Hlavní složky strategické analýzy. Strategická analýza. Metody strategické analýzy. Koncepce a úrovně strategie

Pod metodologií je zvykem rozumět metodám, metodám a strategii studia konkrétního předmětu. Manažerské účetnictví je směr účetnictví v podniku, který informačně podporuje systém řízení jeho podnikatelské činnosti. Předmětem manažerského účetnictví je analýza, účetnictví a plánování nezbytné pro zvýšení efektivity organizace.

Manažerské účetnictví spolu s rozpočtovým systémem, výrobním a obchodním plánováním je důležitou součástí strategického řízení podniku, a to co nejpečlivěji a nejkompetentněji.

Předměty manažerského účetnictví:

• výdaje CFD (centra finanční odpovědnosti);
• jejich příjem;
• výsledky jejich činnosti.

Výše uvedené objekty se dělí na:

• umožňující realizaci pracovní činnost zaměstnanci výrobních zdrojů podniku, včetně:
• výrobní prostředky včetně výrobních objektů, zařízení apod., jejich stav a využití - hlavní fond;
• předměty dlouhodobých investic, včetně pronájmu prostor a pozemků, norem, licencí apod. - nehmotný majetek;
• pracovních předmětů určených ke zpracování pomocí pracovních prostředků v výrobní proces- materiální zdroje;
• objem lidské práce, kterou podnik má, její využití v podnikatelské činnosti a výsledky – pracovní zdroje.
• Ekonomické procesy a jejich výsledky, které dohromady tvoří výrobní činnosti.

Automatizační řešení:

MONITOR REALIZACE

Projektový tým ITAN dokončil projekt automatizace generování manažerského reportingu v obchodním řetězci Podruzhka. Realizační projekt byl proveden dle metodiky standardní projekt a skončila po 4 měsících. Výsledkem je, že systém manažerských zpráv založený na „ITAN: PROF Management Balance“ prošel zkušebním provozem a umožňuje vám rychle přijímat zprávy, jako jsou:

Společnost ITAN zahájila práce na implementaci standardního modelu manažerského účetnictví pro subsystém ITAN: Management Balance pro konfiguraci 1C: Trade Management 11.1 v AMARE Společnost ITAN zahájila práce na implementaci standardního modelu manažerského účetnictví pro ITAN: Management Balance subsystém "pro konfiguraci" 1C: Management tor

Společnost Mirkon dříve pracovala na programu ITAN: Wholesale Trade House 7.7, který v komplexním automatizovaném provozním a manažerském účetnictví obchodní podnik. Společnost Mirkon dříve pracovala na programu ITAN: Wholesale Trade House 7.7, který v komplexu automatizoval provoz a řízení

Společnost "Design-Fashion" nás kontaktovala v září 2014. Společnost stála před úkolem automatizovat manažerské účetnictví pro skupinu společností. Vedení společnosti se rozhodlo řízení automatizovat účetní systém založené na softwaru

Účetní oddělení FNM Sberbank se obrátilo na ITAN, aby vyřešilo problémy s generováním komplexní rozvahy „Výpočet vlastní prostředky". Číst dále Účetní oddělení FNM Sberbank se obrátilo na ITAN s řešením problémů s generováním komplexní rozvahy „Výpočet vlastních zdrojů“. Ke zprávě bylo

V červenci 2016 provedl FNM Sberbank plánovaný přechod na nová ediceúčetní program: 1C: Accounting 3.0 + 1C: Management FNM 4.0, který má vestavěný subsystém "ITAN: Management balance", tento systém používá se pro rozpočtování

Společnost „ITAN" zahajuje práce na projektu automatizace konsolidovaného manažerského účetnictví a rozpočtování skupiny společností „AGAMA". Společnost „ITAN" zahajuje práce na projektu automatizace konsolidovaného manažerského účetnictví a rozpočtování skupin

Společnost ITAN dokončila práce na nastavení systému manažerského účetnictví pro společnost Museum. Implementační projekt trval dva měsíce a výsledkem byl sestavení modelu manažerského účetnictví pro potřeby zákazníka Společnost ITAN dokončila práce na nastavení systému manažerského účetnictví pro společnost Museum. Implementační projekt trval dva měsíce a ve výsledku jsme dle potřeb zákazníka my

Společnost ITAN a holding Regent spouští společný projekt automatizace manažerského účetnictví, rozpočtování a cash managementu. Implementaci bude provádět především IT oddělení holdingu Regent za účasti ITAN konzultantů pro školení a

Specialisté společnosti ITAN dokončili práce na nastavení systému ITAN: Management Balance z hlediska manažerského účetnictví v souladu s účetní politikou HOMAX GROUP. Produkt "ITAN: Management balance je integrován do pracovní základna"1C: Řízení výrobního podniku". V rámci nastavení modelu řízení

Společnost ITAN dokončila práce na vývoji subsystému "Contract Management" pro úkoly "NPF Sberbank" pro účetnictví obchodních smluv.

Tým implementátorů ITAN zahájil práce na automatizaci provozního řízení hotovosti ve skupině společností Aktion. Implementace bude probíhat dle metodiky standardního projektu, který zaručuje úspěšnou implementaci Realizační tým ITAN zahájil práce na automatizaci operativního řízení finančních prostředků ve skupině společností Aktion. Realizace bude provedena dle metodiky standardního projektu, garantovaně

Specialisté ITAN dokončili práce na nastavení modelu cash managementu pro specifika HOMAX GROUP. V rámci nastavení modelu byly provedeny následující práce: Byla nastavena analytika DDS a priority plateb. Byl nastaven rozpočtový model DDS. Typy platebních transakcí a aplikací jsou zvýrazněny. Org nastaven. struktura a cesty schvalování žádostí o platby. Byly stanoveny úrovně přístupu k aplikacím a oddílům rozpočtu DDS. Na

ITAN a Ginza Project začínají zavádět program ITAN: Management Balance pro zefektivnění finančního řízení Vedení holdingu Ginza Project se rozhodlo zavést integrovaný systém rozpočtování, manažerského účetnictví

Společnost ITAN dokončila implementaci standardního modelu dle IFRS subsystému ITAN: Management Balance ve společnosti QUEENGROUP. Model IFRS byl nainstalován do pracovní základny „1C: Účetnictví 8“, bylo provedeno školení uživatelů, byly zadány počáteční zůstatky. QUEENGROUP je úspěšná ruská společnost působící v oblasti velkoobchodní prodej vozidla, dopravní služby, automobilové díly a příslušenství.

Společnost ITAN zvítězila ve výběrovém řízení na automatizaci systému manažerského účetnictví v holdingu Yellow, Black and White. Přečtěte si více Společnost ITAN zvítězila ve výběrovém řízení na automatizaci systému manažerského účetnictví v holdingu Yellow, Black and White. Vedení Žluté, černé a bílé skupiny společností hledalo na trhu řešení, které by dokázalo v krátké době vyřešit následující úkoly: Načíst účetní data ze současných systémů 1C. Implementujte komplexní meta

V říjnu 2015 se vedení NTZ Volkhov rozhodlo zavést automatizovaný systém od ITAN. víceV říjnu 2015 se vedení NTZ Volkhov rozhodlo zavést automatizovaný systém od ITAN. Projekt jako celek měl být realizován do 6 měsíců. V březnu 2016 zahájil NTZ Volkhov druhou etapu projektu: automatizaci konsolidovaného výkaznictví. V rámci této fáze nakonfigurují specialisté ITAN

Na začátku roku 2013 se skupina společností Megalex rozhodla zautomatizovat systém manažerského účetnictví na bázi softwarový produkt"ITAN: Management Balance". Hlavními úkoly jsou automatizace manažerského účetnictví, cash managementu a rozpočtování. systém řízení

FNM Sberbank od roku 2013 plodně pracuje se systémem ITAN: Management Balance. Implementována a úspěšně využívána „ITAN: Management Balance" pro účely rozpočtování, správy smluv, treasury, účtování místa smluv. „NPF Sberbank" od roku 2013 plodně pracuje se systémem „ITAN: Management Balance“. Implementováno a úspěšně používáno "ITAN: Management Balance" pro účely rozpočtu

Společnost ITAN dokončila nastavení a zdokonalení systému řízení hotovosti pro holding Terra Auri. V projektech byla provedena následující nastavení: Systém ITAN: Management Balance v 1C:Accounting 3.0 zákazníka. Upravený model rozpočtu provozu Peníze. Dokument „Měsíční platební plán centrálního federálního okruhu“ byl dokončen pro obchodní procesy zákazníka. Byly nakonfigurovány typy aplikací a cesty pro jejich schválení. Vylepšené přehledy o platbách

Automatizace rozpočtování a treasury v poradenské společnosti "Redl and Partners" na bázi "ITAN: PROF Management Balance" Implementován rozpočtový subsystém pro plánování a kontrolu příjmů a výdajů. Subsystém správy hotovosti prochází zkušebním provozem. Redl & Partners je diverzifikovaná poradenská společnost specializující se na poskytování profesionálních služeb

Za pouhé 2 měsíce doslova od nuly naši ITAN specialisté napsali subsystém pro konfiguraci 1C: Mzdy a personální management. Nyní systém umožňuje správnou alokaci účetních položek s pohodlným scénářem plánování rozpočtu na rok. Navíc jsme zahrnuli metodu dvojité kontroly spolehlivosti správné kalkulace, tedy účinnosti finančního řízení. Zaměstnanci STS Eventim ru již úspěšně pracují

Zahájení společného projektu automatizace manažerského účetnictví ve společnosti Museum na bázi ITAN: Management Balance. Integrace systému řízení se plánuje provést s "1C: Trade and Warehouse 7.7". Hlavní činností společnosti Museum je čaj a káva pro podniky segmentu HoReCa.

Společnost ITAN dokončila projekt nastavení finančního účetnictví a výkaznictví v souladu s IFRS v pobočce Alpen Pharma - Alpen Pharma Ukrajina.

IT oddělení „MC Raiffeisen Capital“ zahájilo proces převodu stávajícího „1C: Accounting 2.0“ společnosti na „1C: Accounting 3.0“. více IT oddělení společnosti Raiffeisen Capital Management Company, zahájit proces převodu stávajícího 1C:Accounting 2.0 společnosti na 1C:Accounting 3.0. V tomto ohledu, aby byl zachován současný účetní systém IFRS založený na ITAN: Management Balance, bylo nutné jej také aktualizovat. Ale nechte si to

Specialisté ITAN implementují standardní model manažerského účetnictví pro subsystém ITAN: Management Balance pro konfiguraci 1C: Trade Management 10.3 ve společnosti TelecomInvest. Specialisté společnosti ITAN začali společně se zákazníkem pracovat na implementaci standardního modelu manažerského účetnictví pro subsystém „ITAN: Manažerská databáze

JSC „V.I.P. Služba“ zavedením zvýšila efektivitu finančního řízení v podniku moderní technologie automatizace manažerského účetnictví na základě PP „ITAN: Management balance“. Implementace byla provedena vlastní IT službou Zákazníka, s konzultační podporou ITAN specialistů Klient: V.I.P. Služba" / "V.I.P.

Společnost Ethan zahájila práce na implementaci standardního manažerského účetního modelu pro subsystém ITAN: Management Balance pro konfiguraci 1C: Trade Management v roce obchodní dům"Červený trojúhelník". Obchodní dům "Red Triangle" nabízí širokou škálu pryžotextilních dopravních pásů (dopravní pás), jakož i dalších pryžových výrobků (objímky,

Millhouse již implementoval standardní IFRS model pro generování IFRS výkazů v USD Millhouse již implementoval standardní IFRS model pro generování IFRS výkazů v USD. Z důvodu odlišných IFRS od regulované funkční měny vznikly nesrovnalosti v účtování o aplikaci ustanovení IFRS. Chcete-li tento problém vyřešit

V rámci projektu automatizace finančního řízení ITAN byla dokončena první etapa - automatizace vzájemného vypořádání v manažerském účetnictví. Dále je plánováno dopracování operativního účetnictví, komplexní implementace manažerského účetnictví, rozpočtování a treasury. "Ali

Společnost ITAN a společnost BI Partner uzavřely smlouvu o spolupráci a partnerství.V rámci spolupráce bude společnost BI Partner propagovat softwarový produkt ITAN: Management Balance. Na tento moment, probíhají jednání o společné účasti na projektech automatizace manažerského účetnictví v několika společnostech na bázi softwaru

IMPLEMENTACE MANAŽERSKÉHO ÚČETNICTVÍ A „ITAN: MANAGEMENT BALANCE“ VE Skupině SUMOTORI Byla úspěšně dokončena samostatná implementace systému ITAN: Management Balance ve skupině SUMOTORI. Úkoly automatizace finančního účetnictví skupiny Sumotori Group: Automatizace procesu sestavování individuálních a konsolidovaných účetních závěrek na zákl.

ACCOR nás kontaktoval začátkem roku 2016. Hlavním úkolem byla automatizace účetního a reportingového systému v souladu s IFRS. více ACCOR nás kontaktoval začátkem roku 2016. Hlavním úkolem byla automatizace účetního a reportingového systému v souladu s IFRS. Vedení společnosti se rozhodlo zautomatizovat účetnictví v souladu s IFRS na základě konfigurací ITAN: Management Balance. Systém ITAN: Management Balance zlepšuje přesnost a včasnost finanční plány, rozpočet

„TatSotsBank“ uspořádala výběrové řízení na automatizaci pokladny banky. Banka potřebovala moderní nástroj na řešení problémů. Více: "TatSotsBank" uspořádala výběrové řízení na automatizaci bankovní pokladny. Banka potřebovala moderní nástroj pro řešení problémů: Rozpočtovou kontrolu BDDS limity. Tvorba a schvalování žádostí o platby a jejich ověřování pro limity. Sestavení platebního kalendáře. Řízení

Společnost Avtobau se obrátila na specialisty ITAN s doporučením, aby vyřešili problémy s generováním přesného a rychlého manažerského reportingu Společnost Avtobau se obrátila na specialisty ITAN s doporučením vyřešit problémy s formováním přesného a operativního řízení

Specialisté společnosti ITAN dokončili implementaci a konfiguraci standardního modelu „Konsolidace dat“ systému „ITAN: Management Balance“ a standardního modelu „Konsolidace dat“ pro 11 informačních databází společností zařazených do bankovní skupiny CB „Energotransbank“. Specialisté společnosti ITAN dokončili práce na implementaci a přizpůsobení standardního modelu „Konsolidace dat“ systému „ITAN: Management Balance“ a standardního modelu „Konsolidace dat“ pro 11 informačních bází firem, zadání

Společnost ITAN zvítězila ve výběrovém řízení na automatizaci finančního modulu v holdingu Vipservice Společnost ITAN zvítězila ve výběrovém řízení na automatizaci finančního modulu v holdingu Vipservice. V rámci projektu Finanční modul budou zavedeny následující funkční bloky: Manažerské účetnictví Rozpočtování

Byla dokončena implementace manažerského účetního systému založeného na řízení obchodu 1C 11 a manažerské rozvaze v kpi. Implementace specialisty Ethan byla dokončena za 4 měsíce. V důsledku toho obdržel kpi moderní zařízení manažerské účetnictví a manažerské výkaznictví. Coil Products International

Společnost stála před úkolem automatizace manažerského účetnictví a rozpočtování. Pro realizaci těchto úkolů se vedení společnosti rozhodlo zakoupit softwarový produkt ITAN: Management Balance. Spolupráce s MIR GAZ začala v listopadu 2014. Společnost stála před úkolem automatizace manažerského účetnictví a rozpočtování. K dosažení těchto cílů vedení

Specialisté ITAN dokončili práci na nastavení systému manažerského účetnictví pro specifika Terra Auri. V rámci projektu byly provedeny následující úpravy: Systém ITAN: Management Balance do zákaznického 1C:Accounting 3.0. Nastavte si účtový rozvrh pro manažerské účetnictví. Byla nastavena analytika manažerského účetnictví (6 funkcí: CFU, CZ, Projekt, Článek, Protistrana, Dohoda) a pravidla pro její vyplňování. Soulad účtů s RBSU a ex. účetnictví. založit

Zavedení automatizovaného systému účetnictví a výkaznictví v souladu s IFRS bylo provedeno podle metodiky standardního projektu. Projekt trval 4 měsíce, zaměstnanci zpracovávali výkazy za rok 2013 v novém programu.Zavedení automatizovaného systému účetnictví a výkaznictví dle IFRS probíhalo podle metodiky standardního projektu. Projekt trval 4 měsíce, výsledkem je vykazování za rok 2013 s

Evropská právní služba zlepšuje efektivitu řízení finančních zdrojů zavedením systému ITAN: PROF Management Balance. evropský Právní služby je významným hráčem v ruský trh legální služby a dnes je uznáván jako jeden z nejvíce

Specialisté ITAN dokončili projekt automatizace plánově-faktické analýzy příjmů ve společnosti „STS Eventim RU“ na základě konfigurace „1C: Enterprise Accounting 2.0“ RU“ založené na kon.

Specialisté společnosti ITAN úspěšně dokončili projekt nastavení a automatizace systému finančního řízení v AKTION-DEVELOPMENT a uvedli systémy do komerčního provozu Specialisté společnosti ITAN úspěšně dokončili projekt nastavení a automatizace systému finančního řízení v AKTION -VÝVOJ a spuštěné systémy v prom

V říjnu 2015 se vedení NTZ Volkhov rozhodlo zavést automatizovaný systém od ITAN. Přečtěte si více Finanční oddělení NTZ Volkhov již dlouho považuje systém ITAN: Management Balance za dobrá volbařešení problému

Dceřiná společnost Liebherr Russland zahájila komplexní projekt automatizace finančního řízení. Projekt začne formalizací účetních pravidel v souladu s IFRS. V současné době skupina společností zahrnuje deset oborových divizí. Holdingovou společností Liebherr Group je Liebherr-International AG v Bulle (Švýcarsko), která je stoprocentně vlastněna členy rodiny Liebherr.

Specialisté společnosti ITAN dokončili práce na překladu a úpravě modelu manažerského účetnictví a rozpočtování provedené na ITAN: Management Balance a 1C: Accounting 2.0 v rámci edice 3.0 1C: Konfigurace účetnictví ve společnosti Taber Trade (řetězec obchodů " Přítelkyně "). Síť obchodů Podruzhka je aktivní a úspěšný ruský řetězec obchodů

Společnost ITAN zvítězila ve výběrovém řízení na předmět „Automatizace pokladny a převodu účetnictví na jednu základnu“, vedená společností VIKIMART. Účetní systém je založen na konfiguraci „1C: Integrated Automation“ se subsystémem „ITAN: Managerial

V roce 2011 jsme zahájili spolupráci se společností Edil-Import. Společnost stála před úkolem automatizace manažerského účetnictví, v souvislosti s nímž byl zakoupen softwarový produkt ITAN: Management Balance Více V roce 2011 jsme zahájili spolupráci se společností Edil-Import. Společnost měla za úkol automatizovat manažerské účetnictví, v souvislosti s nímž byl software pořízen

Společnost ITAN a společnost Baltis podepsaly smlouvu o implementaci manažerského účetnictví na bázi 1C: Trade Management a ITAN: Management Balance. Hlavní implementační práce byly dokončeny, systém je ve zkušebním provozu. "Baltis" je lotyšský dodavatel a velkoobchodník konzervovaných potravin.

Společnost Etan dokončila fázi zkušebního provozu systému automatizovaného řízení hotovosti v Ostek Enterprise CJSC. Systém byl uveden do komerčního provozu a funguje stabilně. Veškeré peněžní toky se promítají do systému, probíhá pravidelné zadávání a schvalování žádostí o platby. Provádí se prognóza plateb a vytvoření platebního kalendáře

V roce 2012 společnost Lendor získala softwarový produkt ITAN: Management Balance za účelem automatizace účetního a reportingového systému v souladu s IFRS. V roce 2012 společnost Lendor získala softwarový produkt ITAN: Management Balance za účelem automatizace systému

Konstrukční oddělení společnosti ITAN dokončilo první etapu nastavení systému manažerského účetnictví v Něvském transformátorovém závodě Volchov.

FNM Sberbank používají ITAN: Management Balance pro rozpočtování, správu smluv a pro účely treasury. Účetní služba potřebovala nástroj pro evidenci umístění smluv. více informací FNM Sberbank používají ITAN: Management Balance pro účely rozpočtování, řízení smluv a treasury. Účetní oddělení potřebovalo nástroj

Automatizace rozpočtového řízení se provádí pomocí subsystému „Rozpočet“, který je důležitou součástí softwarového a metodického systému ITAN: Management Balance Implementováno: 1. Automatická kalkulace rozpočtu cash flow na základě rozpočtu zisků a ztrát, přičemž zohlednit platební plány a plánování hotovostních mezer.

Vedení společnosti "Kholodilnik.ru" se rozhodlo zavést subsystémy pro rozpočtování a řízení hotovosti založené na systému "ITAN: Management Balance". Implementaci provedou specialisté Kholodilnik.ru na základě standardních modelů ITAN. Refrigerator.RU - Ruský internetový obchod specializující se na prodej všeho druhu domácí přístroje domácí i zahraniční produkci. projekt otevřený

Implementaci automatizovaného účetního a reportingového systému v souladu s IFRS provedou specialisté ITAN dle standardní projektové metodiky založené na softwarovém produktu ITAN: Management Balance. Přečtěte si víceSpolečnost "PARTER.RU" se na nás obrátila na doporučení našich zákazníků. Společnost stojí před úkolem automatizovat účetnictví a výkaznictví v souladu s IFRS. Implementace automatizovaného účetního a reportingového systému pro

Specialisté ITAN dokončili práce na automatizaci cash managementu a převedení účetnictví na jednotnou základnu pro společnost VIKIMART. V průběhu realizačního projektu byly provedeny tyto práce: Písemně technický úkol podle pravidel pro převod 4 základů „1C: Účetnictví

Společnost ITAN dokončila první etapu prací na nastavení systému manažerského účetnictví a rozvoji jednotky správy nemovitostí pro JSC Voentorg. Společnost ITAN dokončila první etapu prací na nastavení systému manažerského účetnictví a rozvoji jednotky správy majetku

Strategická analýza je potřebná k tomu, aby manažerům poskytla potřebné informace pro rozvoj firemní strategie. Vše se zdá být jasné a logické, ale ve skutečnosti se firmy v praxi potýkají s jedním ze základních problémů strategického řízení.

Když se firma pokouší provést strategickou analýzu, okamžitě vyvstává otázka, co by vlastně měla strategická analýza obsahovat, jaké informace by měly být výstupem této analýzy a jaké informace potřebují manažeři k vypracování strategie. Bylo učiněno mnoho pokusů tento proces nějak formalizovat, tedy definovat standardní formáty pro strategickou analýzu, na základě kterých si společnost zaručeně poskytne potřebné informace pro vypracování strategie.

Problém je ale v tom, že nástrojů pro strategickou analýzu existuje spousta a zároveň není zaručeno, že pokud budou všechny použity, bude společnost schopna vyvinout nějakou správnou strategii. Proces vytváření strategického plánu v tomto případě, stejně jako přijímání jakéhokoli jiného rozhodnutí, v zásadě není zcela formalizován. Techniky strategické analýzy mohou pouze pomoci uspořádat informace pro rozhodování, ale samotné rozhodnutí zůstává na manažerech. Tento článek se zaměří na nejběžnější metody strategické analýzy.

Když tedy firma pochopí nutnost implementace strategického řízení a začne v tomto směru podnikat první kroky, můžeme říci, že se jí podařilo vyřešit první zásadní problém strategického řízení.

Sice někdy nastanou situace, kdy si vlastníci a management společnosti uvědomí potřebu strategické analýzy, ale zároveň musí být strategická volba učiněna slepě. Například jednou na semináři jeden z účastníků ( výkonný ředitel malá firma zabývající se velkoobchodem a Maloobchodní tržby hodin) mi vyprávěl zvláštní příběh. Už na samém začátku podnikání musela udělat velmi důležité rozhodnutí. strategické rozhodnutí, totiž vybrat zahraničního dodavatele. A okamžitě jsem chtěl uzavřít dealerskou smlouvu s výhradním prodejem v Rusku.

Pro výběr dodavatele bylo rozhodnuto navštívit specializovanou oborovou výstavu. Byl proveden výpočet, že na výstavě budou zastoupeni všichni významní výrobci hodinek, bude možné od nich sbírat informace a strategicky vybrat. Ale ukázalo se, že ne všechno je tak jednoduché. Zástupci všech firem byli připraveni velmi dlouho mluvit o tom, jaké úžasné produkty mají, ale zároveň neuváděli prakticky žádná čísla.

To znamená, že ani nemluvíme o tom, že neposkytli informace o prodeji svých výrobků v jiných zemích, protože nedokázali poskytnout ani jasný ceník, podle kterého jsou připraveni dodávat výrobky svým dealerům. . Musel jsem se proto rozhodnout pouze na základě intuice. Nespolupracovali se společnostmi vyrábějícími prémiové produkty. Okamžitě jsme se zaměřili na střední segment a nakonec jsme uhodli správně. Produkty se začaly prodávat jak v Moskvě, tak v regionech. Ale nedalo se to nehádat, ale v tomto případě podle generálního ředitele jiná možnost nebyla.

Metody strategické analýzy

Pokud otevřete knihy o strategii, můžete v nich najít širokou škálu všemožných strategických matic, které jsou určeny pouze k provádění standardní strategické analýzy v jejích různých aspektech. Ale zpravidla se v praxi (alespoň v ruské praxi) používá doslova několik metod. Navíc tyto knihy neříkají, jak využít výsledky tak velkého množství rozborů.

Mezi nejběžnější techniky strategické analýzy patří následující:

SWOT analýza;

PEST+M analýza;

analýza produktového portfolia společnosti (matice BCG nebo matice McKinsey);

analýza problémového pole společnosti.

Zde je nutné si jasně uvědomit, že pro vypracování strategie by na jedné straně nemělo být málo informací, ale na druhé straně by jich nemělo být mnoho. Kromě toho je důležitý i časový faktor. Někdy je v praxi důležitější učinit rozhodnutí, které nemusí být zcela správné a rafinované, ale nyní, než rozumnější a správnější zítra. Protože buď informace, na základě kterých se správné rozhodnutí, může zastarat, nebo, jak se říká, „vlak už odjel“ a správné řešení situaci nezachrání.

Nejjednodušším (z hlediska vnímání výsledků) a nejběžnějším nástrojem strategické analýzy je SWOT analýza. Hlavní myšlenkou strategické SWOT analýzy je, že při vývoji strategie musíte vzít v úvahu hlavní faktory, které ovlivňují podnikání společnosti. Navíc jsou tyto faktory uvažovány ve dvou částech (viz obr. Rýže. jeden):

vnější a vnitřní;

pozitivní a negativní.

Obr. 1. Strategická SWOT analýza

V souladu s tím, pokud jde o faktory vnější prostředí, pak mezi ně alokovat příznivé příležitosti a hrozby pro podnik. Stejné faktory mohou ovlivnit podnikání jiných společností, vč. konkurentů, lze však tento vliv posuzovat různě. Mezi faktory vnitřního prostředí se rozlišují silné a slabé stránky podniku.

Zde je třeba hned poznamenat, že silné a slabé stránky společnosti nejsou pojmem absolutním, ale relativním. To znamená, že faktory vnitřního prostředí jsou analyzovány především ve srovnání s konkurencí. Je zřejmé, že společnost nemá úplné informace o stavu svých konkurentů. Firmy o sobě někdy ani nevědí vše, co by chtěly, ale tady je potřeba vědět to samé o konkurenci. Při určování faktorů vnitřního prostředí, které významně ovlivňují podnikání, je však nutné klasifikovat je na silné a slabé stránky a porovnávat vaši společnost s konkurencí.

Na sběr informací o konkurentech budete samozřejmě muset vynaložit určitý čas a finanční prostředky. Pokud tedy společnost skutečně hodlá zavést plnohodnotný systém strategického řízení, bude to muset udělat. Samozřejmě stále musíte chápat, jak podrobné informace o konkurentech společnost skutečně vyžaduje, kromě toho některé informace mohou být docela dostupné a otevřené. V každém případě je sledování informací o konkurentech jednou z funkcí vývojového ředitelství.

Je třeba poznamenat, že v praxi se stává, že stejný environmentální faktor je pro jednu společnost příležitostí a pro druhou hrozbou ve vnějším prostředí. Když náš tým konzultantů provádějící poradenský projekt společně s pracovní skupinou zákazníka provedl strategickou SWOT analýzu v jedné mlékárně, mimo jiné environmentální faktory, byl zvažován i faktor jako „špatná JZD“.

Znamenalo to, že podnik byl obklopen velkým množstvím malých farem, které byly ve velmi žalostném stavu. Na jednu stranu je třeba tento faktor považovat za hrozbu ve vnějším prostředí, ale pro tento podnik to byla příležitost. Faktem je, že kdyby místo tohoto velkého počtu neefektivních JZD existovalo několik velkých farem, koupil by je velmi velký konkurent (jeden z vůdců mléčného průmyslu v Rusku) a v takové situaci by to bylo nerentabilní. pro něj.

Pro tuto mlékárnu byl takový stav surovinové základny naopak považován za příležitost získat nad nimi kontrolu a následně tato JZD rozšiřovat a rozvíjet. Ukazuje se tedy, že stejný environmentální faktor pro jednu společnost může být hrozbou a pro jinou příležitost.

Použití i tak jednoduchého nástroje, jako je SWOT analýza, pomáhá společnosti zaměřit se na strategicky důležité otázky. Generální ředitel společnosti na mém semináři o strategické řízení hned řekl, že použití nástroje, jako je strategická SWOT analýza, jim pomohlo zvýšit zisky. Neustále sledovali faktory ovlivňující podnikání společnosti a soustředili se na ty nejvýznamnější, tedy pracovali podle priorit.

Co dělat s výsledky strategické analýzy?

Výsledky strategické SWOT analýzy by měly být použity následujícím způsobem (viz Rýže. 2). Po analýze vybraných faktorů je nutné nejprve posoudit míru jejich vlivu na podnikání firmy, např. na základě bodového systému. To znamená, že dopad všech pozitivních faktorů (externích a interních) na podnikání společnosti se odhaduje řekněme od jednoho do tří plusů a dopad negativních faktorů - od jednoho do tří mínusů, resp.

Pokud byl vliv některého faktoru ohodnocen „0“, znamená to, že nyní je vliv tohoto faktoru příliš slabý na to, aby jej bylo možné vzít v úvahu při vytváření strategie, takže by měl být z další analýzy vyloučen. Můžete použít pětibodovou nebo desetibodovou stupnici, ale jak ukázala praxe, čím širší je škála používána, tím obtížnější bude později vybrat a soustředit se na klíčové faktory.

Za druhé, faktory musí být seřazeny v sestupném pořadí podle jejich dopadu na podnikání (jak je tomu v příkladech).

Za třetí, musíte se pokusit pochopit, jak můžete zvýšit vliv příležitostí ve vnějším prostředí, jak se vyhnout hrozbám, jak efektivněji využívat silné stránky společnosti a co dělat se slabými.

Obr.2. Klíčová použití pro strategickou SWOT analýzu

Při posuzování míry vlivu faktorů na podnikání firmy je samozřejmě nutné vzít v úvahu období, pro které je strategie zpracovávána. Koneckonců, některý faktor může být nepodstatný, pokud společnost zpracovává strategický plán na rok, ale zároveň může mít stejný faktor významný dopad na společnost, pokud mluvíme o období tří nebo pěti let. Proto mimochodem některé společnosti někdy provádějí několik strategických SWOT analýz pro různá období. strategické plánování.

Takové sledování faktorů by mělo být prováděno neustále. Nějaký ruské společnosti, konat jej například jednou za čtvrt roku (nebo alespoň jednou za rok). Zde je ale nutné dbát na to, že čtvrtletní monitoring je prováděn v rámci běžného postupu – regulace strategické analýzy. Kromě toho musíte neustále sledovat prudké změny situace.

Strategická SWOT analýza je nejjednodušší a nejsrozumitelnější obchodní obrazovka společnosti, která umožňuje společnosti orientovat se v aktuální situaci a určovat strategické směry rozvoje.

Informace obsažené ve strategické SWOT analýze jsou samozřejmě takříkajíc špičkou ledovce. Kromě SWOT analýzy existují ještě složitější a smysluplnější techniky strategické analýzy, ale přesto, že tyto techniky ještě nebyly implementovány, je možné začít pomocí SWOT analýzy. Postupem času je samozřejmě nutné sadu nástrojů strategické analýzy rozšiřovat, ale je třeba to dělat postupně, protože. pokud se okamžitě pokusíte použít velkou sadu nástrojů, žádný z nich nebude ve skutečnosti fungovat efektivně.

Je třeba poznamenat, že ve strategické SWOT analýze by nemělo být příliš mnoho faktorů. Musí tam být skutečně to nejpodstatnější. Opravdu by jich nemělo být moc. Když se dělala strategická analýza v jedné velké energetické společnosti, tak se při sběru informací šli, jak se říká, odspodu, aby vzali v úvahu co nejvíce informací a neunikly podstatné informace.

Práce na sběru faktorů byla rozdělena mezi oddělení, takže celkový počet faktorů dosáhl několika stovek. Výběr nejvýznamnějších faktorů z tohoto celkového počtu provedlo nejprve ředitelství rozvoje a poté strategický výbor. V důsledku toho byla získána tabulka umístěná na jedné stránce a obsahující souhrn všech shromážděných informací (samá „špička ledovce“).

Po dokončení této práce společnost porovnala výsledky strategické SWOT analýzy, která byla provedena před a po takto podrobné práci. Ukázalo se, že asi 70 % z nich se shodovalo. Ale v této situaci se manažeři sami ověřili, tedy jak správně intuitivně cítí situaci, ve které se společnost nachází.

Ukazuje se, že v praxi podrobnější strategická analýza ne vždy poskytuje novější kvalitativní informace. Do budoucna se společnost rozhodla takto jednat. Faktory neustále sledovala pomocí obrazovky obchodní SWOT analýzy a když se objevily nové významné faktory, svolala jednání strategického výboru a rozhodla, jak na změněnou situaci reagovat. Ředitelství rozvoje samozřejmě před konáním strategického výboru analyzovalo situaci a navrhlo k projednání několik variant strategie.

Při prvním provádění strategické SWOT analýzy je lepší dodržet tento jednoduchý princip. Nejprve sepište všechny faktory, které vás napadnou. Nezáleží na tom, že to může skončit velmi dlouhým seznamem. Hlavní je nevynechat nic důležitého. A pak je potřeba každý faktor vyhodnotit podle přijatého měřítka (například podle počtu plusů a mínusů).

Poté seřaďte všechny faktory sestupně podle důležitosti a začněte odřezávat ty, které získaly nejnižší skóre jako první. Kromě toho je třeba mít na paměti, že každý faktor zaznamenaný ve SWOT analýze by měl být dále zohledněn při vytváření strategie. Pokud tedy faktor buď obdržel nízké hodnocení míry vlivu, nebo není jasné, jak jej lze vzít v úvahu při vytváření strategie, měl by být tento faktor z další analýzy a vývoje strategie vyloučen.

Je třeba věnovat pozornost ještě jednomu důležitému bodu. Použití strategické řízení ve společnosti je nemožné bez aktivní účasti generálního ředitele společnosti. A aby se generální ředitel mohl tohoto procesu zúčastnit, jak ukázala praxe, musí být použité nástroje jednoduché a srozumitelné pro použití. To platí zejména pro velké společnosti.

Generální ředitelé jsou pochopitelně zaneprázdněni lidé, takže bude pro ně obtížné okamžitě uchopit velké množství složitých schémat. Samozřejmě, že všechna jednoduchá řešení mají určitý limit účinnosti, takže musíte řešení komplikovat, ale musíte to dělat postupně.

Nejprve se naučte používat jednoduché nástroje a pak pomalu přituhovat.

Poznámka: téma tohoto článku je podrobněji rozebráno na workshopu

Typ strategické analýzy	Předmět analýzy	Cíle
Analýza vzdáleného vnějšího prostředí	Demografie, ekonomika, přírodní prostředí, technologie, politika, legislativa, sociokulturní prostředí atd.	Sledování a analýza trendů/událostí mimo kontrolu podniku, které mohou ovlivnit potenciální účinnost jeho strategie Vývoj možných reakcí na vývoj faktorů makroprostředí
Analýza blízkého vnějšího prostředí	Kupující, akcionáři, věřitelé, vládní agentury, veřejnost, odbory atd.	Sledování a analýza zájmů zainteresovaných skupin, jejich dopad na činnost organizace Hodnocení zájmů zainteresovaných stran
Strategické řízení	jednotlivé podniky; funkční subsystémy; Hlavní konstrukční dělení; všechny obchodní procesy	Značka účinnosti aktuální aktivity z hlediska zajištění budoucích dlouhodobých zisků Definice silných stránek a slabé stránky podniky Analýza strategického potenciálu
Portfolio	Strategické portfolio organizace, organizace SZH	Koordinace strategií pro obchodní jednotky podniku Balancování mezi obchodní jednotky s rychlými návraty a pokyny pro přípravu na budoucnost Rozdělení personálu a finanční zdroje mezi hostiteli. divize Analýza bilance portfolia Výběr konkurenčních pozic v SZH Přerozdělování zdrojů mezi SZH Identifikace SBA, které budou postupně zrušeny, Identifikace potřeb nových SBA Navázání velkých synergií
Průmysl	Řidiči odvětví, konkurenti, průmysl,	Hodnocení a analýza atraktivity odvětví Identifikace oborových faktorů pro úspěch oboru, Identifikace hybných sil oboru Odůvodnění rozhodnutí o výběru podkladového trhu
Konkurenční	Soutěžící	Analýza a hodnocení konkurenční pozice organizace Hodnocení konkurenčních sil průmyslu Předvídání jednání konkurentů a posuzování jejich dopadu na činnost organizace Definice konkurenčních výhod Analýza strategické pozice
Strategická marketingová analýza	Spotřebitelé, firemní produkty, cenová politika, poprodejní servis produktů, systém FOSTIS, firemní komunikace, poptávka, marketing atd.	Identifikace, výzkum, stanovení struktury a vývoje trhů a tržních segmentů Posouzení a prognóza budoucího stavu zboží společnosti Studium spotřebitelského chování, analýza poptávky Analýza cen Analýza distribučního procesu Analýza produktových služeb Analýza systému tvorby poptávky a podpory prodeje
Analýza strategického problému (úkolu)	Cíle, strategie, strategický problém (úkol)	Identifikace strategických problémů Analýza strategických problémů Posuzování důsledků řešení strategických problémů
Investiční analýza	Podnikatelský projekt	Formování investičních rozhodnutí (předběžné prověřování a analýza nového podnikání) Ekonomické zhodnocení investičních investic Hodnocení efektivnosti investic

Tabulka 1. Upravená zpráva Poiska

Oběžná aktiva
1. Hotovost a cenné papíry
2. Pohledávky
3. Inventář
dlouhodobý majetek (nemovitosti)
6. Celková aktiva
7. Krátkodobé závazky
8. Dlouhodobé závazky
9. Vlastní kapitál
10. Závazky celkem

Tabulka 2. Upravený výkaz zisku a ztráty společnosti Poisk

název
1. Prodej
2. Prodejní náklady (-)
3. Hrubý zisk
4. Provozní náklady
4.1 Platby nájemného
4.2 Režie
4.3 Platby za energie
Celkové provozní náklady (-)
5. Provozní zisk
5.1 Ostatní příjmy
6. Úrokové platby (-)
7. Zisk před zdaněním
8. Daně z příjmu (-)
9. Čistý zisk
10. Dividendy (-)
11. Nerozdělený zisk

Ukazatele finanční situace společnosti "Vyhledat"
Název indikátoru 2007 2008 Normativní hodnota
Likvidita	Ziskovost
Čistý pracovní kapitál			Na obecnou investici
Obecná likvidita			Na vlastním kapitálu
Rychlá likvidita (1)			Za společný majetek
Rychlá likvidita (2)			Na prodej
Doba splácení dluhu			Využití majetku
Obrat zásob ve dnech			Obrat zásob
Platební schopnost	Návratnost oběžných aktiv
Obecná solventnost			Vrácení nemovitosti
Finanční vztah (1)	Vrácení společného majetku
Finanční přístup (2)			Základní kapitál
Míra návratnosti dlouhodobých závazků			Počet akcií na skladě
Tržní hodnota jedné akcie
Zisk z akcie
Dividenda na akcii
Cena-výdělek 1 akcie

V roce 2008 Společnost zvýšila své ukazatele likvidity zdvojnásobením krátkodobých závazků. I přes snížení aktiv se společnosti podařilo zisk nejen udržet na stejné úrovni, ale i zvýšit, a to díky poklesu všech druhů nákladů a přilákání dalších zdrojů příjmů ve výši 3000. společnost splácela půjčky a vyplácela dividendy, čímž si zvýšila reputaci u investorů a získala nové peníze prostřednictvím půjček.

• 3. Odpovězte na otázky
• 1. Jaké informace pro strategickou analýzu tím můžete získat?

Komplexní posouzení strategické finanční pozice podniku integruje výsledky analýzy všech typů finančního prostředí pro fungování podniku. Provedení takového hodnocení umožňuje:

• - jasně identifikovat hlavní rysy provádění finančních činností v tomto podniku, určit jeho "finanční subjekt";
• - zhodnotit dosažené výsledky hospodaření finanční aktivity podniky;
• - identifikovat problémové oblasti finančního rozvoje podniku a systému řízení jeho finančních činností;
• - objektivně posoudit možnosti budoucího finančního rozvoje podniku s přihlédnutím k faktorům vnějšího i vnitřního prostředí;
• - fixovat výchozí pozice strategických finančních iniciativ podniku.

Úkoly finanční analýzy:

• 1. Analýza aktiv (majetků)
• 2. Analýza zdrojů financování
• 3. Analýza solventnosti (likvidity)
• 4. Analýza finanční stability
• 5. Analýza finanční výsledky a ziskovost
• 6. Analýza obchodní činnost(obrat)
• 7. Analýza peněžních toků
• 8. Analýza investic a kapitálových investic
• 9. Analýza tržní hodnoty
• 10. Analýza pravděpodobnosti úpadku
• 11. Komplexní posouzení finanční situace
• 12. Příprava finančních prognóz
• 13. Příprava závěrů a doporučení.

Jaké je omezení finančních informací

Finanční informace dobře zohledňují kvantitativní data, ale nemusí vůbec brát v úvahu kvalitativní data. Například ze zpráv o firemní kultuře organizace se nelze nic dozvědět.

Na základě poskytnutých informací vyvodit závěry o zdrojích, finančním a majetkovém stavu podniku

V roce 2008 společnost zlepšila svou pozici díky snížení krátkodobých závazků 2x, což umožnilo zvýšit ukazatele likvidity na normativní úrovně. I přes snížení aktiv se společnosti podařilo zisk nejen udržet na stejné úrovni, ale i zvýšit, a to díky poklesu všech druhů nákladů a přilákání dalších zdrojů příjmů ve výši 3000. společnost byla schopna splácet jak půjčky, tak vyplácet dividendy, což zlepší její pověst mezi investory a umožní jí přilákat nové peníze prostřednictvím půjček. To vše můžeme vidět při pohledu na kurzy.

Jaké jsou silné a slabé stránky podniku, lze zaznamenat na základě poskytnutých informací

• ・Zvýšený DC
• · Snížit pohledávky
• Snížení krátkodobých závazků
• Růst vlastního kapitálu - růst autonomie
• Snížení téměř všech nákladových položek

• Pokles tržeb a hrubého zisku
• Růst zásob

Jaký je stupeň připravenosti firmy na strategické nasazení svých aktivit

Téměř všechny ukazatele podniku jsou normální. Má poměrně vysoký výnos v poměru k nákladům, vysoké dividendové a úrokové krytí z úvěru. Snížení nákladů a přilákání nových zdrojů příjmů hovoří o kompetentním managementu. Z toho všeho vyplývá, že společnost je připravena na strategické nasazení, čemuž napomáhají i vysoké zásoby na skladě a dostupnost hotovosti.

4. Uveďte podrobné odpovědi na otázky

analýza strategického řízení

1. Jaký je účel provedení interní analýzy společnosti. Jaké jsou cíle analýzy?

Účelem interní analýzy je prostudovat firmu do hloubky a poskytnout managementu informace potřebné při volbě strategie.V jejím průběhu je odhalena přítomnost korespondence mezi strategickými aspiracemi firmy a jejími vnitřními zdroji a schopnostmi. Tento typ analýzy je zaměřen uvnitř organizace a je v konečném důsledku zaměřen na požadavky vnějšího prostředí, to znamená, že je zaměřen na identifikaci nekonzistentnosti představ, které se v organizaci o vnějším prostředí vyvinuly. je přesvědčit zaměstnance organizace, aby pochopili a přijali potřebu objektivních změn. V průběhu interní analýzy je možné určit: organizace se přeceňuje nebo podceňuje; nadhodnocuje nebo podceňuje své konkurenty; jaké požadavky trhu dává příliš velkou nebo příliš malou hodnotu

Vnitřní prostředí organizace je ta část celkového prostředí, která se v ní nachází. Má trvalý a nejpřímější dopad na fungování organizace. Vnitřní prostředí je chápáno jako ekonomický organismus podniku, jehož součástí je řídící mechanismus směřující k optimalizaci vědeckých, technických a výrobních a marketingových aktivit podniku. Pokud jde o vnitřní prostředí firmy, máme na mysli globální strukturu firmy, zahrnující všechny výrobní podniky firmy, finanční, pojišťovací, dopravní a další divize zahrnuté ve firmě, bez ohledu na jejich umístění a obor činnosti.

Nezbytným předpokladem je hluboká a důkladná analýza vnitřního prostředí manažerská rozhodnutí. Ekonomické informace- jedná se o konkrétní vyjádření procesů probíhajících ve firmě. Bez těchto informací a jejich analýzy není možné efektivní fungování a rozvoj výrobních a marketingových aktivit společnosti.

Studium vnitřního prostředí je zaměřeno na zjištění, jaké silné a slabé stránky má organizace. Silné stránky slouží jako základ, o který se organizace opírá v konkurenčním boji a který by se měla snažit rozšiřovat a posilovat.

Slabé stránky jsou předmětem velké pozornosti vedení, které musí udělat vše pro to, aby se jich zbavilo.

2. Z jakých prvků se může skládat vnitřní prostředí firmy?

Personální sekce zahrnuje: interakci mezi manažery a pracovníky; nábor, školení a propagace personálu; hodnocení pracovních výsledků a stimulace; vytváření a udržování vztahů mezi zaměstnanci atd.

Organizační střih zahrnuje: komunikační procesy; organizační struktury; normy, pravidla, postupy; rozdělení práv a povinností; hierarchie dominance.

Výrobní úsek zahrnuje výrobu produktu; zásobování a skladování; údržba technologického parku; provádění výzkumu a vývoje.

Marketingová sekce pokrývá všechny ty procesy, které jsou spojeny s prodejem produktů. Toto je produktová strategie, cenová strategie; strategie propagace produktu na trhu; výběr trhů a distribučních systémů.

Finanční škrt zahrnuje procesy spojené se zajištěním efektivního využití a pohybu finančních prostředků v organizaci.

3. Jaké faktory vnitřního prostředí by měly být analyzovány?

Manažerský průzkum zahrnuje analýzu faktorů vnitřního prostředí v kontextu následujících funkčních oblastí:

• organizace řízení;
• marketing;
• finance;
• · technika;
• personál
• · organizační kultura a image podniku;
• · Výzkum a vývoj.
• 4. Jaké přístupy k analýze vnitřního prostředí nabízí odborná literatura a jaký přístup doporučujete použít k analýze společnosti (ve které jste v praxi působil)?
• 5. Jaké metody doporučujete pro analýzu vnitřního prostředí firmy?

Dát stručný popis v tabulkové formě (alespoň 3).

Název metody	Oblast použití	Výsledek
SWOT analýza	jde o definici silných a slabých stránek podniku, jakož i příležitostí a hrozeb vycházejících z jeho bezprostředního okolí (vnějšího prostředí).	Provedení SWOT analýzy spočívá ve vyplnění matice SWOT analýzy. V příslušných buňkách matice je nutné zadat silné a slabé stránky podniku, stejně jako tržní příležitosti a hrozby. Kromě matice SWOT využívá analýza také matici příležitostí, která zdůrazňuje pravděpodobnosti příležitostí pro organizaci, a matici hrozeb, která se používá k hodnocení hrozeb.
SNW analýza	toto je pokročilá SWOT analýza (Síla (silná strana), Neutrální (neutrální strana), Slabost (slabá strana)).	Hlavním důvodem pro přidání neutrální strany je, že „často může k vítězství v soutěži stačit mít danou organizaci vzhledem ke všem jejím konkurentům ve všech klíčových pozicích kromě jedné ve státě N a pouze jednu ve státě S. ."
PEST analýza	je to nástroj určený k identifikaci politických (Policy), ekonomických (Economy), sociálních (Society), technologických (Technologie) aspektů vnějšího prostředí, které mohou ovlivnit strategii firmy.	Analýza není obecná pro všechny organizace, protože každá z nich má svůj vlastní specifický soubor klíčových faktorů.

Prognóza první možnosti je zajímavější než druhá.

Matice BCG je založena na dvou předpokladech:

• 1. Podnik s významným podílem na trhu získává v důsledku zkušenostního efektu konkurenční strategickou výhodu z hlediska výrobních nákladů. Z toho vyplývá, že největší konkurent má nejvyšší ziskovost při prodeji za tržní ceny a pro něj finanční toky maximum.
• 2. Přítomnost na rostoucím trhu znamená zvýšenou poptávku po finanční zdroje ach pro jeho vývoj, tzn. obnova a rozšíření výroby, intenzivní reklama atd. Pokud je míra růstu trhu nízká, jako například vyspělý trh, pak produkt nepotřebuje významné financování.

V případě, že jsou splněny obě hypotézy, lze rozlišit čtyři skupiny produktových trhů odpovídající různým prioritním strategickým cílům a finančním potřebám:

• 1. „Problémy“ (rychlý růst/malý podíl): produkty v této skupině mohou být velmi slibné, protože trh se rozšiřuje, ale vyžadují značné finanční prostředky k udržení růstu. S ohledem na tuto skupinu produktů je nutné se rozhodnout, zda zvýšit tržní podíl těchto produktů nebo je přestat financovat.
• 2. „Hvězdy“ (rychlý růst/vysoký podíl) jsou lídry na trhu. Vytvářejí značné zisky díky své konkurenceschopnosti, ale také potřebují finanční prostředky k udržení vysokého podílu na dynamickém trhu.
• 3. Dojné krávy (pomalý růst/vysoký podíl): Produkty schopné generovat větší zisk, než je nutné k udržení jejich růstu. Jsou hlavním zdrojem financování diverzifikace a výzkumu. Prioritním strategickým cílem je „sklizeň“.
• 4. „Psi“ (pomalý růst/nízký podíl) jsou produkty, které jsou cenově nevýhodné a nemají možnosti růstu. Uchování takového zboží je spojeno se značnými finančními náklady s malou šancí na zlepšení. Prioritní strategie – přestat investovat a žít skromně

Sestavme matici BCG podle dostupných dat:

Při vykreslování grafu bylo vzato v úvahu následující:

• · objem prodeje v hodnotovém vyjádření, je uveden na maticové ploše kruhu;
• · podíl produktu na trhu vzhledem k největšímu konkurentovi, který určuje horizontální polohu kruhu v matici;
• · tempo růstu trhu, na kterém podnik se svými produkty působí, určují vertikální polohu kruhu v matici.

SHZ 1,4 - hvězdičky

SHZ 2 je problém

SHZ 6 - pes

• · „Problémy“ (rychlý růst/malý podíl): produkty v této skupině mohou být velmi slibné, protože trh se rozšiřuje, ale vyžadují značné finanční prostředky k udržení růstu. S ohledem na tuto skupinu produktů je nutné se rozhodnout, zda zvýšit tržní podíl těchto produktů nebo je přestat financovat.
• · „Hvězdy“ (rychlý růst/vysoký podíl) jsou lídry na trhu. Vytvářejí značné zisky díky své konkurenceschopnosti, ale také potřebují finanční prostředky k udržení vysokého podílu na dynamickém trhu.
• · Dojné krávy (pomalý růst/vysoký podíl): Produkty schopné generovat větší zisk, než je nutné k udržení jejich růstu. Jsou hlavním zdrojem financování diverzifikace a výzkumu. Prioritním strategickým cílem je „sklizeň“.
• · „Psi“ (pomalý růst/malý podíl) jsou produkty, které jsou cenově nevýhodné a nemají možnosti růstu. Uchování takového zboží je spojeno se značnými finančními náklady s malou šancí na zlepšení. Prioritní strategií je přestat investovat a žít skromně. Abychom podrobněji a komplexněji zhodnotili SHZ 1 a 4, jsou tyto druhy podnikání v podstatě velmi rizikové, protože konkurent je velmi silný. Zároveň se trh vyvíjí velmi rychle a se správným přístupem se může podnikání ukázat jako velmi ziskové, měli byste pečlivěji přezkoumat ukazatele a charakteristiky vůdců v tomto odvětví.

Nejznámější přístupy (koncepty) analýzy portfolia:

• 1. Boston Consulting Group "BCG Portfolio Matrix";
• 2. Konzultační firma McKinsey „obchod s obrazovkami“;
• 3. Matrixová firma "Arthur D. Little";
• 4. Matice "Ansof";
• 5. Trojrozměrné Abelovo schéma;

Strojírenství jako průmysl existuje více než dvě stě let. Počtem zaměstnanců a hodnotou svých výrobků zaujímá první místo mezi všemi odvětvími světového průmyslu. Úroveň rozvoje strojírenství je jedním z důležitých ukazatelů úrovně rozvoje země. Strojírenství určuje odvětvovou a teritoriální strukturu světového průmyslu, poskytuje stroje a zařízení pro všechna odvětví hospodářství a vyrábí různé spotřební zboží.

Strojírenské výrobky jsou třetím článkem ruský export(po palivu a energetickém zboží a kovech).

V podmínkách tržní hospodářství Hlavním faktorem zvyšování výkonnosti národního hospodářství již nejsou jednotlivé výdobytky vědy a techniky, ale vysoká vědeckotechnická úroveň veškeré produkce. Tato úroveň je určena především stavem strojírenství jako odvětví, které zajišťuje potřebu technologické vybavení, který by měl být průběžně aktualizován.

Strojírenství je základním odvětvím ekonomiky, které podmiňuje rozvoj takových komplexů, jako je palivová a energetická, doprava, stavebnictví, chemie a petrochemie a řada dalších. Nejdůležitější specifické ukazatele hrubého domácího produktu země (materiálová náročnost, energetická náročnost) a v důsledku toho i konkurenceschopnost vyráběných výrobků závisí na stupni rozvoje strojírenství. Současná úroveň strojírenství v Rusku, jeho vědecká, technická a výrobní základna nevyhovuje dnes rostoucím požadavkům ekonomických a sociální rozvoj zemí.

Rozvoj strojírenství přímo závisí na kvalitě ekonomického vzdělání manažerů a inženýrsko-technických pracovníků podniků v průmyslu.

1. Pojem odvětví. Strojírenský průmysl

Národní hospodářství země zahrnuje různé oblasti, z nichž každá? přispívá k rozvoji země. Hlavní znak rozdělení národní ekonomika v různých oblastech je účast na tvorbě celkového společenského produktu. Na základě tohoto kritéria lze sféry národního hospodářství seskupit do dvou skupin: materiální výrobní sféru a nevýrobní sféru. Tyto oblasti jsou zase rozděleny do průmyslových odvětví.

Odvětvová diferenciace průmyslu – vznik dalších a dalších jeho nových odvětví – to probíhající proces v důsledku vývoje společenské dělby práce.

Existují tři formy sociální dělby práce:

• 1. Obecná dělba práce je vyjádřena v dělbě sociální produkce ve velkých sférách materiálové výroby (průmysl, zemědělství, doprava atd.);
• 2. Soukromá dělba práce se projevuje vytvářením různých samostatných odvětví v rámci průmyslu, Zemědělství a další odvětví materiálové výroby;
• 3. Individuální dělba práce nachází své vyjádření v dělbě práce přímo v podniku.

Všechny formy společenské dělby práce jsou vzájemně propojeny.

Odvětví se skládá z mnoha odvětví a odvětví, která jsou vzájemně propojena. Hlavní rysy, které odlišují jedno odvětví od druhého, jsou: ekonomický účel vyráběných produktů, povaha spotřebovávaných materiálů, technická základna výroby a technologický postup, odborný personál rámy. Na stejném základě se liší i jednotlivé inscenace.

Průmysl je soubor kvalitativně homogenních ekonomických jednotek (podniků, organizací, institucí), které se vyznačují zvláštními výrobními podmínkami v systému společenské dělby práce, stejnorodými výrobky a plní společnou (specifickou) funkci v národním hospodářství.

Výroba materiálu zahrnuje:

Průmysl;

Zemědělství a lesnictví;

Nákladní doprava;

Komunikace (výroba obslužného materiálu);

Konstrukce;

Obchod;

Stravování;

Informační a výpočetní služby atd.

Nevýrobní sektor zahrnuje:

odbor bydlení a veřejných služeb;

Přeprava cestujících;

Komunikace (sloužící organizacím nevýrobní sféry a obyvatelstvu);

zdravotní péče;

Tělesná kultura a sociální zabezpečení;

veřejné vzdělávání;

kultura a umění;

Věda a vědecké služby;

Půjčky a pojištění;

Činnost správního aparátu.

Obor strojírenství je součástí strojírenského komplexu. Strojírenský komplex zahrnuje 12 hlavních průmyslových odvětví a asi 100 specializovaných průmyslových odvětví, pododvětví a průmyslových odvětví. Strojírenský komplex je propojen se všemi obory, protože produkty tohoto komplexu jsou v nich využívány jako výrobní prostředky.

2. Klasifikace strojírenských odvětví, jejich rozdělení do skupin

Mezi komplexní průmyslová odvětví patří:

Těžké, energetické a dopravní strojírenství;

Chemické a ropné inženýrství;

Průmysl obráběcích strojů a nástrojů;

Instrumentace;

Automobilový průmysl;

Dopravní a zemědělské inženýrství;

Stavebnictví, silniční a komunální inženýrství;

Strojírenství pro lehké a Potravinářský průmysl a domácí spotřebiče;

Letecký průmysl;

loďařský průmysl;

Komunikační průmysl.

V závislosti na tom, na který trh jsou výrobky vyráběné podniky strojírenského komplexu orientovány, lze je kombinovat do následujících skupin:

• 1. Skupina oborů investičního inženýrství (těžké, energetické, dopravní, chemické, ropné, stavební a silniční inženýrství), jaký vývoj? určuje investiční činnost palivového a energetického komplexu, stavebních a dopravních komplexů;
• 2. Skupina podniků traktorové a zemědělské techniky, strojírenství pro zpracovatelské průmysly agrokomplexu a podniků lehkého průmyslu v závislosti na solventnosti zemědělských výrobců a zpracovatelů zemědělských produktů a částečně i na poptávce obyvatelstva. ;
• 3. Elektrotechnika, výroba přístrojů. Výroba obráběcích strojů je skupina odvětví náročných na vědu, takzvané komponenty, vyvíjející se podle potřeb všech ostatních průmyslových odvětví;
• 4. Automobilový průmysl, jehož produkce je zaměřena na poptávku koncových spotřebitelů (výroba auta), stejně jako potřeby podniků, firem a výkonných orgánů (výroba nákladních automobilů a autobusů).

Strojírenský průmysl lze také seskupit podle územní příslušnosti odbytových trhů:

• 1. Odvětví substituce importu. Do této skupiny patří skupiny jako automobilový průmysl, traktorová a zemědělská technika, dopravní strojírenství, stavebnictví a silniční stavitelství. Rozvoj odvětví v této skupině je dán infrastrukturním faktorem ekonomiky a poptávkou po jejich produktech na domácím trhu;
• 2. Odvětví exportní orientace. Do této skupiny patří energetika, elektrotechnický průmysl, přístrojová technika pro výrobu různých prvků automatizovaných řídicích systémů (včetně multifunkčních výrobních komplexů na bázi mikroprocesorového řízení), průmysl obráběcích strojů pro výrobu těžkých obráběcích strojů a lisů, jakož i výroba letadel a lodí. Mají vědecký a technický potenciál, který jim umožňuje buď vyrábět konkurenceschopné produkty, nebo je vytvářet v relativně krátkém čase.

Podmíněné seskupení strojírenských odvětví podle různých kritérií slouží k vypracování směrů pro zlepšení odvětvové struktury strojírenství v souladu se stanovenými cíli a na základě analýzy předem seskupených odvětví.

Odeslat svou dobrou práci do znalostní báze je jednoduché. Použijte níže uvedený formulář

Studenti, postgraduální studenti, mladí vědci, kteří využívají znalostní základnu ve svém studiu a práci, vám budou velmi vděční.

Podobné dokumenty

Role strategické analýzy v rozvoji strategie v organizaci. Základní metody strategické analýzy. Metoda SWOT analýzy, BCG matice. Pět konkurenčních sil Michaela Portera. Strategická analýza CJSC "Respiratory Complex" pomocí SWOT analýzy.

semestrální práce, přidáno 16.10.2014


Zvážení komponent a hlavních nástrojů pro analýzu portfolia. Zhodnocení alternativ strategický rozvoj"Holding-Center" na základě SWOT analýzy. Provedení portfoliové analýzy aktivit podniku.

práce, přidáno 19.10.2010


Strategická analýza stavu společnosti. Identifikace klíčových faktorů konkurenčního úspěchu. Hlavní parametry SWOT analýzy a varianty PEST analýzy. Analýza vnějšího prostředí společnosti as "AvtoVAZ". SWOT analýza v systému strategického řízení.

semestrální práce, přidáno 14.04.2015


Podstata tvorby strategií a jejich klasifikace. Historie vývoje SWOT analýzy jako metody strategického plánování. SWOT analýza: fáze a postup. Identifikace strategických problémů ER-Telecom CJSC, jejich řešení na základě SWOT matice.

semestrální práce, přidáno 2.10.2014


Metodologické nástroje pro strategickou analýzu. Oceňování zahraničních podniků životní prostředí a vnitřní faktory rozvoj diverzifikovaného podniku na příkladu JSC "Vneshregiontorg". Vypracování podnikové strategie na základě SWOT analýzy.

semestrální práce, přidáno 29.04.2014


Základní pojmy, fáze tvorby strategického plánu. Analýza vnějšího a vnitřního prostředí podniku, studium bezprostředního okolí. Stanovení základní strategie OJSC "Cukrářské sdružení "SladCo" na základě analýzy konkurenčních výhod.

semestrální práce, přidáno 6.10.2014


Formulace strategické vize: rozvoj poslání společnosti, stanovení obchodních cílů. Analýza obecné situace v oboru a konkurence. Tvorba SWOT analýzy, hodnotový řetězec, identifikace klíčových faktorů úspěchu. Vývoj 4P strategie.

semestrální práce, přidáno 5.11.2014


Definice nástrojů krizový štáb společnosti. Vypracování a implementace obchodní strategie pro rozvoj společnosti LLC "TechEnergoRemont" v krizové situaci na základě SWOT analýzy a porovnání silných a slabých stránek společnosti.

práce, přidáno 11.11.2010

Jde o prostředek transformace databáze vyplývající z analýzy prostředí do strategického plánu organizace. Nástroje strategické analýzy zahrnují formální modely, kvantitativní metody, analýzy, které zohledňují specifika organizace.

Strategickou analýzu lze rozdělit do dvou hlavních kroků:

1. Porovnání benchmarků stanovených firmou a reálných příležitostí nabízených prostředím, analýza rozdílu mezi nimi;

2. analýza možnosti budoucnost firmy, identifikace strategických alternativ.

Když jsou identifikovány strategické alternativy, firma přechází do závěrečné fáze rozvoje strategie – výběr konkrétní varianty strategie a příprava strategického plánu.

Analýza mezer

Analýza mezer - jednoduché, ale účinná metoda a analýzy. Jeho účelem je zjistit, zda existuje mezera mezi cíli firmy a jejími schopnostmi, a pokud ano, jak ji „zaplnit“.

Algoritmus analýzy mezer:

Stanovení hlavního zájmu společnosti, vyjádřeného z hlediska strategického plánování (například ve zvýšení počtu prodejů);

Zjištění reálných možností firmy z hlediska současného stavu životního prostředí a předpokládaného budoucího stavu (za 3, 5 let);

Stanovení konkrétních ukazatelů strategického plánu, odpovídajících hlavnímu zájmu společnosti;

Stanovení rozdílu mezi ukazateli strategického plánu a příležitostmi diktovanými skutečnou situací podniku;

Vývoj speciálních programů a metod akcí nezbytných k zaplnění mezery.

Dalším způsobem, jak použít analýzu mezer, je určit rozdíl mezi nejvyššími očekáváními a nejskromnějšími prognózami. Pokud například vrcholový management očekává reálnou míru návratnosti vloženého kapitálu 20 %, ale analýza ukazuje, že nejrealističtější je 15 %, je zapotřebí diskuse a opatření k odstranění 5% mezery.

Plnění lze provést několika způsoby, např.

Zvýšením produktivity a dosažením požadovaných 20 %;

opuštěním ambicióznějších plánů ve prospěch 15 %;

Následující metody strategické analýzy se obvykle používají k identifikaci strategických alternativ, možných variant strategického plánu.

Analýza dynamiky nákladů a křivka zkušeností

Jeden z klasických strategických modelů byl vyvinut v roce 1926. Spojuje definici strategie s dosažením nákladových výhod.

Snížení nákladů se zvýšením objemu výroby je způsobeno kombinací následujících faktorů:

1. výhody v technologii, které vznikají rozšířením výroby;

2. učení se zkušeností nejúčinnější způsob organizace výroby;

3. efekt úspor z rozsahu.

Podle zkušenostní křivky by hlavním směrem strategie firmy mělo být dobývání největší podíl trhu, protože je to největší konkurent, který má možnost dosáhnout nejnižších jednotkových nákladů a následně i nejvyšších zisků.

Aplikace zkušenostní křivky je možná v odvětvích materiálové výroby.

V moderní podmínky dosažení vedoucího postavení v nákladech není nutně spojeno se zvýšením rozsahu výroby. Současné high-tech zařízení je určeno nejen pro velkosériovou výrobu, ale i pro malé. Dnes i malá firma může používat počítače, modulární zařízení, které poskytuje vysoký výkon a možnost rekonfigurace pro řešení různých specifických problémů. Hlavní nevýhodou modelu je, že zohledňuje pouze jeden z vnitřních problémů organizace a nevšímavost k vnějšímu prostředí (především k potřebám zákazníků).

Analýza dynamiky trhu, model životního cyklu

Analýza dynamiky trhu tohoto produktu je založena na známém modelu životní cyklus produkt, který je obdobou životního cyklu biologické bytosti.

Životnost produktu na trhu je rozdělena do několika hlavních fází, z nichž každá má svou vlastní úroveň prodeje a další marketingové charakteristiky:

• zrození a uvedení na trh – strategie zaměřená na malý prodej a růst;
• etapa růstu – výrazné zvýšení tržeb a strategie rychlého růstu;
• fáze zralosti – strategie zaměřená na udržitelný prodej a stabilitu;
• etapa nasycení a poklesu trhu - strategie poklesu a snižování tržeb.

Účelem modelu životního cyklu je správné stanovení obchodní strategie pro každou fázi životnosti produktu na trhu. Existuje velké množství úprav životního cyklu v závislosti na typech zboží. Strategie by však neměla být příliš vázána na model životního cyklu.

Modely „křivky zkušeností“ a „životního cyklu“ jsou nejjednoduššími metodami strategické analýzy, protože spojují rozvoj strategie pouze s jedním z faktorů činnosti firmy. Níže popsané metody jsou složitější a jdou cestou propojení různých složek vnitřního a vnějšího prostředí organizace.

Model "produkt - trh"

Navrhl A.J. Steiner v roce 1975. Jde o matici, která zahrnuje klasifikaci trhů a klasifikaci produktů na stávající, nové, ale související se stávajícími, a zcela nové produkty.

Rýže. 1. Matice "tržní produkt"

Matice ukazuje úrovně rizika a podle toho i stupeň pravděpodobnosti úspěchu pro různé kombinace tržních produktů. Model se používá pro:

1. stanovení pravděpodobnosti úspěšné činnosti při výběru konkrétního typu podnikání;

2. vybrat mezi různé typy podnikání, a to i při určování poměru investic pro různé obchodní jednotky, tedy při vytváření portfolia cenných papírů společnosti.

Modely analýzy strategie portfolia

Portfoliové modely určují současnou a budoucí pozici podniku z hlediska atraktivity trhu a schopnosti podniku na něm konkurovat. Původní klasický model portfolia je matice BCG (Boston Consulting Group).

Matice označuje čtyři hlavní obchodní pozice:

1. vysoce konkurenční podnikání na rychle rostoucích trzích – ideální „hvězdná“ pozice;

2. Vysoce konkurenční podnik na vyspělých, nasycených a stagnujících trzích (které produkují stálé zisky, „dojné krávy“ nebo „pytle na peníze“) je pro firmu dobrým zdrojem hotovosti;

3. nemají dobré konkurenční pozice, ale působí na slibných trzích „otazníky“, jejichž budoucnost je nejistá;

O kombinaci slabých konkurenčních pozic s trhy, které jsou ve stavu stagnace – „psi“ – vyvrženci světa byznysu.

BCG model se používá:

Stanovit vzájemně související závěry o postavení obchodní jednotky (podniku), která je součástí organizace, a jejích strategických vyhlídkách;

Pomocí BCG matice společnost tvoří složení svého portfolia (tedy určuje kombinaci kapitálových investic v různých odvětvích, různých obchodních jednotkách).

V rámci matice BCG lze navrhnout možnosti strategie:

1. Růst a zvyšování podílu na trhu – přeměna „otazníku“ na „hvězdu“ (agresivní „otazníky“ se někdy nazývají „divoké kočky“).

2. Udržení tržního podílu je strategií pro dojné krávy, jejichž výnosy jsou důležité pro rostoucí podniky a finanční inovace.

3. „Sklízení“, tedy získání co největšího krátkodobého podílu na zisku i na úkor snížení podílu na trhu – strategie pro slabé „krávy“, zbavené budoucnosti, nešťastné „otazníky“ a "psi".

4. Likvidace nebo opuštění podnikání a využití vzniklých prostředků v jiných odvětvích – strategie pro „psy“ a „otazníky“, kteří nemají více možností investovat do zlepšení svých pozic.

Model BCG má následující výhody a nevýhody:

výhody:

Model se používá ke studiu vztahu mezi obchodními jednotkami, které tvoří organizaci, a také jejich dlouhodobých cílů;

Model může být základem pro analýzu různých fází rozvoje obchodní jednotky (podniku);

Jedná se o jednoduchý, snadno srozumitelný přístup k organizaci obchodního portfolia organizace (portfolio cenných papírů).

nedostatky:

Ne vždy správně vyhodnotí obchodní příležitosti. Pro jednotku definovanou jako „pes“ může doporučit odchod z trhu, zatímco vnější a vnitřní změny jsou schopny změnit pozici podniku. Ano, malý zemědělství, dodávající rostlinné produkty, v 70. letech mohl být hodnocen jako „pes“, ale v 90. letech zhoršování životního prostředí a zvláštní přístup k „čistým“ produktům vytvořily nové vyhlídky pro tento byznys;

Příliš zaměřené na peněžní tok, když je organizace minimálně důležitý ukazatel je návratnost investice. Zaměřuje se na super růst a ignoruje příležitosti k obnovení podnikání, aplikaci osvědčené postupyřízení.

Složitější verzí modelu portfolia je vícefaktorová matice McKinsey společnosti, která jej vyvíjí na objednávku General Electric.

Vyhodnocení modelu víceprofilového portfolia:

Jeho výhodou oproti jednoduchému portfoliovému modelu je, že bere v úvahu většina významné faktory vnitřního a vnějšího prostředí podniku;

Při aplikaci tohoto modelu existují omezení, která zahrnují nedostatek konkrétních doporučení pro chování na konkrétním trhu a také možnost subjektivního, zkresleného posouzení své pozice firmou.

Zdroj - I.A. PODELINSKAYA, M.V. BYANKIN STRATEGICKÉ PLÁNOVÁNÍ Tutorial. - Ulan-Ude: Nakladatelství ESGTU, 2005. - 55 s.