Příčiny strategické Metodické základy strategického řízení v podniku. Na základě očekávání změn

První etapa, 1900-1950, je řízení založené na rozpočtové a finanční kontrole (post factum), které se vyznačuje:

vnitřní orientace reportingu a plánovaných informací;

nedostatek systematických informací o vnějších podmínkách podniku.

Rozpočtová kontrola se provádí úpravou objemu a struktury výnosů/nákladů výroby a tržeb podle aktuální situace na trhu za předpokladu, že hlavní činnosti podniku zůstávají nezměněny. Taková reakce na změny je pro podnik nejpřirozenější, ale uvědomění si nevyhnutelnosti změn, vypracování nové strategie a přizpůsobení systému jí zabere hodně času.

V kontextu rostoucí míry změn je tento typ řízení nepřijatelný.

Druhá fáze, 50.–60. léta 20. století, je řízení založené na extrapolaci. Rozpočtová a finanční kontrola je doplněna extrapolativními prognózami tržeb na několik let dopředu. Na základě kontrolní číslice specifikované v prognóze prodeje jsou stanoveny všechny funkční plány výroby, marketingu, zásobování atd., které jsou následně agregovány do jediného finanční plán. Hlavním úkolem manažera je identifikovat ekonomické problémy, které omezují růst organizace.

Třetí etapa, 1960-1980, je řízení založené na předvídání změn a určování reakce na ně vypracováním vhodné strategie. Tento řídicí systém se vyznačuje:

odklonit se od extrapolačních odhadů;

zohlednění variability faktorů aktivity;

analýza vnitřních schopností podniku a vnějších faktorů;

hledat způsoby, jak co nejlépe využít vnitřní kapacity s ohledem na vnější omezení a soulad stávajících rezerv s požadavky vnějšího prostředí;

alternativní řešení.

Čtvrtá etapa, z počátku 80. let. do současnosti, - řízení založené na flexibilních nouzových rozhodnutích (strategické řízení), kdy mnoho důležité úkoly vyskytují se tak rychle, že je nelze včas předvídat. Charakteristické rysy takový kontrolní systém je následující:

důraz na realizaci strategická rozhodnutí a integrace řídících činností;

decentralizace a demokratizace řízení;

růst významu intuice a posilování kvalitativního přístupu v hodnocení;

zohlednění podniku jako subjektu aktivního ovlivňování životního prostředí;

využití strategie jako hlavního nástroje pro řízení rozvoje podniku.

Srovnávací charakteristiky uvažovaných systémů corporate governance uvedeno v tabulce 1.

Stůl 1. Srovnávací charakteristikyřídicí systémy

Možnosti	Řízení na základě řízení	Řízení založené na extrapolaci	Řízení založené na předpovědi	Strategické řízení
Předpoklady	Minulost se opakuje	Trendy přetrvávají	Nové jevy/trendy jsou předvídatelné	Částečná předvídatelnost pro slabé signály
Změnit typ	Pomalejší pevná reakce	Srovnatelné s pevnou reakcí	Rychlejší reakce společnosti
Základ řízení	Kontrola odchylek, integrovaný management	Řízení cíle	Strategická analýza	Účetnictví vývoje trhu a vnějšího prostředí
Důraz na management	Stabilita / reaktivita	předvídavost	Studie	Stvoření
		Od 50. let 20. století		Od 80. let 20. století

Od stolu. Obrázek 1 ukazuje, že po sobě jdoucí řídicí systémy jsou orientovány na rostoucí úroveň environmentální nestability a stále menší předvídatelnost budoucnosti.

Tedy vznik a praktické využití technik strategické řízení lze považovat za reakci na komplikaci manažerských úkolů.

Strana 3 ze 17

Příčiny strategické řízení.

Vznik strategického řízení v Rusku je způsoben objektivními důvody vyplývajícími ze změn charakteru prostředí pro činnost podniků. Je to způsobeno působením řady faktorů.

První skupina těchto faktorů je způsobena globálními trendy ve vývoji tržní ekonomiky. Patří mezi ně: internacionalizace a globalizace podnikání; vznik nových neočekávaných obchodních příležitostí, které otevřely výdobytky vědy a techniky; rozvoj informačních sítí, které umožňují bleskově rychlé šíření a příjem informací; široká dostupnost moderní technologie; měnící se role lidských zdrojů; zvýšená konkurence o zdroje; zrychlení změny v životní prostředí.

Druhá skupina faktorů pramení z těch transformací v systému ekonomického řízení v Rusku, které proběhly v procesu přechodu na model tržní ekonomiky, masové privatizace podniků téměř ve všech odvětvích. V důsledku toho byla eliminována celá vyšší vrstva řídících struktur, která byla zaneprázdněna sběrem informací, vypracováním dlouhodobé strategie a směrů rozvoje jednotlivých odvětví a odvětví.

K již neexistujícím rezortním ministerstvům, plánovacím orgánům můžete mít různé postoje, ale nelze jim upřít, že díky silné síti resortních a resortních institucí odvedly téměř veškerý objem práce na rozvoji perspektivních oblastí pro rozvoj podniků, přeměnil je ve slibné aktuální plány, které shora přitahovaly pozornost účinkujících. Úkolem vedení podniků bylo především vykonávat operativní funkce k organizaci plnění shora snížených úkolů.

V důsledku rychlé likvidace nejvyšší vrstvy podnikového managementu v kombinaci s privatizací, kdy stát odmítl řídit drtivou většinu podniků, byly všechny funkce, které dříve vykonávaly vyšší orgány, automaticky převedeny na management sdružení a firem. . Přirozeně, vedení a vnitřní organizace podniky nebyly ve většině případů na takové aktivity připraveny.

Třetí skupina faktorů je spojena se vznikem obrovského množství ekonomických struktur různých forem vlastnictví, kdy masa nepřipravených na profesionální řídící činnosti dělníků, což předurčilo potřebu urychlené asimilace posledně jmenované teorie a praxe strategického řízení.

Čtvrtá skupina faktorů, která je rovněž čistě ruské povahy, je dána obecnou socioekonomickou situací, která se vyvinula během přechodného období z plánovaného na tržní hospodářství. Tento stav je charakterizován poklesem výroby, bolestivou restrukturalizací ekonomiky, masivním neplacením, inflací, rostoucí nezaměstnaností a dalšími negativními jevy. To vše nesmírně komplikuje činnost hospodářských organizací a provází to rostoucí vlna bankrotů a tak dále. To, co se děje v ekonomice země, přirozeně předurčuje potřebu zvýšené pozornosti problémům strategického řízení, které by mělo následně zajistit přežití podniků v extrémních podmínkách. Není náhodou, že řada autorů prosazuje tezi, že v takové situaci je třeba hovořit především o strategii přežití a až poté o strategii rozvoje.

Uchýlit se ke strategii se stává životně důležitým, když například dojde k náhlým změnám ve vnějším prostředí firmy. Jejich příčinou může být: nasycení poptávky; velké změny v technologii uvnitř nebo vně firmy; náhlý příchod mnoha nových konkurentů.

V takových situacích tradiční principy a zkušenosti organizace neodpovídají úkolům využívání nových příležitostí a nezajišťují prevenci nebezpečí. Pokud organizace nemá jednotnou strategii, je možné, že její různá oddělení vyvinou heterogenní, protichůdná a neefektivní řešení: obchodní oddělení se bude snažit oživit dřívější poptávku po produktech společnosti, výrobní oddělení budou investovat kapitál do automatizace stárnoucích průmyslových odvětví a bude se rozvíjet oddělení výzkumu a vývoje Nové produkty založené na staré technologii. To povede ke konfliktům, zpomalí přeorientování firmy a její práce bude nepravidelná a neefektivní. Může se ukázat, že přeorientování začalo příliš pozdě na to, aby zaručilo přežití firmy.

Tváří v tvář takovým potížím musí firma vyřešit dva extrémně obtížné problémy: vybrat správný směr vývoje z mnoha alternativ a nasměrovat úsilí týmu správným směrem.

Je však třeba poznamenat, že spolu se zřejmými výhodami má strategické řízení řadu nevýhod a omezení při jeho použití, které ukazují, že tento typ řízení, stejně jako jiné, nemá univerzální použití pro řešení jakýchkoli problémů v jakýchkoli situacích.

Za prvé, strategické řízení ze své podstaty neposkytuje (a nemůže) poskytovat přesný a detailní obraz budoucnosti. Budoucí žádoucí stav organizace formované ve strategickém řízení není Detailní popis její vnitřní a vnější postavení, ale přání, v jakém stavu by se organizace měla v budoucnu nacházet, jakou pozici zaujmout na trhu a v podnikání, jakou mít organizační kulturu, v jaké obchodní skupiny jít dovnitř atd.. A to vše dohromady by mělo určit, zda organizace v budoucnu v konkurenčním boji obstojí či nikoliv.

Za druhé, strategické řízení nelze redukovat na soubor rutinních postupů a schémat. Nemá deskriptivní teorii, která by zdůvodňovala, co a jak dělat při řešení určitých problémů nebo v konkrétních situacích. Strategické řízení je určitá filozofie či ideologie podnikání a managementu a každý manažer ji chápe a realizuje do značné míry po svém.

Samozřejmě existuje řada pokynů, pravidel a logik pro analýzu problémů a výběr strategie, stejně jako strategické plánování a implementaci strategie. Obecně však lze říci, že strategické řízení je symbiózou intuice a umění vrcholového managementu vést organizaci ke strategickým cílům, vysoké profesionalitě a kreativitě zaměstnanců, zajištění propojení organizace s okolím, aktualizace organizace a jejích produktů, zajištění provázanosti organizace s okolím, podpora rozvoje organizace a její produktivita. stejně jako realizace aktuální plány a konečně aktivní zapojení všech zaměstnanců do realizace úkolů organizace, do hledání nejlepších cest k dosažení jejích cílů.

Za třetí, zahájení procesu strategického řízení v organizaci vyžaduje mnoho úsilí a mnoho času a zdrojů. Je nutné vytvořit a implementovat strategické plánování, které se zásadně liší od vývoje dlouhodobých plánů, které jsou povinné pro realizaci za jakýchkoli podmínek. Strategický plán musí být flexibilní, reagovat na změny uvnitř i vně organizace, což vyžaduje velké úsilí a vysoké náklady. Je také nutné vytvářet služby, které studují vnější prostředí. Marketingové služby v moderní podmínky získávají mimořádný význam a vyžadují značné dodatečné náklady.

Za čtvrté, dochází k prudkému nárůstu Negativní důsledky chyby strategické předvídání. V situaci, kdy v krátké době vznikají zcela nové produkty, se náhle objevují nové obchodní příležitosti a před očima nám mizí příležitosti, které existovaly řadu let. Cena odplaty za nesprávnou předvídavost a tím i za chyby ve strategické volbě se stává pro organizaci často osudnou. Zvláště tragické jsou důsledky nesprávné prognózy pro organizace, které provádějí nesporný způsob fungování nebo implementují strategii, kterou nelze zásadně napravit.

Za páté, strategické řízení se často zaměřuje na strategické plánování, přičemž nejdůležitější složkou strategického řízení je realizace strategického plánu. To znamená především vytvoření organizační kultury, která umožňuje implementaci strategie, systémů motivace a organizace práce a také určitou flexibilitu v organizaci.

Ve strategickém řízení má proces realizace aktivní zpětnou vazbu na plánování, což dále zvyšuje význam prováděcí fáze. Organizace tedy v zásadě nebude moci přejít na strategické řízení, i když má velmi dobrý subsystém strategického plánování, ale neexistují žádné předpoklady ani příležitosti pro vytvoření subsystému strategického provádění.

Vývoj vnitropodnikových systémů řízení umožňuje pochopit, že po sobě jdoucí systémy korespondují s rostoucí mírou nestability (nejistoty) vnějšího prostředí. Od počátku 20. století byly vyvinuty dva typy systémů řízení podniku: řízení založené na kontrole provádění (post factum) a řízení založené na extrapolaci minulosti. K dnešnímu dni byly vyvinuty dva typy řídicích systémů:

První je založen na positioningu (řízení založené na anticipaci změn, kdy začaly vznikat neočekávané jevy a tempo změn se zrychlilo, ale ne natolik, aby nebylo možné včas určit reakci na ně). Tento typ zahrnuje: dlouhodobé a strategické plánování; řízení prostřednictvím výběru strategických pozic;

Druhá je spojena s včasnou reakcí, reagující na rychlé a neočekávané změny prostředí (řízení založené na flexibilních havarijních řešeních). Tento typ zahrnuje: řízení založené na hodnocení strategických cílů; ovládání silnými a slabými signály; řízení tváří v tvář strategickým překvapením.

Výběr kombinací různé systémy pro konkrétní podnik závisí na podmínkách prostředí, ve kterém působí. Volba systému pro určování pozic je dána novostí a složitostí úkolů. Volba systému včasné reakce závisí na tempu změn a předvídatelnosti úkolů. Syntéza a integrace těchto systémů řízení umožňuje vytvořit metodu strategického řízení, která maximálně vyhovuje podmínkám flexibility a nejistoty vnějšího prostředí.

Vznik strategického řízení v Rusku je způsoben objektivními důvody vyplývajícími ze změn charakteru prostředí pro činnost podniků. Je to způsobeno působením řady faktorů. První skupina těchto faktorů je způsobena globálními trendy ve vývoji tržní ekonomiky. Patří mezi ně: internacionalizace a globalizace podnikání; vznik nových neočekávaných obchodních příležitostí, které otevřely výdobytky vědy a techniky; rozvoj informačních sítí, které umožňují bleskově rychlé šíření a příjem informací; široká dostupnost moderních technologií; měnící se role lidských zdrojů; zvýšená konkurence o zdroje; urychlení změn životního prostředí. Druhá skupina faktorů pramení z těch transformací v systému ekonomického řízení v Rusku, které proběhly v procesu přechodu na model tržní ekonomiky, masové privatizace podniků téměř ve všech odvětvích. V důsledku toho byla eliminována celá vyšší vrstva řídících struktur, která byla zaneprázdněna sběrem informací, vypracováním dlouhodobé strategie a směrů rozvoje jednotlivých odvětví a odvětví. Třetí skupina faktorů je spojena se vznikem obrovského množství ekonomických struktur různých forem vlastnictví, kdy se do podnikatelské sféry dostala masa pracovníků nepřipravených na profesionální řídící činnost, což předurčilo potřebu urychlené asimilace ze strany posledně jmenovaných. teorie a praxe strategického řízení.

Čtvrtá skupina faktorů, která je rovněž čistě ruského charakteru, je dána obecnou socioekonomickou situací, která se vyvinula v období přechodu od plánovaného k tržnímu hospodářství. Tento stav je charakterizován poklesem výroby, bolestivou restrukturalizací ekonomiky, masivním neplacením, inflací, rostoucí nezaměstnaností a dalšími negativními jevy. To vše nesmírně komplikuje činnost hospodářských organizací a provází to rostoucí vlna bankrotů a tak dále. To, co se děje v ekonomice země, přirozeně předurčuje potřebu věnovat zvýšenou pozornost problémům strategického řízení, které by následně mělo zajistit přežití podniků v extrémní podmínky. Není náhodou, že řada autorů prosazuje tezi, že v takové situaci je třeba hovořit především o strategii přežití a až poté o strategii rozvoje.

Uchýlit se ke strategii se stává životně důležitým, když například dojde k náhlým změnám ve vnějším prostředí firmy. Jejich příčinou může být: nasycení poptávky; velké změny v technologii uvnitř nebo vně firmy; náhlý příchod mnoha nových konkurentů. V takových situacích tradiční principy a zkušenosti organizace neodpovídají úkolům využívání nových příležitostí a nezajišťují prevenci nebezpečí. Pokud organizace nemá jednotnou strategii, je možné, že její různá oddělení vyvinou heterogenní, protichůdná a neefektivní řešení: obchodní oddělení se bude snažit oživit dřívější poptávku po produktech společnosti, výrobní oddělení budou investovat kapitál do automatizace stárnoucích průmyslových odvětví a oddělení výzkumu a vývoje bude vyvíjet nové produkty založené na staré technologii. To povede ke konfliktům, zpomalí přeorientování firmy a její práce bude nepravidelná a neefektivní. Může se ukázat, že přeorientování začalo příliš pozdě na to, aby zaručilo přežití firmy.

Vznik strategického řízení je způsoben objektivními příčinami spojenými s nárůstem podílu nejistoty a nepředvídatelnosti podmínek podnikání a složitosti vnějšího prostředí. Potřeba přežití a rozvoje organizace v rychle se měnících sociokulturních a ekonomických podmínkách vyžadovala zdokonalování a úpravu systémů a metod řízení.

Po analýze modifikace systémů řízení v závislosti na podmínkách podnikatelské činnosti v zemích s tržní ekonomikou identifikoval přední specialista v oblasti strategického řízení I. Ansoff tři hlavní charakteristiky nestability prostředí, které tyto změny ovlivňují: stupeň obeznámenosti události, tempo změn a předvídatelnost budoucnosti. Každá úroveň nestability vnějšího prostředí odpovídá své vlastní fázi vývoje systémů řízení organizace. Tabulka 1 ukazuje hlavní fáze vývoje systémů a metod řízení organizace.

stůl 1

Etapy vývoje systémů a metod řízení

Možnosti	Řídící systémy
	Na základě kontroly	Na základě extrapolace	Na základě očekávání změn	Založeno na flexibilních nouzových řešeních
Metody řízení organizace	Finanční plánování (rozpočet)	Dlouhodobé plánování	Strategické plánování	Strategické řízení
Vývojové období	Konec 50. let 20. století			Počátek osmdesátých let
Cíle metod řízení	Realizace rozpočtu a výrobních programů	Předpovídání budoucnosti	strategické myšlení	Využití změn k vytváření příležitostí
Manažerské úkoly	Řízení nákladů	Extrapolace minulých trendů a vzorů	Předvídání změn v prostředí	Včasná reakce na vnější změny
Obvyklost událostí	Obvyklé	V rámci zkušeností	neočekávané	zcela nový
Předvídatelnost budoucnosti	opakování minulosti	Předvídatelné extrapolací	částečně předvídatelné	nepředvídatelné
Tempo změn	Pomalejší než reakce organizace	Srovnatelné s odezvou organizace		Rychlejší než reakce organizace
	Cyklický			reálný čas
Efektivita systému řízení
Charakteristika vnějšího prostředí

1. Řízení založené na kontrole (rozpočtování). Charakteristickým rysem rozpočtových a finančních metod je jejich krátkodobost a vnitřní zaměření. S tímto přístupem je organizace považována za uzavřený systém a její cíle a záměry jsou považovány za dané a zůstávají, stejně jako ostatní podmínky činnosti, po dlouhou dobu poměrně stabilní. Uvažovaný systém řízení je založen na kontrole výkonnosti, na řízení výkonnosti. který zahrnuje: řízení práce (normy a pracovní standardy), finanční kontrolu, provozní rozpočtování, plánování zisku, řízení podle cílů, plánování projektů. Vzhledem k tomu, že normy a standardy jsou založeny na minulých zkušenostech, kontrolní akce souvisejí spíše s minulostí než s budoucností firmy.

První fáze vývoje systémů řízení je spojena s přípravou finančních plánů („rozpočtování“ - rozpočtování), které se omezovaly pouze na roční finanční odhady pro výdajové položky pro různé účely a běžné plánování výrobních a ekonomických činností. Rozpočty byly:

1) pro každou z hlavních výrobních a ekonomických funkcí (výzkum a vývoj, marketing, výroba, investiční výstavba atd.);

2) pro jednotlivé strukturální jednotky v rámci korporace (pobočky, závody atd.).

Jejich hlavním úkolem bylo řídit náklady. Podobné plány a jejich modifikace slouží dodnes jako hlavní nástroj pro alokaci zdrojů a také vnitropodnikovou kontrolu nad běžnými finančními, výrobními a ekonomickými činnostmi.

2. Management založený na extrapolaci (dlouhodobé plánování) lze chápat jako reakci firem na zrychlující se tempo změn v prostředí, kde lze prognózu tržeb firmy předpovídat analogicky se zavedenými trendy v minulosti.

Hlavním mechanismem pro zavedení tohoto systému řízení je dlouhodobé plánování , což naznačuje, že budoucnost lze předpovídat extrapolací historických vývojových trendů. Na základě prodejních cílů byly stanoveny funkční plány výroby, marketingu a zásobování. Poté byly všechny plány agregovány do jediného finančního plánu společnosti.

U nás byl tento přístup znám jako metoda „plánování od dosaženého“, kdy se shora nastavovaly objemy výroby, nikoli objemy prodeje. Jako v tržní ekonomice.

3. Řízení založené na předvídání změn (strategické plánování). Klasik vědy o řízení A. Fayol poznamenal: „Řídit znamená předvídat a předvídat znamená téměř jednat.“ Jak krize eskalovala a mezinárodní konkurence zesílila, extrapolační prognózy se začaly čím dál tím více rozcházet reálná čísla. V podmínkách vysoké úrovně nestability vnějšího prostředí a ostré konkurence je jediným způsobem, jak formálně předvídat budoucí problémy a příležitosti, strategické plánování, jehož základním principem je zajištění adaptability organizace na změny prostředí.

Hlavním rozdílem mezi dlouhodobým a strategickým plánováním je interpretace budoucnosti. Ve strategickém plánování neexistuje předpoklad, že budoucnost musí být nutně opakováním minulosti. Mění se výchozí princip plánování – jít z budoucnosti do přítomnosti, a ne z minulosti do budoucnosti.

V systému strategického plánování byla extrapolace nahrazena podrobnou strategickou analýzou, která spojuje vyhlídky rozvoje a cíle organizace k vytvoření strategie. Ve strategické analýze je zvláštní pozornost věnována faktorům makroekonomického rozvoje, sociodemografickým faktorům a nejnovějšímu technologickému vývoji.

Tento přístup implikuje integraci finančních a dlouhodobých plánů do systému strategického plánování, který stanoví dvě skupiny úkolů. Jednak krátkodobé, určené pro aktuální realizaci programů, rozpočtů, orientujících provozní jednotky organizace v jejich každodenní práci. Další skupinou úkolů jsou strategické, které pokládají základy budoucí ziskovosti. Takové úkoly příliš nezapadají do systému současných operací a vyžadují samostatný systém provádění postavený na projektovém řízení. Systém strategického provádění také vyžaduje samostatný, speciální kontrolní systém.

4. Řízení založené na flexibilních havarijních řešeních (strategické řízení). Podle prezidenta jáVM F. Carey, toto je systém „zaměřený na trh zítřka“.

Systémy řízení založené na dlouhodobém a strategickém plánování se ukázaly jako nevhodné pro reakci na události, které jsou částečně předvídatelné, ale pohybují se příliš rychle na to, aby se předem připravily a učinily nezbytná strategická rozhodnutí. V situacích nestability se „může stát kdykoli cokoliv“.

Pro zvládnutí rychle se měnících úkolů je nutné použít systém řízení, který se netýká ani tak určení pozice (dlouhodobé a strategické plánování), jak moc s včasnou odezvou v reálném čase k rychlým a neočekávaným změnám v prostředí organizace. V podstatě se jedná o strategické řízení. jako nejpokročilejší stupeň strategického plánování, který zase tvoří jeho zásadní základ. „Strategické plánování je řízení podle plánů a strategické řízení je řízení podle výsledků“ (I. Ansoff).

Strategické řízení- jedná se o soubor strategických manažerských rozhodnutí, která určují dlouhodobý rozvoj organizace, a konkrétních akcí, které zajišťují rychlou reakci organizace na změny vnějších faktorů, což může znamenat nutnost revidovat cíle a upravit obecné směřování rozvoj.

Strategické řízení je tedy charakterizováno následujícími faktory:

rychlá duální reakce na změny vnějšího prostředí - dlouhodobá a operativní zároveň (dlouhodobá je stanovena ve strategických plánech, operativní je realizována mimo plánovaný cyklus v reálném čase);

ve strategickém řízení se zvažují nejen způsoby adaptace na vnější prostředí, ale i způsoby jeho změny (proces řízení musí být proaktivní);

strategické řízení zahrnuje prvky všech předchozích systémů řízení.

Předpoklady pro vznik strategického řízení

Metody poprvé strategické řízení byly vyvinuty v USA na počátku 70. let 20. století. konzultační firma McKincey a uvedena do praxe v roce 1972 ve firmách Všeobecné Elektrický, IBM, Koka- Cola a další.Na počátku 80. let 20. století. využívala je již téměř polovina velkých korporací.

Teoretickým základem strategického řízení byly následující pojmy:

1) "společnost orientovaná na budoucnost"; Popularitu si získal v polovině 60. let. a zvážil vnitřní strukturu firmy a její okolní socioekonomické a technologické prostředí jako celek. Zpočátku byl kladen důraz na flexibilní přizpůsobení firmy prostředí, poté na jeho aktivní změnu;

2) "řízení cílů"; předpokládalo se, že cíle (např. jednotky) jsou upraveny na základě skutečných okolností a schopnosti personálu je realizovat;

3) "situační přístup"; v souladu s ní je řízení reakcí na vliv okolností. Jde o řešení vznikajících problémů s přihlédnutím k interakci vnitřního a vnějšího prostředí (na což bylo zdůrazněno), existujícím omezením, kvalifikaci manažerů, akceptovanému stylu vedení;

4) "ekologická škola", která nastolila otázku organického vztahu mezi firmou a prostředím a zajištění přežití firmy v jejím rámci jako hlavní úkol manažerské činnosti;

5)" organizace sloužící životnímu prostředí"; v centru bylo ustanovení o nutnosti adaptace společnosti na prostředí při jeho změnách restrukturalizací cílů;

6) "marketing", který řekl, že firma by neměla prosazovat své výrobky na trh, ale vycházet ve své činnosti z potřeb zákazníků, přebudovat celý výrobní systém v souladu s nimi;

7) "strategické plánování" je zaměřena na identifikaci a analýzu strategických problémů, stanovení cílů, stanovení směrnic dlouhodobého rozvoje, postupu a v souladu s tím přerozdělování zdrojů.

Jako akademická disciplína se strategický management začal formovat po vydání knih R. Rumelta „Strategie, Structure and Result“ (1974) a „Competitive Strategy“ od M. Portera (1980).

Etapy rozvoje podnikového plánování

Vznik technik strategického řízení a jejich využití v praxi lze nejsnáze pochopit v historickém kontextu. Obchodní historici obecně rozlišují čtyři fáze ve vývoji podnikového plánování: rozpočtování, dlouhodobé plánování, strategické plánování a strategické řízení.

Rozpočtování. Až do druhé světové války nevznikaly ve firmách speciální plánovací služby, zejména dlouhodobé. Vrcholoví manažeři korporací pravidelně projednávali a navrhovali plány rozvoje svého podnikání, formální plánování se však omezovalo pouze na přípravu ročních finančních odhadů – rozpočtů podle výdajových položek pro různé účely. Znakem rozpočtových a finančních metod je jejich krátkodobost a vnitřní zaměření, tzn. organizace je v tomto případě považována za uzavřený systém. Při použití pouze rozpočtových a finančních metod je hlavní starostí manažerů aktuální struktura zisku a nákladů. Volba těchto priorit vytváří hrozbu pro dlouhodobý rozvoj organizace.

Dlouhodobé plánování. V 50. letech – začátkem 60. let. Charakteristickými podmínkami pro řízení amerických společností byla vysoká tempa růstu komoditních trhů, relativně vysoká předvídatelnost trendů ve vývoji národního hospodářství. Tyto faktory si vyžádaly rozšíření plánovacího horizontu a vytvořily podmínky pro rozvoj dlouhodobého plánování. Hlavní myšlenkou metody je vytvořit prognózu prodeje společnosti na několik let dopředu. Zároveň vzhledem k pomalému nárůstu charakteristik variability vnějšího prostředí bylo dlouhodobé plánování založeno na extrapolaci minulých trendů ve vývoji společnosti. Hlavní ukazatel – prognóza tržeb – vycházel z extrapolace tržeb v předchozích letech. Hlavním úkolem manažerů bylo identifikovat finanční problémy, které omezovaly růst firmy.

Strategické plánování. Koncem 60. let se ekonomické prostředí v mnoha průmyslových zemích výrazně změnilo. Jak krize eskalovala a mezinárodní konkurence zesílila, extrapolační prognózy se začaly čím dál tím více odchylovat od skutečných čísel. Ukázalo se tedy, že dlouhodobé plánování v dynamicky se měnícím vnějším prostředí a tvrdé konkurenci nefunguje. V systému strategického plánování neexistuje předpoklad, že budoucnost musí být nutně lepší než minulost, a odmítá se premisa, že je možné studovat budoucnost extrapolací. Rozdíl mezi tím, jak manažeři chápou roli vnějších faktorů, je hlavním rozdílem mezi dlouhodobým plánováním a strategickým plánováním. V popředí strategického plánování stojí rozbor jak vnitřních schopností organizace, tak vnějších konkurenčních sil a hledání způsobů využití vnějších příležitostí s přihlédnutím ke specifikům organizace. Lze tedy říci, že účelem strategického plánování je zlepšit reakci podniku na dynamiku a chování konkurence.

Strategické řízení. V 90. letech 20. století většina korporací po celém světě zahájila přechod od strategického plánování ke strategickému řízení. Strategické řízení je definováno jako komplex nejen strategických manažerských rozhodnutí, která určují dlouhodobý rozvoj organizace, ale i konkrétní akce zajištění rychlé reakce podniku na změnu vnějšího prostředí, která může znamenat nutnost strategického manévru, revize cílů a přizpůsobení obecného směru rozvoje.

Takto, strategické řízení je akčně orientovaný systém, který zahrnuje proces implementace strategie, stejně jako hodnocení a kontrolu. Implementace strategie je navíc klíčovou součástí strategického řízení, protože při absenci implementačních mechanismů zůstává strategický plán pouze fantazií.

Podstata, předmět a úkoly strategického řízení

Strategické řízení je činnost, která spočívá ve volbě rozsahu a systému akcí k dosažení dlouhodobých cílů organizace v neustále se měnícím prostředí.

Jedná se o oblast činnosti vrcholového managementu společnosti, jehož hlavní odpovědností je určovat preferované směry rozvoje organizace, stanovovat základní cíle, optimální alokaci zdrojů, využívat vše, co dává organizaci konkurenční výhodu. .

Strategické řízení funguje jako proces, jehož prostřednictvím organizace interaguje se svým okolím. Strategické řízení je přitom oborem znalostí o technikách, nástrojích, metodice strategického rozhodování a metodách jejich praktické realizace. Aktivity strategického řízení jsou spojeny se stanovováním cílů a záměrů organizace, jakož i udržováním vztahů mezi organizací a okolím, které jí pomáhají dosahovat jejích cílů, odpovídají jejím vnitřním možnostem a umožňují jí zůstat vnímavou ke změnám ve vnějším prostředí. životní prostředí.

Strategický management řeší tyto úkoly:

Překonání krizového stavu společnosti, způsobeného nesouladem mezi jejími možnostmi a požadavky okolí na obsazení vedoucí pozice na trhu (v oboru) v budoucnu;

Zajištění životaschopnosti v jakékoli neočekávané situaci;

Vytváření podmínek pro dlouhodobý rozvoj s přihlédnutím k vnějším i vnitřním příležitostem.

Hlavní zásady strategického řízení jsou:

1) Předpoklad jednoty podniku a prostředí, využívaný při stanovování hlavních cílů a záměrů, vytváření programu pro jejich realizaci.

2) Zaměřit se na realizaci vize budoucnosti, poslání firmy, jejích globálních cílů kvality, dosažení konkurenceschopnosti.

3) Zohlednění utváření a výběru strategií charakteristik trhů, na kterých působí, jeho strategického potenciálu.

K dnešnímu dni se objevil dva přístupy ke strategickému řízení.

Tradiční přístup předpokládá, že firmy využívají své silné stránky ke strategickému průlomu ve stávajícím konkurenčním prostředí, příležitostech, které se před nimi otevírají.

Moderní přístup je, že firmy si manipulací se svými zdroji utvářejí takové vnější prostředí, jehož nároky mohou uspokojovat s největším přínosem pro sebe. Monopoly například tím, že omezují nabídku svých produktů a vytvářejí umělý nedostatek, jsou schopny zvyšovat ceny a získávat nadměrné zisky.

Jinými slovy, důraz se postupně přesouvá od akcí souvisejících s přípravou na budoucnost k akcím zaměřeným na její cílevědomé formování. Zároveň se spoléhá na personál jako nejcennější zdroj společnosti, informační systémy a neustálé strukturální úpravy.

Předmětem strategického řízení je strategický proces který zahrnuje následující kroky:

1) studie vnitřního a vnějšího prostředí společnosti, ve kterém působí (strategická analýza);

2) definice poslání, stanovení cílů, formulace strategií a zvažování alternativ a konečný výběr a příprava vhodných plánů (strategické plánování);

3) rozvoj nové organizační struktury a systému řízení, praktické činnosti k dosažení stanovených cílů, a to i v nepředvídaných situacích, přeměna podniku do nového stavu, vyhodnocení jeho výsledků, úprava dalších kroků (řízení realizace strategií a plánů, nebo strategické řízení v užším slova smyslu).

Strategická rozhodnutí

Strategická rozhodnutí jsou jádrem strategického řízení.

Strategická rozhodnutí - tohle je manažerská rozhodnutí, který:

jsou orientované na budoucnost a pokládají základy pro rozhodování v oblasti operativního řízení;

jsou spojeny se značnou nejistotou, protože berou v úvahu nekontrolovatelné vnější faktory ovlivňující podnik;

jsou spojeny se zapojením významných zdrojů a mohou mít pro podnik mimořádně vážné dlouhodobé důsledky.

Hlavní rysy strategických rozhodnutí:

inovace;

zaměřit se na dlouhodobé cíle podniku, na budoucnost, nikoli na přítomnost;

nejistota;

mnoho alternativ;

neexistují žádné striktní časové rámce pro implementaci;

dlouhodobé následky.

subjektivita.

Potřeba formování strategického řízení v Rusku

V současné době v hospodářské praxi Ruska prochází mechanismus strategického řízení obdobím formování. Domácí i mezinárodní analytici se přitom domnívají ruský trh vstoupila do fáze, kdy nedostatek rozvinuté strategie brání podnikům fungovat a rozvíjet se udržitelně. Momentální strategická rozhodnutí, díky nimž byly některé firmy úspěšné hned po roce 1991, již nefungují. Vedoucí představitelé společností proto postupně docházejí k pochopení potřeby vypracovat strategii rozvoje. Tomu napomáhá identifikace podniku jako integrálního izolovaného systému, formování nových cílů a zájmů podniku a jeho zaměstnanců.

Rychlé změny vnějšího prostředí podněcují i ​​vznik nových metod, systémů a přístupů k řízení v tuzemských podnicích. Pokud vnější prostředí stabilní, není zde žádná zvláštní potřeba zapojit se do strategického řízení. V současnosti však většina ruských podniků působí v rychle se měnícím a obtížně předvídatelném prostředí, a proto nutně potřebují metody strategického řízení.

Potřebu formování systému strategického řízení v tuzemské praxi určují i ​​probíhající integrační procesy. V ruském byznysu vznikají finanční a průmyslové skupiny, které sdružují technologicky příbuzné podniky. I malé podniky se za účelem úspěšného fungování spojují do korporací, kterým se říká malé diverzifikované.

Dalším důležitým předpokladem rozvoje strategického řízení je proces globalizace podnikání, který nevyhnutelně zasáhl i naši zemi. Velké společnosti pohlížejí na svět jako na jednotný tržní prostor, kde jsou smazány národní rozdíly a preference a spotřeba je standardizována. Výrobky od firem jako např Mars, Siemens, Sony, Procter& Hazardovat, L’ Oreal a mnohé další se prodávají ve všech zemích světa a jsou důležitým konkurenčním faktorem na národních trzích. Odolávat náporu zboží velkých společností je možné pouze jednáním podobnými metodami, tzn. vypracování strategie pro práci v konkurenčním prostředí.