Jak zlepšit efektivitu týmu strategických změn. Hodnocení manažerské efektivity týmu Algoritmus pro zajištění efektivity aktivit týmu

Chcete-li tedy implementovat změny v organizaci, můžete vytvořit tým. Chcete-li vytvořit tým, musíte vědět, jak se tvoří a tvoří. Je třeba zvolit správný způsob vytvoření týmu. Budování týmu samo o sobě ke změně nestačí. Tým musí jednat efektivně – to je klíč k úspěchu implementace změny a sledovat efektivitu a zlepšovat ji je úkolem manažerů a manažerů.

Příkazy jsou nejúčinnější, když:

Rozvoj strategií v podmínkách vysoké nejistoty prostředí;

Rozostření a mnohonásobnost kritérií pro výběr strategických možností;

Současná implementace několika strategií;

Potřeba koordinovat komplexní práci;

Široká škála názorů odborníků na posuzování strategických alternativ;

Střet zájmů zainteresovaných stran;

vysoký stupeň odolnost vůči strategickým změnám.

Z obecných předpokladů je zřejmé, že čím je úkol nejistější, tím efektivnější je týmový přístup, zejména v případech, kdy je potřeba uspokojit různé požadavky zainteresovaných stran. To je zřejmé například při vývoji technologické inovační politiky, kdy je volba mezi alternativními možnostmi rozvoje založena na podrobném studiu různých dat. V tomto případě není vždy dostatek faktů pro stanovení konečné verze politiky nebo strategie pro inovace, podporu a rozvoj, proto se při rozhodování zohledňují názory a osobní vize zúčastněných stran. Pokud odbornost nedosáhne potřebného řešení problémů, pak lze jako výsledek týmové práce nalézt kompromisy mezi alternativními pohledy a oprávněnými zájmy stran.

Podmínky, za kterých týmová práce nemusí být efektivní, jsou následující:

Týmy mohou vyřešit to, co vyhovuje všem, ne nejlepší možnostiřešení problému;

Rozhodnutí mohou záviset na úrovni inovativního myšlení členů týmu;

Týmová práce může být nevhodná v případech, kdy je čas na výběr řešení omezený.

Efektivita týmu je míra, do jaké tým dosahuje svých cílů, jak blízko je tým k jejich dosažení.

Celkový výkon v organizacích je obtížné měřit a mnoho manažerů má potíže s hodnocením výkonu, protože tyto metody spoléhají na měření charakteristik, které nelze kvantifikovat.

Hlavní důvody poklesu efektivity týmu lze určit tím, že když je řešení problémů stanoveno v procesu společné diskuse, je pravděpodobné, že budou vyloučena extrémní, případně i optimální řešení.

Výsledek týmové práce je dán mírou progresivity týmu z hlediska jeho složení, norem a hodnotových orientací. Tým, ve kterém je duch invence a originality prioritou, bývá inovativním typem chování. Inovativní typ chování organizace je její důležitou konkurenční výhodou, její zdroje jsou prakticky nevyčerpatelné. Pokud se cenová konkurence potýká s mnoha omezeními, jak ze strany státu, tak podnikatelských svazů, pak možnosti nabídky nových produktů a služeb, změny jejich kvality jsou neustále podporovány úspěchy vědců, inženýrů, manažerů, nestandardní duševní činností nadaných. profesionály v různých oblastech znalostí.

Vypracování týmového rozhodnutí zabere více času než individuální, protože se předpokládá vzájemný kontakt a nalezení konsensu o rozhodnutí.

Existují tři hlavní faktory efektivní týmové práce. Tyto zahrnují:

Uspokojování individuálních potřeb členů týmu;

Úspěšná týmová práce;

Řešení úkolů zadaných týmu.

Tyto prvky jsou na sobě závislé. Například osobní spokojenost závisí nejen na úspěšném řešení úkolů, ale také na kvalitě vztahů v týmu a také na sociální aspekty týmová práce. Vysoká míra soudržnosti může zlepšit efektivitu celé organizace. Vysoce soudržné týmy mají méně komunikačních problémů, méně nedorozumění, napětí, nepřátelství a nedůvěry a jsou produktivnější než nesoudržné týmy. Negativním důsledkem vysoké soudržnosti je však týmová jednomyslnost.

Efektivita týmu pro strategické změny závisí na následujících typech práce:

Řízení kvantitativního složení týmu;

Kancelář funkční odpovědnostičlenové týmu;

Rozdělení funkčních a týmových rolí.

Řízením těchto typů týmové práce můžete sledovat efektivitu týmové práce, zvyšovat efektivitu a dosahovat úspěchu při implementaci změnových projektů.

Z obecné myšlenky je jasné, že efektivita velmi malých a velmi velkých týmů bude nižší, než když se dosáhne určité optimální velikosti, ačkoli snaha snížit počet členů týmu a zvýšit jej je oprávněná. V prvním případě se zvyšuje rychlost vnitrotýmové komunikace a následně i rychlost plnění úkolů. Ve druhém pak zařazení většího počtu specialistů do týmu zajistí zvýšení kvality úkolu. Bylo by vhodné mít tým co nejmenší, ale dostatečně velký, aby kompetence jeho členů odpovídala požadavkům daného úkolu.

Efektivitu týmu do značné míry určují osobní vlastnosti jeho členů a vztah mezi nimi. Každý by měl být připraven nasměrovat všechny své schopnosti, zkušenosti a znalosti k řešení týmového problému.

Úroveň kompetence, která zahrnuje znalosti, porozumění, dovednosti a osobní vlastnosti, které musí mít členové týmu, je určena úkoly a metodami k dosažení cíle.

Vztah mezi výsledky týmové práce a požadavky na úroveň kompetence je nutné hodnotit co nejčastěji, aby bylo možné včas odhalit možné problémy a provést potřebné změny, organizovat školení atp.

Efektivní tým lze také charakterizovat obecně uznávanými kritérii účinnosti jakékoli organizační struktury, ale existují specifické rysy, které jsou pro tým jedinečné. Rozlišujte efektivitu od pozic odborná činnost na projektovém a organizačně-psychologickém klimatu činnosti.

V odborném smyslu je efektivita především zaměření celého týmu na konečný výsledek, iniciativu a kreativní přístup k řešení problémů. Vysoký výkon a zaměření na nejlepší možnostřešení, aktivní a zaujatá diskuse o vznikajících problémech doplňuje jeho charakteristiku.

Z hlediska organizačního a psychologického klimatu lze takový tým nazvat efektivním, ve kterém:

Neformální atmosféra;

Úkol je dobře pochopen a přijat;

Její členové si navzájem naslouchají;

Diskutujte o úkolech, kterých se účastní všichni členové;

Vyjadřují to jak jejich představy, tak pocity;

Konflikty a neshody jsou přítomné, ale vyjádřené a soustředěné kolem myšlenek a metod, nikoli osobností;

Skupina si je vědoma toho, co dělá, rozhodnutí je založeno na konsensu, nikoli na většinovém hlasování.

Za těchto podmínek tým nejen úspěšně plní své poslání, ale uspokojuje i osobní a mezilidské potřeby svých členů.

Procesní model budování týmu (obrázek 39) zahrnuje popis charakteristik úkolu, struktury práce, individuální charakteristiky, týmové charakteristiky, týmové procesy, procesy budování týmu, týmové změny, týmové aktivity, individuální změny.

Rýže. 39– Sestavení efektivního projektového týmu

Bezprostředním výsledkem výstupu je dokončený projekt s plánovanými charakteristikami jako indikátor aktivity týmu. Existují i ​​další vnitrotýmové výsledky, které mohou zahrnovat týmové změny (například vznik nových norem) a individuální změny (například získávání nových znalostí, dovedností), které zase mohou ovlivnit zlepšení týmové výkonnosti .

Jedním z prvních výzkumníků, kteří zkoumali efektivitu práce ve skupině, byl E. Mayo. Ve 30. letech se Kurt Lewin zaměřil na výzkum organizační chování ve skupinách, skupinová dynamika. Po 20 letech D. McGregor a jeho kolegové začali studovat zlepšování manažerů v průmyslu. Dalším vědcem, který významně přispěl k rozvoji znalostí o efektivních týmech v managementu, byl R. Likert, který vyčlenil charakteristiky efektivních týmů se zaměřením na proces a na vnitřní dynamiku týmu. K. Argyris se zaměřil na vliv typu pracovní situace na osobní rozvoj jedince v organizaci.

Je nemožné vymyslet sadu pravidel, která nutně povede k vytvoření efektivního týmu. Důvody úspěchu týmu jsou mnohem komplexnější a nelze je zredukovat na pouhé plnění souboru předpisů. Co rozumíme pod pojmem účinnost? Jde pouze o dosažení cílů? Jak do sebe zapadají jednotlivé úspěchy členů týmu? Jak k jeho efektivitě přispívá osobní spokojenost členů týmu?

Mezi klíčové prvky efektivní týmové práce patří:

uspokojování osobních zájmů členů týmu;

úspěšná týmová práce;

řešení úkolů zadaných týmu.

Efektivita týmu závisí také na dalším kroku – na tom, co se stane po dosažení cílů. Pozorování práce týmů v organizacích ukazuje, že většina, ne-li veškerá energie směřuje k řešení vnějšího problému (co je potřeba získat, kdy, jakými prostředky a zdroji).

To je přirozeně důležité, ale nesmíme zapomínat na proces (jak bude tým fungovat) a na to, že nejsou vyloučeny konflikty. Například i tým, který dosáhl svých cílů, lze jen stěží považovat za efektivní, pokud jeho členové mají protichůdné názory a jsou ze své organizace natolik rozčarovaní, že hodlají hledat jinou práci.

Za další ukazatele efektivity týmu tedy můžeme považovat míru připravenosti jeho členů plnit nové úkoly a jejich chuť dále spolupracovat.

Systém hodnocení týmové práce kombinuje 25 kategorií hodnocení. Metodika hodnocení týmové práce je převzata z prací D. Maslova, který navrhl použití funkčního modelu pro sebehodnocení v organizaci.

Tabulka 3.2.1. souhrn a struktura kritérií

Kritérium	Maximum
1. Organizační prostředí
1.1. Připravenost vedení delegovat odpovědnost a pravomoc na týmovou úroveň a připravenost členů týmu převzít odpovědnost a pravomoci
1.2. Budování rozpočtového systému na bázi zdola nahoru
1.3. Aplikace metod psychologické analýzy při výběru kandidátů na volná pracovní místa
1.4. Míra koordinace strategie rozvoje organizace s fázemi rozvoje týmu
1.5. Zaměření systému odměňování na využití týmové práce

Šest hlavních překážek, které snižují efektivitu:

nejasné cíle projektu a směry jeho realizace;

Klíčem k úspěchu každého podnikání je zapojení týmu. Manažeři sní o zaměstnancích, kteří projevují iniciativu, pomáhají si, denně se rozvíjejí a jsou co nejvíce loajální k firmě. Každý sní, ale ne každý to má. Co je pro to třeba udělat, jaké nuance pozorovat, jak správně jednat?

Změna nastane, když začnete u sebe.

Přivedení oddělení do nová úroveň důležité je zjistit, zda manažer sám zaostává z hlediska kompetencí. Zastavují se manažeři často, aby analyzovali své oblasti růstu?

Na to prostě není čas, a pokud „ryba hnije od hlavy“, hlava by měla být čistá a jasná.

V klíčové kompetence, při výstupu příkazu jsou dva směry.

1. Strategický.

Údržba a realizace firemní hodnoty, dlouhodobé plánování (roční, pololetní), analytická činnost.

2. Praktické.

Zahrnují schopnost realizovat plánované: motivace, koordinace, kontrola, korekce, krátkodobé plánování (denní, týdenní), rozvoj.

Obrovskou chybou je formální provádění postupů, zejména praktické části; Můžete si stanovit skvělé cíle, ale proces implementace přináší řadu potíží: věří lidé v dosažitelnost, dokážou ji dosáhnout a jak to manažer zvládá?

Úspěšný tým

Snadno dosáhněte výšek v podnikání těch, kteří s ním toří a milují ho. Stačí myslet na to, jak se lidé snaží zdokonalit v nějakém koníčku a jsou připraveni na to strávit každou volnou minutu, a získávají mistrovská díla! Proto je důležité posuzovat, jak zaměstnanci odpovídají realizovaným úkolům, s jakým zájmem je plní, jak se snaží pracovat.

Existují kritéria pro zapojení do práce, podle kterých můžete pochopit, zda člověk pracuje na jeho místě:

1. Otevřenost novým projektům, nápadům a ochotu zlepšovat práci;

2. Projev iniciativy v rámci, který nesouvisí s přímou funkčností;

3. Ochota pomáhat kolegům, i když popis práce nezavazuje;

4. Touha sdílet zkušenosti a znalosti s jejich úspěšnou aplikací upřímně raduje;

5. Ochota věnovat čas navíc plněním povinností: přijít do práce dříve a odejít později, když to situace vyžaduje, ale vedení si takový úkol nestanovilo.

Když lidé pracují podle svých předností, zaměstnavatelé končí s dokonalými zaměstnanci, jak je popsáno výše. Někdy musíte odstranit člověka z pozice, kdy rozumíte, bez ohledu na to, jak tvrdě bojuje, nejsou žádné změny. Toto rozhodnutí je často obtížné, ale pouze to může kolegovi pomoci realizovat svůj potenciál a vzkvétat v jiné funkci, což mu umožní vydělávat více, což přináší společnosti obrovské výhody.

Určete silné stránky zaměstnanců

Existuje mnoho technik, ale každá z nich obsahuje klíčové faktory úspěchu, které jsou popsány níže.

Fáze 1. Zeptejte se na jeho zájmy kladením otázek:

- Co jsi rád dělal jako dítě?
Za co rodina a přátelé často chválí?
- Požádejte, abyste si vzpomněli na nejcennější úspěchy a zjistili, jaké vlastnosti pomohly k jejich dosažení?
Jaké schopnosti považujete za výjimečné?

Fáze 2. Určete, na kterou funkci lze identifikované kvality nejlépe uplatnit.

Klíčem k úspěchu bude schopnost včas změnit cestu podřízeného, ​​na nedbalé funkčnosti to přinese mnoho méně peněz nebo jinou výhodu, než by mohl schopnější člověk.

Fáze 3. Snaha o kontrolu

Kontrola a rozvoj jsou ve skutečnosti hlavní činností manažerů. Přehánět kontrolu je jako podepsat smlouvu pro neaktivní, nečinné a chřadnoucí pracovníky.

Zkušený manažer nachází rovnováhu mezi těmito dvěma manažerskými úkoly. Například pomocí technologie delegování, s jejíž pomocí umožní kolegovi nejen vzestup a rozvoj, ale on sám toho zvládne víc. Delegují různé věci, iniciativu, pravomoci, úkoly, které se mohou zdát rutinní.

Pro zaměstnance je to ve výsledku příležitost k seberealizaci a zvýšení významu v očích šéfa. A když něco chválíte, chcete to opakovat stále lépe.

330 332,54 UDK

O. V. Gosteva

HODNOCENÍ VÝKONU PROJEKTOVÉHO TÝMU

Je zdůvodněna nutnost hodnocení efektivity práce projektového týmu, je provedena kritická analýza klasických metod personálního hodnocení a jejich aplikace pro hodnocení projektového týmu.

Klíčová slova Klíčová slova: projektový tým, personál, metody hodnocení práce personálu, úkoly hodnocení projektového týmu.

V moderním krizovém období, kdy přežití podniku závisí na efektivitě strategická rozhodnutí, výkon managementu a lidské zdroje, jedním z východisek může být aplikace projektového přístupu. Potřeba zlepšit výkon, zaměřit úsilí a zdroje na procesy, které vytvářejí hodnotu, potřeba snížit neproduktivní náklady nutí vedení podniků hledat efektivnější přístupy jak k řízení projektů, tak k řízení projektových týmů. Bohužel v literatuře na projektový přístup Velmi skromné ​​místo je však věnováno vedení projektového týmu, žádné zvláštní rozdíly se nedělají mezi personálem podniku a projektovým týmem. Ale stejně jako je zásadní rozdíl mezi tradičním řízením a projektovým řízením, je rozdíl i mezi projektovým týmem a personálem. Podívejme se na tento bod podrobněji.

Projektový management - zvláštní druh řídící činnosti, založený na předběžném kolegiálním vývoji komplexně systémového modelu akcí k dosažení původního cíle a zaměřený na realizaci tohoto modelu.

Projektové řízení se jen na první pohled neliší od klasického řízení. Funkční management se zaměřuje na zlepšování stability jednotlivých provozů. Procesně orientované řízení klade důraz na horizontální vztah mezi samostatná díla a provozu, ale zaměřuje se i na stabilitu procesu jako celku, na minimalizaci odchylek procesu od dříve nastavených ukazatelů a stranou zůstává činnost iniciování a stanovování cílů, plánování a projektování činností. Projektové řízení přesouvá zaměření na správu systémů a

struktur, které určují chování jeho prvků, je zaměřen na identifikaci existujících mechanismů samosprávy v systému a jejich plné využití. Projekt je celistvým útvarem zahrnujícím jak ovládací páky, tak principy vlastního rozvoje řízeného systému.

Tradiční management je subjektivní, neboť v něm vystupují do popředí osobní kvality vedoucího a dalších aktivních subjektů. Osobnostní faktor sice umožňuje vyrovnat se s obtížným problémem, ale mnohem častěji vede k situaci, kdy skupina vynikajících lidí dosahuje velmi průměrných výsledků. Soustředění úsilí nikoli na jednotlivce, ale na systémy a struktury, které určují chování týmu jako celku, umožňuje skupině průměrných umělců dosáhnout velmi významných úspěchů. To je typické pro projektové řízení, které za hlavní předmět řízení nepovažuje jednotlivé lidi, ale projektový tým, „představující něco víc než pouhý součet svých členů“ .

Projektové řízení, které je ztělesněním systematického přístupu k řízení, se tedy výrazně liší od tradičního řízení a personální řízení se liší od řízení projektového týmu.

Co je projektový tým? Definic podaných různými badateli je poměrně hodně, uvažujme o podstatě týmu z různých pozic (tabulka 1).

Koncepce projektového týmu se liší v závislosti na přístupu, ale to neznamená, že je srozumitelnější pro praktické použití.

Podle E. Demidova, v moderní organizace stále naléhavější jsou následující otázky: jak plánovat a zohlednit zdroje použité v projektu, především práci personálu; který ze spolupracovníků

stůl 1

Pochopení podstaty projektového týmu z pohledu různých přístupů

Přístup Esence projektového týmu (PC)

Systémový KP - předmět řízení ve vztahu k procesům a objektům řízení (subjektově-objektové vztahy) se všemi jeho vlastními úkoly a funkcemi

Projekt KP - průběžný vývojový prvek technologie realizace projektu

Psychologická KP je samosprávný a seberozvíjející předmět

Přístup personálního managementu KP je specifická skupina, která vyžaduje speciálně vyškolené zaměstnance (unikátní odborné kompetence, dovednosti týmové práce, dovednosti zvládání stresu atd.)

Manažerský přístup pracovní zdroje KP je autonomní strukturální entita s konečným cyklem práce

přezdívky organizace je efektivní a kdo je balast.

Samostatná „vrstva“ problémů je spojena se specifiky personálu pracujícího v projekčních organizacích. Tvůrčí práce výzkumníka, inženýra, designéra, „kreativce“ prakticky není přístupná přidělování; kreativní jedinci obecně nezapadají dobře do rámce pravidel a předpisů, od „neposlušnosti“ po pracovní rozvrh organizace a konče formou prezentace výsledků své práce. Jejich postoj k materiální odměně za práci je také velmi různorodý, bez ohledu na její kvalitu a náročnost. Existují samozřejmě i věkové rozdíly. Vzhledem k nedostatku „generátorů nápadů“ a také interpretů těchto nápadů, které by je dokázaly přenést do komerčního produktu, musí vedoucí designérských organizací hledat specifické přístupy k řízení týmu. odborný personál, formy a metody stimulace jejich plodné a nákladově efektivní práce.

Tak, organizace designu jsou potřebné nástroje pro řízení nákladů na jednotlivé projekty a organizaci jako celek a také účinné prostředky ke stimulaci odborných zaměstnanců organizace.

Výše uvedené problémy vyžadují analýzu efektivity projektového týmu. Jak to lze udělat?

Když se znovu podíváme na tabulku. 1, je vidět, že koncept projektového týmu existuje jak v personálním řízení, tak v řízení lidských zdrojů, ale je důležité pochopit, že z hlediska těchto přístupů je tým považován za mimo kontakt s konkrétním projekt, ale buď v procesu přípravy personálu na týmovou práci, nebo při kalkulaci mzdových nákladů (viz obrázek). Můžeme tedy říci, že oblast řízení projektového týmu je

Je oddělená od řízení lidských zdrojů a řízení lidských zdrojů.

Personální řízení ve vztahu k projektu je externí proces a využívá se při přípravě potenciálních členů týmu na účast v projektu, tedy týmová práce (výběr, nábor, příprava databáze externích specialistů pro pozvání do projektu, adaptace, školení , certifikace, postup na „kariérním žebříčku“, udržování firemní kultury, motivace, vedení personální evidence, propouštění). Řízení lidských zdrojů zahrnuje kalkulaci mzdových nákladů, různých koeficientů a norem, které odpovídají specifikům daného podniku. Jak je z výše uvedeného patrné, personální a personální řízení je určeno pro stabilní činnost a pro jednotlivce a projektový tým má jiný charakter a vyžaduje různé přístupy jak k řízení, tak k hodnocení efektivity týmu.

Úkoly, které jsou řešeny pomocí personálního hodnocení, jsou významné pro podnik jako celek, ale nejsou relevantní pro projektový tým, protože personální hodnocení je hodnocením jednoho zaměstnance izolovaně od skupiny nebo hodnocením celého podniku. týmu jako celku. Osobní přínos každého člena týmu je samozřejmě důležitý, ale je důležité vyhodnotit, jak tento příspěvek ovlivnil efektivitu projektového týmu jako celku.

Podívejme se podrobněji na koncepci personálního hodnocení a používané metody při práci s personálem (tabulka 2).

Z výše uvedených definic je vidět, že personální hodnocení je proces nebo postup pro porovnávání standardu s reálnou činností. Personální hodnocení řeší tyto úkoly:

Výběr místa v organizační struktuře a stanovení funkční role posuzovaného zaměstnance;

Oddělení oblastí aplikace přístupů k personálnímu řízení a řízení projektových týmů

Vývoj programu pro jeho rozvoj;

Stanovení stupně souladu se stanovenými kritérii odměňování a stanovení jeho hodnoty;

Stanovení metod vnější motivace zaměstnance.

Další úkoly personálního hodnocení jsou následující:

Zřízení zpětná vazba se zaměstnancem o odborných, organizačních a jiných otázkách;

Uspokojování potřeb zaměstnance při hodnocení vlastní práce a kvalitativní charakteristiky Ach.

Pro projektový tým je důležité vyhodnotit celkový výkon a přínos každého člena týmu.

Podívejme se na metody, které se používají k hodnocení personálu, a možnost jejich aplikace pro hodnocení práce projektového týmu (tabulka 3).

Často dochází k záměně pojmů "personální hodnocení", "hodnocení druhů práce", "hodnocení oddělení cizích jazyků", "hodnocení pracovních výsledků" jak v koncepcích, tak v metodách navrhovaných různými autory. V žádné z navržených metod nedochází k přímému hodnocení efektivity práce skupiny, navíc chybí hodnocení týmu. Ukazatele a kritéria navržená v uvažovaných metodách nezohledňují dynamiku prostředí, ve kterém se činnost odehrává.

Klasické metody hodnocení personálu se počítají:

Pro stabilní Organizační struktura a v důsledku toho stabilnímu typu činnosti podniku, který v současné době neodpovídá rychle se měnícím podmínkám na trhu a silnému konkurenčnímu tlaku;

Stabilní práce nevyžadující kreativní přístup, která nesplňuje pracovní podmínky projektového týmu;

Hodnocení práce jednoho zaměstnance bez zohlednění efektu skupiny.

Definice pochopena

Klasické metody personálního hodnocení jsou použitelné při výběru nebo najímání personálu jak pro podnik, tak pro projektový tým, při analýze osobních individuálních výkonů zaměstnance a při rozhodování o kariéře zaměstnance. Pro posouzení efektivity projektového týmu jsou zapotřebí další přístupy a metody, které by umožnily:

Identifikovat slabé stránky v práci projektového týmu za účelem jejich posílení v jiných projektech;

Porovnejte efektivitu týmů mezi sebou, což je důležité zejména pro podniky, které provádějí standardní projekty;

Motivační (bonusový) fond rozdělovat výkonnostně a cíleně, zprůhlednit bonusový systém;

Vezměte v úvahu kontextová omezení projektu (odolnost prostředí, hodnota výsledku, složitost úkolu) a složitost samotného projektu;

Vytvořit systém pro zvyšování úrovně kompetencí potenciálních členů projektového týmu s přihlédnutím ke specifikům podniku;

Vytvořit systém pro zvýšení úrovně vyspělosti projektového řízení v podniku;

Zvyšte množství úspěšných projektů, snížení nákladů.

Bohužel v moderní podmínky neexistuje žádná metoda, jak výše uvedené problémy vyřešit. Včasný vývoj takové metodiky zjednoduší a zefektivní práci nejen projektového týmu, ale celého podniku jako celku.

Chtěl bych doufat, že objasnění otázek souvisejících s efektivitou projektového týmu, kritická analýza koncepcí a metod klasického personálního řízení a možnost jejich aplikace pro posouzení efektivity projektového týmu umožní odborníkům z praxe přesněji určit

tabulka 2

I personální hodnocení

Personální hodnocení - činnost osob oprávněných k jeho provádění ke zjištění míry způsobilosti osoby k plnění povinností jí uložených, dosažených úspěchů, stupně závažnosti vlastností nezbytných pro práci V. R. Vesnin

Hodnocení obchodního personálu je cílevědomý proces zjišťování souladu kvalitativních charakteristik personálu (schopností, motivací a vlastností) s požadavky na pozici a pracoviště Hodnocení pracovních výsledků je jednou z funkcí personálního managementu zaměřené na zjišťování úrovně efektivnost pracovního výkonu Analýza práce je proces a systematické studium práce s cílem určit její nejvýznamnější charakteristiky, jakož i požadavky na výkonné umělce této práce A. Ya. Kibanov

Personální hodnocení je proces zjišťování efektivity zaměstnanců organizace při naplňování jejich úřední povinnosti a realizace organizačních cílů S. V. Shekshnya

Hodnocení druhů práce - systematický proces, který stanoví relativní hodnotu různé druhy práce v rámci organizace (záměrně se vyhýbá uvažování o hodnotě zaměstnanců, je základem pro mzdovou strukturu) Personální ohodnocení se redukuje na: a) hodnocení organizace; b) hodnocení organizační kultury; c) posouzení jednotky FL; d) hodnocení způsobilosti; e) zpětná vazba M. Armstrong

Hodnocení manažerů - liší se od prostého hodnocení personálu a zahrnuje: a) realizaci plánu (úkolu); b) provedení popis práce; v) profesionální chování(spolupráce, schopnost rozhodovat se, nést odpovědnost); d) osobní vlastnosti T. Yu.Bazarov, B. L. Eremin

zlepšit úroveň vyspělosti projektového řízení ve vašem podniku a vyhnout se mnoha mylným představám a frustracím v praxi aplikace projektového přístupu.

Bibliografický seznam

1. Razu, M. L. Projektové řízení. Základy projektového řízení / M. L. Razu. M.: Knorus, 2007.

2. Demidov E. Ekonomika projekční organizace / E. Demidov [ Elektronický zdroj]. Režim přístupu: http://www.iteam.ru/articles.php. Titul z obrazovky.

3. Armstrong, M. Praxe řízení lidských zdrojů / M. Armstrong. SPb. : Peter, 2005.

Popis metod hodnocení personálu

Metoda 360 stupňů - systematický sběr dat o pracovní výkonnosti individuální pracovník nebo skupiny obdržené od řady zájemců V. R. Vesnin

Metoda certifikace personálu - postup pro stanovení kvalifikace, úrovně znalostí, praktických dovedností, obchodních a osobní kvality zaměstnanců, kvality práce a jejích výsledků a zjišťování jejich souladu (nesouladu) s vykonávanou funkcí. Certifikace slouží jako právní základ pro změnu pozice zaměstnance v organizaci (jiné metody nemají právní sílu) A. Ya. Kibanov,

Metody analýzy práce: Pozorování - získání přehledu o tom, co zaměstnanec dělá v intervalu studia, a stanovení frekvence studovaných operací Rozhovor - přímý dialog mezi analytikem, zaměstnancem a manažerem Dotazníky - strukturovaný sběr informací z velký počet lidé pracující na různých místech A. Ya. Kibanov

Metoda benchmarkingu (ukazatele výkonnosti HR služeb jsou porovnávány s podobnými daty od jiných společností) S. Tenendaum R. Biard, E. Salas

Metoda J. Philipse (5 vzorců): 1) hodnocení investic do HR oddělení = náklady na personální služby / provozní náklady; 2) posouzení investice do HR oddělení = náklady na personální služby / počet zaměstnanců; 3) míra absence = absence + počet zaměstnanců, kteří nečekaně skončili; 4) míra spokojenosti = počet zaměstnanců spokojených se svou prací, %; 5) kritérium, které určuje souhlas v organizaci M. Armstrong

Metoda D. Ulricha (5 způsobů): 1) ukazatel výkonu na jednotku surovin, jednoho zaměstnance nebo jednotku mzdy; 2) ukazatel rychlosti obchodních procesů; 3) výdaje a další výsledky při realizaci speciálních programů a iniciativ, obdoba ROI (ukazatel návratnosti investic); 4) dovednosti zaměstnanců, loajalita, morální klima v týmu; 5) rychlost obchodních procesů před a po inovacích T. Yu. Bazarov, B. L. Eremin

Metody provádění hodnotících postupů: - deskriptivní metoda; - metoda volného bodování; - metoda hodnocení; - metoda dotazníků a srovnávacích dotazníků; - způsob hodnocení výkonnostními faktory; - metoda škály pozorování chování V. R. Vesnina

POSOUZENÍ EFEKTIVITY PRÁCE PROJEKTOVÉHO TÝMU

Nutnost posouzení efektivity práce projektového týmu je dána; V článku jsou uvedeny kritické analýzy klasických metod hodnocení zaměstnanců a jejich aplikace hodnocení projektového týmu.

Klíčová slova: projektový tým, zaměstnanci, metody hodnocení práce zaměstnanců, cíl hodnocení projektového týmu.

Malé týmy mají své výhody. Čím méně lidí, tím více se podílejí na společné věci a tím je jejich vztah bližší. V malém týmu je obtížnější si odpočinout od práce a prostě neexistuje žádná byrokratická byrokratická zátěž, kterou trpí mnoho velkých společností.

Chcete-li zajistit co nejproduktivnější práci v malém týmu, měli byste dodržovat několik jednoduchých pravidel.

1. Vysvětlete všem cíle a cíle týmu

Promluvte si s každým členem týmu osobně. Vysvětlete zaměstnanci cíle firmy ve vztahu k jeho specifikům. V případě malého týmu nemůžete dát gól před všechny najednou a očekávat, že každý uhodne svou roli.

Čím menší tým, tím důležitější role každého z nich. Snažte se méně řídit a více spolupracovat.

Získáte tak příležitost, o kterou jsou velké týmy ochuzeny – nejen oznamovat nové úkoly, ale také všem osobně vysvětlit, kde a proč se tyto úkoly objevily, proč je třeba je řešit. V osobním rozhovoru můžete podrobně prodiskutovat všechny nuance a dosáhnout úplného pochopení práce, která vás čeká od zaměstnance.

2. Dejte lidem volnost

Na rozdíl od velké společnosti, kde pozice zaměstnance odráží to, co dělá, v malých týmech každý hraje několik rolí najednou. Nechte své kolegy pocítit, jak jsou cool, někdy jednají sami jako celé oddělení, nebo dokonce několik.

Aby se vaši zaměstnanci mohli plně vyjádřit v tomto formátu práce, potřebují určitou svobodu jednání. Sledujte své lidské orchestry, zjistěte, co jim jde lépe a co hůř. Diskutujte o tom, kam by se chtěli vydat a jaké nové, náročnější úkoly by chtěli přijmout.

Možnost svobodně zkoušet nové oblasti dá vašim zaměstnancům podnět ke zvýšení vlastní laťky.

3. Automatizujte rutinní a outsourcingové úkoly

Malá firma si může život výrazně usnadnit pomocí různých automatizačních služeb. Existuje mnoho online systémů pro práci s několika sociální sítě z jednoho administrátorského panelu, mnoha poštovních služeb, analytických nástrojů. Automatizujte vše, co můžete: tím ušetříte čas vašim kolegům na více náročné úkoly vyžadující lidskou účast.

Pro velké jednorázové úkoly, kde je potřeba profesionální přístup (například design nebo vývoj softwaru, pokud to není vaše oblast činnosti), stojí za to přilákat nezávislé pracovníky a společnosti třetích stran. S touto prací již mají zkušenosti a v konečném důsledku vám ušetří čas i peníze.

4. Osobní kontakty by měly být pravidelné a setkání by měla být krátká.

Jednou z důležitých výhod malého týmu je blízké seznámení se všemi členy týmu. V případě potřeby můžete všechny rychle kontaktovat: osobně nebo přes messenger. Šetří také čas na plánování a porady, protože zaměstnanci nemusí hodinu poslouchat o práci jiného oddělení, které se jich netýká.

Krátká setkání vám umožní rychle probrat všechny nejdůležitější věci v neformálním prostředí a vyslechnout si názory a návrhy všech.

5. Budujte firemní kulturu

Když provozujete startup s malým počtem lidí, omezenými zdroji a svým zaměstnancům toho moc nenabízíte, je důležité udržet tým oddaný, aby si tuto počáteční dynamiku udržoval. Zde hodně záleží na pracovních podmínkách, které mohou samy o sobě.

Vliv firemní kultury na výkon je často podceňován, ale souvislost je jasná.

V případě malého týmu lze takovou kulturu snadno vytvořit bez velkých nákladů, ať už se jedná o systém odměňování, společné dovolené nebo jen o pozornost věnovanou potřebám zaměstnanců.

A hlavně – nezastavujte se u toho, když uvidíte první výsledky. Úspěch malého týmu závisí na neustálém pohybu vpřed: rozvíjet se osvědčených postupů, zbavit se těch špatných a v případě potřeby znovu postavit. Když tyto manažerské techniky dokážete nenápadně a inteligentně implementovat, pomohou vašemu týmu podávat výkon s velkým dopadem, i když už není malý.