Implementace projektového přístupu. Projektový přístup ve veřejné správě. Projekt jako tržní produkt

Borisov Sergej Alexandrovič, postgraduální student, asistent katedry finančního řízení podniků, Státní technická univerzita Nižnij Novgorod pojmenovaná po R.E. Alekseeva, Rusko

Plechanová Anna Feliksovna, doktor ekonomických věd, profesor, přednosta. Katedra finančního řízení podniků, Státní technická univerzita Nižnij Novgorod pojmenovaná po R.E. Alekseeva, Rusko

Vydejte svou monografii dobrá kvalita jen za 15 tr!
Základní cena zahrnuje korekturu textu, ISBN, DOI, UDC, LBC, legální kopie, nahrání do RSCI, 10 autorských kopií s doručením po celém Rusku.

Moskva + 7 495 648 6241

Prameny:

1. Projektový management: učebnice / Clifford F. Gray, Eric W. Larson. - M.: Nakladatelství "DIS", 2003. - 528 s.
2. Projektový management: učebnice / Mazur I.I., Shapiro V.D., Olderogge N.G. - M .: Nakladatelství "Omega - L", 2008. - 405 s.
3. Průvodce souborem znalostí o projektovém řízení (A Guide to PMBOK). – M.: 2004
4. Modelování, analýza, reorganizace a automatizace podnikových procesů: učebnice / Kalyanov G.N. - M.: Nakladatelství "Finance a statistika", 2006.
5. Metodika funkčního modelování IDEFO. Dokument s pokyny. Oficiální vydání. Gosstandart Ruska. - M.: IPK Standards Publishing House, 2000. - 62 s.
6. Naučte se vidět obchodní procesy: učebnice / M. Rother, J. Shook. - M .: Nakladatelství "Alpina", 2001.

„Ze všech potíží, kterým NASA čelila při vyslání člověka na Měsíc, bylo řízení pravděpodobně tou největší náročný úkol»

— Roger Launis, historik NASA

V průběhu historie lidstvo nashromáždilo působivý seznam úspěšně realizovaných komplexních projektů. Od stavby pyramid v Gíze po vyslání člověka na Měsíc vyžadovaly ty nejodvážnější lidské podniky koordinovanou práci tisíců lidí. A to znamená komplexní systém projektový management.

A ačkoli jen málokdo z nás bude čelit úkolům takového rozsahu, většina čtenářů tohoto blogu zažije projektové řízení tak či onak. Odhaduje se, že do roku 2020 budou PMI existovat – a mnoho dalších odborníků musí často řídit miniprojekty, alespoň na osobní úrovni.

mluvící jednoduchými slovy Projektové řízení je o řízení a organizaci všeho, co je potřeba k dosažení cíle – samozřejmě včas a v rámci rozpočtu. Buďte připraveni vyvíjet nové software podíl marketingová společnost nebo přistání člověka na Marsu – projektové řízení vám umožní uspět.

Všechny projekty jsou jiné. Neexistuje žádný dokonalý systém řízení projektů pro každý typ projektu. Také neexistuje systém, který by vyhovoval každému vedoucímu a byl pohodlný pro všechny členy týmu. Za dobu existence projektového řízení se však vytvořilo mnoho efektivních přístupů, metod a standardů, které lze převzít. O nejoblíbenějších z nich si dnes povíme.

Vyvinuté přístupy se od sebe velmi liší. Liší se rozsahem, podrobností, soběstačností a formalizací. V názvu jsme je pro pohodlí nazvali „metody“, ale ve skutečnosti článek představuje standardy, koncepty, metody a rámce, které se používají při řízení projektů. Účelem tohoto článku je podat co nejširší přehled existujících přístupů v projektovém řízení.

V tomto článku se podíváme na:

• Klasický projektový management
• Agilní
• Skrumáž
• Opírat se
• Kanban
• ŠestSigma
• PRINCE2

A než se podíváme na konkrétní metody, odpovězme na zřejmou otázku - "Proč vůbec potřebujeme systémy a metody projektového řízení?"- zamysleme se samozřejmě krátce nad historií projektového řízení a definujme základní pojmy projektového řízení.

Proč "projektový management"?

Jména Neila Armstronga a Buzze Aldrina navždy vstoupí do dějin jako symboly jednoho z největších úspěchů lidstva – přistání člověka na Měsíci. Hlavními přispěvateli k této události však bylo 400 000 zaměstnanců NASA a 20 000 společností a univerzit, které spolupracovaly na misi Apollo.

V roce 1961 si John F. Kennedy stanovil za úkol přistát člověka na satelitu Země a vrátit ho zpět – a to přesto, že tehdy NASA vyslala člověka do vesmíru jen na 15 minut. Takto ambiciózní cíl vyžadoval neuvěřitelné množství zdrojů, spolupráce, inovací a plánování.

Jak uvádí kniha NASA Managing the Moon Program, hlavním problémem nebylo „ co dělat?" a v tom, " jak toho stihnout tolik za tak krátkou dobu? Podle Dr. Maxe Fageta, vedoucího inženýrství ve vesmírném středisku Lyndona Johnsona (The Lyndon B. Johnson Space Center, JSC), pak NASA netušila, jak provést všechny potřebné akce za 10 let. Takže prvním krokem bylo „rozdělit projekt na zvládnutelné kroky“.

Poté bylo důležité urychlit provádění každé jednotlivé fáze a ujistit se, že týmy a společnosti pracující v každé fázi spolu efektivně komunikují a přinášejí výsledky včas. Tímto úkolem byl pověřen Dr. George E. Muller, který řídil každou část projektu Apollo, od Bílého domu až po dodavatele té nejmenší části. Aby bylo řízení projektu snazší, rozhodl se rozdělit projekt do 5 oblastí: Řízení programu, Systémové inženýrství, Testování, Spolehlivost a kvalita a Letový provoz. Schéma ovládání programu Apollo je uvedeno v Obrázek 1.

Tento 5-stupňový systém – nazývaný „GEM Stages“ podle iniciál Dr. Mullera – byl navržen tak, aby se „soustředil na testování produktu a jeho vývoj s vědomím, že bude testován“, jak sám Muller říká. Program Control určoval, co je třeba udělat, řídil rozpočet a požadavky a řídil vztah prvků programu. Systémové inženýrství bylo zodpovědné za vývoj nových zařízení a sestav, testování bylo zodpovědné za zajištění funkčnosti těchto nových prvků, spolehlivost a kvalita kontrolovala vyvinuté prvky z hlediska souladu s požadavky a standardy a letový provoz byl zodpovědný za zajištění toho, že tyto uzly budou fungovat. během letu.

Mnozí byli zpočátku k Mullerově metodě skeptičtí, ale nakonec se mu podařilo přesvědčit členy programu o nutnosti následovat tento algoritmus. Tento systém ukázal svou efektivitu - projekt byl úspěšně, a dalo by se říci, že triumfálně, před stanovenými termíny dokončen. To bylo možné pouze rozdělením rozsáhlého projektu na zvládnutelné, opakovatelné kroky, které umožnily mnoha jednotlivým společnostem a profesionálům pracovat stejným tempem. Takto projektový management prokázal svou efektivitu ve Space Race.

Stručná historie projektového řízení

Projektové řízení nevymyslela NASA a Dr. Muller. Egyptské pyramidy a Velká čínská zeď jsou produkty projektového managementu z pravěku. Bohužel neexistují žádné listinné doklady o tom, jak realizace a řízení těchto projektů probíhaly, a současné projektové řízení je odtrženo od znalostí minulých staletí.

Nejzřejmější způsob, jak realizovat projekt, je rozdělit jej na fáze nebo jednotlivé úkoly. Stejně jako recept si koupíte ingredience, řádně je promícháte, uvaříte a podáváte. Nejjednodušší nástroj projektový management je kontrolní seznam akcí, které je třeba provést k dosažení cíle. Jednoduché a účinné.

Pokud jste však kuchař a připravujete více než jedno jídlo, ale několik, například salát (který se skládá ze 3 fází) a dezert (který je třeba pouze podávat), budete potřebovat nástroj, který umožňuje sledovat čas strávený na každé z nich a kdy by měly být připraveny. A zde přichází na pomoc jeden z prvních moderních nástrojů projektového řízení: Ganttův diagram, prezentovaný na Obrázek 2.

Nezávisle vynalezeno K o V roli Korola Adameckiho a Henryho L. Gantta na počátku 20. století Ganttův diagram ukazuje harmonogram projektu na základě termínů a termínů plnění úkolů. Zadají se do něj úkoly, jejich trvání a vztahy a následně se vypočítá kritická cesta - nejdelší řetězec vzájemně propojených úkolů, které určují dobu trvání projektu. Vztahy mezi začátkem a koncem různých úkolů jsou velmi důležité – polévku nemůžete svým hostům podávat, dokud ji neuvaříte, že?

Tak tady to je standardní projekt velmi podobný projektu vaření a servírování večeře, jen má mnohem více úkolů, vztahů, termínů a typů zdrojů. U projektů s krátkými termíny pomáhá Ganttův diagram rozhodnout, kdy je lepší začít s určitými úkoly, aby se zkrátila doba realizace. A pro projekty se silnými omezeními zdrojů poskytuje Ganttův diagram příležitost vytvořit schéma ve formě procesního řetězce řízeného událostmi pro plánování zdrojů.

Různé projekty vyžadují různé úrovně kontroly. Pokud například publikujete sérii článků v , pak krátké termíny nejsou tak důležité. Mnohem důležitější je jasný proces, ve kterém je možné každý článek strukturovat, udělat si osnovu každého z nich, získat zpětná vazba, provést úpravy, dokončit článek, provést korekturu a publikovat. Místo řízení času a zdrojů řídíte proces.

Pro takové projekty se lépe hodí agilní metody projektového řízení a související přístupy jako Lean, Kanban a další. Existují také metody, které vám umožní řídit jak pracovní postup, tak čas a zdroje – 6 Sigma a Scrum.

Populární systémy řízení projektů

V průběhu historie projektového řízení bylo vytvořeno mnoho různých metod projektového řízení pro téměř jakoukoli potřebu. I když se nechystáte poslat člověka na Měsíc a nemáte podobné množství prostředků, stále najdete ten správný nástroj pro vás. Hlavní je porozumět tomu, co je pro váš projekt nejdůležitější – termíny, zdroje, dodržení procesu nebo více faktorů najednou – a následně zvolit metodu projektového řízení zaměřenou na dosažení tohoto ukazatele.

Než se pustíme do nejoblíbenějších metod, definujme si některé klíčové pojmy.

Základní pojmy projektového řízení

Agilní Flexibilní iteračně-inkrementální přístup k projektovému a produktovému řízení, zaměřený na dynamickou tvorbu požadavků a zajištění jejich realizace jako výsledek neustálé interakce v rámci samoorganizujících se pracovních skupin složených ze specialistů v různých oborech. Existuje mnoho metod založených na myšlenkách Agile, z nichž nejoblíbenější jsou Scrum a Kanban.

Kritická cesta: Nepřetržitý sled činností a událostí od začátku do konce, jehož dokončení trvá nejdelší dobu.

Událostní řetězec procesů (EPC diagram): diagram znázorňující posloupnost realizace projektových prací na základě dostupnosti a pracovního zatížení zdrojů

Časová rezerva: Doba, o kterou lze zpozdit zahájení prací, aniž by to ovlivnilo celkovou dobu trvání projektu. Prodleva pro činnosti na kritické cestě bude tedy nulová.

milník (kontrolní bod,milník): Klíčová událost, která označuje například konec etapy. V Ganttově diagramu je označena úlohou s nulovým trváním.

Projektový manažer (vedoucí projektu,projektmanažer,ODPOLEDNE ): Vedoucí projektového týmu odpovědný za řízení projektu (plánování, realizace a uzavření projektu).

Zdroje: Prvky nezbytné pro realizaci projektu. Zdroje jsou čas, vybavení, materiály, zaměstnanci a tak dále.

Sprint (Sprint): Iterace (pracovní cyklus) ve Scrumu, trvající týden až měsíc, během které se vytvoří pracovní verze produktu nebo jeho prvku, která má pro zákazníka hodnotu.

"Klasický" nebo "tradiční" projektový management: Nejpoužívanější metoda projektového řízení, založená na tzv. „vodopádu“ (Waterfall) resp kaskádový cyklus, ve kterém se úkol přenáší postupně přes fáze, připomínající tok.

Klasické projektové řízení

Nejviditelnějším způsobem, jak zajistit, aby byl váš projekt lépe ovladatelný, je rozdělit jej do po sobě jdoucích kroků. Je to na takové lineární struktura založené na tradičním projektovém řízení. V tomto smyslu se podobá počítačová hra- nemůžete přejít na další úroveň, aniž byste dokončili předchozí. Diagram pracovního postupu je zobrazen v Obrázek 3.

Tento přístup je zaměřen na projekty, ve kterých jsou přísná omezení sledu úkolů. Například stavba domu - nemůžete stavět zdi bez základů.

Obvykle existuje 5 fází klasického projektového řízení, ale pokud to projekt vyžaduje, lze přidat další fáze.

5 fází tradičního řízení:

Fáze 1. Zasvěcení. Projektový manažer a tým definují požadavky na projekt. V této fázi se často konají porady a brainstormingy, na kterých se určí, jaký by měl být produkt projektu.

Fáze 2. Plánování. V této fázi se tým rozhodne, jak dosáhne cíle stanoveného v předchozí fázi. V této fázi tým upřesňuje a upřesňuje cíle a výsledky projektu a také rozsah práce pro něj. Na základě těchto informací tým generuje kalendářní plán a rozpočtu, posuzovat rizika a identifikovat zúčastněné strany.

Fáze 3. Vývoj. Tato fáze není realizována u všech projektů - zpravidla je součástí plánovací fáze. Ve fázi vývoje, charakteristické pro technologické projekty, se určuje konfigurace budoucího projektu a/nebo produktu a technické prostředky k jeho dosažení. Například u IT projektů se v této fázi volí programovací jazyk. ( V domácí praxi se tato fáze většinou nerozlišuje a nepoužívá se termín „vývoj“ – cca. trans.)

Fáze 4. Implementace a testování. V této fázi vlastně probíhají hlavní práce na projektu – psaní kódu, stavba budovy a podobně. V návaznosti na vypracované plány se začíná vytvářet dříve definovaný obsah projektu, kontrola se provádí podle zvolených metrik. V druhé části této fáze je produkt testován, je zkontrolován soulad s požadavky Zákazníka a zainteresovaných stran. V rámci testování jsou zjištěny a opraveny nedostatky produktu.

Fáze 5. Monitorování a dokončení projektu. V závislosti na projektu může tato fáze sestávat z prostého předání výsledků projektu klientovi nebo zdlouhavého procesu interakce s klienty za účelem zlepšení projektu a zvýšení jejich spokojenosti a podpory výsledků projektu. Ten se týká projektů v oblasti zákaznických služeb a softwaru.

To, co je popsáno výše, je základ, na kterém různé metody projektový management. Různé projekty potřebují různé fáze realizace – některé potřebují tři fáze, jiné mnohem více. Někdy se používá tzv. „iterativní vodopád“, ve kterém je každá etapa jakýmsi dílčím projektem, během kterého jsou úkoly implementovány v pevných iteracích. Ale podstata zůstává stejná - projekt je rozdělen do fází, které jsou prováděny v přesně definovaném pořadí.

Vzhledem k tomu, že klasické projektové řízení je striktně vázáno na dobu realizace úkolů, zpravidla předem stanovenou ve fázi plánování, jsou nástroje kalendářního síťového plánování vynikající pro realizaci projektů v rámci tohoto přístupu. Nejběžnějším plánovacím nástrojem je již dříve zmíněný Ganttův diagram. K jeho sestavení existuje mnoho nástrojů, od jednoduchých tabulek, jako jsou Excel a Smartsheet, až po profesionální softwarové balíčky, jako je Microsoft Project a Primavera.

Silné stránky klasické projektové řízení

Dnes se často říká, že klasický vodopádový přístup je zastaralý, ale o ztrátě půdy ani neuvažuje. Velké plus Tento přístup spočívá v tom, že vyžaduje, aby zákazník a management společnosti určili, co chtějí získat, již v první fázi projektu. Včasné začlenění přináší určitou stabilitu do práce na projektu a plánování umožňuje zefektivnit realizaci projektu. Tento přístup navíc zahrnuje sledování indikátorů a testování, které je pro reálné projekty různé velikosti naprosto nezbytné.

Klasický přístup se potenciálně vyhýbá stresu z důvodu přítomnosti volného času v každé fázi, stanoveného pro případ komplikací a realizace rizik. Navíc při správně provedené fázi plánování projektový manažer vždy ví, jaké zdroje má. I když tento odhad není vždy přesný.

Slabiny klasického projektového řízení

Hlavní slabinou klasického projektového řízení je netolerance ke změnám. Vedení Toyoty, známé tvorbou systémů jako Lean a Kanban, je často kritizováno za klasický přístup k vývoji softwaru pro jejich společnost a právě za nedostatek flexibility.

Nosným pilířem klasického přístupu jsou nyní stavební a inženýrské projekty, u kterých se obsah projektu prakticky nemění po celou dobu projektu. Pokud však zdroje a čas nejsou klíčovými omezeními vašeho projektu a rozsah projektu se může změnit, možná se budete muset podívat na jiné systémy řízení projektů.

Agilní

Jak již bylo zmíněno dříve, ne všechny projekty mohou být strukturovány tak, aby byly realizovány podle klasického projektového přístupu. Vrátíme-li se k našemu příkladu šéfkuchaře, vaření jednoho jídla je perfektní pro vodopádový přístup, ale připravit a podávat večeři o čtyřech chodech včas by bylo téměř nemožné, pokud byste museli pokaždé čekat, až se dokončí vaření jednoho jídla, než začnete s dalším.

A zde vstupuje do hry Agile – rodina flexibilních iteračně-inkrementálních metod pro řízení projektů a produktů. Podle tohoto přístupu není projekt rozdělen do navazujících fází, ale do malých dílčích projektů, které jsou následně „montovány“ do hotového produktu. Schéma práce je zobrazeno na Obrázek 5.

Iniciace a plánování na nejvyšší úrovni se tedy provádí pro celý projekt a následné fáze: vývoj, testování a další se provádějí pro každý miniprojekt zvlášť. To umožňuje rychlejší přenos výsledků těchto miniprojektů, tzv. přírůstky, a spuštění nového dílčího projektu (iterace), můžete v něm provádět změny bez vysokých nákladů a dopadu na zbytek projektu.

Navzdory skutečnosti, že Agile vstoupil do módy relativně nedávno, myšlenka iterativního vývoje není nová. (o historii vzhleduAgilní lze číst - cca za). Rodina agilních metodologií získala své současné jméno v roce 2001 vydáním Agile Manifesto (Agile Manifesto), který upevnil základní hodnoty a principy agilního vývoje softwaru, které jsou založeny na týmové práci a přizpůsobování, dokonce i „lásce“ k změna.

Agile sama o sobě není metodou projektového řízení. Jde spíše o soubor nápadů a zásad, jak by měly být projekty realizovány. Na základě těchto zásad a osvědčené postupy byly vyvinuty jednotlivé agilní metody nebo, jak se někdy říká, frameworky (frameworky): Scrum, Kanban, Crystal a mnoho dalších. Tyto metody se mohou od sebe značně lišit, ale řídí se stejnými principy.

Silné stránkyAgilní

Nejdůležitější výhodou Agile je jeho flexibilita a přizpůsobivost. Dokáže se přizpůsobit téměř jakýmkoli podmínkám a procesům organizace. Právě to určuje jeho současnou oblibu a kolik systémů pro různé oblasti bylo na jeho základě vytvořeno.

Jedním z principů Agile je: „Reagovat na změnu je důležitější než následovat plán.“ Právě rychlá a relativně bezbolestná reakce na změnu je důvodem, proč mnoho velkých společností usiluje o zpružnění svých procesů. Agile je navíc skvělá pro projekty s otevřeným koncem, jako je spuštění služby nebo blogu.

Oblastí Agile je vývoj nových, inovativních produktů. V projektech vývoje takových produktů existuje vysoký stupeň nejistoty a informace o produktu jsou zveřejňovány v průběhu projektu. Za takových podmínek je nemožné realizovat projekt na "vodopádu" - neexistují žádné informace pro plánování.

Slabé stránkyAgilní

Na rozdíl od PRINCE2 a PMBOK není Agile metodikou ani standardem. Agile je soubor principů a hodnot. Slabou stránkou je, že každý tým si bude muset samostatně sestavit svůj vlastní systém řízení, vedený principy Agile. Jedná se o složitý a zdlouhavý proces, který bude vyžadovat změny v celé organizaci, od postupů až po základní hodnoty. Toto je trnitá cesta a ne všechny organizace to dokážou.

Tato cesta bude vyžadovat od vůdce změny nejen znalosti a vytrvalost, ale také seriózní administrativní zdroje a také náklady. Naštěstí existují hotové sady postupů, které organizaci usnadňují transformaci Agile. Mezi tyto sady patří rámec Scrum, metoda Kanban a mnoho dalších – Crystal, LeSS, SAFe, Nexus.

Skrumáž

Agilní rámec, vytvořený v roce 1986, je považován za nejstrukturovanější z rodiny Agile. Vznikl v roce 1986 a kombinuje prvky klasického procesu a myšlenky agilního přístupu k řízení projektů. Výsledkem je velmi vyvážená kombinace flexibility a struktury.

Podle pravidel Agile Scrum rozdělí projekt na části, které může zákazník okamžitě použít k získání hodnoty, nazývané produktové nevyřízené položky. A přestože „product backlog“ je poměrně přesný překlad a používá se v odborné literatuře, v ruské praxi se nejčastěji používá prostě „backlog“. Tyto díly pak upřednostňuje Product Owner – zástupce zákazníka v týmu. Nejdůležitější „kousky“ jsou jako první vybrány pro provedení ve Sprintu – tzv. iterace ve Scrumu, trvající od 2 do 4 týdnů. Na konci sprintu je zákazníkovi předložen pracovní produktový přírůstek – nejdůležitější „kusy“, které již lze použít. Například web s částí funkcionality nebo program, který již funguje, i když částečně. Poté projektový tým postoupí do dalšího sprintu. Doba trvání Sprintu je pevně daná, ale tým si ji na začátku projektu zvolí nezávisle na základě projektu a vlastního výkonu.

Aby bylo zajištěno, že projekt splňuje požadavky Zákazníka, které mají tendenci se v čase měnit, před zahájením každého Sprintu je přehodnocen rozsah projektu, který ještě nebyl dokončen, a jsou v něm provedeny změny. Do tohoto procesu jsou zapojeni všichni – projektový tým, Scrum Master (Scrum Master, vedoucí projektového týmu) i Product Owner. A každý je za tento proces zodpovědný.

Jak již bylo zmíněno, Product Owner je zástupcem Zákazníka v projektu, případně zosobňuje všechny klienty budoucího projektu, pokud Zákazník není přítomen. K tomu musí důkladně znát jejich potřeby a způsob myšlení a také rozumět produktu a technologii jeho výroby. Scrum Master je navržen tak, aby pomohl účastníkům projektu lépe pochopit a přijmout hodnoty, principy a normy praxe Scrum. Je vůdcem a prostředníkem mezi vnějším světem a týmem. Jeho úkolem je zajistit, aby nikdo sám od sebe nezasahoval do týmu a pohodlně pracovat na úkolech. Tým je zodpovědný za to, že na konci sprintu budou dokončeny všechny nezbytné úkoly a dokončeny dodávky.

Základní struktura procesů Scrumu se točí kolem 5 hlavních meetingů: Backlog Sequencing, Sprint Planning, Daily Meetings, Sprint Debriefing a Sprint Retrospective.

Mnohým se může Scrum zdát obtížné implementovat – nový proces, nové role, spousta delegování a zcela nový Organizační struktura. Jde ale o flexibilní a zároveň strukturovaný přístup k realizaci projektů, které na rozdíl od rozmazaných a obecné zásady Agilní, nedovolí práci jít špatným směrem.

Silné stránkySkrumáž

Scrum byl navržen pro projekty, které vyžadují „rychlé výhry“ v kombinaci s tolerancí ke změnám. Tento rámec je navíc vhodný pro situace, kdy ne všichni členové týmu mají dostatečné zkušenosti v oblasti, ve které je projekt realizován - neustálá komunikace mezi členy týmu umožňuje nedostatek zkušeností či kvalifikace některých zaměstnanců díky informacím a pomoci kolegů .

Online TV kanál Netflix je skvělým příkladem rychlého poskytování výsledků. Stránky zdrojů jsou aktualizovány každé dva týdny díky Scrumu, který vám nejen umožňuje pracovat vysoká rychlost, ale také shromažďuje uživatelskou zkušenost a umožňuje identifikovat to nejdůležitější pro zákazníky.

Během každé iterace vývojáři přidávají a testují nové funkce webu a odebírají ty, které zákazníci nepoužívali. Podle týmu Netflixu hlavní výhoda Scrumu v tom, že umožňuje „rychle dělat chyby“. Namísto dlouhé a nákladné hlavní verze jsou dodávky scrumu malé. Jsou snadno sledovatelné a pokud se něco pokazí, rychle to napravte.

Slabé stránkySkrumáž

Scrum je velmi náročný na projektový tým. Měl by být malý (5-9 lidí) a křížově funkční – to znamená, že členové týmu by měli mít více kompetencí nezbytných pro realizaci projektu. Například vývojář softwaru musí mít znalosti o testování a business intelligence. Děje se tak proto, aby část týmu „nezahálela“ v různých fázích projektu, a také proto, aby si zaměstnanci mohli pomáhat a vzájemně se nahrazovat.

Členové týmu navíc musí být „týmoví hráči“, aktivně přebírat zodpovědnost a umět se zorganizovat. Najít tak vyzrálý tým je velmi těžké!

Scrum není vhodný pro všechny týmy a organizace také proto, že navrhovaný proces nemusí být vhodný pro vývoj konkrétního produktu – například průmyslového stroje nebo stavby budovy.

Opírat se

Agile nám říká, co se má rozdělit na malé, zvládnutelné balíčky práce, ale neříká nic o tom, jak řídit vývoj tohoto balíčku. Scrum nám nabízí své procesy a postupy. Lean zase přidává k principům Agile schéma pracovního postupu, takže každá z iterací je prováděna ve stejné kvalitě.

V Lean, stejně jako ve Scrumu, je práce rozdělena do malých doručovacích balíčků, které jsou implementovány samostatně a nezávisle. Ale v Leanu existuje pro vývoj každého balíčku dodávky pracovní postup s kroky podobnými těm, které byly vytvořeny pro projekt Apollo. Stejně jako v klasickém projektovém řízení se může jednat o fáze plánování, vývoje, výroby, testování a dodávky – nebo jakékoli další fáze nezbytné pro kvalitativní realizaci projektů.

Štíhlé fáze a jejich flexibilita vám umožní mít jistotu, že každá část projektu je realizována podle potřeby. Lean nemá jasné hranice fáze, jako to má Scrum s limity Sprint. Na rozdíl od klasického projektového řízení vám navíc Lean umožňuje provádět několik úkolů paralelně v různých fázích, což zvyšuje flexibilitu a zvyšuje rychlost realizace projektu.

Stejně jako Agile je Lean spíše konceptem, způsobem myšlení než něčím vytesaným do kamene. Pomocí myšlenek Lean můžete samostatně vytvořit systém, který splní vaše požadavky na řízení projektů.

Silné stránkyOpírat se

Pokud se vám líbí agilní nápady, ale projekt vyžaduje velmi hladkou kvalitu a přesné provedení, Lean poskytuje sadu nástrojů, které tyto požadavky splňují. Lean kombinuje flexibilitu a strukturu jako Scrum, ale trochu jiným způsobem.

Slabé stránkyOpírat se

Ne každá část projektu vyžaduje stejně podrobné a pečlivé studium a pozornost. Lean ale předpokládá přesně tento přístup ke každému úkolu a fázi. To je hlavní nevýhoda používání Lean pro velké a heterogenní projekty.

Na rozdíl od Scrumu také Lean nenabízí jasný pracovní postup pro implementaci „částí“ projektu, což přispívá k natahování časové osy projektu. Tento problém lze vyřešit efektivním vedením a jasnou komunikací ̶ hlavní věc, kterou je třeba mít na paměti, je toto.

Kanban

Lean vypadá sám o sobě trochu abstraktně, ale v kombinaci s Kanbanem je mnohem snazší jej použít k vytvoření vlastního systému řízení projektů. Kanban, vytvořený inženýrem Toyota Taiichi Ono v roce 1953, je velmi podobný průmyslová produkce. Při vstupu do tohoto procesu vstupuje kus kovu a hotový díl se získá na výstupu. Také v Kanbanu je přírůstek produktu předáván z fáze do fáze a na konci je získána položka připravená k dodání.

Tvůrce Kanbanu se navíc inspiroval supermarkety, a to jejich zásadou – „nechat v regálech jen to, co zákazník potřebuje“. Kanban tedy umožňuje ponechat nedokončený úkol v jedné z fází, pokud se změnila jeho priorita a existují další naléhavé úkoly. Neupravený blogový příspěvek, visící bez data publikace nebo část kódu pro funkci, která nemusí být součástí produktu, to vše je normální pro práci Kanban.

Kanban je mnohem méně přísný než Scrum – neomezuje dobu sprintů, nejsou zde žádné role, kromě produktového vlastníka. Kanban dokonce umožňuje členu týmu multi-tasking, což Scrum neumožňuje. Také porady o stavu projektu nejsou nijak regulovány – můžete si to dělat, jak chcete, nebo to nemůžete dělat vůbec.

Chcete-li pracovat s Kanban, musíte definovat kroky pracovního postupu. V Kanbanu jsou zobrazeny jako sloupce a úkoly představují speciální karty. Karta se pohybuje jednotlivými fázemi jako součást továrny, která se pohybuje od stroje ke stroji, a v každé fázi je procento dokončení vyšší. Výsledkem je, že produktový prvek je připraven k dodání zákazníkovi. Deska se sloupci a kartami může být skutečná i elektronická – ani zde Kanban neklade uživatelům žádná omezení.

Váš vlastní systém Kanban může být flexibilní, jak chcete, protože Kanban je v mnoha ohledech vizualizací agilní myšlenky. Kanban má ale 4 pilíře, na kterých stojí celý systém:

1. karty: Pro každý úkol je vytvořena samostatná karta, do které se zadávají všechny potřebné informace o úkolu. Všechny potřebné informace o úkolu tak máte vždy po ruce.
2. Omezení počtu úkolů na fázi: Počet karet v jedné fázi je přísně regulován. Díky tomu je okamžitě jasné, kdy v pracovním postupu dojde k „přetížení“, které je okamžitě odstraněno.
3. Nepřetržitý tok:Úkoly z nevyřízených položek spadají do toku v pořadí podle priority. Takže práce nikdy nekončí.
4. Neustálé zlepšování (kaizen)kaizen)): Koncept neustálého zlepšování se objevil v Japonsku na konci 20. století. Její podstatou je neustálé rozbory výrobního procesu a hledání cest ke zlepšení produktivity.

Silné stránkyKanban

Stejně jako Scrum je i Kanban vhodný pro poměrně těsné týmy s dobrou komunikací. Na rozdíl od Scrumu však Kanban nemá těžké termíny, což je dobré pro vysoce motivované a zkušené týmy.

Při správném nastavení a správě může Kanban přinést projektovému týmu velkou hodnotu. Přesný výpočet zatížení týmu, správné umístění omezení a zaměření na neustálé zlepšování – to vše umožňuje Kanbanu vážně šetřit zdroje a vejít se do termínů a rozpočtu. A to vše v kombinaci s flexibilitou.

Slabé stránkyKanban

Často můžete slyšet, že Kanban, na rozdíl od Scrumu, dokáže spolupracovat s téměř každým týmem. Ale není tomu tak. Kanban se nejlépe hodí pro týmy, jejichž dovednosti členů se překrývají. Mohou si tak vzájemně pomáhat překonávat obtíže při řešení problémů. Bez toho nebude Kanban tak účinný, jak by mohl být. Také, jak již bylo zmíněno, Kanban se lépe hodí v případech, kdy neexistují žádné pevné termíny. Pro těsné termíny se lépe hodí klasický přístup nebo Scrum.

6 sigma (Six Sigma)

Motorola spolu s Toyotou také přispěla k rozvoji globálního projektového řízení. Bill Smith, inženýr této společnosti, vytvořil koncept 6 Sigma v roce 1986. Je to strukturovanější verze Lean než Kanban, která přidává více plánování pro úsporu zdrojů, zlepšení kvality a snížení zmetkovitosti a problémů.

Konečným cílem projektu je spokojenost zákazníka s kvalitou produktu, které lze dosáhnout pomocí nepřetržitý proces zlepšení všech aspektů projektu na základě důkladné analýzy ukazatelů. V konceptu 6 sigma je věnována zvláštní pozornost odstraňování vznikajících problémů.

Za tímto účelem byl navržen 5-krokový proces známý jako DMEDI:

• Definice (definovat): První fáze je velmi podobná raným fázím jiných systémů řízení projektů. Určuje obsah projektu, shromažďuje informace o předpokladech projektu, stanovuje cíle.
• Rozměr (opatření): 6 Sigma je zaměřena na sběr a analýzu kvantitativních dat o projektu. V této fázi je určeno, které ukazatele budou určovat úspěšnost projektu a jaká data je třeba shromáždit a analyzovat.
• studium (Prozkoumat): Během fáze výzkumu projektový manažer rozhodne, jak může tým dosáhnout svých cílů a splnit všechny požadavky včas a v rámci rozpočtu. V této fázi je velmi důležité nestandardní myšlení projektového manažera při řešení vzniklých problémů.
• vývoj (Rozvíjet): V této fázi se realizují plány a rozhodnutí přijatá v předchozích fázích. Je důležité pochopit, že v této fázi je to nutné podrobný plán, která popisuje všechny akce nutné k dosažení cílů. V této fázi se také měří pokrok projektu.
• ovládání (Řízení): Klíčový milník v metodice 6 Sigma. Jeho hlavním cílem je dlouhodobé zlepšování procesů realizace projektů. Tato fáze vyžaduje pečlivou dokumentaci získaných zkušeností, analýzu shromážděných dat a aplikaci získaných znalostí jak v projektech, tak v rámci celé společnosti.

6 Sigma je velmi podobná Kanbanu, pouze se zavedenými fázemi realizace úkolů – plánování, stanovení cílů a testování kvality. S největší pravděpodobností bude s 6 Sigma podstatně více týmových schůzek než s Kanbanem, ale proces realizace projektu je strukturovanější a pro tým je obtížnější sejít z cesty. A stejně jako Kanban, i 6 Sigma se poměrně snadno přizpůsobuje potřebám konkrétní společnosti nebo týmu. Striktním požadavkem je pouze důkladné měření a kontrola ukazatelů projektu ve fázích realizace – bez toho není možné soustavné dlouhodobé zlepšování procesů realizace projektu.

Silné stránky 6 Sigma

Six Sigma poskytuje jasný plán pro implementaci projektu a neustálé zlepšování procesů. Definováním cílů, jejich pečlivou analýzou a revizí získáte kvantitativní data pro hlubší pochopení projektu a lepší rozhodování. I když sběr dat, analýza a učení může nějakou dobu trvat, zlepší a zefektivní procesy implementace projektu, a tím ušetří zdroje v budoucnu.

6 sigma je vhodná pro náročné projekty s mnoha novými a složitými operacemi. Tento přístup vám umožňuje implementovat prvky projektu, učit se z chyb a zlepšovat kvalitu v budoucnu.

Slabiny 6 Sigma

Problémem 6 Sigmy je, že ačkoliv je hlavním deklarovaným cílem snižování nákladů a zvyšování efektivity, do popředí se často dostává spokojenost zákazníků. Vzhledem k některým rozdílům v cílech v různých fázích projektu jsou týmy často zmatené ohledně priorit a vyhnout se tomu není snadné.

Kromě toho je hlavním leitmotivem 6 Sigma: "Všechno lze vždy udělat ještě lepší." To může demotivovat zaměstnance, kteří se necítí spokojeni s odvedenou prací. Pokud se navíc jedná o jednorázový projekt a společnost neplánuje v budoucnu podobné projekty realizovat, mohou být veškeré náklady na analýzu a učení marné.

PRINCE2

NASA není jediná státní organizace, která přispěla k rozvoji projektového řízení. Britská vláda dlouhodobě oceňuje efektivitu projektového řízení a v roce 1989 byla vytvořena britská metodika PRINCE2. Název pochází ze zkratky „ PR objektů V C kontrolované E verze nvironments 2 “, což se překládá jako „Projekty v kontrolovaném prostředí verze 2“. Na rozdíl od flexibilní metody PRINCE2 nevyužívá iterativní přístup k návrhu. V porovnání s ostatními produkty lze PRINCE2 přirovnat ke hybridu klasického přístupu k řízení projektů a zaměření na kvalitu od 6 sigma.

Metodika PRINCE2 na rozdíl např. od souboru znalostí PMBOK neobsahuje:

• Specializované aspekty projektového řízení, jako je průmysl;
• Specifické postupy a nástroje pro řízení projektů, jako je Ganttův diagram, WBS atd.

PRINCE2 se zaměřuje na aspekty projektového řízení vyjádřené v 7 principech, 7 procesech a 7 projektových tématech.

• 7 principů definuje obecná pravidla pro řízení projektů podle PRINCE2, definuje základ metodiky;
• 7 procesů definuje kroky k procházení projektovým cyklem;
• Těchto 7 témat jsou aspekty, které jsou sledovány pro dosažení úspěchu projektu.

Na začátku projektu nás PRINCE2 žádá, abychom definovali 3 hlavní aspekty projektu:

• Obchodní aspekt (Přinese tento projekt výhody?)
• Spotřebitelský aspekt (Jaký produkt je potřeba, co uděláme?)
• Aspekt zdrojů (Máme dost k dosažení cíle?)

PRINCE2 má jasněji definovanou strukturu projektového týmu než většina přístupů k řízení projektů. Je to dáno tím, že PRINCE2 je zaměřen na velké vládní projekty a velké organizace.

Podle PRINCE2 má každý člen týmu odlišnou roli v každém ze 7 procesů:

• Start projektu (StartIng nahoruA projekt): Během tohoto procesu je jmenován projektový manažer a Obecné požadavky na vlastnosti produktu. Projektový manažer, jehož primární odpovědností je pozornost k detailu, je podřízen Řídícímu výboru projektu, který je zodpovědný za celkové směřování projektu. Je to Řídící výbor, který udržuje projekt na správné cestě a je plně zodpovědný za úspěch projektu.
• Zahájení projektuA projekt): Během tohoto procesu projektový manažer připraví „Dokument o zahájení projektu“, který obsahuje fázový plán projektu. Fáze mohou trvat různou dobu, ale stejně jako v klasickém přístupu následují přísně jedna po druhé.
• Projektový management (Directing A projekt): Tento proces umožňuje řídícímu výboru převzít celkovou odpovědnost za úspěch projektu, aniž by se zabředl do detailů, které jsou v kompetenci projektového manažera.
• Ovládání fáze (Controlling A etapa): V průběhu realizace projektu dojde i v ideálních podmínkách k určitým změnám. Proces Stage Control implementuje jeden z principů PRINCE2 - princip řízení výjimkami. Zodpovědností projektového manažera je sledovat v průběhu realizace etapy odchylky od plánovaných parametrů projektu z hlediska času, rozsahu, rozpočtu apod. Pokud tyto odchylky překračují pravomoc udělenou vedoucímu projektu Řídícím výborem (v Terminologie PRINCE2 - tolerance), je projektový manažer povinen informovat Řídící výbor a navrhnout řešení situace.
• Správa tvorby produktů (Řízení Produkt dodávka): Proces řízení tvorby produktu je interakce mezi projektovým manažerem a manažerem týmu za účelem vytvoření jednoho z projektových produktů. Mezi povinnosti projektového manažera v tomto procesu patří delegování oprávnění k vytvoření produktu na manažera týmu a přijetí vytvořeného produktu.
• Řízení hranic etap (ManagIng A etapa hranice): Během tohoto procesu poskytuje projektový manažer Řídícímu výboru všechny potřebné informace k vyhodnocení výsledků prošlé etapy a rozhodnutí o přechodu do další etapy.
• Dokončení projektu (UzavřeníA projekt): Jedním z rozdílů v PRINCE2 je, že proces dokončení projektu není rozdělen do samostatné fáze nebo fáze, jako u klasického přístupu, ale je prováděn jako součást konečné fáze tvorby produktu. Účelem procesu je potvrdit, že produkt projektu byl přijat, nebo že projekt již nemůže přinést nic užitečného.

PRINCE2 lze přizpůsobit projektům jakékoli velikosti a libovolné oblasti. Metodika nabízí konkrétní doporučení pro změnu životního cyklu projektu, vzoru a souboru závazné dokumenty dle potřeb projektu.

Silné stránky PRINCE2

• Adaptabilita na charakteristiky organizace;
• Přítomnost jasného popisu rolí a rozdělení odpovědností;
• Důraz na projektové produkty;
• Určité úrovně řízení;
• Zaměřte se na ekonomickou proveditelnost;
• Subsekvence projekční práce;
• Důraz na získávání zkušeností a neustálé zlepšování.

Slabé stránky PRINCE2

• Nedostatek průmyslových postupů;
• Nedostatek specifických nástrojů pro práci v projektu.

Nejlepší systém řízení projektů ... pro vás!

Projektové řízení je věda, ale věda není nejpřesnější. V této oblasti neexistují pevné základy. univerzální řešení. Pokud se vám podaří najít metodu, která dokonale vyhovuje vašemu projektu, považujte se za velké štěstí, protože většina méně šťastných manažerů si musí vynaložit úsilí na vytvoření a přizpůsobení vlastních systémů řízení projektů. Tyto systémy mohou být tvořeny prvky stávajících systémů, nebo dokonce vytvořeny zcela od začátku, jako v případě mise Apollo. Hlavní je použít něco, co vám dá nějakou strukturu a umožní vám zapamatovat si, co je pro váš projekt důležité.

Jak získat mezinárodní certifikát v Agile

Pro ty, kteří chtějí systematicky porozumět Agile, pochopit výhody a nevýhody agilního přístupu k projektům a produktům, najít oblasti nejlepšího uplatnění Agile a získat mezinárodní certifikát ICAgile Certified Professional - naše školení

Projektové řízení je nedílnou součástí moderního systému řízení v Rusku. Mnoho tuzemských i zahraničních firem využívá projektový management ke zlepšení kvality produktů a služeb, snížení nákladů, zvýšení zisku. Co je projektové řízení a jaké jsou jeho hlavní výhody?

co je to projekt?

Pojem „projekt“ lze vykládat zcela odlišně. První možnost zahrnuje definici projektu jako souboru dokumentace, podle kterého je možná stavba budovy nebo stavby. Tento článek se bude zabývat druhým významem slova „projekt“.

Jsou-li splněny všechny tři podmínky, lze soubor aktivit nazvat projektem.

Programy a portfolia projektů

Projekty jsou často seskupeny do programů a portfolií. Programy jsou zároveň souborem projektů, které spojuje společný cíl. Například program zkvalitnění vzdělávání obyvatel může zahrnovat projekty na zvýšení platů učitelů o 20 %, výstavbu 15 nových škol a vydání 26 nových učebnic v základních předmětech.

Portfolio projektů sdružuje projekty financované z jednoho zdroje bez ohledu na jejich cíle. Portfolio projektů Společnosti N může například zahrnovat charitativní projekty, výstavbu nové firemní kanceláře, oslavu výročí ředitele a zvýšení ročního obratu o 10 %.

Projekty v portfoliích a programech by také měly mít tři hlavní rysy popsané výše.

Základní principy projektového řízení

S ohledem na dynamicky se rozvíjející trh s technologiemi určenými k usnadnění procesu řízení je obtížné pojmenovat konkrétní metody, které by plně vystihovaly projektové řízení.

Zahrnuje mnoho přístupů a nástrojů a je založen na následujících základních principech:

Metody stimulace účastníků projektu

Stimulace účastníků projektu je obvykle věnována zvláštní pozornost, když je projektový management vybrán k plnění konkrétních úkolů. Projektové řízení obvykle zahrnuje hmotné i nehmotné motivační mechanismy.

Finanční pobídky zahrnují bonusy, pokuty, příplatky za předčasné dokončení dílčích úkolů.

K nemateriálním metodám motivace patří certifikáty a disciplinární dary v podobě volna a také soutěžní nasazení mezi účastníky projektu v rámci soutěžního klání.

Hlavní fáze projektového řízení

Projektové řízení probíhá v etapách a fázích složitosti řízení. Vztah fází a fází je uveden v tabulce níže.

	Řízení nákladů	Správa termínů	Správa obsahu	Řízení rizik
Zahájení	Předběžné posouzení výše finančních prostředků	Předběžný odhad harmonogramu projektu	Definice hlavních úkolů	Předběžná analýza možných negativních faktorů
Plánování	Kalkulace rozpočtu a hledání zdrojů financování	Výpočet harmonogramu projektu	Výpočet cílů projektu	Výpočet úpravy rizika
Implementace	Financování projektu po etapách	Sledování plnění kalendářního plánu	Sledování dosahování průběžných ukazatelů	Sledování změn klíčových faktorů
uzavření	Odhad zisku/ztráty	Odhad zpoždění / vedení	Vyhodnocení plnění / neplnění projektových úkolů	Analýza provedených chyb

Oblasti projektového řízení tedy zahrnují finanční, personální, strukturální oblasti organizace.

Aplikace projektového řízení

Struktura projektového řízení zahrnuje rozdělení veškeré práce organizace do projektů, které jsou časově a cíleně omezené. Zároveň se tvoří tým každého projektu a tým projektových manažerů, kteří manažerovi hlásí průběh svého projektu.

V tomto ohledu se projektový management používá zpravidla v organizacích různých odvětví a velikostí s širokou škálou současně realizovaných zakázek. V malých podnicích však projektový management využívá i při řešení konkrétních problémů modernizace výroby nebo například zavedení nového produktu.

Projektové řízení ve stavebnictví

V stavební průmysl zvláště důležitá je aplikace metodiky projektového řízení. Ve společnostech, které plní funkce zákazníka nebo dodavatele, projektový management využívá přirozeného dělení práce na projekty (podle produktového principu, to znamená, že stavba každé budovy je samostatný projekt), a vrcholová manažerská struktura prakticky nevyžadují vážnou reorganizaci.

Řízení organizace designu se také často provádí na bázi projektu po projektu, přičemž jako projektový tým úspěšně využívají zavedené projekční týmy.

Projektové řízení ve státních strukturách

Projektové řízení ve státních orgánech je poměrně novým trendem naší doby. Programově-cílový způsob řízení, který se rozvíjel od sovětského období, má nyní podobu projektového řízení v celé zemi. Nyní se k řešení strategicky důležitých problémů používají programy, které zahrnují jednotlivé projekty s cíli a termíny realizace. Samotná metodika řízení takových programů však stále není ideální a vyžaduje modernizaci a aktualizaci.

Zkušenosti s implementací projektového řízení v regionu Belgorod

Veřejná správa založená na projektech je dobře zavedená po celém světě. V Rusku existují zkušenosti s aplikací této technologie v regionu Belgorod.

Tento rozsáhlý experiment ovlivnil téměř všechny aspekty státní služby v regionu Belgorod. Mezi hlavní prvky patří školení projektového řízení, organizační a metodická podpora, kontroly na místě, motivace, posuzování kompetencí zaměstnanců, odborné komise pro posuzování projektů.

Projektové řízení regionu Belgorod nyní zahrnuje kolegiální orgány projektového řízení:

• Meziresortní komise, která řídí projektové aktivity.
• Odborné oborové komise, které rozhodují o otevření/uzavření projektů.
• Regionální projektová kancelář, která kontroluje dodržování metodiky projektového řízení.

Princip "jednoho okna"

V rámci přechodu na projektové řízení přešel v roce 2010 region Belgorod na koordinaci investičních projektů prostřednictvím systému „jednoho okna“, který je nyní v Moskvě dobře známý. Roli tohoto okna právě plní jedna z nově zaváděných služeb – krajská projektová kancelář. Nyní, přesně měsíc po podání žádosti do projektové kanceláře, obdrží podnikatelský subjekt dokument o schválení.

Automatizovaný informační systém "Řízení projektů"

Informace a technická podpora projektové řízení v regionu Belgorod je prováděno prostřednictvím automatizovaného informačního systému (AIS) "Project Management". Jedná se o webovou aplikaci, která nevyžaduje instalaci dalšího softwaru a plní následující funkce pro projekty, portfolia a programy:

• Vedení registru (databáze).
• Plánování kalendáře.
• Rozpočtování.
• Sledování implementace na úrovni krajů a obcí.
• Rozdělení pravomocí a odpovědností týmu.
• Provádění změn obsahu.
• Systém oznámení o nadcházejících a nadcházejících událostech pro projekty.
• Tok dokumentů.
• Automatizovaný analytický reporting.
• Integrace s elektronickou vládou regionu Belgorod.

Výhody a nevýhody projektového řízení

Popsané zkušenosti se zaváděním projektového řízení v regionu Belgorod se ukázaly jako úspěšné. Efekt těchto změn se projevil především zvýšením tempa růstu hrubého regionálního produktu o 0,1 % (více než 3 miliardy rublů), zkrácením času stráveného schvalováním projektů (o 2 měsíce u každého projektu) a zvýšení tempa rozvoje investic v kraji o 23 %. Nejdůležitějším výsledkem je však formování projektového myšlení mezi zaměstnanci, kteří aktivně analyzují a snaží se problém řešit, někdy i nestandardními inovativními metodami.

Motivace a restrukturalizace řídící struktury umožnily získat pozitivní efekt nejen pro státní službu, ale i pro podnikání, vytváření příznivého investičního klimatu a odstraňování překážek podnikání.

Obyvatelstvo regionu se nyní aktivně podílí na výběru a kontrole realizace důležitých strategických projektů. Pro lidi je projektové řízení příležitostí k využití služeb vysoká kvalita a vysokou mobilitu.

Přes všechny výhody struktury projektového řízení však tento přístup má i nevýhody.

V první řadě přechodné období. Projektovému týmu trvá určitou dobu, než bude spolupracovat a plnit své funkce jako dobře koordinovaný mechanismus.

Za druhé, při zavádění projektového řízení v podniku může být hledání dobrého projektového manažera zpožděno. Osobní a profesionální kvality projektového manažera jsou vysoké vysoké požadavky: komplexní kvalifikace, plné ponoření se do projektu, zkušenost projektového řízení požadovaných specifik.

Za třetí nevýhodu projektového řízení lze považovat nutnost rozdělit zdroje společnosti mezi projekty. V „chudých“ firmách to nemusí být vůbec proveditelné. Projektoví manažeři budou muset „bojovat“ o financování a personál, což je v kontextu úplné kontroly všech fází životního cyklu projektu nepřijatelné.

Jednou z nejdůležitějších nevýhod cesty projektového řízení v organizaci je zaměstnání členů projektového týmu a projektového manažera po dokončení projektu. Naložení týmu, jak víte, je nejdůležitější pravidlo úspěšné podnikání a v případě projektové práce se pravidelně objevují skupiny specialistů „visících ve vzduchu“, kteří rázem ztrácejí stálou pracovní zátěž.

Shrneme-li výše uvedené, můžeme dojít k závěru, že projektové řízení je moderní obchodní prostor a studium jeho základů je prostě nezbytné pro kompetentní přijetí manažerská rozhodnutí jak na úrovni státu, tak v rámci jednoho podnikání.

Podstata a rysy projektového přístupu k řízení inovací

Mechanismus výběru inovativních projektů

Systém plánování projektů

Organizace realizace inovativních projektů

Řízení realizace inovativních projektů

Otázka 1. Podstata a rysy projektového přístupu k řízení inovací

Řízení inovačních aktivit podniků na taktické úrovni je ve většině případů realizováno na základě systému projektového řízení. Inovativní projektové řízení zajišťuje specifikaci vybraných inovačních strategií a jejich přímou implementaci do výrobní a ekonomické činnosti podniku. Ve svém jádru projektový management představuje cílevědomý systémový proces tvorby a realizace manažerských rozhodnutí pokrývající všechny fáze konkrétního vývoje a směřující k jeho úspěšné realizaci v rámci stanovených časových, rozpočtových a zdrojových omezení.

Klíčovými prvky systému řízení projektů pro inovační činnost podniku jsou individuální inovační projekty. Inovační projekt představuje neopakující se soubor činností (vědeckých, technologických, průmyslových, organizačních, finančních a obchodních) prováděných ve stanoveném sledu, vzájemně souvisejících z hlediska zdrojů, termínů a výkonných subjektů a zaměřených na dosažení jediného konečného cíle - vytvoření konkrétní inovace.

Jako předmět řízení má každý inovativní projekt následující vlastnosti: znamení:

Specifické cílení. Tato funkce znamená, že jakýkoli inovativní projekt je organizován a prováděn ne za účelem testování abstraktních vědeckých myšlenek, ale je zaměřen na vytvoření předem určeného produktu určeného pro přenos ke konkrétnímu zákazníkovi, uvedení do konkrétních segmentů trhu nebo pro implementaci v konkrétní oblasti výrobního procesu v rámci samotného podniku.

Omezená doba realizace. V souladu s tímto znakem je každý projekt naléhavou událostí, která má přesně stanovený časový rámec. Při překročení termínů jeho realizace ztrácí projekt na atraktivitě pro investory a může se dostat do rozporu jak s dynamikou požadavků trhu, tak s dynamikou vlastních strategických směrů rozvoje developera.

Omezené množství přitahovaných pracovních a materiálních zdrojů. Tato funkce znamená, že jakékoli změny v průběhu projektu lze provádět pouze v rámci limitů přidělených zdrojů. V případech, kdy se projekt do těchto limitů nevejde, je buď uzavřen, nebo je provedena revize původních cílů jeho realizace. Omezení zdrojů projektů je výchozím předpokladem pro tvorbu a realizaci jejich diverzifikovaných portfolií a také pro rezervování zdrojů jako prostředku kompenzace rizik inovační činnosti.

Mít dobře definovaný individuální rozpočet. V souladu s tímto znakem je každý inovační projekt plánován a realizován jako samostatný podnik s vlastní strukturou příjmů a výdajů, sestavený ve formě příslušného rozpočtu. Přítomnost samostatných rozpočtů projektů poskytuje příležitost pro obchodní plánování projektů a vytváří podmínky pro aktuální kontrolu a koordinaci jejich nákladových parametrů.

Jedinečnost a novinka pro enterprise-developera. Tato funkce znamená, že žádný projekt není součástí rutinních činností. divize podniku, obsahuje určitou novinku a provádí se jednorázově. V důsledku toho realizace každého z projektů vyžaduje získání specifických znalostí a dovedností ze strany personálu, zapojení nových specialistů a navázání nových vztahů s dodavatelskými organizacemi.

Organizační izolace. V souladu s tímto označením je každý projekt takovou akcí, jejíž realizace vyžaduje vytvoření specializovaného týmu specialistů, jehož činnost je zaměřena pouze na realizaci tohoto vývoje a které lze v některých případech přiřadit status samostatná strukturální jednotka podniku.

Současná izolace a provázanost s ostatními projekty podniku. Izolace projektů je důsledkem jejich vnitřní novosti a omezení zdrojů. Výrazem izolace projektů od sebe je specializace projektových týmů a také případné soupeření projektů o poskytnuté zdroje. Izolace projektů poskytuje možnost jejich diverzifikace a zároveň vytváří podmínky pro jasné rozdělení a efektivní využití podnikových zdrojů. Ve stejné době, provádí podnik inovativní projekty by měly být logicky propojeny, čímž jsou zajištěny synergické efekty a kontinuita intelektuálního potenciálu členů projektového týmu.

Každý projekt má svůj vlastní životní cyklus, který se skládá ze čtyř základních fází: fáze formulace a výběru projektu, fáze jeho vývoje, fáze realizace a fáze dokončení (viz obrázek 4.1.1).

V první fázi životního cyklu se provede upřesnění myšlenky projektu, stanoví se struktura jeho cílů, provede se předběžné posouzení výše zdrojů potřebných k realizaci projektu a očekávaného efektu z jeho realizace. . Na základě výsledků posouzení je vypracována studie proveditelnosti nebo podnikatelský záměr projektu, na jehož základě projekt projde soutěžním výběrovým řízením, v jehož rámci

Rýže. 4.1.1. Struktura životního cyklu inovativního projektu

spolu s alternativními variantami projektů jsou podrobeny zkoumání podle souboru různých hodnotících kritérií. Pokud je výsledek výběru kladný, je rozhodnuto o zařazení projektu do příslušného portfolia a začíná hledání možných investorů (pokud je projekt prvotně realizován na zakázku konkrétního klienta).

Ve druhé fázi životního cyklu se uskutečňuje tvorba souboru úkolů a činností propojených v čase, zdrojích a interpretech k dosažení cíle projektu. V této fázi je vypracován podrobný plán realizace projektu, vybrána optimální konstrukční forma jeho realizace, vybráni členové projektového týmu a externí dodavatelé a zpracována potřebná smluvní dokumentace.

Ve fázi realizace projektu je přímo vytvořen jeho hlavní produkt, je sledováno plnění stanovených harmonogramů a limitů přidělených zdrojů, korigovány odchylky a rychle regulován postup vývoje.

Ve fázi dokončení projektu je vytvořený produkt předán zákazníkovi (nebo přivezen k cílové trhy), smlouvy jsou uzavřeny a zdroje projektu jsou přerozděleny, během nichž se uvolněné vybavení a personál převádí do jiných projektů podniku.

Projektové řízení pokrývá všechny fáze jeho životního cyklu a je realizováno společným úsilím projektových manažerů a manažerů na podnikové úrovni. Konkrétní rozdělení funkcí mezi tyto dvě úrovně řízení v každé organizaci má individuální situační charakter a je dáno komplexním vlivem následujících hlavních faktorů:

typ organizační struktury managementu působícího v podniku;

úroveň novosti projektu a nejistota jeho hlavních parametrů;

stupeň priority projektu jako prvku portfolia pro příslušnou SBA.

Obecně je rozdělení řídících funkcí mezi projektovou a podnikovou úrovní řízení realizováno podle následujícího schématu. Na podnikové úrovni jsou vybírány projekty, stanovovány termíny ukončení jejich vývoje a realizace, schvalovány plány alokace zdrojů mezi etapy realizace projektů a sledována realizace každé z integrovaných etap. Na úrovni projektového řízení jsou připravovány projektové plány pro jejich následný převod na podnikovou úroveň, probíhá aktuální kontrola realizace projektu, koordinace jednání členů projektového týmu a kompenzace odchylek od stanovených plánů.

Obecně má projektový přístup k řízení inovační činnosti podniku následující hlavní Výhody:

cílový charakter inovačního vývoje, zajištěný současným propojením každého z probíhajících projektů s inovační strategie podniky v konkrétní SZH a se všemi ostatními projekty odpovídajícího portfolia;

jasná koordinace investičních toků zaměřených na zajištění inovační činnosti podniku prostřednictvím vypracování a kontroly plnění jednotlivých rozpočtů pro každý z projektů;

zajištění možnosti operativní kontroly a regulace realizace každého z projektů prostřednictvím vypracování jejich individuálních podrobných časových a zdrojových plánů;

vytváření podmínek pro co nejefektivnější využití podnikových zdrojů prostřednictvím využívání konkurenčních schémat pro výběr projektů a delegování významných pravomocí a odpovědnosti na projektové manažery;

zajištění podmínek pro rychlé krácení projektů, jejichž realizace se výrazně odchyluje od zpracovaných časových a rozpočtových plánů.

Hlavní omezení Uplatněním projektového přístupu je přítomnost dostatečného počtu iniciativních manažerů středního a nižšího stupně hierarchie (manažeři-generalisté), vysoká úroveň kvalifikace a mobility personálu podniku, jakož i přítomnost rozvinutá organizační kultura, která poskytuje podporu pro neustálé změny v činnosti a struktuře podniku.

L.B. Pereverzev, hlava vzdělávací designové laboratoře
na Institutu nových vzdělávacích technologií

Projektový přístup k výchovným problémům

Jak prostředek, tak předmět

Projektový přístup, neboli projektová metoda, navržená na úsvitu dvacátého století, slibuje vzdělávání hodně. Od učitelů však také hodně vyžaduje – jak ve zvládnutí jeho pracovních metod, tak v organizačním začlenění do stávajícího systému třídnických hodin. I proto byla jeho cesta k uznání dlouhá a obtížná a ani dnes nemá růžími ustláno.

Z pohledu školy je projektový přístup významný ve dvou směrech. Za prvé, on je učební pomůcka která dává naději úspěšněji se vyrovnat s řadou „věčných“ výchovných problémů; ale samotné zařazení tohoto nástroje do vzdělávacího procesu dává studentům jakousi životně důležitou praktickou dovednost, která je užitečná každému absolventovi bez ohledu na zvolené povolání, specializaci a budoucí povolání. Zdůrazňujeme, že učitelé, kteří hodlají rozšířit své pedagogické nástroje, se bez takové dovednosti neobejdou.

Abyste si ale osvojili designový přístup jako prostředek a nástroj studia, musíte se s ním nejprve setkat tváří v tvář jako s předmětem studia a naučit se navrhovat alespoň trochu sami. Stává se, že se jiný učitel netrpělivě ptá: rychle vysvětlete, jak aplikovat projektový přístup, uveďte jeho metodiku a já se okamžitě pustím do práce. Ale to je velmi podobné někomu, kdo si chce rychle osvojit samotnou profesi učitele, aniž by se obtěžoval získat základní dovednosti ve čtení a psaní. Projektový přístup má svou vlastní „abecedu“ a „gramatiku“, které si zaslouží to nejpilnější studium, ale o nich někdy jindy. Podívejme se zatím jen na pár základních pojmů a jeden příklad z reálné školní praxe.

Zatlačen do budoucnosti

Projekt (z latinského projectus = posunutý vpřed) je realistická představa vytoužené budoucnosti. Od rozmarné touhy, prázdných snů, neuskutečnitelných snů a nepodložených fantazií (dnes se jim ironicky říká „projekty“ nebo „promítání“) se koncept designu liší tím, že obsahuje racionální zdůvodnění a konkrétní metodu (technologii) jeho praktické proveditelnosti. Jinými slovy, koncept designu nám říká, co a jak dělat, abychom jej realizovali nebo uvedli do života. To znamená získat, vyrobit, vytvořit, postavit nebo navrhnout to, co potřebujeme a co ještě nemáme, ale můžeme mít, pokud na to vynaložíme náležité duševní, fyzické a/nebo politické úsilí.

Navrhování je proces vývoje takové myšlenky a její upevnění v nějaké externě vyjádřené symbolické formě - alfanumerický text, grafický obrázek, trojrozměrné rozložení, provozní model atd.

V procesu návrhu existují tři hlavní fáze neboli fáze. V první fázi je předložena zpočátku plodná hypotetická myšlenka, smysluplné jádro, zárodek významu, schopný další růst a vývoj.. Uprostřed původně vágní a nediferencované představy vzniká postupně složitější designový obraz, vzniká určité tvarosloví - detailní obraz, mnohostranné panorama, jasně vymyšlené výjevy kýžené budoucnosti. Předmětem takového anticipačního figurativního zobrazení může být cokoli - nějaký dosud neznámý produkt, komplex produktů nebo řád věcí; nová síť vazeb, organizační struktura a systém vztahů; nový stav věcí nebo přirozeně řízený průběh událostí. Finální fází návrhu je příprava projektové a technologické dokumentace. Podrobně popisuje všechny ty operace a postupy, které je třeba provést pomocí určitých nástrojů na určitých materiálech, abychom realizovali koncept designu, převedli jej do reality a tím převedli obraz toho, co chceme z možné budoucnosti do skutečné přítomnosti. .

Dokud projekt není realizován, je přípustné jej mnohokrát přezkoumat a znovu zkontrolovat, aby se odhalily, opravily a minimalizovaly přehlédnutí, chybné výpočty a chyby, které se nevyhnutelně vkrádají do jakéhokoli lidského jednání. Po realizaci projektu se náprava takových chyb, někdy extrémně nebezpečných, může ukázat jako příliš obtížná a zdlouhavá, zdlouhavá, drahá nebo dokonce zcela neproveditelná. Uvedené plně platí pro projektový přístup k problémům školství, kde důsledky chybných rozhodnutí bývají někdy skutečně katastrofální.

Zaměřte se na nové

Další zásadní vlastnost projektivity: cílová orientace na něco originálního, nového, nebývalého, dosud ne, dříve neznámého. Ve hře A.N. Ostrovskij "V každém moudrém člověku je dost jednoduchosti" Generál Krutitskij, který napsal "velmi seriózní projekt nebo poznámku, jakkoli tomu chcete říkat," žádá Glumova, aby to dotáhl do literární podoby.

Ústřední myšlenkou „projektu“ (v devatenáctém století ještě Rusové vyslovovali „projekt“ francouzským způsobem bez jakékoli ironie) je, že „neměli bychom zvyšovat obsah<мелким>úředníků a celkově si vylepšit postavení, které naopak potřebuje výrazně zvýšit platy předsedů...aby si tyto vnější lesky udržely velikost moci...podřízený musí být nesmělý a neustále se třást.“ Glumov ponechává tyto nádherné fráze nedotčené, ale vkládá do názvu nikoli „projekt“, ale „pojednání.“ A na Krutitského otázku proč „Pojednání, proč ne projekt?“ odpovídá: „Projekt, Vaše Excelence, když je něco nového navržený; Vaše Excelence naopak odmítá vše nové... a zcela správně, Vaše Excelence... Krutitsky: Ano, možná. „Pojednání o škodlivosti reforem obecně“ . "Obecně" není zbytečné, že? Glumov: Tohle hlavní myšlenka Vaše Excelence, všechny reformy jsou obecně škodlivé." Podobné názory bohužel zůstávají platné i v naší době, jejich stabilita je jedním z důvodů pomalého šíření projektového myšlení ve školství a dalších oblastech veřejného života.

Instruktivismus a konstruktivismus

Projektový přístup ke vzdělávacím problémům, proklamovaný na úsvitu dvacátého století, vyžaduje revizi jednoho z dlouhodobých principů vzdělávání, zvaného instruktážismus. Jak je patrné z názvu, jde o to, aby student průběžně dostával nějaké instrukce, zápisy, předpisy, instrukce a instrukce. Vezmi to a to, měř od tohoto k tomu, udělej to a to, dej to tam a tam; neodchylujte se ani o krok od toho, co vám bylo přikázáno, dělejte vše přesně do posledního detailu, nepřidávejte ze sebe nic, neptejte se zbytečně a už vůbec nebuďte chytří. Vypadá to jako karikatura? Dobře, tady je jemnější scéna. Učitel říká třídě: „Otevřete sešity, poslouchejte pozorně, co vám řeknu (čtu z knihy nebo to vím nazpaměť); zapište si a zapamatujte si, pak se vás zeptám a kdo odpoví co nejblíže k textu, a ještě lépe - slovo od slova bez chyb - dostane nejvyšší skóre.

Tady jsem taky trochu drzá, ale řekněte mi, upřímně, setkali jste se někdy ve škole s podobnou situací? Jsem si jistý, že jste zde poznali typické rysy známé praxe. Takový je ve své extrémní podobě výukový přístup. Nespěchejme a zcela ji odmítněme a morálně zničme. Jsou chvíle, kdy je nepostradatelný, i když dnes zdaleka není univerzální a všemocný.

Projektový přístup je diametrálně odlišný od instruktážnosti. Učitel neučí hotové a plně rozžvýkané znalosti, které děti dokážou pouze polykat a asimilovat. Učitel žákům nevysvětlí a neukáže správný způsob jednání, který by si mohli osvojit přímou nápodobou. Neobviňuje děti z jejich chyb. Učitel neukazuje ty nejvyšší úspěchy, nejlepší výsledky, referenční vzorky nebo inspirativní příklady, které by studenti mohli obdivovat a snažili by se jim přiblížit nebo je dokonce překonat (tato perspektiva je také velmi důležitá a také ji nepopíráme, ale nyní jsme mluvit o něčem jiném). V případě, o kterém uvažujeme, učitel nabídne třídě úkol, který je příliš složitý na to, aby byl splněn okamžitě a na jedno zasedání podle nějakého již známého schématu. Pokud žák odpoví: „Nevím, jak se s tímto úkolem vyrovnat,“ učitel ho nenabádá: „No, pamatuj, pamatuj...“. Učitel volá: "přemýšlejte, představujte si, přemýšlejte o tom, jak a jakými prostředky by se to dalo udělat."

Jinými slovy, žák potřebuje získat potřebné znalosti a správné odpovědi na položené otázky sám – to by se měl naučit především. ALE Nejlepší způsob taková výuka je zapojit se do vývoje a realizace konkrétního vzdělávacího projektu zaměřeného na nalezení řešení problému obsaženého v úkolu. Protože cesty, metody a prostředky vedoucí k cíli nejsou dětem předem sdělovány; každý žák je musí sám najít, objevit nebo vymyslet a následně logicky konstruovat nebo konstruovat. Proto má designový přístup jiný název: konstruktivismus.

Jaká je v takové situaci role a odpovědnost učitele? Objem jeho konzultací a dialogů se studentem prudce narůstá. Autorita učitele je nyní založena na schopnosti podněcovat mentální aktivitu studenta, o kterou se sám osobně zajímá pro úspěch v projektové činnosti, kterou podnikl.

myšlenkový experiment

Při práci na projektu učitel navrhuje pouze obecný směr a hlavní orientační body hledací trasy. Říká dítěti: dobře, teď ještě neznáš požadovanou odpověď. Ale pojďme diskutovat o tom, jak se tam dostat. Pojďme najít odpověď myšlenkovým experimentem. Předložme hypotézu, tedy domnělou představu, myšlenku, která nám probleskla hlavou, nějaký prvotní odhad a přijmeme to jako výchozí předpoklad. Řekněme, že velký a složitý úkol lze rozdělit na několik jednodušších částí; vezmi si jednu a udělej s ní třeba takhle a na druhou a uvidíš, co se stane... Pokud se hned ukáže, že z toho nic nebude, okamžitě tuto hypotézu zahodíme, nabídneme jinou a podrobit ho stejné „praktické zkoušce v mysli“. Je princip jasný? Nyní si zkuste co nejživěji představit a představit si, k čemu byste došli podruhé, potřetí nebo n-té tím, že byste úkol provedli výše popsaným způsobem. Jinými slovy, začneme navrhovat, tedy dále rozvíjet, logicky testovat, kriticky hodnotit, krok za krokem detailněji dolaďovat a někdy i odvážně měnit svůj původní nápad. Pokusme se dokončit úkol v naší představivosti a mentálně se pohybovat směrem k cíli po cestě, kterou jste navrhli. A abychom neztratili nic podstatného, ​​cestu své myšlenky si nějak vyznačíme, pomocí poznámek, nákresů, věcí (klacíků, kostek, postaviček z plastelíny) na ni umístíme referenční milníky; naše vlastní pozice, gesta, pohyby nebo nějaké jiné vnější znamení. Udělejme první krok, pak druhý – co se stalo? Ach, vůbec ne to, co jsi čekal? Není jiná cesta? Před nějakými neustálými rozpory? Zaseknutá myšlenka? To je v pořádku, někde se stala chyba, to je vše.

Je lidskou přirozeností dělat chyby jak ve skutcích, tak v myšlenkách. Chyb bude vždycky spousta, nikdo před nimi není imunní a není kvůli nim co hned panikařit. Musíte je ale umět odhalit včas neustálým ověřováním – a lépe v myšlenkách a nákresech, plánech a schématech, výpočtech a nákresech, než v průběhu jejich praktické realizace. V tomto případě je totiž možné poměrně snadno a rychle napravit ty nejzávažnější chyby ještě dříve, než se plány stanou skutky a jejich důsledky se stanou nevratnou skutečností života. K tomu slouží designování - imaginární (někdy se říká - virtuální) tvorba, testování a ověřování toho, co chceme vytvořit a postavit v praxi. Chybná hypotéza, nesprávný předpoklad v našem původním návrhu nebo chybný krok v jeho vývoji – pokud jsou odhaleny dostatečně včas – lze v návrhu poměrně snadno opravit. Znovu a znovu zdůrazňuji: chyby nejsou hrozné v průběhu myšlenkového experimentu a hledání designu. Stávají se děsivými – a často katastrofickými – od okamžiku, kdy na projektu nelze nic změnit. A hlavně - když se projekt, zatajující neodhalenou chybu, v praxi provede a uvede do života. Nebojte se chyb Prvořadý význam má fakt, že systematické odhalování chyb a jejich pečlivá náprava ve fázi vývoje projektu se musí speciálně naučit.

Proto je z hlediska designově-konstruktivistického přístupu a konečných cílů vzdělávání pro každého studenta v procesu hledání projektu žádoucí a je prostě potřeba vyrobit, a pak samozřejmě najít a opravit chyby! Výraz „učit se z chyb“ nejvíce platí právě v případě designu. Vraťme se k omylu, kterého se dopustil náš student a který on sám objevil v průběhu myšlenkového experimentu. Nedáváme mu za to dvojku, nevyčítáme mu nepozornost a už vůbec nedáváme najevo žádnou nelibost. Naopak ho chválíme za to, že si své chyby sám včas všiml. A my mu říkáme: tuto chybu dělají mnozí, je to typická chyba, podívejme se, kvůli čemu k ní obvykle dochází. Co myslíte, v čem a kdy jste udělali chybu – v jakém kroku úvah, výpočtů a plánování? Možná jste přehlédli nějaký mezičlánek, nepřemýšleli jste o nějaké důležité okolnosti? Hledejte to a najděte to, myslete na to hned a podle toho to opravte. Pokud se nyní věci nehýbou kupředu, pak je možné, že původní předpoklad byl již chybný.

Ale ani zde se není čeho bát: ještě není pozdě to opustit a vzít si za výchozí bod něco jiného, ​​tedy odložit předchozí plán a předložit jinou hypotézu. Proberte to znovu se sebou a se svými spolužáky, zkuste si společně představit směřování k cíli projektu jinou cestou, kterou jste si zvolili, a uvidíte, co nás v tomto případě čeká? A když si takto roztřídíme několik – někdy i dost – různých hypotetických způsobů a prostředků, můžeme dojít k závěru, že pouze třetí, pátá nebo dokonce desátá z možností, které jsme navrhli a mentálně otestovali, nám umožňuje doufat v úspěch. našeho projektu.

A pak – a teprve až budeme mít dostatečnou důvěru v platnost našeho n-tého odhadu, hypotézy, předpokladu a plánu – sebereme všechny síly a začneme úkol konečně a prakticky plnit (v nejjednodušším případě přepíšeme konečné řešení, které jsme našli, a oznamujeme, že jsme jej obdrželi).

Učte se nepřetržitě a nepřetržitě

Toto je designově-konstruktivistický přístup ve svých nejobecnějších termínech. Pokud říkáte, že pro učitele je to nezměrně složitější a těžší než výukové, souhlasím s vámi, ale dodám: na druhou stranu je to s tím nesrovnatelně zajímavější, živější a zábavnější. Navíc nevyhnutelně budete muset čelit dalším a dalším situacím, které jsou pro vás nové, kdy žádný jiný přístup prostě nebude fungovat. Je tedy lepší začít se to učit hned teď – tím spíš, že je v tom mnohem více složitostí a obtíží, než se na první pohled zdá. Není například vůbec jednoduché přimět a následně naučit děti (ty jsou však mnohem jednodušší než dospělí) předkládat různé hypotézy a domněnky. Není vůbec snadné je naučit, jak ve své představivosti rozvíjet mnohorozměrné nápady a jakými vnějšími prostředky podporovat proces navrhování, tedy hledání problémů, konstruktivně-volní a kritické myšlení. Je velmi obtížné vštípit žákovi (i sobě samým) připravenost na to, že abychom dostali odpověď na řadu otázek obsažených v zadání, potřebujeme nejen nahlédnout do příručky, ale nejprve speciálně něco studujte, objevujte, vynalézejte a provádějte systematickou studii. a poté vytvořte model designu a prezentujte výsledky své práce ve formě, která by byla srozumitelná ostatním lidem.

Designové myšlení je potřeba speciálně probouzet, systematicky rozvíjet a pečlivě pěstovat. To vše je ale naprosto nezbytné jak pro dospělé, tak pro děti. Dnes, i když chceme jednoduše přežít, nemluvě o tom, abychom vedli více či méně lidsky hodnou existenci, musíme směle jít vstříc novému. To znamená, abychom byli schopni navrhnout naši interakci s neustále a nepředvídatelně se měnícím světem. To znamená, že se musíme učit nepřetržitě a nepřetržitě. Život od nás vyžaduje, aby každý nový úkol, který zadáme našim žákům, byl do jisté míry nový i pro nás. Na nás by to měl být úkol zkvalitnit výchovně vzdělávací proces, rozvíjet naši schopnost řešit nové pedagogické problémy a přenášet nalezené principy řešení do dalších objektových okruhů a problémových situací. Projektový přístup těmto požadavkům do značné míry vyhovuje. Je použitelný při studiu jakékoli školní disciplíny a je účinný zejména v hodinách zaměřených na navazování mezipředmětových vztahů.

Jako příklad uvedu lekce v rámci integrovaného kurzu jazyka a matematiky, vyvinutého Ústavem nových vzdělávacích technologií a úspěšně vyzkoušeného na přelomu 90. let v r. základní škola 57. moskevská škola. Výuku tehdy vedla Elena Igorevna Bulin-Sokolova, nyní ředitelka jmenovaného ústavu; mnou vybrané epizody jsou plně natočené a dostupné pro každého, kdo si je chce prostudovat do nejmenších detailů. Jednoduše nyní uvedu, o čem se mohl každý přesvědčit pozorováním těchto událostí na obrazovce. Pravidlo se neučte, ale odvozujte Na začátku hodiny dostanou třeťáci za úkol: určit, jak se psaly číslovky v různých abecedách a systémech psaní; v tomto případě sumerština, starověká čínština a staroslověnština. Někteří z vás si řeknou: ale takový úkol je rozumný jen tehdy, když už děti tyto jazyky do jisté míry znají – nebo se začínají učit. A alespoň se vyznají ve své abecedě. Budou tohle všechno učit v základních ročnících? Vůbec ne, jen na samém začátku integrovaného kurzu jazyka a matematiky – zdůrazňuji JAZYK, a ne „rodný jazyk“ – se studenti naučili: na Zemi jsou různé jazyky, různé abecedy a různé způsoby psaní pojmů, slov a prohlášení. Zároveň se děti od samého začátku pevně naučily další velmi důležitou pozici. Říká se v něm: ačkoli na světě existuje mnoho zdánlivě zcela odlišných jazyků, všechny mají něco společného, ​​nějaký společný základ nebo hlubokou strukturu, jejíž vlastnosti se nějakým způsobem projevují v každém jednotlivém národním jazyce. Kromě toho byly studentům ukázány hlavní typy používaných znaků různé systémy psaní: hieroglyfy, klínové písmo a písmenná abeceda. Nakonec dostali několik příkladů a někdy jen náznaků, jak vypadá psaní jedné nebo více číslovek v každém ze jmenovaných jazyků. Úkolem je vynést obecné pravidlo, který umožňuje správně napsat a přečíst (porozumět) libovolnému číslu v abecedě daného jazyka.

Samoorganizace pracovních skupin

Po obdržení úkolu je třída rozdělena - někdy na radu učitele, někdy spontánně - do několika pracovních skupin po 3 až 5 lidech, i když téměř vždy se najdou individualisté, kteří raději sedí stranou a zůstávají sami. Aby učitel správně určil svou linii interakce s každým z těchto individualistů, je důležité pochopit, proč nechce být ve skupině. Někdo to dělá z opravdového (nebo předstíraného) sebevědomí: "Jsem silnější než ostatní, zvládnu to bez cizí pomoci." Druhý se naopak bojí, že bude nejslabší ve skupině, nebude mít co říct a všichni to hned uvidí. Třetí, velmi chytrý, má potíže s komunikací a nechce se na sebe znovu nějak zvlášť namáhat a zažít nepříjemný pocit, nepochopení atd. S každým z těchto učedníků je třeba podle toho jednat, abychom mu pomohli překonat jejich vnitřní překážky, podezření a obavy. Je lepší se hrdých nedotýkat: dříve nebo později se oni sami připojí k té či oné skupině – buď proto, že si s úkolem sami neporadí, nebo ze zájmu o diskusi, nebo prostě proto, že je to společně zábavnější. Ve skupinách dochází ke spontánnímu a spontánnímu utváření, rozdělování a učení rolí a jim odpovídajících funkcí velmi rychle a bez jakéhokoli nabádání ze strany učitele.

Role a funkce

Vše se děje tak, jak je popsáno ve vědeckých monografiích o „organizované kreativní technologii“, neboli „systematické organizaci tvůrčích týmů“. Někteří z nich se staví do role „problematizátora“ nebo „problémového tvůrce“, někdo – výzkumník-analytik, někdo – „generátor myšlenek“ a tvůrce hypotéz, někdo – jejich kritika, někdo – generalista, syntetizovat různé pohledy atd. Tyto role samozřejmě nejsou pevně fixovány – každý člen skupiny si může, pokud chce, vyzkoušet v každé z nich.

Jedna skupina se dohaduje o tom, jakému pravidlu se řídí různé kombinace svislých a vodorovných tahů, vyjadřujících čísla sumerským klínovým písmem... Druhá skupina rozebírá hypotézu, podle níž se ve staroslověnských písmenech psaly číslice písmeny abecedy, nad nimiž byl vytvořen speciální byl umístěn znak - titulek. Děti takové jméno ještě neznají a někdo tomu titulu říká „nedokončený ostrý“. Pokud to tak nazvou, když budou třídě o výsledcích svého výzkumu říkat, učitel to nebude považovat za chybu. Ostatně je moc dobře, že se v tomto mikrokolektivu neuchylují k výrazům typu: „no, jak se má..., obecně je taková... nevím, jak to říct.. .. ale vidíš sám..., tamhle..., ne, tam ne, ale tady - tahle klikatá, do které strkám prst.

Studenti si již konstruují – byť prozatím z náhodně vybraných prvků – vcelku operativní, významově konzistentní pojmy, kterým rozumí stejně. Později jim bude řečeno, že ve staroslověnském jazyce (a ve vědě) existuje pro tuto ikonu obecně přijímaný název, jehož význam již sestavili správný koncept.

Ladění konečné rozhodnutí

Po období velmi vzrušených diskusí o různých hypotézách a řešeních nakonec skupiny dospějí k nějaké odpovědi na otázku obsaženou v úkolu a přistoupí k závěrečné fázi své práce. Dovolte mi připomenout, že úkol je považován za splněný pouze tehdy, jsou-li výsledky práce na něm provedené jasně a důsledně uvedeny v písemné zprávě.

Zde je postup hlášení. Student odpovědný za tuto závěrečnou fázi napsal frázi a přečetl ji nahlas nejbližším kolegům; detekuje v něm a okamžitě vyhladí nějakou drsnost; čte dál, znovu se zastaví, zamyslí se, řekne: "Ne, to není možné." Něco přepisovat, vkládat upřesňující slova atd. Počítačoví programátoři tomu říkají „ladění“ a jde o víc než jen o chytání chyb. Tu a tam je patrné zlepšení, vylepšení původního „produktu“, takže „debugování“ je spíše považováno za konečnou část vývoje daného projektu.

První ze skupin dokončila úkol, její zástupce jde k tabuli sepsat zprávu. Možná, že když to bylo navrženo a projednáno ve skupině, zdálo se to docela přijatelné. Ale při čtení na veřejnosti je to po pár sekundách zřejmé: text zprávy je šedý, matoucí a velmi nudný. Mluvčí to pochopí ještě dříve než její posluchači. Na rozdíl od dospělých, kteří se v takových případech stejně snaží dopsat své napsané nesmysly, dívka okamžitě, aniž by čekala na negativní reakci publika, čtení sama přeruší a vrátí se ke svému, aby text předělala a dopracovala.

Diskuse ke zprávě

Zpráva druhé skupiny zní uhlazeně, ale vyvolává vzrušenou diskusi. Protivníci jeden po druhém běží dopředu a hádají se jak s mluvčím, tak mezi sebou, hádají se slovy a pomocí křídy na tabuli. Děti provádějí skutečný logický výzkum, aby zjistily pravdu, která je jim zatím neznámá. Jsou zde všechny prvky vědeckého výzkumu, kritické analýzy, ústní a písemné komunikace, veřejné debaty. Od všech účastníků je vyžadováno neustálé napětí pozornosti, vnímání, paměti a mysli; schopnost vytvářet hypotézy a provádět myšlenkové experimenty k jejich testování, schopnost formulovat konečné závěry a sdělovat je ostatním. Ale neméně (ne-li více) důležitá je také schopnost a schopnost zdůvodnit a obhájit svůj postoj, nikdy v žádném případě neporušovat ty velmi přísné pravidla hry jehož dodržování je věcí cti a osobní důstojnosti každého člena této intelektuální komunity. Všechny tyto schopnosti a dovednosti se formují, procvičují a rozvíjejí, jak děti získávají stále rozmanitější a hlubší zkušenosti s problémy, které lze vyřešit pouze výzkumem, návrhem a konstrukcí. Učitel, jak již bylo zmíněno, pomáhá žákům nastoupit tuto cestu a oni pak po ní jdou - a učí se jít stále jistěji - již sami.

Úspěch objevitelů

Nechat to, co studenti objeví nebo vytvoří při vypracovávání svých projektů, je pouze zjednodušeným opakováním toho, co vytvořila „velká věda“ – jde o to, že děti objevují fakta, která jsou pro ně subjektivně nová a budují pro ně nové koncepty, a nepřijímají jsou hotové od učitele nebo z učebnic. Vždyť to, k čemu pozorováním, hledáním, úvahami a debatami dojdou, jim nikdo předem neřekl, neukázal, nevysvětlil. Předtím o existenci takových věcí netušili, nevšímali si jich kolem sebe, a pokud ano, nikdy o nich konkrétně nepřemýšleli. Nic do té doby tyto školáky nepřitahovalo pozornost k podobě klínových znaků, nevybízelo je k tomu, aby je mezi sebou porovnávali a hledali nějaké opakující se rysy, vzory, strukturu a význam v dávných čmáranicích. Dělají to s opravdovou vášní a pokaždé znovu předvádějí svůj mikroúčinek objevitelů.

Pedagogickou hodnotu takové zkušenosti nelze přeceňovat. Zároveň, jak již bylo zmíněno, se radikálně mění role učitele. Ze vševědoucího, všemocného a nezpochybnitelného diktátora-mentora se postupně mění v kompetentnějšího kolegu, ve staršího partnera ve výzkumu a vývoji projektu, v kvalifikovaného odborného konzultanta, který studentům přichází na pomoc a dává jim rady. a doporučení pouze na dotaz. . Na čem je nyní založena jeho autorita? Na schopnosti být iniciátorem zajímavých počinů. Zde je vpředu především ten, kdo vyvolává samostatnou aktivitu studentů; kdo zpochybňuje jejich bystrý rozum, vynalézavost a kreativní představivost. Neexistují žádná slova – vystupovat v takové roli je mnohem obtížnější, než „naučit“ děti předem zabalené porce hotových znalostí z učebnice, problémové knihy a nejnovější sbírky metodických pokynů. A samozřejmě je potřeba se na to speciálně připravit.

Zdroje motivace

Kde a co je hybnou silou projektového přístupu, který zahrnuje vývoj hypotéz, jejich analýzu, kritiku a myšlení, stejně jako externí modelové experimenty k jejich ověření a poté syntézu konečných závěrů? Kde se to všechno v dítěti bere? Generování hypotéz je totiž velmi obtížná a obtížná věc. Stejně obtížná je jejich hluboká a oprávněná kritika. Ještě obtížnější je syntetizovat konečné výsledky. Nikdo se nenarodí s připravená dovednost tohle všechno udělat; donedávna se obecně věřilo, že takové schopnosti se formují pouze u těch, kteří speciálně absolvovali dlouhé studium v ​​příslušných akademických oborech.

Projektový přístup je pozoruhodný tím, že ze své podstaty nutně obsahuje moment nezbytného tréninku ve všech těchto typech duševně produktivní činnosti. A je nesmírně motivující. Děti velmi rychle přijdou na to, že k úspěšnému vypracování pro ně zajímavého projektu se musí hodně naučit a získat řadu speciálních, užších znalostí, dovedností a schopností v určitých tematických oblastech. Začínají chápat, že získání takových vlastností je často spojeno s tvrdou prací, vyžaduje systematická, často únavná cvičení, velkou píli, vytrvalost a píli. Že se někdy musíte uchýlit k napěchování, abyste pevně upevnili některé dovednosti, které jsou naprosto nezbytné jako základ pro vyšší, včetně funkcí kreativního myšlení předkládání hypotéz a budování obecných konceptů.

Napěchování a vyšší hodnoty

Ilustrativní analogie k tomu, co bylo právě řečeno, lze nalézt v tradicích některých škol architektury (kde projektová činnost byl historicky poprvé rozpoznán jako odlišný od výkonu) a navigace. V prvním případě procházejí budoucí architekti povinnou (určitě ne příliš dlouhou) dobou vyučení v roli zedníků a zedníků. V určité fázi výcviku dostanou za úkol otesat kamenný blok, aby dostal tvar pravidelné krychle nebo hranolu, takže jeho strany jsou hladké a navzájem kolmé. Dokud student nezvládne tuto operaci, nesmí dále studovat vysoké umění architektonického navrhování. Podobně se v námořních školách školí budoucí kapitáni zaoceánských parníků, jaderných ledových driftů, letadlových lodí a ponorek jako námořníci plachetnic. Jsou nuceni vykonávat ty nejobtížnější, archaické a zdánlivě nesmyslné úkoly v našem věku jaderných a elektronických počítačů: když vstali před úsvitem na lodní trubce, drhnou palubu, pletou uzly, šplhají po rubáších na přední stěžeň, rozhazují se po lodi. yardů, dát všechny druhy bom-brahmsely a další. To vše se bere v úvahu zásadní podmínkou kvalitní výcvik skutečných lodních velitelů, admirálů a námořních velitelů.

Lze uvést mnohem více příkladů, jak se koučování, „mechanické mačkání“ a monotónní cvičení ve stejných technikách ukazuje jako nezbytný předpoklad pro získání řady základních znalostí, dovedností a schopností, které otevírají cestu k individuální kreativitě. Všechny tyto tradiční způsoby učení jsou dnes plně platné: jsou zcela legitimní, legální a efektivní – ale samozřejmě pouze tehdy, když jsou zabudovány do širšího vzdělávacího kontextu. Když jsou posvěceny jak pro učitele, tak pro žáka nejvyšší hodnoty a smyslu vzdělání; když slouží jeho konečným cílům, dosaženým kombinací a vzájemným pronikáním nejpřísnější disciplíny rutinních operací a volného letu tvůrčí představivosti. Jaké jsou tyto hodnoty a cíle?

Záměrně se nyní zdržuji hlásání jakýchkoli ideologických postulátů a morálních zásad. Řeknu jen, že naprosto nezbytnou (i když samozřejmě zdaleka ne jedinou) vlastností vzdělaného člověka naší doby je jeho schopnost samostatně pózovat a hledat řešení nových, nestandardních, dříve bezprecedentních problémů. Týká se to problémů kognice, problémů výroby, problémů kultury, problémů sociálních a osobních vztahů a interakcí mezi lidmi.

Učte se vše znovu

Dříve bylo možné žít život více či méně snesitelně, řídit se osvědčenými pravidly, opakovat akce, které již dříve přinesly úspěch, spoléhat se na zkušenosti a znalosti nashromážděné předchozími generacemi. Vzdělání se pak do značné míry redukovalo na přenos, asimilaci a reprodukci, reprodukci této zkušenosti s drobnými úpravami a doplňky, odpovídajícími stejným malým a postupným změnám v okolním životě. Pomalu se měnící život představoval pro lidi těžké a těžké, ale zcela určité problémy; poskytlo také čas a šance na vyřešení každého z nich podle přijatých norem. Jen bylo potřeba se s dostatečným předstihem naučit, co tato rozhodnutí a normy jsou a jak je uplatňovat v praxi. Dnešní život nám takovou možnost nedává. Přivádí nás každý den tváří v tvář vágním, nejednoznačným, špatně definovaným problémům bez precedentů a hotových řešení. Jediným východiskem je pokaždé se znovu naučit, jak takové problémy řešit. Moderní škola je povolána minimálně k tomu, aby formovala a rozvíjela primární schopnost takové problémy nacházet, identifikovat a pokud možno jasně formulovat a nacházet přijatelná řešení. Učitelé, kteří si uvědomují poslání, už nemohou pasivně čekat, až někdo shora řekne: „Tohle a jak byste měli dnes děti učit, a zítra vám pošleme nějaké další vedení.“ Škola i učitelé zde musí zaujmout aktivní pozici a průběžně se sami vzdělávat, aby byli v učení nových věcí alespoň trochu napřed před svými žáky.