Určete správnou posloupnost procesu strategického plánování. Strategické plánování v podniku: hlavní etapy a metody. Co je strategické plánování

Strategické plánování je nejdůležitějším typem manažerské činnosti v podniku. Rozvoj velký byznys vyžaduje sestavení dobře navržených plánů, efektivní provádění rozhodnutí, která poskytují, a také odpovídající hodnocení výsledků práce. Jaké jsou hlavní kroky strategické plánování? Jaké faktory mohou ovlivnit jejich obsah?

Co je strategické plánování?

Před prozkoumáním fází strategického plánování jako nejdůležitějšího prvku řízení podniku se podívejme na přístupy výzkumníků k pochopení podstaty odpovídajícího termínu.

Existuje široce rozšířený názor, podle kterého lze strategické plánování chápat jako proces rozvoje a udržování mechanismů k zajištění rovnováhy mezi dlouhodobými obchodními cíli a možnostmi jejich dosažení v současných tržních podmínkách. Hlavním úkolem strategického plánování je řízením identifikace základních zdrojů, díky nimž je možný perspektivní rozvoj podniku.

Klíčové kroky plánování

Hlavní fáze strategického plánování lze podle výzkumníků zaznamenat v následujícím seznamu:

• definice klíčových obchodních cílů;
• analýza sociální prostředí ve kterém podnik působí (tržně, právní, politické aspekty);
• výběr účinné strategie;
• provádění ustanovení strategie;
• vyhodnocování výsledků řešení stanovených úkolů.

Podívejme se nyní podrobněji na specifika označených bodů.

Fáze plánování: Stanovení cílů

První fází strategického plánování je tedy vytvoření klíčových cílů. Pokud mluvíme o společnosti, která je považována za komerční a působí na volném trhu, pak příslušná položka plánu může souviset s procesem expanze trhu. Klíčové cíle rozvoje podnikání tedy mohou souviset s:

• se specifickým podílem na trhu,
• se zvýšením příjmů na konkrétní ukazatele,
• se zajištěním zastoupení značky v té a takové geografii trhu.

Stanovení cílů bude do značné míry záviset na aktuální fázi rozvoje podnikání. Takže pro začínající podnik bude možná priorita stejná kapitalizace doprovázená zvýšením výnosů nebo hodnoty stálých aktiv. U větších podniků bude důraz ve vývoji pravděpodobně tvořen na základě potřeby rozšířit geografii své přítomnosti na trhu.

První fáze strategického plánování může zahrnovat činnost, která zahrnuje některé filozofické aspekty rozvoje společnosti. To znamená, že firma si může stanovit cíl, který není pouze dosažení některých ekonomické ukazatele, ale také například určené k řešení významného společenského, ideologického problému. Jako např. stimulace vědy v regionu nebo růst obliby jakýchkoli vzdělávacích specializací prostřednictvím vytváření pracovních míst vyžadujících odpovídající kvalifikaci zaměstnanců. Lze poznamenat, že některé podniky při stanovování vhodného cíle obecně neberou v úvahu aspekty související se ziskovostí. Prioritou se pro ně stává filozofická, ideologická složka rozvoje podnikání.

Bez ohledu na metodiku stanovení cílů však musí splňovat řadu kritérií. Jmenovitě: orientace na konkrétní časové období, měřitelnost (v jednotkách měny, v počtu specialistů v konkrétní specializaci), soulad s jinými cíli, firemní zdroje, kontrolovatelnost (existují způsoby, jak sledovat procesy, které doprovázejí dosažení cíl, jakož i v případě potřeby do nich zasahovat) .

Jakmile jsou cíle stanoveny, může firma začít realizovat další kroky v procesu strategického plánování. Zejména analýza sociálního prostředí. Pojďme se podívat na jeho klíčové vlastnosti.

Fáze plánování: analýza sociálního prostředí

Fáze strategického plánování zahrnují ty, které jsou spojeny, jak jsme uvedli výše, s analýzou sociálního prostředí, ve kterém společnost působí. Jeho součástí mohou být: tržní, právní, socioekonomická, ale i politická sféra.

Jaké jsou nejdůležitější charakteristiky první sekce sociálního prostředí? Mezi těmito:

• úroveň konkurence (kterou lze hodnotit např. podle počtu hráčů působících v daném segmentu);
• aktuální a potenciální intenzita poptávky;
• charakteristiky infrastruktury (kvalita dopravních komunikací používaných podniky při interakci s dodavateli i při dodávce zboží konečnému spotřebiteli).

Pokud mluvíme o právní složce sociální infrastruktury, lze její klíčové vlastnosti nazvat:

• intenzita zdanění, stanovená příslušným právní úkony- například daňový řád Ruské federace, federální zákony, krajské a obecní prameny práva, které stanoví kritéria pro výběr daní na té či oné úrovni;
• přítomnost právních překážek pro zahájení podnikání (to může být vyjádřeno potřebou získat licence, osvědčení, jiná povolení);
• předem daná ustanoveními různých pramenů práva, intenzitou kontrol a dozorových postupů, ohlašovací povinností vůči Federální daňové službě a dalším orgánům.

Pokud jde o socioekonomickou sféru, jako jednu ze složek sociálního prostředí, stojí za to říci, že její klíčové charakteristiky mohou být následující:

• úroveň kupní síly obyvatelstva (pokud jsou cílovou skupinou jednotlivci);
• solventnost cílové kategorie klientů ve statutu právnických osob;
• současná míra nezaměstnanosti;
• sociokulturní charakteristiky cílové skupiny klientů;
• solventnost a spolehlivost dodavatelů.

Další důležitou složkou sociálního prostředí, ve kterém bude firma působit a ve vztahu k němuž je nutné provádět analýzy, je politická sféra. V některých případech je vhodné, aby společnosti, které tvoří fáze strategického plánování, analyzovaly označenou oblast přednostně. Stává se, že stav věcí v politice ovlivňuje podnikání v mnohem větší míře, než je jisté ekonomické výpočty. Za hlavní charakteristiky politické sféry jako prvku sociálního prostředí, ve kterém se bude společnost rozvíjet, jsou považovány:

• úroveň otevřenosti hranic, dostupnost některých zahraničních trhů;
• úroveň rozvoje demokratických postupů v zemi;
• politickou stabilitu obecně (předurčenou např. mírou důvěry veřejnosti v úřady).

Někteří analytici se domnívají, že tento seznam by měl obsahovat ještě jednu položku – úroveň politické soutěže, tedy přítomnost kanálů v systému politických institucí, přes které se volby a další politické komunikace Zúčastnit se může každý zájemce. Volební kvalifikace z jakýchkoli důvodů proto musí být snížena na minimum. Toto hledisko má však protiargument, který spočívá v tom, že efektivní rozvoj ekonomiky a podnikání lze uskutečnit i s minimální politickou konkurencí – jako například v Číně nebo Singapuru.

Metody analýzy sociálního prostředí

Nejdůležitější nuance, která charakterizuje etapy strategického plánování, o kterých uvažujeme, jsou metody, které mohou manažeři společností použít v průběhu řešení určitých problémů. Správné nástroje řízení jsou důležité zejména při analýze sociálního prostředí, ve kterém podnik působí. Pojďme si odpovídající metody prostudovat podrobněji.

Moderní výzkumníci považují za jednu z nejúčinnějších SWOT analýz. SWOT je zkratka anglických slov strenghts - " silné stránky“, slabé stránky – „slabé stránky“, příležitosti – „příležitosti“, stejně jako hrozby – „hrozby“. Každá z výše uvedených složek sociálního prostředí – trh, právní, socioekonomická a politická sféra – tedy může být studována na silné a slabé stránky společnosti, příležitosti a hrozby, které charakterizují obchodní komunikaci v interakci: s konkurenty, pokud mluvíme o analýze trhu, se státem z hlediska praxe vymáhání práva, pokud mluvíme o právní sféře, se spotřebiteli a dodavateli, pokud mluvíme o socioekonomické sféře, s politickými strukturami.

Další pozoruhodnou metodou, kterou mohou podnikoví manažeři použít při vývoji kroků v procesu strategického plánování, je analýza portfolia. Je zvláště efektivní při studiu tržní složky sociálního prostředí, ve kterém se bude firma rozvíjet. Pomocí analýzy portfolia může management společnosti analyzovat svůj obchodní model a identifikovat nejslibnější a nejméně perspektivní oblasti komunikace s externími hráči, nejefektivnější investiční možnosti, nejatraktivnější nápady a koncepty pro rozvoj společnosti.

Po vyřešení zvažovaného problému, který zahrnuje fáze strategického plánování - analýzu sociálního prostředí, mohou manažeři společnosti přejít k dalšímu - výběru efektivní strategie rozvoje podnikání. Podívejme se na to podrobněji.

Fáze plánování: volba strategie

Jaké strategické plány mohou zvážit manažeři podniku? Námi zvažované fáze strategického plánování se mohou, jak jsme uvedli výše, řadit v různých fázích rozvoje společnosti.

Specifika plánování pro společnost, která právě vstoupila na trh, a priority stanovené manažery společnosti, která se již stala významným hráčem, se tak mohou výrazně lišit. Volba strategie rozvoje společnosti proto může být do značné míry určena fází, ve které společnost buduje podnikání. Nezanedbatelným faktorem budou samozřejmě i výsledky analytických studií provedených metodou SWOT, portfoliovým přístupem či jinými nástroji.

Moderní odborníci rozlišují následující hlavní strategie rozvoje podnikání: stabilita, růst, redukce. Je také možné je kombinovat – v tomto případě se staví kombinovaná strategie. Pojďme studovat jejich specifika.

Strategie stability

Jedním z faktorů určujících volbu priorit v rozvoji podniku může být, jak jsme již uvedli výše, analýza sociálního prostředí podniku zařazená do fází rozvoje strategického plánování. V případě, že prokáže, že současné podmínky, ve kterých firma musí pracovat, nepřispívají k jejímu aktivnímu růstu, pak se management může rozhodnout zvolit strategii stability. Podobný scénář je možný, pokud například analytická práce odhalí, že segment trhu, ve kterém se společnost vyvíjí, je dostatečně nasycen, úroveň kupní síly cílových zákazníků je průměrná a politická situace neumožňuje expanzi značky. přítomnost na zahraničních trzích. Charakteristiky strategie stability, pokud mluvíme o moderním komerčním podniku, mohou být:

• používat prioritu vlastní prostředky společnosti;
• omezená intenzita přitahování úvěrových fondů a portfoliových investic;
• zaměřit se na snižování nákladů a v důsledku toho zvýšení ziskovosti podniku;
• Zajištění růstu výnosů – pokud možno optimalizace současných výrobních operací.

Obecně platí, že charakteristika fází strategického plánování souvisejících se stanovením priorit rozvoje bude odrážet přání společnosti rozvíjet se průměrným tempem, používat převážně konzervativní přístupy k řízení podniku a odmítat investovat do konceptů, které jsou vysoce pravděpodobné. být neúčinné pro veškerou svou vnější přitažlivost.

Strategie růstu

Analýza sociálního prostředí, ve kterém bude firma působit, může například ukázat, že úroveň konkurence v současném segmentu trhu je nízká, politické prostředí upřednostňuje interakci se zahraničními dodavateli a kupní síla cílových zákazníků je vysoká.

V tomto případě lze přístupy, kterými management staví fáze strategického plánování organizace, charakterizovat přáním vedoucích představitelů společnosti zajistit:

• intenzivnější výnosy, případně doprovázené zvýšením nákladů a poklesem ziskovosti, ale v absolutním vyjádření schopné generovat vyšší zisk;
• aktivní půjčování, přitahování investorů;
• investice do slibných inovativních konceptů.

Redukční strategie

Dalším možným scénářem je, že výsledky analytické práce naznačují, že sociální pracovní podmínky společnosti nejsou zdaleka optimální. To lze vyjádřit např. zvýšením nezaměstnanosti a v důsledku toho snížením kupní síly cílových zákazníků společnosti.

V tomto případě může být současný rozsah podnikání ztrátový. V důsledku toho se management, který buduje fáze rozvoje strategického plánování, může rozhodnout zvolit strategii pro omezení podnikání. Jeho hlavní vlastnosti:

• odmítnutí investovat do jakýchkoli velkých projektů;
• snížení geografické přítomnosti značky v regionech, kde je ziskovost podnikání nízká;
• snížení nákladů za účelem zvýšení ziskovosti společnosti při současném obratu;
• předčasné splacení úvěrů.

Co může být kombinovaná strategie rozvoje podnikání? Jeho aplikace zpravidla znamená, že použití určitých přístupů je předurčeno stavem věcí v konkrétní obchodní oblasti nebo v samostatném regionu, kde je značka přítomna.

Klidně se může ukázat, že v jednom státě, kde společnost působí, je ekonomická krize, zatímco v jiném dochází k trvalému růstu národního hospodářství. V důsledku toho se management, který buduje fáze rozvoje strategického plánování, může rozhodnout uplatňovat strategii růstu v první zemi, stabilitu nebo snížení ve druhé. Stejný princip rozhodování může platit pro různé oblasti výroby. Může se například ukázat, že výroba televizorů je méně výnosná než dodávka žehliček na trh. V důsledku toho se management, který určuje fáze strategického plánování v podniku, může rozhodnout, že výrobu televizorů sníží na intenzitu, čímž sníží investice do této části podniku, a pokud jde o dodávky žehliček, pošle do tohoto segmentu další finance.

Další fází strategického plánování je vlastní realizace těch scénářů, které jsou koncipovány vedením společnosti. Hlavním úkolem v tomto případě je určit odpovědné osoby a struktury společnosti, které se budou přímo podílet na praktické implementaci přijatých metod a přístupů na úrovni vrcholových manažerů. Pojďme si to prostudovat podrobněji.

Fáze plánování: Implementace strategie

Posloupnost fází strategického plánování tedy zahrnuje nejen teoretickou část, ale i praxi realizace těch rozhodnutí, která vypracovalo vedení podniku. Jak jsme uvedli výše, klíčovým úkolem je v tomto případě určení odpovědných osob, které se budou přímo podílet na zvažovaných aktivitách. Vedení společnosti bude především kvalifikovaně delegovat potřebné pravomoci na úroveň podřízených struktur. Při řešení této výzvy budou muset manažeři věnovat pozornost:

• stanovení mechanismů financování potřebných činností;
• vytváření postupů vnitřní kontroly a podávání zpráv;
• stanovení kritérií kvality práce odpovědných osob a struktur organizace, které se podílejí na realizaci zvolené strategie.

Po uvedení rozhodnutí manažerů do praxe je nutné sledovat jejich efektivitu, vyhodnocovat výsledky práce manažerů.

Fáze plánování: vyhodnocení výsledků

Uvažovaná etapa má velmi jednoduchý obsah. Ve skutečnosti vše, co musí udělat manažeři nebo ty struktury, které jsou odpovědné za hodnocení výsledků praktické implementace přístupů k rozvoji podnikání, je porovnat výsledky s cíli, které byly stanoveny v první fázi. V některých případech může být také nutné správně interpretovat výsledky – pokud jde o podávání zpráv vlastníkům nebo investorům společnosti.

Strategické plánování tedy zahrnuje fáze uspořádané v určité logické posloupnosti. Pro manažery je nejdůležitější dodržovat pořadí při práci na každém z nich. Toto kritérium je jedním z klíčových z hlediska dosahování požadovaných výsledků v rozvoji podnikání.

ÚVOD

Strategické plánování je jednou z funkcí managementu, což je proces výběru cílů organizace a způsobů jejich dosažení. Strategické plánování poskytuje základ pro všechna manažerská rozhodnutí, funkce organizace, motivace a kontroly jsou zaměřeny na tvorbu strategických plánů. Dynamický proces strategického plánování zastřešuje vše manažerské funkce Bez využití výhod strategického plánování budou organizace jako celek i jednotlivci zbaveni jasného způsobu, jak hodnotit účel a směřování podniku. Proces strategického plánování poskytuje rámec pro řízení členů organizace. Promítnutím všeho, co bylo napsáno výše, na realitu situace v naší zemi, lze poznamenat, že strategické plánování se stává stále aktuálnějším pro ruské podniky, které vstupují do ostré konkurence jak mezi sebou, tak se zahraničními korporacemi.

STRATEGICKÉ PLÁNOVÁNÍ JAKO PROSTŘEDEK K DOSAŽENÍ CÍLE.

Strategické plánování je soubor akcí a rozhodnutí přijatých managementem, které vedou k rozvoji specifických strategií navržených tak, aby pomohly organizaci dosáhnout jejích cílů. Proces strategického plánování je nástrojem, který pomáhá při manažerských rozhodnutích. Jeho úkolem je v dostatečné míře zajišťovat inovace a změny v organizaci. Existují čtyři hlavní typy řídící činnosti jako součást procesu strategického plánování:

Přidělení zdrojů

Adaptace na vnější prostředí

Vnitřní koordinace

Organizační strategické předvídání

Přidělení zdrojů.

Tento proces zahrnuje přidělení omezených organizačních zdrojů, jako jsou finanční prostředky, vzácné manažerské talenty a technologické znalosti. Například v roce 1994 se společnost Moscow Cellular Communications rozhodla poněkud reorganizovat svou strukturu, konkrétně službu pevných linek. mobilní komunikace, která se rozrostla z doplňkové na jednu z hlavních služeb, se začalo zabývat oddělení MCC firmy "Tarkop". Toto rozhodnutí umožnilo poněkud snížit počet zaměstnanců MCC, což samozřejmě snížilo náklady a zároveň plně zastupovalo pevnou celulární službu na trhu, protože společnost Farkop byla založena v důsledku distribuce tzv. organizačních zdrojů a plně splňovala potřebné požadavky (především kvalifikovaná personální a technologická zkušenost).

Adaptace na vnější prostředí

Adaptace zahrnuje všechny akce strategické povahy, které zlepšují vztah podniku s jeho okolím. Podniky se musí přizpůsobit jak vnějším příležitostem, tak nebezpečím, identifikovat vhodné možnosti a zajistit, aby byla strategie účinně přizpůsobena prostředí. Jako příklad uveďme aktivity ruského výrobce počítačová technologie Stins Comman. Zhruba před třemi lety tato společnost vstoupila na počítačový trh, konkrétně do segmentu reprezentovaného výkonnými pracovními stanicemi. Na úsvitu své činnosti nebyla tato společnost schopna v tomto segmentu trhu konkurovat zkušenějším ruským a západním společnostem, a proto se vedení společnosti, které nevidělo žádné zvláštní vyhlídky, rozhodlo prudce vytvořit novou mezeru na trhu - domácí počítač (HomePC & Half Office), na kterém se zakládá, byla nízká cena, přítomnost nejrůznějších základních konfigurací, vybavení slibnými periferiemi, doplňkové technické a především softwarové služby (a to fakt, že počítače Amata byly jedny z mála, které byly vybaveny celým balíkem výcvikových spíše vzácných programů). To znamená, že v tomto případě vidíme, že se společnost úspěšně přizpůsobila podmínkám vnější prostředí, totiž se v čase posunul z neperspektivního segmentu do nadějnějšího.

Vnitřní koordinace

Zahrnuje koordinaci strategické činnosti ukázat silné a slabé stránky podniku za účelem dosažení efektivní integrace vnitřního provozu Zajištění efektivního vnitřního provozu v podniku je nedílnou součástí manažerských činností.

Uvědomění si organizačních strategií

Tato činnost zahrnuje implementaci systematického rozvoje myšlení manažerů vytvořením podnikové organizace, která se může poučit z minulých strategických rozhodnutí. Schopnost učit se ze zkušeností umožňuje podniku správně upravit své strategické směřování a zvýšit profesionalitu v oboru. strategické řízení. Role senior manažera je více než jen iniciovat proces strategického plánování, je také zapojena do implementace, integrace a vyhodnocování tohoto procesu.

Model procesu strategického plánování je na obrázku 1.

PODSTATA STRATEGIE

Slovo "strategie" odvozeno z řečtiny strategos,„umění generála“. Vojenský původ tohoto termínu by neměl být žádným překvapením. Přesně tak strategos umožnil Alexandru Velikému dobýt svět.

Strategie je podrobný komplexní plán určený k zajištění realizace poslání organizace a dosažení jejích cílů.

Několik klíčových sdělení souvisejících se strategií je třeba pochopit, a co je důležitější, přijmout je vrcholovým managementem. Strategie je především formulována a rozvíjena většinou vrcholovým managementem, ale na její realizaci se podílejí všechny úrovně řízení. Strategický plán musí být podpořen rozsáhlým výzkumem a důkazy. Aby podnik mohl účinně konkurovat v dnešním obchodním světě, musí neustále shromažďovat a analyzovat obrovské množství informací o odvětví, konkurenci a dalších faktorech.

Strategický plán dává podniku jistotu, individualitu, která mu umožňuje přitahovat určité typy pracovníků a zároveň nepřitahovat jiné typy pracovníků. Tento plán otevírá dveře podniku, který řídí své zaměstnance, přitahuje nové zaměstnance a pomáhá prodávat produkty nebo služby.

A konečně, strategické plány musí být navrženy nejen tak, aby zůstaly konzistentní po dlouhou dobu, ale také aby byly dostatečně flexibilní, aby je bylo možné podle potřeby upravovat a přeorientovávat. Na celkový strategický plán by se mělo pohlížet jako na program, který řídí aktivity firmy po delší časové období, s vědomím, že konfliktní a neustále se měnící obchodní a společenské prostředí vyžaduje neustálé úpravy.

CÍLE ORGANIZACE (PODNIKU)

Prvním a možná nejdůležitějším rozhodnutím v plánování bude volba podnikových cílů. Zde je třeba zdůraznit, že ty podniky, které vzhledem ke své velikosti potřebují víceúrovňové systémy, potřebují také několik široce formulovaných cílů a také konkrétnější cíle související s celkovými cíli organizace.

Enterprise Mission

Hlavním celkovým cílem podniku – jasně vyjádřeným důvodem jeho existence – je jeho poslání. K uskutečnění tohoto poslání jsou vypracovány cíle.

Poslání podrobně popisuje stav podniku a poskytuje směr a měřítka pro stanovení cílů a strategií na různých organizačních úrovních. Poslání společnosti by mělo obsahovat následující:

1. Úkol podniku z hlediska jeho hlavních služeb nebo produktů, jeho hlavních trhů a hlavních technologií

2. Vnější prostředí ve vztahu k firmě, které určuje principy fungování podniku

3. Kultura organizace. Jaký typ pracovního klimatu existuje v podniku?

Výběr mise

Někteří lídři se nikdy nestarají o výběr a definování poslání své organizace. Často se jim tato mise zdá samozřejmá. Pokud se zeptáte typického majitele malého podniku, jaké je jeho poslání, odpověď bude pravděpodobně znít: "Samozřejmě, aby zisk." Ale pokud se nad tímto problémem důkladně zamyslíte, pak se jasně ukáže nedůslednost výběru zisku jako společného poslání, i když nepochybně jde o zásadní cíl.

Zisk je zcela interním problémem podniku. Protože je organizace otevřeným systémem, může nakonec přežít pouze tehdy, když uspokojí nějakou potřebu mimo sebe. Aby firma dosáhla zisku, který potřebuje k přežití, musí věnovat pozornost prostředí, ve kterém působí. Proto je v životní prostředí management hledá celkový účel organizace. Potřebu volby poslání uznali významní vůdci dlouho před rozvojem teorie systémů. Henry Ford, vůdce s hlubokým porozuměním zisku, definoval Fordovo poslání jako poskytovat lidem levnou dopravu.

Volba tak úzkého poslání organizace, jako je zisk, omezuje schopnost managementu prozkoumat přijatelné alternativy při rozhodování. V důsledku toho nemusí být brány v úvahu klíčové faktory a následná rozhodnutí by mohla vést k nízké úrovni výkonnosti organizace.

Cílové charakteristiky

Obecné výrobní cíle jsou formulovány a stanoveny na základě celkového poslání podniku a určitých hodnot a cílů, kterými se vrcholový management řídí. Aby cíle skutečně přispěly k úspěchu podniku, musí mít řadu charakteristik:

Konkrétní a měřitelné cíle

Orientace cílů v čase

Dosažitelné cíle

HODNOCENÍ A ANALÝZA VNĚJŠÍHO PROSTŘEDÍ

Po stanovení svého poslání a cílů by management měl zahájit diagnostickou fázi procesu strategického plánování. Prvním krokem je studium vnějšího prostředí. Manažeři hodnotí vnější prostředí podle tří parametrů:

1. Vyhodnoťte změny, které ovlivňují různé aspekty aktuální strategii

2. Určete, jaké faktory ohrožují současnou strategii firmy.

3. Zjistěte, které faktory poskytují více příležitostí k dosažení celopodnikových cílů úpravou plánu.

Environmentální analýza je proces, kterým strategickí plánovači kontrolují faktory vně podniku, aby identifikovali příležitosti a hrozby pro firmu. Analýza vnějšího prostředí pomáhá získat důležité výsledky. Poskytuje organizaci čas předvídat příležitosti, čas na plánování možných hrozeb a čas na vývoj strategií, které mohou minulé hrozby proměnit v jakoukoli ziskovou příležitost.

Pokud jde o hodnocení těchto hrozeb a příležitostí, úlohou environmentální analýzy v procesu strategického plánování je v podstatě odpovědět na tři konkrétní otázky:

1. Kde se podnik nyní nachází?

2.Kde by měl být podle vrcholového vedení podnik v budoucnu umístěn?

3. Co by měl management udělat, aby posunul podnik z pozice, ve které se nyní nachází, do pozice, kde ji management chce mít?

Hrozby a příležitosti, kterým podnik čelí, lze obvykle rozdělit do sedmi oblastí (obrázek 2).

PRŮZKUM MANAGEMENTU VNITŘNÍCH SILNÝCH A SLABÝCH STRÁNEK PODNIKU

Dalším problémem, kterému management čelí, bude určit, zda má podnik vnitřní síly. Proces, kterým se provádí diagnostika vnitřních problémů, se nazývá manažerský průzkum.

Manažerský průzkum je metodické hodnocení funkčních oblastí podniku, určené k identifikaci jeho silných a slabých stránek.

Marketing.

Při zkoumání marketingové funkce existuje sedm obecných oblastí pro analýzu a výzkum, které si zaslouží pozornost:

1. Podíl na trhu a konkurenceschopnost

2. Rozmanitost a kvalita sortimentu

3. Demografická statistika trhu

4. Výzkum a vývoj trhu

5. Předprodejní a poprodejní zákaznický servis

7. Zisky

Finanční účetnictví

Analýza finanční situace může být přínosem pro organizaci a pomoci zlepšit efektivitu procesu strategického plánování. Podrobná analýza finanční situace může odhalit stávající i potenciální vnitřní slabiny organizace a také relativní postavení organizace ve srovnání s jejími konkurenty. Studium finanční aktivity může otevřít oblasti řízení vnitřních silných a slabých stránek v dlouhodobém horizontu.

Operace

Rozhodující pro dlouhodobé přežití podniku je neustálá kontrola řízení provozu. Zde je několik klíčových otázek, které je třeba zodpovědět v průzkumu silných a slabých stránek funkce řízení provozu.

1. Dokážeme vyrábět naše zboží nebo služby za nižší náklady než naši konkurenti? Pokud ne, proč ne?

2. Jaký máme přístup k novým materiálům? Jsme závislí na výhradním dodavatelem nebo omezený počet dodavatelů?

3. Je naše zařízení moderní a dobře udržované?

4. Jsou nákupy navrženy tak, aby snižovaly zásoby a dodací lhůty? Existují adekvátní kontroly na vstupech a výstupech?

5. Podléhají naše produkty sezónním výkyvům poptávky, které nás nutí uchýlit se k dočasnému propouštění zaměstnanců? Pokud ano, jak lze tuto situaci napravit?

6. Dokážeme obsloužit trhy, které nemohou obsloužit naši konkurenti?

7. Máme účinný a efektivní systém kontroly kvality?

8. Jak efektivně jsme plánovali a navrhovali výrobní proces? Dá se to zlepšit?

Lidské zdroje

Kořen většiny problémů v organizacích lze nakonec najít v lidech. Pokud má organizace kvalifikované zaměstnance a vedoucí s dobře motivovanými cíli, je schopna dodržovat různé alternativní strategie. V opačném případě je třeba hledat zlepšení, protože slabá stránka s největší pravděpodobností ohrozí budoucí výkonnost organizace.

Kultura a image podniku

Pověst společnosti posiluje nebo oslabuje kulturu a image podniku. Má firma dobrou pověst pro dosahování svých cílů? Byla ve své činnosti důsledná? Jak si tento podnik stojí v porovnání s ostatními v oboru?

ZKOUMÁNÍ STRATEGICKÝCH ALTERNATIV

Podnik má čtyři strategické alternativy – omezený růst, růst, snižování a kombinaci těchto možností.

Omezený růst.

Strategickou alternativou, kterou sleduje většina organizací, je omezený růst. Strategie omezeného růstu je charakterizována stanovením cílů z toho, čeho bylo dosaženo, upravených o inflaci. Strategie omezeného růstu se uplatňuje ve vyspělých odvětvích se statickou technologií, kdy je organizace jako celek se svou pozicí spokojena.

Růst

Růstová strategie je realizována každoročním výrazným zvyšováním úrovně krátkodobých a dlouhodobých cílů nad úroveň ukazatelů předchozího roku. Růstová strategie se uplatňuje v dynamicky se rozvíjejících odvětvích s rychle se měnícími technologiemi.

Snížení

Alternativou, kterou vedoucí pracovníci nejméně často volí a často označovanou jako strategie poslední instance, je strategie snižování. V rámci alternativy snížení může existovat několik možností:

1. Likvidace

2. Odříznutí přebytku

3. Redukce a přeorientování

Kombinace

Strategie pro kombinaci všech alternativ budou pravděpodobně uplatňovat velké firmy působící v několika průmyslových odvětvích. Kombinovaná strategie je kombinací kterékoli ze tří zmíněných strategií.

Strategická rozhodnutí manažerů jsou ovlivněna řadou faktorů. Zde jsou některé z nich:

2. Znalost minulých strategií

3. Reakce na majitele

4. Časový faktor

STRATEGICKÉ PLÁNOVÁNÍ A ÚSPĚCH PODNIKU

Některé organizace a podniky mohou dosáhnout určité úrovně úspěchu bez velkého formálního plánování. Navíc strategické plánování samo o sobě úspěch nezajistí. Formální plánování však může vytvořit řadu důležitých a často významných faktorů umožňujících organizaci.

Současné tempo změn a nárůstu znalostí je tak velké, že strategické plánování se zdá být jediným způsobem, jak formálně předvídat budoucí problémy a příležitosti. Poskytuje vrcholovému vedení prostředky k vytvoření dlouhodobého plánu. Strategické plánování také poskytuje základ pro rozhodování. Vědět, čeho chce organizace dosáhnout, pomáhá objasnit nejvhodnější postup. Formální plánování pomáhá snižovat rizika při rozhodování. Tím, že management činí informovaná a systematická rozhodnutí o plánování, snižuje riziko jejich přijímání špatné rozhodnutí z důvodu chybných nebo nespolehlivých informací o možnostech podniku nebo o vnější situaci. Plánování, pokud slouží k formulaci stanovených cílů, pomáhá vytvářet jednotu společného účelu v rámci organizace. V dnešním průmyslu se strategické plánování stává spíše pravidlem než výjimkou.

Doučování

Potřebujete pomoc s učením tématu?

Naši odborníci vám poradí nebo poskytnou doučovací služby na témata, která vás zajímají.
Odešlete žádost uvedením tématu právě teď, abyste se dozvěděli o možnosti konzultace.

Korobová E.V. Sekce 4. Strategické řízení

Sekce 4. Strategické řízení
4.1. Plánovací formuláře. Typy plánů

Hlavní fáze plánování
Typy plánování

V managementu se rozlišují tyto typy plánování (v závislosti na časovém období realizace):

1. strategické (dlouhodobé);
2. taktický (střednědobý);
3. provozní (krátkodobé).

Pojďme se blíže podívat na vlastnosti různé druhy plánování.

Strategické plánování pokrývá dlouhé časové období (nejčastěji 3 - 5 let). Pojem „strategie“ (z řec. strategos – umění generála) se původně používal ve vojenské sféře při určování cest k dosažení vítězství.

Strategie moderní organizace- jde o vymezení hlavních směrů rozvoje, vycházejících z vnějších a vnitřních okolností jeho činnosti.

• Prvním krokem při přípravě strategických plánů je analýza prostředí a vnitřního potenciálu organizace.
• Druhá fáze zahrnuje definici poslání a klíčových cílů organizace.
• Třetí fází je vypracování strategie rozvoje organizace.

Dnes v teorii managementu existují skupiny referenčních strategií.

První skupina- strategie růstu (marketingové strategie), které spočívají ve zlepšování činnosti organizace v realizovaných oblastech, aniž by se měnil rozsah činností. V této skupině referenčních strategií se rozlišují tyto specifické strategie:

1. strategie pro posílení pozice na trhu. Například předškolní vzdělávací zařízení soustředí své úsilí na zlepšení svého postavení na trhu snižováním cen, zkvalitňováním služeb, aktivní nabídkou (reklamou) potenciálním zákazníkům (rodičům);
2. strategie rozvoje trhu zahrnuje rozvoj nových trhů a nabídku služeb poskytovaných organizací. Například organizace vzdělávací služby děti, které nenavštěvují mateřskou školu pravidelně (vytváření krátkodobých skupin);
3. strategie rozvoje služeb, která spočívá v poskytování nových služeb na trhu již zvládnutém organizací. Například doplnění nabídky služeb DOW nová služba- strečink (systém cvičení pro rozvoj flexibility).

Je třeba poznamenat, že tyto strategie jsou nejčastěji implementovány v předškolních vzdělávacích institucích.

Druhá skupina- strategie diverzifikovaného růstu zahrnující změnu činnosti organizace, její působnosti a výraznou transformaci poskytovaných služeb.

Diverzifikace(z lat. diversificato: diversus - různorodý, cato - dělám, buduji) - budování diverzity, v managementu - reakce organizace na změny prostředí transformací vlastních činností.

Příkladem realizace této strategie bude vytvoření zdravotního střediska pro děti na bázi předškolního vzdělávacího zařízení, které si vyžádá výraznou transformaci činnosti mateřské školy, využití nových pracovních technologií, pokrytí nových trhů. Nejběžnější možnost implementace strategie diverzifikace v systému předškolní vzdělávání je transformace předškolní do mateřské školy. To na jedné straně komplikuje řízení instituce, organizaci její práce a na druhé straně přispívá k rozšíření trhu služeb, přilákání dalších klientů do předškolního vzdělávacího zařízení.

Strategie této skupiny jsou nejobtížnější pro jejich praktickou implementaci, protože vyžadují vysokou podporu zdrojů, připravenost personálu implementovat novou strategii, schopnost manažera analyzovat a předvídat stav a vývoj trhů, které organizace vstoupí. nicméně správná definice Tyto strategie umožňují organizaci přežít a zaujmout lepší pozici na trhu.

Třetí skupina- redukční strategie. Tyto strategie jsou realizovány, pokud je nutné přerozdělit síly uvnitř organizace, aby se úspěšně přizpůsobila podmínkám vnějšího prostředí. Implementace těchto strategií je pro organizaci poměrně bolestivá. Je však třeba mít na paměti, že rozvoj, růst organizace je často nemožný bez omezení, opuštění určitých oblastí činnosti organizace.

Například úbytek dětí předškolním věku návštěvy mateřských škol vedly k volbě strategie snížení počtu skupin v mateřských školách. Mnoho manažerů však našlo způsob, jak přežít vzdělávací instituce, po přerozdělení vnitřních zdrojů (rekvalifikace učitelů, vybavení volných místností na zahradě speciální technikou atd.) začali realizovat strategii rozvoje služeb vytvořením výtvarného ateliéru, choreografického sálu, fyzioterapeutické místnosti atd. .

V důsledku strategického plánování tak vzniká program rozvoje organizace, který určuje její výchozí stav a potenciál prostředí, poslání a strategické cíle a rozvíjí strategii její další transformace.

Připravený strategický plán je vodítkem pro následné taktické plánování.

taktické plánování provádí střednědobě (1 - 3 roky). Výraz „taktika“ (z řečtiny. taktikd- umění budovat vojsko) se původně využívalo ve vojenské sféře a znamenalo manévrovací síly zaměřené na zajištění realizace vypracované strategie. Podstatou taktického plánování je proto stanovení taktiky distribuce zdrojů organizace k dosažení strategických cílů.

Hlavní rozdíl mezi strategickým a taktickým plánováním je v tom, že první odpovídá na otázku - co jsou naše cíle (priority) v činnostech a druhá - jak dosáhneme jich?

V rámci přípravy probíhá taktické plánování v organizacích roční plány práce a plány hlavních divizí. Zvažte fáze ročního plánování práce vzdělávací organizace.

První etapa- analýza výsledků práce organizace v předchozí fázi.

• dosažená úroveň řešení problému, jeho kvantitativní a
  jakostní charakteristika;
• analýzu výsledků činnosti týmu za účelem
  chaty, pozitivní a negativní aspekty její činnosti;
• stanovení podmínek vedoucích k přijetí neočekávaného
  hodnocené výsledky;
• zjišťování příčin, které způsobily nedostatky v práci, neúspěchy v
  realizace plánů;
• označení způsobů řešení problémů, které budou
  manželka v srdci nového plánovacího cyklu.

Druhá fáze- stanovení hlavních cílů pro následující plánovací období, jejich pořadí. Na základě výsledků analýzy a strategických plánů jsou stanoveny cíle a hlavní směry další práce krátkodobý.

Po jejich definování je nutné sestavit „strom cílů“, který zahrnuje rozdělení hlavní cíl do základních částí. Tento proces se nazývá návrh "cílového stromu". Podle M. M. Potashnika se návrh „stromu cílů“ provádí rozložením hlavního cíle na dílčí cíle podle následujících pravidel:

prohlášení o cílech by mělo popisovat požadované výsledky;

prohlášení o hlavním cíli by mělo popisovat konkrétní výsledek;

na každé úrovni musí být dílčí cíle nezávislé a neodvozitelné od sebe;

rozklad končí dosažením určité elementární úrovně, kdy formulace dílčího cíle umožňuje přistoupit k jeho realizaci bez dalšího vysvětlování.

Dekompozici lze graficky znázornit jako větvený graf, kde základna je hlavním cílem a uzly větvené struktury jsou dílčí cíle.

Třetí etapa - stanovení opatření k dosažení stanovených cílů. Opatření k dosažení cílů nazýváme souborem prostředků, metod, úkonů k realizaci činnosti vzdělávací instituce.

V této fázi je upřesněn obsah aktivit na plánované období; výkonné umělce a osoby odpovědné za jeho provádění, mechanismus pro koordinaci jejich činností; zdroje na realizaci plánu.

Čtvrtá etapa - projednání a schválení záměru na jednání rady organizace (pedagogické rady předškolního vzdělávacího zařízení). Před přistoupením k projednávání a schvalování plánu v rámci práce kolegiálních orgánů jsou členové organizace vyzváni, aby se s návrhem plánu seznámili, vyjádřili se, navrhli doplnění, opravy.

Takto, taktický (střednědobý) plán umožňuje určit konkrétní cíle organizace a prostředky k jejich dosažení. Ukazuje nejen to, čeho je třeba dosáhnout, ale také jak toho lze dosáhnout.

Na základě taktického plánu je vypracován operační plán práce zaměstnanců organizace.

operační plánování prováděny na krátkou dobu (obvykle pokrývá období až několika měsíců).

Operační plány jsou sestavovány na základě taktických a zahrnují konkrétní náplň práce v jednotlivých dnech. Tento typ plánování prakticky provádí každý kvalifikovaný pracovník organizace. Takže např. v mateřské škole starší učitelka připravuje plán metodické práce na měsíc; sestra sestaví plán rekreačních aktivit na 30 dní; vychovatel vypracuje kalendářní plán vzdělávacího procesu ve skupině atp. Pro operativní plánování zaměstnanci nejčastěji využívají diáře, ve kterých uvádějí datum, čas, obsah události. Definice a implementace denní plány každý zaměstnanec organizace je krok za krokem přibližuje k dosažení vypracované rozvojové strategie.

3. Formy plánování

Při přípravě plánů je možné využít následující formy plánování: textové, síťové a grafické.

Textový plánovací formulář zahrnuje psaní plánu ve formě textu. Tato forma je široce používána při plánování práce na rok nebo delší časová období.

Nejčastěji se k němu uchylují, když:

1. popis výsledků rozboru práce organizace za předchozí období;
2. navázání vztahů příčina-následek, které vedly k úspěchům organizace a vzniklým problémům;
3. charakterizace aktuální situace v organizaci v době plánování.

Formulář pro plánování sítě zahrnuje použití mřížek, tabulek a cyklogramů při plánování. Tento formulář slouží k podrobnému plánování konkrétního úkolu.

To umožňuje:

jasně zobrazit rozsah a strukturu řešeného problému;

identifikovat a analyzovat vztah mezi různými činnostmi;

efektivně určit mechanismus pro využívání zdrojů;

vyhnout se přetěžování plánů, jejich přesycení.

Cyklogram je základem formuláře plánování sítě. Cyklogram- forma plánu, který reflektuje pravidelně se opakující akce, zejména na příští akademický rok.

Grafický plánovací formulář odráží obsah ve formě dvousouřadnicových grafů, tabulek, histogramů. Nejčastěji se tato forma plánování používá k prokázání kvantitativních ukazatelů. Jeho aplikace umožňuje vizualizovat celé množství práce za rok, měsíc, den.

Viz také:
Přednášky Disciplína "Management"
Poznámky z přednášky disciplína "Management"
Otázky k závěrečné státní souborné zkoušce ze specializace "řízení organizace" specializace "Podnikání"
Přednášková disciplína "Management"
Přednášková disciplína "Management"
Přednášková disciplína "Management" Sekce 5 Systém pracovní motivace Sekce Systém pracovní motivace
Přednášky z disciplíny "Management" Sekce Cíle a cíle řízení organizací různých organizačních a právních forem
Témata pro test v kurzu "Management"
Program pro studenty v oborech 061100 Vedení organizace 061000 Státní a obecní
Plán řízení školy. Pojmy "management"
Přednášky o filozofii dějin v překladu A. M. Woden Hegel G. W. F.

Přednášky o filozofii dějin. SPb.: Nauka, 1993, 2000. 480. léta. str. 57-480

STRATEGICKÉ PLÁNOVÁNÍ

1. Podstata a obsah strategického plánování

Plánování- jedná se o proces stanovení cílů, cílů a ukazatelů výkonnosti organizace do budoucna, dále konkrétních akcí (činností) a materiálních a lidských zdrojů nezbytných k jejich řešení.

Strategické plánování- tohle je zvláštní druh praktické činnosti, která spočívá ve vývoji strategických rozhodnutí (ve formě prognóz, návrhů programů a plánů), zajišťujících prosazování takových cílů a strategií pro chování příslušných objektů řízení, jejichž realizace zajišťuje jejich efektivní fungování v dlouhodobý.

Strategické plánování je jednou z funkcí managementu, což je proces výběru cílů organizace a způsobů jejich dosažení.

Strategické plánování poskytuje základ pro všechny manažerská rozhodnutí. Funkce organizační, motivační a kontrolní jsou zaměřeny na tvorbu strategických plánů.

Strategické plánování umožňuje akcionářům a vedení společnosti určit směr a tempo rozvoje podnikání, nastínit trendy na globálním trhu, pochopit, které organizační a strukturální změny musí v podniku proběhnout, aby se stal konkurenceschopným, jaké jsou jeho výhody, jaké nástroje potřebuje pro úspěšný rozvoj.
Donedávna bylo strategické plánování výsadou velkých mezinárodních koncernů.

11. Plánování jako hlavní funkce managementu. Typy plánů. Hlavní fáze plánování

Situace se však začala měnit, a jak ukazují průzkumy, zastupuje stále více firem střední podnikání začít se zabývat strategickým plánováním.

Strategické plánování je soubor akcí a rozhodnutí přijatých managementem, které vedou k rozvoji specifických strategií navržených tak, aby pomohly organizaci dosáhnout jejích cílů.

Na celkový strategický plán by se mělo pohlížet jako na program, který řídí aktivity firmy po delší časové období, podléhající neustálým úpravám v důsledku neustále se měnícího obchodního a společenského prostředí.

Funkce strategického plánování:

· Strategický plán udává směr organizaci a umožňuje jí lépe porozumět struktuře průzkumu trhu, průzkumu zákazníků, plánování produktů, propagace a marketingu a plánování cen.

· Strategický plán poskytuje každé jednotce v organizaci jasné cíle, které jsou v souladu s celkovými cíli společnosti.

· Strategický plán stimuluje koordinaci úsilí různých funkčních oblastí.

· Strategický plán nutí organizaci zhodnotit své silné a slabé stránky z hlediska konkurence, příležitostí a hrozeb v okolí.

· Tento plán definuje alternativní akce nebo kombinace akcí, které může organizace podniknout.

· Strategický plán poskytuje základ pro alokaci zdrojů.

· Strategický plán ukazuje důležitost uplatňování postupů hodnocení výkonnosti.

Etapy rozvoje strategie

Proces strategického plánování je je sekvenční implementace následujících kroků:

definice poslání organizace;

formování cílů organizace;

hodnocení a analýza vnějšího prostředí;

manažerský průzkum silných a slabých stránek organizace;

· analýza strategických alternativ;

volba strategie;

provádění strategie;

· hodnocení strategie.

Poslání organizace- hlavní celkový cíl organizace, vyjadřující důvody její existence.

cílová- žádoucí stav ve vývoji organizace. Firemní cíle se formují na základě poslání organizace a určitých hodnot a cílů, kterými se řídí vrcholový management.

je proces, kterým strategickí plánovači monitorují faktory vně organizace, aby identifikovali příležitosti a hrozby pro organizaci.

Manažerský průzkum je metodické hodnocení funkčních oblastí organizace, určené k identifikaci jejích strategických slabých a silných stránek.

Přezkum vedením by měl zahrnovat následující:

1. Stav organizace jako objektu řízení a možnosti zvýšení jejího organizačního potenciálu:

o Struktura a organizační kapacita organizace, její vazby a účast v jiných organizacích;

o Stav a dynamika výrobních faktorů (fixní výrobní aktiva, práce a informační zdroje);

o využití stávajícího produkčního potenciálu;

o Stav vnitřního prostředí systému rozvoje organizace a jeho vztah k externím organizacím, které mají vliv na rozvoj;

2. Činnosti organizace podle etap životní cyklus produkty/technologie a příležitosti ke zlepšení, včetně:

o Struktura činnosti;

o Studium sociálních potřeb a jejich naplňování a využívání;

o Obsluha technologických zařízení;

o Výroba produktů;

o Oběh produktu (marketing);

o Údržba produktů u spotřebitele;

o Likvidace produktů (nebo účast na tomto procesu).

3. Mechanismus a organizace řízení, včetně:

o Stav a příležitosti ke zlepšení účinnosti ekonomického, motivačního, organizačního a právního mechanismu;

o Stav a možnosti zlepšení systému řízení;

o Kvalita manažerů, ředitelů a funkční manažeři a jejich schopnost čelit novým výzvám.

Za hlavní základní model pro vypracování strategického plánu je považován model Harvard Business School, za jehož vůdce je právem považován K. Andrews. Tento model vyvíjeli američtí vědci poměrně dlouhou dobu. G. Mintzberg nazývá tento model „model školy designu“, protože je založen na přesvědčení, že formulace strategie jako procesu je založena na několika základních postulátech, které společně poskytují návrh strategie.

<= Рисунок 4 Схема разработки стратегии предложенная Гарвардской школой бизнеса

Proces strategického plánování podle tohoto modelu představuje určitý průsečík identifikovaných příležitostí a hrozeb vnějšího podnikatelského prostředí, které jsou vyjádřeny v podobě klíčových faktorů úspěchu, a silných a slabých stránek potenciálu zdrojů firmy, vyjádřených ve výrazných vývojových schopnostech.

Je zcela jasné, že příležitosti vnějšího podnikatelského prostředí lze uplatnit realizací silných stránek potenciálu zdrojů podniku. Na druhé straně je nutné identifikovat hrozby vnějšího podnikatelského prostředí a minimalizovat slabá místa potenciálu zdrojů.

Konstrukce tohoto modelu strategického plánování je založena na následujících hlavních metodických principech:

1. Proces formování strategie rozvoje společnosti by měl být řízeným, vědomým procesem myšlení. Proces formování strategie rozvoje společnosti by měl řídit vrcholový manažer.

Model pro tvorbu strategického plánu by měl být poměrně jednoduchý a informativní.

Každá strategie rozvoje společnosti je jedinečná a je považována za výsledek kreativního designu. To druhé znamená, že strategie by měla obsahovat koncepční, výrazné cíle dané společnosti, rysy jejího rozvoje a neměla by být tvořena podle určité šablony.

Proces formulování strategie by měl být dokončen pouze tehdy, když mají alternativní strategie úplný popis a byla učiněna konečná volba té nejlepší.

Rozvojová strategie každé společnosti by měla zajistit vývoj specifického mechanismu pro její implementaci.

Kromě toho byl navržen velmi zajímavý přístup k vytvoření systému hodnocení strategie:

Konzistence: strategie rozvoje podniku by neměla obsahovat protichůdné cíle a programy.

Konzistence: strategie by měla poskytovat adaptivní reakci na vnější prostředí a změny v něm probíhající.

Přínos: Strategie by měla poskytovat příležitosti pro kreativitu a udržení konkurenční výhody ve zvolené oblasti činnosti.

Proveditelné: Strategie by neměla přehánět stávající zdroje a neměla by vést k neřešitelným problémům.

Pokud vezmeme v úvahu proces plánování od začátku do konce, pak jej lze rozdělit do samostatných fází. Každá z fází je charakteristická stanovením speciálních úkolů a je systematicky propojena s dalšími fázemi posloupností provádění a výměnou informací. Lze rozlišit následující fáze plánování:

Ø formulace cílů;

Ø prohlášení o problémech;

Ø hledání alternativ;

Ø prognózování;

Ø Hodnocení a rozhodování.

Při zvažování každé z plánovacích fází se k řešení stanovených úkolů používá řada plánovacích metod (obr. 8.3.).

První fází plánovacího procesu je formulace cílů.

Stanovení cílů je vytvoření přesného, ​​strukturovaného a realizovatelného systému norem pro následnou akci.

Při plánování má tato fáze zvláštní význam, pokud podnik ještě nemá systém jasně formulovaných cílů. Řešení úkolů fáze „stanovení cílů“ pomáhá podniku přesně určit normy pro jeho následné akce. Pokud naopak systém cílů již existuje, lze první fázi plánovacího procesu zpravidla opustit. Samostatnými úkoly při formulaci cílů jsou: hledání cílů, objasňování cílů, strukturování cílů, kontrola proveditelnosti cílů, výběr cílů.

Druhou fází plánování je diagnostika problému.

Diagnostika problému- jedná se o identifikaci odchylky mezi představou cíle a předpokládaným stavem objektu pro jakékoli plánovací období. Tato fáze souvisí se stanovením cílů v tom, že bez předem stanovených cílů nelze formulovat žádný problém. Teprve když je cíl formulován a stanoven ve formě plánovaného úkolu, je možné určit, jaké činnosti by měly být prováděny, aby bylo v budoucnu zajištěno dosažení cíle nebo minimální odchylka od cíle.

Fáze plánování Metody plánování	Stanovení cílů	Problém s pózováním	Hledejte alternativy	Prognózování	Školní známka	Rozhodování
Formulace cílů Indexová matice stromu cílů	+ + +	+ +	+	+	+ +	+
Prohlášení o problému Varovný systém Scénář Analýza Metoda Analýza nákladů Kontrolní seznam Metoda Analýza systémů ABC analýza	+	+ + + + + +	+ +	+ +
Hledání alternativ Techniky brainstormingu Morfologické techniky Synektické techniky	+	+ +	+ + +	+
Prognóza Delphi dotazování Reprezentativní dotazování Analýza číselných řad Výrobní funkce Nákladové funkce Regresní analýza Plánování sítě	+	+ + + +	+ + +	+ + + + + + +	+	+
Ocenění Analýza bodu zvratu Investiční kalkulace Metody teorie užitku Metoda analýzy rizik Analýza užitku a nákladů Analýza citlivosti		+	+	+	+ + + + + +	+ + +
Rozhodování Optimalizační metody Heuristické metody Simulace Metody rozhodovacího stromu		+	+ + + +	+	+ + + +	+ + + +

Fáze plánování

8.3. Přiřazení metod plánování k jeho fázím

(zde je pouze část použitých metod plánování)

Třetí fází plánování je hledání alternativ. Alternativní je způsob, jak dosáhnout cíle, odlišný od ostatních možných způsobů. Alternativa se zpravidla skládá z kombinací určitých proměnných tvořících rozhodnutí, které se nazývají míry. Při změně proměnných se získá určitá alternativa, přičemž je třeba mít na paměti, že různé alternativy s různou mírou úspěšnosti vedou k cíli, a tím i k řešení problému. Pod hledat alternativy odkazuje na systematickou identifikaci, formulaci a analýzu způsobů, jak dosáhnout cílů.

Pro plánování jsou zvláště důležité informace, které poskytují představu o stavu věcí v budoucnu; svým způsobem je to prediktivní informace. Samotná předpovědní informace se nazývá předpověď a proces jejího získávání se nazývá prognózování.

Předpověď- jedná se o pravděpodobnostní znázornění výskytu událostí (důsledků, dat) v budoucnosti, které vycházejí z pozorování a teoretických pozic.

Po dokončení cílů fáze stanovení cílů, stanovení problémů, alternativ a prognózy je plánovač nebo plánovací tým schopen vyvinout omezený počet plánů, které lze otestovat na zamýšlenou účinnost. Vzhledem k tomu, že k realizaci lze navrhnout pouze jeden plán, mělo by se rozhodnout o vytvořených alternativních plánech. Rozhodování je volba optimální alternativy pro daný cíl s přihlédnutím k vedlejším podmínkám. Po zvážení všech pozitivních a negativních důsledků vyvinutých alternativních akcí by se měl zvolit alternativní plán, který je optimální.

1. KONCEPCE PLÁNOVÁNÍ

3. ÚROVNĚ PLÁNOVÁNÍ

4. PLÁNOVÁNÍ SÍTĚ

PLÁNOVÁNÍ

Brilantní plány mají štěstí na designéry, špatné plány mají štěstí na účinkující.

(Wieslaw Brudzinsky)

Význam rozhodovacího plánovacího procesu je dobře znám, jeho podstata, formulace se mohou lišit v určitých mezích: existence obecného konceptu a lokálních rafinovaných možností pro každou konkrétní situaci. Toto akceptované měření plánovací normy je odůvodněno moderním tržním systémem a postavením organizace na trhu, jakož i účelem sestavovaného plánu.

Například rozhodování o budoucím čase musí být nejčastěji založeno na velkém množství informací a profesionální schopnosti předvídat budoucí akce. Protože plánovací proces má mnoho účelů, ale cíl je stejný – předpoklad akcí do budoucna, je možné odvodit obecnou koncepci plánovacího procesu. Obecné plánování se týká rozhodovacího procesu, který může mít v budoucnu značný význam a který má několik specifických charakteristik, včetně rozhodování o budoucích procesech, cílech, kterých má být v budoucnu dosaženo, a způsobu, jak těchto cílů dosáhnout. Pokud použijeme koncept teorie rozhodování, pak můžeme identifikovat tři hlavní typy proměnných, které se nejčastěji používají v procesu plánování.

1. Strategie plánování.

2. Účinnost.

3. Výsledky.

Před zahájením procesu plánování musí organizace vyvinout a definovat strategii budoucích akcí, na základě vypracovaných strategií odvodit možné výsledky v budoucnu a vyhodnotit efektivitu, bude záležet na prvních dvou proměnných. Tyto proměnné jsou povinným základem v rozhodovacím procesu v jakékoli organizaci jakékoli formy vlastnictví a tržní činnosti.

Při sestavování jakéhokoli plánu je hlavním pozitivním faktorem schopnost vyjádřit celou strukturu rozhodnutí, jeho možné varianty a modifikace ve všech pravděpodobných případech.

1. KONCEPCE PLÁNOVÁNÍ

…V každém případě vám plánování umožňuje zbavit se zbytečných povinností, které nepřinesou požadovaný pozitivní efekt, a ušetřit čas.

Podstata a účel plánování jsou jasné a jejich nezbytnost byla empiricky prokázána, ale spolu s výše uvedeným stále existují pozitivní doplňkové funkce procesu plánování. Mezi takové pozitivní funkce patří logické rozvíjení cest k dosažení zamýšlených cílů, kvalitativní investice nashromážděných dovedností a znalostí, určité pochopení vlastní budoucnosti, ale i změny a možnost úprav podle vlastního uvážení. Obecně se uznává, že standardní plán se skládá ze tří prvků:

1. výchozí stav;

2. procesy;

3. koncový stav.

Výchozí stav je charakterizován stavem výchozí pozice, obecnými formulacemi a předpoklady ohledně budoucích plánů a také vývojem požadovaného výsledku. Konečný stav je stav dosaženého výsledku. Oba stavy lze považovat za teoretické roviny a třetí - procesy - je nutné specifikovat na základě praktických znalostí a zkušeností. Tento prvek obsahuje faktory, které by měly ovlivnit konečný cíl, vnější a vnitřní síly, které faktory ovlivňují, a také konstrukci logického krokového systému akcí.

Smyslem procesů je propojit oba stavy, v této fázi se využívají všechny potřebné nástroje, prvky a metody k dosažení zamýšleného cíle.

2. FÁZE PROCESU PLÁNOVÁNÍ

Rozhodovací proces může být strukturován tak, aby lépe porozuměl úkolům přiděleným plánovačům, zůstal na správné cestě, provedl včasné úpravy a řídil načasování každé z fází. Předložený plán se skládá z osmi etap, z nichž každá je zobecněním určitého počtu kroků.

1. Definice cílů.

2. Generování a hodnocení nápadů.

3. Definice akcí.

4. Stanovení pořadí akcí.

5. Určení potřebných zdrojů,

6. Revize plánu.

7. Příprava akčního plánu a harmonogramu práce.

8. Kontrola a oprava plánu.

STANOVENÍ CÍLŮ

Důležitý je zejména okamžik vyjasnění a konkretizace problému a způsobů jeho řešení na úrovni manažerů, na kterých závisí další osud celého projektu nebo směr práce. Podstata takové důležitosti spočívá v tom, že manažeři dostávají pouze obecná ustanovení a „kostru“ struktury problému, o které je nutné se rozhodnout. Při získání obecného pohledu na řešení musí manažeři toto řešení detailně strukturovat a rozšiřovat, doplňovat o své přesné oblasti práce a také o všechny nalezené možnosti. Pouze pokud manažeři pochopí podstatu celého úkolu, který jim byl přidělen, můžeme doufat, že následně učiněné rozhodnutí bude správné a konstruktivní. V opačném případě si manažeři pospíší a místo legitimní otázky „co je naším cílem a z jakých fází a kroků se skládá?“ vyvolává předčasnou otázku „jak to uděláme?“. Je velmi důležité rozumět nejen otevřeným slovům, ale i těm, která nebyla vyslovena nahlas. V případě, kdy cílové rozhodnutí nebylo správně strukturováno nebo jednoduše nepochopeno, existuje vysoká pravděpodobnost odchylky od zamýšleného cíle.

2. FÁZE PROCESU PLÁNOVÁNÍ

Závěrem lze říci, že samozřejmě hodně záleží na manažerech, ale hodně záleží na ostatních účastnících rozhodovacího procesu, protože jen s pečlivým přístupem k práci je možné včas zaznamenat chybu. způsobem a provést vhodné úpravy pracovního procesu k dosažení zamýšleného cíle.

Čím přesněji bude cíl stanoven, tím rychleji, lépe a ekonomičtěji bude možné provést zbývající fáze plánování rozhodovacího procesu.

Každé řešení problému musí být hluboce zváženo a rozvíjeno v rámci možností.

GENEROVÁNÍ A HODNOCENÍ NÁPADŮ

Tato fáze rozhodovacích prací začíná až po dokončení první fáze definování cílů, protože stanovený konkrétní cíl musí vycházet z několika možností rozhodovacích cest, které je třeba dále generovat. Hodnocení nápadů je založeno na několika možnostech (např. nabídka všem zaměstnancům podílejícím se na hodnocení nápadů přijít a navrhnout vlastní řešení problému), tento přístup zvyšuje sebevědomí samotných zaměstnanců a zvyšuje množství možných způsobů řešení problému. Společnými požadavky na vyhodnocování možností jsou omezené časové rámce, určité náklady na každé řešení, dále dodržení dostupných rezerv, úroveň zaškolení a profesionality zaměstnanců a schopnosti samotné organizace. Po provedení práce na vyhodnocení navržených možností řešení problému v souladu s požadavky je žádoucí, aby vedoucí organizace zjistili pohled těch specialistů, kteří musí tato řešení implementovat. Faktem je, že právě takoví specialisté dokážou upozornit na nepovšimnuté chyby v učiněném rozhodnutí, protože znají celý proces v reálném čase, všechny nuance a detaily, o kterých manažeři a ostatní zaměstnanci střední úrovně nemohou vědět. Navíc taková spolupráce vždy přináší pozitivní efekt ve zvýšení motivace zaměstnanců na nižší úrovni organizace. Takové konzultace s pracovníky všech úrovní podílejícími se na realizaci přijatého rozhodnutí zvyšují šance na dosažení největšího efektu a poskytují další rezervy pro doplnění záložních možností pro nepředvídané případy.

Pro přijetí potřebného rozhodnutí je žádoucí vypracovat kritéria, podle kterých bude nutné navrhovaná řešení hodnotit.

Manažerům můžete nastavit přísný rámec pro počet možností rozhodování, následně tyto možnosti vyhodnotit pro samotný management, z celkového počtu vybrat ty nejvhodnější.

DEFINICE AKCE

Po konkrétním rozhodnutí je třeba se postarat o to, jaké kroky je třeba podniknout, aby byl plán uskutečněn k dosažení cíle. V závislosti na daném úkolu se bude seznam akcí lišit (například při provádění oprav v jedné místnosti je nutné zahájit akce uvolněním této místnosti od nábytku). Ale pokud je cílem získat nový trh nebo zvýšit produkci, pak budou akce v souladu s cílem. Proto je nutné sestavit seznam těch akcí, které přispívají k dosažení plánovaného výsledku. Tato možnost je užitečná v tom, že v procesu diskuse nebude ztracena žádná z možností akce. Zadejte například všechny navrhované možnosti a poté je uspořádejte v pořadí provádění v procesu implementace řešení.

STANOVENÍ PRIORIT ČINNOSTÍ

Pro efektivnější realizaci schváleného akčního plánu je nutné jasně pochopit smysl a posloupnost každého kroku. Například deset možností shromážděných v seznamu musí být uspořádáno v pořadí podle priority: první akce, druhá atd. To je předpokladem pro to, aby výsledky splňovaly požadavky. Kromě toho je třeba vzít v úvahu skutečnost, že některé akce lze provádět paralelně navzájem.

IDENTIFIKACE POTŘEBNÝCH ZDROJŮ

Další fází rozhodovacího procesu bude fáze stanovení požadovaných zdrojů. V této fázi byste se měli rozhodnout o zdrojích, které organizace má a které je třeba zakoupit, vypočítat jejich náklady a potřebu je použít, možnost jejich výměny v případě nesouladu v nákladech nebo jiných parametrech. Kromě toho je při určování zdrojů možné přezkoumat předchozí fáze a provést úpravy v souladu s nezbytnými zdroji. Když budou známy všechny akce a jejich pořadí provedení, bude možné přesně určit zdroje a pořadí, ve kterém jsou použity. Také v této fázi se nejčastěji stanovuje plán průměrných finančních nákladů, nicméně při realizaci složitých plánů je nejčastěji obtížné určit přesnou výši požadovaných zdrojů.

Zpočátku je tento seznam naplněn všemi akcemi v procesu projednávání problému a teprve poté můžete uspořádat akce v pořadí provedení.

Pro každou akci je potřeba nastavit časový rámec s výpočtem celkového času na dokončení celého řešení.

REVIZE PLÁNU

Tato fáze poskytuje příležitost revidovat celý plán, provést úpravy, doplnit o nové (záložní) možnosti pro splnění úkolu a vyjasnit problémy související se zdroji. A také zodpovědět mnoho otázek, které dosud zůstaly bez přesné odpovědi. Revize plánu například vyřeší otázku, zda jsou zamýšlené akce v souladu s cestou, která povede k cíli. Nebo zda plánované zdroje mohou zajistit plnou akci a zda jsou rozpočtové prostředky v souladu se zamýšleným plánem.

PŘÍPRAVA AKČNÍHO PLÁNU A HARMONOGRAMU PRACÍ

Předposlední fáze celkového plánu rozhodnutí je založena na podrobné specifikaci každé akce. Tato namáhavá práce je spojena s tím, že někteří manažeři obtížně určují přesné načasování realizace konkrétního množství práce pro každého zaměstnance. Přesto tato etapa spočívá v práci tohoto charakteru: plán musí být důkladně specifikován do nejmenších detailů, tedy určit, který zaměstnanec bude jakou práci vykonávat, v jakém časovém horizontu a kdo má být za tuto práci zodpovědný. Je také nutné vysvětlit každému zaměstnanci jeho povinnosti a co se od každého očekává. Příprava takového plánu umožní manažerovi koordinovat činnost každého zaměstnance, výdaje zdrojů, čas na dokončení každé fáze. Kromě toho tato fáze umožní manažerovi nezávisle určit čas pro každou akci, protože právě definice času způsobuje potíže při sestavování obecného plánu.

Manažeři musí vypracovat přesné pokyny, které pracovníkům umožní provést práci při provádění rozhodnutí.

Důležitost této fáze je nepopiratelná, protože konečný výsledek závisí na správném vedení pro kontrolu a monitorování procesu.

KONTROLA A OPRAVA PLÁNU

Konečná fáze připravovaného plánu je založena na vývoji metod monitorování a úprav tohoto plánu. Je běžné používat grafy a diagramy, které jasně ukazují postup práce. Tato metoda umožňuje kontrolovat činnost každého zaměstnance, včas přijímat nezbytná opatření k regulaci chybných a nesprávných výsledků práce.

3. ÚROVNĚ PLÁNOVÁNÍ

Nejčastěji se proces plánování dělí do tří úrovní, ale nejsou mezi nimi jasné hranice. Neurčitost samotných pojmů vychází z toho, že pojmy „dlouhodobé plány“ a „krátkodobé plány“ mají něco společného a plynule přecházejí jeden v druhý. Například jeden dlouhodobý plán se vždy skládá z několika krátkodobých. Ale z jiného úhlu pohledu lze i krátkodobý plán považovat za dlouhodobý jen proto, že se skládá i z více malých plánů atp.

Uspořádání plánovacích úrovní a jejich diferenciace zcela závisí na cílech a záměrech organizace.

ROZVOJ STRATEGIE

Proces rozvoje strategie je vždy založen na tom, že organizace určuje směr své činnosti a rámec, ve kterém je třeba jednat a získat co nejefektivnější výsledek. Silné změny ve strategiích mohou vést k nejistotám v plánování nebo úplné změně výroby a změně mezery na trhu. Zásadní změna ve výrobě nemůže ovlivnit celou organizaci, zaměstnance, odborníky úzkých specializací, proto je před změnou strategie organizace nutné vypočítat všechny pravděpodobné důsledky ve všech oblastech činnosti.

Strategie je nejčastěji počátkem veškerého plánování, protože organizace na základě strategie vyvíjí zbytek plánu.

OBCHODNÍ PLÁNOVÁNÍ

Podstata podnikového plánování je založena na předpovídání nákladů a výnosů ve všech oblastech procesu plnění a také na kontrole postupu prací ve vztahu k plánovanému časovému rámci. Obchodní plán podrobně popisuje všechny možné náklady a nepředvídané události pro výrobu za jakýchkoli okolností. Kromě toho jsou obecné zásady, které jsou stanoveny ve strategii obchodního plánu organizace, převedeny do kvantitativních prognóz týkajících se budoucích akcí, požadavků na zdroje, personálního obsazení a dalších otázek.

PROVOZNÍ PLÁNOVÁNÍ

Mezi zásady operačního plánování patří zaměření na reálnou praxi a přesné výsledky, které lze měřit a vidět. Někdy se tento typ plánování používá pro jednorázové události, jako jsou oslavy věnované významným datům. Může být také použit pro průběžné plánování. V operačním plánování je tedy podrobnost fází nejvyšší. Účelem tohoto typu plánování bylo vždy najít nejlepší způsob, jak dosáhnout přesných cílů, s ohledem na omezené dostupné prostředky.

4. PLÁNOVÁNÍ SÍTĚ

Síťové plánování vám umožní pochopit, jak moc je možné urychlit proces mobilizace různých rezerv (čas, práce), schopnosti samotné organizace atd. Navíc pomocí plánování sítě můžete řídit implementaci plánovaného plánu, založeného na principu „kritické cesty“ s prognózováním, prevencí pravděpodobných poruch některých bodů a také je možné zvýšit manažerskou efektivitu celé organizace na všech úrovních. Obecně platí, že samotný plánovací proces je nasměrován jedním směrem a představuje časově uspořádaný sled událostí, které začínají ve stanovený čas a také končí v určitém okamžiku. Tato posloupnost se nazývá přímý proces a bere v úvahu aktuální návrhy a faktory, které jsou základem pro nějaký logický výsledek. Existuje další sekvence nazývaná zpětný proces, která uvažuje celý proces obráceně, tedy od výsledku k původnímu plánu. Rovněž pozitivním faktorem při použití zpětné posloupnosti lze nazvat kontrolu nad využíváním zdrojů, která je pro organizaci důležitá z hlediska celkové efektivity. Obecně lze říci, že dopředný plánovací proces poskytuje odhad stavu pravděpodobného konečného výsledku a zpětný plánovací proces poskytuje prostředky k řízení a řízení přímého procesu při směřování k požadovanému stavu.

Operativní plánování se nejčastěji provádí na krátkou dobu pro malé oddělení nebo pobočku.

Plánování sítě obvykle používá plán, který je ve formě grafickým odrazem posloupnosti akcí na papíře.

Průnik dvou sekvencí různých směrů dává nepopiratelnou výhodu při realizaci plánu A kontrolu nad tímto procesem.

Ministerstvo školství a vědy Ruské federace

Kazaňský státní technický

univerzita. A.N. Tupolev

Test

v kurzu:

Strategické plánování

Koncepce a fáze strategického plánování

Dokončeno:

student gr. 6379

Nurullina L.R.

Kontrolovány:

Zibreva E.M.

Kazaň 2011

Úvod

Strategické plánování je jednou z funkcí managementu, což je proces výběru cílů organizace a způsobů jejich dosažení. Strategické plánování poskytuje základ pro všechna manažerská rozhodnutí, funkce organizace, motivace a kontroly jsou zaměřeny na tvorbu strategických plánů. Dynamický proces strategického plánování je deštníkem, pod nímž jsou zastřešeny všechny manažerské funkce, aniž by se využily výhody strategického plánování, organizace jako celek i jednotlivci budou zbaveni jasného způsobu, jak hodnotit účel a směřování korporátního podniku. Proces strategického plánování poskytuje rámec pro řízení členů organizace. Promítnutím všeho, co bylo napsáno výše, na realitu situace v naší zemi, lze poznamenat, že strategické plánování se stává stále aktuálnějším pro ruské podniky, které vstupují do ostré konkurence jak mezi sebou, tak se zahraničními korporacemi.

1. Pojem strategické plánování

Strategické plánování- Jedná se o jednu z funkcí managementu, což je proces výběru cílů organizace a způsobů jejich dosažení.

Strategické plánování poskytuje základ pro všechna manažerská rozhodnutí. Funkce organizační, motivační a kontrolní jsou zaměřeny na tvorbu strategických plánů. Bez využití výhod strategického plánování budou organizace jako celek i jednotlivci zbaveni jasného způsobu, jak hodnotit účel a směřování podniku. Proces strategického plánování poskytuje rámec pro řízení členů organizace.

Strategické plánování umožňuje akcionářům a managementu společností určovat směr a tempo rozvoje podnikání, nastínit trendy na globálním trhu, pochopit, jaké organizační a strukturální změny by měly ve společnosti nastat, aby se stala konkurenceschopnou, jaké jsou její výhody, jaké nástroje k tomu potřebuje úspěšný vývoj.

Donedávna bylo strategické plánování výsadou velkých mezinárodních koncernů. Situace se však začala měnit, a jak ukazují průzkumy, do strategického plánování se začíná zapojovat stále více společností zastupujících střední podniky. Pojem „plánování“ zahrnuje definici cílů a způsobů, jak jich dosáhnout. Na Západě se podnikové plánování provádí v tak důležitých oblastech, jako je prodej, finance, výroba a nákupy. V tomto případě jsou samozřejmě všechny soukromé plány propojeny.

2. Etapy strategického plánování

Proces strategického plánování ve společnosti se skládá z několika fází:

1. Definice poslání a cílů organizace.

2. Analýza prostředí, která zahrnuje sběr informací, analýzu silných a slabých stránek společnosti a také jejích potenciálních příležitostí na základě dostupných externích a interních informací.

3. Volba strategie.

4. Implementace strategie.

5. Hodnocení a kontrola realizace.

2.1 Definování poslání a cílů organizace

"Cílová funkce začíná stanovením poslání podniku, vyjadřujícího filozofii a smysl jeho existence." "Mise je koncepční záměr posunout se určitým směrem." Obvykle podrobně popisuje stav podniku, popisuje základní principy jeho fungování, skutečné záměry managementu a vymezuje také nejdůležitější ekonomické charakteristiky podniku. Mise vyjadřuje aspiraci do budoucnosti, ukazuje, k čemu bude směřovat úsilí organizace, jaké hodnoty budou v tomto případě prioritou. Poslání by tedy nemělo záviset na aktuálním stavu podniku, nemělo by odrážet finanční problémy atd. Posláním není zvykem označovat zisk jako hlavní cíl vytvoření organizace, ačkoli zisk je nejdůležitějším faktorem fungování podniku. "Cíle jsou specifikací poslání v organizaci ve formě dostupné pro řízení procesu jejich implementace." Hlavní charakteristiky cíle jsou následující:

jasné zaměření na konkrétní časový interval;

konkrétnost a měřitelnost;

· Konzistence a soulad s ostatními misemi a zdroji;

cílení a ovladatelnost.

Na základě poslání a cílů existence organizace se budují strategie rozvoje, určuje se politika organizace.

2.2 Koncept strategické analýzy

Strategická analýza nebo jak se také nazývá „portfoliová analýza“ je hlavním prvkem strategického plánování. "Literatura uvádí, že analýza portfolia funguje jako nástroj strategického řízení, s jehož pomocí management společnosti identifikuje a vyhodnocuje své aktivity s cílem investovat do nejziskovějších a nejslibnějších oblastí."

Strategická analýza vznikla na konci 60. let. V této době se velké firmy a většina středně velkých firem proměnily v komplexy, které kombinovaly výrobu heterogenních produktů a šly do mnoha komoditních trzích. Růst však pokračoval zdaleka ne všechny trhy a některé z nich nebyly ani slibné. Tento rozpor vznikl v důsledku rozdílů ve stupni nasycení poptávky, měnících se ekonomických, politických a sociálních podmínek, rostoucí konkurence a rychlého tempa modernizace technologií. Bylo jasné, že přechod do nových odvětví nepomůže společnosti vyřešit její strategické problémy ani využít její plný potenciál. Situace vyžadovala, aby manažeři radikálně změnili svůj úhel pohledu. Za těchto podmínek byla extrapolace nahrazena strategickým plánováním a analýzou portfolia.

Jednotkou analýzy portfolia je „strategická obchodní zóna“ (SZH). SZH je jakýkoli trh, na který firma má nebo se snaží najít cestu ven. Každá SBA se vyznačuje určitým typem poptávky a také určitou technologií. Jakmile je jedna technologie nahrazena jinou, stává se problém poměru technologií strategickou volbou firmy. V průběhu analýzy portfolia společnost vyhodnocuje vyhlídky pro konkrétní oblast činnosti.

Hlavní metodou analýzy portfolia je konstrukce dvourozměrných matic. Pomocí těchto matic se porovnávají výroby, oddělení, procesy, produkty podle příslušných kritérií. Existují tři přístupy k vytváření matric:

1. Tabulkový přístup, ve kterém se hodnoty různých parametrů zvyšují, když se vzdalují od sloupce názvu těchto parametrů. V tomto případě se analýza portfolia provádí z levého horního rohu do pravého dolního rohu.

2. Souřadnicový přístup, ve kterém se hodnoty proměnných parametrů zvyšují se vzdáleností od průsečíku souřadnic. Analýza portfolia se zde provádí z levého dolního rohu do pravého horního rohu.

3. Logický přístup, ve kterém je portfolio analyzováno od pravého dolního rohu k levému hornímu rohu. Taková kampaň je v zahraniční praxi nejpoužívanější.

Při implementaci je nezbytná environmentální analýza strategická analýza, protože jeho výsledkem je příjem informací, na základě kterých se dělají odhady o aktuální pozici podniku na trhu. Environmentální analýza zahrnuje studium jejích tří složek:

vnější prostředí;

Bezprostřední prostředí

vnitřní prostředí organizace.

Rozbor vnějšího prostředí zahrnuje studium vlivu ekonomiky, právní regulace a řízení, politických procesů, přírodního prostředí a zdrojů, sociálních a kulturních složek společnosti, vědeckého, technického a technologického rozvoje společnosti, infrastruktury, výzkumu vnějšího prostředí a jeho vlivu. atd.

Environmentální analýza je proces, kterým strategickí plánovači kontrolují vnější faktory organizace, aby identifikovali příležitosti a hrozby pro firmu.

Analýza vnějšího prostředí pomáhá získat důležité výsledky. Poskytuje organizaci čas na předvídání příležitostí, čas na plánování nepředvídaných událostí, čas na vývoj systému včasného varování před možnými hrozbami a čas na vývoj strategií, které mohou minulé hrozby proměnit v jakoukoli ziskovou příležitost. „Pokud jde o hodnocení těchto hrozeb a příležitostí, je úlohou analýzy životního prostředí v procesu strategického plánování v podstatě odpovědět na tři konkrétní otázky:

1. Kde je organizace nyní?

2. Kde očekává top management organizaci v budoucnosti?

3. Co by měl management udělat, aby posunul organizaci z místa, kde je nyní, tam, kde vedení chce, aby byla?“

Hrozby a příležitosti, kterým organizace čelí, lze obecně rozdělit do sedmi oblastí.

Těmito oblastmi jsou ekonomika, politika, trh, technologie, konkurence, mezinárodní postavení a společenské chování.

Ekonomické síly. Současný a předpokládaný stav ekonomiky může mít dramatický dopad na cíle organizace. Některé faktory ekonomického prostředí je nutné neustále diagnostikovat a vyhodnocovat. „Studium ekonomické složky makroprostředí nám umožňuje pochopit, jak se tvoří a rozdělují zdroje. Je zřejmé, že je to pro organizaci životně důležité, protože přístup ke zdrojům do značné míry určuje stav přihlášení organizace.

Proces strategického plánování

Úvod

1. Proces strategického plánování

1.1 Podstata a funkce strategického plánování

1.2 Poslání a vize organizace

1.3 Hodnoty a cíle vrcholového managementu

1.4 Hodnocení a analýza vnějšího prostředí

1.5 Manažerský průzkum vnitřních silných a slabých stránek organizace

1.6 Analýza strategických alternativ

1.7 Volba strategie

1.8 Implementace strategie

1.8.1 Řízení realizace strategického plánu

1.9 Vyhodnoťte strategický plán

Závěr

Bibliografie

Úvod

Proces plánování v organizaci začíná jasným pochopením toho, co je potřeba udělat pro její efektivní rozvoj a fungování.

Úspěch jakéhokoli plánu závisí na:

o kvalita stanovení cílů v hlavních klíčových otázkách rozvoje organizace na základě přezkoumání jejího minulého, současného a budoucího vývoje a úspěšnosti její reakce na změny prostředí;

o kvalita předběžné analýzy činnosti samotné organizace a její cenové politiky, trhu, konkurence, distribuce produktů atd.

o správné posouzení konkurenceschopnosti organizace;

o výběr a implementace strategie rozvoje , což zvýší konkurenceschopnost organizace.

Hlavní obsah vnitřního plánování jako funkce řízení organizace spočívá v rozumném stanovení hlavních směrů činnosti a jejího dalšího rozvoje s přihlédnutím k materiálním zdrojům a poptávce trhu.

Podstata plánování se projevuje ve specifikaci rozvojových cílů celé organizace a každé její divize zvlášť na stanovené časové období, stanovení finančních zdrojů nutných k řešení stanovených úkolů.

Takto, plánovací úkol spočívá v touze předem pokud možno zohlednit všechny vnitřní a vnější faktory, které poskytují příznivé podmínky pro normální fungování a rozvoj celé organizace jako celku.

Organizační plánování zajišťuje vypracování souboru opatření, která určují posloupnost dosahování konkrétních cílů s přihlédnutím k možnostem co nejefektivnějšího využití zdrojů každého oddělení i celé organizace jako celku.

Úroveň a kvalitu plánování činnosti určují následující kritické podmínky:

o kompetence vedení organizace na všech úrovních

o management;

o kvalifikaci personálu pracujícího ve funkcional

o pododdělení;

o dostupnost spolehlivé informační základny a zajištění potřebného vybavení.

V závislosti na obsahu cílů a záměrů a délce plánovacího období lze rozlišit následující formy plánování:

o strategické neboli dlouhodobé plánování (prognózování);

o střednědobé plánování;

o aktuální (často nazývané taktické, rozpočtové, operační) plánování.

Strategické plánování spočívá zejména ve stanovení hlavních cílů činnosti organizace na trhu a je zaměřena na stanovení zamýšlených konečných výsledků s přihlédnutím k prostředkům a metodám k dosažení cílů a zajištění potřebných zdrojů.

Strategické plánování si klade za cíl podat komplexní vědecké zdůvodnění problémů, se kterými se může organizace potýkat v nadcházejícím období, a na tomto základě vypracovat ukazatele rozvoje organizace pro plánovací období.

1. Proces strategického plánování

1.1 Podstata a funkce strategického plánování

Strategické plánování je jednou z funkcí managementu, což je proces výběru cílů organizace a způsobů jejich dosažení. Strategické plánování poskytuje základ pro všechna manažerská rozhodnutí, funkce organizace, motivace a kontroly jsou zaměřeny na tvorbu strategických plánů.

Strategické plánování je soubor činností a rozhodnutí přijatých managementem, které vedou k rozvoji konkrétních strategií. Tyto strategie jsou navrženy tak, aby pomohly organizacím dosáhnout jejich cílů.

Proces strategického plánování je nástroj, který pomáhá poskytnout rámec pro řízení podniku. Jeho úkolem je zajistit dostatečné inovace a změny v organizaci podniku.

V rámci procesu strategického plánování tedy existují čtyři hlavní typy řídících činností:

1. distribuce zdrojů, většinou omezených, jako jsou fondy, manažerský talent, technologická odbornost;

2. adaptace na vnější prostředí (veškeré akce strategického charakteru, které zlepšují vztah podniku k jeho okolí. Zde je nutné identifikovat možné varianty a zajistit efektivní přizpůsobení strategie prostředí. Takové aktivity mohou probíhat podél linie zlepšování výrobních systémů, interakce s vládou a společností obecně atd.)

3. vnitřní koordinace (koordinace strategických činností tak, aby odrážely silné a slabé stránky firmy s cílem dosáhnout efektivní integrace vnitřních operací);

4. povědomí o organizačních strategiích (zavedení systematického rozvoje myšlení manažerů formováním organizace, která se dokáže poučit z minulých strategických chyb, tj. schopnost učit se ze zkušenosti).

Proces strategického plánování zahrnuje 8 fází a je uzavřeným cyklem.

Formulace poslání podniku > Stanovení cílů > Hodnocení a analýza vnějšího prostředí > Průzkum managementu podniku > Analýza strategických alternativ > Výběr strategie > Implementace strategie > Hodnocení strategie.

Strategie je klíčová obor podnikání, měl by se promítnout do plánu navrženého k zajištění realizace mise - hlavní cíl organizace – a dosažení jejích dalších cílů. Strategie je převedena do podrobného komplexního plánu.

Praxe efektivního plánování má následující vlastnosti:

o za realizaci funkce strategického plánování odpovídá malé plánovací a ekonomické oddělení podniku a související útvary ve strategických obchodních jednotkách;

o hlavní prvky strategického plánu jsou tvořeny na poradách vrcholového vedení konaných každoročně nebo častěji, pokud je to nutné, například čtvrtletně;

o roční strategický plán je kombinován s ročním finanční plán, jejich souhrn tvoří vnitropodnikový plán, který je nástrojem pro koordinaci strategického a operativního plánování.

1.2 Poslání a vize organizace

Poslání organizace - to je hlavní celkový cíl organizace, jasně vyjádřený důvod její existence.

Hodnota mise , který je formálně vyjádřen a efektivně prezentován zaměstnancům organizace je velmi velký. Na jejím základě vytvořené cíle jsou kritérii pro hodnocení všech manažerských rozhodnutí. Poslání podrobně popisuje stav organizace a její směřování k definování cílů a strategií na různých organizačních úrovních.

Prohlášení o poslání by mělo obsahovat: poslání organizace pro produkty a služby, hlavní trhy a základní technologie; charakteristika vnějšího prostředí, která určuje principy organizace; charakteristiky kultury organizace, která určuje její pracovní klima, typ lidí, které takové klima přitahuje.

Výběr mise obchodní organizace by neměl být zaměňován s potřebou provozovat ziskový provoz. Zisk je interním problémem podniku. Organizace je otevřený systém, může přežít pouze uspokojováním potřeb mimo sebe. Management musí najít celkový účel organizace v prostředí a najít odpovědi na dvě otázky: kdo jsou naši zákazníci? Jaké potřeby zákazníků lze uspokojit?

Před zahájením tvorby strategie musí vedení podniku přemýšlet o budoucnosti této společnosti, to znamená formulovat strategická vize - určuje budoucí image firmy; toto je ideální reprezentace manažerů o organizaci a podnikání, je to pro společnost druh cesty do budoucnosti, která určuje technologie, cílové skupiny, geografické trhy produktů, slibné příležitosti a image společnosti, jakou by se měla v budoucnu stát.

1.3 Hodnoty a cíle vrcholového managementu

Klasici strategického plánování rozlišují 6 hodnotových orientací, které zanechávají stopy na formulaci poslání a cílů organizace.

Teoretický- manažer preferuje stanovení cílů zaměřených na dlouhodobý výzkum a vývoj, v jehož důsledku se tvoří nové poznatky, formuje se racionální myšlení.

Hospodářský- preferované cíle: růst zisku, zvýšení efektivity výroby, tedy zaměřené na praktickou užitečnost výsledků činnosti.

Politický- preferované cíle: navýšení celkového kapitálu, celkových tržeb a počtu zaměstnanců, jejichž výsledkem je moc, uznání, respekt atd.

Sociální- Preferované cíle: Sociální odpovědnost ohledně zisků, příznivá atmosféra v organizaci, jejímž výsledkem je absence konfliktů v organizaci, dobré mezilidské vztahy.

estetický- preferované cíle: zlepšování kvality, designu a atraktivity produktu i na úkor zisku, jehož dosažením je harmonický rozvoj jedince, formování správné kultury a etiky.

1. Pojem a klasifikace plánování ____________________________ 3

2. Etapy strategického plánování ______________________________ 5

3. Funkce a účel strategického plánování ________________ 8

závěry ______________________________________________________17

Seznam použité literatury ______________________________18

1. Pojem a klasifikace plánování

Plánování je jednou z ekonomických metod řízení, hlavním prostředkem využití ekonomických zákonitostí v procesu řízení a přípravy manažerského rozhodnutí. Zaměřuje se na minulé zkušenosti, ale snaží se definovat a řídit vývoj organizace v budoucnosti. Důležitý aspekt plánování je spolehlivost prvotních dat.

Plánování je systematická příprava rozhodování o cílech, prostředcích a akcích prostřednictvím cílevědomého srovnávacího hodnocení různých alternativních akcí za očekávaných podmínek.

Je třeba mít na paměti, že plánování se vždy provádí na základě neúplného množství informací.

Plánování probíhá ve 4 fázích:

rozvoj společných cílů organizace;

specifikace a specifikace cílů pro určitou etapu rozvoje organizace;

stanovení způsobů, ekonomických a jiných prostředků k dosažení těchto cílů;

kontrolu nad dosahováním cílů.

Rozlišovat aktuální, perspektivní a strategické plánování.

Klasifikace plánování

Podle stupně krytí rozlišovat: obecné a soukromé plánování.

Předmět: cíl, znamená plánování, plánování programů a plánování akcí.

Podle oblastí působení: plánování výroby, plánování prodeje, finanční plánování, personální plánování, pokročilé obecné plánování.

Hloubka plánování: globální, obrysové, podrobné.

Do termínu: krátkodobé (do 1 roku), střednědobé (do 5 let), dlouhodobé (nad 5 let), prognózování.

Podle struktury řízení: obecné plánování podniku, plánování umístění podniku, plánování oblastí činnosti, plánování práce divize podniku.

Pokud je to možné, změňte plány: pevné, flexibilní plánování.

Metody plánování:

progresivní (zdola nahoru);

regresivní (retrográdní) (shora dolů);

pultové plánování (oběžník).

Podle techniky plánování:

sekvenční;

paralelní;

posuvné.

Kritéria pro hodnocení efektivity plánování:

úplnost plánování;

přesnost plánování;

kontinuita plánování;

elasticita plánování;

ekonomika plánování;

schopnost kontrolovat realizaci plánů;

schopnost rychle upravovat plány.

Fáze plánování:

rozvoj globálních cílů organizace;

rozvoj místních cílů;

analýza problémů;

analýza vnitřního a vnějšího prostředí organizace;

hledat alternativy;

prognózování;

hodnocení, určení nejlepší alternativy;

rozhodování, stanovení cíle plánu;

plánovat rozvoj.

2. Etapy strategického plánování

Strategické plánování je řídící proces vytváření a udržování strategického souladu mezi posláním a cíli společnosti, jejími možnostmi na jedné straně a potřebami spotřebitelů, změnami vnějšího prostředí na straně druhé.

Předmět strategického plánování- proces vytváření a udržování strategické korespondence mezi posláním a cíli firmy na jedné straně a změnami vnějšího prostředí.

Strategické plánování je proces formulování strategie v etapách s vysvětlením role každého člena organizace (každé jednotky). Je třeba rozlišovat strategické řízení(řízení podle výsledků) a strategické plánování (řízení podle plánů).

Hlavní etapy strategického plánování jsou (obr. 1):

Výběr poslání organizace;

Stanovení cílů organizace;

Hodnocení a analýza vnějšího prostředí;

Manažerský průzkum silných a slabých stránek;

Analýza strategických alternativ;

Volba strategie.

				Výběr misí
	Stanovení cílů
	dlouhodobý		střednědobý			krátkodobý
Vypracování podpůrných plánů (návodů pro rozhodování a jednání)
Politika		Strategie		Postupy	Pravidla		Rozpočty

Rýže. 1. Posloupnost strategického plánování

Strategické plánování přináší čistě finanční přínos, zvyšuje prestiž a image firmy.

Spolu s finančními výhodami poskytuje strategické plánování nehmotný prospěch a zde je třeba zmínit pět směrů:

1. Strategické plánování přispívá k předcházení konfliktům v týmu. Díky použití zvláštního způsobu povzbuzování podřízených – jejich zapojení do procesu formulování strategie – má manažer možnost předvídat různé druhy obtíží v budoucnu a hledat způsoby, jak je odstranit.

2. Rozhodnutí skupiny s větší pravděpodobností přežije, protože bere v úvahu řadu alternativ. Interakce skupiny umožňuje vyvinout největší počet možných způsobů řešení diskutovaného problému. Hledání přijatelných možností a konečný výběr strategie je vlastně nejoptimálnější, protože bere v úvahu znalecké posudky specialisty, kteří se přímo podíleli na vývoji této strategie.

3. Motivace zaměstnanců se zvyšuje v souvislosti s jejich zapojením do tvorby strategického plánu. Každý podřízený s velkým porozuměním bude jednat s příkazy vedoucího, pokud zná jejich pozadí a důvody, a tím, že se přímo podílí na vytváření výrobních úkolů, získá přístup k informacím o tom, odkud pochází ten či onen příkaz. Zaměstnanci se tak osobně propojují s plány, které sami vypracovávají.

4. Strategický plán jasně definuje odpovědnost každého. Problémy a nesrovnalosti v koordinaci akcí mezi jednotlivci a skupinou se v důsledku aplikace participativního systému snižují.

5. Snížená odolnost vůči změnám. Jedním z nejzákladnějších důvodů odporu zaměstnanců vůči inovacím je jejich nejistota ohledně dopadu důsledků těchto inovací přímo na ně samotné. Jedním z nejdůležitějších úkolů strategického plánování je snížit nejistotu ohledně důsledků přijímání určitých rozhodnutí.

Formulace strategického plánu je důkladnou přípravou na budoucí činnost organizace. V tomto případě lze navrhnout následující posloupnost analýzy funkcí a účelu strategického plánování jako celku.

3. Funkce a účel strategického plánování

Funkce strategického plánování (SP) jsou implementovány prostřednictvím fází SP. Pojďme se na to rychle podívat hlavní fáze strategického plánování.

Volba a formulace mise. Hlavním společným cílem každé organizace je jasně vyjádřený důvod její existence. Charakteristika hodnoty firmy pro společnost je označena jako její poslání. Podrobně popisuje status firmy a poskytuje směr a měřítka pro stanovení cílů a strategií na různých organizačních úrovních. Poslání organizace by mělo zahrnovat:

Poslání firmy z hlediska poskytování základních služeb nebo produktů, trhů a technologií.

Vnější prostředí, které je dáno principy fungování firmy.

Organizační kultura. Jaké pracovní klima existuje v organizaci, jaké lidi přitahuje?

Podle F. Kotlera by mise měla být formulována s ohledem na následující faktory:

historie organizace;

styl chování a způsob jednání;

stav životního prostředí a stanoviště organizace;

dostupné zdroje;

charakteristické rysy organizace.

Technologie vytváření misí zahrnuje odhalení následujícího charakteristika organizace:

cíle;

filozofie organizace;

oblasti činnosti;

možné způsoby fungování organizace.

1. strategický plánování (30)

   Abstrakt >> Management

   Proces strategický plánování poskytuje rámec pro řízení členů organizace. strategický plánování dává... obchod, začněte řešit problémy strategický plánování.Proces strategický plánování Společnost se skládá z...

2. strategický plánování (27)

   Abstrakt >> Management

   strategický plánování- to je fáze řízení, ... dosahování těchto cílů. Proces strategický plánování se dělí na následující hlavní ... která je základem celého procesu strategický plánování je předvídat stav životního prostředí...

3. strategický plánování (25)

   Kurz >> Management

   60. léta nahradit dlouhodobě plánování přichází strategický plánování. V strategický plánování, ve srovnání s dlouhodobým, vesmírným...

Ekonomika se mění tak rychle, že pouze strategické plánování v podniku může pomoci vytvořit formální předpověď potenciálních rizik a příležitostí. Právě tato metoda pomáhá managementu či majiteli stanovit dlouhodobé cíle, vytvořit plán jejich realizace, minimalizace rizik a včetně úkolů divizí společnosti.

Jaké jsou vlastnosti taktického, operačního a strategického plánování v podniku

Ti, kteří se vážně zabývají podnikáním, si obvykle stanovují pro firmu nějaký strategický cíl. Ta se zase skládá z několika dílčích cílů, které zahrnují úkoly. Čili proces plnění stanovených plánů ve firmě probíhá od stanovení největšího a nejvýznamnějšího cíle až po realizaci drobných každodenních úkolů.

Pro optimalizaci procesu plánování se dělí na několik typů:

• taktický;
• provozní;
• strategický.

Strategické plánování

Nejběžnějším typem plánování je strategické. Nemělo by se to srovnávat s dlouhodobým horizontem. Vypracování firemní strategie znamená stanovení globálnějšího cíle. Například L. Mittal, držící se strategie maximálně spořit, se stal jedním z nejbohatších lidí světa. Strategií bylo snížit náklady na hranici hlavních parametrů činnosti (personál, suroviny, zdroje atd.).

Je to manažer nebo vlastník, kdo se zabývá strategickým plánováním.

taktické plánování

V sovětských dobách byly v podnicích založeny střednědobé plány. Taktické plánování je do jisté míry podobné této praxi, ale jsou zde značné rozdíly. Zároveň, přestože jsou plány časově omezené, jde o čas vyhrazený pro realizaci stanovených cílů. Taktické plánování je důsledkem strategického plánování. L. Mittal si ve svém podniku stanovil takové taktické cíle, jako je optimalizace zaměstnanců, získání uhelných ložisek pro výrobu vlastních surovin, automatizace obchodních a výrobních procesů.

Vedoucí oddělení se zpravidla zabývají vypracováním taktického plánu. Pokud se bavíme o malé firmě, je tento úkol zařazen do okruhu povinností přímo vedoucímu celé organizace.

operační plánování

Operační plány jsou vytvářeny na základě krátkého časového období. Podle okolností to může být plánování akcí na jeden den, několik dní, týden. Pro personál i pro vás však bude lepší, když bude na každý den definován seznam úkolů, který se snadno mění v závislosti na situaci. Operativní plánování umožňuje zaznamenat výsledky a kontrolu cvičení.

V některých oblastech činnosti je pro podniky výhodnější vytvářet různé typy plánů všech tří typů. Například finanční plánování, marketing nebo investice se provádějí na operační a taktické úrovni.

Různé metody plánování vám umožní co nejefektivněji organizovat práci, vybrat ty správné interprety a sledovat plnění úkolů.

Jak sestavit strategický plán rozvoje

Mnoho manažerů se mylně domnívá, že dlouhodobé strategické plány lze úspěšně nahradit plány prodeje. Rozvoj společností v čele s takovými lídry brzdí nepochopení podnikatelských cílů vrcholovým managementem, a tedy nevyužívání finančních prostředků k dosažení těchto cílů.

Aby podnik neuvízl v rutině, potřebuje strategický plán. Stáhnout příklad algoritmus pro vývoj a implementaci strategického plánu můžete v článku elektronický deník"VÝKONNÝ ŘEDITEL".

Hlavní cíle strategického plánování v podniku

Stanovení se strategickými plány ve firmě je také tvořit a komunikovat s určenými oficiální takovou míru odpovědnosti a pravomoci, která mu umožní plně řídit společnost po celou dobu jeho funkčního období. Strategické plánování má následující cíle:

1. Vytvoření a zobrazení podnikového modelu v perspektivě o jeho oboru činnosti, poslání, rozvoji.

2. Stanovení cílů generálního manažera nebo vedoucího po celou dobu jeho činnosti v souladu s uzavřenou smlouvou.

Při nasazování cílů a záměrů strategického plánu společnosti je vhodné pamatovat možné problémy které brání pohybu vpřed. Tyto problémy musí být identifikovány a musí být nalezeny způsoby, jak je řešit. Nejdůležitější úkoly v tenhle typ plánování je následující:

• analýza procesu růstu aktivit společnosti od samého počátku a plnění plánovaných strategických plánů;
• hodnocení vnějšího a vnitřního vývoje společnosti dnes;
• úprava poslání a vize společnosti v jejím oboru činnosti;
• stanovení společných rozvojových cílů;
• analýza hlavního problému v řízení podniku a vývoj metody eliminace;
• vývoj koncepce podniku;
• hledat příležitosti a způsoby jejich realizace k převedení firmy do aktivní sféry TO-BE;
• tvorba a distribuce iniciativních akcí pro realizaci strategického plánu;
• zpřesnění určitých nuancí a ustanovení v oblastech činností společnosti, které závisí na strategickém plánování: investice, finance, marketing atd.

Strategické plánování podniku: výhody a nevýhody

Strategické plánování v podniku je formulace a formulace strategicky důležité úkoly na základě prognóz činnosti společnosti tváří v tvář změnám vnější faktory, stejně jako zdůraznění nejdůležitějších oblastí rozvoje a výběru způsobů plnění úkolů.

Tento typ plánování je založen na okamžité aplikaci inovativních nápadů a také na proaktivních akcích k minimalizaci rizik a urychlení rozvoje společnosti.

Strategická metoda plánování se liší od taktické v následujících ohledech:

1. Prognóza budoucích procesů a výsledků se provádí na základě strategické analýzy činnosti podniku, rizik, příležitostí změnit situaci ve svůj prospěch apod., nikoli sledováním stávajících trendů.
2. Jedná se o metodu náročnější na čas a zdroje, ale ve výsledku poskytuje přesnější a úplnější informace.

Proces provádění tohoto plánování ve společnosti se provádí pomocí následujících akcí:

1. Stanovení nejdůležitějších dlouhodobých úkolů a cílů.
2. Organizace strategicky významných oddělení ve společnosti.
3. Stanovení cílů při dirigování výzkumné činnosti v marketingové oblasti.
4. Analýza Současná situace a určování vektoru rozvoje v ekonomické sféře.
5. Plánování zvýšení výroby, vypracování marketingové strategie pro společnost jako celek.
6. Definice souboru nástrojů k dosažení cílů.
7. Provádění kontrolních opatření s případnou úpravou strategie.

Strategické plánování má své vlastní charakteristiky:

• je charakterizována neustálou analýzou externích aktivit k identifikaci potenciálních rizik, problémů, které mohou ovlivnit práci, stejně jako trendů, alternativ vývoje atd.;
• ekonomická činnost podniku se snadno přizpůsobuje měnícím se okolnostem;
• neustále probíhá proces optimalizace úkolů;
• je zaměřena na nejdůležitější formované cíle a etapy rozvoje podniku;
• plánování ve firmě je optimálně distribuováno z vedoucí pozice na nižší;
• existuje neustálá korelace taktických a strategických plánů.

Výhody tohoto typu plánování jsou následující:

1. Plány jsou založeny na přiměřených pravděpodobností a předpovědích událostí.
2. Vedení společnosti má schopnost stanovovat dlouhodobé cíle.
3. Je možné se rozhodovat na základě stanovených strategických plánů.
4. Zároveň se snižuje riziko při přijímání toho či onoho rozhodnutí.
5. Sjednocuje stanovené cíle a jejich interprety.

Kromě výhod však existují řadu nedostatků.

Strategické plánování ze své podstaty nepodává jasný popis budoucnosti. Výsledkem tohoto typu plánování bude vytvoření modelu potenciálního chování a žádoucí tržní pozice firmy v budoucnu, zůstává však nejasné, zda se firma do té doby udrží nad vodou.

Strategické plánování nemá jasný algoritmus pro sestavení a realizaci plánu. Cíle jsou stanoveny a dosahovány prostřednictvím následujících akcí:

• společnost neustále sleduje externí aktivitu;
• Zaměstnanci stanovující cíle mají o vyšší míra profesionality a kreativního myšlení;
• společnost aktivně inovuje;
• Na realizaci cílů se podílejí všichni zaměstnanci.

Strategické plánování potřebuje investovat mnoho zdrojů, finančních a časových prostředků. Tradiční plánování takové úsilí nevyžaduje.

Důsledky neplnění strategických plánů jsou obvykle mnohem závažnější než u klasického plánování.

Samotné plánování nepřinese výsledky. Měly by být připraveny mechanismy pro realizaci stanovených úkolů.

Proces strategického plánování v podniku je nezbytný pro identifikaci potenciálních možností rozvoje v ekonomické a sociální sféry stát jako celek. Společnost a vládní agentury by měly spolupracovat na výměně informací na dobrovolné bázi.

Jaký je systém strategického plánování v podniku

Koncepce strategického plánování se dnes skládá z následujících bodů „rozhodnutí – změna – kontrola“. To znamená, že můžeme říci, že tento typ plánování je založen na třech prvcích: rozhodnutí něco udělat, následné provedení určitých změn a sledování výsledku. Každý prvek představuje organizovaný proces.

Strategické plánování je zajišťováno díky různým subsystémům podniku: personálnímu, metodickému, informačnímu a analytickému. Jinými slovy, strategické plánování lze reprezentovat jako soubor subsystémů, které při vzájemném působení umožňují dosahovat stanovených cílů.

Subsystém pro strategická rozhodnutí

Tento prvek se skládá z metod pro identifikaci problémů společnosti, analýzu účinných způsobů jejich odstranění a přijímání rozhodnutí, která zlepšují výkonnost organizace v budoucnu. Subsystém zahrnuje určitý okruh lidí zabývajících se identifikovanými problémy a také soubor akcí k analýze a nalezení optimálních řešení.

Subsystém řízení změn

Tento prvek je souborem nástrojů, které umožňují vytvářet plány a připravovat projekty pro provedení nezbytných změn ve struktuře nebo funkčních činnostech společnosti.

Žádné plány však nevzniknou a žádné programy se samy od sebe neuskuteční. To vyžaduje proaktivní lidi. Právě tito lidé spolu s manažery provádějí procesy strategie, plánování a obchodního modelování.

1. Při strategizaci management vypracovává vizi budoucího místa firmy ve vnější ekonomice, její činnosti a prostředky, jakými bude této pozice dosáhnout.
2. Pomocí plánování se probírají alternativní aktivity firmy v dané situaci, vytvářejí se faktické předpoklady o tom, co ji v budoucnu čeká;
3. V obchodním modelování se modely obchodního chování společnosti budují nebo upravují na základě dlouhodobých cílů a definovaného poslání.

Subsystém strategického řízení

Tento prvek umožňuje vyhodnotit, jak je zvolená strategie implementována, jaké změny probíhají uvnitř společnosti a v jejích externích aktivitách, jak stanovené cíle odpovídají vypracovaným plánům a také umožňuje změnit scénář vývoje v případě potřeby strategický plán.

Kontrolují již dokončenou část dříve plánovaných programů a projektů. Výsledky by měly být nutně shrnuty, aby motivovaly vedoucí. Zprávy by měly obsahovat nejen získané výsledky, ale také strategické problémy, které se vyskytly nebo pravděpodobně vyskytnou.

Informační a analytický subsystém

Pomocí tohoto prvku jsou všem přímým účastníkům procesu strategického plánování poskytovány nejnovější a aktuální informace o událostech probíhajících uvnitř i vně společnosti.

Tento subsystém je zaměřen na plnou realizaci stanovených strategických cílů prostřednictvím využití informační zdroje a technologií.

To znamená, že neinformuje účastníky pouze o každodenních procesech. Kromě každodenního formálního reportingu má úkoly na globálnější úrovni.

Metodický subsystém

Tento subsystém je vytvořen k provádění procesu dokončení informační podpora podniků během přípravy strategického plánu. Informace jsou získávány, analyzovány a aplikovány.

Metodickou stránku činnosti společnosti tvoří různé metody sběr a aplikace strategicky důležitých informací v procesu řízení, stanovování strategických cílů a sledování jejich plnění. Představuje také nástroje pro realizaci strategických cílů.

Organizační a personální subsystém

Zadaný prvek představuje interakci organizační činnosti a personální politika. S kompetentním vedením organizují speciální formy interakce v podniku, které se používají při formulaci a realizaci strategických plánů.

Subsystém řízení strategického plánování

Tento subsystém slouží k provádění strategií a vypracovaných plánů, procesu řízení a kontroly nad ním a také ke zjištění, jak efektivní jsou probíhající procesy a zda je potřeba je zlepšit.

K realizaci činnosti tohoto subsystému dochází pomocí speciálně organizované autonomní jednotky. Zabývá se implementací vypracovaných strategií, organizuje procesy k tomu nezbytné, kontroluje jejich realizaci a výsledky. To vše se děje s podporou regulačního a metodického rámce a na základě oficiálních dokumentů.

Fázová organizace strategického plánování v podniku

Stanovení strategických cílů v podniku prochází následujícími fázemi:

Fáze 1. Definování poslání podniku

Proces identifikace poslání zahrnuje odpověď na otázku, proč podnik existuje, jaká je jeho role a místo v zahraniční ekonomické sféře. Stanovení strategického poslání je významné pro realizaci podniku, a to jak interních, tak externích aktivit. v interní činnosti jasně definovaná role pomáhá zaměstnancům cítit jednotu, dodržovat kulturu chování.

V externích aktivitách pomáhá jasně stanovené poslání vytvořit jednotný obraz firmy na trhu, pouze její vlastní image, vypovídá o roli podniku v ekonomické a sociální sféře i o tom, jak by měl být vnímán zákazníky. .

Poslání se skládá ze čtyř prvků:

• studium historie vzniku a činnosti společnosti;
• studium oboru činnosti;
• definice hlavních cílů;
• strategické ambice společnosti.

Etapa 2. Formulace cílů a cílů fungování podniku

Stanovené cíle neukazují pouze stav, kterého společnost po jejich dosažení dosáhne, měly by k jejich dosažení také motivovat zaměstnance.

Cíle proto musí splňovat následující parametry:

• funkčnost - důležité je určit funkce stanovených cílů, neboť manažer musí být schopen cíl přizpůsobit a delegovat jej vhodnou formou;
• selektivita – k dosažení cíle jsou vždy přitahovány určité zdroje. V případě jejich nedostatku by však měly být přiděleny některé konkrétní cíle, na které je třeba se soustředit a k jejichž dosažení jsou využívány zdroje a úsilí. To znamená, že existuje jakási selektivita cílů;
• pluralita - cíle a záměry jsou stanoveny pro všechny důležité oblasti v činnosti podniku;
• dosažitelné, realistické – cíle musí být realistické. Zaměstnanci musí vidět, že i když dosažení cíle bude vyžadovat velmi tvrdou práci, nakonec je možné je dosáhnout, leží v rámci možností. Stanovení nereálných, nedosažitelných cílů demotivuje, negativně ovlivňuje činnost zaměstnanců a ve svém důsledku i firmu jako celek;
• flexibilita - mělo by být možné změnit cíl nebo prostředky k jeho dosažení v procesu práce na jeho realizaci, pokud to vyžadují faktory vnějších nebo vnitřních aktivit společnosti;
• měřitelnost - cíl by měl být měřitelný jak kvantitativně, tak kvalitativně, a to nejen v době stanovení, ale i při práci na jeho realizaci;
• kompatibilita – všechny cíle stanovené ve firmě se musí vzájemně kombinovat. To znamená, že dlouhodobé cíle by měly splňovat požadavky poslání společnosti a cíle na kratší časové období by měly vycházet z dlouhodobých cílů;
• přijatelnost - v době stanovování cílů by měly být brány v úvahu zájmy majitelů firem, manažerů, zaměstnanců společnosti, partnerů, zákazníků atd.;
• Specifický – Cíl musí být jasně stanoven. Z něj by mělo být zřejmé, v jakém klíči bude firma jednat, co se stane, až bude cíle dosaženo, jaké budou výsledky, kdo se na jeho realizaci podílí a jak dlouho.

Struktura cílů při stanovování plánů je odhalena dvěma způsoby. První je centralizace. Představuje stanovení cílů vedením společnosti. Druhým přístupem je decentralizace. V tomto případě se na stanovování cílů podílí jak management, tak zaměstnanci na všech úrovních.

Struktura cílů je určena postupným průchodem čtyř fází:

• zpracování údajů o externích aktivitách podniku;
• stanovení jasných globálních cílů;
• seřazení cílů v pořadí podle důležitosti;
• stanovení konkrétních cílů pro určité události.

Etapa 3. Analýza a hodnocení vnějšího prostředí

Při analýze vnější aktivity a prostředí se berou v úvahu dvě složky: makroprostředí a mikroprostředí:

Při studiu makroprostředí jsou analyzovány následující prvky:

• hospodářská činnost a její úroveň rozvoje;
• právní podpora;
• sociální a kulturní sféry života;
• úroveň technického a vědeckého rozvoje;
• úroveň infrastruktury;
• politický stav společnosti;
• úroveň zdrojů, stav životního prostředí.

Mikroprostředí společnosti zahrnuje ty firmy, které jsou v přímé interakci s firmou, to znamená, že jsou studovány podniky, které jsou s ní neustále v kontaktu. Tyto zahrnují:

• dodavatelské firmy;
• firmy-spotřebitelé vyrobených produktů;
• zprostředkovatelské organizace, včetně mezi zkoumanou společností a státem ( daňová služba, pojišťovny atd.);
• konkurenční podniky;
• různé společnosti, komerční i ne, které ovlivňují utvářený veřejný obraz společnosti (například média, Společnost pro ochranu práv spotřebitelů atd.).

Fáze 4. Analýza a hodnocení vnitřní struktura podniky

Studium vnitřního prostředí podniku pomáhá porozumět tomu, jaké zdroje a potenciální příležitosti má společnost k dispozici při směřování k jejím cílům.

Současně se provádí analýza a studie v následujících oblastech:

• marketing;
• Výroba;
• výzkum a inovace;
• distribuce produktů;
• možnosti zdrojů.

Analytická práce v tomto případě zahrnuje studium potenciálních rizik pro činnost společnosti a také stanovení pozitivních a negativních vlastností společnosti.

Výzkum externích a vnitřní faktory vyrobené pomocí následujících matricových metod:

• Stickland a Thompson;
• Boston Advisory Group;
• SWOT analýza.

Fáze 5. Vývoj a analýza strategických alternativ

Jsou vypracovány alternativy k určení způsobů, jak dosáhnout cílů a cílů definovaných v poslání organizace. Scénář bude záviset na pozici společnosti, na které existuje tento moment.

Zároveň se při vypracovávání strategické alternativy musíte rozhodnout o třech bodech:

• jaké činnosti jsou likvidovány;
• jaké činnosti probíhají;
• kterým obchodním směrem zahájit novou činnost.

Strategie je vypracována na základě následujících oblastí:

• dosažení úrovně lídra v pozici snižování výrobních nákladů;
• stálá přítomnost a rozvoj aktivit v určité oblasti trhu;
• stálá a kvalitní výroba zavedeného sortimentu.

Fáze 6. Volba strategie

Abyste zvolili tu nejefektivnější strategii, musíte se spolehnout na jasně vybudovaný a koordinovaný systém činností společnosti. Volba strategie by měla být jasná a jednoznačná. To znamená, že by měl být zvolen jeden směr, který je pro činnost této společnosti nejvhodnější. Fáze, ve kterých je strategie vypracována, a forma, jakou je sdělována týmu, mají zobecněnou podobu a mohou se měnit v závislosti na aktivitách společnosti.

Fáze 7. Implementace strategie

Tento proces je velmi důležitým článkem v činnosti společnosti. Pokud bude úspěšná, povede to totiž k plné realizaci stanovených strategických plánů. Realizace se provádí pomocí souboru akcí: jsou vyvíjeny různé programy a postupy, z nichž se vytvářejí plány na dlouhé a krátké období. Pro úplnou implementaci proveďte následující kroky:

• seznámit zaměstnance společnosti se stanovenými cíli tak, aby se podíleli na procesu jejich dosahování;
• společnost vždy zajistí zdroje potřebné pro úspěšnou realizaci, připraví plán její realizace;
• při provádění činností k dosažení stanovených cílů jednají manažeři na jednotlivých úrovních v souladu se svými pravomocemi a uloženými úkoly.

Fáze 8. Vyhodnocení zvolené (realizované) strategie

Strategie je hodnocena odpovědí na otázku - bude společnost schopna dosáhnout cílů? Pokud vypracovaná strategie dá na tuto otázku kladnou odpověď, je dále analyzována podle následujících parametrů:

• jak koreluje s nároky vnější činnosti;
• jak koreluje s rozvojovým potenciálem firmy;
• jak přijatelná je míra rizika v této strategii.

Vyhodnocuje se realizace strategie. Zpětná vazba pomáhá řídit tento proces a v případě potřeby provádět změny.

Metody strategického plánování v podniku

V podniku existuje klasifikace metod strategického plánování v závislosti na časovém okamžiku, kdy se používají.

Metoda 1. SWOT analýza

Tento typ analýzy byl vytvořen za účelem zjištění efektivnosti/neefektivnosti činnosti společnosti na zahraničním trhu. Jedná se o druh kvintesence velkého analytického objemu informací, který vám umožní pochopit a vyvodit závěr o dalších krocích podniku. Kam by se měl posunout, jak se rozvíjet, jak rozdělovat zdroje. Výsledkem této analýzy je vytvoření marketingové strategie nebo zamýšleného chování za účelem jeho testování.

Klasická metoda SWOT analýzy funguje tak, že společnost porovnává s nejvýznamnějšími konkurenty. Na základě získaných výsledků jsou identifikovány klady a zápory podniku, rizika a možné úspěchy.

Metoda 2. "Strom cílů"

Tato metoda zahrnuje rozdělení nejglobálnějšího cíle na menší úkoly, které jsou také rozděleny na ještě menší. Metoda je pro učení velmi důležitá různé systémy managementu, protože je možné reprezentovat činnost podniku formou důsledného plnění cílů a záměrů. Metoda „stromu cílů“ by měla být použita, už jen proto, že vám umožňuje vytvořit páteř, stabilní rámec, který zůstane nezměněn za měnících se faktorů a okolností.

Metoda 3. BCG matrice

Tento nástroj se také nazývá Matrix BCG. Slouží pro strategickou analýzu společnosti a jejích produktů v ekonomické a obchodní oblasti činnosti. Pro analýzu se data berou podle objemu podíl na trhu podniku a jeho růstu. Tato metoda je poměrně jednoduchá, ale zároveň velmi účinná. Proto nachází uplatnění nejen v ekonomické, ale také v marketingové a manažerské sféře. Pomocí matice můžete vidět nejúspěšnější a nejvíce nelikvidní produkty nebo oddělení společnosti. S jeho pomocí obchodník nebo manažer pochopí, kterému produktu nebo oddělení společnosti by měly být přiděleny zdroje na vývoj a které by měly být sníženy nebo zcela odstraněny.

Metoda 4. McKinsey Matrix

Tento druh matice jako plánovacího nástroje byl vyvinut speciálně vytvořeným oddělením McKinsey. Zakázku na vývoj zadala General Electric. Metodou je vylepšená BCG matrice. Ve srovnání s posledně jmenovaným však umožňuje více pohyblivých finančních prostředků pro sledovanou strategii. Pokud se například na základě analýzy zjistí, že společnost je na trhu slabá jako konkurent a není vidět dynamika růstu trhu, pak lze ve financování aktivit v této oblasti ještě pokračovat. Jelikož existuje možnost snížení rizika v této oblasti nebo vznik synergického efektu díky efektivnější práci v jiných oblastech činnosti.

Metoda 5. Ansoffova matice

Tento typ matice je metodou analýzy strategického řízení, kterou vynalezl Igor Ansoff. Nazývá se také matice trhu produktu.

Tato matice může být reprezentována jako souřadnicové pole, kde produkty společnosti (stávající i nové) budou umístěny na horizontální ose a trhy, na kterých je společnost přítomna (již používané a potenciální nové), budou umístěny na vertikální ose. osa. Průsečík os dává čtyři body.

Výsledná matice poskytuje 4 možnosti marketingových strategií pro zvýšení objemu prodeje a/nebo udržení stávajícího objemu: dosažení nových trhů, rozvoj na současném prodejním trhu, rozvoj sortimentu, rozšíření trhů a sortimentu produktů.

Vhodná možnost je vybrána na základě toho, jak často může společnost aktualizovat sortiment a jak je v tuto chvíli nasycený trh. Můžete kombinovat dvě nebo více možností.

1. Pokrytí nových trhů – vstup na nové trhy se stávajícím produktem. Zároveň se předpokládá, že trhy jsou různých měřítek – mezinárodní, regionální, národní;
2. Vývoj na současném prodejním trhu - provádění různých činností z marketingové sféry za účelem posílení pozice produktu na trhu;
3. Vývoj sortimentu - nabídka Nové produkty na stávajícím trhu za účelem posílení pozice společnosti;
4. Diverzifikace – rozšiřování prodejních trhů, přitahování nových trhů a také rozšiřování sortimentu. Člověk by si však měl dávat pozor na rozptýlení úsilí.

Plánování scénářů- není to tak dávno, co se objevil nástroj pro stanovení strategických plánů podniku. S jeho pomocí jsou vyvíjeny alternativní scénáře budoucnosti firmy. Tato metoda analyzuje externí aktivity organizace a kombinuje jak známé aktuální informace, tak předpokládané důležité body při tvorbě scénáře. Rozpracované alternativy nutně kombinují předurčení (která prostě v tuto chvíli existují) a dosud nedefinované možnosti rozvoje důležitých momentů činnosti. Podniková strategie pro strategické plánování, vyvinutá na základě metody scénáře, se vyznačuje flexibilitou a umožňuje společnosti úspěšně fungovat v různých situacích.

Metoda 6. Metoda SADT

Další metoda nazvaná Structured Analysis and Design Technique (zkráceně SADT) je sada akcí, které vytvářejí model konkrétního objektu v určité oblasti. Je to metoda analýzy a tvorby projekcí. S jeho pomocí se určuje funkční struktura objektu, jinými slovy spojení mezi akcemi, které provádí, a analýzou akcí samotných.

Metoda 7. IDEF0

V návaznosti na předchozí byla vyvinuta metoda IDEF0, jejímž podstatou je sestavení modelu a grafu funkčnosti objektu. Popisuje obchodní procesy s uvedením podřízeného vztahu objektů a také je formalizuje. Metoda zkoumá logickou souvislost děl, nikoli však jejich časovou posloupnost. Přijaté informace lze reprezentovat jako „černou skříňku“ s otvory pro vstupy a výstupy, uvnitř mechanismy, jejichž obrysy se postupně objevují až do požadované úrovně. Pomocí IDEF0 jsou organizovány projekty, které modelují různé procesy (například organizační, administrativní atd.).

• Jak hledat inspiraci pro řešení strategických problémů

Jaké jsou problémy spojené se strategickým plánováním rozvoje podniku

Dnes je smutná tendence odmítat metodu globálního strategického plánování po vrstvách klíčoví manažeři. A to vás nutí přemýšlet proč. A bylo vůbec období, kdy bylo strategické řízení oblíbené a všude se uplatňovalo? Lze usuzovat, že „zlatý vzorec“, který se snažili odvodit a aplikovat, nefungoval, a to díky více faktorům. Zde jsou některé z důvodů, které ovlivnily současné hodnocení současné situace v oblasti strategického plánování ze strany podnikatelů.

1. Jedním z hlavních důvodů je, že spojení „strategie podniku – podkladové projekty a aktivity“ je i s pomocí BSC velmi těžkopádné. Reálné události ukazují, že korelace je potřeba např. u firemních karet, ale ta je kvůli nedostatku volných zdrojů nerentabilní.
2. Strategické plánování a jeho metody jsou dnes příliš statické, mechanistické, nemají potřebnou flexibilitu. Proto se v určitých fázích ukazuje konstruovaný model jako irelevantní. Modelování scénářů by mohlo pomoci vytvořit modely různých verzí současného podnikání, ale to by vyžadovalo dodatečné finanční prostředky na organizaci speciální plánovací struktury.
3. Třetí důvod je čistě ruský problém, která spočívá v tom, že základem strategického plánování v podnikání jsou kapitálové zisky a zisky. A to je na jednu stranu důstojný cíl, zejména z pohledu majitele firmy. Ale u nás tato pozice umožňuje růst počtu investorů-spekulantů nad počet svědomitých klíčových akcionářů. Postoj těchto dvou stran ke strategickým úkolům se navíc obvykle radikálně liší. První typ chce nakonec prodat svůj balík akcií co nejvýhodněji, takže jsou pro něj důležité kapitálové zisky. O strategii vyvinuté pod vlivem takového sdělení lze říci, že znehodnocuje samotný fakt stanovení strategických cílů.