Teorie omezení Systém řízení projektů. Teorie omezení pro řízení IT projektů metodou „kritického řetězce“. den. Projektové prostředí a chování managementu v projektovém managementu

Sergej Gončarenko
Přední specialista na systémy řízení, konzultant projektového řízení ve společnosti ARB-Consulting

Při plánování jakéhokoli projektu mají všechny úkoly nakonec konkrétní datum začátku a konce kalendáře. A pro projekt by bylo skvělé, kdyby všechny úkoly začínaly a končily přesně v souladu s těmito daty. Nebo alespoň ty, které leží na kritické cestě projektu. Proto při projektový management, přinejmenším projektový manažer, vynakládá obrovské úsilí na to, aby každý úkol byl dokončen v plánovaném termínu.

Naprostá většina projektů je ale stále pozadu. Je prakticky nemožné znát dobu trvání všech úkolů se 100% přesností ve fázi plánování, a to ani v případech, kdy takový úkol již byl proveden. Tomu lze zabránit již ve fázi realizace. nevídané okolnosti:

• Změna interpreta, například z důvodu nemoci nebo odvolání dříve jmenovaného
• Problémy s dodavateli, pokud se úkol týká externích zdrojů
• Problémy s financováním
• a právě Murphyho zákon – pokud se může stát něco špatného, ​​tak se to určitě stane

Každý projekt má rizika spojená s nejistotou. To znamená, že každý úkol bude mít pravděpodobnost dokončení v plánované datum menší než 100 %. Proč tedy očekáváme, že celý projekt skládající se z mnoha sekvenčních a paralelních úkolů, které nemají 100% šanci na dokončení v naplánovaný čas, bude dokončen v plánovaném termínu?

K tomu musíme dodat, že pravděpodobnost dokončení dvou za sebou probíhajících úkolů s pravděpodobností dokončení v naplánovaném čase rovnou 90 % je již 81 %. Jinými slovy, pokud nepoužijeme kladné odchylky pro ty úkoly, které skončí dříve, než je naplánované datum v kalendáři, pak se pravděpodobnost dokončení celého projektu včas blíží nule.

V tom je ale jeden z problémů. plánování . Úkoly, které byly dokončeny v předstihu, nemohou předat štafetu dalším. Prostředky potřebné pro tento úkol nejsou připraveny, jsou zaneprázdněny jinými úkoly a jinými projekty. Čas těchto prostředků byl předem alokován dle kalendářní plány všechny projekty, kterých se účastní. K úkolu, který by mohli splnit dříve, proto často prostě nemá kdo jít.

Pokud si navíc zkusíte vzpomenout na případy ze své praxe, kdy byly úkoly splněny dříve než v plánovaném termínu, pak si na mnoho takových případů nevzpomenete. Naprostá většina úkolů byla dokončena pozdě, v lepším případě v přesně stanovený čas. Proč se tohle děje? Co by se stalo, kdyby nám někdo při plánování řekl, že na tuto práci potřebuje 20 dní, a udělal to za 10 dní? S největší pravděpodobností bychom si hned naplánovali 10 dní na podobný úkol v dalším projektu.

Lidé si proto uvědomují, že k tomu dojde, pokračují v plnění úkolu a snaží se výsledek znovu zkontrolovat nebo zlepšit. A protože k dokonalosti se meze nekladou, můžete se zlepšovat donekonečna, nebo do požadovaného data. I když samozřejmě stále častěji lidé stále přecházejí na jiné úkoly, ale neinformují o tom projektového manažera, aby si příště nezkrátili čas na tento úkol a zůstala rezerva pro nepředvídané okolnosti. Pozitivní odchylky v trvání prováděných úkolů tedy zřídka pomohou dokončit projekt včas.

Jak v takovém případě postupovat? Jeden z osvědčené postupy práce na projektech, které tento problém řeší, nabízí Teorie omezení. Metoda kritického řetězce zohledňuje psychologii interpreta a prosazuje využití pozitivních odchylek v trvání úkolů, pro úspěšné dokončení celého projektu. Pro začátek budete muset změnit své myšlení a upustit od přesných kalendářních termínů dokončení každého úkolu a zaměřit se na datum ukončení celého projektu.

V průběhu projektu byste se měli zaměřit na aktuální hodnoceníúčinkujících o zbývající době trvání úkolu, a ne k nějakému datu, do kterého, jak jste předpověděli ve fázi plánování, musíte mít čas na dokončení úkolu. Metoda kritického řetězce umožní reagovat na problémy v úkolech včas od samého začátku projektu, ale je zaměřen na hlavní datum - datum ukončení celého projektu.

Právě na tom, jak často je celý projekt dokončen včas, závisí pověst projektového manažera a celé firmy. Klienti nebudou spokojeni, že většina úkolů je dokončena přesně v naplánovanou dobu, pokud se celý projekt zpozdí. Investice do většiny projektů se začínají vracet až po jejich dokončení. Aplikací metody Critical Chain se výrazně zvýšíte počet projektů dokončených včas.

Ať už pracujete v odvětví služeb, průmyslu, IT technologiích, designu nebo marketingu, projektové řízení je nepostradatelnou součástí vašeho podnikání. Každá společnost se neustále mění. A abyste se vyrovnali se vzniklými problémy a vyřešili je včas, musíte změny řídit jako projekt.

Každý projekt má svůj cíl, začátek a konec. Teprve konec projektu vede k možnosti vydělat si nové peníze. Nejdůležitější otázkou se proto stává: dokážeme dodržet termín a v rámci přiděleného rozpočtu? Tradiční přístup k řízení projektu vypadá takto: projekt je rozdělen na samostatné úkoly, kterým jsou přiřazena kalendářní data zahájení a ukončení. Dobře navržený plán má být snadno realizovatelný. Jak ale v tomto případě zohlednit všechny nepředvídané okolnosti? Je možné efektivně iniciovat, plánovat a řídit projekty pouze na základě intuice? Jak tedy snížit rizika? Zároveň je známo, že i dobře naplánované projekty jsou v průběhu realizace vyřazeny z rozpočtu a kalendářních termínů.

Řídit projekt znamená umět se vypořádat s nejistotou. Projekty si nikdy nejsou podobné a vždy obsahují nějakou pravděpodobnost událostí. Ale moderní trh vyžaduje, aby byly projekty dokončeny včas a v plném rozsahu. Při realizaci většiny projektů proto nestačí pouze zkušenosti a zdravý rozum, je nutná i vhodná metodika projektového řízení.

Metoda kritického řetězce, založená na principech Teorie omezení, umožňuje efektivně řídit nejistotu v projektech. Použití nástroje pro vyrovnávací paměť projektu pomáhá získat včasné informace o těch úkolech, které nyní vedou ke zpoždění a ohrožení rozpočtu. Na tomto semináři získáte nástroj, který vám umožní stanovit priority, určit skutečné úkoly projektu a přesně alokovat zdroje.

cílové publikum: manažeři, kteří řídí multitaskingové prostředí, projektoví manažeři, marketéři, designéři, IT specialisté.

Cílová: zvládnout metodu kritického řetězce a Scrum pro řízení projektů.

Na tomto semináři:

• Seznamte se s přístupem TOC a Agile;
• dozvědět se vše o metodě kritického řetězce a Scrumu pro řízení projektů;
• naučit se plánovat kritický řetězec projektu a sprint scrumu;
• pochopit, jak řídit projekt pomocí projektové vyrovnávací paměti;
• získat hotová řešení pro řízení nejistoty v projektu.

Program semináře

1. den. Projektové prostředí a chování managementu v projektovém managementu

1. Nežádoucí jevy v projektech: nedodržování termínů, opakované posouvání termínů dokončení, překračování rozpočtu, spěch a zpracování, škrty ve funkčnosti a specifikacích, neustálý nedostatek zdrojů, konkurence o ně.
   • Problémy, které brání řízení projektů.
   • Vlastnosti projektového řízení účastníků semináře.
   • Hlavní charakteristiky prostředí projektového řízení: nejistota, multitasking, lokální ukazatele výkonnosti.
2. Typické chování pro prostředí projektového řízení: sestavování podrobných harmonogramů projektů, sledování přesnosti plnění povinností v termínech úkolů, předčasné spouštění projektů k realizaci, „špatný“ multitasking.
3. Úvod do TOS. Principy a předpoklady.
4. Kořenový konflikt prostředí návrhu.
5. Hlavní mylné představy v projektovém řízení:
   • hra, která demonstruje dopad multitaskingu;
   • diskuse o studentském syndromu a Parkinsonově efektu.
6. Konkurenční výhoda v prostředí projektu (časová spolehlivost, zajištění kvality a dodržování rozpočtu).
7. Pojem kritického řetězce (CCPM) a jeho odlišnost od konceptu kritické cesty.
8. Filosofie Agile. Scrum koncept pro řízení projektů.

2-3 den. Řízení projektů kritického řetězce

1. Nastavení managementu a zavedení nových výkonnostních ukazatelů, které umožňují vidět dynamiku příjmů z projektů.
2. Omezení multitaskingu:
   • zmrazení části probíhajících projektů;
   • urychlit realizaci zbývajících projektů;
   • projekty rozmrazování, jak jsou dokončeny předchozí, "virtuální buben";
   • spuštění nových projektů.
3. Tool Kit (kompletní příprava projektu ke spuštění):
   • příprava projektů v souladu s prioritami;
   • stanovení rozsahu práce pro přípravu projektů;
   • vyloučení rizika ztráty zákazníků z důvodu pozdního spuštění projektů.
4. Plánování:
   • vytváření dobrých plánů PERT;
   • definice kritického řetězce s přihlédnutím k omezeným zdrojům, koncept projektové rezervy, koncept krmné rezervy;
   • oddělení projektového portfolia.
5. Řízení realizace projektu:
   • denní podávání zpráv o plnění úkolů, komunikační problémy;
   • zajištění realizace a přípravy úkolů v souladu se stanovenými prioritami;
   • včasné přijetí nápravných opatření vrcholovým vedením;
   • regulace rychlosti realizace v bodě integrace projektu.
6. Odstranění zpoždění projektu vinou klientů.
7. Zadávání zakázek u subdodavatelů:
   • kontrola pracovního výkonu;
   • použití účinných pobídek za včasné plnění ze strany dodavatele.
8. Prodej spolehlivost dokončení projektu včas.
9. Kontrola pracovní zátěže: bez ohledu na růst tržeb společnost vždy dodržuje termíny.
10. Proces neustálého zlepšování:
    • zprávu o důvodech zpoždění;
    • analýza důvodů zpoždění;
    • zahájení projektů ke zlepšení výkonnosti.
11. Rozšíření napájení:
    • identifikace zdrojů odpovědných za zpoždění projektů;
    • zajištění včasné dostupnosti potřebných pracovních zdrojů.
12. Implementace konkurenční výhodu"předčasné doručení":
    • vytvoření „bonusového trhu“;
    • vypracování bonusové nabídky;
    • prodej "předčasného dodání";
    • rychlé dokončení projektu.
13. Software pro řízení projektů pro TOC a Scrum.
14. Organizace práce v projektu podle metody Scrum:
    • plánování a stanovení priorit práce;
    • Role Product Owner a Scrum Master
    • pořádání scrumových setkání;
    • pořádání retrospektivy.
15. Sdílení metod CCPM a Scrum.
16. Příklady aplikace metody kritického řetězce a Scrum v podnicích různých odvětví.

Každý systém má svůj cíl, pro dosažení cílů PM systému je nutné jej neustále zlepšovat. Goddrattova Theory of Constraints je založena na identifikaci omezení v systémech, identifikaci klíčových problémů a jejich odstranění. Autor teorie navrhuje použít pětikrokový algoritmus k identifikaci „slabého článku v řetězu“. Algoritmus procesu neustálého zlepšování pro TOC je uveden níže.

Obrázek 6. Algoritmus procesu neustálého zlepšování pro TOC

Kromě pěti hlavních kroků navrhl Goldratt použití sekvenčních metod logického uvažování pro TOC, které jsou uvedeny níže na obr. 7.

Obrázek 7. Metoda sekvenčního uvažování pro TOC

Abychom pochopili, co je potřeba změnit, aby se systém zlepšil, je nutné analyzovat současnou realitu. Vybudování stromu současné reality pomůže identifikovat klíčový konflikt systému. Strom je postaven na základě vztahů „když, pak“ a čte se zdola nahoru. Pokud považujeme projektové řízení za systém, pak to, co se vám na něm nelíbí, není vždy problém sám o sobě, ale může být pouze signálem jeho existence. Samotný problém spočívá v kořenových příčinách konfliktů, které v systému existují. Identifikace a odstranění klíčového problému nejen eliminuje všechny nežádoucí efekty s ním spojené, ale také předchází jejich vzniku. Konstrukce TDR začíná identifikací nežádoucích událostí (AE), které vedou k identifikaci klíčového konfliktu.

Thundercloud Conflict Resolution Diagram (DRC) má za cíl vyřešit konflikty, které obvykle leží u kořene problému. Hlavní myšlenkou DRC je, že většina skutečných problémů je způsobena konfrontací nebo konfliktem, což brání vyřešení problému obvyklým způsobem.

Obrázek 8. Schéma řešení konfliktu Thundercloud

Future Reality Tree (FRT) je nástroj, který zajistí, že akce, které budou implementovány k vyřešení problému, povedou k požadovaným výsledkům. Kromě toho vám DBR umožňuje určit, které Negativní důsledky může spustit zamýšlené akce.

Obrázek 9. Strom budoucí reality

Strom přechodu umožňuje sestavit strategii k dosažení cíle systému. Po identifikaci problémů a formulování strategie je vypracován plán změn, který by měl být jasným vodítkem pro jednání za účelem dosažení cílů stanovených pro zlepšení systému.

Po mnoho let se systémový přístup ke zlepšování systémů zabýval třemi hlavními otázkami: problémem, řešením a implementací řešení. Theory of Constraints (TOC) poskytuje praktická řešení zlepšit systémy v klíčových oblastech řízení. Jednou z takových oblastí je projektové řízení. Tento článek si klade za cíl zlepšit schopnost projektového manažera řídit projekty ve složitém a stresujícím prostředí.

Úspěch synchronizovaného řízení prostředí, kde je současně realizováno mnoho projektů, závisí na dvou globálních faktorech: dostupnosti dobrých profesionálních projektových manažerů a použité metodě projektového řízení.

V tomto článku chceme zvážit řešení pro řízení projektů podle metody " Kritický řetězec» ( Angličtina Kritický řetězec projektový management, CCPM). Název „Critical Chain“ byl zvolen proto, aby zdůraznil rozdíl mezi přístupem CBT daleko od tradiční metody kritické cesty. Řešení CBT se zaměřuje na dokončení celého projektu včas. Je holistický, protože bere v úvahu projekt jako celek a ne každý jednotlivý úkol izolovaně. Dává to smysl, protože můžeme poskytnout koncepční rámec řešení pomocí procesů myšlení. TOC. Je to oboustranně výhodné, protože zohledňuje a podporuje důležité potřeby klíčových zainteresovaných stran.

Projekty jako druh činnosti jsou staré více než tisíc let. Některé z nich vyústily v majestátní stavby, které jsou právem považovány za divy světa. Teprve ve druhé polovině dvacátého století se však význam projektového řízení stal tak zřejmým. Dominantními se staly nároky na čas a peníze investované do projektů. Z projektového řízení se stala profese. Oficiálním „začátkem“ je vývoj a použití schématu pro stavbu Nautilu, první jaderné ponorky na počátku 50. let. Bylo to nezbytně nutné velký projekt v určitých časových rámcích. Pro metodu plánování a řízení PERT použil koncept Angličtina, CPM, metoda kritické cesty). Následně se stal převládajícím přístupem k řízení projektů. Je úžasné, že základní principy projektového řízení jsou stále stejné jako před 60 lety, a to i přesto, že velká většina projektů se nedaří dokončit včas, v rámci rozpočtu a původních specifikací.

USMC – základna údržby těžkého vybavení – Albany, GA, USA

Implementace v roce 2001 TOC řešení pro projektový management "Critical Chain" a řízení výroby "Drum-Buffer-Rope".

Cíle implementace:

• Zvýšit průchod (průchodnost);
• Snížení nákladů;
• Snížit objem nedokončené práce (WIP);
• Snižte cyklus oprav;
• Dodržujte pracovní harmonogram v 90+ % případů.

Výsledky implementace prezentované vedením základny v oficiální prezentaci:

Obrázek 13. Výsledky implementace řešení TOC založených na údržbě těžké techniky americké námořní pěchoty.

Oded Cowen, mezinárodní ředitel Goldratt Schools,

Elena Fedurko, regionální manažer Goldrattovy školy v Rusku a rusky mluvících oblastech

Zobrazení: 4 673

Není nic trvalejšího než něco dočasného. V projektovém řízení se samotný projekt může jevit jako něco malého, snadno ovladatelného. Jenže z týdne se stává měsíc, měsíc čtvrt, termíny hoří a z malého dočasného projektu se stává monstrum, které požírá čas a zdroje.

V minulých recenzích jsme již zvažovali různé metodiky projektového řízení. Můžete se seznámit s,, a.

Dnes budeme mluvit o:

• jak odhadnout a předpovědět časovou osu projektu od nuly v CCPM?
• jaká pravidla musíte znát pro správný výpočet času?
• Proč je metoda kritického řetězce volbou stovek úspěšných společností?
• jak zavést metodu kritického řetězce (CCM) ve vaší společnosti?
• Jak mohu implementovat CCPM pomocí služby Worksection?

Původ metodiky

Poprvé v knize zazněl koncept „metody kritického řetězce“. Eliyahuovy předchůdce knihy představovaly samostatné myšlenky a techniky, které se později sloučily do CCPM: od metody buben-buffer-rope (DBR) po teorii omezení (TOC). Ta se nakonec proměnila v jednu z nejpopulárnějších metodik projektového řízení.

TOC (Theory of Constraints) je metodika projektového a organizačního řízení vytvořená Eliyahu Goldrattem. TOC je založeno na hledání a řízení klíčového omezení systému, které určuje jeho efektivitu.

DBR (drum-buffer-rope) je jednou z metod teorie omezení, jejímž cílem je „rozšíření“ omezení systému, podřízení výroby co nejefektivnějšímu využití omezení. Je postavena na využití pracovního plánu pro restrikci (buben), který obsahuje ochranný nárazník, který chrání před prostoji (buffer), a na organizaci mechanismu pro včasné uvolnění práce do výroby.

Již v roce 1997 si Goldratt, tvůrce teorie omezení, uvědomil, že aby byla metodika implementována do života, musí být co nejjednodušší a nejsrozumitelnější. Uživatelsky příjemný přístup 20 let po vytvoření teorie omezení vyústil v její obchodní verzi - CCPM - Critical Chain Project Management. A protože vše nové je dobře zapomenuté staré, ukázalo se, že CCPM je podobný jak TOC stejného Goldratta, tak metoda PERT. Ten byl vyvinut pro výpočet očekávané doby trvání projektu nebo doby pro splnění úkolů v určitých jeho fázích a byl použit v modifikacích v mnoha organizacích.

PERT je metoda i nástroj plánování sítě. Metoda umožňuje odhadnout trvání úkolů na základě 3 odhadů s jejich dalším využitím při sestavování diagramu.

Všechny předchozí metody vyvinuté před začátkem druhé poloviny 20. století jsou zastaralé. Metoda kritického řetězce byla první účinná metoda projektové řízení po vývoji PERT a koneckonců od vynálezu PERTu uplynulo 45 let!

Vývoj CCPM neskončil vydáním čtyř knih, které s oblibou hovoří o implementaci metodiky v řízení obchodních projektů. Ročně se na pultech objeví desítky knih o projektovém řízení, které tak či onak využívají metodu kritického řetězce (doporučujeme) a britská společnost Goldratt, vytvořená zakladatelem metody Goldratt, nabízí služby pro implementaci CCPM v projektovém řízení firem.

Odhadování časových os projektů od začátku pomocí CCPM

Při zahájení práce na kritickém řetězci (CC) projektu nelze pominout otázku posouzení načasování úkolů a trvání projektu jako celku.

Výpočet časových plánů projektů je složitější, než by se na první pohled mohlo zdát. Pokud přímo po výkonech požádáte, aby uvedli průměrnou dobu, za kterou bude úkol dokončen, v nejlepším případě uvedou čas s rezervou a v nejhorším případě zajistí, že úkol bude dokončen rychle a odhalí celý projekt. na ránu.

Chcete-li se vyhnout této běžné chybě, musíte zvážit následující pravidla:

• Načasování by mělo být odhadnuto na základě 100% umělce ke stažení. To zaprvé udrží všechny účinkující v dobré kondici, zabrání prostojům a zadruhé výrazně zkrátí celkovou dobu trvání projektu.
• část odhadovaného času by měla být přidělena Nárazníky- tuto část můžete vypočítat podle jednoduchého schématu: celkový odhadovaný čas je poloviční a druhá polovina se stane vyrovnávací pamětí;
• rozdíl mezi průměrným a pravděpodobným časovým odhadem by měl být významný − použijte faktor 2x nebo více(více o tom později). To pomůže vyhnout se formálnímu rozlišování mezi odlišné typyčasování a je užitečné při použití metody PERT.

Dobu provádění jednotlivých úkolů v projektu a jeho dokončení je vhodné spočítat metodou PERT. Ale načasování podle 3krát (nejlepší, pravděpodobný a nejhorší) nezahrnuje možnost poruch a zpoždění. Nejdůležitějším nástrojem pro jejich řešení je vyrovnávací paměť projektu, která je umístěna mezi datem dokončení posledního úkolu a datem dokončení projektu. Tedy délka kritického řetězce, což znamená, že čas projektu se počítá od úplně prvního úkolu v rámci CC do začátku projektové vyrovnávací paměti.

Ve službě Pracovní sekce lze vypočítané termíny zadat přímo do zadaných úkolů, respektive podúkolů.
Vyplatí se předem rozhodnout, zda budou uvedeny termíny plnění úkolů s vyrovnávací pamětí nebo související úkoly budou mít data zahájení posunuta.

Kromě projektové vyrovnávací paměti je důležité vzít v úvahu i feed buffer (paměť pro sloučení cest)- časové rozpětí, které se nachází mezi fází práce nekritického řetězce a fází práce v rámci kritického řetězce. Typicky je délka takové vyrovnávací paměti 50 % délky nekritického obvodu, ke kterému je přidána.

Dešifrování PERT jako metody a grafu

Když už mluvíme o metodě kritického řetězce, nelze ignorovat jednu z populárních metod plánování sítě - PERT (technika hodnocení a kontroly programu).

Poprvé byl použit na ponorce Polaris v roce 1958 k sestavení plánu, který zahrnoval více než 3 300 dodavatelů. To ukazuje specifičnost PERT jako metody plánování sítě pro velké projekty (v průměru nad 300–400 operací).

Podle metody má trvání každého úkolu limity, které se počítají podle statistického rozdělení.

Klíčovým bodem je, že k odhadu času každého úkolu se používají 3 hodnoty najednou:

1. optimistický (nejlepší);
2. očekávaný (pravděpodobný);
3. pesimistický (nejhorší).

Čím delší je celková doba trvání projektu, tím vyšší jsou náklady na chybu: zvyšuje se počet proměnných, zvyšují se statistické chyby v časových odhadech a objevuje se riziko změn klíčových prvků plánu. Chcete-li se s těmito problémy vypořádat, můžete se podívat na surfaře. Neustále balancuje, aby zůstal na hřebeni vlny na prkně co nejdéle. Neexistuje žádná správná poloha těla!

To je to, co inspirovalo vytvoření „plánování cestovních vln“. Projekt Buns Landsdorp Mars One tedy předpokládal trvání projektu kolonizace Marsu na 22 let - od roku 2011 do roku 2033. Každá fáze trvala 1-2 roky a byla naplánována na oficiálních stránkách projektu. Ale nedostatek zkušeností s řešením úkolů a jedinečnost projektu vedly k tomu, že se očekávaná časová osa posunula. Předpokládaná doba trvání projektu se prodloužila na 24 let!

Proč vůbec potřebujeme tři celé hodnoty? Používají se v matematickém vzorci pro odhad váženého průměrného času dokončení operace (projektu):

tE = (tO + 4tM + tP)/6

• kde tE je čas operace (projektu);
• tO je optimistický (nejlepší) čas;
• tM je očekávaná (pravděpodobná) doba;
• tP je pesimistický (nejhorší) čas.

Jako u každého výpočtu i zde jsou možné chyby. Metoda PERT ze své podstaty podhodnocuje odhadovanou dobu trvání projektového úkolu.
To znamená, že čím více úkolů je, tím více chyb můžete narazit.

Ze stejného důvodu by to bylo správné zapojení odborníků v oblasti projektu, což může snížit rozpětí mezi třemi odhady doby projektu, a tím snížit chybovost.

Takto vypadá PERT graf

PERT diagram představuje úkoly, které je třeba splnit, aby byl celý projekt dokončen. Skládá se z prvků:

• Šipky- určit směr od jednoho úkolu k druhému a označit události, které by měly nastat;
• Pokoje- jsou přiřazeny ke každému úkolu;
• Dny/týdny/měsíce- jsou uvedeny jak pod každým úkolem na základě výsledků aplikace vzorce PERT, tak v horizontálním harmonogramu, který určuje dobu, za kterou jsou všechny projektové úkoly dokončeny.

Jak vytvořit funkční PERT graf? Zde jsou 4 jednoduché kroky:

1. Vytvořte si seznam milníků (velké části projektu) a úkolů v rámci milníků projektu. Zapište si je jako úkoly do projektu.
2. Pomocí vzorce PERT určete čas potřebný k dokončení každé události. Zadejte datum zahájení a ukončení úkolů.
3. Definujte závislosti mezi úkoly a vytvořte vazby. Zvažte nárazníkové zóny.
4. Řádky v diagramu by měly přicházet k úkolům, které souvisejí s dokončením předchozího. Vizualizujte diagram na papíře nebo tabuli na týmovém setkání.

Rozvrh není nutné kreslit ručně – můžete použít speciální software(například, ).

Výhody a nevýhody metodiky

CCPM, stejně jako každá jiná metoda projektového řízení, má své klady a zápory. Zda jej využijete k dosažení firemních cílů, závisí na formátu a velikosti firmy, rozsahu poskytovaných služeb či produktů, firemní kultuře a dalších faktorech.

Proč tedy společnosti jako American Express, Boeing Commercial Airplanes, Ford Motor Company a Heineken používají ve své každodenní práci metodu kritického řetězce?

Výhody CCPM:

1. časově vyvážené zatížení zdrojů – na rozdíl od metody kritické cesty nejste omezováni pevným sledem úkolů nebo přísným plánováním.
2. jeden úkol je proveden za jednotku času - lze to považovat jak za plus (nehrozí překrývání úkolů), tak za mínus, protože na vykonávajícího jsou kladeny zvýšené požadavky na schopnost rychlého přepínání mezi úkoly a řetězci úkolů.
3. je snadné odhalit vznikající zpoždění a hrozby narušení termínů dokončení projektu – díky bufferům (projektovým bufferům, zdrojovým a časovým bufferům a napájecímu bufferu) je projektový manažer schopen „chránit“ datum dokončení projektu před variacemi úkolů.
4. zaměření zdrojů na kritické důležité úkoly- umožňuje eliminovat konkurenci o zdroje v rámci projektu.
5. osvobozuje od účinků Parkinsonových a Murphyho zákonů takové nemoci projektu, jako je „studentský syndrom“, používání multitaskingu.

V případě Eurovize 2017 stačí dostupné zdroje k výrazné úspoře rozpočtových nákladů. Místem konání je tedy Mezinárodní výstavní centrum, které bylo otevřeno v roce 2002. Dokonale zapadá do stávající koncepce televizního pořadu se zapojením velký počet diváků.

Takže pro každé plus metody kritického řetězce existuje mínus.

Nevýhody CCPM:

1. zvýšená doba realizace projektu - děje se tak na úkor časových rezerv, protože při použití metody kritického řetězce je klíčové datum dokončení celého projektu, nikoli termín dokončení samostatného úkolu. Ve většině případů platí, že čím déle projekt trvá, tím vyšší jsou náklady.
2. zvýšené požadavky na kvalifikaci projektového manažera - pro úspěšnou implementaci CCPM nestačí přečíst pár knih, potřebujete praxi a pečlivé studium na papíře. Bez ani jednoho to nejde.
3. objemnost metody kritického řetězce v „suché“ podobě - ​​při vytváření plánu pro CCPM musíte vzít v úvahu tucet faktorů: úkoly, termíny, nárazníky a mnoho dalšího. I když projektový manažer tyto složitosti vyřeší, jak ukázat managementu, jak to skutečně funguje? Původní plán se totiž s dalším vývojem projektu změní. A hlavním cílem projektu není realizace plánu (byť detailního), ale efektivní dosažení stanovených cílů.
4. potřeba vytvořit samostatné týmy pro každý projekt pramení z nemožnosti použít jeden zdroj současně v několika různých projektech. V tomto ohledu Oded Cowen, mezinárodní expert na TOC, poznamenal, že MCC je vhodnější pro velké projekty a podniky, zejména v oblastech instalace telekomunikačních sítí, oprav a přezbrojení letadel a vývoje produktů pro další generace bezdrátových technologií.

O jakých problémech projektového řízení projektoví manažeři nehovoří?
Čtyři překážky v životě každé organizace, kterými procházejí všichni projektoví manažeři – nebo to vzdají a projekt nedospěje do finální fáze.

• "Studentský syndrom" - čím více času je přiděleno na dokončení úkolu (včetně záchranné sítě), tím později začne osoba tento úkol plnit. Touha odkládat dokončení úkolu na poslední chvíli se vysvětluje prokrastinací, leností a nedomyšleným řízením. S tím druhým lze bojovat omezením času na dokončení úkolu.

• Multitasking je plnění více úkolů současně, což obvykle vede k nedodržení plánovaných termínů nebo ke zhoršení kvality odvedené práce. Podle výzkumu katedry psychologie University of Utah jsou pouze 2 % lidí na Zemi schopno efektivně multitasking. A American Psychological Association poznamenala, že neustálé přepínání mezi úkoly snižuje produktivitu až o 40 %, než kdybyste je plnili ve frontě.

• Parkinsonův zákon – množství práce má tendenci narůstat, aby se vyplnil čas určený k jeho realizaci.

• Murphyho zákon – Pokud se může stát něco špatného, ​​stane se to. O Murphyho zákonu ví i podvědomí, takže se účastníci projektu snaží pojistit tím, že si kladou časovou rezervu a několikrát prodlužují termíny pro splnění úkolu.

Alternativní pohled: Rozdíly mezi metodou kritického řetězce (CCPM) a metodou kritické cesty (CPM)

Klíčové rozdíly mezi metodou kritického řetězce a kritickou cestou:

1. kritická cesta v CPM má "idealizovaný" charakter, v CCPM je cesta postavena s ohledem na omezení zdrojů.
2. hlavními úkoly CPM jsou plánování projektů, stanovení prioritních úkolů; Hlavním úkolem metody kritického řetězce je dokončit projekt co nejrychleji s ohledem na omezení zdrojů.
3. Metoda kritické cesty je založena na predikci časové osy projektu, zatímco CCPM je založena na počáteční nejistotě doby trvání práce.
4. metoda kritické cesty je vhodnější pro určení načasování vydání produktu a CCPM je vhodnější pro projekty, u kterých je již znám termín.
5. Metoda kritické cesty je založena na pevné posloupnosti úkolů, zatímco metoda kritického řetězce je založena na flexibilním plánování.

V CCPM jsou dva pevně stanovené termíny – uvedení produktu na trh a data vydání(předání projektu). Vývoj a práce s řetězcem úkolů a je hlavní cíl metoda. Kritický řetězec je posloupnost projektových úkolů. Na jejich realizaci závisí samotná realizace projektu. Délka kritické cesty a termín dokončení projektu závisí na velikosti úkolů a zdrojů pro jejich realizaci. V tomto je CCPM podobná CPM (proto jsou tak často zmateni): nejdelší řetězová dráha - kritická .

Lawrence Leach v knize On Time and On Budget: Critical Chain Project Management varuje před běžnou chybou. Manažeři často používají původně vytvořený kritický řetězec jako základ omezení pro realizaci projektu. Bylo by správnější postavit nový na základě primárního řetězce, který již bere v úvahu omezení zdrojů.

Virtuální kritický okruh
jeho vlastnosti jsou podobné obvyklému řetězci.
Je důležité zůstat silný ve stavu napětí.
Síla každého řetězu je určena
síla nejslabšího článku.
Pokud zavěsíte mnohatunový náklad na řetěz, kde jeden článek je dřevěný a všechny ostatní jsou vyrobeny z nejpevnějšího titanu, pak je lepší se vzdálit,
protože padne v příští vteřině.

Nejvýraznějším příkladem toho, jak slabý článek zničí celý projekt, je počítačová hra No Man’s Sky. Byla pro něj spuštěna celá marketingová kampaň vázaná na data velkých herních výstav E3 2014 a 2015. Byly to silné články v kritickém řetězci vydání hry No Man's Sky, díky čemuž získal projekt v tisku vysoké známky v nepřítomnosti. a titul „Nejlepší původní hra“ a „ Nejlepší hra od nezávislého vývojáře“ ještě před vydáním. Jedním z nejdůležitějších odkazů bylo vytvoření designového dokumentu a jak ukazují negativní recenze po uvedení produktu na trh, nejslabší.

Nudná hratelnost, ne originální nápady a štíhlý herní koncept pohřbil naději na úspěch. A ani mocná marketingová kampaň, objednávání inzerce v největších specializovaných publikacích a dobrá grafická úprava nezachránily úplný neúspěch na trhu. Takže praskl slabý článek - návrhový dokument ( Detailní popis rozvinutý počítačová hra, zápletka a podstata projektu), základ základů herního projektu - a celý řetězec se rozpadl a ztratil svůj význam.

Příklad No Man's Sky to ukazuje Síla řetězu je určena jeho nejslabšími články. Pravidla reálný život pracujte také pro podmíněný řetězec: posilte slabý článek a kritický řetězec se stane životaschopným. K čemu to je?

Přichází do akce teorie omezení (TOC), která posiluje metodu kritického řetězce. Jedním z pravidel TOC je, že projekt může udělat tolik práce jako umožňuje vytvořit nejslabší článek řetězu. mluvící prostý jazyk, je nutné zahájit práci v souladu s výkonem nejslabšího článku.

V případě No Man's Sky, když určili dizdok jako nejslabší prvek, měli vývojáři dva způsoby:

• přerozdělit zátěž a zvýšit množství zdrojů pro tvorbu vývojového dokumentu;
• snížit množství vynaložených prostředků marketingová kampaň a další odkazy, které zabírají většinu zdrojů.

Nikdo nebude zpochybňovat jedinečnost každého projektu: cíle, termíny, zdroje, stupeň novosti, rozsah společnosti se v každém případě liší a jediný správný, 100% pracovní schéma nemožné vytvořit.

Nabízíme soubor praktických kroků pro použití MCC při individuálním plánování projektu. Budou se vám hodit, i když jste se s CCPM již setkali v projektové práci. Pokud je pro vás MCC novinkou, podrobný kontrolní seznam bude uveden níže. S jeho pomocí je snadné sestavit diagram plánu projektu pomocí metody kritického řetězce.

7 praktických kroků:

1. Vysvětlete týmu, který bude na projektu pracovat, důležitost ochrany trvání úkolů a odhadů zdrojů před vedením. Bohužel chaotické a rychlé provádění úkolů může vypadat velkolepě, ale ne efektivně a pro projektového manažera se stát skutečnou katastrofou.
   V Worksection můžete každému členu týmu přidělit práva tak, že termíny a rozpočet může určovat pouze PM, ale předepíše to až po dohodě a schválení s celým týmem.
2. Eliminujte spory o zdroje pomocí vyvažování zátěže. Díky tomu také odpadne nutnost přepínat zdroje mezi úkoly.
   Všimněte si nerovnoměrného zatížení můžete na kartě Lidé, kde můžete vidět, kolik úkolů má každý jednotlivý účinkující.
3. Plán úkoly, které na sobě nezávisí z jakýchkoli jiných úkolů, počínaje od data ukončení projektu na jeho začátek!
   Na vestavěném Ganttově diagramu můžete určit, které úkoly spolu souvisí a které jsou nezávislé na ostatních.
4. Chcete-li trvale vyřešit problém s nedostupností prostředků, přidejte do kritického řetězce vyrovnávací paměti prostředků.
   Pomocí značek můžete určit, které zdroje jsou pro úlohu potřebné, a řídit zatížení v seznamu úloh.
5. Na konci projektu vložte vyrovnávací paměť pro návrh, abyste akumulovali volný čas (asi 50 % délky celého kritického řetězce).
   Zadejte jej do názvu projektu nebo kořenové úlohy. Úkol můžete provést „Konečný / Dodání projektu“ a jeho Datum zahájení přiřadit den po všech úkolech plus zálohovací čas. Stejné datum by mělo být oznámeno zákazníkům.
6. Vypočítejte a uspořádejte napájecí vyrovnávací paměti pro všechny cesty, na kterých závisí kritické obvody.
   To by mělo být provedeno před nastavením data zahájení a ukončení úkolů.
7. Vypracujte pracovní schéma pro sledování výkonu umělců při práci na úkolech. Měli by pracovat co nejrychleji a nezdržovat dodání výsledků práce po jejím dokončení.
   V části Zprávy můžete vybrat formát Podle lidí a sledovat dokončené úkoly za zvolené časové období.

CHECK-LIST na příkladu projektů Eurovize 2017 a Lockheed

Vytvořit plán projektu ve formě kritického řetězce od začátku není snadný úkol, ale pokud máte kontrolní seznam pro výběr optimální cesty CC, vše se zjednoduší. Pokud byste byli organizátory největší mezinárodní soutěže Eurovision Song Contest na Ukrajině, co byste podle CCPM museli udělat?

1. Určete všechny úkoly potřebné k dokončení projektu.

Jedná se o řadu velkých bloků (reklama, technická podpora, bezpečnost), které se dělí na řadu malých: reklama - na SMM, nahrávání rozhlasových znělek, vydávání tematických TV pořadů; technická podpora - pro analýzu jezdců umělců, vyhledávání a výběr specialistů, tvorbu jediná síť technik; bezpečnost - pro informování policie a Národní gardy, plánování uzavírek ulic, organizování bodů s detektory kovů.

2. Vytvořte vytvořené úlohy do logického řetězce, přičemž jako dobu trvání určete průměrnou hodnotu.

Pokud je váš tým zodpovědný za organizaci Eurovize, vyhráli jste státní výběrové řízení a máte dostatek zkušeností k určení průměrné doby trvání každého z úkolů. Takže briefing policie a Národní gardy zabere asi týden - s kvalitním studiem konfliktních situací a teoretickými přednáškami, ale zablokování ulic při slavnostním zahájení zabere asi 8 hodin.

3. Uveďte výchozí zdroje - interprety, finance, materiální a technickou základnu. Většina společností má základnu specialistů, se kterými udržuje vazby.

Proto hledání a výběr specialistů, kteří budou technická podpora Arény se budou konat jako první podle již existujícího seznamu. Před podáním žádosti musíte aktualizovat materiální, technickou a finanční základnu, abyste pochopili, jaké specialisty, v jakém množství a za jakých podmínek můžete přilákat.

4. Identifikujte možné konflikty zdrojů – čím méně zdrojů, tím více takových konfliktů může během životnosti projektu nastat. Změnou termínů plnění úkolů se zcela zbavíte rozporů se zdroji. Výsledný řetězec vzájemně propojených úkolů se zdroji a termíny bude rozhodující.

Dva koordinátoři dobrovolníků na Eurovizi ve vašem týmu mají pod dohledem 900 dobrovolníků. Navíc každý z nich často pracuje ve dvou sektorech. Špatně koncipované využití tak výkonného lidského zdroje může vést ke zmatkům a nízké efektivitě. Proto je logičtější dát si rozpis směn, podle kterého bude mít část dobrovolníků vždy volno a může se zapojit do řešení „urgentních“ či drobných aktuálních úkolů, jako je tvorba balíčků se suvenýry pro zahraniční delegace, kontrola dokumenty pro tiskovou akreditaci atd.

5. Propracujte výsledný řetězec a zkraťte dobu trvání na maximum. Toho lze dosáhnout změnou priority a pořadí úkolů ve schématu.

Můžete náhodně uspořádat briefingy pro dobrovolníky Eurovize: na první zdravotní péče, evakuace, konverzační kurz anglického jazyka atd. Ale při výběru mezi podmínkami už dáváte „znalost angličtiny na úrovni ne nižší než středně pokročilá“. A pokud nebudou všichni dobrovolníci přímo komunikovat se zahraničními delegacemi, pak může každý potřebovat zachránit život člověka. Upřednostňujeme proto školení první pomoci, která jsou povinná, a odstraňujeme z kurzu mluvené řeči status „povinné“, čímž se automaticky uvolňují 2 dny v kritickém řetězci.

6. Přidejte vyrovnávací paměť projektu na konci životnosti projektu (až 50 % celkové doby trvání CCPM).

Odbočme od Eurovize. Lockheed, který se specializuje na tvorbu letadel v oblasti civilního letectví, se rozhodne spustit nový projekt bezpilotní letouny pro letecké snímkování horkých míst na Dálný východ. Termín projektu je celkem jasný – 19. února 2017. Po vypracování plánu pomocí metody kritického řetězce jste pochopili, že 1 rok 3 měsíce vám stačí na spuštění experimentálního prototypu.

S přihlédnutím k možným technologickým inovacím, byrokratickým problémům s registrací prototypu a novosti projektu v civilním letectví se vyplatí přidat projektový buffer v délce 9 měsíců. Ve výsledku tak získáte čisté 2 roky, během kterých můžete s jistotou poskytnout funkční a hlavně bezpečný prototyp, na který získáte potřebnou certifikaci.

7. Ujistěte se, že všechny úkoly jsou nezbytné k dosažení konečného cíle.

Zásadou Lockheedu je rozsáhle propagovat vnitřní fungování, v neposlední řadě propagovat společnost a učinit ji atraktivnější pro potenciální akcionáře. Ale při vývoji dronu pro letecké snímkování pro vojenskou zakázku nepotřebujete blok úkolů „Reklama“, abyste dosáhli konečného cíle. V budoucnu, až budete moci upravit zařízení pro civilní potřeby, bude tento blok úkolů relevantní. Totéž platí pro rozhodnutí o designu.

8. Přidejte bezpečnostní vyrovnávací paměti – stejný mechanismus jako v návrhové vyrovnávací paměti, pouze pro jeden kritický řetězec, nikoli pro celý projekt. Je to airbag pro vedoucí pracovníky a týmy pracující na projektech s krátkými termíny.

Jasný příklad jakšetří projekt před zmeškanými termíny

Na práci na dronu se podílí několik oddělení Lockheedu, z nichž každé je zodpovědné za samostatnou leteckou jednotku. Pro plnění jejich úkolů v rámci společného kritického řetězce funguje pravidlo z článku 6 - bezpečnostní vyrovnávací paměť 50 % trvání kritického řetězce pro vytvoření samostatného uzlu bezpilotní vozidlo ochrání projekt před problémy v průběhu času.

9. Zkontrolujte výsledný kritický řetězec kvůli chybám, konfliktům zdrojů a času.

Na Habrahabru se za optimální považuje tým 7 lidí plus minus dva zaměstnanci. A když jich bude 30, jako v projektu Lockheed na vytvoření dronu? A když jich bude více než 1000, jako v případě projektu přípravy Eurovize?

Dosazením finančních, materiálních a technických zdrojů, rezerv a dalších proměnných do vzorců se výrazně zvýší pravděpodobnost chyby. Proto velké společnosti při zavádění nových metod řízení se zapojují koučové nebo celé týmy, které učí projektové řízení založené na metodách kritické cesty a řetězce a také TOC obecně.

Překontrolovat zatím nezasáhla do žádného plánu (i když je na to v kritickém řetězci vyčleněno několik dní) a není třeba mluvit o tom, jak moc ušetří zdroje, pokud je chyba odhalena včas.

Plán řízení projektu kritického řetězce

Plán kritického řetězce je základem pro výměnu informací, díky kterému jsou akce v rámci kritického řetězce jasné nejen projektovému manažerovi, ale i ostatním realizátorům plánu.

Plán řízení projektu zahrnuje:

1. podrobný popis obsahu projektu- bez pochopení specifik, důležitosti projektu, jeho účelu nelze sestavit kvalitní pracovní plán pro řízení tohoto projektu.
2. struktura rozpisu práce pro realizaci projektu- Chcete-li vytvořit bezpilotní prostředek pro letecké fotografování a natáčení videa, zjednodušená hierarchie vypadá takto: nejprve musíte vytvořit koncept zařízení, poté musíte provést vše potřebné výpočty a teprve potom stavět prototyp. Pokud změníte pořadí, projekt nikdy nedosáhne svého logického konce.
3. seznam osob odpovědných za plnění úkolů v rámci hierarchické struktury- jedná se o projektového manažera, konkrétních oddělení společnosti, specialisty, kteří jsou plánováni k outsourcingu.
4. harmonogram projektu podle metody kritického řetězce.

Specifičnost velkých projektů vede k doplnění plánu. Kromě okamžitého kritického řetězce (plán projektu se sladěnými zdroji) přidávají:

• samostatné předmětové plány pro bezpečnost, zásobování, personální obsazení atd. V mezinárodní standard projektový management ISO 21500:2012 nazývají se také „ předmětové skupiny". V případě dronu postaveného společností Lockheed bude podstatný plán nákupu zahrnovat procesy potřebné k získání služeb outsourcovaných specialistů a elektronické systémyřízení aparátu, jakož i řízení interakcí s dodavateli na úrovni výběrových řízení a komunikace bezprostředně po uzavření smluv.
• doporučení pro výměnu informací v projektu, pravidla pro reporting, distribuci a schvalování dokumentace – k tomu jsou vytvořena např. standardní formuláře reporting pro velké společnosti.
• specifikace a normy– v případě přípravy stravování pro zahraniční delegace se může jednat o hygienická a hygienická a hygienická a protiepidemická pravidla a předpisy pro podniky Catering. Jsou důležité jak z hlediska bezpečnosti potravin u bufetového stolu, tak z hlediska dodržení zadávacích podmínek, na základě kterých bylo stravování vybráno.
• plán řízení změn- zajišťuje, aby všichni pracovali na stejném plánu řízení projektu, na stejném obsahu a se stejnými požadavky na produkt.

Plán řízení projektu pomáhá řešit následující úkoly:

1. určování směru projekční práce
2. stanovení výchozích podmínek a nastavení, které se staly základem plánu
3. sledování výsledků výběru, když existují různé možnosti
4. navázání komunikace mezi účastníky projektu
5. definování kritérií, podle kterých bude management, projektový manažer a samotní účastníci schopni projekt kontrolovat a analyzovat.

I přes obrovské množství metod a navrhovaných struktur plánů projektového řízení zůstává jedno společné: důležitost sledovat účastníky projektu podle aktuální schválené verze plánu.

Kritici společností

Úspěšné případy jsou nutností pro každou metodu projektového řízení, které určují jeho budoucí osud. Zvažte nejznámější metodou kritického řetězce.

Projekt protipovodňové ochrany břehu řeky Tonebetsu, Sunagogumi (Japonsko)

Původně se plánovalo, že projekt bude dokončen nejdříve v polovině podzimu, ale pomocí CCPM byl dokončen o dva měsíce dříve – v první polovině srpna. Díky tomu se Tonebetsu setkalo se sezónou tajfunu plně vyzbrojeno. A nejen kvůli opevněným břehům: další výhodou použití metody kritického řetězce je informování místních komunit a vlád o pokroku.

Společnost inspirovala vládu k prosazování přístupu zaměřeného na člověka ke konceptu projektového řízení. V roce 2007 byla tato iniciativa zahájena spolu s reformou veřejných prací, která se stala veřejnou iniciativou, která v roce 2009 získala národní podporu.

Dodávka chladniček a klimatizací, Danfoss

— mezinárodní společnost prodejní chladné místnosti a klimatizace ve více než 100 zemích. Jako každá rostoucí společnost i Danfoss čelil klasickým problémům „řízení“: neproduktivnímu multitaskingu, nedostatečnému pochopení stavu projektů a jejich priorit. To vše vedlo k dlouhým a neudržitelným dodacím lhůtám zboží. Loajalita zákazníků rychle klesala a společnost se musela rozhodnout.

Volba se ukázala jako správná. Po dobu 2 let – od začátku roku 2015 do konce roku 2016 – se společnosti Danfoss podařilo zajistit včasné dodání zboží v 91 % případů. V roce 2016 společnost obdržela pouze jednu stížnost od kupujícího na problémy s dodáním. Při práci s novou metodikou Danfoss použili projektový management od Exepronu.

Posouváme projekty na novou vysokou úroveň, Radianz

Po vytvoření společnosti - sítě finančních služeb - v roce 2000 management okamžitě narazil na nefunkční tým. Někteří specialisté se řídili teorií rizik, jiní byli zaměřeni na čistý prodej produktu. Projekty Radianz zahrnovaly vysokou míru nejistoty a složitosti, takže pro úspěch bylo nutné najít ideální metodiku projektového řízení pro takové podmínky.

Mark Steven, ředitel obchodního plánování ve společnosti Radianz, určil následující úkoly:

1. přehledná vizualizace reportů o stavu všech projektů společnosti;
2. schopnost plánovat využití klíčových zdrojů v různých projektech;
3. schopnost sledovat vztah mezi efektivitou projektu a důvody jeho úspěchu, abyste měli představu o dalších způsobech rozvoje a zlepšování.

Pro začátek si Mark vybral a zaplatil školení specialistů v metodologii Critical Chain, kteří později vyvinuli program pro zavedení MCC do společnosti ve třech fázích – od března 2001 do září 2002.

V první fázi byla metoda použita ve dvou pilotních projektech, ve druhé přibylo dalších šest projektů a na podzim roku 2002 byla metoda kritického řetězce použita při současném spuštění 35 projektů.

Jako výsledek:

• efektivita projektu se zvýšila o 50 %;
• docházelo k přehlednému vizuálnímu vykazování aktivit společnosti a jednotlivých projektů;
• bylo možné vysledovat vztah mezi úspěchem a neúspěchy projektu a jejich příčinami;
• vytváření různých druhů statistik, které pomohly zlepšit výkonnost společnosti.

Od roku 2016 má Radianz více než 900 zaměstnanců a roční příjem 250 milionů $.

Aplikace a rozšíření

Software kritických řetězových algoritmů výrazně usnadňuje práci projektových manažerů a vykonavatelů úloh v rámci projektů.

Před použitím aplikací nebo rozšíření bude užitečné naučit se, jak vytvořit kritický řetězec staromódním způsobem - ručně. Zaprvé lépe pochopíte, jak používat různé funkce specializovaného softwaru a co to dá sestavení obvodu, a zadruhé budete schopni přijít na to, odkud se berou neočekávané výsledky používání programů.

Ukrajinská cloudová služba pro řízení projektů a společná práce příkazy podél kritického řetězce. Velmi výhodné pro digitální a designové agentury.

Pro CCPM má:

• kontrola načítání úkolů každého člena týmu (filtrování podle lidí), zamezuje prostojům a přetěžování kolegů
• vytváření chronologických vazeb mezi úkoly pomocí Ganttova diagramu
• stanovení lhůt s přihlédnutím k bezpečnostním rezervám
• priority úkolů
• pohodlný výpočet zdrojů vynaložených na úkol: čas, peníze, zaměstnanci.

Pomocí programu Edrow Max můžete vytvářet diagramy nejen metodou kritického řetězce, ale také kritickou cestou – s kreslením od začátku nebo pomocí vestavěných šablon.

Výrok

Každý z projektů se vyznačuje určitými parametry: účel, termín, zdroje, stupeň novosti. Ale hlavní úkol je správné plánování: stanovení cílů, stanovení zdrojů, lidských i materiálních, organizace úkolů pro projekt.

Metoda kritického řetězce byla vytvořena pro řízení velkých projektů, jejichž počet účinkujících a formát nezaručují 100% včasné dokončení projektu. Upřednostněním úkolů, alokací zdrojů a přidáním časových rezerv může CCPM výrazně snížit celkový čas a náklady na zdroje implementace projektu.