Klíčová kritéria úspěchu sociálního projektu. Co je úspěšný projekt? Chytrý kalendář jako hlavní nástroj pro řízení podniku

Program. Portfolio projektů a programů.

Program je skupina vzájemně propojených projektů, které spojuje společný cíl a podmínky jejich realizace. Na rozdíl od samostatného projektu program vyžaduje speciální metody multiprojektového řízení (MD koordinuje realizaci všech projektů realizovaných v organizaci).

Portfolio projektu je skupina nebo soubor projektů, které spolu nesouvisí společným cílem, ale jsou propojeny společnou zdrojovou základnou. Například portfolio investičních projektů – hlavní kritérium pro výběr projektů – je maximalizovat zisk.

Prvky (komponenty) projektového portfolia- jedná se o složky portfolia: projekty, programy, dílčí portfolia (subportfolia). Prvky portfolia mohou být na rozdíl od projektů zařazených do programu na sobě nezávislé a samotné portfolio může obsahovat podportfolia projektů.

Všechny složky portfolia musí mít následující vlastnosti:

· Odrážet stávající nebo potenciální investice společnosti

· Sladit se s cíli a záměry společnosti

Mají takové charakteristické rysy, které by jim umožnily seskupit více efektivní řízení

podlehnout kvantifikace

Správa portfolia projektů- jedná se o centralizované řízení jednoho nebo více portfolií včetně identifikace, prioritizace, autorizace, řízení a kontroly realizace projektů, programů a dalších prací k dosažení určitých strategických cílů společnosti.

Postup řízení portfolia projektů se výrazně liší od řízení jednoho projektu, je to ve skutečnosti postup vyšší úrovně a má jiné cíle a prostředky k jejich dosažení.

Procesy řízení projektového portfolia se dělí do dvou skupin: Skupina procesů seskupování neboli Portfolio Formation a Skupina procesů monitorování.

Zarovnání:

· identifikace projektů,

Hodnocení projektů (Evaluation),

výběr projektů

Definice priorit (stanovení priorit),

Vyvažování portfolia

Sledování a ovládání:

· Vykazování a revize portfolia

· Strategické změny(Strategická změna)

Cíle a strategie projektu. Kritéria úspěšnosti projektu.

Začátkem každého projektu je myšlenka, koncept projektu, který určuje jeho cíle a záměry, a koncem je přijetí konkrétního výsledku: produktu, služby, technologie atd. Definicí cíle tedy začíná jakýkoli projekt.

Cíl projektu- jedná se o požadovaný výsledek činnosti, dosažený jako výsledek úspěšné realizace projektu v daných podmínkách pro jeho realizaci. Hlavními ukazateli jsou zde získání výsledku, dané úrovně kvality, v rámci časových a nákladových omezení.

Strategie je cesta k dosažení cíle.

Cíl je to, čeho chceme dosáhnout. Strategie je prohlášení o tom, jak dosáhneme cíle.

Nákladové limity existují v každém projektu, jejich rozsah je do značné míry dán zvolenou strategií. Pokud je hlavní věcí v projektu čas (co nejrychleji získat výsledek), pak volba této strategie povede ke zvýšení nákladů na projekt. Lze zvolit jinou strategii – získat požadovaný výsledek s minimálními náklady. Tato volba je vhodná, když časový faktor není tak kritický.

Po dokončení projektu, celkové skóre dosažené výsledky a projekt lze na základě souboru indikátorů klasifikovat jako úspěšný nebo neúspěšný.

Pokud v důsledku probíhajících změn projekt ztratí svou relevanci, je nutné zvážit možnosti provedení změn v plánu nebo se rozhodnout tento projekt uzavřít.

Hlavním kritériem úspěchu projekt je relevance výsledku v době jeho dosažení.

Na samém začátku projektu je velmi vhodné analyzovat příčiny možných neúspěchů projektu (potenciální rizikové oblasti).

Hlavní důvody neúspěchu projektu mohou být:

Nejasné cíle;

Nedostatečné financování;

Změna obchodních priorit;

nedostatečná podpora ze strany vrcholového managementu;

Neefektivní tým (kvalifikace pracovníků projektu);

Nedostatečně efektivní interakce v projektu;

Nedostatek samosprávy;

Nedostatečně efektivní komunikace;

Nedostatek motivace (viz vnitřní rizika);

Je nutné testovat projekt na „příčiny možného selhání“: jsou cíle projektu dostatečně jasné? Míra spolehlivosti investorů? Je projektový tým dostatečně kvalifikovaný? Je dostatečně motivovaná?

Kritéria úspěchu a kritéria neúspěchu jsou vzájemně propojena. Časem se však mohou změnit, zejména v souvislosti se změnou situace na trhu.

24) Metody plánování nákladů.

Existuje několik způsobů plánování nákladů projektu:

· Podobně,

· "vzhůru nohama",

podle parametrů

· „nahoru“.

Podobně(analogický odhad) lze použít, když je plánovaný projekt podobný řadě jiných, které byly v organizaci dříve prováděny. V tomto případě jsou celkové náklady na projekt určeny na základě nashromážděných zkušeností a poté jsou celkové náklady rozděleny mezi úkoly.

Tato metoda je nejméně přesná, ale její použití zabere nejméně času. Náklady na projekt se takto odhadují zpravidla pouze v počáteční fázi plánování, kdy ještě není definitivně stanoven rozsah prací a nelze použít přesnější metody. Pro použití této metody v MS Project stačí ručně vyplnit odpovídající pole v tabulce.

Stanovení nákladů na projekt podle parametrů(parametrické modelování) je poměrně oblíbená technika. Typickým příkladem je odhad nákladů na rozestavěný dům podle plochy nebo stanovení nákladů na nábytek podle běžných metrů.

Přesnost této metody a tedy i mzdové náklady na její použití závisí na počtu odhadovaných parametrů. Primitivní techniky, jako jsou ty, které byly uvedeny v příkladu, můžete použít v malých projektech, zejména pokud jste nashromáždili mnoho zkušeností s jejich implementací. U rozsáhlých projektů lze použít techniky využívající velké množství parametrů. Přesnost takových metod je mnohem vyšší, ale jejich aplikace zabere více času. Chcete-li použít parametrickou techniku ​​v MS Project, musíte použít vlastní pole a funkce.

Metodika stanovení nákladů na projekt "nahoru"(odhad zdola nahoru) spočívá v kalkulaci nákladů na jednotlivé projektové úkoly a tvarování Celkové náklady projektu z celkových nákladů na všechny práce. Právě tato technika je nejpřesnější a právě na její použití se program MS Project orientuje. Je pravda, že jeho aplikace vyžaduje nejvíce času, protože jeho přesnost do značné míry závisí na míře podrobnosti rozsahu práce a zdrojů.

Přímo proti němu stojí způsob stanovení nákladů. "vzhůru nohama", ve kterém se vypočítávají celkové náklady na projekt nebo fázi a na základě toho se určí možné náklady na součásti projektu nebo fáze. Obvykle se tato technika používá, když je projekt omezen rozpočtem, nebo v kombinaci s metodou odhadu pomocí analogie.

Otázka 3 - Cíle a strategie projektu.

Cíle projektu- požadovaný výsledek činnosti, dosažený jako výsledek úspěšné realizace projektu, v daných podmínkách pro jeho realizaci.

Strategie projektu- popisuje výsledky, kterých musí být dosaženo, aby bylo dosaženo souhrnu cílů projektu.

Cíle projektu popisují celou řadu hlavních problémů souvisejících s projektem napříč všemi funkčními oblastmi.

Ukazatele cílů projektu:

1. Jedná se o výsledky produktu nebo služby požadované kvality;

2. Čas (trvání a konkrétní datum);

3. Náklady.

Definice projektu popisuje úkoly, které před ním stojí, a hlavní podmínky pro jeho realizaci. Cíl se stává úkolem, je-li stanoven termín jeho dosažení kvantitativní charakteristiky požadovaný výsledek.

Nalezení cílů projektu je ekvivalentní definování projektu a je důležitou fází ve vývoji koncepce projektu. Po nalezení cílů projektu začnou hledat a vyhodnocovat alternativní cesty, jak toho dosáhnout.

Požadavky na formulaci cílů projektu:

1. Jasná definice a jasný význam;

2. Výsledky dosažené při dosažení cíle musí být měřitelné;

3. Musí být splněno dané omezení a požadavek (čas, rozpočet, zdroje a požadovaná kvalita výsledku).

stanovení cílů- tohle je nepřetržitý proces, která analyzuje aktuální situaci, trend a v případě potřeby upraví cíl.

Strategie projektu určuje směr a základní principy realizace projektu, je charakterizována souborem kvalitativních a kvantitativních ukazatelů, pomocí kterých je hodnocena výkonnost projektu.

Požadavek na formulaci strategie:

1. Musí být vypracován v počátečních fázích jeho provádění.

2. Musí být komplexní.

3. Měl by pokrývat všechny hlavní aspekty realizace projektu.

4. Jak se projekt vyvíjí, strategie by měla být odpovídajícím způsobem aktualizována a revidována.

Kritéria úspěchu a neúspěchu projektu jsou souborem ukazatelů, které umožňují posoudit úspěšnost projektu. Hlavním požadavkem, kritériem je jejich jednoznačná a jasná definice. Pro každý projekt a každého zákazníka musí být definována, vyhodnocena a analyzována kritéria úspěchu.

Hlavní typy kritérií:

1. Tradiční - "včas v rámci přiděleného rozpočtu v souladu s požadavky na kvalitu a výsledky projektu";

2. Specifické - vedení v projektu organizace;

3. Přínosy pro účastníky projektu.

Příklady kritérií úspěšnosti projektu:

1. Zajištění požadované funkčnosti;

2. splnění požadavku klienta;

3. Výhody pro dodavatele;

4. uspokojování potřeb všech účastníků projektu;

5. Dosažení předem stanoveného cíle.

Příklady kritérií selhání:

1. Překročení limitu nákladů a času;

2. Nedodržení kvalitativního požadavku;

3. Neznalost nebo neznalost požadavků nebo nároků.

Kritéria úspěšnosti projektu.

Název parametru	Význam
Předmět článku:	Kritéria úspěšnosti projektu.
Rubrika (tematická kategorie)	Technika

Kritéria úspěšnosti projektu- soubor ukazatelů, které umožňují posoudit míru úspěšnosti projektu.

Kritéria úspěšnosti projektového řízení- výkonnostní ukazatele projektového řízení.

Úspěch projektu͵ zpravidla znamená získat všemi zainteresovanými stranami výsledky, které odůvodňují jejich očekávání, tradičně formulovaná ve formě cílů a požadavků. Pokud jsou takové cíle a požadavky formulovány, mohou být kritérii úspěšnosti projektu kvantitativní ukazatele, které odrážejí míru dosažení cílů projektu nebo splnění určitých požadavků.

Jasná a jednoznačná definice těchto kritérií je povinným úkolem v počáteční fázi zahájení projektu. Projektový manažer musí definovat a dohodnout se na ukazatelích úspěchu a způsobu jejich měření se všemi zainteresovanými stranami projektu.

Celkovým kritériem úspěšnosti projektu je dosažení cílů projektu v plánovaném čase a v rámci plánovaných zdrojů.

Hlavním požadavkem na kritéria je jejich jednoznačná a jasná definice. Pro každý projekt a každého zákazníka musí být definována, vyhodnocena a analyzována kritéria úspěchu.

Skutečnost, že se nedaří dosáhnout cílů stanovených na začátku projektu, nemusí vždy znamenat, že projekt selhal. Zároveň, pokud se během realizace projektu změní názory stran na cíle a záměry projektu, měly by se tyto změny promítnout do příslušných kritérií úspěšnosti.

Pojem úspěšnosti projektového řízení souvisí s úspěšností projektu, nicméně to není totéž. Je možné úspěšně řídit realizaci projektu, který bude později ukončen z důvodu ztráty relevance, například z důvodu změny firemní strategie. Pokud je úspěch projektu obvykle spojen s dosažením očekávaného obchodního výsledku, pak je úspěch projektového řízení obvykle spojen s takovými kritérii, jako je dodržování termínů a nákladů na projekt, včasnost dodávek, kvalita komunikace, doba odezvy na vznikající rizika a problémy atd. d.

V případě, že v důsledku probíhajících změn projekt ztratí svou relevanci, je nesmírně důležité zvážit možnosti provedení změn plánu nebo se rozhodnout tento projekt uzavřít.

definující kritérium úspěchu projekt je relevance výsledku v době jeho dosažení.

Na samém začátku projektu je velmi vhodné analyzovat důvody možných neúspěchů projektu (potenciální rizikové oblasti).

Hlavní důvody neúspěchu projektu jsou:

Nejasné cíle

Nedostatečné financování

změna obchodních priorit;

Nedostatek podpory ze strany nejvyššího vedení

Neefektivní tým (kvalifikace pracovníků projektu);

Nedostatečně efektivní interakce v projektu;

Nedostatek sebeřízení

Nedostatek efektivní komunikace

nedostatek motivace (týká se vnitřních rizik);

Je nutné otestovat projekt na ʼʼdůvody možných neúspěchůʼʼ: jsou cíle projektu dostatečně jasné? Míra spolehlivosti investorů? Je projektový tým dostatečně kvalifikovaný? Je dostatečně motivovaná?

Kritéria úspěchu a kritéria neúspěchu jsou vzájemně propojena. Časem se však mohou změnit, zejména v souvislosti se změnou situace na trhu.

Kritéria úspěšnosti projektu. - koncepce a typy. Klasifikace a vlastnosti kategorie "Kritéria úspěšnosti projektu." 2017, 2018.

Jak bylo uvedeno výše, každý projekt by měl mít předem stanovené cíle.

Cíle projektu jsou nejdůležitějším prvkem projektového řízení, na kterém do značné míry závisí úspěšnost projektu.

Pojďme přinést další příklad. V velká společnost začíná zavádění informačního systému pro řízení interakce s protistranami. Vedení společnosti prohlašuje za projektový tým a budoucího dodavatele k provedení díla tyto cíle:

zvýšit efektivitu interakce s dodavateli;

zvýšit zákaznickou základnu společnosti;

Zvyšte počet pozitivních recenzí spotřebitelů a snižte počet stížností.

Projektový tým projekt realizuje v rámci rozpočtu, ale s dvouměsíčním zpožděním. Po ukončení projektu není informační systém uživateli využíván, vedení společnosti projekt uzná jako neúspěšný a odvolá projektového manažera. Je třeba poznamenat, že v mnoha ohledech je důvodem takového selhání nesprávné nastavení cílů projektu.

Za prvé, cíle nejsou konkrétní. Klientskou základnu bylo možné navýšit o 20 protistran, což je samozřejmě velmi málo, ale přesto zajišťuje dosažení cíle „Zvýšení klientské základny společnosti“. Podobně je tomu i s počtem spotřebitelských recenzí. Dosažení těchto cílů lze navíc hodnotit až poté, co v něm uživatelé informačního systému začnou pracovat a po určité době zadají příslušné údaje.

Za druhé, jak se ukázalo na konci projektu, hlavní cíl které projektový tým nezohlednil, bylo dokončení projektu přesně do 31. prosince, neboť k tomuto datu muselo vedení společnosti podat správní radě zprávu o dosažení cíle. Vzhledem k tomu, že nebylo možné podat zprávu o výsledcích, byly aktivity vedoucích obecně považovány za neúspěšné.

Za třetí, pro účely projektu a v průběhu práce nebyly zohledněny zájmy a přání zaměstnanců společnosti - koncových uživatelů informačního systému, což vedlo k sabotáži používání systému.

Neopatrné stanovení cílů tak často vede k neúspěchu projektu.

Cíle projektu musí splňovat požadavky SMART (Specifické – Specializované, Měřitelné – Měřitelné, Aktivně ovlivnitelné – Skutečné, Realistické – Realistické, Časově omezené – Časově omezené).

Pro tento příklad bylo nutné definovat cíle:

po dokončení projektu využívá 90 % zaměstnanců informační systém;

systém obsahuje aktuální data;

· do šesti měsíců od používání systému zvýšit klientskou základnu společnosti o 20 %;

· zvýšit počet pozitivních hodnocení spotřebitelů o 10 % a snížit počet stížností o 10 % za šest měsíců používání systému.

Takové cíle jsou v souladu se SMART a umožňují projektovému týmu a vedení společnosti objektivně sledovat úspěšnost projektu.

Pro posouzení naplnění cílů projektu jsou zavedena kritéria úspěšnosti projektu. Projekt je úspěšný, pokud:

Dokončeno včas;

· v rámci přiděleného rozpočtu;

na spokojenosti zákazníků.

Životní cyklus projektu

Každý projekt, bez ohledu na svou složitost a množství práce potřebné k jeho dokončení, prochází ve svém vývoji určitými stavy: od stavu, kdy „projekt ještě není“ až po stav, kdy „již žádný projekt neexistuje“.

Začátek projektu je spojen se začátkem jeho realizace a zahájením investice Peníze v jeho provádění.

Konec projektu může být:

· uvedení objektů do provozu, výsledky projektu, zahájení jejich provozu a využití výsledků projektu;

převedení personálu, který projekt prováděl, na jinou práci;

Dosažení projektem stanovených výsledků;

ukončení financování projektu;

· zahájení prací na provedení zásadních změn projektu, které původní záměr nepočítal (modernizace);

vyřazování objektů z provozu, výsledky projektu.

Obvykle je jak skutečnost zahájení prací na projektu, tak skutečnost jeho likvidace formalizována oficiálními dokumenty.

Stavy, kterými projekt prochází, se nazývají fáze (etapy, etapy).

Neexistuje univerzální přístup k rozdělení procesu realizace projektu do fází. Při řešení takového problému by se účastníci projektu měli řídit svou rolí v projektu, svými zkušenostmi a specifickými podmínkami projektu. Proto v praxi může být rozdělení projektu do fází velmi různorodé - hlavní je, že takové rozdělení odhalí některé důležité kontrolní body („milníky“), při jejichž průchodu je vidět dodatečné informace a posuzují se možné směry rozvoje projektu.

Každá fáze musí končit měřitelným a ověřitelným výsledkem. Na konci každé fáze se rozhodne o zahájení nové fáze nebo o uzavření (pozastavení) projektu.

Každou zvolenou fázi (etapu) lze zase rozdělit na fáze (etapy) další úrovně (podfáze, dílčí etapy) atd.

Příklad životní cyklus projekt je znázorněn na obr. 1.3.

Odraženo:

fáze projektu

milníky na začátku a na konci každé fáze;

výsledky každé fáze.

Alokace mnoha etap u velkých projektů je spojena nejen s dlouhou dobou výstavby těchto zařízení (10-15 let), ale také s potřebou pečlivější koordinace akcí organizací participujících na projektu.

Zvažte změnu charakteristik projektu během životního cyklu.

Co se v průběhu projektu zvětšuje a do konce Obr. 1.4
):

Úroveň nákladů

Úroveň pracovní zátěže personálu.

Co se během projektu zvyšuje (obr. 1.5
):

Pravděpodobnost úspěšného dokončení projektu;

Náklady na změny

Náklady na opravu chyb.

Co se v průběhu projektu snižuje (obr. 1.6
):

nejistota/rizika projektu;

schopnost účastníků ovlivnit konečné charakteristiky produktu projektu;

· schopnost účastníků ovlivnit náklady na produkt projektu.

Existuje vztah mezi životním cyklem projektu a životním cyklem produktu.

Životní cyklus produktu se skládá z fází, které jsou sledovány pro potřeby výroby a kontroly společnosti. Životní cyklus projektu se v zásadě skládá z jednoho nebo více životních cyklů produktu.

Pokud se výstupy projektu vztahují k produktu, je možných mnoho druhů vztahů mezi životními cykly. Například vývoj nového produktu může být sám o sobě projektem. Alternativně lze uvést příklad, kdy je implementován projekt ke zlepšení výkonu stávajícího produktu.

Co úspěšný projekt?

Dne 8. června se v rámci 3. mezinárodního týdne projektového řízení, pořádaného společností „Management Technologies Spider Ukraine“, uskutečnil seminář „Úspěch projektu – kritéria, management, firemní kultura“.

Na jednoduchou otázku „kdy je projekt považován za úspěšný“ lze často odpovědět jednoznačnou odpovědí. Projekt je úspěšný, když jsou splněny cíle projektu a zároveň je dokončen včas a v rámci rozpočtu. Ne vždy je však možné dát jednoduchou odpověď na jednoduchou otázku. Každopádně na mnoha akcích, kde se tak či onak probírá téma projektového řízení, se občas rozproudí bouřlivé diskuse o tom, co je považováno za úspěšný projekt. Na semináři pořádaném společností Spider Management Technologies Ukraine, čestným prezidentem moskevské pobočky PMI, výkonný ředitel společnost "Spider Control Technologies" (Moskva) Vladimír Liberzon představil svůj pohled na toto téma.

Typy projektů

Podle V. Liberzona je v prvé řadě nutné vzít v úvahu skutečnost, že projekty mohou mít různé cíle a kritéria úspěšnosti. Z tohoto pohledu by měly být všechny projekty rozděleny do tří typů.

• Podnikatelské projekty zaměřené na maximalizaci zisku (například projekt na základě smlouvy).
• Organizační (infrastrukturní) projekty zaměřené na zlepšení podnikových procesů a realizované na úkor vnitřních zdrojů organizace (sem patří IT projekty).
• Sociální nebo politické projekty – nejsou určeny k vytváření zisku.

Projekty mezi sebou soutěží o zdroje, a to důležitý aspekt hodnocení jejich úspěšnosti.

Úspěch projektu leží mimo něj

Správné posouzení úspěšnosti projektu není triviální úkol. Problém, který v tomto případě nastává, je ten, že zisk podnikatelského projektu vzniká v důsledku použití produktu projektu, tzn. vyskytuje se mimo životní cyklus samotného projektu. To znamená, že projekt by měl být zaměřen na maximalizaci zisku v průběhu celého životního cyklu produktu. Samotná velikost zisku ale stále říká málo, měli byste se na to zaměřit ekonomická účinnost investice do životního cyklu produktu. Je třeba mít na paměti, že projekt je pouze jednou z prvních fází tohoto životního cyklu.

Úspěch vyhodnotí NPV a IRR

Vycházíme-li z toho, že úspěšnost projektu se odhaduje podle efektivnosti investic do produktu, pak jsou ukazatele takové účinnosti známy. K tomuto účelu se často používají obchodní metriky.

• Čistý diskontní příjem (NPV). Pokud NPV>0, pak je investice do projektu atraktivnější než pouhé držení peněz v bance.
• Vnitřní míra návratnosti (IRR). IRR ukazuje, jak efektivně jsou peníze využívány.
• Doba návratnosti.Čím dále do budoucnosti se díváme, tím méně přesné jsou naše odhady a tím větší jsou rizika. Proto je zajímavé vědět, zda se nám investice vrátí a kdy.

Který z ukazatelů bude upřednostňován, vše závisí na politice organizace. Co se týče politických projektů, ty nejsou přímo zaměřeny na zisk. Jejich cílem je nepřímý zisk – například posílení reputace (pro získávání budoucích zakázek). Máme také nepřímý efekt z organizačních projektů. V. Liberzon v obou těchto případech doporučuje uvádět odhady budoucích příjmů (i expertní odhady).

Řídit projekt jako firmu?

Na základě obchodních hodnocení úspěšnosti projektu řečník celkem rozumně usoudil, že projektový manažer by měl být ve skutečnosti obchodník a hodnotit dalekosáhlé obchodní výsledky realizace. To může dobře fungovat v obchodních projektech, například investičních. Zdá se však, že by zde měla být položena řada otázek. Za prvé, co je lepší: vyškolit obchodníka projektový management nebo projektový manažer pro školení podnikání. Za druhé, jak kombinovat v jednom oficiální funkce projektového manažera v místě projektu životního cyklu produktu a funkce procesního manažera ve fázi provozu produktu. V zásadě je to možné, uvažujeme-li projekt na nejvyšší úrovni podnikání podle ideologie řízení určitých oblastí podnikání v holdingech. Pak je potřeba business project manager, který zodpovídá za projektově orientovaný typ podnikání, a pak musí také uzavírat smlouvy. V tomto případě v některých organizační struktury může nastat situace, kdy se klasická role člena projektového týmu – sponzora projektu – do značné míry snoubí s rolí zákazníka projektu – top manažera, který musí balancovat zdroje mezi různými oblastmi projektu. Za třetí, manažer obchodních projektů není vhodný pro všechny případy. Například v továrnách se v rámci předvýroby realizuje mnoho organizačních projektů, jejichž manažery jsou různí manažeři a specialisté.

Těch projektů je tolik, že na každý projekt prostě není dost továrních byznysmenů. Za čtvrté, ani v případě stavebního podnikatelského projektu, ve kterém je uvedena do provozu budova pro prodejnu, nemůže být projektový manažer odpovědný za další efektivitu provozu maloobchodních prostor.

Nepodnikatelské oceňování

Ve skutečnosti však jako odpověď na výše uvedené otázky byl navržen jiný přístup, univerzálnější, který nemusí být nutně spojen s výše uvedenými ukazateli výkonnosti podniku. Je sestaven seznam ukazatelů, které společnost považuje za vhodné pro hodnocení výkonnosti. Každý projekt na tomto seznamu je hodnocen (např. 10bodovým systémem), přičemž každý ukazatel je vynásoben hodnocením důležitosti projektu a výsledné body v seznamu jsou sečteny. Projekty tak budou seřazeny z hlediska účinnosti podle přijatého seznamu indikátorů. Pokud není potřeba používat NPV a IRR, pak to znamená, že není nutný ani obchodník-projektový manažer, což znamená, že běžný projektový manažer životní cyklus produktu „nevaří“, ale „vaří“ v kontextu životního cyklu projektu.

Jak propojit úspěch týmu a úspěch projektu

Spolu s otázkou úspěšnosti projektu je zde i otázka úspěšnosti projektového týmu. Je zcela zřejmé, že tým v projektu může být úspěšný, ale projekt samotný nikoli; možný je i opak. Tým skutečně splnil omezení projektu, ale ukázalo se, že projekt byl nerentabilní – jeho cíle byly pro tým nastaveny špatně. Nebo naopak tým dosáhl výsledku se zpožděním a překročením nákladů, ale zároveň z hlediska zisku byl projekt úspěšný. Aby byl projekt úspěšný, je nutné skloubit zájmy projektového týmu a organizace, která projekt realizuje. To je dáno přijatými kritérii a motivačním systémem. Kritéria by měla být taková, aby bylo možné posoudit proveditelnost na kritických bodech manažerská rozhodnutí. Vyplatí se například utrácet peníze za urychlení implementace nebo ušetřit peníze, ale přijít pozdě – jak se to „obrátí“ v budoucnu.

Kritéria úspěchu a neúspěchu

Pro spojení zájmů projektového týmu a organizace navrhl V. Liberzon jako kritérium úspěchu následující přístup. Určitá úroveň zisku (ztráty) je dána určitým okamžikem v budoucnosti. Úspěšnost projektu je dána překročením dané úrovně zisku (snížení ztráty). To umožní určit všechna aktuální rozhodnutí v závislosti na tom, zda do tohoto budoucího okamžiku zvyšujeme nebo snižujeme zisky. Ve skutečnosti to znamená, že náklady na jeden den jsou stanoveny z hlediska zpoždění nebo předstihu projektu. Přenesení složitého procesu multifaktoriálního rozhodování do hodnocení takto snadno srozumitelného ukazatele výrazně zjednodušuje řízení projektu a zvyšuje jeho spolehlivost. Tento přístup také zjednodušuje správu projektového portfolia, protože umožňuje vyhodnocovat výsledky přesunu zdrojů z jednoho projektu do druhého. Podobně je třeba definovat kritérium neúspěchu projektu. Například minimální úroveň zisku v určitém okamžiku převádí projekt do kategorie ekonomicky neatraktivní. Je velmi důležité, aby firemní kultura nespojovala neúspěch projektu s neúspěchem týmu. Navíc je nutné, aby včasné ukončení projektu a doplnění firemní znalostní báze poruch bylo připsáno týmu. V souladu s kritérii úspěchu a neúspěchu by měla být budována motivace jak týmu jako celku, tak jeho jednotlivého člena. Zároveň je nutné vést evidenci času stráveného zaměstnanci plněním úkolů.

„Tři scénáře“ proti rizikům projektu

Zpočátku by všechny odhady používané při plánování projektu měly obsahovat rozsahy možných hodnot. Ale bez ohledu na to, jak dobrá jsou hodnotící kritéria, je třeba mít na paměti, že vždy obsahují prvek nejistoty. Nejistota událostí a podmínek vede k riziku projektu. Proto projektové řízení vyžaduje řízení rizik a PMBok Guide (soubor znalostí PMI pro projektové řízení) má vyhrazenou část o procesech řízení rizik. V. Liberzon přednesl svou verzi výkladu této části. Obecně se shoduje s tím, co se uvádí v klasických kurzech řízení podnikových rizik jako celku. Koneckonců, povaha mnoha z nich je stejná v řízení projektů, financí, IT a výroby. Pokud jde o metodu modelování rizik, metoda Monte Carlo, teoreticky krásná a v praxi špatně implementovaná, se navrhuje nahradit přístupem „tří scénářů“ (optimistický, nejpravděpodobnější, pesimistický), zatímco hodnocení rizik neprovádí pravděpodobnosti úspěchu samotných, ale podle jejich trendů. "Tři scénáře" se používají k vyhodnocení zdrojů a kritických cest. V tomto případě je kritický harmonogram sestaven s ohledem na pojistné rezervy (nárazníky). Během rozhovoru s autorem těchto řádků vyjádřil V. Liberzon myšlenku, že veškeré projektové řízení nakonec spočívá ve správě těchto rezerv. Proto „v dobrém“ na úkor rezerv různé úrovně"odpovědnost" je nutné zajistit pro pět (!) rozpočtů - interpreta, tým, management, smlouvu a bod odmítnutí smlouvy.Počítačová simulace je klíčem k úspěchu

V. Liberzon svůj pohled na úspěšnost projektu podpořil příklady, které prezentoval v počítačový program projektový management Spider Project. Ukázal, jak definovat kritéria úspěchu a jejich roli a místo ve formálním modelu projektu. Totéž platilo pro rizika. A když program generoval trendy, ukázalo se, že formálně správné kroky vedly ke ztrátě, zatímco akce zaměřené na zvýšení nákladů a nedodržení termínů vedly k zisku. Bez softwarových nástrojů pro modelování projektů je zcela nemožné vidět podvodní část ledovce rizika projektu. Žádný jiný program podle mluvčího nemá mechanismus pro řízení pojistných rezerv a rizik, kromě projektu Spider.

To, co na semináři zaznělo, bylo velmi aktuální, protože posluchači během semináře kladli spoustu otázek (hledali rady) – „na bolestné“ ze své praxe. „Debriefing“ reálných situací posluchačů přidal spoustu specifik. To umožnilo těm, kteří přišli na seminář, obdržet spolu s hlubokým teoretickým materiálem praktické rady jak udělat projekt úspěšný.

- Boris Ždanov, šéfredaktor časopisu "Corporate Systems"