Příčiny strategické Důvody vzniku a podstata konceptu strategického řízení. Na základě očekávání změn

vznik strategické řízení v Rusku je způsobena objektivními důvody vyplývajícími ze změn charakteru prostředí pro činnost podniků. Je to způsobeno působením řady faktorů. První skupina těchto faktorů je způsobena globálními trendy ve vývoji tržní ekonomiky. Patří mezi ně: internacionalizace a globalizace podnikání; vznik nových neočekávaných obchodních příležitostí, které otevřely výdobytky vědy a techniky; rozvoj informačních sítí, které umožňují bleskově rychlé šíření a příjem informací; široká dostupnost moderní technologie; měnící se role lidských zdrojů; zvýšená konkurence o zdroje; zrychlení změny v životní prostředí. Druhá skupina faktorů pramení z těch transformací v systému ekonomického řízení v Rusku, které proběhly v procesu přechodu na model tržní ekonomiky, masové privatizace podniků téměř ve všech odvětvích. V důsledku toho byla eliminována celá vyšší vrstva řídících struktur, která byla zaneprázdněna sběrem informací, vypracováním dlouhodobé strategie a směrů rozvoje jednotlivých odvětví a odvětví. Třetí skupina faktorů je spojena se vznikem obrovského množství ekonomických struktur různých forem vlastnictví, kdy do sféry podnikání přišla masa lidí nepřipravených na profesionální dráhu. řídící činnosti dělníků, což předurčilo potřebu urychlené asimilace posledně jmenované teorie a praxe strategického řízení.

Čtvrtá skupina faktorů, která je rovněž čistě ruské povahy, je dána obecnou socioekonomickou situací, která se vyvinula během přechodného období z plánovaného na tržní hospodářství. Tento stav je charakterizován poklesem výroby, bolestivou restrukturalizací ekonomiky, masivním neplacením, inflací, rostoucí nezaměstnaností a dalšími negativními jevy. To vše nesmírně komplikuje činnost hospodářských organizací a provází to rostoucí vlna bankrotů a tak dále. To, co se děje v ekonomice země, přirozeně předurčuje potřebu zvýšené pozornosti problémům strategické řízení, což by zase mělo zajistit přežití podniků v extrémní podmínky. Není náhodou, že řada autorů prosazuje tezi, že v takové situaci je třeba hovořit především o strategii přežití a až poté o strategii rozvoje.

Uchýlit se ke strategii se stává životně důležitým, když například dojde k náhlým změnám ve vnějším prostředí firmy. Jejich příčinou může být: nasycení poptávky; velké změny v technologii uvnitř nebo vně firmy; náhlý příchod mnoha nových konkurentů. V takových situacích tradiční principy a zkušenosti organizace neodpovídají úkolům využívání nových příležitostí a nezajišťují prevenci nebezpečí. Pokud organizace nemá jednotnou strategii, je možné, že její různá oddělení vyvinou heterogenní, protichůdná a neefektivní řešení: obchodní oddělení se bude snažit oživit dřívější poptávku po produktech společnosti, výrobní oddělení budou investovat kapitál do automatizace stárnoucích průmyslových odvětví a bude se rozvíjet oddělení výzkumu a vývoje Nové produkty založené na staré technologii. To povede ke konfliktům, zpomalí přeorientování firmy a její práce bude nepravidelná a neefektivní. Může se ukázat, že přeorientování začalo příliš pozdě na to, aby zaručilo přežití firmy.

Vznik strategického řízení je způsoben objektivními příčinami vyplývajícími ze změn charakteru prostředí pro činnost podniků. Je to způsobeno působením řady faktorů. Zvažme ty hlavní. První skupina takový faktory kvůli globálním trendům ve vývoji tržní ekonomiky. Patří mezi ně: internacionalizace a globalizace podnikání; vznik nových neočekávaných obchodních příležitostí, které otevřely výdobytky vědy a techniky; rozvoj informačních sítí, které umožňují bleskově rychlé šíření a příjem informací; široká dostupnost moderních technologií; měnící se role lidských zdrojů; zvýšená konkurence o zdroje; urychlení změn životního prostředí.

Druhá skupina faktory pramení z těch transformací v systému ekonomického řízení v Rusku, které proběhly v procesu přechodu na model tržní ekonomiky, masové privatizace podniků téměř ve všech odvětvích. V důsledku toho byla eliminována celá vyšší vrstva řídících struktur, která byla zaneprázdněna sběrem informací, vypracováním dlouhodobé strategie a směrů rozvoje jednotlivých odvětví a odvětví. K již neexistujícím resortním ministerstvům a plánovacím orgánům můžete mít různé postoje, ale nelze popřít, že ty druhé, disponující silnou sítí sektorových a resortních institucí, odvedly téměř celé množství práce na rozvoji perspektivních směrů. pro rozvoj podniků, přetvořil je v nadějné aktuální plány, které shora přivedly do povědomí účinkujících. Úkolem vedení podniků bylo především vykonávat operativní funkce k organizaci plnění shora snížených úkolů.

V důsledku rychlé eliminace této vyšší vrstvy podnikového řízení v kombinaci s privatizací, kdy stát odmítal řídit naprostou většinu podniků, byly všechny funkce, které dříve vykonávaly vyšší orgány, automaticky převedeny na řízení sdružení a firem. . Přirozeně, mentalita vedení, všechno vnitřní organizace podniky nebyly ve většině případů na tento druh činnosti připraveny.

Třetí skupina důvodů důležitost strategického řízení v současné fázi spojené se vznikem obrovského množství ekonomických struktur různých forem vlastnictví, kdy přišla sféra podnikání velký počet z velké části nepřipravený na profesionální řídící činnost pracovníků, což předurčilo potřebu urychleného osvojení teorie a praxe strategického řízení těmito pracovníky.

Čtvrtá skupina faktorů, který je rovněž čistě ruského charakteru, je dán obecnou sociálně-ekonomickou situací, která se vyvinula v období přechodu od plánovaného k tržnímu hospodářství. Tato situace je charakteristická, jak známo, masivním poklesem výroby, bolestivou restrukturalizací ekonomiky, masivním neplacením, inflací, rostoucí nezaměstnaností a dalšími negativními faktory. To vše bez ohledu na formu vlastnictví nesmírně komplikuje činnost hospodářských organizací, provází to rostoucí vlna bankrotů a dalších negativních jevů. To přirozeně předurčuje potřebu zvýšené pozornosti problémům strategického řízení, které by mělo následně zajistit přežití podniků v extrémních podmínkách. Není náhodou, že řada autorů prosazuje tezi, že v takové situaci by se mělo hovořit především o strategii přežití, až poté o strategii.

V tomto ohledu se zdá být důležitou otázkou, kdy přesně se apel na strategii stane životně důležitým. Jednou z těchto podmínek je výskyt náhlých změn ve vnějším prostředí firmy. Mohou být způsobeny nasycením poptávky, velkými změnami v technologii uvnitř nebo vně firmy nebo náhlým příchodem řady nových konkurentů.

V takových situacích tradiční principy a zkušenosti organizace neodpovídají úkolům využívání nových příležitostí a nezajišťují prevenci nebezpečí. Pokud organizace nemá jednotnou strategii, je možné, že různá oddělení vyvinou heterogenní, protichůdná a neefektivní řešení. Obchodní oddělení bude bojovat za oživení staré poptávky po produktech společnosti, výrobní oddělení budou investovat kapitál do automatizace stárnoucích průmyslových odvětví a oddělení výzkumu a vývoje bude vyvíjet nové produkty založené na staré technologii. To povede ke konfliktům, oddálí přeorientování firmy a učiní ji nerytmickou a neefektivní. Může se ukázat, že přeorientování začalo příliš pozdě na to, aby zaručilo přežití firmy.

Tváří v tvář takové složitosti musí firma vyřešit dva extrémně obtížné problémy: vybrat si správné plánování růstu z mnoha alternativ a nasměrovat úsilí týmu správným směrem.

Strategické řízení má spolu se zřejmými výhodami řadu nevýhod a omezení při jeho použití, což naznačuje, že tento typ řízení, stejně jako všechny ostatní, nemá univerzálnost použití ve všech situacích k řešení jakýchkoli problémů.

Za prvé, strategické řízení ze své podstaty neposkytuje a ani nemůže poskytnout přesný a podrobný obraz budoucnosti. Budoucí žádoucí stav organizace formované ve strategickém řízení není Detailní popis její vnitřní a vnější postavení, ale spíše kvalitativní přání, v jakém stavu by se organizace měla v budoucnu nacházet, jakou pozici na trhu a v podnikání zaujmout, jakou mít organizační kulturu, jakou obchodní skupiny atd. To vše dohromady by přitom mělo být tím, co rozhodne o tom, zda organizace v budoucnu v konkurenčním boji obstojí či nikoliv.

Za druhé, strategické řízení nelze redukovat na soubor rutinních postupů a schémat. Nemá deskriptivní teorii, která by předepisovala, co a jak dělat při řešení určitých problémů nebo v konkrétních situacích. Strategické řízení je spíše jistota filozofie nebo obchodní ideologie a řízení. A každý jednotlivý manažer to chápe a realizuje do značné míry po svém. Samozřejmostí je řada doporučení, pravidel a logických diagramů pro analýzu problémů a volbu strategie, stejně jako pro implementaci strategické plánování a praktické provádění strategie. Nicméně obecně strategické řízení je symbiózou intuice a umění vrcholového managementu vést organizaci ke strategickým cílům, vysoké profesionalitě a kreativitě zaměstnanců, zajištění propojení organizace s okolím, aktualizace organizace a jejích produktů, jakož i implementace aktuální plány a konečně aktivní zapojení všech zaměstnanců do realizace úkolů organizace, do hledání nejlepších cest k dosažení jejích cílů.

Za třetí, zahájení procesu strategického řízení v organizaci vyžaduje mnoho úsilí a mnoho času a zdrojů. Je potřeba vytvořit a realizovat strategické plánování, což se zásadně liší od vypracovávání dlouhodobých plánů, které jsou závazné za jakýchkoli podmínek. Strategický plán musí být flexibilní, musí reagovat na změny uvnitř i vně organizace, a to vyžaduje hodně úsilí a hodně peněz. Je také nutné vytvořit služby, které monitorují prostředí a zahrnují organizaci do prostředí. Marketing, služby public relations atd. získávají mimořádný význam a vyžadují značné dodatečné náklady.

Za čtvrté, dochází k prudkému nárůstu Negativní důsledky chyby strategického předvídání. V prostředí, kde vznikají zcela nové produkty v krátké době, kdy nečekaně nové příležitosti Mnoho let existující příležitosti nám mizí před očima, cena odplaty za nesprávné předvídání a potažmo za chyby ve strategické volbě se organizaci často stává osudnou. Zvláště tragické jsou důsledky nesprávné prognózy pro organizace, které provozují nesporný způsob fungování nebo implementují strategii, kterou nelze zásadně korigovat.

Za páté, při zavádění strategického řízení je hlavní důraz často kladen na strategické plánování. Ve skutečnosti je nejdůležitější složkou strategického řízení realizace strategického plánu. A to znamená především stvoření organizační kultura, umožňující realizovat strategii, systémy motivace a organizace práce, určitou flexibilitu v organizaci atp. Zároveň strategické řízení exekuční proces má aktivní zpětnovazební účinek na plánování, což dále zvyšuje význam realizační fáze. Organizace tedy v zásadě nebude moci přejít ke strategickému řízení, pokud má subsystém strategického plánování, i když je velmi dobrý, a neexistují žádné předpoklady ani příležitosti pro vytvoření subsystému strategického provádění.

Vývoj vnitropodnikových systémů řízení umožňuje pochopit, že po sobě jdoucí systémy odpovídají rostoucí míře nestability (nejistoty) vnější prostředí. Od počátku století byly vyvinuty dva typy systémů řízení podniku: řízení založené na kontrole provádění (post factum) a řízení založené na extrapolaci minulosti. K dnešnímu dni byly vyvinuty dva typy řídicích systémů:

První je založen na positioningu (řízení založené na anticipaci změn, kdy začaly vznikat neočekávané jevy a tempo změn se zrychlilo, ale ne natolik, aby nebylo možné včas určit reakci na ně). Tento typ zahrnuje: dlouhodobé a strategické plánování; řízení prostřednictvím výběru strategických pozic;

Druhý souvisí s včasnou reakcí, která reaguje na rychlé a neočekávané změny v prostředí (řízení založené na flexibilních řešeních mimořádných událostí). Tento typ zahrnuje: řízení založené na hodnocení strategických cílů; ovládání silnými a slabými signály; řízení tváří v tvář strategickým překvapením.

Výběr kombinací různé systémy pro konkrétní podnik závisí na podmínkách prostředí, ve kterém působí. Volba systému pro určování pozic je dána novostí a složitostí úkolů. Volba systému včasné reakce závisí na tempu změn a předvídatelnosti úkolů. Syntéza a integrace těchto systémů řízení umožňuje vytvořit metodu strategického řízení, která maximálně vyhovuje podmínkám flexibility a nejistoty vnějšího prostředí.

Strana 3 ze 17

Důvody pro vznik strategického řízení.

Vznik strategického řízení v Rusku je způsoben objektivními důvody vyplývajícími ze změn charakteru prostředí pro činnost podniků. Je to způsobeno působením řady faktorů.

První skupina těchto faktorů je způsobena globálními trendy ve vývoji tržní ekonomiky. Patří mezi ně: internacionalizace a globalizace podnikání; vznik nových neočekávaných obchodních příležitostí, které otevřely výdobytky vědy a techniky; rozvoj informačních sítí, které umožňují bleskově rychlé šíření a příjem informací; široká dostupnost moderních technologií; měnící se role lidských zdrojů; zvýšená konkurence o zdroje; urychlení změn životního prostředí.

Druhá skupina faktorů pramení z těch transformací v systému ekonomického řízení v Rusku, které proběhly v procesu přechodu na model tržní ekonomiky, masové privatizace podniků téměř ve všech odvětvích. V důsledku toho byla eliminována celá vyšší vrstva řídících struktur, která byla zaneprázdněna sběrem informací, vypracováním dlouhodobé strategie a směrů rozvoje jednotlivých odvětví a odvětví.

K již neexistujícím rezortním ministerstvům, plánovacím orgánům můžete mít různé postoje, ale nelze jim upřít, že díky silné síti resortních a resortních institucí odvedly téměř veškerý objem práce na rozvoji perspektivních oblastí pro rozvoj podniků, přeměnil je ve slibné aktuální plány, které shora přitahovaly pozornost účinkujících. Úkolem vedení podniků bylo především vykonávat operativní funkce k organizaci plnění shora snížených úkolů.

V důsledku rychlé likvidace nejvyšší vrstvy podnikového managementu v kombinaci s privatizací, kdy stát odmítl řídit drtivou většinu podniků, byly všechny funkce, které dříve vykonávaly vyšší orgány, automaticky převedeny na management sdružení a firem. . Přirozeně se ukázalo, že management a vnitřní organizace podniků nejsou ve většině případů na takové aktivity připraveny.

Třetí skupina faktorů je spojena se vznikem obrovského množství ekonomických struktur různých forem vlastnictví, kdy se do podnikatelské sféry dostala masa pracovníků nepřipravených na profesionální řídící činnost, což předurčilo potřebu urychlené asimilace ze strany posledně jmenovaných. teorie a praxe strategického řízení.

Čtvrtá skupina faktorů, která je rovněž čistě ruského charakteru, je dána obecnou socioekonomickou situací, která se vyvinula v období přechodu od plánovaného k tržnímu hospodářství. Tento stav je charakterizován poklesem výroby, bolestivou restrukturalizací ekonomiky, masivním neplacením, inflací, rostoucí nezaměstnaností a dalšími negativními jevy. To vše nesmírně komplikuje činnost hospodářských organizací a provází to rostoucí vlna bankrotů a tak dále. To, co se děje v ekonomice země, přirozeně předurčuje potřebu zvýšené pozornosti problémům strategického řízení, které by mělo zase zajistit přežití podniků v extrémních podmínkách. Není náhodou, že řada autorů prosazuje tezi, že v takové situaci je třeba hovořit především o strategii přežití a až poté o strategii rozvoje.

Uchýlit se ke strategii se stává životně důležitým, když například dojde k náhlým změnám ve vnějším prostředí firmy. Jejich příčinou může být: nasycení poptávky; velké změny v technologii uvnitř nebo vně firmy; náhlý příchod mnoha nových konkurentů.

V takových situacích tradiční principy a zkušenosti organizace neodpovídají úkolům využívání nových příležitostí a nezajišťují prevenci nebezpečí. Pokud organizace nemá jednotnou strategii, je možné, že její různá oddělení vyvinou heterogenní, protichůdná a neefektivní řešení: obchodní oddělení se bude snažit oživit dřívější poptávku po produktech společnosti, výrobní oddělení budou investovat kapitál do automatizace stárnoucích průmyslových odvětví a oddělení výzkumu a vývoje bude vyvíjet nové produkty založené na staré technologii. To povede ke konfliktům, zpomalí přeorientování firmy a její práce bude nepravidelná a neefektivní. Může se ukázat, že přeorientování začalo příliš pozdě na to, aby zaručilo přežití firmy.

Tváří v tvář takovým potížím musí firma vyřešit dva extrémně obtížné problémy: vybrat správný směr vývoje z mnoha alternativ a nasměrovat úsilí týmu správným směrem.

Je však třeba poznamenat, že spolu se zřejmými výhodami má strategické řízení řadu nevýhod a omezení při jeho použití, které ukazují, že tento typ řízení, stejně jako jiné, nemá univerzální použití pro řešení jakýchkoli problémů v jakýchkoli situacích.

Za prvé, strategické řízení ze své podstaty neposkytuje (a nemůže) poskytovat přesný a detailní obraz budoucnosti. Budoucí žádoucí stav organizace formované ve strategickém řízení není podrobným popisem jejího vnitřního a vnějšího postavení, ale přáním, v jakém stavu by se organizace měla v budoucnu nacházet, jakou pozici na trhu a v podnikání zaujímat, jakou organizační kulturu, do které obchodní skupiny vstupují atd. . A to vše dohromady by mělo určit, zda organizace v budoucnu v konkurenčním boji obstojí či nikoliv.

Za druhé, strategické řízení nelze redukovat na soubor rutinních postupů a schémat. Nemá deskriptivní teorii, která by zdůvodňovala, co a jak dělat při řešení určitých problémů nebo v konkrétních situacích. Strategické řízení je určitá filozofie či ideologie podnikání a managementu a každý manažer ji chápe a realizuje do značné míry po svém.

Samozřejmostí je řada pokynů, pravidel a logik pro analýzu problémů a výběr strategie, stejně jako strategické plánování a praktickou implementaci strategie. Obecně však lze říci, že strategické řízení je symbiózou intuice a umění vrcholového managementu vést organizaci ke strategickým cílům, vysoké profesionalitě a kreativitě zaměstnanců, zajištění propojení organizace s okolím, aktualizace organizace a jejích produktů, zajištění provázanosti organizace s okolím, podpora rozvoje organizace a její produktivita. stejně jako plnění aktuálních plánů a konečně i aktivní zapojení všech zaměstnanců.do plnění úkolů organizace, do hledání nejlepších cest k dosažení jejích cílů.

Za třetí, k tomu, aby organizace zahájila proces strategického řízení, je zapotřebí obrovské úsilí a velké investice času a zdrojů. Je nutné vytvářet a realizovat strategické plánování, které se zásadně liší od tvorby dlouhodobých plánů závazných za jakýchkoli podmínek. Strategický plán musí být flexibilní, reagovat na změny uvnitř i vně organizace, což vyžaduje velké úsilí a vysoké náklady. Je také nutné vytvářet služby, které studují vnější prostředí. Marketingové služby v moderní podmínky získávají mimořádný význam a vyžadují značné dodatečné náklady.

Za čtvrté, negativní důsledky chyb ve strategickém předvídání prudce narůstají. V situaci, kdy v krátké době vznikají zcela nové produkty, se náhle objevují nové obchodní příležitosti a před očima nám mizí příležitosti, které existovaly řadu let. Cena odplaty za nesprávnou předvídavost a tím i za chyby ve strategické volbě se stává pro organizaci často osudnou. Zvláště tragické jsou důsledky nesprávné prognózy pro organizace, které provádějí nesporný způsob fungování nebo implementují strategii, kterou nelze zásadně napravit.

Za páté, při provádění strategického řízení je často kladen hlavní důraz na strategické plánování, přičemž nejdůležitější složkou strategického řízení je realizace strategického plánu. To znamená především vytvoření organizační kultury, která umožňuje implementaci strategie, systémů motivace a organizace práce a také určitou flexibilitu v organizaci.

Ve strategickém řízení má proces realizace aktivní zpětnou vazbu na plánování, což dále zvyšuje význam prováděcí fáze. Organizace tedy v zásadě nebude moci přejít na strategické řízení, i když má velmi dobrý subsystém strategického plánování, ale neexistují žádné předpoklady ani příležitosti pro vytvoření subsystému strategického provádění.

Vývoj vnitropodnikových systémů řízení umožňuje pochopit, že po sobě jdoucí systémy korespondují s rostoucí mírou nestability (nejistoty) vnějšího prostředí. Od počátku 20. století byly vyvinuty dva typy systémů řízení podniku: řízení založené na kontrole provádění (post factum) a řízení založené na extrapolaci minulosti. K dnešnímu dni byly vyvinuty dva typy řídicích systémů:

První je založen na positioningu (řízení založené na anticipaci změn, kdy začaly vznikat neočekávané jevy a tempo změn se zrychlilo, ale ne natolik, aby nebylo možné včas určit reakci na ně). Tento typ zahrnuje: dlouhodobé a strategické plánování; řízení prostřednictvím výběru strategických pozic;

Druhá je spojena s včasnou reakcí, reagující na rychlé a neočekávané změny prostředí (řízení založené na flexibilních havarijních řešeních). Tento typ zahrnuje: řízení založené na hodnocení strategických cílů; ovládání silnými a slabými signály; řízení tváří v tvář strategickým překvapením.

Výběr kombinací různých systémů pro konkrétní podnik závisí na podmínkách prostředí, ve kterém podniká. Volba systému pro určování pozic je dána novostí a složitostí úkolů. Volba systému včasné reakce závisí na tempu změn a předvídatelnosti úkolů. Syntéza a integrace těchto systémů řízení umožňuje vytvořit metodu strategického řízení, která maximálně vyhovuje podmínkám flexibility a nejistoty vnějšího prostředí.

Strategické řízení - proces vývoje, přijetí a implementace strategická rozhodnutí, jehož ústředním článkem je strategická volba založená na porovnání potenciálu vlastních zdrojů podniku s příležitostmi a hrozbami vnějšího prostředí.
Jádrem strategického řízení je systém strategií, který zahrnuje řadu vzájemně souvisejících specifických obchodních, organizačních a pracovních strategií. Strategie je předem plánovaná reakce organizace na změnu vnějšího prostředí, linie jejího chování zvolená k dosažení požadovaného výsledku.

Vznik a praktické využití strategického řízení jako systému řízení organizace je způsobeno objektivními důvody vyplývajícími z charakteru změn podmínek pro činnost organizací.

Existují čtyři fáze vývoje systémů řízení organizace spojené s určitou mírou nestability vnějšího prostředí.

1. Řízení založené na kontrole - tento poměrně jednoduchý systém byl důležitým krokem ve vývoji formalizovaného aspektu řízení organizace. Umožňuje pomalou reakci firmy, která je odůvodněna postupnou změnou vnějšího prostředí.

Uvažovaný systém řízení je založen na kontrole výkonu, která zahrnuje: řízení práce (normy a standardy pracovních procesů), finanční kontrola, běžné rozpočtování, plánování zisku, řízení cílů, plánování projektů. Vzhledem k tomu, že normy a standardy jsou založeny na minulých zkušenostech, kontrolní akce souvisejí spíše s minulostí než s budoucností firmy.

První etapa ve vývoji systémů řízení je spojena s kompilací finanční plány(“budgeting” – rozpočtování), které byly omezeny pouze na roční finanční odhady pro výdajové položky pro různé účely a běžné plánování výroby ekonomická aktivita.

První etapa utváření systémů řízení u nás připadá na relativně stabilní vývoj socialistického hospodářství, který byl typický zhruba do začátku 60. let. XX století.

2. Management založený na extrapolaci lze chápat jako reakci firem na zrychlení tempa environmentálních změn, kdy budoucnost lze stále předpovídat analogií s minulými trendy.

Hlavním mechanismem implementace tohoto systému řízení je dlouhodobé plánování, které předpokládá, že budoucnost lze předvídat extrapolací historických trendů vývoje.

Dlouhodobé plánování (long-range planning) bylo původní funkcí podnikového plánování rozvoje podniku v externím prostředí. Tento přístup se stal možným díky vzniku ekonomických a matematických metod v plánování.
a řízení.

Řízení založené na extrapolaci sehrálo v určité historické fázi vývoje ekonomiky, a to jak tržního, tak plánovaného, ​​pozitivní roli.

3. Řízení založené na předvídavosti změn je reakcí organizace na vznik nových zdrojů změn a neočekávaných jevů, které mají povahu svého původu ve vnějším prostředí, kdy se tempo změn zrychlilo, ale ne natolik, aby došlo nebylo možné předvídat budoucí trendy včas a stanovit reakci na ně vytvořením vhodné strategie. Zde při budování systému řízení organizace vystupují do popředí úkoly předvídání možných situací.

V podmínkách vysoké úrovně nestability vnějšího prostředí je jediným způsobem, jak formálně předvídat budoucí problémy a příležitosti, strategické plánování, základní princip které - zajištění adaptability organizace na změny prostředí.

4. Řízení založené na flexibilních havarijních řešeních je systém řízení, který se v současné době vyvíjí v prostředí, kde je mnoho důležité úkoly, vyznačující se novostí a složitostí, vznikají tak rychle, že je nelze včas předvídat. Podle prezidenta IBM F. Careyho se jedná o systém „zaměřený na trh zítřka“.

Pro zvládání rychle se měnících úkolů je nutné používat systém řízení, který se netýká ani tak positioningu (dlouhodobé a strategické plánování), ale včasné reakce v reálném čase na rychlé a neočekávané změny v prostředí organizace. Ve skutečnosti hovoříme o strategickém řízení jako o nejpokročilejší fázi strategického plánování, které zase tvoří jeho podstatný základ.

Lze tedy mít za to, že systém strategického řízení se skládá ze dvou vzájemně se doplňujících subsystémů: plánování a analýzy strategie organizace a také řízení strategických problémů v reálném čase.

Zajištění progresivního rozvoje společnosti není možné bez efektivního řízení socioekonomických procesů a jevů v ní probíhajících.

Řízení v sociálních systémech je vždy ambivalentní. Na jedné straně je funkcí samotného výrobního procesu a spočívá v koordinaci činnosti lidí v čase a prostoru ve specifickém ekonomickém, sociálním, právním, politickém a technologickém prostředí. to organizační a technické ovládací strana. Na druhé straně je řízení funkcí vlastnictví výrobních prostředků, protože organizace společného podniku pracovní činnost provádí vlastník těchto fondů nebo jeho jménem odborní manažeři - manažeři. A tohle socioekonomické stranu managementu, která spočívá ve vědomém, plánovitém a cílevědomém působení subjektů, řídících orgánů na lidi a ekonomické objekty za účelem usměrňování jejich jednání a dosažení požadovaných výsledků v měnících se podmínkách prostředí.

Moderní podnik, který je jádrem společenského rozvoje, je sociálně-ekonomickým systémem s poměrně složitým výrobním, technologickým a Organizační struktura. Tento systém je charakterizován souborem vztahů s vnějším prostředím. Je zřejmé, že při takovém přístupu k podniku je pro jeho úspěšnou existenci nezbytná neustálá interakce s vnějším prostředím, která se projevuje důsledným příjmem ekonomických zdrojů, výrobou produktů a jejich přenosem zpět do vnějšího prostředí, tzn. spotřebitelů. Porušení nebo ukončení alespoň jednoho z těchto procesů může vést k úpadku a smrti podniku a rovnováha mezi nimi je hlavní věcí pro jeho efektivní fungování. To vyžaduje neustálé plánování, koordinaci a sledování realizace ekonomické vztahy podniků s prostředím Tato okolnost byla jednou z příčin vzniku strategického řízení, které bylo způsobeno především jako reakce na zvýšenou dynamiku vnějšího prostředí.

Navíc moderní externí podnikatelské prostředí, navíc vysoká rychlost změn, je charakterizována nestabilitou, která zvyšuje pravděpodobnost náhlého strategické změny a jejich nepředvídatelnost. To vyžadovalo, aby si vrcholový management podniků rychle osvojil adekvátní metody a postupy řízení, které jim zajistí efektivní dosahování dlouhodobých cílů založených na udržení konkurenčních výhod a přiměřených reakcích na nejistotu prostředí. Následně druhým důvodem pro vznik strategického řízení byla potřeba rozlišovat mezi současným (operativním) řízením výrobní činnosti organizace a řízení prováděné na nejvyšší úrovni, což bylo způsobeno zvýšenou nejistotou vnějšího prostředí a vyžadovalo přechod na nový model řízení rozvoje obchodní struktury v neustále se měnícím tržním prostředí.

A konečně vnitřní a vnější změny prostředí daly podnět ke vzniku nových, více náročné úkoly, z nichž mnohé bylo na základě zkušeností získaných v první polovině 20. století obtížně řešitelné. Různorodost úkolů spolu s rozšiřováním geografického záběru aktivit národních ekonomik vedla k další komplikaci problémů řízení. To byl další důvod, který určuje relevanci vzniku strategického řízení.

Syntéza různých přístupů k řízení tak umožnila formovat se ve druhé polovině 20. století. nový směr v řízení organizace - strategické řízení (dále jen "strategické řízení" a "strategické řízení" jsou používány jako synonyma).

Je třeba říci, že pokud je v západní ekonomice mobilita prostředí určována neustále se měnící spotřebitelskou poptávkou po zboží a službách, která diktuje posuny v dalších faktorech životního prostředí: technologie, komunikační prostředky, sociální vztahy atd., pak se v Rusku jeho mobilita vysvětluje přechodem na trh domácí ekonomiky a v důsledku toho nestabilitou sociálně-politické sféry.

Metody a formy dlouhodobého a současného plánování, které existovaly v sovětské éře, založené na ekonomické prognóze, která určuje trendy ve vývoji výroby, nebyly schopny zajistit udržitelný rozvoj podniku v moderních podmínkách. Tyto metody byly poměrně účinné v období relativně stálých ekonomických cílů, spočívajících především ve zvyšování objemů výroby a saturaci trhu zbožím a službami, ve stabilním vnějším prostředí.

Takže například v administrativně-velící ekonomice Ruska byla podstata plánované práce redukována na hledání efektivních způsobů plnění přísně regulovaných úkolů v podmínkách poměrně přesně předvídatelných změn vnějšího prostředí. Tento úkol zůstává i nyní s rozvojem tržních vztahů. V současnosti však v mnoha odvětvích začala převažovat nabídka nad spotřebitelskou poptávkou, což se ze své podstaty také mění. Stále větší pozornost je věnována sociálním potřebám obyvatel, ochraně práv spotřebitelů, aktuální se stávají i problémy vzdělávání a ekologické rovnováhy. To radikálně změnilo ekonomickou situaci v zemi, zvýšilo její rozmanitost a složitost, což si vyžádalo reformu sovětského systému plánování a řízení.

Jak je známo, v administrativně-velitelské ekonomice Ruska se řízení omezilo na hledání efektivních způsobů plnění regulovaných úkolů v podmínkách poměrně přesně předvídatelných změn vnějšího prostředí. V sovětské éře bylo dlouhodobé (pětileté) a dlouhodobé (až 20 let) plánování nezbytný nástrojřízení národní ekonomika jak na makro, tak na mikro úrovni.

V průběhu transformace ruského systému ekonomického řízení, ke které došlo při přechodu z plánovaného ekonomického modelu na tržní, a také v důsledku privatizace podniků, došlo k likvidaci nejvyšších řídících struktur. Vedení plánovacích orgánů na všech úrovních, které se v podstatě zabývaly tvorbou dlouhodobé strategie hospodářského rozvoje země, vyvolalo v důsledku dynamiky a nejistoty vnějšího prostředí vznik nových, složitějších úkolů řízení. Navíc radikální změna pravidel hry v ruská ekonomika, tj. samotná povaha prostředí, ve kterém musely tuzemské podniky na domácím i zahraničním trhu působit, vyžadovala dlouhodobě rozvíjet originální, netradiční metody plánování a řízení.

Strategické řízení je tedy v podstatě metodou řízení používanou tváří v tvář vzniku nových, složitějších úkolů v důsledku dynamiky a nejistoty ekonomického prostředí. Mnohé z těchto problémů jsou původní, a proto k jejich řešení nelze využít dostupné zkušenosti. Dokonce i nyní, podle některých zpráv, specifická gravitace tyto úkoly tvoří více než polovinu z celkového počtu úkolů řízení řešených v podniku a jejich počet se bude zvyšovat. Těmto problémům dominují kvalitativní (neformalizovatelné) charakteristiky, takže je lze řešit pomocí dodatečné informace získané přímo od člověka a na základě jeho odborných znalostí a intuice. To vyžadovalo nekonvenční přístup k řízení podniku.

11. Pojem a obsah strategického řízení

Vytváření podmínek pro efektivní provoz podniků na trhu, zajištění kontinuity jeho ekonomického rozvoje, je jedním z hlavních problémů. Jeho řešení je založeno na rozsáhlé analytické práci na tvorbě, implementaci a údržbě konkurenční výhodu, což znamená, že podnik má potenciál být lepší (v některých aspektech ekonomické činnosti) než jeho konkurenti. M.Poter identifikuje dva hlavní zdroje konkurenčních výhod – nákladové vedení a diferenciaci, tzn. vydání produktu nebo služby podnikem unikátní vlastnosti. Ve skutečnosti může být jejich zdrojem mnohem větší množství faktorů: vysoká pověst podniku, dostupnost kvalifikovaného personálu, dlouhodobé vztahy se zákazníky, rozvoj marketingové aktivity atd.

Jedním z faktorů, který umožňuje podniku udržet si vedoucí pozici, je rozvoj výzkumu a vývoje. Inovační proces mu umožňuje přejít k realizaci konkurenčních výhod vyššího ranku, které přetrvávají dlouhodobě a poskytují vysokou úroveň zisku. Pokud jde o výhody nízkého postavení spojeného s levnou pracovní silou, dostupností zdrojů surovin atd., nejsou tak stabilní, protože je mohou konkurenti snadno kopírovat. Jinými slovy, pokud existují jasné konkurenční výhody (levné suroviny, určitá technologie, konkrétní dodavatelé), je pravděpodobné, že se konkurenti pokusí podnik o tyto výhody připravit.

Z toho vyplývá, že soutěžní výhody nejsou něčím jednou provždy dané: utvářejí se a uchovávají se pouze neustálým zdokonalováním všech oblastí činnosti, což je pracný a zpravidla nákladný proces. Pro podnik je nesmírně důležité pochopit a správně vyhodnotit své konkurenční výhody. Právě tento moment určoval stále větší roli strategického přístupu k řízení. Pak se dá říci s strategické řízení je oblast činnosti externího managementu podniku, hlavní povinnost která spočívá ve stanovení preferovaných směrů a trajektorií jejího rozvoje, stanovení cílů, alokaci zdrojů a všeho, co dává firmě konkurenční výhodu.

Je třeba poznamenat, že v současné době neexistuje jediná definice pojmu strategické řízení. Existuje celá řada definic strategického řízení, které zdůrazňují jeho různé aspekty a rysy: buď jako oblast činnosti, nebo jako proces, nebo jako oblast vědeckého poznání. Například strategické řízení je druh, obor řídící činnosti, spočívající v realizaci vybraných dlouhodobých cílů prostřednictvím zavádění změn v organizaci; nebo tyto dvě definice: 1) strategické řízení je proces, jehož prostřednictvím podnik interaguje se svým okolím; 2) strategické řízení je oblast vědeckého poznání, která studuje techniky a nástroje, metodologii strategického rozhodování a způsoby praktického uplatnění těchto znalostí. I. Ansoff ve své práci „Strategické řízení“ definuje obsah tento koncept jako činnost související se „stanovením cílů a záměrů organizace a udržováním souboru vztahů mezi organizací a prostředím, které jí umožňují dosahovat jejích cílů, odpovídají jejím vnitřním možnostem a umožňují, aby zůstala vnímavá vůči vnějším požadavkům“.

21. Možnosti modelování strategického stavu podniku

Strategická udržitelnost a efektivita podniku je dána rozvojem tří hlavních složek, které charakterizují jeho práci. Tři základní kameny činnosti organizace – ekonomická, organizační a politická složka – tvoří základ, na kterém je postaveno řízení podniku.

Tyto tři aspekty strategického stavu podniku se doplňují a k závěru o jeho stabilitě nestačí dobrá pozice pouze na jedné nebo dvou pozicích, je nutný vyvážený rozvoj všech aspektů.

Model strategického stavu podniku lze graficky zobrazit jako krychli, jejíž vrcholy jsou některé mezní hodnoty a ve své čisté podobě prakticky nemůže být hodnocením strategického stavu podniku. Uvnitř krychle tedy leží bod se souřadnicemi (x, y, z), který určuje strategický stav podniku (obr. 5.1).

Obrázek 5.1. strategická kostka

Obrázek 5.1 ukazuje, že vrcholy kostka A,B,C,D,G,H a F charakterizují různé (limitující) strategické stavy podniku. Jejich popisy jsou následující:

1. Strategie A když podniku dominuje organizační aspekt na úkor ostatních dvou. V důsledku toho se organizace dostane do stavu, který lze nazvat "vrčící byrokracie", zatímco veškerá její činnost je přísně regulována, přednost má aktuální tvorba na úkor konečného výsledku.

2. Strategie C když dominuje politický aspekt a podnik stojí před tím, co lze nazvat "nepředvídané koalice", které se vyznačují vyhledáváním a formováním zájmových skupin na základě požadavků trhu.

3. Strategie G kdy dominuje ekonomický aspekt a organizace hledá cestu vedoucí k racionálním rozhodnutím a cílům. Tento případ lze nazvat "racionální systém".

4. Strategie B kdy politický aspekt v kombinaci s organizačním charakterizuje stát tzv "autoritativní organizace". Osobní cíle jednotlivců jsou přitom kladeny na první místo a veškeré úsilí podniku směřuje k jejich dosažení.

5. Strategie D když se upřednostňují politické a ekonomické aspekty. Tento stav lze nazvat "neustálý pohyb", která se vyznačuje výraznou nestabilitou z důvodu chybějící organizační složky nutné pro sumarizaci dosažených výsledků a provádění cílevědomé činnosti.

6. Strategie H když se objeví organizační aspekt v kombinaci s ekonomickým, pak stojíme před tzv "slepý stroj". Tento název odráží absenci jakýchkoliv lidských, sociálních a politických faktorů v procesu formulování strategie. Hovoříme o dobře regulovaném racionálním mechanismu, který využívá plné informace o důsledcích jakéhokoli jednání, o vnějším prostředí podniku a o vnitřních charakteristikách tohoto prostředí. Zde je důraz kladen pouze na cíle a ekonomickou stránku strategie, které jsou založeny na systému pravidel a postupů, které napomáhají jejich realizaci.

7. O strategie kdy absence politických, ekonomických a organizačních aspektů vede ke vzniku "anorganický systém", zcela bez života a neschopné jednat nebo dokonce reagovat na vliv vnějšího prostředí. Hovoříme o podniku, který nemá prostředky ani chuť plnit žádné úkoly.

8. Strategie F kdy jsou současně zohledněny ekonomické, politické a organizační aspekty, což vede ke stavu tzv "strategická rovnováha". Tato kombinace je velmi žádoucí, protože je dosaženo harmonie těchto tří aspektů. Tato rovnováha je však pouze relativně stabilní, neboť změna celkové situace může způsobit změny v ekonomických, politických a organizačních aspektech strategického stavu podniku.

Strategická kostka a nalezení souřadnic bodu odpovídajících stavu podniku tedy umožňuje pochopit skutečný stav věcí v organizaci, identifikovat úzká místa a problémy, jejichž řešení zajistí její progresivní rozvoj.

22. Mechanismus hodnocení strategického stavu podniku

K posouzení kvalitativního stavu organizace se využívá mechanismus její autodiagnostiky, který lze prezentovat v tabulkové formě (tab. 5.1).

Tabulka 5.1 ukazuje, že vyhodnocením ekonomických, politických a organizačních aspektů kvalitativními hodnotami „Důležité“ a „Slabé“ lze určit stav, ve kterém se společnost aktuálně nachází, což je prvním krokem k rozvoji a implementace korektivní strategie, která může opravit chyby v minulosti a změnit věci k lepšímu.

Mechanismus kvantifikace strategický stav podniku je také poměrně jednoduchý. Její podstata spočívá v tom, že analytik, který studii provádí, tvoří přesný seznam např. deseti otázek pro každý ze tří uvažovaných aspektů. Vyhodnocením odpovědí odborníků na tyto otázky v bodech (ano - 1, ne - 0) zjistí jejich součet. Pokud je součet bodů získaných za odpovědi na otázky týkající se jednoho z aspektů roven nebo větší než 5, pak je tomuto aspektu při utváření podnikové strategie přisuzován prvořadý význam; pokud je součet bodů menší než 5, pak je hodnota slabá.

Tabulka 5.1.

Podobné informace.