Vyhodnocení strategie je posledním krokem strategické plánování a pokračuje ve všech fázích realizace strategie. Lze to provést dvěma způsoby:
Vyhodnocení konkrétních strategických možností vyvinutých za účelem určení jejich vhodnosti, proveditelnosti, přijatelnosti a konzistence pro organizaci;
Porovnání výsledků realizace strategie s úrovní dosažení cílů.
Efektivní systém hodnocení vyžaduje čtyři hlavní prvky:
1. Motivace k hodnocení. Než lze provést hodnocení, musí být vedoucí organizace ochoten zhodnotit svůj výkon nebo strategii, kterou chce nebo jeho tým zavést. Tato touha je poháněna uvědoměním si, že je nutné dosáhnout souladu mezi organizací a navrhovanou strategií. Existuje další potenciální motivační faktor: pokud manažer doufá, že obdrží odměnu v závislosti na souladu ukazatelů se stanovenými úkoly.
2. Informace pro hodnocení. Dalším požadavkem na důvěryhodnost hodnocení jsou informace uživatelsky přívětivou formou pro vyhodnocení navržené strategie a jejích důsledků po implementaci. To vyžaduje efektivní systém sběr a zpracování manažerských informací, jakož i kompletní a spolehlivou zprávu o možných výsledcích navržených strategií a výsledcích jejich realizace.
3. Kritéria hodnocení. Strategie musí být hodnoceny podle určitých kritérií. Tato kritéria lze seskupit následovně:
* Posloupnost implementace strategie. Strategie je určena cílem vyšší úrovně, neměla by tedy obsahovat cíle nižší úrovně, které nejsou v souladu s úrovní vyšší.
* Soulad s požadavky prostředí. Strategie musí odpovídat vnějšímu prostředí a kritickým změnám, které v něm probíhají.
* Proveditelnost strategie. Strategie by neměla nadhodnocovat dostupné zdroje ani vytvářet neřešitelné problémy do budoucna.
* Přijatelnost pro zúčastněné strany. Strategie musí odpovídat očekávání konkrétních podpůrných skupin.
* Výhoda oproti konkurenci. Strategie by měla zajistit vytvoření nebo udržení konkurenční výhodu ve zvolené oblasti.
4. Rozhodnutí na základě výsledků hodnocení strategie. Hodnocení samo o sobě není konečným krokem. Měl by být vodítkem pro rozhodování o volbě strategie a pomoci určit její účinnost. Za tímto účelem by měly být vyvinuty vhodné systémy nápravných opatření na základě posouzení poskytnutých informací.
V dnešním rychle se měnícím prostředí vnější prostředí a vnitřních schopností firem je hodnocení účinnosti zvolené strategie nezbytnou součástí procesu strategického řízení. Tato fáze jej přemění v uzavřený cyklus, v konzistentní nepřetržitý proces.
V současné době kompletní systém chybí hodnocení strategie. K jeho principům neexistuje jasné teoretické a praktické stanovisko.
V manažerské literatuře ekonomové rozlišují následující aspekty efektivity firemní strategie Vikhansky O.S. Strategický management: učebnice. - 2. vyd., přepracováno. a doplňkové - M .: Gardariki, 2010. - S. 29 .:
vnitřní efektivnost - efektivnost z hlediska využití vnitřních možností firmy nebo z hlediska řízení vnitřních zdrojů;
externí efektivita - efektivita z hlediska využití vnějších schopností podniku;
celková účinnost - komplexní soubor vnitřní a vnější účinnosti;
tržní efektivita - jak plně jsou uspokojeny potřeby spotřebitele ve srovnání s alternativními způsoby jejich uspokojování;
cílová efektivita – odráží míru dosažení cílů organizace.
Pro vyhodnocení současné strategie by si firma měla především určit, jaká je zvolená strategie. Jaký je přístup firmy ke konkurenci – zda se snaží dosáhnout co nejnižších výrobních nákladů v oboru nebo se zaměřuje na specifickou skupinu spotřebitelů a mezeru na trhu, aby se odpoutala od svých pronásledovatelů. Dalším důležitým bodem je zjištění konkurenční pozice podniku v daném odvětví zboží a služeb – stupeň jeho vertikální integrace a územní pokrytí. Rovněž by měly být identifikovány a analyzovány strategie funkční podpory v oblastech výroby, marketingu, financí, pracovní zdroje a tak dále. Pečlivé prostudování motivů každé části strategie – každého kroku a každého funkčního přístupu – také vnese jasnost do odhalení podstaty současné strategie.
Hodnocení účinnosti strategie se provádí na třech různých úrovních - individuální manažer, na úrovni funkčního celku, na úrovni systému řízení podniku jako celku.
Kritéria pro hodnocení efektivity manažera jsou:
potenciál manažera - jeho kvalifikace, znalosti, dovednosti, schopnosti, psychické rysy;
práce manažera - typická složitost jeho úkolů, čas strávený plněním typických úkolů;
výsledky práce manažera ze všech úhlů: jeho individuální práce, jeho podíl na ukazatelích funkčního řídícího aparátu, ve kterém pracuje, a konečně jeho podíl na výsledcích činnosti jemu podřízeného objektu řízení.
Hodnocení funkčních úseků společnosti se provádí na těchto čtyřech pozicích:
posouzení kvalifikace personálu jednotky. Toto hodnocení je průměrným hodnocením úrovně kvalifikace vedoucích pracovníků a specialistů, kteří jsou součástí funkčního řídícího orgánu;
posouzení organizace manažerské práce v jednotce. Zde se hodnotí formy a způsoby interakce mezi manažery jednotky s objektem řízení a mezi sebou navzájem. V rámci tohoto postupu je proveditelnost personální obsazení, rozdělení úřední povinnosti v oddělení, stejně jako tok dokumentů oddělení;
posouzení řídicí techniky. Modernost a efektivita metod používaných v managementu, využití technické prostředky a počítačové technologie v procesu řízení;
hodnocení výkonnosti řídící činnosti. Toto hodnocení se provádí s ohledem na specifické úkoly, kterým tato funkční jednotka čelí.
Hodnocení na úrovni řízení podniku jako celku se promítá do velkého souboru ukazatelů sloužících k charakterizaci jeho činnosti. Mezi tyto metriky patří:
koeficienty odrážející postavení firmy na trhu;
koeficienty charakterizující efektivitu využití zaměstnanců podniku;
koeficienty charakterizující finanční situaci podniku;
ukazatele charakterizující investiční atraktivitu strategických rozhodnutí.
20. Kritéria účinnosti obchodní strategie.
Kvantifikovat cíle a hodnotit aktivity. společnosti jsou představeny výkonnostní kritéria . Výkonnostní ukazatele mohou měřit různé aspekty činnosti a mohou být vyjádřeny v různých jednotkách (rublech, hodinách, přírodních formách, koeficientech).
Mohou používat jak hodnotit činy. celý obchod. org. a studovat efektivitu jednotlivých podnikových procesů.
Lze rozlišit tři hlavní oblasti použití výkonnostních kritérií:
1. propojení strategických rozhodnutí s operativním řízením a porovnávání alternativ;
2. hodnocení efektivity jednotlivých řešení v čase;
3. identifikace a eliminace operací, které jsou nevyhovující s t. zv. poměry efektivity a nákladů.
Volba výkonnostních kritérií je strategicky významným úkolem, na kterém do značné míry závisí úspěch samotné organizace. Při výběru kritérií je nutné zvolit priority, aby bylo možné posoudit situaci, zda jsou některé indikátory splněny a jiné ne.
Výkonnostní kritéria by měla být spojena s časem, termíny a příslušnými skupinami, které jsou odpovědné za dosažení určitých ukazatelů.
Existují následující typy ukazatelů zohledněných ve strategii:
1. ukazatele plnění norem nebo předpisů (kvalita, podíl tuzemských výrobků v sortimentu, ukazatel likvidity apod.);
2. ukazatele, které charakterizují soulad podnikových procesů a podnikových operací s cíli podniku (zaměřují se na jednotlivé procesy a operace, zpravidla se jako skutečnost dosažení cíle hodnotí efektivita);
3. ukazatele doby zpracování, měřené v termínech, dnech, hodinách atd.;
4. ukazatele nákladů procesu (taková kritéria jsou spojena se změnou a výdaji zdrojů a jsou v praxi nejběžnější);
Některá z výkonnostních kritérií jsou požadavky:
Odkaz na strategii. V tomto případě společnost záměrně odmítá výkonnostní kritéria, která nesouvisejí se strategií rozvoje;
Ukazatele výkonnosti by neměly být nejednoznačné;
Výkonnostní kritéria by měla správně odrážet podmínky společnosti a její schopnosti.
Ukazatele výkonnosti by neměly být protichůdné a měly by být vyvážené (není dovoleno zlepšovat jeden na úkor druhého).
21. McKinsey matice a matice "příležitost-zranitelnost": podstata, principy konstrukce, využití výsledků při tvorbě obchodní strategie.
Matice příležitostí a zranitelností. Hypotéza, na které je matrice postavena, je křivka zkušenosti. Neukazuje skutečnou situaci. Osa Y odráží rentabilitu vlastního kapitálu (nejlépe), ale ve společnostech působících ve stejných nebo příbuzných odvětvích je možné použít i ukazatel rentability tržeb. Osa x je převrácená, použije se logaritmická stupnice a zobrazí se ODR.
V této matici jsou umístěny pozice každé divize, velikost kruhu charakterizuje výši zisku. Pokud jsou k dispozici informace o konkurentech, lze na nich postavit podobnou matici. Na základě nasbíraných dat je označena normální zóna – zóna, do které spadá většina jednotek. Pro takovou zónu se dodržuje pravidlo, podle kterého zvýšení ODR vede ke zvýšení ziskovosti. Charakteristickým rysem matice je to normální zóna není analyzována. Ale v matici invertovat Speciální pozornost pro výjimky. Alokovat zónu příležitostí a zranitelností.
Zóna příležitostí je pod normální zónou a předpokládá, že divize, které mají oproti konkurentům značné výhody, nedostávají vysoké zisky. Organizace má silnou pozici na trhu, která není podpořena vysokou ziskovostí. S největší pravděpodobností to naznačuje neefektivní práci jednotky, a proto existuje možnost zvýšení efektivity a zisku. Tato zóna obsahuje hlavní růstové rezervy.
Podmínky, za kterých je obtížné najít růstové rezervy:
1. pokud firma podporuje nízké ceny s cílem vytlačit konkurenty.
2. pokud organizace spadá pod státní regulaci.
3. existuje-li negativní dopad na průmysl.
4. pokud organizace zavádí strategii nízkých cen, záměrně se vzdává vysoké ziskovosti ve prospěch objemů prodeje.
Zóna zranitelnosti, ve které divize i přes slabé postavení na trhu získává vysoké zisky a ziskovost. Zpravidla to znamená, že ziskovost bude v budoucnu klesat.
Existují podmínky, za kterých pád do zóny zranitelnosti neznamená hrozbu snížení ziskovosti:
Pokud organizace zavádí strategii zaměření;
Pokud v tomto odvětví existují negativní úspory z rozsahu;
Pokud má organizace klíčové kompetence, zkušenosti a znalosti, které jí umožňují pracovat efektivněji než její konkurenti, v tomto případě společnost musí, proč přítomnost takových kompetencí neumožňuje zvýšit SDR.
Pokud lídr trhu udrží vysoké ceny a mapa konkurence je již vytvořena.
Pokud tyto výjimky neplatí, pak by organizace měla vypracovat akční program, aniž by čekala na pokles zisků a ziskovosti.
Matrix McKinsey. Navrženo poradenskou společností McKinsey pro General Electric na konci 70. let.
Jedná se o nahrazení kvantitativně měřitelných faktorů BCG matice ukazateli kvalitativními, což umožňuje zohlednit větší množství faktorů.
V souladu s tím se namísto ukazatele „tempa růstu trhu“ používá ukazatel „atraktivita trhu“ podél osy Y a ukazatel „konkurenceschopnost společnosti“ (pozice na trhu) se používá namísto „ODR“ podél osy Y. osa X.
Každý z těchto parametrů je definován jako vážený průměr expertních odhadů jednotlivých faktorů, které tyto parametry charakterizují.
Pro sazbu atraktivitu trhu následující možnosti:
Velikost trhu (objem prodeje v peněžním a fyzickém vyjádření);
Velikosti klíčových segmentů (charakteristiky hlavních skupin zákazníků);
Diverzifikace trhu;
Tendence být cyklický;
Citlivost trhu na ceny, úroveň služeb, změny vnějších faktorů.
Pro sazbu strategickou pozici následující možnosti:
Tržní podíl organizace;
Míra účasti organizace na diverzifikaci;
Povaha vztahu organizace s dodavateli;
Možnost ovlivňování spotřebitelů;
Mít udržitelnou konkurenční výhodu.
Postup pro konstrukci matice McKinsey:
1. Posuzuje se atraktivita odvětví pro každou SBU. Nejprve se určí faktory, pak se jim přiřadí hodnota váhy (součet = 1). Každý faktor je hodnocen pro každou SBU (na určité škále). Stanoví se vážený průměr (odpovídající váha * resp. skóre a následně sumarizována);
2. obdobné práce jsou prováděny pro určení strategické pozice každé SBU, na základě jejíchž výsledků je stanoveno vážené průměrné hodnocení konkurenční pozice;
3. každá SBU je umístěna v matici. Podle Oxe - strategická poloha (je převrácená), podle Oy - atraktivita trhu.
Funkce matice: Zásah do jedné nebo do bye zóny je subjektivní.
Velikost kruhu charakterizuje výši výnosu. V kruhu je vyčleněn sektor charakterizující obsazený podíl na trhu.
Matice je vytvořena pro řadu období, šipka odráží směr posunu v čase.
Získané výsledky jsou interpretovány.
Matrice má rozměr 3x3.
1. Zachování a posílení pozice na trhu: investování s cílem zajistit růst nejvyšší možnou rychlostí;
pojem strategické řízení a jeho vlastnosti
Strategické řízení je dnes nedílnou součástí řízení každého podnikání. úspěšné podnikání. Jednota přístupů k jejímu vymezení nebyla dosud rozvinuta. V obecném smyslu by strategické řízení mělo být chápáno jako činnost řízení rozvoje organizace v dlouhodobý. Je založena na stanovení cílů a záměrů, jakož i na budování vztahů mezi organizací a vnějším prostředím, umožňujících dosáhnout stanovených rozvojových cílů a odpovídajících vnitřním možnostem společnosti.
Předmětem strategického řízení jsou podniky samotné, jejich funkční oblasti a strategické obchodní jednotky. Předmět strategického řízení pokrývá širokou škálu otázek souvisejících s činností společnosti, jejím zdrojovým potenciálem a vnějším prostředím.
Poznámka 1
Základním úkolem řízení organizace z pozice strategického managementu je zajistit udržitelnost rozvoje podnikání v dlouhodobém horizontu. Řešení tohoto problému je možné pouze implementací základních principů strategického řízení, včetně jeho komplexnosti, konzistence, priorit, perspektiv a proveditelnosti.
Protože strategické řízení je proces řízení, jeho implementace prochází postupně, přes určité fáze. V počáteční fázi je provedena analýza vnitřního prostředí společnosti a jejího vnějšího prostředí. Dále je stanovena vize podniku, jeho poslání a strategické cíle. Na jejich základě dochází k volbě optimálních typů (druhů) strategických alternativ a k tvorbě samotné strategie. Dále přichází na řadu přímá implementace zvolených strategií, která by měla být doprovázena jejich kontrolou a vyhodnocováním. Z hodnocení zase vyplývá potřeba určit, jak efektivní je implementace strategie a strategického řízení jako celku.
Poznámka 2
Strategické řízení je založeno na rozvoji a realizaci strategie rozvoje společnosti.
strategie v moderní svět nemá jasný výklad. Nejčastěji je zvykem vnímat jej jako komplexní plán řízení, který obsahuje kombinaci metod organizace podnikání a vedení soutěže a je zaměřen na dosažení cílů rozvoje organizace.
Strategie se hodí k několika klasifikacím z různých důvodů. Nejčastěji jsou rozděleny do tří skupin podle úrovní hierarchie:
- firemní;
- obchodní strategie;
- funkční.
Každá ze skupin má své vlastní charakteristiky a sémantické zatížení. V každé ze skupin jsou strategie rozděleny do mnoha poddruhů. Jejich zobecněné charakteristiky jsou znázorněny na obrázku 1.
Obrázek 1. Srovnávací charakteristikyúrovně strategického řízení. Author24 - online výměna studentských prací
V souladu s uvedenou klasifikací je strategické řízení implementováno také na třech úrovních hierarchie. Nejvyšší úroveň je celopodniková, následuje obchodní a teprve poté - funkční. Čím vyšší úroveň, tím obtížnější je dosáhnout efektivity strategického řízení.
Hodnocení efektivity strategického řízení
Efektivita strategického řízení je nejednoznačný pojem. Jeho interpretace do značné míry závisí na cílech hodnocení a jeho informačním potenciálu. Nejčastěji je efektivita strategického řízení vnímána a podle toho hodnocena ze dvou pozic:
- jako konzistentní a nukleonový pokrok směrem k dosažení stanovených strategických cílů rozvoje podnikání;
- jako výsledky jsou indikovány růst zisku a zvýšená spokojenost zákazníků.
V prvním případě hovoříme o míře dosažení cílů stanovených v rámci vypracovaných strategií v procesu jejich realizace. V druhém případě to znamená přímo ekonomická účinnost, určený převisem výsledků získaných při realizaci strategie nad náklady na její praktickou realizaci. Efektivita strategického řízení tedy může být hodnocena jak kvantitativním, tak kvalitativním hodnocením.
Ukazatele efektivnosti strategického řízení se promítají přímo do ukazatelů realizace různých úrovní firemních strategií. Takovými ukazateli mohou být zvýšení objemu prodeje, zvýšení zisku, zvýšení kvality služeb a služeb zákazníkům, zavádění nových výrobních technologií, rozšíření sítě poboček atd.
Efektivitu systému strategického řízení určuje řada parametrů. V první řadě nám jde o poskytování komplexního a systematického pohledu na organizaci, její vnitřní potenciál a vnější prostředí. Implementace strategického řízení usnadňuje rozhodovací proces využitím speciálních přístupů, metod a koncepcí ke sběru informací a jejich zpracování.
Důležitou výhodou použití strategického přístupu v řízení je zajištění vzájemné koordinace a komunikace různá oddělení a obchodní jednotky společnosti. Konečně, tím, že strategické řízení umožňuje předvídat trendy rozvoje podnikání, umožňuje z dlouhodobého hlediska správně volit a efektivně koordinovat zdroje k dosažení stanovených cílů.
Když už mluvíme o efektivitě strategického řízení, nesmíme na to zapomínat strategické řízení podnikání nelze redukovat na jednoduchý soubor rutinních postupů a schémat. Vždy se jedná o složitý proces, který vyžaduje účast do určité míry všech členů organizace.
Ať je to jakkoli, hlavním ukazatelem efektivnosti strategického řízení je vždy jeho vývoj a míra plnění cílů a klíčem k jakémukoli efektivní podnikání považováno za strategii.
Zvyšování efektivity IC, stejně jako řízení komplexu, probíhá na třech úrovních: manažerské, podnikové a na podnikové úrovni.
Efektivita dosažená SC jako výsledek jeho činnosti závisí na mnoha složkách a je určena podle účelové funkce
, Y® → max ,
kde PROTI- možnost rozvoje komplexu;
X - vnější a vnitřní faktory vlivy ovlivňující utváření systému strategického řízení;
P- akumulovaný potenciál podniků komplexu;
R- prostředky nezbytné pro realizaci investiční a stavební činnosti;
Q – objem produktů vyrobených ve Spojeném království, tisíc rublů;
já– přilákal investice;
ALE - situaci vnějšího prostředí, ve kterém podniky Spojeného království působí.
Zhodnoťte, jak úspěšně byly aktivity realizovány investiční strategie na nejvyšší úrovni pomáhá vypočítat ukazatele regionální efektivita a identifikovat způsoby, jak ji zvýšit.
Mezi ukazatele odvětvové a regionální efektivity konkrétního projektu patří:
bez slevy:
čistý příjem;
Doba návratnosti;
Index ziskovosti výdajů;
Finanční proveditelnost projektů investiční strategie;
Potřeba dodatečného financování;
se slevou:
Celková kumulovaná hodnota diskontovaného příjmu;
čistá současná hodnota,
poměr efektivity investice,
Doba návratnosti s přihlédnutím ke slevám,
index ziskovosti,
index návratnosti investice,
Potřeba dalšího financování s přihlédnutím k diskontování.
Celková kumulovaná hodnota diskontovaných příjmů(PV) a čistá současná hodnota(NPV) se počítají podle vzorců
; (2.29)
, (2.30)
kde r- diskontní sazba;
IC- výše investice do projektu;
k – rok, za který se počítá NPV.
Při prognózování výnosů po letech je nutné vzít v úvahu pokud možno všechny druhy příjmů, průmyslové i nevýrobní, které mohou být s tímto projektem spojeny. Pokud se tedy na konci období realizace projektu plánuje příjem finančních prostředků ve formě zbytkové hodnoty zařízení nebo uvolnění části pracovní kapitál, měly by být zaúčtovány jako výnosy příslušných období.
Pokud projekt nezahrnuje jednorázovou investici, ale soustavné investování finančních prostředků nad m let, pak vzorec pro výpočet NPV upraveno takto:
, (2.31)
kde i- předpokládaná průměrná míra inflace.
Pod index návratnosti investic (IRR) pochopit hodnotu diskontního faktoru, při kterém NPV projekt je nula:
IRR = r, při kterém NPV = F(r) = 0. (2.32)
Význam IRR ukazuje maximální přípustnou relativní úroveň výdajů, které mohou být spojeny s daným projektem. Pokud je například projekt zcela financován úvěrem od komerční banky, pak hodnota IRR ukazuje horní hranici přijatelné úrovně bankovní úrokové sazby, při jejímž překročení je projekt nerentabilní.
K určení hodnoty IRR metoda postupných iterací je aplikována pomocí tabulkových hodnot diskontních faktorů. K tomu se pomocí tabulek vyberou dvě hodnoty diskontního faktoru r 1 <r 2 tak, že v intervalu ( r 1 ,r 2) funkce NPV=F(r) změnil svou hodnotu z „+“ na „-“ nebo z „-“ na „+“. Dále použijte vzorec
, (2.33)
kde r 1 - hodnota tabulkového diskontního faktoru, při které F(r 1)>0 (F(r 1)<0);
r 2 - hodnota tabulkového diskontního faktoru, při které F(r 2)<0 (f(r 2)>0).
Přesnost výpočtu je nepřímo úměrná délce intervalu ( r 1 , r 2) a nejlepší aproximace pomocí tabulkových hodnot je dosaženo, když je délka intervalu minimální (rovná se 1 %), tzn. r 1 a r 2 – nejblíže k sobě hodnoty diskontního koeficientu, které splňují podmínky (v případě změny znaménka funkce z „+“ na „-“):
r 1 - hodnota tabelovaného diskontního faktoru, minimalizující kladnou hodnotu ukazatele NPV, tzn. F(r 1) = min r{F(r)>0};
r 2 - hodnota tabelovaného diskontního faktoru, maximalizující zápornou hodnotu ukazatele NPV, tzn. F(r 2) = max r{F(r)<0}.
Vzájemnou záměnou koeficientů r 1 a r 2 jsou podobné podmínky napsány pro situaci, kdy funkce změní znaménko z „–“ na „+“.
Algoritmus výpočtu doba návratnosti (PP) závisí na rovnoměrnosti rozdělení předpokládaných příjmů z investice. Pokud jsou příjmy rovnoměrně rozděleny do let, pak se doba návratnosti vypočítá vydělením jednorázových nákladů výší ročního příjmu, který jim náleží. Když je přijato zlomkové číslo, je zaokrouhleno nahoru na nejbližší celé číslo. Pokud jsou zisky nerovnoměrně rozděleny, pak se doba návratnosti vypočítá přímým spočtením počtu let, během kterých bude investice splacena kumulativním příjmem. Obecný vzorec pro výpočet ukazatele PP je:
PP=n, při kterém. (2,34)
index ziskovosti (PI) se vypočítá podle vzorce
. (2.35)
Poměr efektivity investice(ARR) se vypočítá vydělením průměrného ročního zisku PN na průměrné hodnotě investice (koeficient se bere v procentech). Průměrná investice se zjistí vydělením počáteční částky kapitálových investic dvěma, pokud se předpokládá, že po skončení analyzovaného projektu budou všechny kapitálové náklady odepsány; pokud je povolena zbytková nebo zbytková hodnota ( R.V.), pak je třeba jeho odhad eliminovat.
. (2.36)
Tento ukazatel se porovnává s poměrem rentability zálohovaného kapitálu, který se vypočítá jako podíl celkového čistého zisku podniku celkovým objemem prostředků zálohovaných na jeho činnost (výsledek průměrné čisté bilance).
Pro výpočet ukazatelů regionální efektivnosti se používá metoda kumulativního efektu za zúčtovací období investiční akce ( hotovost- tok). Tato technika je následující:
1. Peněžní tok z provozní činnosti se počítá podle let využití investičního projektu.
2. Saldo investiční činnosti je počítáno jako algebraický součet přílivů a odlivů finančních prostředků v důsledku realizace investičního záměru.
3. Základ daně a daňové odpočty se vypočítávají za každé období využití investičního záměru.
4. Vypočítá se velikost roční splátky na splacení úvěru.
5. Celková bilance peněžních toků z investiční a provozní činnosti se počítá za každý rok využití investičního záměru.
6. Zůstatek kumulovaných peněžních toků z provozní a investiční činnosti je kalkulován na akruální bázi, počínaje „nultým rokem“, kdy investiční náklady vznikly, a konče posledním rokem využití investičního projektu.
7. Kumulativní efekt se počítá za celou dobu užívání investičního záměru.
kde En i je celkový účinek provozních a investičních činností za každý konkrétní rok investičního projektu, rub.
, (2.38)
tady d i - čistý výnos z provozní činnosti za i rok použití investičního projektu, včetně výše čistého zisku a odpisů, rublů;
Z ki- saldo přítoků a odtoků za každý rok investiční činnosti podniku, rub.
Celkový efekt z provozní a investiční činnosti, resp. čistý výnos z realizace investičního projektu, zahrnuje součet čistého zisku a odpisů snížený o investiční náklady. Čistý zisk se v tomto případě vypočítá jako rozdíl mezi ziskem z provozní činnosti a výší daní odvedených ze zisku do rozpočtu.
Počet investic na 1 rub. hotové výrobky
K inv = IC/ PROTI, třít. (2,39)
Výše uvedené indikátory slouží k hodnocení efektivity jednoho projektu, tzn. efektivnost na podnikové úrovni.
Pro podnikovou úroveň je efektivita definována jako celková efektivita realizace všech projektů v rámci investiční strategie pro konsolidaci stavebních firem.
Kromě toho se pro posouzení účinnosti investiční strategie na podnikové úrovni používá ukazatel - produkční účinnost tempo růstu E růst.
E zisk = 
,
%, (2.40)
kde C i - cena za jednotku objemu stavby;
ALE i 1 - objem produkce stavební firmy po realizaci investičního procesu;
A i 0 - objem produkce stavební firmy před realizací investičního procesu;
Z i o, C i 1 - výrobní náklady podniku stavebního komplexu před a po realizaci investičního projektu;
N- počet podniků zahrnutých do stavebního komplexu;
, – koeficienty efektivnosti výroby samostatného typu produktu jednoho podniku Spojeného království po a před realizací jednoho investičního opatření. Ve skutečnosti tyto koeficienty odrážejí ziskovost výroby konkrétního typu produktu.
Vraťme se k ukazatelům výkonnosti pro úroveň řízení.
Celkový ekonomický efekt pro region se rovná součtu ukazatelů regionální efektivnosti každého investičního projektu realizovaného v rámci strategie rozvoje.
E reg = , (2,41)
kde Ereg – celkový ekonomický efekt pro region, rub.;
E reg i – regionální efektivita i-th investiční projekt, rub.;
n – počet investičních akcí realizovaných v kraji v rámci investiční strategie.
Regionální ukazatele efektivnosti odrážejí efektivnost opatření investiční strategie z pohledu příslušného regionu s přihlédnutím k dopadu realizace plánovaných investičních akcí na činnost podniků v regionu, sociální a environmentální situaci v regionu. , a příjmy a výdaje rozpočtu kraje.
Výpočet základních ukazatelů regionální efektivity zahrnuje zohlednění externality - ekonomické i mimoekonomické důsledky vznikající ve vnější sféře při výrobě zboží, které se však nepromítají nebo plně nepromítají do jeho tržních cen, jakož i veřejné zboží - některé práce, výrobky nebo služby, jejichž spotřeba jedním subjektem nebrání jejich spotřebě ostatními.
Při výpočtu odhadovaných ukazatelů regionální efektivity se peněžní příjmy z provozní činnosti vypočítávají na základě objemu prodeje a nákladů na produkt. Kromě toho jsou v peněžních tocích z provozních činností zohledněny vnější vlivy, například zvýšení nebo snížení příjmů organizací třetích stran a obyvatelstva v důsledku důsledků projektu. Externality zahrnují externality a veřejné statky.
Dodatečný E d efekt získaný v příbuzných odvětvích, stejně jako sociální E a environmentální E e efekty jsou brány v úvahu pouze v rámci regionu.
Oceňování vyrobených produktů a spotřebovaných zdrojů se provádí s ohledem na regionální charakteristiky.
Při výpočtu odvětvových ukazatelů efektivnosti se doporučuje zohlednit, že podniky podílející se na realizaci investičních projektů mohou být součástí širších struktur: odvětví nebo subsektory národního hospodářství, agregáty podniků tvořící jednotlivé technologické řetězce, finanční a průmyslové skupiny, podniky nebo skupiny podniků.
Celková regionální účinnost E reg se vypočítá podle vzorce
, (2.42)
kde n– počet investičních akcí realizovaných v rámci investiční strategie. Pro podniky v rámci investiční strategie je efektivita její realizace součtem efektů z činnosti každé stavební společnosti, která je součástí UK. Hodnocení efektivnosti realizace investiční strategie je vypočítáno pomocí následujících ukazatelů.
Faktor investiční náročnosti výstavby charakterizující poměr investic v nestavebním sektoru a ve stavebnictví.
Kint=(já- jástrana)/ jástrana, (2.43)
kde já– hrubý objem investic do ekonomiky kraje;
jástrana– objem investic do rozvoje IC, rub.
Míra absorpce investic ukazuje objem stavebních investic na jednotku růstu produkce.
já osv = já Svatý R /(Vi- Vo) , rub., (2,44)
kde jástrana- objem investic do stavebního komplexu kraje; třít.;
Vi, PROTIÓ- objem produkce podniků stavebního komplexu po a před realizací opatření investiční strategie.
Pro posouzení efektivity realizace strategie rozvoje se navíc využívá řada doplňkových absolutních ukazatelů, např. sociální efekt, vyjádřený v počtu nově vytvořených pracovních míst, vytvoření dalších lůžek v nemocnicích, studentských míst v střední školy, místa v klubech a kulturních domech, místa v předškolních zařízeních, návštěvy za směnu na poliklinikách, počet rodin, které zlepšily své životní podmínky.
Integrální ekonomický efekt z realizace investiční strategie pro region E je.
E je = E un i× Qi, (2.45)
kde Eis je integrální ekonomický efekt z realizace investiční strategie v regionu, rub.
e ip i – ekonomický efekt z realizace i-tá událost investiční strategie, rub.
Qi– podíl investic do i- událost v celkových investicích do rozvoje.
Ekonomický efekt pro investora určeno pomocí metody hotovost- tok a počítá se v podnikatelském plánu investičního projektu.
Vznikl tak systém ukazatelů efektivnosti realizace investiční strategie na různých úrovních řízení (tab. 2.4).
Tabulka 2.4
Systém ukazatelů výkonnosti pro realizaci investiční strategie na různých úrovních řízení
|
Manažerská úroveň |
Index |
Označení |
Vzorec |
|
|
Územní úroveň |
Regionální efektivita i událost |
E reg |
|
|
|
Integrální ekonomický efekt z realizace investiční strategie pro region |
E je \u003d E ip i × Qi |
|||
|
Celkový ekonomický efekt pro region |
Ereg |
Ereg = , |
||
|
Faktor investiční náročnosti výstavby |
K int =(já- já strana )/ já strana |
|||
|
Míra absorpce investic |
K osv = jástrana/(Vi- Vo) |
|||
|
Firemní úroveň |
Tempo růstu efektivity výroby |
e zisk |
e zisk =
|
|
|
Podniková úroveň |
Čistý kumulativní efekt z realizace projektu (čistá současná hodnota) |
|
||
|
Celková kumulovaná hodnota diskontovaných příjmů |
|
|||
|
Index návratnosti investice |
|
|||
|
Doba návratnosti |
PP=n, pod kterými . |
|||
|
Počet investic na 1 rub. hotové výrobky |
K inv |
K inv =IC/ PROTI |
||
|
index ziskovosti |
|
|||
|
Poměr efektivity investice |
|
Efektivitu stavební firmy jako hlavní součásti stavebního komplexu lze zvýšit dvěma způsoby: snížením ztrát a uvolněním dodatečných rezerv. Existují dva typy ztrát: dočasné a nákladné.
Hlavní způsoby, jak snížit dočasné ztráty implementací investiční strategie pomocí nástroje investiční politiky
Zvažte hlavní možnosti rozvoje podniku (obr. 2.12):
1. Možnost B-1, „neefektivní rozvoj“. V této variantě se doba výstavby bude skládat ze standardní doby výstavby stanovené v obchodním projektu, t norem, ztrátové doby také zohledněné v obchodním projektu, t pot a celkové ztráty času S t pot, které se získávají na základě podmínek této možnosti, tzn. krizové podmínky činnosti a nevyváženost všech faktorů ovlivňujících efektivitu organizace výstavby.
Doba výstavby se tedy bude rovnat:
T=t normy + t potit se + S t potit se. (2,46)
2. Možnost B-2, „špatně efektivní rozvoj“. V této variantě se doba výstavby bude skládat ze standardní doby výstavby stanovené v obchodním projektu, t normy, ztrátový čas, také zohledněný v obchodním projektu, t pot a celková ztráta času S t pot vznikající tím, že rozvoj podniků je lokálního charakteru, v důsledku slabé interakce prostředí PCF s prostředím FPV a téměř absence interakce s vnitřním prostředím podniku, St pot =S t nekonzistentní
V této možnosti se doba výstavby rovná:
T=t normy + t potit se + S t neshoda (2,47)
3. Varianta B-3, „udržitelný rozvoj“. V této variantě se doba výstavby bude skládat ze standardní doby výstavby stanovené v obchodním projektu, t normy a ztrátový čas, také zohledněné v obchodním projektu, t normy.
T=t normy + t potit se. (2,48)
4. Možnost B-4, „maximální rozvoj“. V této variantě se doba výstavby rovná standardní době výstavby stanovené v obchodním projektu, t normy. Vznikají tak i dodatečné časové rezervy v důsledku snižování plánovaných ztrát. t potit se.
T=tnormy.(2.49)
Jak je vidět na obrázku, různá doba výstavby v různých variantách se stejnou dobou návratnosti dává různou dobu účinku a v důsledku toho různou výši příjmů z projektu. Si.
Součet S 4 bude maximum, S 1 je minimum.
Efekt snížení časových ztrát E t nastává při porovnávání S různé možnosti s S ideální varianta S 4=S max.
Et= Smax – Si.
S 3 ® Smax.
Rýže. 2.12. Životní cyklus stavebního objektu s různými možnostmi rozvoje podniku
Hlavní způsoby, jak snížit dočasné ztráty prostřednictvím investiční politiky, jsou následující:
1. Vytvoření legislativního mechanismu pro minimalizaci doby cesty finančních prostředků od investora k realizátorovi projektu.
2. Účtování o všech možných ztrátách ve fázi návrhu podniku.
3. Zohlednění faktorů přímého a nepřímého dopadu při rozvoji investičních programů.
4. Kompetentní rozdělení investičních fondů mezi průmyslová odvětví. Pokud bude tato podmínka splněna, FCF bude mít pozitivní dopad na rozvoj stavebnictví.
Hlavní způsoby, jak snížit náklady pomocí nástroje investiční politiky
Ve fázi návrhu
1. Přítomnost rozvinuté infrastruktury pro tvorbu investiční politiky znamená optimalizaci procesu obchodního plánování. Použití dobře zavedeného mechanismu obchodního plánování v určitém regionu může zkrátit čas na jeden projekt, tudíž snížit cenu business designu, zvýšit důvěru investorů v kvalitu projektu. Tím se zkrátí doba pro provedení investičního rozhodnutí (efekt D S cf vznikající v průběhu realizace projektu v důsledku změn vnějších podmínek, např. úrovně inflace, daňových sazeb apod. oproti predikovaným).
2. Studium možných předmětů financování v rámci investičních programů umožňuje mít co nejpřesnější informace o předmětu investice a tím využívat efektivnější nástroje a typy investičních aktivit (efekt D S inf).
Ve fázi projektu
Využití garančních mechanismů vlády regionu a státních garančních mechanismů umožní:
1) zapojit do investičního procesu stavební organizace, které jsou stabilní, ale nemají požadovanou výši zajištění úvěrů (efekt D S gar);
2) přilákat další investory do investičního procesu za výhodnějších podmínek pro realizátora projektu, poskytování dalších bankovních služeb, půjčování za nižší úrokovou sazbu (efekt D S přidat, D S procento).
Fáze návratnosti
Tvorba cílených investičních programů se výrazně rozšíří a najde nové odbytové trhy, tzn. mít účinek D S Sat, za přítomnosti poptávky, dosažením maximální kapacity pro zkrácení doby návratnosti projektu (efekt D Svatý OK).
Komplexní dopad hlavních složek investiční politiky bude mít ucelený efekt z realizace investiční politiky E inv.
E inv =+ D S So + D SvatýOK+ D S procento + D S St + D S inf. (2,50)
Rozvoj a efektivní aplikace nových složek investiční politiky bude mít za následek změnu směru zvyšování integrálního efektu a ve svém důsledku bude mít pozitivní dopad na celý stavební komplex jako celek.
| Předchozí |
- 5.1 Ukazatele výkonnosti strategického řízení
- 5.2 Hodnocení efektivity rozvoje pedagogických pracovníků
- 5.3 Výkonnostní ukazatele vzdělávací organizace
Ukazatele výkonnosti strategického řízení
Strategická výsledková karta
Ukazatel výkonu - jde o kvantitativní nebo kvalitativní charakteristiku, která určuje míru souladu výsledků fungování vzdělávací organizace se stanovenými strategickými cíli a kritérii.
Kritérium účinnosti - jde o podmínku či požadavek, který musí splňovat hodnota ukazatelů organizační efektivnosti strategického řízení.
Systém strategických ukazatelů je postaven podle následujícího schématu (obrázek 5.1).
Obrázek 5.1 - Schéma stanovení ukazatelů strategického řízení
Prvními kroky k definici indikátorů jsou definice strategických cílů vzdělávací organizace jako celku, rozvoj úkolů. Vývojáři strategií potřebují definovat hierarchii cílů a sestavit strom cílů, vyvinout cíle a kritéria. Takovýto algoritmus pro vývoj strategických ukazatelů se provádí v celé vzdělávací organizaci a pro každý substrát jiné úrovně.
Cílovým souborem kritérií pro každý indikátor vzdělání je soubor plánovaných kvantitativních hodnot parametrů za určité časové období. Zdůvodnění zvolených cílů, ukazatelů a cílových kritérií může stimulovat management ke zlepšení výkonnosti organizace.
Ukazatele cílů - to jsou metriky úspěchu, které odrážejí pokrok směrem ke strategickému cíli. Vzhledem k tomu, že strategie je obecný, nepodrobný plán nějaké činnosti pokrývající dlouhé časové období, způsob, jak dosáhnout komplexního cíle, indikátory strategie implikují určitá opatření nezbytná k dosažení cíle a naznačují, jak bude strategie implementována. na provozní úrovni. Zvážit indikátory různé fáze vývoje strategie (tabulka 5.1).
Tabulka 5.1
Ukazatele fáze rozvoje strategie_
|
Ukazatele |
Fáze strategie |
|
|
Globální indikátory |
Prohlášení o poslání. Prohlášení o poslání vysvětluje v jedné nebo dvou větách status, kterého se organizace snaží dosáhnout, proč existuje a jakého konečného výsledku chce dosáhnout. Jazyk v prohlášení o poslání je obvykle vyjádřen pomocí infinitivních sloves (zvětšit, zlepšit atd.), poslání by mělo identifikovat jakékoli problémy nebo podmínky, které se budou měnit. |
|
|
Ukazatele specifik vzdělávací organizace |
Vize účelu této vzdělávací organizace v celém strategickém plánu. Vize obsahuje specifické vlastnosti nebo funkce, které budou určovat budoucí stav organizace. Používá se strategická vize |
|
Ukazatele |
Fáze strategie |
|
|
motivovat zaměstnance, inspirovat je a přispět k dosažení strategie. |
||
|
Výkon organizace ve srovnání s hodnotícími kritérii |
Analýza mezer |
Postup vyhodnocuje „propast“ mezi aktuálním stavem organizace a zamýšleným ideálním stavem. Analýza určí, co je třeba udělat, aby se mezera uzavřela. |
|
Indikátory PEST analýzy, trendy ve vývoji odvětví vzdělávání |
Analýza vnějších |
Indikátory vám umožňují vypracovat podrobnou analýzu dat o trhu vzdělávacích služeb, využívat prognózy založené na aktuálních trendech k vidění budoucích problémů nebo příležitostí. Shromažďování informací pro vytvoření strategické vize a definování celkových strategických cílů, kterými se bude řídit akční plán. |
|
Indikátory vícerozměrné analýzy |
Analýza vnitřní |
Informace shromážděné skenováním vnitřního prostředí jsou obecné povahy a poskytují pochopení procesů probíhajících v organizaci. |
|
Ukazatele strategie. |
Vývoj strategie na základě dat SWOT a SPACE analýzy |
Indikátory slouží jako základ pro stanovení strategie. Postupy umožňují zohlednit silné a slabé stránky organizace a korelovat je s příležitostmi a hrozbami vnějšího prostředí, určit pozici organizace na trhu vzdělávacích služeb. |
|
Ukazatele cílů, zdrojů a časových priorit |
Program "Strategie vzdělávací organizace" |
Indikátory slouží ke stanovení cílů pro jednotlivé programy (substrategie), strategie organizace jako celku, alokace zdrojů, stanovení fází realizace strategie a kontrolní činnosti. |
Ke globálním ukazatelům zahrnují obecný strategický cíl profesní vzdělávací organizace, poslání nebo strategickou koncepci, touhu po rozvoji a zlepšování, hodnotové orientace, zdroje. Poslání odráží sektorovou orientaci vzdělávacích služeb.
Ukazatele strategické vize odrážejí specifičnost profesní vzdělávací organizace, její odlišnost od ostatních, funkční rysy budoucích pedagogických a organizačních procesů a stav organizace, ve které bude po strategickém časovém období.
Výkon organizace ve srovnání s hodnotícími kritérii odrážejí data interního a externího monitoringu, těch problémů, jejichž řešení nesnese odkladu. Rozdíl mezi touto fází strategie a analýzou vnitřního prostředí je v tom, že taková práce má proaktivní charakter a je zaměřena na zjišťování nedostatků a plnění pokynů zřizovatele k jejich odstranění.
Ukazatele analýzy vnějšího prostředí popisují stav organizace ve vztahu k trhu vzdělávacích služeb a ty politické, ekonomické, technologické a sociální faktory, které vzdělávací organizaci ovlivňují. Tyto ukazatele zahrnují obecné trendy ve vzdělávání v Rusku.
Indikátory vícerozměrné analýzy vnitřního prostředí odrážejí silné a slabé stránky vzdělávací organizace. Proces jejich identifikace je způsoben potřebou pochopit, o jaké zdroje se nejedná, kde organizace uspěla a kde selhala.
Ukazatele strategie - jsou to údaje nezbytné pro formování dlouhodobého rozvoje. Velké množství práce na provedení SWOT a SPACE analýzy se vyplatí s jasným pochopením toho, co je třeba udělat, jaké kroky podniknout. Pouze vědecká prognóza akcí může podložit plnohodnotnou strategii.
Ukazatele cílů, zdrojů a časových priorit - To jsou ukazatele strategického plánování. Odpovídají na otázky: jakých cílů je třeba dosáhnout, jaké kroky podniknout, jaké zdroje jsou k tomu k dispozici nebo přislíbeny a v jakém časovém rámci je třeba zamýšlené kroky dokončit.
Mezi hlavní ukazatele vzdělávací organizace, které odrážejí její organizační efektivitu, je třeba zmínit následující:
- 1 Akreditační a licenční ukazatele, tj. dodržování druhu a typu vzdělávací organizace středního odborného vzdělávání, stupně plnění státního úkolu a plnění přijímacích cílů.
- 2 Indikátory kvality vzdělávání.
- 3 Míra zaměstnanosti absolventů.
Tabulka 5.2 uvádí formulář pro studium indikátorů plnění kontrolních číslic příjmu, rozdělené podle roku.
Tabulka 5.2
Vstupné, rozdělené podle let _
Taková analýza umožní sledovat dynamiku přijímání podle různých ukazatelů a různých skupin uchazečů. Zjistěte, co se za posledních 3-5 let změnilo v oblasti přijímání uchazečů, sledujte trendy a prohlédněte si jasný obrázek o poptávce po nabízených specialitách.
kvalita vzdělání - nejdůležitějším ukazatelem úspěšnosti a nejdůležitějším, systémotvorným úkolem a směřováním systému řízení vzdělávací organizace.
Kvalita vzdělávání je chápána jako soubor podstatných vlastností a charakteristik výsledků vzdělávání, které mohou uspokojovat potřeby absolventů, společnosti i zaměstnavatelů.
Hlavním ukazatelem kvality práce profesní vzdělávací organizace je uplatnění absolventů a jejich následné profesní orientaci.
Nastavení ukazatelů strategie není lineární proces. Abychom zmapovali, které ukazatele jsou nejdůležitější, musíme zvážit jejich váhu z hlediska sledování těch procesů, které jsou skutečně smysluplné a transformativní.
Zvažte ukazatele státní akreditace vzdělávacích institucí středního odborného vzdělávání stanovené vyhláškou Ministerstva školství Ruské federace ze dne 06-04-98 č. 875 "O státní akreditaci a certifikaci vzdělávacích organizací" a korelujte je s ty strategické cíle, které lze stanovit v profesní vzdělávací organizaci (tabulka 5.3 ).
Tabulka 5.3
Indikátory a strategické cíle vzdělávací organizace
|
Ukazatele |
Strategické cíle |
|
Indikátor 1. Struktura přípravy personálu v hlavních odborných vzdělávacích programech středního odborného vzdělávání. |
Soulad struktury školení personálu s typem a typem vzdělávací organizace. |
|
Indikátor 2. Profesní vzdělávací programy vzdělávací organizace v oborech středního odborného vzdělávání. |
Soulad s požadavky federálního státního vzdělávacího standardu v procesu učení. |
|
Ukazatel 3. Kvalita postgraduálního vzdělávání. |
Vysoká kvalita absolventského školení potvrzená zaměstnavateli. |
|
Indikátor 4. Informační a technické zabezpečení vzdělávacího procesu. |
Informační a technická podpora není nižší než v minulých letech. |
|
Ukazatel 5. Složení pedagogického sboru. |
Dosažení stability týmu, vysoké kvalifikace pedagogů, přilákání brigádníků z řad pracujících specialistů v oboru. |
|
Ukazatel 6. Výchovně-metodická, vědecko-metodická a experimentální práce. |
Vysoká kvalita vzdělávací, metodické a experimentální práce, potvrzená závěry externích odborníků. |
|
Indikátor 7. Doplňkové odborné vzdělávání realizované ve vzdělávacích institucích středního odborného vzdělávání. |
Aktivace aktivit k rozvoji systému doplňkového vzdělávání, který odpovídá požadavkům trhu vzdělávacích služeb. |
|
Ukazatel 8. Kariérové poradenství a výběr uchazečů. |
Mezi studenty a uchazeči fungují různé formy kariérového poradenství. |
|
Indikátor 9. Poptávka a uplatnění absolventů. |
Plné uplatnění absolventů na trhu práce v souladu s přijatou specializací nebo profesí. |
Kritéria a indikátory organizační efektivity vzdělávací organizace zahrnují následující skupiny: produktivita, kvalita, efektivita, spokojenost, konkurenceschopnost (konkurenceschopnost), rozvoj (obr. 5.2).
Uvažujme výkonnostní ukazatele stanovené vědeckými přístupy k hodnocení efektivity strategického řízení z pohledu manažerů.
- 1 Pro zajištění účinnosti strategického řízení je zvláštní pozornost věnována inovacím, kvalitě, konkurenceschopnosti a úrovni zákaznických služeb.
- 2 Cílový přístup zdůrazňuje roli dosažení cíle jako měřítka výkonnosti organizace. Úspěšnost dosahování strategických cílů a řešení problémů ukazuje úspěšnost organizace, tedy její efektivitu.
- 3 Systémový přístup. Důraz je kladen na vnější prostředí organizace a rovnováhu mezi prvky systému řízení: vstup, transformace a výstup. Efektivita řízení odráží přizpůsobení zkoumaného systému podmínkám systému vyšší úrovně, jehož je součástí (odvětví jako celku).
- 4 Synergický přístup zdůrazňuje roli efektu kombinování substrátů. Substrategie organizace jsou vzájemně konzistentní, doplňují se a jsou v souladu s ohledem na časová období, na která jsou tyto dílčí strategie plánovány. Vzájemné propojení substrátů znásobuje úsilí při implementaci celkové strategie.
- 5 Z.P. Rumyantseva identifikuje přístup k hodnocení a měření efektivity řízení z hlediska základních organizačních modelů (mechanický, orientovaný na lidské zdroje, systémový, rovnováha zájmů) /49/.
- 6 Přístup k efektivitě organizace. Posuzují se metody používané v organizaci, procesy, podmínky pro fungování a dosahování systému kvality vzdělávání, zdůrazňuje se role organizační struktury, odhaluje se rozhodující význam organizační kultury a morálního a psychologického klimatu při dosahování efektivity.
- 7 Objektivní přístup. Měření efektivity strategie jako výsledku a podstaty subjektivně-objektivního procesu funkce organizace, který se projevuje tvorbou, formováním, specializací (v různých funkčních oblastech, např. materiální základnou), aplikací a rozvojem potenciálu pro stanovení a dosažení strategických cílů.
- 8 Fialový přístup. Jsou posuzovány a nastíněny nízké náklady, dobrá kvalita vzdělávacích služeb, široká diverzifikace specializací, velký seznam specializací doplňkového vzdělávání.
Obrázek 5.2 - Kritéria a ukazatele efektivnosti organizace
Strategické řízení je doprovázeno důsledným utvářením informačních, kulturních, ekonomických, právních systémů, což se nakonec projevuje v nové, více racionální organizační účinnost profesní vzdělávací organizace.
Naše studie vychází z předpokladu, že teorie by měla zavádět povinné prvky účinnosti strategických rozhodnutí. Účelem navrhované studie je zvážit postupný přístup ke složení strategického řízení ve vzdělávací organizaci, definovat rozšířený koncept organizační účinnost.
Abychom dosáhli našeho cíle, zvažte koncept doba platnosti a jeho důsledky pro organizační výzkum. Poté si ukážeme výhody nástupnického přístupu, a to jak v rámci vědeckého poznání, tak z pohledu strategického řízení. A na závěr nabídneme několik doporučení pro hodnocení výsledků strategického řízení.
Přežijí jen milenci
Vlastnosti reklamy zaměřené na děti
retušování starých fotografií ve photoshopu retušování starých fotografií
Co je NPO: dekódování, definice cílů, druhy činností Má nezisková organizace právo
Gleb Nikitin první zástupce