady na stálá aktiva, a to i s přihlédnutím k oficiálně povoleným přeceněním, často nejsou spravedlivé. To vede k tomu, že podíl odpisů na jednotkových nákladech výroby může být výrazně podhodnocen, což vede ke zkreslení hospodářského výsledku.

Kapitálově náročné podniky by proto měly přemýšlet o aplikaci mezinárodních standardů účetního výkaznictví pro účely manažerského účetnictví. Ale nezapomeňte, že přecenění dlouhodobého majetku je nákladný podnik a může stát pěkný cent.

US GAAP – IFRS

Při porovnávání rozdílů v účetnictví podle IFRS a US GAAP (US GAAP) byste měli věnovat pozornost následujícímu.

1. Účtování stavebních zakázek. IFRS umožňuje pouze jeden způsob výpočtu výnosů – „Procento dokončení stavebního projektu“. Výnosy jsou stanoveny jako součást všech příjmů podle smlouvy o výstavbě v poměru k množství práce provedené během vykazovaného období. US GAAP umožňují dva způsoby určování výnosů: „Procento dokončené práce“ a „Účtování o výnosech po dokončení všech smluvních prací“, což je v souladu s ruskými účetními standardy.

2. Odepis materiálů do výroby. US GAAP umožňují použití metody LIFO pro účely účetnictví i účetního výkaznictví. V IFRS je tato metoda vyloučena z přípustných metod.

3. Oceňování dlouhodobého majetku. Podle IFRS si účetní jednotka může vybrat, zda bude výpůjční náklady aktivovat nebo je účtovat do běžných období. US GAAP takovou alternativu nepřipouštějí. Úroky z vypůjčených prostředků použitých k pořízení dlouhodobého majetku jsou součástí jejich pořizovací ceny.

4. Účtování nákladů na VaV. Definice nehmotného aktiva v IAS 38 "" neobsahuje požadavek na výsledky duševní činnosti (patenty, certifikáty atd.). Proto se většina nákladů na výzkum a vývoj aktivuje, pokud jsou splněny následující podmínky:

Dokončení prací je technicky možné;
- aktivum bude prodáno nebo použito;
- z používání aktiva lze získat ekonomický prospěch;
- náklady spojené s vytvořením majetku lze spolehlivě odhadnout.

V US GAAP jsou takové náklady považovány za náklady běžného období.

Existuje řada dalších rozdílů souvisejících s výkaznictvím, ale nezdají se být důležité pro výběr modelu manažerského účetnictví.

Metody manažerského účetnictví

V systému manažerského účetnictví mají jeho objekty určitý specifický odraz. Výrobní zdroje se v prvé řadě odrážejí ve stavu, pohybu, účelnosti použití v procesu hospodářské činnosti podniku.

Metoda manažerského účetnictví je soubor různých technik a metod, kterými se objekty manažerského účetnictví promítají do informačního systému podniku.

Metoda manažerského účetnictví se skládá z následujících prvků (metod): dokumentace; inventář; školní známka; seskupování a zobecňování do kontrolních účtů; plánování; přidělování a omezení; analýza; řízení.

Dokumentace - primární dokumenty a strojová paměťová média, která zaručují manažerskému účetnictví poměrně úplný odraz výrobních činností podniku. Primární účetnictví v obecném účetním systému je hlavním zdrojem informací pro finanční a manažerské účetnictví.

Inventář – způsob, jak identifikovat skutečný stav objektu. Pomocí inventarizace se zjišťují odchylky od účetních údajů: buď nezaúčtované hodnoty, nebo ztráty, manka,. Zásoby přispívají k uchování hmotného majetku, kontrole jeho využití, stanovení úplnosti a spolehlivosti účetních informací.

Seskupování a vyhodnocování, používání kontrolních účtů - způsob studia, který umožňuje shromažďovat a systematizovat informace o objektu.

Hlavní rysy seskupování objektů manažerského účetnictví jsou: specifika výrobních činností, technologická a organizační struktura podniku, organizace řízení, cílové funkce systému řízení. Seskupené informace o objektu umožňují efektivně je využívat k vyhodnocování výsledků činností a vyvozování nezbytných a rozumných závěrů pro přijetí operativních a strategická rozhodnutí.

Kontrolní účet je konečný účet, kde se provádí zápisy podle celkových částek transakcí daného období.

Plánování, přidělování a omezování jsou součástí systému řízení podniku.

Plánování je nepřetržitý cyklický proces, jehož cílem je sladit schopnosti podniku s tržními podmínkami. Jde o řešení problémů budoucnosti. Plánování je účinné pouze tehdy, je-li založeno na statistickém výzkumu a analýze výsledků ekonomické činnosti.

Přidělování je proces vědecky podložených výpočtů optimálních norem a standardů zaměřených na zajištění efektivního využívání všech typů zdrojů a hledání cest pro co nejproduktivnější přeměnu nákladů na výkon. Komplex norem a norem je normativní ekonomikou podniku, která pokrývá všechny oblasti jeho činnosti.

Limitování je prvním krokem v řízení materiálových nákladů na základě systému skladových a nákladových sazeb. Limit - stanovení hranic emise na základě norem. Limitní systém by měl sestávat nejen z výpočtu limitu pro výdej materiálů dílnou, ale také z účtování a kontrolní operace. V systému manažerského účetnictví je proto omezování přiřazena role provozních informací, což umožňuje aktivně ovlivňovat tvorbu materiálových nákladů.

Analýza - v procesu analýzy jsou identifikovány odchylky a příčiny, které způsobily změny ve výsledcích a efektivitě výroby, a jsou přijímána příslušná manažerská rozhodnutí.

Kontrola - konečný proces plánování a analýzy, směřující činnosti podniku k plnění dříve stanovených úkolů, což vám umožní otevřít a odstranit vznikající odchylky. Základem řídicího systému je zpětná vazba, která poskytuje spolehlivé, potřebné a vhodné informace pro realizaci kontrolní a měřicí činnosti. Existují různé systémy a typy ovládání. Neustále se mění, mají v každém podniku charakteristické rysy, které odrážejí jeho specifickou oblast činnosti.

Všechny prvky metody nefungují izolovaně od sebe, ale v systému uspořádání vnitřních ekonomických vztahů zaměřených na řešení cílů managementu.

Nastavení manažerského účetnictví

Nastavení manažerského účetnictví v podniku je soubor prací na vývoji a implementaci souboru postupů a pravidel pro vedení manažerského účetnictví.

Manažerské účetnictví je informační systém a předmět studia pro manažery, účetní, technology, auditory a finanční analytiky.

Manažerské účetnictví je především systém pro sběr a analýzu informací o činnosti podniku, který plně a objektivně odráží výsledky jeho podnikatelské činnosti a je zaměřen na potřeby managementu a vlastníků podniku. A až sekundárně je tento systém využíván pro řízení nákladů na úrovni odpovědných středisek a činností.

Již více než sedmdesát let je účetnictví v Rusku založeno na zásadách, které se výrazně liší od zásad v jiných zemích. Zvýšená profesionalita stále více nutí podnikatele zavádět nové přístupy k řízení. Jedním z těchto přístupů je manažerské účetnictví.

Zde jsou nejtypičtější problémy, které by měl vedoucí podniku vzít v úvahu při zakládání manažerského účetnictví.

Jedním z problémů je nepochopení podstaty manažerského účetnictví ve firmě. V praxi ruských podniků je většina z nich založena na principu, že manažerské účetnictví je nákladové účetnictví a systém manažerského účetnictví je redukován na systém nákladového účetnictví a jejich distribuce podle středisek finanční odpovědnosti, nákladových středisek, druhů výrobků. Role řízení nákladů je skutečně skvělá – pouze změnou systému nákladového účetnictví v podniku můžeme výrazně ovlivnit zisky. Hlavním cílem manažerského účetnictví je však orientace řídícího procesu na dosahování strategických a taktických cílů podniku a z tohoto důvodu by měl systém manažerského účetnictví zahrnovat i systém sběru informací o konkurentech, zákaznících, informací o efektivnost organizační struktury společnosti, motivačních metod atd. . Systém manažerského účetnictví by proto měl pokrývat všechny služby podniku a celou škálu údajů o jeho činnosti.

Je chybou snažit se nahradit manažerské účetnictví upraveným účetním systémem. Každý podnik si může nastavit systém manažerského účetnictví pouze na základě svých cílů a vize perspektiv rozvoje.

Problém identifikace účetnictví a manažerského účetnictví je způsoben především tím, že finanční poradenství v Rusku vyrostlo z auditu. Dnes je však účetnictví jedním z aspektů rozvoje strategie řízení podniku, nikoli formou účetnictví. Proces vývoje a implementace manažerského účetnictví v podniku zpravidla řídí finanční ředitel společnosti nebo hlavní účetní. V různých firmách neexistuje jednotné chápání role finančníků v systému manažerského účetnictví. Zajímavá je však praxe západních podniků. Takže v amerických společnostech je kontrolor Obchodní ředitel podniky a v německých společnostech hlavní účetní a účetní oddělení zpravidla nejsou podřízeny controllingové službě. Přesun důrazu z finanční služby na služby, které vykonávají hlavní činnost společnosti, je důležitý, protože. finanční informace by měla být zaměřena na zlepšení efektivity prodeje, reklamy, zlepšení kvality produktů a finanční ředitel by měl nejen kontrolovat výkon, ale také poskytovat informace vedoucím hlavních oddělení pro jejich běžné řídící funkce. V ruských podnicích je čas od času vidět opačný obrázek. Právě přehodnocení role finančních služeb je základem konfliktu mezi výrobními dělníky a finančníky.

Významným problémem je nedostatečná aktuálnost informací. Pokud je manažerské účetnictví ve společnosti organizováno tak, že účetní data jsou základem manažerského účetnictví, pak by si manažeři společností měli pamatovat, že budou muset změnit a porušovat tradiční principy účetnictví, dovést proces tvorby rozvahy na maximum. 5. den měsíce následujícího po vykazovaném měsíci, jinak se celý smysl inovací postupně ztratí a rozpočty se stanou formálními.

Problémem při budování systému manažerského účetnictví je nahrazení systému manažerského účetnictví nastavením systému automatizace. Aniž bych snižoval význam kvalitního programu pro podnik, rád bych poznamenal, že nastavení systému řízení podniku a zavádění informačních technologií ve firmě není ekvivalentní. Podle výzkumu Andersen Consulting je pouze 8 % rozsáhlých projektů na implementaci informačních technologií úspěšně dokončeno a plně odpovídá zadaným požadavkům, pouze 16 projektů ze 100 splňuje nákladové a časové limity a navíc zajišťuje řádná kvalita, překročení předem dohodnuté ceny takových projektů se pohybuje od 100 % do 200 % a 34 % času je věnováno opravám chyb.

Při zavádění systému manažerského účetnictví se podnik kromě uvedených problémů potýká s mnoha dalšími: sestavení týmu, potřeba školení zaměstnanců, odpor týmu vůči inovacím, navázání pevných horizontálních vazeb a přechod na běžný systém řízení. Výsledky získané zavedením systému manažerského účetnictví však předčí očekávání, protože v moderních podmínkách se na trhu může dlouhodobě udržet pouze podnik, jehož náklady a výkon budou zcela určovány stupněm efektivnosti řízení. objem a kvalita práce každé jednotky a každého zaměstnance.

Jeden z kritické úkoly vedoucí jakéhokoli podniku - využívat zdroje, které má k dispozici, s maximální efektivitou. To vyžaduje informace o dostupnosti takových zdrojů. Standardní účetnictví takové informace neposkytuje. Rozvoj tržní ekonomiky v průmyslových zemích proto v polovině dvacátého století odhalil nutnost doplnit účetní (finanční) účetnictví o manažerské účetnictví.

Manažerské účetnictví vstoupilo do ekonomického života naší země spolu se vznikem a růstem tržně orientovaných podniků. V konkurenčním prostředí často závisí nejen prosperita podniku, ale i jeho samotná existence na správných, adekvátních manažerských rozhodnutích pro toto prostředí. Pod vlivem různých objektivních faktorů způsobených novými technologiemi, vládní regulace a růst podniků, obchodní struktura se stává složitější, je potřeba ji rozdělit na mnoho právních subjektů, současně rozvíjet mnoho oblastí činnosti, vytvořit značný počet strukturálních divizí (oddělení, služby) jak na úrovni jednotlivých právnických osob a na úrovni holdingů. Jak za těchto podmínek může vedení takových podniků vědět o všem všechno, aby nedělalo chyby při manažerských rozhodnutích? Úkol poskytovat potřebné informace řeší manažerské účetnictví - systém pro sběr a analýzu dat o finanční činnosti podniku, zaměřený na potřeby vrcholového managementu a vlastníků podniku v informacích nezbytných pro provádění strategického a taktického řízení. rozhodnutí.

Navzdory tomu, že zájem o problematiku manažerského účetnictví je zřejmý, zdaleka ne vždy lze mezi odborníky pozorovat shodu o jeho podstatě, úloze, účelu a místě v systému řízení podniku, účetní teorii; rozvíjí se diskuse o tom, zda v Rusku existuje manažerské účetnictví, pokud ne, tak zda a jak by mělo být zavedeno, pokud ano, tak proč jsme si toho nevšimli dříve nebo jsme takový koncept nepoužili.

Úplný zmatek s tímto konceptem mezi praktikujícími. Na otázku, co je to „manažerské účetnictví“, někteří odpovídají, že je to účetnictví pro manažery, jiní, že je to počítačové účetnictví pro řízení podniku a další nemohou říci nic určitého.

Absence jednotného přístupu, společného úhlu pohledu alespoň v těch nejdůležitějších, zásadních otázkách manažerského účetnictví může nepříznivě ovlivnit efektivitu jeho aplikace v praxi a intenzitu studia teorie tuzemského účetnictví.
dlouhodobý majetek

Zpět | |

Přechod ruské ekonomiky na tržní vztahy vyžadoval aktivní a důsledné zavádění nejnovějších úspěchů v organizaci účetních a informačních technologií do systému řízení. Za těchto podmínek se úloha účetnictví nezměrně zvýšila, protože nyní je nutné nejen měřit náklady vynaložené na přijaté příjmy, ale také přijímat opatření pro efektivní využití každého rublu investovaného do výrobních, finančních a investičních činností. organizací. V režimu neustálé inflace a tvrdých tržních vztahů (konkurence) je práce organizací v Rusku spojena s významnými obchodními a finančními riziky. Za těchto podmínek se účetnictví v organizacích stává nejen nejdůležitějším a dosud jediným zdrojem mimořádně důležitých informací, ale také hlavním nástrojem plánování a prognózování činností. Potřeba zapojit do řízení podniku především specialisty, manažery a manažery všech úrovní staví důležitost subsystému manažerského účetnictví na první místo.

Manažerské účetnictví je integrovaný podnikový interní systém řízení, který poskytuje informace o nákladech a výkonnosti jak celého podniku, tak jeho jednotlivých strukturálních divizí, určený k přijímání operativních a strategických manažerských rozhodnutí.

manažerské účetnictví je systém, který poskytuje manažerům a specialistům podniku výrobní informace pro efektivní rozhodování a poskytuje uživatelům potřebné informace k vyhodnocování činnosti podniku.

Manažerské účetnictví je nástroj, který umožňuje podniku: Zvýšit transparentnost finanční toky; rychle reagovat na změny prostředí; kontrolovat možná rizika; objektivně zhodnotit své podnikání; činit včas informovaná rozhodnutí na základě manažerských dat.

Manažerské účetnictví je základním prvkem systému řízení podniku. Při popisu podstaty manažerského účetnictví je třeba poznamenat jeho nejdůležitější vlastnost – manažerské účetnictví propojuje proces řízení s procesem účetnictví. Nedílnou součástí je manažerské účetnictví informační systém podniky. Efektivitu řízení výrobních činností zajišťují informace o činnosti strukturálních divizí, služeb, útvarů podniku. Manažerské účetnictví generuje takové informace pro manažery na různých úrovních řízení v rámci podniku, aby mohli činit optimální manažerská rozhodnutí.

Úkoly manažerského účetnictví:

poskytování informačního managementu pro kontrolu proveditelnosti obchodních operací, využití materiálu, práce a finančních zdrojů v souladu s předpisy, normami a odhady schválenými podnikem;

prevence pravděpodobnosti negativních výsledků ekonomické činnosti organizace;

identifikace rezerv na farmě;

zajištění finanční stability podniku.

V tomto ohledu lze poznamenat, že hlavním cílem manažerského účetnictví je poskytnout managementu organizace celou řadu plánovaných, prognózovaných a skutečných údajů o fungování podniku jako ekonomické a výrobní jednotky (včetně prezentace údajů o podniku jako celku, jakož i v kontextu strukturálních a výrobních jednotek, nákladových a ziskových středisek), aby byla zajištěna schopnost přijímat ekonomicky správná manažerská rozhodnutí.

Metody a metody manažerského účetnictví:

Metoda manažerského účetnictví je soubor různých technik a metod, kterými se objekty manažerského účetnictví promítají do informačního systému podniku. Metoda manažerského účetnictví se skládá z následujících prvků: dokumentace, inventarizace, hodnocení, seskupování a zobecňování, kontrolní účty, plánování, přidělování, omezování, analýza a kontrola.

Organizace systému manažerského účetnictví:

identifikace funkcí a vzájemných vztahů strukturálních útvarů (vypracování organizačního a výrobního schématu);

vývoj standardů pracoviště, včetně přípravy popisů práce;

výběr specialistů odpovídající kvalifikace;

sestavení programu školení a rekvalifikace personálu;

organizace technické a finanční podpory včetně informačních technologií.

Článek se zabývá základními principy účetnictví správy budov. V budoucnu (v budoucích vydáních) budou podrobněji zváženy různé prvky účetnictví, metody získávání a generování počátečních informací a také aktuální otázky rozpočtování a analýzy investičních a výrobních projektů.

Tento článek je určen ředitelům a finančním manažerům malých a středních podniků, kteří chtějí zlepšit výkonnost svého podnikání ve stále více konkurenčním prostředí. Jedním ze způsobů, jak zvýšit efektivitu činností, je zavedení manažerského účetnictví v podniku, které umožňuje získat spolehlivé informace o mnoha aspektech jeho činnosti.

Jak se liší manažerské účetnictví od účetnictví

První otázkou, která mezi manažery v souvislosti s manažerským účetnictvím vyvstává, je otázka rozdílů mezi manažerským reportingem a účetnictvím. Zvažte některé charakteristické rysy manažerské účetnictví.

1. Účely vedení záznamů

Účetnictví je vedeno v souladu s platnou legislativou a je určeno především pro reporting do Finanční úřady. Účetní metody závisí na kvalifikaci účetního, zvolené účetní metodice, která přirozeně ovlivňuje spolehlivost účetní závěrky.

Manažerské účetnictví je vypracováno v souladu s interní požadavky podniku a je určen pro přijímání konkrétních manažerských rozhodnutí jeho vedoucího. Při nastavování manažerského účetnictví jsou zohledněny charakteristiky činnosti podniku, je vypracována metodika sběru a analýzy dat, která bude vázána na zájmy provozujícího podniku.

2. Účtování o činnosti několika oblastí

Účetnictví je z definice vázáno na konkrétní právnickou osobu. Není přitom žádným tajemstvím, že za účelem optimalizace obchodních aktivit řada manažerů spojuje provoz s různými právnickými osobami, které vykonávají různé činnosti. Zavedení manažerského účetnictví umožňuje zohlednit celý objem obchodních operací bez ohledu na to, kolik oborů činnosti existuje.

3. Účinnost

Účetnictví není vždy schopno poskytnout požadované informace ve správný čas. Manažerské účetnictví je operativnější a data lze poskytovat v časových intervalech požadovaných manažerem.

4. "Plné" účtování operací

Účetnictví nemusí zohledňovat některé transakce (např. požadavek daňové inspekce prodávat zboží za cenu „nad náklady“ nutí účetní podhodnocovat skutečné náklady, přestože snížení ceny je jedním z hlavních prostředků prosazení zboží na trh). ). Manažerské účetnictví je navrženo tak, aby poskytovalo co nejpřesnější obraz o činnosti podniku.

Odkud pocházejí údaje z přehledů?

Stejně jako účetnictví, Manažerské účetnictví NA ZÁKLADĚ POČÍTÁNÍ DVOU RŮZNÝCH TYPŮ DAT: toků a stavů. Zde je vhodné vyvodit analogii s úlohou ze školní učebnice matematiky o objemu vody vytékající a zůstávající v bazénu na začátku a na konci období.

Hlavní formulář, který opravuje toky fondů v rámci účetnictví je Výkaz zisků a ztrát, který zobrazuje hotovost a materiálové toky za období mezi dvěma daty vykazování. Výkaz zisků a ztrát navíc poskytuje představu o celkovém zisku, který podnik obdržel v průběhu své činnosti.

Na rozdíl od účetního Výkazu zisků a ztrát je manažerská zpráva zaměřena na posouzení finančních toků, a proto nemusí zohledňovat odpisy.

Formulář, který opravuje státy, je rozvaha, která se sestavuje na konci každého období. Přes rozdíl v názvech položek uvedených ve Výkazu zisků a ztrát a Rozvaze spolu tyto formuláře úzce souvisí a při správném účtování je třeba dodržet vztah mezi rozvahou na konci běžného období.

I když je manažerské účetnictví založeno na obecné zásadyúčetnictví, pro usnadnění použití může závěrečná zpráva obsahovat pouze nejdůležitější prvky z Výkazu zisků a ztrát a Rozvahy, které budou seskupeny způsobem vyhovujícím manažerovi, často bez speciálního účetního nebo finančního vzdělání.

Jak je postaven systém manažerského účetnictví?

Podívejme se podrobněji na některé základní body, které je třeba vzít v úvahu při budování systému manažerského účetnictví. Existuje několik takových momentů - jde o vymezení hranic účetnictví, vytváření informací na základě peněžních toků a jasné vymezení oblastí odpovědnosti výkonných umělců.

Hranice účetnictví

Jeden z nejvíce důležité aspekty určující úspěšnost zavedení manažerského reportingu v podniku je otázkou hranic manažerského účetnictví. Nejasná definice toho, co spadá do oblasti účetnictví, vede k nepochopení úkolu vykonávaného pracovníkem, nejednotnosti účtování jednotných transakcí a v konečném důsledku ke zkreslení dat manažerského účetnictví. Zejména při zakládání účtu často vyvstávají následující otázky:

jak určit vnější hranice toho, co je předmětem účetnictví? Je například nutné zahrnout do výkaznictví činnost dceřiné společnosti působící v jiném městě?

jak zjistit potřebu vytvořit několik účetních center? Například podnik může být zapojen do výroby dvou různých druhů zboží současně. Má-li být pro každý druh výrobku vytvořen samostatný účetní systém (což v budoucnu umožní posoudit rentabilitu výroby konkrétního výrobku, ale také značně zkomplikuje úkol), nebo je nutné zohlednit všechny operace při stejný čas?

jak zohlednit práci s pomocnými finančními nástroji?

Hotovostní účetnictví

Pro usnadnění účetního systému a vytvoření maximální spolehlivosti je manažerské účetnictví založeno především na faktu přílivu a odlivu finančních prostředků. To se může týkat účtování odpisů, které jsou důležité v účetnictví, ale přímo nesouvisí s finančními odlivy, a proto nemusí být zohledněny při přípravě manažerského výkaznictví. Dalším příkladem jsou barterové transakce, které rovněž nesouvisí s přílivem či odlivem finančních prostředků (řešení tohoto problému bude podrobněji rozebráno v dalších článcích).

Odpovědné osoby

Zavedení účetního systému není možné bez jasného vymezení oblastí odpovědnosti odpovědných osob a algoritmu jejich jednání. Nepřítomnost osob odpovědných za shromažďování a poskytování té či oné informace, nejistota načasování jejich poskytování, vývoj nepohodlných nebo neúspěšných formulářů pro podávání zpráv, s nimiž výkonní umělci pracují, vede ke zkreslení konečných informací ohlašovaných manažer.

Jaké informace lze získat z manažerského účetnictví

Vybudování systému manažerského účetnictví by se nemělo stát samoúčelným. Účetnictví je především určeno pro manažera, aby mohl činit přesně definovaná manažerská rozhodnutí. Co je ZÁKLADNÍ INFORMACE které lze získat z pravidelně zasílaných formulářů manažerského účetnictví?

1. Vývoj objemu prodeje

Objem prodeje je jedním z nejdůležitějších prvků účetnictví. Manažerské účetnictví umožňuje sledovat trendy nárůstu (poklesu) tržeb, identifikovat sezónní výkyvy a recese, sestavit rozpočet a formulovat úkoly pro výrobní a obchodní oddělení, sledovat výkyvy poptávky v závislosti na změnách cenové hladiny, vyhodnocovat výsledky marketingových akcí atd.

2. Výběr konstant a variabilní náklady

Rozdělení nákladů na fixní a variabilní je zásadní pro tvorbu dlouhodobých rozvojových cílů. Fixní náklady jsou takové, které jsou konstantní a nevyhnutelné bez ohledu na objem tržeb. Variabilní náklady se mění úměrně objemu prodeje. Porovnání objemu prodeje a variabilních nákladů (v procentech), stejně jako úrovně fixní náklady umožňuje určit způsoby, jak dosáhnout maximální efektivity podnikání.

3. Hodnocení ziskovosti podniku

Porovnání objemu prodeje s celkovými náklady pomůže manažerovi sledovat aktuální ziskovost podniku. Porovnání jednotlivých nákladových skupin s jejich vlivem na objem prodeje a ziskovost umožňuje řídit ziskovost snížením zbytečných nákladů a zvýšením alokací pro jiné nákladové skupiny.

4. Hodnocení efektivity práce s nákupčími

Neustálé sledování stavu zadluženosti zákazníků umožňuje vyhodnocovat efektivitu obchodního oddělení. Manažer může posoudit výši zmrazených prostředků na pohledávkách a také trend růstu či poklesu pohledávek.

5. Hodnocení efektivnosti řízení skladu surovin, materiálů a hotových výrobků

6. Posouzení potřeby pracovního kapitálu s růstem podniku

Navíc v závislosti na systému sběru dat a logice účetnictví správy budov vám hloubková analýza dat umožňuje získat ŘADA SOUHRNNÝCH UKAZATELŮ, jako:

1. Hodnocení práce manažerů(počet kontraktů, jejich ziskovost, objemy transakcí atd.).

To umožňuje manažerovi rozšířit oblasti odpovědnosti, povzbudit zaměstnance k úspěšná práce a hledat způsoby, jak zlepšit efektivitu méně úspěšných činností.

2. Posouzení atraktivity zákazníka(objemy a frekvence zadaných objednávek, ziskovost objednávek, frekvence plateb).

Po výběru skupiny nejatraktivnějších klientů bude manažer schopen analyzovat hlavní podobnosti v atraktivitě klientů, metodách práce s nimi atd. za účelem dalšího rozšíření této skupiny.

3. Hodnocení ziskovosti skupin výrobků(objemy tržeb za jednotlivé skupiny zboží; náklady spojené se skupinou zboží; obrat materiálu při výrobě zboží této skupiny atd.)

Manažerské účetnictví také poskytuje příležitost k posouzení NĚKOLIK DALŠÍCH INDIKÁTORŮ, které mohou být důležité při jednání s potenciálními investory nebo partnery, konkrétně:

ukazatele likvidity a finanční stability podniku;

poměr vlastních a půjčené peníze podílí se na podnikání atd.

V příštím článku si povíme podrobněji o hlavních „blocích“ finančních a ekonomických informací používaných pro tvorbu manažerského účetního systému (pokladna, práce se zákazníky a nákupčími, skladové účetnictví, účtování ostatních dluhů).

Materiál připraven
výkonný ředitel
OOO "ONIKS-CONSULTING"
M.V. Aleksejev

a ředitel auditu
LLC "AUDIT PRO"
W.B. Tichonova

ÚVOD………………………………………………………………………………. 3

Kapitola 1 ORGANIZACE VEDOUCÍHO ÚČETNICTVÍ V PODNIKU ...... 5

1.1 Manažerské účetnictví jako nedílná součást informačního systému

podniky……………………………………………………………………………………… 5

1.2 Principy manažerského účetnictví……………………………………………………….. 9

1.3 Organizace manažerského účetnictví …………………………………. 12

Kapitola 2 Vývoj a implementace systému manažerského účetnictví ve státním jednotném podniku "Krutikhinsky DRSU" ................................... ............................................

2.1 stručný popis podniky. Organizace účetnictví v

Státní jednotný podnik “Krutikhinskoe DRSU”……………………………………………………………………….. 16

2.2 Metodika pro vývoj a implementaci systému manažerského účetnictví pro

podnik ……………………………………………………………………………… 20

2.3 Problémy organizace manažerského účetnictví……………………………………….. 26

ZÁVĚR…………………………………………………………………………. 28

REFERENCE……………………………………………………………………………….31
ÚVOD

Manažerské účetnictví je systém účetnictví, plánování, kontroly, analýzy údajů o nákladech a výsledcích hospodářské činnosti v kontextu předmětů nezbytných pro řízení, rychlé přijímání různých manažerských rozhodnutí na tomto základě za účelem optimalizace finančních výsledků společnosti. podnik. Význam této disciplíny spočívá v tom, že umožňuje v rámci podniku systematicky zvažovat problematiku operativního plánování, kontroly a účtování určitých druhů činností. Hlavním kritériem účinnosti systému je efektivní řízení finanční a lidské zdroje a manažerské účetnictví k tomu poskytuje nezbytný mechanismus.

Manažerská rozhodnutí ekonomické činnosti jsou založena na plánovaných, regulačních, technologických, účetních a analytických informacích. Kontrola a regulace - hlavní funkce managementu - jsou implementovány při porovnávání plánovaných dat a provozních účetních informací. Hodnocení výsledků manažerských rozhodnutí a odpovědnost za jejich realizaci jsou prováděny podle interního reportingu. Plánování a koordinace budoucího rozvoje podniku jsou založeny na analytických výpočtech provedených pomocí specifických technik.

V informačním systému podniku tyto funkce plní manažerské účetnictví. Systém manažerského účetnictví, který lze přizpůsobit podmínkám konkrétního podniku, by měl být vybrán nebo vyvinut na základě cílů a schopností managementu. Člověk by měl být schopen argumentovat povinností vykonávat funkce manažerského účetnictví a využívat jeho principy při budování vnitřního účetního a kontrolního systému.

Plnohodnotné manažerské účetnictví je účelné vést především u velkých a středních průmyslových podniků, efektivita jejich práce do značné míry závisí na manažerských činnostech, které zajišťují skutečnou ekonomickou nezávislost podniku, jeho konkurenceschopnost a hodnotové postavení na trhu.

Organizace manažerského účetnictví je interní záležitostí. Organizace sama rozhoduje o tom, jak klasifikovat náklady, jak podrobně uvést nákladová střediska a jak je propojit s odpovědnostními středisky, jak vést evidenci skutečných nebo plánovaných (normativních), úplných nebo částečných (variabilních, přímých, omezených) nákladů.

Různorodost organizací, určovaná formami vlastnictví, ekonomickými, právními, technickými, technologickými a dalšími faktory, stejně jako kompetence manažerů a jejich potřeba těch či oných manažerských informací, určují rozmanitost specifických forem organizace manažerského účetnictví.

Správně nastavené manažerské účetnictví umožňuje získat informace potřebné pro stanovení priorit v činnosti podniku a plánování další práce, poskytuje základ pro posouzení perspektiv otevření příležitostí a poskytuje mechanismy pro sledování realizace přijatých rozhodnutí.

K psaní semestrální práce, různé předpisy, učební pomůcky a další naučná literatura.

Kapitola 1 ORGANIZACE MANAGEMENTU ÚČETNICTVÍ V PODNIKU

1.1 Manažerské účetnictví jako nedílná součást podnikového informačního systému

V průběhu každodenních obchodních aktivit podniku vzniká značné množství provozních informací, které jsou „zdrojovým materiálem“ pro přijímání vhodných manažerských rozhodnutí.

Pro management jsou nejdůležitější ekonomické informace, založené především na účetních datech. Výpočty ukazují, že účetní informace tvoří více než 70 % celkového objemu ekonomických informací. Je to systémové účetnictví, které zachycuje a shromažďuje komplexní syntetické a analytické (podrobné) informace o stavu a pohybu majetku podniku a zdrojích jeho vzniku, ekonomických procesech a konečných výsledcích finanční a výrobní a ekonomické činnosti.

Účetní informace jsou široce používány v operativním, technickém a statistickém účetnictví, stejně jako při plánování, předpovídání, vývoji taktiky a strategie pro podnik.

Ve všech fázích činnosti podniku podléhají účetní informace takovým požadavkům, jako je objektivita, spolehlivost, včasnost a účinnost. Nicméně, na současné fázi zlepšení řízení, vytvoření tržní ekonomiky, zvýšené požadavky jsou kladeny na účetní informace. Musí být kvalitní a efektivní, musí odpovídat potřebám externích i interních uživatelů informací. To znamená, že účetní informace by měly obsahovat minimální počet ukazatelů, ale uspokojit maximální počet svých uživatelů na různých úrovních řízení. Informace by měly být nezbytné a vhodné, s vyloučením zbytečných ukazatelů. Kromě toho je nutné, aby účetní informace byly tvořeny s co nejmenšími náklady na práci a čas. Je zřejmé, že ke splnění všech výše uvedených požadavků je nutné použít různé metody sběr, zpracování a účtování informací. V ekonomicky vyspělých zemích se tento problém vyřešil rozdělením celého účetního systému na finanční a manažerský.

Manažerské účetnictví zahrnuje všechny typy účetních informací nezbytných pro řízení v rámci samotného podniku. V ruských podnicích se mnoho hlavních účetních zpravidla zabývá tradičním účetnictvím. Manažerské účetnictví ve většině podniků není udržováno nebo je velmi špatně rozvinuté. Mnohé z jeho prvků jsou obsaženy v našem jednotném účetnictví (účtování výrobních nákladů a kalkulace výrobních nákladů), v operativním účetnictví (operativní výkaznictví), v ekonomických rozborech (rozbory výrobních nákladů, zdůvodnění přijatých rozhodnutí, hodnocení plnění plánované cíle atd.).

Manažerské účetnictví je hlavním komunikačním systémem v rámci podniku. Jeho účelem je poskytovat relevantní informace manažerům odpovědným za dosahování konkrétních výkonnostních cílů. Manažerské účetnictví zajišťuje sběr a zpracování informací pro účely plánování, řízení a kontroly v rámci dané organizace.

V rámci manažerského účetnictví jsou informace shromažďovány, seskupovány, identifikovány, studovány tak, aby co nejjasněji a nejspolehlivěji odrážely výsledky činnosti strukturálních jednotek a určovaly podíl účasti na zisku podniku.

Stanovení podstaty manažerského účetnictví je usnadněno zohledněním vlastností, které jej charakterizují jako ucelený informační a řídicí systém podniku: kontinuita, účelnost, úplnost informační podpory, praktická reflexe využití objektivních ekonomických zákonitostí společnosti, dopad na management objektů za měnících se vnějších a vnitřních podmínek.

Podstatou manažerského účetnictví je integrovaný systém pro účtování nákladů a výnosů, standardizaci, plánování, kontrolu a analýzu, systematizaci informací pro operativní manažerská rozhodnutí a koordinaci problémů budoucího rozvoje podniku. Při popisu podstaty manažerského účetnictví je třeba poznamenat jeho nejdůležitější vlastnost: manažerské účetnictví propojuje proces řízení s procesem účetnictví.

Předmětem řízení je proces ovlivňování objektu nebo procesu řízení za účelem organizace a koordinace činností lidí za účelem dosažení maximální efektivity výroby. Management ovlivňuje předmět řízení prostřednictvím plánování, organizování, koordinace, stimulace a kontroly. Právě tyto funkce plní manažerské účetnictví tvořící vlastní systém, který naplňuje cíle a záměry managementu.

Předmětem manažerského účetnictví jsou manažerské informace. Informace manažerského účetnictví jsou finanční a provozní údaje o činnostech a procesech prováděných v organizaci; fungování jejích strukturálních jednotek; její produkty a služby; klienty organizace.

Pro manažerské účetnictví jsou zdrojem informací kromě údajů účetního systému podniku informace o spotřebě materiálových zdrojů, technologickém odpadu, průzkum situace na trhu, zprávy o provádění výzkumných prací, možnost využití jejich výsledků v odpovídajících výrobních podmínkách, výše sankcí za neplnění doložek hospodářských dohod smluvními stranami atd.

Manažerské účetnictví lze proto nazvat interním účetnictvím. Jeho výsledky jsou pouze použity řídící personál podniky. Jedná se o jakousi „kuchyni“ podniku, kde se připravují materiály pro manažery.

Normy a pravidla manažerského účetnictví si stanoví podnik sám. Řídící aparát organizace se může řídit libovolnými interními účetními pravidly v závislosti na užitečnosti těchto pravidel.

Manažerské účetnictví obvykle obsahuje informace o činnosti jednotlivých divizí podniku: oddělení, dílny, úseky, pracovní místa. Předmětem účetnictví může být i samostatný úkol řízení, stanovený

líná oblast činnosti.

Evidence manažerských informací nemusí být založena na podvojném systému, kumulovaném na účtech hlavní knihy. Manažerské účetnictví může používat jakýkoli systém, který je užitečný pro sběr a analýzu informací. V manažerském účetnictví se používají všechny typy měřidel: přírodní, pracovní, peněžní.

Podstatou manažerského účetnictví je poskytovat informace, které jsou nezbytné nebo mohou být manažerům užitečné v procesu řízení. podnikatelská činnost. Manažerské účetnictví je nezbytně nutné zaměřit se na budoucnost a na to, co lze udělat pro ovlivnění běhu věcí. Minulost nelze změnit, ale lze ji použít k vedení budoucnosti. Manažerské účetnictví zahrnuje všechny typy účetních informací, které jsou měřeny, zpracovávány a přenášeny domácí použití vedení lidí.

Otázky organizace manažerského účetnictví v podnicích vystupují v současnosti do popředí v souvislosti s přechodem v oblasti účetnictví na mezinárodní standardy. Vedoucí podniků a hlavní účetní musí jasně porozumět subsystému manažerského účetnictví, jeho funkcím, úkolům, konstrukci.

Mezi manažerské účetní taktiky patří: informační podpora; kontrola a regulace; hodnocení výsledků dříve přijatých manažerských rozhodnutí a odpovědnost za jejich realizaci.

Strategie manažerského účetnictví je systém pro plánování a koordinaci manažerských rozhodnutí, která určují vývoj podniku na dlouhou dobu, což přispívá k rozvoji nezávislé systémy analytické výpočty a vzájemně závislé plánované ukazatele.

Vzhledem k tomu, že informace produkované manažerským účetnictvím je třeba posuzovat ve světle jejich konečného dopadu na rozhodování, nutná podmínka pro správné vnímání manažerského účetnictví je pochopení rozhodovacího procesu.

Ve světle výše uvedeného lze manažerské účetnictví definovat jako systém pro plánování, účetnictví, sledování, analýzu a vyhodnocování informací o nákladech a výkonnosti jak celého podniku, tak jeho jednotlivých strukturálních divizí za účelem operativního (taktického) a prediktivní (strategická) manažerská rozhodnutí.

1.2 Zásady manažerského účetnictví

Manažerské účetnictví je podsystémem účetnictví, objektivně využívá řadu nejdůležitějších účetních principů - hospodárnost a aktuálnost poskytovaných informací, jejich srovnatelnost atp.

Mezi zásady manažerského účetnictví patří: kontinuita podnikání; používání jednotných plánovacích a účetních (plánovacích a účetních) měrných jednotek; hodnocení výkonnosti podnikových divizí; kontinuita a vícenásobné využití primárních a mezilehlých informací pro účely řízení; vytváření interních indikátorů výkaznictví jako základu komunikačních vazeb mezi úrovněmi řízení; aplikace rozpočtu (odhadu) způsob hospodaření s náklady, financemi, komerční aktivity; úplnost a analytičnost, poskytování komplexních informací o předmětech účetnictví: četnost, odrážející výrobní a obchodní cykly podniku, stanovené účetními zásadami. Kombinace těchto principů zajišťuje efektivitu systému manažerského účetnictví, ale nesjednocuje účetní proces.

Kontinuita podniku, která je vyjádřena absencí záměru sebezničit se, snížit rozsah výroby, znamená, že se podnik bude v budoucnu rozvíjet.

Použití jednotných plánovacích a účetních jednotek měření při plánování a účtování výroby poskytuje mezi nimi přímý a zpětnovazební vztah. Plánovací a účetní jednotky odhalují podstatu a rozdíl mezi operačním a výrobním plánovacím systémem na jeho různých úrovních; s jejich pomocí vznikne reálná příležitost pro vývoj metodiky účetního systému založeného na úzkém vztahu mezi ukazateli manažerského účetnictví výroby a účtování nákladů, určujících výsledky řízení jednotlivých strukturálních divizí.

Hodnocení výkonnosti strukturálních divizí podniku je jednou z základní principy budování manažerského účetního systému.

Se všemi rozdíly v organizačních formách v podnicích by mělo být manažerské účetnictví spojeno s operativním výrobním a ekonomickým plánováním. Ve spojení s plánovacím a kontrolním systémem je manažerské účetnictví mechanismem pro řízení dílny, sekce, brigády. Procesy hodnocení výkonnosti umožňují identifikovat trendy a perspektivy pro každou divizi při tvorbě zisku z výroby a prodeje. Ekonomický mechanismus podniku musí být přizpůsoben potřebám operativního řízení útvarů a v jejich rámci.

Dodržení principu kontinuity a opětovného použití v procesu sběru, zpracování a přenosu primárních dat zjednodušuje a zefektivňuje účetní systém (menší náklady - větší význam při řešení cíle stanoveného pro manažera). V operativním řízení jsou informace manažerského účetnictví podporovány a někdy doplněny účetními údaji. Údaje z finančního účetnictví jsou zase podrobné, doplněné o informace pocházející z manažerského účetnictví. Někdy se uvažovanému principu říká princip složitosti. Podstata principu spočívá v jednorázovém zaznamenávání dat do prvotních dokladů či provedených kalkulací a jejich mnohonásobném využití ve všech typech řídících činností bez přefixování, evidence či výpočtů.

Tento princip umožňuje vytvořit v podniku racionální a ekonomický účetní systém v souladu s jeho velikostí a rozsahem výrobních činností. Jeho implementace znamená, že z minimálního množství dat je získáno maximum informací nezbytných pro manažerská rozhodnutí. Své funkce pak plní manažerské účetnictví.

Manažerské informace mají schopnost tvořit interní ukazatele výkaznictví podle primárních účetních dat tak, že se stávají komunikačním systémem v rámci podniku. Na nulové úrovni se primární účetní informace objevují v primárních dokladech, sestavách hlavních a pomocných prodejen. Na první úrovni konsolidovaná dokumentace oddělení zásobování, externí spolupráce, výrobních oddělení odbytu a finanční oddělení, účetnictví, sklad a na navazujících úrovních konsolidace a tvorba výkaznické souhrnné dokumentace probíhá ve funkčních útvarech řízení závodu (hlavní konstruktér, hlavní technolog, hlavní mechanik, personální útvar, výroba atd.).

Na nejvyšší úrovni jsou souhrnné informace přijaté ze strukturálních útvarů sumarizovány a převáděny do výsledné reportovací dokumentace útvary výroby a expedice, plánováním, ekonomickým a účetním oddělením. Obsah zpráv závisí na účelu jeho jmenování a funkci přednosty, pro kterou jsou určeny. Účetní analytici připravují zprávy o analýze nákladů, aby určili výrobní náklady; odhady pro plánování budoucích výdajů; aktuální provozní zprávy výrobních jednotek k vyhodnocení výsledků práce; zprávy o výrobních nákladech pro přijímání provozních rozhodnutí; analýza odhadů kapitálových investic pro dlouhodobé plánování nebo prognózování.

speciální pozornost zasluhuje princip rozpočtového (odhadovaného) způsobu řízení nákladů, financí a obchodních aktivit. Používá se na velké podniky jako nástroj plánování, kontroly a regulace. Rozpočtový cyklus se skládá z plánovacích postupů pro všechny oblasti činnosti, jednotlivé útvary; shrnutí návrhových rozhodnutí celého týmu; výpočet návrhu rozpočtu; výpočty možností plánu a provádění úprav; konečné plánování a zaúčtování měnících se podmínek a odchylek od plánovaného.

Systém manažerského účetnictví musí splňovat zásady úplnosti a analytickosti informací. Ukazatele obsažené ve zprávách by měly být prezentovány ve formě vhodné pro analýzu, nevyžadují dodatečné analytické zpracování a neumožňují postupy inverzní syntézy (od nižších úrovní k vyšším úrovním řízení). Porušení této zásady povede ke zvýšení nákladů na systém a ztrátě účinnosti regulace.

Pro budování systému manažerského účetnictví je důležitý i princip periodicity, který odráží výrobní a obchodní cykly podniku. Informace pro manažery jsou potřebné, když je to vhodné, ani dříve, ani později. Zkrácení časového rámce může výrazně snížit přesnost informací produkovaných manažerským účetnictvím. Řídící aparát zpravidla stanoví harmonogram sběru primárních dat, jejich zpracování a seskupení do konečných informací.

1.3 Organizace manažerského účetnictví

Organizace manažerského účetnictví je chápána jako systém podmínek a prvků pro budování účetního procesu s cílem získat spolehlivé a včasné informace o ekonomické činnosti organizace, kontrolovat racionální využívání výrobních zdrojů a řídit výrobní činnosti. Odpovědnost za organizaci manažerského účetnictví v organizacích nesou vedoucí organizací. V závislosti na objemu účetní práce mohou:

· Zřídit službu manažerského účetnictví jako strukturální pododdělení v čele s vhodným manažerem;

· zavést mezi pracovníky účetního oddělení pozice specialistů na manažerské účetnictví (účetní analytici).

Pro zajištění racionální organizace manažerského účetnictví má velký význam vypracování plánu jeho organizace.

Plán organizace manažerského účetnictví se skládá z následujících prvků: plán dokumentace a pracovního postupu, účtová osnova a jejich korespondence, plán výkaznictví, plán technické evidence účetnictví, plán organizace práce zaměstnanců

účtárna.

Dokumentační plán uvádí seznam podkladů pro zaúčtování obchodních transakcí a provádění výpočtů potřeby formulářů. V tomto případě mohou organizace použít standardní formy primárních účetních dokladů nebo použít formy dokladů vytvořené nezávisle.

Základem pro organizaci primárního účetnictví v organizacích je harmonogram pracovních postupů. Tokem dokumentů se rozumí cesta, kterou dokumenty procházejí od okamžiku jejich vydání do uložení v archivu. Při vytváření workflow by měla být hlavní pozornost věnována primárním dokumentům určeným pro interní použití. Harmonogram workflow určuje okruh osob odpovědných za vyhotovení dokumentů a uvádí pořadí, místo, čas průchodu dokumentu od okamžiku sepsání do data archivace.

Při sestavování účtové osnovy pro manažerské účetnictví je třeba mít na paměti, že aktuální účtová osnova pro účetnictví, schválená nařízením Ministerstva financí Ruské federace ze dne 10.31.01. č. 94n, umožňuje účtovat výrobní náklady a kalkulovat výrobní náklady současně pro účely finančního a manažerského účetnictví. V tomto případě je povoleno používat jednokruhové (monistické) a dvoukruhové (dualistické) účetní systémy pro výrobní náklady.

Jednokolový systém nákladového účetnictví lze implementovat: bez použití speciálních účtů manažerského účetnictví a pomocí systému účtů manažerského účetnictví. Je vhodné jej používat v malých a středních organizacích, protože je založen na použití stejných odhadů ve finančním a manažerském účetnictví a v důsledku toho je omezena schopnost kontroly nákladů.

Je vhodné používat dvoukruhový systém nákladového účetnictví velké organizace. S tímto systémem mají finanční a manažerské samostatné účtové osnovy. Je také možné alokovat oddělené účty pro manažerské účetnictví.

Chcete-li harmonizovat finanční a manažerské účetní údaje, použijte

přechodné a zrcadlové účty. Přechodné účty zajišťují přenos informací z finančního účetnictví do manažerského az manažerského do finančního. Zrcadlové účty poskytují číselné sesouhlasení údajů z finančního a manažerského účetnictví a identifikují možné nesrovnalosti.

Plán hlášení uvádí: seznam formulářů hlášení, období vykazování, pro které je vypracován ten či onen formulář hlášení, lhůty pro hlášení, názvy služeb a divizí, jakož i názvy úředníci přijímání hlášení, způsob hlášení a jména odpovědných zaměstnanců za hlášení s přesným uvedením provedené práce. Plán výkaznictví se obvykle skládá ze dvou částí. První část obsahuje potřebné informace o hlášeních podávaných vyšším uživatelům, druhá o hlášeních přijatých od nižších divizí organizace.

Z hlediska technické evidence účetnictví je uvedeno, které počítače, přístroje a zařízení budou v organizaci využívány. Kromě využití počítačů ve vhodných organizačních formách je nutné zajistit používání různých kalkulačních tabulek a různých prostředků mechanizace měření a počítání: odměrné nádoby, váhy, počítadla.

Z hlediska organizace práce účetních zaměstnanců je stanovena struktura této služby, její personál, každému zaměstnanci je uvedena pracovní náplň, jsou navržena opatření ke zlepšení kvalifikace a jsou sestaveny rozvrhy účetních prací. Ve středních organizacích lze do služby manažerského účetnictví zařadit tyto skupiny: plánování, materiál, účtování mzdových nákladů a jejich úhrada, výroba a kalkulace, účtování prodeje výrobků, analytické.

Plánovací tým sestaví rámcový rozpočet pokrývající hlavní činnosti organizace; rozpočty strukturálních útvarů organizace a další soukromé rozpočty (rozpočty na prodej, nákup, výrobu atd.); provozní rozpočet, který upřesňuje příjmové a výdajové položky prostřednictvím soukromých rozpočtů a je předkládán ve formě prognózy zisku a ztráty; finanční rozpočet, který předpovídá peněžní toky organizace na plánované období;

zvláštní rozpočty na jednotlivé aktivity nebo programy.

Materiálová skupina vybírá dodavatele materiálových zdrojů, kontroluje příjem, skladování a použití těchto zdrojů; vypracovává normativy spotřeby surovin a materiálů pro realizaci výrobní činnosti, normativy zásob surovin a materiálů ve skladech; podílí se na výběru standardu a vývoji nových forem prvotních dokladů a účetních evidencí pro účtování příjmu, dostupnosti a výdeje všech druhů surovin a materiálů; vypracovává formy výkazů o spotřebě surovin a materiálů; provádí volbu cen za zaúčtování a spotřebu surovin a materiálů.

Skupina pro účtování mzdových nákladů a jejich výplatu provádí přídělové práce, stanovuje mzdové tarify, kontroluje použití mzdového fondu, podílí se na tvorbě formulářů prvotních dokladů, účetních registrů a výkazů práce a mezd.

Výrobní nákladová skupina stanoví seznam nákladových středisek a odpovědnostních středisek, stanoví nákladové položky pro každé nákladové středisko, vypracuje formuláře účetních evidencí a výkazy o nákladech a výkonech.

Skupina pro účtování prodeje výrobků stanoví postup účtování výdeje a prodeje výrobků, složení kupujících, kalkuluje skutečné náklady na prodej výrobků atd., vypracovává tiskopisy výkazů pro prodej výrobků, identifikuje zisk a ziskovost prodeje určitých typů výrobků, strukturálních divizí a organizace jako celku .

Analytická skupina analyzuje efektivitu činností pro každé nákladové středisko, strukturální jednotku a organizaci jako celek, identifikuje rezervy pro zlepšení efektivity využívání všech druhů zdrojů pro všechna oddělení organizace a organizace jako celek, podílí se při vývoji rozpočtů organizací.

Po seznámení s teoretické základy stavební účetnictví manažerské účetnictví, je nutné zvážit praktickou stránku jeho vývoje a implementace v podniku.

Kapitola 2 VÝVOJ A IMPLEMENTACE SYSTÉMU ŘÍZENÍ ÚČETNICTVÍ V SUE "KRUTIKHINSKOE DRSU"

2.1 Stručný popis podniku. Organizace účetnictví ve státním jednotném podniku "Krutikhinskoe DRSU"

Státní jednotný podnik silničního hospodářství Altajského území „Oddělení oprav a výstavby silnic Krutikhinsky“ byl založen 21. září 1986, jeho poštovní a právní adresa: 658750, Altajské území, okres Krutikhinsky, s. Krutikha, sv. Gagarina, d. 60. Organizační a právní forma - jednotný podnik založený na právu hospodářského řízení, hlavní činnost - provoz dálnice běžné použití.

Podnik vznikl za účelem řešení sociálních problémů ke zlepšení dopravního a provozního stavu veřejných komunikací, zajištění bezpečného a nepřetržitého provozu, optimální organizace projektování, výstavby, rekonstrukcí, oprav a údržby dálnic (Zřizovací listina, příloha 1).

K dosažení stanovených cílů podnik provádí v souladu s postupem stanoveným zákonem následující činnosti:

· vede technické účetnictví a inventarizaci jemu přidělených komunikací, mostů a jiných silničních staveb, budov, stavu tratí, sněhových zábran a lesních porostů v přednosti;

· provádí kontrolu, testování, diagnostiku silničních komunikací všech kategorií, ale i mostů, nadjezdů a jiných umělých staveb;

· přijímá opatření ke zvýšení bezpečnosti silničního provozu zlepšením dopravního a provozního stavu komunikací a jejich úpravy;

Provádí evidenci motorového provozu na veřejných komunikacích, jakož i dopravních nehod vzniklých v souvislosti s nevyhovujícími

kreativní silniční podmínky;

· zajišťuje údržbu pozemků přednosti silničních komunikací a staveb, značek a ukazatelů umístěných na tomto pásu, provádí opatření k zachování sněhové ochrany a výsadeb okrasných lesů;

požádat stanoveným postupem o dočasné omezení přepravy na pozemních komunikacích nebo jejich jednotlivých úsecích v případě podmínek ohrožujících provoz na nich;

· přijímá opatření k upozornění řidičů vozidel na nepříznivou dopravní situaci v souladu s dostupnými meteorologickými informacemi;

· rozvíjí ložiska stavebních hmot, vyrábí materiály, konstrukce a výrobky potřebné pro silniční práce;

Provádí stavební a instalační práce;

· udržuje a provádí výstavbu a opravy veřejných komunikací a silničních staveb;

Provádí inženýrské průzkumy

· provádí geologický a inženýrsko-geologický průzkum podloží;

· provádí těžbu a úpravu běžných nerostů;

provádí činnosti pro údržbu a provoz čerpacích stanic;

· prodává paliva a maziva;

Provádí činnosti pro přepravu zboží;

· provádí výstavbu a opravy silničních mostů a nadjezdů;

Provádí výstavbu bytových a průmyslových prostor;

provádí práce na zvelebování měst, vesnic a zemědělských zařízení;

· Provádí činnost v oblasti zpracování dřeva a výroby truhlářských výrobků;

· provádí obchodní a nákupní činnost;

Provádí opatření k odstranění nevyhovujícího stavu vozovek, zvýšení kapacity dopravy, zlepšení veřejných komunikací a staveb na nich a ochranu životní prostředí před jejich škodlivými účinky;

podporuje a vytváří podmínky pro vzdělávání a další vzdělávání zaměstnanců.

Účetnictví v podniku je vedeno v souladu s účetními pravidly vypracovanými institucí pro účetní účely (příloha 2).

Organizace, forma a způsoby účtování jsou stanoveny na základě stávajících normativní dokumenty: Federální zákon „O účetnictví“ ze dne 21.11.96. č. 129-FZ; Předpisy o účetnictví a finančním výkaznictví v Ruské federaci, schválené nařízením Ministerstva financí Ruské federace ze dne 29.06.98. s doplňky a změnami. Používá se Pracovní účtová osnova, vypracovaná na základě Účtové osnovy pro účetnictví o finanční a hospodářské činnosti organizací, schválené nařízením Ministerstva financí Ruské federace ze dne 31.12.2000. č. 94n se změnami a doplňky.

V souladu s články 5, 6 federálního zákona ze dne 21.11.1996. No. 129-FZ „O účetnictví“, vedoucí instituce Filinov Sergey Nikolaevich, je zodpovědný za organizaci účetnictví, dodržování zákona při provádění obchodních operací.

Účetnictví vede účetní oddělení sestávající ze 3 lidí v čele s hlavní účetní Kazakovou Světlanou Ivanovnou. Hlavní účetní podléhá přímo vedoucímu podniku a je odpovědný za tvorbu účetních pravidel, účetnictví, včasné poskytování úplných a spolehlivých finančních výkazů. Zajišťuje soulad probíhajících obchodních operací s legislativou Ruské federace, kontrolu pohybu majetku a plnění závazků.

Účetnictví je uspořádaný systém shromažďování, evidence a sumarizace informací v peněžním vyjádření o majetku, závazcích podniku a jejich pohybu prostřednictvím průběžného, ​​průběžného a dokladového účtování všech obchodních transakcí.

Předmětem účetnictví je majetek podniku, jeho závazky a obchodní transakce uskutečněné v rámci činnosti.

Podnik používá jednotnou formu účetnictví v objednávkovém deníku. V souvislosti s přechodem podniku na novou účtovou osnovu podléhaly používané formy deníků, objednávek, výkazů, rejstříků úpravě a byly vyvinuty samotným podnikem. Při vedení účetnictví se používají následující softwarové nástroje: 1C Enterprise verze 7.7, Fireplace plat. Účetnictví v podniku je vedeno automatizovaným způsobem s částečným využitím manuální metody.

Veškeré obchodní transakce prováděné organizací jsou doloženy primárními podklady, na jejichž základě je vedeno účetnictví. Prvotní účetní doklady jsou přijímány k zaúčtování, pokud jsou vyhotoveny ve formě obsažené v albech jednotné formy primární účetní záznamy. Účetní doklady jsou v podniku uchovávány po dobu pěti let.

Pravidla toku dokumentů v organizaci jsou upravena přijatým harmonogramem pracovních postupů, sestaveným ve formě schématu nebo seznamu prací prováděných strukturálními jednotkami nebo konkrétními výkonnými zaměstnanci, odrážejícími vztah a načasování tvorby a provádění dokumentů a jejich další skladování.

Inventarizace podniku se provádí bezpodmínečně před sestavením roční účetní závěrky (s výjimkou majetku, jehož inventarizace byla provedena nejdříve 1. října účetního roku). Inventarizace dlouhodobého majetku se provádí každé tři roky. Jinak počet inventur ve vykazovaném roce, datum jejich provedení, seznam kontrolovaných majetkových a finančních závazků stanoví vedoucí organizace. Mimořádně urgentní inventura se provádí při změně finančně odpovědných osob a v případě zjištění krádeže u těchto osob. K provedení inventarizace je ustavena stálá inventarizační komise, jejíž personální složení schvaluje vedoucí samostatným příkazem. Audit pokladny a výběr zůstatků na pokladně provádí komise složená ze tří osob měsíčně. Komise vzniká v době auditu a schvaluje se samostatnou objednávkou. Odstranění zbytků paliva a maziv se provádí měsíčně.

Ocenění majetku a závazků se provádí pro jejich promítnutí do účetnictví a účetní závěrky, a to v peněžním vyjádření. Je povoleno vést evidenci majetku, závazků a obchodních transakcí v částkách zaokrouhlených na celé rubly nahoru.

V souladu s federálním zákonem o účetnictví, článek 6, článek 13, jsou účetní závěrky sestavovány, ukládány a předkládány uživateli účetních závěrek v předepsané formě na papíře a poskytovány v elektronické podobě.

2.2 Metodika rozvoje a implementace systému manažerského účetnictví pro podnik

Manažerské účetnictví není vedeno ve státním jednotném podniku "Krutikhinskoye DRSU", mnoho jeho prvků je zahrnuto v účetnictví (účtování výrobních nákladů a kalkulace výrobních nákladů), operativním účetnictví (operativní výkaznictví), ekonomické analýze (posouzení plnění plánovaných cílů atd.).

Manažerské účetnictví by mělo fungovat jako informační základ managementu. Podle odborníků v ekonomicky vyspělých zemích vynakládají firmy a společnosti 90 % svého pracovního času a prostředků v oblasti účetnictví na zakládání a vedení manažerského účetnictví a pouze 10 % na finanční účetnictví nebo vedení účetnictví. V tuzemských podnicích tento poměr vypadá přesně opačně.

Pro pozitivní změnu tohoto poměru ve směru manažerského účetnictví u tuzemských podniků je nutný jak zájem manažerů a specialistů podniků, tak organizační předpoklady a podmínky pro fungování manažerského účetnictví.

Pro dosažení pozitivních výsledků se doporučuje vést manažerské účetnictví v několika fázích.

1. Stanovení finanční struktury podniku.

Než se přistoupí ke sběru, zpracování a vyhodnocení manažerských informací, je důležité jasně určit, která oddělení jsou schopna poskytnout potřebná data. Za tímto účelem je vytvořena finanční struktura podniku, která je souborem center finanční odpovědnosti (CFD).

Podle teorie a praxe corporate governance centry finanční odpovědnosti jsou jednotlivé společnosti, strukturální pododdělení, služby, dílny, oddělení nebo skupiny. Za konkrétní oblasti práce a řešení úkolů stanovených vedením zodpovídají jejich nadřízení. V závislosti na pravomoci a odpovědnosti vedoucích strukturální jednotky to může být nákladové středisko, příjmové středisko, ziskové středisko, investiční středisko.

2. Vývoj manažerského reportingu.

Pro každé středisko odpovědnosti je nutné vypracovat soubor ukazatelů charakterizujících efektivitu jeho činnosti a také pravidla pro sběr, zpracování a uchovávání obdržených informací. K tomu je potřeba vytvořit formuláře manažerských výkazů, do kterých budou zadávány všechny údaje.

Relevance (manažerské výkaznictví by mělo být užitečné pro konkrétní manažerská rozhodnutí, nikoli pouze informovat o určitých aspektech činnosti společnosti);

· účinnost;

cílení (reporting by měl být předložen konkrétním manažerům v souladu s jejich pozicí v hierarchii managementu);

dostatečnost (informace v reportingu by měly být dostatečné pro rozhodování manažerů na odpovídající úrovni, zároveň by neměly být nadbytečné a odvádět pozornost manažerů na nepodstatné či nepodstatné informace);

analyticita (manažerské výkaznictví by mělo poskytovat možnost následné analýzy s minimálním časem);

srozumitelnost;

· důvěryhodnost;

Srovnatelnost (srovnatelnost manažerského reportingu dává uživatelům možnost identifikovat podobnosti a rozdíly v datech prezentovaných v několika reportovacích balíčcích. Srovnatelnosti je dosaženo použitím stejných účetních principů v podobných transakcích a podmínkách).

Veškeré manažerské výkazy lze rozdělit do tří bloků:

1) výkaznictví vedení o finanční situaci, výsledcích výkonnosti a změnách finanční pozice podniku;

2) podávání zpráv managementu o klíčových ukazatelích výkonnosti;

3) podávání zpráv managementu o plnění podnikových rozpočtů.

3. Vývoj klasifikátorů a kodifikátorů pro manažerské účetnictví.

Klasifikátory manažerského účetnictví definují a popisují různé účetní objekty za účelem jejich jednoznačné interpretace všemi účastníky procesů plánování, organizování, stimulace a řízení podniku. Stejně jako v případě manažerského výkaznictví si každý podnik určuje počet a typy používaných klasifikátorů na základě svých potřeb. Nejběžnější klasifikátory manažerského účetnictví jsou:

druhy vyráběných výrobků, prací a poskytovaných služeb;

· druhy příjmů;

centra finanční odpovědnosti;

nákladová střediska;

druhy (ekonomické prvky) nákladů;

kalkulační články;

druhy aktiv;

druhy závazků;

druhy vlastního kapitálu;

· projekty;

směry investic;

Typy klientů

Uvnitř každého klasifikátoru je zavedeno průběžné číslování. Pokud je potřeba podrobně upravit účetní objekty, můžete použít víceúrovňovou strukturu kódu. Klasifikátory a kodifikátory hrají důležitou roli v automatizaci manažerského účetnictví.

4. Vývoj metod pro manažerské nákladové účetnictví a kalkulace výrobních nákladů.

V manažerském účetnictví se používají různé metody nákladového účetnictví, které závisí na předmětech účetnictví, úplnosti zahrnutí nákladů do nákladů výroby a jejich manažerské interpretaci. Podívejme se podrobněji na každou z klasifikací metod nákladového účetnictví.

Metody nákladového účetnictví v závislosti na účetních objektech. V tomto případě lze náklady přiřadit k ekonomickým prvkům, původům, položkám kalkulace, typům produktů a obdobím.

Účtování nákladů podle ekonomických prvků (tj. podle typu použitých zdrojů) zahrnuje účtování takových prvků, jako jsou náklady práce (všechny náklady práce, bez ohledu na to, kde se vyskytují), materiálové náklady, sociální příspěvky, odpisy dlouhodobého majetku atd. použití této metody vám umožňuje nejpřesněji vypočítat náklady na každý typ zdroje pro podnik jako celek.

Nákladové účetnictví podle původu znamená seskupení nákladů podle strukturálních divizí podniku. Tento přístup se používá k účtování vnitrozávodního obratu, tvorbě kontrolních ukazatelů činnosti útvarů a zjišťování potřeby útvarů na zdroje.

Nákladové účtování podle nákladových položek (tj. podle zamýšleného účelu nákladů) zahrnuje rozdělení nákladů podle určitých nákladových položek, jejichž seznam je založen přímo v podniku na základě jeho potřeb na podrobné informace o řízení (např. mohou být zahrnuty jako nákladová položka jak ve všeobecných výrobních, tak ve všeobecných a komerčních nákladech). Seskupování nákladů podle položek kalkulace je navrženo tak, aby určovalo plánované a skutečné náklady na určité typy produktů a všechny produkty podniku v kontextu položek kalkulace.

Nákladové účetnictví podle typu produktu je potřebné pro výpočet nákladů na každý typ produktu. Použitím tato metoda všechny náklady se dělí na přímé (přímo související s konkrétními produkty) a nepřímé. Ty jsou distribuovány podle typu produktu v závislosti na zvolené distribuční základně (mzdové náklady na pracovníky, přímé náklady atd.). Účetnictví podle typu produktu vám umožňuje vypočítat plánované a skutečné náklady na určité typy produktů, analyzovat ziskovost a ziskovost každého typu produktu a tvořit ceny.

Pravidelné nákladové účetnictví je potřebné k zajištění jednotného a objektivního rozdělení nákladů na jejich základě ekonomická podstata. Metody nákladového účetnictví v závislosti na úplnosti jejich zahrnutí do nákladů. V souladu s touto klasifikací v manažerském účetnictví můžete vypočítat úplné nebo zkrácené náklady. V závislosti na účetní politice může podnik účtovat náklady ve skutečných, standardních nebo plánovaných nákladech.
5. Vypracování manažerské účtové osnovy a modelů typických obchodních transakcí.

V manažerské účtové osnově je kombinováno několik klasifikátorů a kodifikátorů manažerského účetnictví vyvinutého v podniku. Na základě tohoto plánu jsou evidovány všechny obchodní transakce provedené podnikem. Seskupování účtů a vývoj analytiky pro účty se provádí v závislosti na účetních objektech a formátech výkazů managementu.
6. Tvorba vnitřních předpisů a pokynů.

Protože metody a pravidla manažerského účetnictví nejsou upraveny obecně uznávanými normami a legislativou, stanoví si je samotný podnik. Zpravidla se vypracovávají tyto hlavní vnitřní předpisy a pokyny, které určují normy a pravidla pro vedení manažerského účetnictví: Předpisy o finanční struktuře podniku; postoj k účetní politice; jednotné klasifikátory a kodifikátory manažerského účetnictví a návody k jejich použití; účetní osnova řízení; formy prvotních a vykazovacích dokumentů manažerského účetnictví; předpisy podnikových procesů, které odrážejí načasování, postup a odpovědnost konkrétních zaměstnanců za vytváření registrů manažerského účetnictví a výkazů.

Jedním z nejdůležitějších dokumentů je ustanovení o účetní politice, neboť v praxi se účetní politika používaná v manažerském účetnictví může zásadně lišit od účetní politiky používané ve finančním účetnictví, a to z důvodu rozdílnosti cílů manažerského a finančního účetnictví.

Účetní politika obsahuje obecná kritéria pro vedení manažerského účetnictví pro konkrétní podnik: účetní měna; metody odhadu rezerv; metody nákladového účetnictví, kalkulace výrobních nákladů a rozdělení nepřímých nákladů; zásady pro evidenci výnosů a nákladů, kurzových rozdílů, časového rozlišení a rezerv; stanovení úrovně významnosti atd. Účetní politika zajišťuje kontinuitu a následnost manažerského účetnictví.
7. Držení organizační změna v podniku.

Při zavádění systému manažerského účetnictví v podniku je nutné rozhodnout, jak bude organizováno manažerské účetnictví. Strukturální jednotka odpovědná za manažerské účetnictví musí splňovat několik požadavků: informační bezpečnost, metodická připravenost, způsobilost.

Po provedení všech popsaných fází implementace manažerského účetnictví obdrží podnik systém připravený k provozu. Než však tento systém začne efektivně fungovat, je nutné jej vyzkoušet v praxi a případně provést určité úpravy. Zároveň by měli být proškoleni zaměstnanci zodpovědní za manažerské účetnictví. A teprve poté si vedení podniku bude moci plně vychutnat plody práce na implementaci systému manažerského účetnictví.

2.3 Problémy organizace manažerského účetnictví

Při zavádění manažerského účetnictví v podniku se téměř vždy vyskytnou vážné potíže způsobené různými důvody. Hlavní jsou následující:

· neochota vedoucích odpovědných středisek včas poskytovat úplné informace o činnosti svých útvarů;

nedostatek místních počítačová síť, jednotný systém správy dokumentů, jasná organizační a funkční struktura;

Neochota jednotlivých zaměstnanců restrukturalizovat své činnosti, vyplňovat různé manažerské reporty z důvodu nepochopení role manažerského účetnictví;

· nedostatek kvalifikovaných odborníků se znalostmi v oblasti managementu, účetnictví a daňového účetnictví;

zaměstnanecká opozice Finanční účetnictví kterým se manažerští účetní často prezentují jako profesionální konkurenti.

Chcete-li minimalizovat možné problémy, nastavení manažerského účetnictví by mělo být provedeno na přímý příkaz vlastníků podniku a jeho vrcholového vedení. Finanční ředitel by měl řídit nastavení manažerského účetnictví.

Před zavedením systému manažerského účetnictví je vhodné provést vysvětlující a konzultační práci s personálem a poté vypracovat příkaz pro podnik podepsaný vedoucím, který zavazuje zaměstnance a vedoucí všech oddělení, aby provádí činnosti potřebné jak pro nastavení účetnictví, tak pro jeho další fungování.

To vše vám umožní nejefektivněji organizovat nastavení manažerského účetnictví v podniku. Správně nastavené manažerské účetnictví umožňuje získat informace potřebné pro stanovení priorit v činnosti společnosti a plánování další práce, poskytuje podklady pro posouzení perspektiv otevření příležitostí a poskytuje mechanismy pro sledování realizace přijatých rozhodnutí.

Systém manažerského účetnictví umožňuje:

určit strategii rozvoje podnikání, formulovat cíle a vypracovat způsoby, jak jich dosáhnout;

provádět kvalitativní hodnocení investičních projektů a případných inovací, rozumět všem obchodním procesům společnosti a přiměřeně popsat všechny obchodní transakce;

· vyvinout systém sběru, konsolidace a analýzy informací, finančních i nefinančních, který rychleji signalizuje problémy (např. počet selhání zákazníků rychleji než pokles zisku signalizuje pokles kvality produktu);

zlepšit efektivitu hospodaření společnosti s hotovostí;

vytvořit systém vztahů mezi strukturálními jednotkami, organizovat efektivní vícestupňový systém interní kontrola v podniku;

vytvořit systém řízení nákladů za účelem jejich optimalizace;

Zavést rozpočtový systém

Čiňte informovaná manažerská rozhodnutí, strategická i operativní.

ZÁVĚR

V tomhle seminární práce jsou zvažovány hlavní aspekty řešení problému organizace zavedení účetního manažerského účetnictví v podniku SUE "Krutikhinskoe DRSU".

První kapitola odhaluje podstatu a pojetí manažerského účetnictví, jeho základní principy a organizaci manažerského účetnictví pro podnik.

Druhá kapitola pojednává o metodice rozvoje a implementace systému manažerského účetnictví v podniku; problémy organizace manažerského účetnictví.

Na základě materiálu prezentovaného v práci v kurzu lze vyvodit následující závěry, že organizace, formy a způsoby účtování jsou stanoveny na základě platných předpisů.

Účetnictví vede podnik nepřetržitě od okamžiku jeho registrace jako právnická osoba. Podnik vede účetnictví o majetku, závazcích a obchodních transakcích podvojným zápisem na vzájemně souvisejících účetních účtech zařazených do pracovní účtové osnovy. Analytické účetní údaje odpovídají obratům a zůstatkům syntetických účetních účtů.

Manažerské účetnictví není vedeno ve státním jednotném podniku "Krutikhinskoye DRSU", mnoho jeho prvků je zahrnuto v účetním a provozním účetnictví.

Manažerské účetnictví je nezbytné pro normální fungování a rozvoj podniku. S jeho pomocí manažeři určují hlavní směr rozvoje společnosti s přihlédnutím k materiálním zdrojům jejího poskytování a poptávce trhu. Manažerské účetnictví umožňuje správně zohlednit všechny interní a vnější faktory při stanovení konkrétních cílů rozvoje podniku a způsobů jejich dosažení zajišťuje propojení mezi jednotlivými strukturálními divizemi podniku, umožňuje minimalizovat náklady a otevírá všechny možné dodatečné zdroje zdrojů v rámci podniku.

Systém manažerského účetnictví umožňuje: definovat strategii rozvoje podnikání, formulovat cíle a vypracovat způsoby, jak jich dosáhnout; vypočítat efektivitu podniku jako celku, efektivitu každé strukturální jednotky a činnosti každého zaměstnance zavedením vyváženého skóre; vyvinout systém pro sběr, konsolidaci a analýzu informací, finančních i nefinančních, který rychleji signalizuje problémy; zlepšit efektivitu řízení hotovosti společnosti; vytvořit systém vztahů mezi strukturálními divizemi, organizovat účinný vícestupňový systém vnitřní kontroly v podniku; vytvořit systém řízení nákladů za účelem jejich optimalizace; přijímat informovaná manažerská rozhodnutí, strategická i operativní.

Správně nastavené manažerské účetnictví umožňuje získat informace potřebné pro stanovení priorit v činnosti společnosti a plánování další práce, poskytuje podklady pro posouzení perspektiv otevření příležitostí a poskytuje mechanismy pro sledování realizace přijatých rozhodnutí.

Pro management podniků je velmi důležité zvolit správný styl a metody výrobního a finančního řízení, strategii a taktiku práce s ohledem na současnou ekonomickou situaci, která umožní podniku přežít, přežít a prosperovat v náročných podmínkách. období jakýchkoli ekonomických reforem.

Předpokládejme, že cíl stanovený před zahájením prací je splněn. V průběhu analýzy byla studována podstata, principy a organizace manažerského účetnictví a byla vypracována doporučení pro jeho implementaci v podniku.

BIBLIOGRAFIE

1. O účetnictví: federální zákon č. 129-FZ ze dne 21. listopadu 1996.

2. Předpisy o účetnictví a finančním výkaznictví v Ruské federaci. Schváleno nařízením Ministerstva financí Ruské federace ze dne 29. července 1998, č. 34n (ve znění nařízení Ministerstva financí Ruské federace ze dne 6. října 2008, č. 107n) / / Základní účetní doklady . – M.: TK Velby, Nakladatelství Prospekt, 2009. – 184 s.

3. Účetnictví / Ed. Bezrukikh P.S. - 2. vyd. Revidováno a doplňkové M.: Účetnictví. 2004.

4. Účetnictví v organizacích / E.P. Kozlová, T.N. Babčenko, E.N. Galanina. - 2. vydání., přepracované. A navíc. - M.: Finance a statistika, 2002. - 800. léta.

5. Účetnictví: hledisko řízení: Per. z angličtiny. / Ed. JDU DO TOHO. Sokolov. - M.: Finance a statistika, 2000.

6. Borisov R.V. Organizace manažerského účetnictví: metodika, technika / R.V. Borisov. - Volgograd: Nakladatelství VolGU, 2002.

7. Vakhrushina M. A. Účetnictví manažerské účetnictví / M. A. Vakhrushina. -M.: "Finstatinform", 2004.

8. Úvod do manažerského a výrobního účetnictví: Per. z angličtiny / Ed. S.A.Tabalina. - M.: Audit, UNITI, 2000.

9. Ivaškevič V.B. Účetnictví manažerské účetnictví / V.B. Ivaškevič. Proč. Pro univerzity. - M.: Ekonom, 2004. - 618s.

10. Kondratová I.G. Základy manažerského účetnictví / I.G. Kondratov. - M. Finance a statistika, 2003

11. Karpová T.P. Manažerské účetnictví / T.P. Karpová. -M.: Audit, UNITI, 2000.

12. Kasjanová G.Yu. Manažerské účetnictví podle vzorce "tři v jednom" / G.Yu. Kasjanová, S.N. Kolesnikov. -M.: Status Quo, 1999.

13. Kerimov V.E. Manažerské účetnictví / V.E. Kerimov. - M.: INFRA-M, 2001

14. Kovalev V.V. Základy manažerského účetnictví / V.V. Kovalev, Ya.V. Sokolov. Tutorial. - Petrohrad: Seznam, 1999.

15. Kondratová I. G. Základy manažerského účetnictví / I. G. Kondráková .- M .: Finance a statistika, 2006.- 142s.

16. Nikolaeva O.E. Manažerské účetnictví / O.E. Nikolaeva, T.V. Šiškov. 4. vydání, příloha. - M.: Editorial URSS, 2003.

17. Nikolaeva S.A. Manažerské účetnictví / S.A. Nikolajev. Průvodce přípravou na kvalifikační zkoušku k osvědčení profesního účetního. - "IPB-BINFA", 2002

18. Pashigoreva G.I. Cíle a cíle manažerského účetnictví / G.I. Pashigoreva, O.S. Savčenko. -M., Účetnictví. 2000.

19. Skladba a účtování nákladů zahrnutých do nákladů. - M.: "PRIOR Publishing House", 2000 - 224 s.

20. Manažerské účetnictví: Proc. vyrovnání podle ekonomiky specialista. / Pod. vyd. PEKLO. Sheremet. - M.: FBK Press, 2002.

21. Manažerské účetnictví (s prvky finančního účetnictví) / Ed. V. Palia a R. Vander, Vila. M.: Infra-M, 2003.

22. Řízení nákladů v podniku / Ed. G.A. Krayukhin. -SPb.: "Nakladatelství "Business Press", 2000.