Úvod ................................................. ................................................. .. ..........

1. Obecné přístupy k hodnocení zaměstnanců ................................................. ........

2. Formy personálního hodnocení ................................................ ....................................

3. Dva přístupy k hodnocení personálu ................................................. ...............................

4. Metody hodnocení personálu ................................................ ...................................

4.1 Metody kvantitativního hodnocení ................................................. ...............................

4.2 Kvalitativní metody hodnocení ................................................. .............................................

4.3 Diagnostický bodovací systém ................................................. ........................

Závěr................................................. ................................................. ......

Bibliografie.

Aplikace ................................................. ................................................. .....

Úvod.

Organizace existují, aby dosáhly svých cílů. Míra realizace těchto cílů ukazuje, jak efektivně organizace funguje, tzn. jak efektivně jsou využívány organizační zdroje.

Ukazatel zisku umožňuje vyhodnotit efektivitu organizace jako celku, která se skládá z efektivity využití všech organizačních zdrojů včetně každého zaměstnance. Zaměstnanci přirozeně neplní své výrobní povinnosti stejným způsobem - v jakékoli organizaci nebo oddělení jsou vedoucí, outsideři a střední rolníci. K provedení této gradace je však nutné mít jednotný systém hodnocení efektivity výkonu pracovních funkcí každého zaměstnance.

Takový systém zlepšuje efektivitu řízení lidských zdrojů organizace prostřednictvím:

¨ pozitivní vliv na motivaci zaměstnanců. Zpětná vazba má příznivý vliv na motivaci zaměstnanců, umožňuje jim upravit chování na pracovišti a dosáhnout zvýšení produktivity.

¨ plánování odborného školení. Personální hodnocení umožňuje identifikovat mezery v práci každého zaměstnance a poskytnout opatření k jejich odstranění.

¨ plánování Profesionální vývoj a kariéry. Hodnocení zaměstnanců odhaluje jejich slabé i silné odborné kvality, což umožňuje pečlivě připravovat individuální plány rozvoje a efektivně plánovat svou kariéru.

¨ rozhodování o odměňování, povýšení, propouštění. Pravidelné a systematické hodnocení zaměstnanců poskytuje vedení organizace informace nezbytné pro informovaná rozhodnutí o povýšení mzdy(odměňování nejlepších zaměstnanců působí na ně i jejich kolegy motivačně), povýšení nebo propuštění.

Výše uvedené výhody nepřicházejí do organizace automaticky v době implementace systému hodnocení. Jsou implementovány, když je splněna řada dalších podmínek:

¨ Za prvé, systém hodnocení a hlavně vlastní hodnocení práce zaměstnanců by mělo být co nejobjektivnější a zaměstnanci vnímané jako objektivní. Aby byl systém hodnocení objektivní, jeho kritéria by měla být pro zaměstnance otevřená a srozumitelná.

¨ Za druhé, výsledky hodnocení by měly být důvěrné, tzn. zná pouze zaměstnanec, jeho vedoucí, personální oddělení. Zveřejňování výsledků vytváří napětí v organizaci, podporuje antagonismus mezi manažery a podřízenými a odvádí pozornost zaměstnanců od přípravy a realizace plánu nápravných opatření.

¨ Akceptace systému hodnocení zaměstnanci a jejich aktivní účast v procesu hodnocení je rovněž podmínkou jeho efektivního fungování.

Je velmi obtížné vytvořit stejně vyvážený systém hodnocení z hlediska přesnosti, objektivity, jednoduchosti a přehlednosti, proto dnes existuje několik systémů hodnocení personálu, z nichž každý má své výhody a nevýhody.

Nejrozšířenější je však systém hodnocení personálu.

Obecné přístupy k hodnocení zaměstnanců

Osvědčení je proces hodnocení efektivity výkonu zaměstnance úřední povinnosti provádí jeho přímý nadřízený. Certifikace zahrnuje několik fází: stanovení data certifikace, zaškolení zaměstnance a manažera, certifikační pohovor a vyplnění formuláře.

Osobní plán zaměstnance . Jedním z výsledků certifikačního pohovoru je schválení osobní plán zaměstnance na další hodnotící období. Hlavním účelem plánu je vyvinout „recept“ na zlepšení výkonnosti zaměstnance. Existuje několik forem takových plánů, i když nejběžnějšími (a doplňkovými) jsou v současnosti individuální rozvojový plán a osobní cíle.

Individuální plán rozvoje (obr. 1) představuje sebehodnocení zaměstnance (ve vztahu k jeho pozici), jeho vizi, jak by mohl zlepšit výsledky své profesní činnosti a činnosti, které by mu mohly pomoci v sebezdokonalování. Často individuální plán obsahuje doložku o dlouhodobém profesním rozvoji zaměstnance, tzn. vývoj jeho kariéry.

Obr. 1. Individuální plán rozvoje

Osobní cíle - jedná se o omezený soubor klíčových úkolů pro zaměstnance po dobu certifikace. Stanovení osobních cílů je součástí systému řízení prostřednictvím stanovení cílů(MVO v anglické zkratce). Cíle zahrnuté v osobním plánu by měly být konkrétní, měřitelné, napjaté a měly by souviset s úkoly, před kterými stojí organizace jako celek a jednotka, ve které zaměstnanec pracuje. Aby toho bylo dosaženo, jsou cíle stanovené zaměstnancem diskutovány s manažerem. Výsledkem takového projednání je dohodnutý osobní plán zaměstnance, kterým se v průběhu atestační doby řídí.

Mnoho organizací dnes k provádění certifikace používá jak plány individuálního rozvoje, tak osobní cíle. První umožňuje plánovat a hodnotit profesní rozvoj a růst zaměstnance, druhá stanovuje konkrétní odborné úkoly a poskytuje nástroj pro hodnocení jejich plnění.

kontrola proudu. Manažer po celou dobu certifikace vykonává kontrolu nad prací zaměstnance, včetně plnění individuálního plánu. Pro tyto účely může manažer využít speciální formulář pro evidenci výkonů, který umožňuje objektivněji zhodnotit zaměstnance na konci období a lépe se připravit na certifikační pohovor.

CELÉ JMÉNO. zaměstnanec ________________________ Kvalifikační období ______ - ______

2. Formy personálního hodnocení

Jeden z nejdůležitějších metodologických problémů - SZO musí hodnotit pracovníka. V praxi většiny firem to dělá manažer – manažer. Kromě něj v některých případech dělají toto:

1. výbor několika kontrolorů. Tento přístup má výhodu v tom, že odstraňuje zkreslení, které může nastat, když hodnocení provádí jeden vedoucí;

2. kolegové posuzovaných. Aby tento systém přinesl ovoce, je nutné, aby znali úroveň produktivity jeho práce, důvěřovali si a nesnažili se navzájem získat příležitost ke zvýšení platů a povýšení;

3. podřízení posuzovaného;

4. někdo, kdo přímo nesouvisí s pracovní situací. Tato možnost je dražší než ostatní a používá se především k hodnocení pracovníka na nějaké velmi důležité pozici. Tuto možnost je možné využít i v případech, kdy je potřeba bojovat s nařčením z podjatosti a předsudků. Je třeba vzít v úvahu, že při použití tohoto přístupu nebude mít posuzovatel takový objem informací jako v předchozích čtyřech možnostech;

5. sebevědomí. Zaměstnanec se v tomto případě hodnotí pomocí metod používaných jinými odhadci. Tento přístup se používá spíše k rozvoji dovedností introspekce u zaměstnanců než k hodnocení výkonu;

6. použití kombinace výše uvedených forem hodnocení: hodnocení kontrolora lze potvrdit sebehodnocením a výsledky hodnocení šéfem lze porovnat s hodnocením podřízených nebo kolegů. Oboustranná (posouzená hodnotitelem) diskuse o výsledcích hodnocení poskytuje dobré návrhy pro vrcholový management.

3. Dva přístupy k hodnocení personálu

Metody hodnocení, při kterých jsou zaměstnanci hodnoceni přímým nadřízeným, jsou tradiční pro většinu moderních společností. Jsou efektivní ve velkých hierarchických organizacích působících v poměrně stabilním vnějším prostředí.

- jde o cílevědomý proces zjišťování souladu kvalitativních charakteristik personálu s požadavky pozice resp.

Cíle personálního hodnocení

Administrativní účel se dosahuje informovaným administrativním rozhodnutím (povýšení nebo snížení, převedení na jinou práci, doporučení na školení, propuštění) na základě výsledků hodnocení personální výkonnosti.

informační účel spočívá v tom, že zaměstnanci i manažeři mají možnost získat spolehlivé informace o činnosti. Takové informace jsou pro zaměstnance nesmírně důležité z hlediska zlepšování jeho činnosti a dávají manažerům možnost se správně rozhodnout.

motivační cíl je, že hodnocení samo o sobě je nejdůležitějším prostředkem motivace k chování lidí, protože adekvátně ohodnocené náklady práce zajistí další růst pracovníků, ale pouze pokud je práce člověka hodnocena podle jeho očekávání.

Úkoly personálního hodnocení:

• posoudit potenciál pro povýšení a snížit riziko povýšení nekompetentních zaměstnanců;
• určit náklady na školení;
• udržovat smysl pro spravedlnost mezi zaměstnanci a zvyšovat pracovní motivaci;
• organizovat zpětnou vazbu se zaměstnanci o kvalitě jejich práce;
• rozvíjet programy a personální rozvoj.

Předměty personálního hodnocení:

• liniových manažerů. Zpravidla jsou hlavními aktéry podnikového hodnocení personálu. Zodpovídá za objektivitu a úplnost informační základny pro hodnocení, vede hodnotící rozhovory;
• pracovníků;
• kolegy a zaměstnanci, kteří mají strukturální vztahy s hodnocenými;
• osoby, které nejsou v přímém vztahu k posuzovanému zaměstnanci. Jsou mezi nimi nezávislí odborníci a hodnotící centra.

Všechny předměty hodnocení jsou rozděleny na formální a neformální. Na formální předměty hodnocení zahrnují manažery a zaměstnance služeb personálního řízení. Právě oni mají právo na základě výsledků posouzení učinit správní rozhodnutí.

Neformální subjekty hodnocení- kolegové, nezávislí odborníci - vyjadřují pouze svůj názor, který formální subjekty posuzování zohledňují při shrnutí informací k přijetí manažerská rozhodnutí.

V poslední době se v praxi často používá kombinované hodnocení, kdy hodnotitelem není jeden předmět, ale více najednou.

Objekt personálního posouzení

Předmět hodnocení- ten, kdo je hodnocen. Předmětem posuzování mohou být buď jednotliví zaměstnanci, nebo skupina zaměstnanců identifikovaná na určitém základě (např. v závislosti na úrovni v Organizační struktura nebo profesionální).

Je docela jednoduché hodnotit výsledky práce dělníků, zejména dělníků, protože kvantitativní a kvalitativní výsledky jejich práce jsou vyjádřeny v množství vyrobených produktů a jejich kvalitě.

Je mnohem obtížnější hodnotit výsledky práce manažerů a specialistů, protože charakterizují jejich schopnost mít přímý vliv na činnost jakéhokoli výrobního nebo manažerského článku.

Předmět personálního hodnocení

předmětem hodnocení Výsledky práce personálu jsou osobní vlastnosti zaměstnanců a efektivita práce.

Klasifikace faktorů zohledňovaných při hodnocení personálu

přírodní biologické	Stáří Zdravotní stav Mentální kapacita Fyzická schopnost Podnebí Geografické prostředí Sezónnost atd.
Socioekonomická	Stav ekonomiky Státní požadavky, omezení a zákony v oblasti práce a mezd Kvalifikace zaměstnanců Pracovní motivace Životní úroveň Úroveň sociálního zabezpečení atd.
Technická a organizační	Povaha úkolů, které mají být řešeny Složitost práce Stav organizace výroby a práce Pracovní podmínky (hygienické a hygienické, ergonomické, estetické atd.) Objem a kvalita obdržených informací Míra využití vědeckých a technologických výdobytků atp.
Sociálně-psychologické	Postoj k práci Psychofyziologický stav pracovníka Morální klima v týmu atd.
Trh	Rozvoj smíšené ekonomiky Rozvoj podnikání Úroveň a rozsah privatizace Nezávislá volba mzdového systému Liberalizace cen Korporatizace organizací atd.

Kritéria hodnocení personálu

Pro získání spolehlivých informací je nutné přesně a objektivně identifikovat ukazatele, pro které se hodnocení provádí. V tomto případě je důležité stanovit jasná a promyšlená kritéria pro hodnocení personálu.

Hodnotící kritérium personál - práh, po jehož překročení bude stav ukazatele splňovat nebo neuspokojovat stanovené (plánované, normalizované) požadavky.

Taková kritéria mohou charakterizovat jak obecné body, které jsou ekvivalentní pro všechny zaměstnance organizace, tak specifické normy práce a chování pro konkrétní pracoviště nebo konkrétní pozici.

Existují čtyři skupiny kritérií, která se používají v jakékoli organizaci s určitými úpravami:

1. profesionální kritéria personální hodnocení obsahuje charakteristiky odborných znalostí, dovedností, profesionální zkušenostčlověk, jeho kvalifikace, výsledky práce;
2. obchodní kritéria hodnocení personálu zahrnuje taková kritéria, jako je odpovědnost, organizace, iniciativa, efektivita;
3. morální a psychologická kritéria personální hodnocení, které zahrnuje schopnost sebehodnocení, čestnost, férovost, psychickou stabilitu;
4. konkrétní kritéria hodnocení personálu, která jsou tvořena na základě vlastností, které jsou člověku vlastní a charakterizují jeho zdravotní stav, autoritu, osobnostní rysy.

Hodnocení výsledků personální práce

Hodnocení výsledků práce musí být provedeno pro všechny kategorie pracovníků, ale jak je uvedeno výše, je snazší hodnotit výsledky pro kategorii pracovníků a mnohem obtížnější pro manažery a specialisty.

Při hodnocení produktivity práce se používají dvě skupiny ukazatelů:

1. přímé ukazatele(nebo kvantitativní) snadno měřitelné, přístupné poměrně objektivnímu kvantifikace a jsou vždy nastaveny předem; na jejich základě je stanovena míra dosažení stanovených cílů;
2. nepřímé ukazatele charakterizace faktorů, které nepřímo ovlivňují dosahování výsledků; nelze je kvantifikovat, neboť „charakterizují zaměstnance podle kritérií odpovídajících „ideálním“ představám o tom, jak by měly být vykonávány pracovní povinnosti a funkce, které tvoří základ této pozice.

Seznam ukazatelů pro hodnocení výsledků práce pro některé pozice vedoucích a specialistů

Pozice	Seznam ukazatelů pro hodnocení výsledků práce
Vedoucí organizace	Zisk Růst zisku Rentabilita výroby Ukazatele obratu kapitálu Podíl na trhu Konkurenceschopnost produktu
Linioví manažeři (vedoucí výroby, dílny, mistři)	Plnění plánovaných úkolů z hlediska objemu a názvosloví Dynamika objemu výroby Dynamika produktivity práce Snížení výrobních nákladů Počet stížností a jejich dynamika Ukazatele kvality produktu Velikost a ztráty z prostojů Míra fluktuace zaměstnanců
Vedoucí lidských zdrojů	Produktivita práce a její dynamika Snížení standardní pracnosti vyráběných výrobků Podíl technicky správných norem Úroveň mezd na jednotku výkonu a její dynamika Fluktuace zaměstnanců a její dynamika Počet volných míst Indikátory pro školení a pokročilé školení personálu Osobní náklady ve výrobních nákladech (podíl a dynamika)
Manažer lidských zdrojů	Počet volných míst v organizaci Počet uchazečů na jedno volné pracovní místo Míra fluktuace podle personálních kategorií a oddělení

Kroky hodnocení:

1. popis funkcí;
2. definice požadavků;
3. posouzení podle faktorů konkrétního dodavatele;
4. výpočet celkového skóre;
5. srovnání se standardem;
6. hodnocení úrovně zaměstnance;
7. sdělování výsledků hodnocení podřízenému.

hlavní postava v personálním hodnocení je správce linky. Zodpovídá za objektivitu a úplnost informační základny nutné pro průběžné periodické hodnocení a vede hodnotící rozhovor se zaměstnanci.

Úkolem personální službyÚkolem hodnocení uchazečů o zaměstnání je v podstatě vybrat takového pracovníka, který je schopen dosáhnout organizace očekávaného výsledku. Jednou z forem je ve skutečnosti hodnocení při přijetí předběžná kontrola kvalitu lidských zdrojů organizace.

I když existuje velký počet různé přístupy k hodnocení, všechny trpí společným nedostatkem - subjektivitou, rozhodnutí do značné míry závisí na tom, kdo metodu používá, případně koho jako odborníka zaujme.

Nezbytné podmínky a požadavky na technologii hodnocení personálu:

• objektivně- bez ohledu na jakýkoli soukromý názor nebo individuální úsudky;
• spolehlivě- relativně bez vlivu situačních faktorů (nálada, počasí, minulé úspěchy a neúspěchy, případně náhodné);
• spolehlivý ve vztahu k činnostem- měla by být posouzena skutečná úroveň dovedností - jak úspěšně se člověk vyrovnává se svým podnikáním;
• prediktivní- hodnocení by mělo poskytnout údaje o tom, jaké typy činností a na jaké úrovni je osoba potenciálně schopná;
• komplex- nehodnotí se pouze každý z členů organizace, ale i vazby a vztahy uvnitř organizace a také schopnosti organizace jako celku;
• proces měla by být k dispozici hodnotící a hodnotící kritéria nikoli úzkému okruhu specialistů, ale srozumitelné pro odhadce, pozorovatele i samotné odhadce (tedy mít vlastnost interní evidence);
• provádění evaluačních aktivit by nemělo narušovat práci týmu, ale být zabudováno do celkového systému personální práce v organizaci tak, aby skutečně přispíval k jejímu rozvoji a zlepšování.

Metody hodnocení personálu

Klasifikace metod hodnocení:

• posouzení potenciálu zaměstnance;
• obchodní ocenění.

Metody hodnocení potenciálu zaměstnanců

1. Personální hodnotící centra. Využívají komplexní technologii postavenou na principech hodnocení na základě kritérií. Použití velkého množství různých metod a povinné vyhodnocování stejných kritérií v různých situacích a různými způsoby výrazně zvyšuje prediktivní hodnotu a přesnost hodnocení. Zvláště efektivní při hodnocení kandidátů na novou pozici (povýšení) a při hodnocení řídící personál(více podrobností v části 8.3).

2. Zkoušky způsobilosti. Jejich cílem je posoudit psychofyziologické kvality člověka, schopnost podávat výkon určitou činnost. 55 % dotázaných používá testy, které jsou nějakým způsobem podobné práci, kterou bude muset uchazeč vykonávat.

3. Obecné testy schopností. Posouzení obecné úrovně vývoje a jednotlivých rysů myšlení, pozornosti, paměti a dalších vyšších psychických funkcí. Zvláště informativní při hodnocení úrovně schopnosti učení.

4. Biografické testy a biografické studie. Hlavní aspekty analýzy: rodinné vztahy, povaha výchovy, tělesný vývoj, hlavní potřeby a zájmy, rysy intelektu, družnost. Využívají také údaje osobního spisu – jakési složky, kam se vkládají osobní údaje a informace získané na základě ročních vyhodnocení. Podle osobního spisu se sleduje postup rozvoje zaměstnance, na základě kterého se vyvozují závěry o jeho perspektivách.

5. testy osobnosti. Psychodiagnostické testy k posouzení úrovně rozvoje individuálních osobních kvalit nebo relevance člověka k určitému typu. Spíše se posuzuje predispozice člověka k určitému typu chování a potenciální příležitosti. 20 % respondentů odpovědělo, že ve svých organizacích používá různé typy osobních a psychologických testů.

6. Rozhovor. Rozhovor zaměřený na sběr informací o zkušenostech, úrovni znalostí a posouzení profesně důležitých kvalit uchazeče. Pracovní pohovor může poskytnout podrobné informace o kandidátovi, které ve srovnání s jinými metodami hodnocení mohou poskytnout přesné a prediktivní informace.

7. Doporučení. Je důležité věnovat pozornost tomu, odkud doporučení pocházejí a jak jsou zarámována. Známé a renomované společnosti jsou na vyhotovení takových dokumentů obzvláště náročné - pro obdržení doporučení je vyžadována informace od přímého nadřízeného osoby, které je toto doporučení předloženo. Jsou vypracována doporučení se všemi podrobnostmi o organizaci a souřadnicemi zpětná vazba. Při přijímání doporučení od jednotlivce je třeba věnovat pozornost postavení této osoby. Pokud doporučení profesionálovi vydá osoba, která je v kruzích specialistů velmi známá, bude toto doporučení rozumnější.

8. Netradiční metody. 11 % používá polygraf (detektor lži), psychologický zátěžový test, testy na poctivost nebo postoj k něčemu, co si firma stanovila. 18 % používá u kandidátů testy na alkohol a drogy. Obvykle jsou tyto testy založeny na testech moči a krve, které jsou součástí běžné lékařské prohlídky před nástupem do zaměstnání. Žádná z dotázaných organizací nepoužívá pro své kandidáty testy na AIDS. 22 % používá nějaký typ psychoanalýzy, aby identifikovalo dovednosti kandidátů pro možnou práci v jejich organizacích.

Výsledky srovnávací účinnosti metod hodnocení kandidátů

Srovnávací účinnost metod hodnocení kandidátů

Metody podnikového hodnocení personálu

Obchodní hodnocení zaměstnanců v průběhu práce lze provést následujícími metodami:

Metody individuálního hodnocení

1. Dotazníky a srovnávací hodnocení

2. Přednastavená metoda volby- dotazník, ve kterém jsou stanoveny hlavní charakteristiky, seznam možností chování posuzované osoby. Stupnice důležitosti bodově hodnotí soubor charakteristik toho, jak posuzovaný zaměstnanec vykonává svou práci.

3. Stupnice hodnocení chování chování- dotazník, který popisuje rozhodující situace profesní činnosti. Hodnotící dotazník obvykle obsahuje od šesti do deseti rozhodujících situací s popisem chování. Osoba provádějící hodnocení označí popis, který více odpovídá kvalifikaci posuzované osoby. Typ situace koreluje se skóre na škále.

4. Popisná metoda hodnocení spočívá v tom, že hodnotitel je požádán, aby popsal výhody a nevýhody chování zaměstnance. Často je tato metoda kombinována s jinými, jako jsou například stupnice hodnocení postoje.

5. Metoda hodnocení kritické situace. Pro použití této metody specialisté připravují seznam popisů „správného“ a „nesprávného“ chování zaměstnanců v určitých (rozhodujících) situacích. Tyto popisy jsou rozděleny do nadpisů podle charakteru práce. Hodnotitel vypracuje pro každého hodnoceného pracovníka deník záznamů, do kterého pod každou rubrikou zapíše příklady chování. Tento deník se pak používá k hodnocení výkonu. Metoda se zpravidla používá pro hodnocení zadávaná manažerem, nikoli kolegy nebo podřízenými.

6. Škála pozorování chování, jako metoda posouzení rozhodného stavu, je zaměřena na opravné úkony. Pro zjištění chování zaměstnance jako celku odhadce na stupnici stanoví počet případů, kdy se zaměstnanec choval tak či onak.

Metody skupinového hodnocení

Metody skupinového hodnocení umožňují porovnávat efektivitu práce zaměstnanců v rámci skupiny, porovnávat zaměstnance mezi sebou.

1. Způsob klasifikace: odhadce musí postupně seřadit všechny pracovníky, od nejlepšího po nejhorší, podle jednoho obecného kritéria. To je ale dost těžké, pokud počet lidí ve skupině přesáhne 20 lidí, je mnohem jednodušší vyčlenit úspěšného nebo neúspěšného zaměstnance než seřadit průměrného.

Cestu ven lze najít pomocí alternativní klasifikační metoda. K tomu musí osoba provádějící hodnocení nejprve vybrat nejlepší a nejhorší zaměstnance, poté vybrat další atd.

2. Porovnání párů dělá klasifikaci jednodušší a spolehlivější - každý je porovnáván s každým ve speciálně seskupených párech. Na křižovatce příjmení v páru je zaznamenáno příjmení zaměstnance, který je v tomto páru považován za nejúčinnější. Poté se zaznamená počet případů, kdy je zaměstnanec ve své dvojici nejlepší, a na základě toho se sestaví celkové hodnocení. Hodnocení může být obtížné, pokud je počet zaměstnanců příliš velký – počet párů bude příliš velký a dotazník bude zdlouhavý.

3. KTU (koeficient pracovní účast) bylo běžné v 80. letech. Hodnota základního KTU je rovna jedné.

Ve Spojených státech se nejčastěji používá metoda geografického hodnocení. Široce se používá deskriptivní metoda a dotazníky. Podíl ostatních metod není větší než 5 %. Klasifikace a porovnání podle párů využívá 10-13 % zaměstnavatelů.

Kontrolám personálu dnes – v podmínkách ostré konkurence – věnují šéfové podniků zvýšenou pozornost. Úspěch firmy přímo závisí na kritériích, podle kterých jsou zaměstnanci formováni a jak efektivně je jejich potenciál využíván. A dobří vůdci to chápou. V souvislosti s poptávkou diktovanou dobovou realitou vyšší vzdělávací zařízení začali produkovat specialisty nové úrovně – personální manažery. Velmi oblíbené jsou také kurzy této specializace. Umožňují manažerům na střední úrovni rychle zvládnout nové dovednosti nezbytné pro efektivní práci.

Na první pohled se může zdát, že ne každý podnik a firma potřebuje HR specialisty. Ve skutečnosti však vykonávají velmi důležitou práci, kterou nelze svěřit jiným zaměstnancům. Vysoce kvalifikovaní řídící pracovníci vlastní širokou škálu metod a technik pro hodnocení profesionálního výkonu. Navíc jsou v tomto procesu velmi důležité získané zkušenosti a často se jako efektivní projeví i vlastní úspěchy manažerů. Dnes si popíšeme proces personálního hodnocení a pokryjeme všechny jeho fáze.

Hodnocení zaměstnanců: několik obecných informací

Poprvé se o personálním ověřování s vědeckým přístupem k této problematice hovořilo kolem dvacátých let minulého století. Největší zájem o tento proces byl vysledován u amerických obchodníků, kteří se snažili využít každé příležitosti ke zvýšení produktivity práce.

O třicet nebo čtyřicet let později se objevili specialisté, kteří se zabývali pouze personálními otázkami. Začalo se jim věřit náboru zaměstnanců do výroby a analýze úrovně jejich kvalifikace ve vztahu k jejich pozici. V tomto ohledu vznikla potřeba formovat základní znalosti, které by se mohly stát základními nástroji v činnosti HR manažerů. Byly tak vyvinuty typy personálního hodnocení, metody analýzy a klasifikace kritérií, podle kterých se určuje odborná způsobilost zaměstnanců. Samozřejmě v tomto období byli ještě takříkajíc „raw“, ale přesto podávali dobré výsledky.

V devadesátých letech byly kurzy HR stále žádanější. Postupně se nový směr proměnil v plnohodnotnou vědní disciplínu, která dodnes systematizuje nashromážděné poznatky za léta své existence. Většina z úspěšných společností nešetří na personálních specialistech, kteří mohou být jak součástí personálu organizace, tak i občanskými zaměstnanci. Velcí podnikatelé se dnes snaží alespoň dvakrát ročně analyzovat činnost svých zaměstnanců. Tato prozíravost zachraňuje pracovní čas, mzdy, k co nejefektivnějším personálním změnám a jiným způsobem ke zvýšení produktivity práce, a tím i efektivnosti samotného podniku.

Hodnocení a klasifikaci uvedeme o něco později) lze reprezentovat jako kombinaci několika systémů, které fungují jako nástroje. Ty umožňují co nejefektivněji provádět funkce personálního řízení. Tyto zahrnují:

• výběr zaměstnanců;
• určení pracoviště pro ně;
• motivační složka;
• školení zaměstnanců;
• rozvoj individuálních schopností zaměstnanců přispívajících ke kariérnímu postupu;
• vytvoření záložní personální základny;
• řešení všech personálních otázek, včetně přeskupení ve všech kategoriích personálu.

Výše jsme uvedli hlavní funkce manažerů, ale to jen málo prozrazuje jejich vztah k oceňování. Ale tato otázka je v tématu, které studujeme, velmi důležitá. O tom budeme hovořit později.

Funkce personálního řízení a hodnocení výkonnosti zaměstnanců

Než přejdeme k typům personálního hodnocení, je třeba si podrobněji pohovořit o vztahu mezi posuzovacími činnostmi a hlavními funkcemi manažerů, které jsme již uvedli. Pojďme se tedy na tyto procesy podívat blíže.

Bez personálního plánování je již velmi obtížné si představit práci jakéhokoli podniku. Dokonce malé firmy snaží se tomuto problému věnovat velkou pozornost. Na základě výsledků hodnocení personalista odhalí úroveň kvalifikace stávajících zaměstnanců a na základě analýzy je zřejmá potřeba společnosti na nové zaměstnance.

Nábor nových zaměstnanců pro každého HR manažera je skličující proces. Díky aplikaci odlišné typy Specialisté na personální hodnocení určují, jak efektivně společnost využívá své zdroje k přilákání vysoce kvalifikovaných pracovníků.

Bez školení zaměstnanců je každá společnost odsouzena k zániku. Nebude moci držet krok s dobou a rychle ztratí své pozice ve prospěch obchodních konkurentů. Hodnotící činnost tedy umožní vyvodit správné závěry o tom, jak vysoká je potřeba zaměstnanců ve vzdělávání. Posouzením personálu podniku se také ukazuje, zda stávající vzdělávací programy odpovídají duchu doby a jaké výsledky ve skutečnosti dávají.

Personální rezervu lze bez nadsázky nazvat „zlatou“ rezervou podniku. Tato databáze je aktualizována na základě výsledků hodnocení činnosti zaměstnanců a jejich efektivity v různých pracovních procesech.

Školení a rozvoj personálu jsou si velmi blízké, ale přesto se nejedná o totožné funkce. v tomto směru určuje nejen kvalifikační úroveň personálu, ale i jeho dosud neobjevený potenciál. Pro jeho 100% odhalení ale bude potřeba školení, o kterém jsme již psali dříve.

Bez motivačních a stimulačních složek je proces interakce mezi zaměstnavatelem a zaměstnanci nemožný. Přesněji řečeno, může být účinný pouze po krátkou dobu. Pak je potřeba zavést nějaké motivační systémy. Hodnocení vám pomůže vybrat nejúčinnější nástroje, které povzbudí zaměstnance k vyššímu výkonu.

Jeho nedílnou součástí je proces personálního hodnocení v některých fázích organizace pracovních činností. Například si nelze představit přijetí nového zaměstnance bez určitého posouzení jeho osobních a profesních kvalit. Při povýšení určitých zaměstnanců se také provádí důkladná analýza jejich činností a potenciálu, které lze odhalit nová pozice.

Cíle hodnocení zaměstnanců

Vedoucím pracovníkům jde především o zvyšování efektivity každého jednotlivého zaměstnance i celého podniku jako celku. Jde ale o jakousi zobecněnou formulaci cílů, které manažer sleduje, zavádějící proceduru hodnocení do pracovních dnů. Vědecké zdůvodnění stanovení cílů tohoto procesu jej pokrývá šířeji. Má se za to, že hlavními cíli v hodnocení činnosti zaměstnanců podniku jsou tři cíle:

• Identifikace výhod udržení zaměstnance. Provádí se stanovením poměru nákladů na každého konkrétního zaměstnance a kvalitativního množství jím vykonané práce. Po obdržení výsledků analýzy personálního hodnocení se manažer může rozhodnout, zda zaměstnance nadále ponechá na jeho místě, nebo provede redukci stavu zaměstnanců.
• Identifikace potenciálu zaměstnance. Hodnocení personálu v této oblasti je důležité při hledání kandidáta na povýšení. Vedoucí společnosti musí jasně pochopit, zda je mezi jeho zaměstnanci osoba, která je schopna převzít odpovědnost a zaujmout uvolněné místo. V opačném případě bude mít podnik náklady na nalezení, přilákání a školení osoby zvenčí.
• Identifikace funkční role. Každý zaměstnanec zastává ve firmě určitou roli. A často to nemá žádnou souvislost s jeho postavením a odbornými schopnostmi. Funkční role je důsledkem kombinace osobních kvalit a vlastností. Hodnocení zaměstnanců vám umožňuje určit kategorie personálu: týmový hráč, jasná osobnost, potenciální vůdce atd.

Zajímavé je, že v mnoha zemích Asie je personální hodnocení nedílnou součástí pracovního procesu. A často na něm zcela vychází. To je nejdůležitější pro Japonsko. Tam HR manažeři provádějí důkladné a mnohostranné posouzení zaměstnance, zjišťují jeho schopnosti a teprve podle výsledků odvedené práce jej jmenují na konkrétní pozici. Každý podnik tak využívá své zaměstnance co nejefektivněji, což zvyšuje jeho konkurenceschopnost a vede k nová úroveň rozvoj.

Ruské společnosti jsou stále daleko od svých zahraničních protějšků. Zahraniční vývoj se však každým rokem více a více přizpůsobuje ruské realitě a zavádí do praxe. Stále však velmi často vznikají problémy kvůli nedostatku jediného systému, který by současně vyhovoval všem potřebám manažerského týmu.

Kritéria pro hodnocení

Jak můžete hodnotit výkon zaměstnanců? Především podle souboru kritérií. Odborníci pod nimi chápou řadu charakteristik: osobní, profesní, behaviorální a tak dále. Měli by individuálně odpovědět na otázku vedoucího, jak přesně bude zaměstnanec plnit jeho povinnosti. Ve výsledku se ukáže, zda schopnosti zaměstnance splňují požadavky zaměstnavatele na osobní a firemní etiku.

Dnes lze říci, že zaměstnanci jsou rozvíjeni s přihlédnutím k mnoha faktorům. Specialista studuje specifika činnosti firmy, aktuální stav firmy i to, co přesně chce manažer dostat jako finální produkt. Pro personálního odhadce je velmi důležité, aby porozuměl účelům, pro které se personální hodnocení provádí. To znamená, že je nutné určit prioritní kritérium v ​​závislosti na typu činnosti zaměstnance. Například při výběru personálu na výrobní lince je prioritou vysoká kvalita práce. Zaměstnanec musí být zároveň výkonný, loajální, disciplinovaný a musí mít schopnost vykonávat velké množství práce.

Výsledek auditů a jeho účinnost pro vedoucího podniku závisí především na hodnotících kritériích. Dnes se tato kritéria dělí hlavně do dvou skupin:

• Odhalování Do této skupiny patří hodnocení odborných kvalit zaměstnance. Specialista hodnotí své znalosti, dovednosti získané v práci, ale i fixní dovednosti. Kromě toho je studován model chování zaměstnance, který je tvořen především souhrnem jeho osobních vlastností. Nejvýhodnější je takové posouzení provést tak, že zaměstnanci stanoví určité úkoly v podobě řady typických situací, se kterými se na pracovišti nejčastěji setkává. A musí je vyřešit, spoléhat se na své profesionální schopnosti. Tato metoda je poměrně účinná, pokud jde o identifikaci úrovně kompetencí zaměstnance.
• Stanovení efektivity práce. V této skupině souvisí všechny přístupy a metody srovnávací analýza. U něj se berou skutečné výsledky jednotlivého zaměstnance a ukazatele plánované managementem za stejné časové období. Před provedením hodnocení podle těchto kritérií je však nutné nejprve velmi jasně nastínit zaměstnanci rozsah úkolů a oznámit mu očekávané výsledky. Musí však být vyjádřeny v určitých kategoriích. Například objemy prodejů, uzavřené transakce, výše zisku a tak dále.

Je třeba poznamenat, že vývoj kritérií pro hodnocení zaměstnanců je velmi důležitou fází, která předchází procesu hodnocení práce personálu. Práci přitom vykonává skupina lidí: personalista, manažer, personální manažer. V budoucnu sdělují zaměstnancům všechna kritéria, aby všichni účastníci procesu stejně rozuměli tomu, co se od nich očekává a jak bude hodnocen jejich profesionální výkon.

Primární požadavky

Při tvorbě kritérií jsou vždy brány v úvahu vnitřní potřeby společnosti a jejího managementu. Vždy však musí být zachovány obecné požadavky platné v tomto odvětví. Obvykle se na stanovená kritéria aplikuje alespoň sedm obecných požadavků, které by neměly být v rozporu s jednotlivými.

Především je nutné, aby kritéria byla splnitelná. Pokud například firma společným úsilím celého manažerského týmu uzavře deset až patnáct smluv ročně s významnými partnery, pak se nevyplatí každému z nich stanovit jako hlavní úkol stejných deset smluv a následně posuzovat činnosti na základě tato kritéria.

Důležitou podmínkou pro tvorbu kritérií je jejich objektivita. Specialista musí především vzít v úvahu pozici, kterou zaměstnanec zastává, a již se zaměřením na ni vést rozvoj. Zaujatost spočívá v zaměření na konkrétního zaměstnance, což je zásadně špatný přístup k hodnocení profesionálního výkonu.

Nezapomeňte na transparentnost. Výsledky hodnocení totiž přímo závisí na tom, jak jasně mají zaměstnanci jasno v úkolech, které jim byly přiděleny, a předložených požadavcích.

V procesu tvorby kritérií je nutné zohlednit takové požadavky, jako je motivace a plnění pracovních povinností. To znamená, že evaluační činnost by měla být kombinována s motivační složkou. Zároveň je třeba mít na paměti, že požadavky nemohou být širší než rozsah povinností, které zaměstnanec na své pozici vykonává.

Kritéria by také měla odpovídat pojmům jako „srozumitelnost“ a „dynamická“. Poslední požadavek na kritéria je velmi důležitý, protože v moderní realitě se pracovní podmínky společností velmi rychle mění. A to znamená, že je musí dodržovat i zaměstnanci podniku.

Typy hodnocení pracovního výkonu zaměstnanců

Vysoce kvalifikovaní řídící pracovníci vlastní několik typů nebo metod hodnocení práce ostatních zaměstnanců. Čím rozsáhlejší je jejich soubor, tím vyšší je pravděpodobnost, že výsledky posouzení budou přesné a pro podnikatele užitečné.

V současné době existují tři typy hodnocení. Jsou klasifikovány podle svého zaměření:

1. Popisný.
2. Kvantitativní.
3. Kombinovaný.

Popisné hodnocení zaměstnanců

HR manažeři stále velmi často nazývají tento typ kvalitativním, protože zcela vylučuje použití kvantitativních charakteristik. Umožňuje vám co nejúplněji popsat zaměstnance pomocí několika jednoduchých technik ve vaší práci:

• maticová metoda. Spočívá ve vytváření ideální model zaměstnance na každou pozici ve společnosti. V budoucnu bude personál porovnáván s touto maticí.
• Systém libovolných charakteristik. Pro takové hodnocení je třeba vyčlenit nejvýznamnější úspěchy a neúspěchy z celé pracovní činnosti zaměstnance. Dále manažer nebo specialista pověřený personálním řízením provádí personální hodnocení na základě obdržených dat.
• Hodnocení plnění úkolů. Tento přístup je považován za nejjednodušší ze všech. Často jej využívají začínající specialisté, když cíle personálního hodnocení neovlivňují povýšení zaměstnance. V tomto případě posouzení vyžaduje údaje o celé práci konkrétní osoby, což vám umožní pochopit, jak dobře se vyrovnává se svými přímými povinnostmi.
• "Tři sta šedesát stupňů." Získání materiálu potřebného pro analýzu výrobní činnosti zaměstnance, informace jsou vyžadovány od jeho kolegů, nadřízených a podřízených.
• Skupinová diskuze. Každý zaměstnanec individuálně vede rozhovor se svým manažerem a pozvanými odborníky ve stejném oboru, aby zjistil efektivitu jeho práce a další vyhlídky v tomto odvětví.

Kvantitativní typ hodnocení

Tento typ hodnocení je považován za nejpřesnější, protože jeho výsledek je prezentován ve formě čísel, tabulek a grafů. Při jeho použití se používají následující metody:

• Bodové skóre. Před kontrolou práce personálu je vyvinut bodový systém, který je postaven na přidělení určitého bodu zaměstnanci za každý z možných úspěchů. Po uplynutí požadované doby jsou sečteny výsledky, které jasně ukazují efektivitu pracovníků.
• Zařazeno. Tato metoda vyžaduje velmi dlouhou přípravu a mnoho zkušeností. Je založen na systému hodnocení. Kritéria pro jeho sestavení se v každém případě liší v závislosti na potřebách manažera. Stručně to lze popsat jako proces přidělování ratingu zaměstnancům, přičemž ti, kteří jsou na nejnižších pozicích, podléhají snížení, propuštění nebo odvolání z pozice.
• Bodování zdarma. Tento přístup je kombinací dvou předchozích. Zaměstnanec společnosti získává body za své osobní a profesní kvality. Výsledkem je sestavení ratingu, který manažer používá pro své účely.

Kombinované skóre

Pokud chce manažer co nejvíce pokrýt všechny kvality a úspěchy personálu, aby získal maximum detailní informace v procesu hodnocení musí odkázat na jeho kombinovanou formu. Zahrnuje dvě hlavní metody:

• Součet bodů. Každý zaměstnanec je podroben důkladné analýze a jeho charakteristikám je přiřazeno skóre. Ve výsledku jsou sečteny a následně porovnány s ideálním ukazatelem odvozeným pomocí matice.
• Seskupování. Zde výsledek hodnocení vylučuje individualitu, protože všichni zaměstnanci podléhají rozdělení do skupin. Mohou mít různé účely a účely. Například manažer přiděluje bezvadné zaměstnance do jedné skupiny, do druhé - iniciativní, ale bez dostatečných zkušeností, a do třetí - nejbeznadějnější. Existuje několik variant této metody.

Navzdory tomu, že všechny výše uvedené typy hodnocení působí komplexně, ve skutečnosti umožňují hodnotit pouze určité aspekty výkonu zaměstnance. Personalisté proto pracují na vytvoření efektivnějších metod, které by umožnily získat co nejpřesnější výsledky v několika parametrech.

Formát ukazatelů hodnocení personálu: možné varianty

Výsledek personální kontroly většinou končí na stole manažera v podobě hodnotícího listu. Jeho nejpohodlnějším designem je stůl. A může být v různých formátech.

Například kvantitativní formát zahrnuje srovnání hodnocení pro každého zaměstnance. V tomto případě jsou důležitá všechna kritéria deklarovaná v počáteční fázi ověřování. Ale individuální formát založený na posouzení osobních a profesních kvalit dává manažerovi informace o tom, jaké typy práce může zaměstnanec vykonávat a jaké má dovednosti.

Personální řízení a personální hodnocení je velmi důležité aspektyčinnosti společnosti, které přispívají k jejímu rozvoji a určují vyhlídky na růst.

Úvod

Zvládnutí moderních metod řízení pro ruské podniky je nejen důležitým a relevantním úkolem, ale také obtížným. Potíž spočívá v nedokonalosti našich podmínek ekonomická aktivita, jakož i v chronickém a rychle rostoucím zaostávání z vysoce rozvinutých zemí světa v oblasti managementu. Nejzřetelněji se to projevilo v posledních letech posílením tzv. vertikály moci, nebo zjednodušeně řečeno neodůvodněné byrokratizace všech úrovní řízení státu a podnikání. Faktem je, že systémy a metody řízení, které se v současnosti používají v Rusku, jsou přístupy používané v nejlepším případě ve vysoce rozvinutých zemích před 50-60 lety a zlepšení této situace začalo poměrně nedávno.

Konkurenceschopnost ruských společností všech velikostí a odvětví bez výjimky vůči podnikům a firmám vysoce rozvinutých zemí (soudě podle kvality zboží a služeb v kombinaci s produktivitou a efektivitou jejich výroby) je extrémně nízká. Bez radikální revize systémů řízení na všech úrovních nebudou žádné nejmodernější stroje a zařízení schopny zajistit odpovídající hospodářský výsledek. Jenže právě s moderními technologiemi řízení v zemi není vše bezpečné.

V této souvislosti jsem ve své práci nastínil technologii pro provádění personálního hodnocení jako klíčový nástroj pro řízení lidských zdrojů podniku, plánování profesionální kariéra., přezkoumal automatizaci personálního hodnocení, citoval standardní metodické dokumenty pro certifikaci.

1. Obecná charakteristika metod hodnocení personálu

Dříve nebo později stojí HR manažer před úkolem provést hodnocení zaměstnanců. Při výběru metod pro provádění personálního hodnocení je důležité neztratit ze zřetele jeho cíle, a to: posouzení efektivity práce zaměstnanců a jejich vhodnosti pro jejich pozice a také identifikace perspektivních zaměstnanců pro jejich školení a povýšení. Z takového pochopení cílů certifikace logicky vyplývá rozdělení certifikačních procedur na dvě složky:

o Hodnocení práce

Ó osobní posouzení.

Hodnocení prácesi klade za cíl porovnat skutečný obsah, kvalitu, objem a intenzitu personální práce s plánovanými. Plánované charakteristiky práce personálu jsou zpravidla uvedeny v plánech a programech, technologických mapách a práci podniku. Hodnocení práce umožňuje hodnotit:

·množství

·kvalitní

· pracovní náročnost.

Personální posouzenímá za cíl studovat stupeň připravenosti zaměstnance vykonávat přesně ten typ činnosti, do které se zapojuje, a také identifikovat úroveň jeho potenciálu, aby bylo možné posoudit vyhlídky na růst (rotaci) a rozvoj personálních opatření nezbytných k dosažení cílů personální politika.

Analýza manažerské praxe ukazuje, že podniky ve většině případů využívají oba typy hodnocení výkonu zaměstnanců současně. Provádějí se tak postupy zaměřené jak na hodnocení výsledků práce, tak na osobní a obchodní kvality zaměstnanců, které ovlivňují dosahování těchto výsledků.

Nutno podotknout, že do hodnocení personálu se mohou zapojit jak bezprostřední nadřízení posuzovaného, ​​tak další nadřízení, kolegové, podřízení, personalisté, externí konzultanti a nakonec i sám posuzovaný (sebehodnocení). Minimální znalost metod personálního hodnocení všech zaměstnanců je tedy zárukou, že použité metody přinesou očekávaný efekt.

Všechny metody hodnocení lze rozdělit na metody individuální hodnocení zaměstnanců, které vycházejí ze studia individuálních kvalit zaměstnance, a metod skupinové hodnocení které jsou založeny na porovnávání efektivity zaměstnanců uvnitř.

Mnoho dnes používaných metod hodnocení se vyvinulo v minulém století. V průběhu vývoje však tyto metody prošly významnou proměnou.

Nejběžnější metody hodnocení personálu jsou:

Dotazníková metoda.

Hodnotící dotazník je specifický soubor otázek a popisů. Hodnotitel analyzuje přítomnost či nepřítomnost uvedených znaků u posuzované osoby a zaznamená vhodnou možnost.

Popisná metoda hodnocení.

Hodnotitel musí identifikovat a popsat pozitivní a negativní rysy chování posuzovaného. Tato metoda neposkytuje jednoznačnou fixaci výsledků, a proto se často používá jako doplněk k jiným metodám.

Klasifikační metoda.

Tato metoda je založena na seřazení certifikovaných pracovníků podle určitého kritéria od nejlepšího po nejhoršího, kterým je přiděleno určité pořadové číslo.

Metoda porovnání párů.

Při této metodě se porovnává ve skupině posuzovatelů, kteří jsou na stejné pozici, každý s každým, a poté se počítá, kolikrát se posuzovaný ukázal jako nejlepší ve své dvojici. Na základě získaných výsledků se sestaví celkové hodnocení pro skupinu

Vychází z posouzení vhodnosti zaměstnance pro zastávanou pozici. Nejdůležitější součástí tohoto typu hodnocení je seznam úkolů, které musí posuzovaný zaměstnanec plnit. Po sestavení tohoto seznamu (lze jej převzít i z popisů práce) se činnost studuje s přihlédnutím k času strávenému zaměstnancem rozhodováním, způsoby plnění úkolů. Přihlíží se také k tomu, jak hospodárně zaměstnanec využívá materiální zdroje. Dále následuje hodnocení kvalit certifikovaného zaměstnance uvedeného v seznamu např. na 7bodové škále: 7 - velmi vysoký stupeň, 1 - velmi nízký stupeň.

Analýza výsledků může být provedena buď porovnáním zjištěných odhadů s benchmarkem, nebo porovnáním výsledků získaných od zaměstnanců na stejné pozici.

Specifikovaný způsob distribuce

Při této metodě je osoba provádějící hodnocení instruována, aby hodnotila zaměstnance v rámci předem stanoveného (pevného) rozložení hodnocení. Například:

% - nevyhovující

% - uspokojivý

% - celkem uspokojivé

% - Dobrý

% - Skvělý

celkem – 100 %

Jediné, co od zaměstnance vyžaduje, je zapsat jméno zaměstnance na samostatnou kartu a rozdělit je do skupin podle stanovené kvóty. Distribuce může být provedena z různých důvodů (hodnotící kritéria).

Metoda hodnocení kritické situace

Pro použití této metody hodnotitelé připravují seznam popisů „správného“ a „nesprávného“ chování zaměstnanců v typických situacích – „rozhodujících situacích“. Tyto popisy jsou rozděleny do nadpisů podle charakteru práce. Dále osoba provádějící hodnocení připraví pro každého hodnoceného zaměstnance deník pro záznamy, do kterého zapíše příklady chování pro každou rubriku. Později se tento protokol používá k hodnocení obchodních kvalit zaměstnance.

Obvykle se tato metoda používá při hodnocení prováděném manažerem, nikoli kolegy a podřízenými.

Je založena na využívání „rozhodujících situací“, od nichž se odvíjejí obchodní a osobní kvality požadované od zaměstnance, které se stávají hodnotícími kritérii. Hodnotitel přečte popis kteréhokoli hodnotícího kritéria (např. inženýrská způsobilost) v hodnotícím dotazníku a do stupnice zařadí známku podle kvalifikace posuzovaného. Drahá a časově náročná metoda, ale pro pracovníky dostupná a srozumitelná.

Metoda škály pozorování chování

Podobně jako v předchozím případě, ale místo toho, aby odhadce zjišťoval chování zaměstnance v rozhodné situaci aktuální doby, stanoví na stupnici počet případů, kdy se zaměstnanec dříve tak či onak konkrétním způsobem choval. Metoda je pracná a vyžaduje značné materiálové náklady.

Metoda dotazníků a srovnávacích dotazníků

Zahrnuje sadu otázek nebo popisů chování zaměstnanců. Hodnotitel umístí značku vedle popisu charakterového rysu, který je podle jeho názoru zaměstnanci vlastní, jinak ponechává prázdné místo. Součet známek dává celkové hodnocení profilu tohoto zaměstnance. Používá se pro hodnocení vedením, kolegy a podřízenými.

Rozhovor.

Tuto techniku ​​si oddělení lidských zdrojů vypůjčila ze sociologie.

Zde je příklad plánu rozhovoru pro posouzení osobnosti. Při rozhovoru je důležité získat informace o následujících složkách a osobnostních charakteristikách:

intelektuální sféra;

motivační sféra;

temperament, charakter;

profesní a životní zkušenosti;

zdraví;

postoj k profesionální činnosti

raná léta;

Mateřská školka;

odborné vzdělání (základní, střední, vyšší, odborné);

Vojenská služba;

postoj k práci ve firmě;

koníčky;

sebehodnocení příležitostí, zdraví;

rodinný stav, rodinné vztahy;

formy volnočasových aktivit.

Metoda "360 stupňů vyhodnocení".

Zaměstnance hodnotí jeho nadřízený, jeho kolegové a jeho podřízení. Konkrétní formuláře hodnocení se mohou lišit, ale všichni hodnotitelé vyplňují stejné formuláře a výsledky jsou zpracovávány počítači, aby byla zajištěna anonymita. Účelem metody je získat komplexní posouzení certifikované osoby.

Metoda nezávislých soudců.

Nezávislí členové komise - 6-7 lidí - kladou certifikovaným různé otázky. Postup připomíná křížový výslech v různých oblastech činnosti certifikovaného. Před rozhodčím je počítač, na kterém posuzovatel v případě správné odpovědi stiskne tlačítko „+“ a v případě nesprávné odpovědi tlačítko „-“. Po dokončení procedury program vydá závěr. Odpovědi pracovníka je možné zpracovat i ručně, správnost odpovědí se pak zadává do předem sestaveného formuláře.

Testování.

K hodnocení zaměstnance lze použít různé testy. Podle obsahu se dělí do tří skupin:

kvalifikace, umožňující určit stupeň kvalifikace zaměstnance;

psychologické, což dává příležitost posoudit osobní kvality zaměstnanec;

fyziologický, odhalující fyziologické vlastnosti člověka.

Pozitivní stránkou hodnocení testu je, že vám umožňuje získat kvantitativní charakteristika pro většinu hodnotících kritérií a počítačové zpracování výsledků je možné. Při hodnocení potenciálních schopností zaměstnance však testy nezohledňují, jak se tyto schopnosti projevují v praxi.

výborová metoda.

Hodnocení provádí panel odborníků a je zaměřeno na zjištění schopností uchazeče, který mu dává právo ucházet se o další pozice, zejména o postup.

Tato technika se skládá z následujících kroků:

činnost je rozdělena do samostatných složek;

účinnost každé činnosti se určuje v bodech na stupnici (například od -10 do +10), a tím se určuje míra úspěšnosti;

jsou sestaveny tři seznamy prací: ty, které lze úspěšně vyřešit, které se čas od času vydaří, a ty, které nikdy nevyjdou;

Ó provede se závěrečné komplexní posouzení

Ó Hodnocení v obecný pohled zahrnuje následující čtyři kroky:

výběr posuzovaných kvalit, výkonnostních ukazatelů zaměstnance;

používání různé metody shromažďování informací;

informace o hodnocení by měly poskytovat ucelený obraz o osobě;

srovnání skutečných kvalit zaměstnance s požadovanými.

Studované soubory kvalit jsou rozvíjeny s přihlédnutím k úkolům vykonávaným pozicí. Obvykle se takové kvality rekrutují od 5 do 20.

Metoda assessment center.

Tato metoda řeší dva problémy:

zjišťují se osobní a obchodní kvality zaměstnance (obvykle se tato metoda používá k hodnocení vedoucích pracovníků)

je stanoven program jednotlivých školení manažera, který umožňuje rozvíjet jeho schopnosti, dovednosti chování.

Zkouška trvá jinou dobu, takže například na posouzení profesionality mistra stačí několik hodin, nižšímu manažerovi jeden den, střednímu manažerovi dva až tři dny, manažerům a vyšším manažerům o něco více. Zde jsou některé z postupů používaných pro hodnocení:

*Provádění administrativních úkonů. Po dobu dvou hodin vyhrazených pro úkol se subjekt musí seznámit s některými pokyny, obchodními doklady, objednávkami a dalšími materiály potřebnými pro vystavení zakázek na konkrétní technologické, výrobní, personální záležitosti. To napodobuje skutečnou činnost společnosti. Po skončení dvouhodinové práce na úkolu je hodnocená osoba vyslechnuta.

*Diskuse o problémech v malé skupině. Tento postup odhaluje schopnost pracovat ve skupině. Členové skupiny dostanou materiál, se kterým se musí seznámit, samostatně rozhodnout o položené otázce a během skupinové diskuse (40-50 minut) přesvědčit ostatní o její správnosti. Ve všech těchto fázích je předmět hodnocen pozorovateli v bodech.

* Dělat rozhodnutí. Předměty jsou rozděleny do několika skupin (zástupci konkurenčních firem). Práce firem je modelována na několik let (2-5 let). Každá hodina se počítá jako jeden rok, během kterého je splněna řada úkolů. Činnost každého subjektu je hodnocena odborníky.

*Vývoj a prezentace projektu. Za 1 hodinu je nutné vypracovat návrh plánu rozvoje nějaké činnosti, který je následně obhájen před odborníky.

*Příprava obchodního dopisu. Každý žák se připravuje obchodní dopisy na různé problémy a z různých pozic: odmítnutí, zrušení rozhodnutí, negativní informace atd. Akce jsou posuzovány odborníky.

*Občas procvičováno a porovnávání výsledků peer review zaměstnance s jeho sebehodnocením jeho osobních a obchodních kvalit. Výsledky takového srovnání mohou být velmi objevné jak pro management, tak pro samotného zaměstnance.

Obchodní metoda hry.

Personální hodnocení se provádí v rámci speciálně navržených simulačních a vývojových obchodních her. Do hodnocení jsou zapojeni jak účastníci obchodních her, tak odborní pozorovatelé. Atestační obchodní hry se zpravidla konají o výsledek, který umožňuje posoudit připravenost zaměstnanců na řešení současných a budoucích problémů a také individuální přínos každého účastníka hry. Touto metodou hodnocení lze zjistit efektivitu týmové práce zaměstnanců.

Metoda hodnocení plnění cílů.

Vedoucí a podřízený společně stanoví klíčové cíle činnosti zaměstnance na určité období (jeden až šest měsíců). Cíle by měly být konkrétní, dosažitelné, ale intenzivní, důležité jak pro profesní rozvoj zaměstnance, tak pro zlepšení výkonnosti organizace. Stanovené cíle nastiňují rozsah odpovědnosti zaměstnance a rozsah jeho povinností pro ta konkrétní období, která jsou nezbytná k dosažení zamýšleného výsledku. Tyto výsledky by měly být měřitelné, alespoň v procentech. Hodnocení výsledků provádí společně manažer a zaměstnanec na základě jednotlivých standardů pro realizaci cílů, rozhodující hlas při sčítání výsledků má však manažer.

Metoda hodnocení založená na kompetenčních modelech.

Kompetenční modely popisují intelektuální a obchodní kvality zaměstnance, jeho interpersonální komunikační dovednosti nezbytné pro úspěšnou profesionální činnost v rámci firemní kultury existující v organizaci. Rozdíl mezi požadovanou a stávající úrovní kompetencí se stává základem pro vypracování individuálních plánů profesního rozvoje. Plnění těchto plánů, které je vyjádřeno konkrétními výsledky odborné činnosti, je předmětem hodnocení a sebehodnocení, jakož i nezávislé zkoušky.

1.1 Vyvážená výsledková karta

Se zpožděním 10 let ve srovnání s vysoce a středně vyspělými zeměmi jsme také začali prosazovat Balancovaný skórovací lístek (BSC), který je opravdu moderní, technologie řízení, která se osvědčila v různé země a průmyslová odvětví. V Ruské podnikání Okamžitě jsem se přesvědčil, že je to přesně ta technologie, která našim společnostem umožní „spěchat“ do výšin světových manažerských standardů, postavit se v efektivitě a kvalitě řízení na roveň lídrům světového byznysu. Je nevyčíslitelné, že počet poradců, kteří v rozlehlosti Ruska „vrážejí“ obchodní struktury s cílem zavést do nich BSC. Ještě těžší je spočítat počet ruských vedoucích pracovníků, kteří podlehli příslibu ohromujícího úspěchu od používání této módní technologie. Ale ne všechno je tak jednoduché.

BSC je skutečně možné pouze v rozvojových a učících se organizacích, ve společnostech s flexibilní organizační strukturou řízení, v rámci osvědčených postupů a předpisů pro organizační analýzu, vytváření mezifunkčních týmů a pracovních skupin. Má smysl efektivně uplatňovat BSC pouze tehdy, když jsou zvládnuty všechny progresivní technologie řízení dříve vyvinuté lidstvem. BSC nenahrazuje jiné technologie řízení, ale je pouze jednou z forem zvyšování efektivity.

V podstatě je BSC formátem pro pochopení pozice organizace ve stále složitějším světě vnější prostředí a vnitřní podmínky činnosti, formát pro propojení dlouhodobých (strategických) a krátkodobých (provozních) výsledků podniků a firem, jde o přístup k efektivnějšímu využívání dříve vyvinutých a implementovaných technologií řízení, jejich kompetentnější kombinaci a sled jejich použití. Zvláště bych chtěl zdůraznit úzký vztah BSC s řízením kvality a výkonnosti všech aspektů podniku nebo firmy: kvality produktů, služeb, výkonnosti operací, kvality a efektivity managementu, včetně personálu. Stejně jako při řízení efektivity a kvality výroby v rámci BSC je hlavní důraz kladen na správné stanovení systému priorit: strategických parametrů podnikání, jejichž dosažení zajišťuje úspěšný rozvoj podnikání. Potřeba vzniku a implementace BSC byla z velké části dána rostoucí úlohou nehmotného majetku při zajišťování konkurenceschopnosti podniku. Obvykle mezi nehmotná aktiva patří hodnota podnikového duševního vlastnictví (patenty, licence apod.), známé ochranné známky (značky) a tzv. „goodwill“ – velmi vágní a ne vždy jasný soubor všeho, co se běžně nazývá hodnota společnosti (může zahrnovat dlouhodobé smlouvy, pověst předních manažerů společnosti a mnoho dalšího). Ve skutečnosti 90 % z celkové hodnoty nehmotného majetku moderní společnost tvoří její manažerský potenciál (systémy řízení, systémy rozhodování, formy organizace a stimulace práce, organizační struktury řízení atd.), který je dnes hlavním faktorem dlouhodobého zajištění konkurenceschopnosti firmy. Ale pokud OZ duševní vlastnictví jsou alespoň nějak kvantifikovatelné, pak hodnocení manažerského potenciálu z 90 % tvoří pracovníci manažerů a specialistů, jejich počet a podíl, jejich odborný personál a kvalifikace, dovednosti a znalosti, zkušenosti, výkonnost a kvalita práce. Americké společnosti mají dnes nejsilnější manažerský potenciál na světě.

Role manažerského potenciálu, efektivity, konečných výsledků práce manažerů a specialistů, jejich rostoucí význam pro zvyšování konkurenceschopnosti podniků a firem v moderních podmínkách vedou k tomu, že role certifikace a hodnocení personálu neustále roste. Pro úspěšnou aplikaci BSC je především nutné, aby firmy využívaly moderní technologie pro atestaci a hodnocení personálu, nasměrovaly je správným směrem, dokázaly propojit aktuální úsilí a dlouhodobé výsledky. Důvody jsou následující:

Manažerská práce (práce manažerů a specialistů jako druh duševní práce) je mnohem obtížnější kvantitativně nebo v jiných objektivních ukazatelích hodnotit ve srovnání s fyzickou prací, protože neexistují žádné výrobní normy nebo objemy produkce přímo na pracoviště v oblasti manažerské práce.

S prohlubující se specializací a dělbou práce je nesmírně obtížné hodnotit výkon jednotlivého manažera či specialisty, výkon funkčního strukturálního celku, jejich přímý podíl na dosahování celkových výsledků činnosti společnosti bez použití speciálních postupů a také bez použití speciálních postupů. metody hodnocení.

Podíl manažerů a specialistů v celková síla zaměstnaných v různých odvětvích vysoce rozvinutých zemí neustále roste. Brainwork se stává více důležitým faktorem stále důležitější roli hraje práce výrobních dělníků a postupy hodnocení personálu.

Komunikace výsledků práce individuální pracovník s celkovými konečnými výsledky v kontextu prohlubující se dělby práce je stále obtížnější vysledovat. Výsledky činnosti jednotlivého manažera nebo specialisty, procházející četnými řetězci procesu vývoje a rozhodování manažerů, je obtížné vyčlenit a vyhodnotit. Je vyžadován stále silnější arzenál, který je implementován jako součást postupů pro atestaci a hodnocení personálu.

Náklady na lidský kapitál se stávají stále důležitější součástí investičních aktivit společnosti.

Úspěch v konkurenci dnes především nezávisí na technické úrovni výroby a ne na výši investic nebo úrovni použité technologie, ale na faktoru řízení, na dokonalosti těch systémů a řídících struktur, kterými organizace disponuje. A čím dokonalejší je systém řízení organizace, tím úspěšněji funguje v nejdynamičtějším a nejdrsnějším ekonomickém prostředí. Ne nadarmo jsou v předních společnostech průmyslových zemí investice do stálých aktiv, do strojů a zařízení korelovány s náklady na lidský kapitál 1:2. U nás byl tradičně opačný poměr.

Při absenci systémů hodnocení personálu je stěží možné správně vyhodnotit efektivitu takových investic.

Mění se vnější podmínky podnikání (ekonomické prostředí) a podmínky konkurence. Na jedné straně je ekonomika vysoce - a středně rozvinutých zemí (kterou dnes můžeme připsat např. Číně) stále více nasycena high-tech průmysly. Závislost na surovinách a podnicích s nízkým podílem je stále menší čistá výroba v objemu prodeje a stále více - z nákladů na intelektuální práci a uplatnění výsledků ve výrobě. A formy produktivity intelektuální práce a převážně fyzické práce (dělníků) se od sebe radikálně liší. Na druhou stranu s klesajícím podílem surovin se mění podmínky a formy konkurence. Místo převážně cenové konkurence nastupují různé druhy necenové konkurence. Konkurenceschopnost podniku je stále více určována kvalitou a komparativními výhodami produktu, jeho diferenciací, hloubkou diverzifikace, přesností zacílení cílové segmenty trh spíše než cenovou hladinu. Kritéria pro hodnocení výkonnosti podniku jako celku a jeho zaměstnanců (zejména řídících pracovníků a specialistů) se tak výrazně mění. Hodnocení výsledků personální práce pouze podle tradičních kritérií (například zisk, objem prodeje atd.) v moderních podmínkách nemusí být dostatečně správné. Důležitou roli hrají nefinanční nebo obecně nekvantitativní kritéria (např. investiční aktivita, flexibilita a adaptabilita systémů a struktur řízení apod.).

Složitost manažerské práce (hojnost a rozmanitost funkcí, profesní diferenciace atd.) implikuje zvýšení role hodnocení manažerů a specialistů.

Složitost posuzování efektivity manažerské práce vyžaduje vypracování vhodných postupů. Otázkou je, na co je hodnocení zaměřeno a jaká jsou kritéria. Kritériem při hodnocení manažera jsou u nás nejčastěji jím stanovené cíle, tzn. jeho záměry a sliby, schopnost prezentovat aktuální stav věcí jako reálné výsledky, jinými slovy, hlavní věcí pro našeho lídra téměř jakékoli úrovně jsou dobré vztahy s veřejností (PR). PR je samozřejmě důležité pro každého lídra, ale nejen jako jedno z kritérií.

V organizacích a firmách ve vysoce rozvinutých zemích je hlavním kritériem propojení výsledků práce jednotlivého manažera nebo specialisty s konečnými výsledky společnosti jako celku.

BSC vznikl z důvodu potřeby vyhodnotit návratnost manažerské práce společnosti, a to z té části nehmotného majetku, jehož efektivnost využití a rozvoje (růstu) je nejobtížněji kvantifikovatelná. A manažerským potenciálem každé firmy jsou především její vedoucí pracovníci v širokém smyslu tohoto pojmu, jejich kvalifikace, dovednosti, zkušenosti a další parametry. BSC se objevil jako nástroj pro hodnocení role nehmotných aktiv jiný druh při zvyšování konkurenceschopnosti společnosti, jak se vyvíjela, organicky vyvstala potřeba restrukturalizovat celý systém hodnocení zaměstnanců na nové principy, nová kritéria a metody. Ale podstata BSC zůstala v podstatě nezměněna: kvantifikovat to, co v zásadě přesně kvantifikovat nelze.

Problém je v tom, že při negramotném používání BSC (neoprávněné zužování na propojování strategie a taktiky zvyšování konkurenceschopnosti), s nepochopením či podceněním faktu, že celé BSC je potřeba především pro posouzení efektivity manažerského řízení firmy. potenciál a jeho příspěvek ke zvýšení konkurenceschopnosti, v nejdůležitějších konečných výsledcích, které charakterizují dosažení této nejvyšší konkurenceschopnosti, ani BSC jako takové, ani systém hodnocení personálu ve společnosti samy o sobě neposkytnou správný výsledek.

V moderních podmínkách však použití takového přístupu často není dostatečně efektivní na vybudování uceleného systému hodnocení personálu. V moderních podmínkách je stále důležitější vyhodnocovat efektivitu nákladů na personální rozvoj, tzn. výběr personálu, další školení, zlepšení motivace a stimulace personálu. Kromě toho je nutné vyhodnocovat efektivnost investic do personálního rozvoje (není možné je hodnotit standardními postupy investiční analýzy ani z hlediska doby návratnosti, ani při posuzování příspěvku ke zlepšení finanční výkonnosti společnosti, neboť nefinanční výsledky jsou zde velmi důležité).

A jejich podíl na celkových investicích do rozvoje podnikání se zvyšuje, zejména v high-tech firmách. Pro posouzení efektivnosti podniku jako celku a pro stanovení cílů v oblasti certifikace a hodnocení zejména personálu jsou v současné době potřeba další technologie řízení, jiná úroveň metodických a organizačních nástrojů, které odpovídají charakteru úkolů, kterým čelí. podnikání.

2. Úloha systémů hodnocení a certifikace personálu

Pro pochopení místa moderních technologií personálního hodnocení ve vnitřním systému řízení je nutné v prvé řadě vzít v úvahu změnu role personální služby obvykle. Ve vysoce vyspělých zemích světa dochází v posledních desetiletích k intenzivní restrukturalizaci práce personálních služeb a služeb personálního managementu směrem k vytváření integrovaných personálních služeb, s čímž je spojena změna souboru funkcí, statut personální služby v organizační struktuře managementu a role v procesu rozhodování managementu. V současné době jsou tyto služby typické pro společnosti s vysokou úrovní konkurenceschopnosti.

V moderní teorii managementu je zvykem vyzdvihovat čtyři úrovně nebo fáze konkurenceschopnosti.A každý z nich má své vlastní přístupy k organizaci řízení obecně a personálnímu servisu zvláště.

Nemá cenu uvažovat o společnostech s nulovou úrovní konkurenceschopnosti, kterých je v moderním Rusku mnoho. Tam se role personální služby redukuje na čistě účetní (vedení osobních spisů, účtování personálu, evidence a realizace personálních rozhodnutí). Šance takových společností na přežití v tržních podmínkách nesouvisí s restrukturalizací managementu, ale s reprofilací či likvidací těchto společností.

Pro zaměstnance podniků nebo firem první úrovně konkurenceschopnosti je faktor řízení jakoby „vnitřně neutrální“. Domnívají se, že pokud bylo do jejich společností kdysi zavedeno pravidelné řízení, pak řízení nijak neovlivňuje konkurenceschopnost. Tito manažeři vidí svou roli pouze v zajišťování stability výroby, výrobě produktů bez většího povyku, nestarají se ani o zlepšování výroby a řízení, ani o „překvapení“ pro konkurenci a spotřebitele. Jsou přesvědčeni, že kvalita jejich produktů je pro spotřebitele dostatečná a jakékoli další úsilí ve výrobě nebo řízení je považováno za přehnané. Funkce personálních služeb jsou výběr, školení a další školení personálu.

Tento přístup může firmě přinést úspěch, pokud najde místo na trhu, kde nebude konkurence. To je obvykle typické pro malý nebo střední podnik, který se zaměřuje na mezeru na trhu. Ale jak se podnikání rozrůstá, může se stát, že společnost buď přeroste tuto mezeru, nebo vstoupí do konkurence v novém segmentu trhu, nebo se specializovaný segment stane rostoucím trhem atraktivním pro ostatní výrobce. V důsledku toho se dříve nebo později konkurence vzdálených a nejasných stane blízkou a viditelnou. Jedna schopnost vyrábět produkty dobrá kvalita a pravidelné řízení nestačí. Je třeba dbát na překročení standardů nabízených konkurenty, pokud jde o cenu, výrobní náklady, kvalitu, přesnost dodávek, úroveň služeb atd.

2.1 Charakteristické rysy personálního řízení podniku různé úrovně konkurenceschopnost.

hodnocení personálu ukazatel hodnocení

Charakteristické rysy personálního řízení ruského podniku první úroveň konkurenceschopnosti jsou následující vlastnosti:

A) pochopení, že funkce personální služby nejsou omezeny pouze na účetní funkce a lze je rozšířit v rámci předchozího stavu a počet zaměstnanců tuto službu.

Při výběru personálu na pozice manažerů a specialistů se považuje za dostačující, aby kandidáti měli záznamy odpovídající dané pozici (především předchozí pracovní zkušenosti), bez organizace konkurenční výběr, důkladné a komplexní testování kandidáta.

Nedostatečná pozornost je věnována kvalifikaci a motivaci zaměstnanců, otázkám personálního řízení obecně. V tomto případě se zpravidla setkáváme s vysokou fluktuací zaměstnanců. Má se za to, že pokud je nutné zvýšit objem výroby, lze volně najímat další zaměstnance, aniž by si mysleli, že takový přístup pravděpodobně negativně ovlivní kvalitu produktu, a tím i jeho konkurenceschopnost. Velmi klidný postoj k fluktuaci zaměstnanců vychází z přesvědčení, že neexistují nenahraditelní lidé. Proto omezené investice do lidského kapitálu. Proč vynakládat úsilí a finanční prostředky na rozvoj lidských zdrojů, na školení kvalifikovaných pracovníků z lavice institutu, když můžete přijímat správných pracovníků ze strany?

Rozhodující slovo při jmenování mají přímo vedoucí, rozhodují sami, bez odborného posudku či dokonce koordinace s personálním oddělením.

B) nepochopení role kontrolního faktoru obecně.

Otázky zlepšování struktur a systémů, forem a metod řízení jsou přitom považovány za nadbytečné. Sází se na to, co bylo v minulosti účelné nebo fungovalo dobře.

Převaha podniků prvního stupně konkurenceschopnosti je dána jednak slabou konkurencí na domácím trhu a jednak úzkými vazbami podniků, které přežily na trhu s místními nebo federálními podniky. orgány a rozpočtové peníze.

Společnosti druhého stupně konkurenceschopnosti se snaží, aby jejich systémy výroby a řízení byly „vnějšku neutrální“. To znamená, že takové podniky musí plně dodržovat standardy stanovené jejich hlavními konkurenty na konkrétním trhu (odvětví nebo regionu). Snaží se reprodukovat to, co dělají přední firmy: snaží se co nejvíce si vypůjčit techniky, technologie, metody organizace výroby od předních podniků v oboru; nakupovat suroviny, polotovary a komponenty ze stejných zdrojů jako jejich hlavní konkurenti; dodržovat stejné zásady a přístupy při řízení kvality produktů a efektivity výroby ( procesní přístup), navazovat vztahy podobného charakteru s pracovníky v jejich výrobě (včetně systémů pro organizaci a stimulaci práce); začít zavádět systém certifikace a hodnocení personálu.

Výpůjčky pokročilých metod a systémů řízení se však často uskutečňují formálně, bez důkladné analýzy podstaty konkrétní technologie řízení, bez podmínek pro její přizpůsobení specifikům podniku či firmy. Výsledkem je, že HR oddělení vznikají jen proto, že to mají obchodní lídři už mít. Systémy personálního hodnocení a hodnocení jsou uplatňovány bez zásadní revize funkcí, postavení a pravomocí personálních útvarů. Některé podniky se již dostaly do druhé fáze a snaží se uplatňovat nejmodernější přístupy v práci s personálem.

Mezi rysy podniků druhé úrovně konkurenceschopnosti patří:

A) další rozšíření funkcí personální služby a zvýšení její role při přípravě a zdůvodňování všech personálních rozhodnutí.

B) přání vytvořit integrovanou personální službu, včetně změny stavu personálního řízení v organizaci.

C) Změna personální politiky. Středem zájmu není manažer nebo specialista obecně, ale zohlednění jeho kvalifikace a schopnosti dát nový impuls rozvoji podnikání společnosti. Takové firmy se snaží v případě potřeby přizvat k práci manažery a specialisty z nejlepších společností ve stejném odvětví, spoléhající se především na jejich vysokou kvalifikaci a odborné kvality, bez ohledu na specifika konkrétního podniku či výroby.

D) zaměřit se na nejběžnější standardní technologie řízení, které dnes zajišťují úspěch na trhu hlavním konkurentům. Zde se zlepšení organizace a stimulace práce, systémy řízení provádějí podle principu „přiměřené dostatečnosti“.

E) systémy certifikace a hodnocení personálu jsou založeny na analýze vhodnosti pozice a výsledků jejího výkonu pro jednotlivého zaměstnance za účelem oprávněnějšího snižování počtu zaměstnanců, přesunů zaměstnanců v rámci společnosti. Zde je hlavní formou práce práce atestační komise.

Je třeba mít na paměti, že jakákoli kopie je vždy horší než originál. V určité fázi přímé půjčování excelence již nepřispívá ke konkurenceschopnosti společnosti. Před vedením takových společností vyvstává otázka: pokud mají jejich podniky jiné komparativní výhody v konkurenceschopnosti na trhu než jejich hlavní rivalové, proč tedy musí dodržovat obecné standardy organizace výroby a řízení stanovené v tomto odvětví? Ti, kteří na tuto otázku najdou správné odpovědi, obvykle „vyrostou“ do podniků třetí úrovně konkurenceschopnosti a vyrovnají se lídrům v oboru.

Výroba ve firmách, které dosáhly třetí úroveň konkurenceschopnosti , stát se takříkajíc „podporovaným zevnitř“. Všechny ostatní divize organizace jsou orientovány na její rozvoj. Středem zájmu je rozvoj organizace, neustálé zlepšování všech systémů řízení včetně personálního oddělení. Zde již hovoříme o vytvoření plnohodnotné integrované personální služby, jejíž hlavní rysy jsou následující:

A) soubor funkcí personální služby je nejširší. Tradiční oblasti činnosti (účetnictví, vedení osobních spisů, evidence) navíc neurčují hlavní náplň jejich práce.

B) každý zaměstnanec, zejména ten, kdo ve společnosti pracuje delší dobu, je považován za hodnotu pro společnost, jejíž ztráta (opuštění, propuštění) není rentabilní z čistě ekonomického hlediska (náklady na mimořádně důležité je jeho školení a další školení, jeho kompetence, znalost specifik podnikání společnosti). Fluktuace zaměstnanců je tak snížena na minimum.

C) zaměřit se na neustálé zlepšování nejběžnějších technologií řízení. Zde se zlepšování organizace a stimulace práce, systémy řízení již neprovádějí podle principu „přiměřené dostatečnosti“, ale stávají se nezbytnou součástí firemní kultury.

D) systémy certifikace a hodnocení personálu jsou zaměřeny na rozvoj potenciálu jednotlivého zaměstnance, na plánování jeho kariéry, na pomoc k tomu, aby každý zaměstnanec organizace mohl plně odhalit svůj osobní a kvalifikační potenciál.

E) stav integrované personální služby v organizaci se zvyšuje. Jeho vůdce se nejen zodpovídá přímo prvnímu oficiální společnost, ale také integruje řadu funkcí a souvisejících služeb, které byly dříve zodpovědné ostatním vrcholovým manažerům společnosti.

V ruském byznysu je jen velmi málo společností, které skutečně dosáhly druhé úrovně konkurenceschopnosti. Úkolem pro nejbližší období je proto postoupit na třetí úroveň konkurenceschopnosti, tzn. zkuste v Rusku vybudovat management tak, jak to dělají nejlepší společnosti svět, a zároveň vidět obecný směr vývoje systémů efektivní řízení.

Jsou však firmy, které jsou o mnoho let před konkurencí. To jsou společnosti, které dosáhly čtvrtý stupeň konkurenceschopnosti , společnost s výrobou na světové úrovni. Nesnaží se kopírovat zkušenosti nejlepších firem v oboru, ale chtějí překonat nejpřísnější existující standardy. Vytvořili již plnohodnotné integrované personální služby, které plní širokou škálu funkcí a jsou zodpovědné za všechny aspekty personální politiky. Rozvoj personálního potenciálu je zde považován za jeden z nejdůležitějších aspektů zajištění dlouhodobého úspěchu v konkurenčním boji. Hlavní rysy personálního managementu na čtvrté úrovni jsou následující vlastnosti:

A) zdokonalování technologií řízení je zaměřeno na dosažení nejvyšších standardů efektivnosti z hlediska realizace hlavních cílů společnosti. Zlepšováním organizace a stimulace práce se systémy řízení provádějí ve směru překonání všeho nejlepšího, co mají konkurenti.

B) systémy certifikace a hodnocení personálu jsou zaměřeny na rozvoj potenciálu nikoli jednotlivého zaměstnance, ale týmu manažerů a specialistů. Vše, co se týká plánování kariéry, metod hodnocení, se provádí s ohledem na tento směr.

Vidíme tedy, že se změnou organizace přichází i změna personální služby. Čím větší je úroveň konkurenceschopnosti organizace, tím důležitější roli v ní začíná hrát personální služba. Blaho celé organizace jako celku následně závisí na míře efektivity její práce.

.3 Přístupy k hodnocení personálu

Ve vědě o personálním managementu existují dva přístupy k hodnocení personálu.

První přístup je tradiční, zahrnuje hodnocení personálu, zaměřené na výsledek odvedené práce. Druhý přístup je moderní, který zahrnuje hodnocení personálu zaměřeného na rozvoj společnosti.

Tradiční přístup k hodnocení personálu má následující cíle:

podpora zaměstnanců společnosti nebo rozhodování o jejich přesunu do jiného oddělení;

informování zaměstnanců o tom, jak vedení společnosti hodnotí jejich práci;

posouzení přínosu každého zaměstnance jednotlivě i strukturálních divizí jako celku k dosažení cílů společnosti;

rozhodování o výši a podmínkách odměňování;

ověřování a diagnostika rozhodnutí souvisejících se školením a rozvojem personálu.

Tradiční přístup vycházel ze skutečnosti, že certifikace personálu byla primárně spojena s hodnocením odvedené práce, s prověřením vhodnosti zaměstnance na zastávanou pozici zjišťováním jeho schopnosti plnit pracovní povinnosti.

Je třeba rozlišovat mezi tradičním přístupem – domácím a zahraničním. Tyto rozdíly jsou v účelech, metodách a výsledcích certifikace a hodnocení personálu. Tradiční domácí přístup byl většinou spíše formálního charakteru, byl uznán post-factum pro ospravedlnění některých personálních rozhodnutí. Tradiční zahraniční systém certifikace a hodnocení personálu je posuzován především v rámci řízení podle cílů. Technologie takové kontroly zpravidla zahrnuje následující komponenty:

definice poslání společnosti, jejích cílů a strategie pro jejich realizaci;

stanovení individuálních cílů pro zaměstnance a manažery organizace na základě předem definovaných cílů společnosti;

periodické hodnocení míry dosažení jednotlivých cílů;

školení a pomoc zaměstnancům;

stanovení odměn zaměstnancům za úspěšné dosahování cílů a plnění úkolů.

Personální hodnocení postavené na tradičním řízení podle cílů umožňuje zvýšit kontrolu nad prací a jejími výsledky, propojit cíle společnosti s individuálními cíli zaměstnanců, hodnotit zaměstnance na objektivním základě, a nikoli na subjektivním názoru liniových manažerů, vytvořit objektivní základ pro stanovení odměn za dosažené výsledky a rozhodování o postupu.

Zkušenosti s používáním tradičního systému hodnocení personálu v mnoha západních společnostech se přitom ukázaly jako neúčinné nebo dokonce neúspěšné. Problém je v tom, že ačkoliv je tento systém vcelku logický a měl by přinášet výsledky, je postaven na řadě předpokladů, které nejsou vždy v praxi použitelné.

Za prvé, tradiční systém personálního hodnocení předpokládá, že výsledky práce firmy jsou prostým součtem výsledků práce každého zaměstnance firmy.

Moderní praxe ukazuje, že výsledky práce firmy přímo závisí na interakci mezi zaměstnanci, na týmové práci, a nejen na individuálním úspěchu. Interakce mezi zaměstnanci, která je klíčovým faktorem efektivnosti organizace, vypadne z tradičního systému řízení podle cílů.

Za druhé, v rámci tradičního systému řízení podle cílů je hlavní důraz kladen na dosahování výsledků. Zaměstnanec dostane výkonově orientovaný cíl, například získat tržby v takové a takové výši, a rozumí se, že zaměstnanec, který jasně rozumí tomu, co se od něj vyžaduje, najde způsob, jak toho dosáhnout.

Za třetí, tradiční systém řízení podle cílů zahrnuje zapojení samotných zaměstnanců do definování jednotlivých cílů. Zaměstnanci chtějí mít svou práci hodně pod kontrolou a poskytnutí takové kontroly, přirozeně v rozumných mezích, bude jistě další pobídkou.

Ve skutečnosti však definice cílů samotnými zaměstnanci zdaleka není účinná ve všech případech. Moderní teorie a praxe řízení lidských zdrojů ukazují, že pouhé zapojení zaměstnanců do stanovování individuálních cílů nestačí. Zaměstnanci se totiž nezapojují do procesu definování celkových cílů organizace, na jejichž základě by se měly jednotlivé cíle zaměstnanců formovat.

Proces personálního hodnocení, zaměřený na rozvoj organizace, by měl přispívat k odbornému růstu a rozvoji zaměstnanců a neměl by být zaměřen pouze na hodnocení práce personálu za uplynulé období. Kromě toho by bylo nesprávné považovat toto posouzení za základ pro snížení počtu zaměstnanců. Pokud je zaměstnanec považován za „lidský kapitál“, pak by bylo nesprávné „odepsat“ prostředky, které do něj organizace již investovala. Je třeba se zamyslet nad způsoby, jak zvýšit návratnost lidského kapitálu vloženého (vytvořeného) do organizace. Moderní technologie pro hodnocení a certifikaci personálu jsou především způsoby, jak zvýšit návratnost tohoto kapitálu, najít způsoby, jak tyto podnikové zdroje co nejlépe využít. Neznamená to, že po absolvování posouzení a certifikace se místa pro zaměstnance vždy zachrání, že v nejhorším případě se vše omezí na rotaci personálu, výběr jiné pozice v rámci firmy. Dominantním trendem moderní doby se však stává pečlivý přístup k vysoce profesionálnímu personálu, na jehož přípravu a školení by mohly být vynaloženy značné firemní zdroje, k personálu, který má v této společnosti navíc zkušenosti. corporate governance.

Proces personálního hodnocení, zaměřený na rozvoj firmy, je mnohem efektivnější. Nejúspěšnější západní společnosti kladou na své zaměstnance přísnější požadavky a cíle, přímo a do značné míry spojují odměňování svých zaměstnanců a manažerů s mírou plnění těchto cílů. V těchto společnostech je proces personálního hodnocení zaměřen na budoucnost společnosti, na realizaci nejen krátkodobých, ale i dlouhodobých záměrů.

Za čtvrté, tradiční hodnocení personálu směřuje do minulosti, zatímco s moderní přístup rozvojově orientované hodnocení personálu má pomoci zaměstnancům pochopit směr rozvoje společnosti, její cíle a způsob, jak jich dosáhnout. V tradičním personálním hodnocení se tedy klade důraz na určení toho, co se stalo, a v moderním na to, proč se to stalo a co je třeba napravit.

Proces personálního hodnocení, zaměřený na rozvoj organizace, zahrnuje tři hlavní rysy:

stanovení cílů a standardů pro sledování jejich plnění;

přezkoumání provedené práce;

zlepšení práce, rozvoje firmy a posouzení přínosu k tomuto rozvoji každého zaměstnance individuálně.

Motivaci a výkon zaměstnance lze zlepšit pouze v případě, že zaměstnanec jasně rozumí, čeho přesně je třeba dosáhnout.

.4 Účel, zásady organizace a cíle moderní hodnocení personál

Než přistoupíme k organizaci personálního hodnocení, mělo by vedení personální služby jasně porozumět obecným a specifickým, hlavním a pomocným (dodatečným) cílům personálního hodnocení a hodnocení, jakož i technickým a organizačním možnostem společnosti.

Certifikace a hodnocení personálu je manažerská technologie zaměřená na dosažení cílů společnosti a realizaci její strategie, jakož i na zlepšení efektivity činností organizace v hlavních řídících funkcích.

Samotný proces hodnocení může být formální i neformální. V každém případě hodnocení personálu přímo ovlivňuje zvýšení mezd, povýšení nebo povýšení, propouštění, školení a kariérní rozvoj zaměstnanců.

Certifikace a komplexní hodnocení personálu jsou nedílnou součástí dobře zavedené personální služby každého moderní organizace. Ta je jakýmsi kritériem a zárukou její konkurenceschopnosti a stability na trhu, ukazatelem kvality managementu – dnes nejdůležitějším faktorem úspěchu v konkurenčním boji. Správně vybudovaný systém certifikace a hodnocení personálu je prvním ukazatelem úrovně a kvality personální práce ve firmě.

CERTIFIKACE je na Západě podle manažerské teorie shrnutí práce zaměstnance při skončení jeho pracovní smlouvy, hodnocení výsledků jeho práce za celou dobu trvání smlouvy, stanovení míry souladu zaměstnanec s požadavky stanovenými jeho pozicí, náležitostmi pracovní náplně, které byly základní pracovní smlouvou.

Personální hodnocení v manažerské vědě je systém pro periodické hodnocení výsledků práce zaměstnance nebo prokázaných dovedností, přístupů k výkonu práce (za měsíc, čtvrtletí, rok) v souladu s cíli (standardy) a úkoly (výsledky) činnosti. pro tuto pozici zřízena.

Certifikace a hodnocení personálu v moderní organizaci musí nutně sledovat soubor vzájemně souvisejících cílů.

Abychom pochopili, proč organizace potřebuje atestaci a hodnocení personálu, je nutné stanovit cíle (kvantitativní a kvalitativní), které musí být při provádění atestačních a hodnotících postupů realizovány.

2.5 Účely hodnocení a hodnocení zaměstnanců

Základní cíle tohle je:

stanovení personální výkonnosti;

změny mezd a pobídek na základě výkonu;

rozvoj zaměstnanců;

Další cílezahrnout:

kontrola kompatibility zaměstnance s týmem;

ověření motivace k práci, k práci na této pozici;

stanovení vyhlídek kariérního rozvoje zaměstnance.

Všeobecné cíle:

zlepšení personálního řízení a zvýšení efektivity personální práce;

zvýšení odpovědnosti a výkonnostní disciplíny.

Charakteristický:

určení okruhu zaměstnanců a seznamu míst podléhajících propouštění nebo snižování;

zlepšení morálního a psychologického klimatu organizace.

Je třeba poznamenat, že použití certifikace jako nástroje pro snižování stavu je považováno za nepřijatelné.

Podívejme se podrobně na hlavní cíle certifikace a hodnocení personálu.

Stanovení personální výkonnosti.

Personální hodnocení umožňuje odlišit efektivní zaměstnance od nevýkonných. Manažer musí být schopen určit, kteří zaměstnanci přispívají ke strategickým cílům organizace a kteří ne. V organizaci zaměřené na výkon není prostor pro „nivelizaci“: špatně odvedená práce by neměla zůstat bez povšimnutí. Těm zaměstnancům, kteří nemohou plnit svěřené úkoly, by měla být poskytnuta potřebná pomoc a příležitost ke zlepšení své práce. Pokud práce zaměstnance stále nesplňuje nezbytná kritéria, musí být vůči němu přijata nápravná opatření: přemístění, degradace a v extrémních případech propuštění. Efektivní manažeři společností nikdy neváhají, pokud je nutné propustit. Pokud necháte v práci zaměstnance, kteří nedělají svou práci, vyšlete špatný signál zaměstnancům, kteří svou práci dělají dobře. Například, americká společnost Microsoft na základě výsledků hodnocení výkonu propustí každý rok asi 5 % svých zaměstnanců.

Shovívavý postoj k nesprávnému systému hodnocení personálu "vyústí" v dlouhodobý problém. Zaměstnanci, kteří dosahují vysokých výsledků, chtějí, aby si jejich práce všimli a odměnili. Pro motivaci zaměstnanců k efektivní práci je nutné vyčlenit nejslibnější zaměstnance a jejich práce by měla být odměňována podle jejich přínosu. Navýšení platu by nemělo být stejné, ale mělo by se lišit v závislosti na výsledcích, kterých konkrétní zaměstnanec dosáhl. Efektivita mezd jako motivačního faktoru zcela závisí na tom, jak přesně lze měřit výkon vykonávané práce, a také na schopnosti rozlišovat mezi výkonnými a nevýkonnými zaměstnanci.

Změny mezd a pobídek na základě výkonu.

Abychom přispěli ke zlepšení výkonnosti zaměstnanců, měla by být dobře odvedená práce odměněna. Zaměstnanci, kteří nejvíce přispívají k dosažení strategických cílů organizace, si zaslouží nejvíce odměn.

Rozvoj zaměstnanců.

Úkolem manažera je pomáhat zaměstnanci při zajišťování jeho profesního růstu a rozvoje. Aby toho bylo dosaženo, musí být hodnocení a hodnocení zaměstnanců konstruktivním a dynamickým procesem orientovaným na budoucí úspěchy.

Bohužel, hodnocení a certifikace personálu jsou strategický proces v mnoha organizacích. Vztahují se spíše k minulé výkonnosti, než aby se zaměřovaly na zlepšení budoucí výkonnosti. Bez zaměření na budoucí rozvoj zaměstnanců může hodnocení zaměstnanců vést k negativním výsledkům, zaměstnanci budou hodnocení považovat za zprávu o odvedené práci. To je jeden z hlavních důvodů negativního přístupu k hodnocení zaměstnanců a manažerů.

3. Technologie pro personální hodnocení

Lze provést certifikaci personálu různé způsoby, založené na specifikách a tradicích a na charakteristikách kultury řízení v organizaci. Volba systému hodnocení je funkcí vrcholového managementu. Je to do značné míry dáno úrovní personální práce v organizaci: čím vyšší úroveň, tím větší potřeba objektivních ukazatelů a formálních postupů pro hodnocení personálu, tím více času a prostředků je firma ochotna na tyto účely vynaložit.

Hodnocení zaměstnanců může být založeno na dvě hlavní oblasti: hodnocení výkonu a hodnocení odborných dovedností a přístupů k výkonu práce.

Hodnocení výkonnosti.

Jednou z nejjednodušších a nejúčinnějších metod hodnocení je hodnocení konečných výsledků práce. Především se jedná o takové ukazatele, jako je množství vykonané práce, výše příjmů přijatých zaměstnancem, počet obsluhovaných zákazníků.

Hodnocení pracovních výsledků umožňuje přímo „vázat“ výkon zaměstnance na výkon oddělení a organizace jako celku. Stanovení výsledků práce zpravidla není nijak zvlášť obtížné a postrádá jakoukoli subjektivitu. Pokud při posuzování obchodních kvalit zaměstnance může manažer, který hodnocení prováděl, vycházet ze svých osobních, subjektivních úsudků, pak při hodnocení například počtu prodaných výrobků budou zprávy o odvedené práci mluvit samy za sebe.

Posouzení odborných dovedností a přístupů k pracovnímu výkonu.

Zpravidla se práce hodnotí podle dosaženého výsledku. Ale spoléhat pouze na výsledky práce nebo jen na ně je nevhodné. Je třeba vyhodnotit podíl každého zaměstnance na dosažení stanovených cílů, tzn. určit, jak problém vyřeší. Je třeba zhodnotit přístup k výkonu práce, úroveň znalostí určitých dovedností a stanovit výkonové standardy v této oblasti. V teorii řízení lidských zdrojů se pro definici takových dovedností používá pojem „kompetence“. Přesněji řečeno, kompetence je pracovní chování, postoj, znalosti a dovednosti, které jsou nezbytné k výkonu práce na přijatelné nebo vysoké úrovni a k ​​úspěšnému dosažení cílů v hodnoceném období.

Největším problémem při hodnocení úrovně dovedností je subjektivita. Za prvé, každý může mít jiné chápání toho, co je „dobré“ a co „špatné“, nebo jaký přístup k práci bude považován za efektivní a co za neúčinný. Za druhé, při hodnocení stejného zaměstnance budou někteří uvažovat o tom, že zaměstnanec projevil nejlepší přístup k řešení úkolu, který mu byl přidělen, zatímco jiní se budou domnívat, že zaměstnanec pracoval velmi špatně a použil zcela nesprávný přístup k řešení zadaných úkolů. Pokud tyto otázky zůstanou bez pozornosti, pak se efektivita hodnocení dovedností a přístupů k práci prakticky sníží na nulu.

Moderní teorie a praxe nabízí poměrně účinná, ale ne vždy známá, a ještě více v Rusku uplatňovaná řešení nastolených problémů. Nejprve se před posouzením předem zjišťují možnosti efektivního a neefektivního přístupu k výkonu práce nebo úroveň znalosti jakékoli dovednosti (zpravidla to provádí speciální odborná komise). Jinými slovy, jsou určeny vzorce efektivního a neefektivního pracovního chování. Za druhé, hodnocení není založeno na názoru hodnotitele, ale na základě důkazů o dobrém či špatném výkonu, přesněji řečeno na základě příkladů pracovního chování, které zaměstnanec v hodnoceném období prokázal. Jakékoli hodnocení tedy musí být nutně zdůvodněno a podpořeno skutečnými příklady.

Hodnocení zvládnutí dovednosti nebo přístupu k práci má další zásadní výhodu oproti hodnocení konečných výsledků práce, což není vždy možné a vhodné. I když jsou konečné výsledky snadno měřitelné a pozorovatelné, jejich hodnocení neurčuje, proč bylo určitých výsledků dosaženo. To znamená, že pokud zaměstnanec nemohl dosáhnout plánované hodnoty odhadovaného ukazatele, pak není jasné, proč se tak stalo a co přesně tento zaměstnanec potřebuje ve své práci napravit. Hodnocení dovedností a přístupů k výkonu práce se přitom zaměřuje na důvody dosažení konkrétního výsledku a umožňuje tak stanovit směry rozvoje a vzdělávání personálu.

Moderní technologie hodnocení jsou založeny na systematickém přístupu, který zohledňuje působení mnoha vzájemně souvisejících faktorů.

3.1 Způsoby získávání informací o práci zaměstnance

Při zvažování způsobů získávání informací je třeba poznamenat, že hlavní je zde získávání dat pro hodnocení zaměstnanců z různých úhlů pohledu, a to: pozorování, informace získané od kolegů hodnoceného zaměstnance, informace získané od spotřebitelů, zprávy.

pozorování.

Tato metoda je nejspolehlivějším způsobem, jak získat informace o práci personálu společnosti, ale také nejobtížněji aplikovatelná. Složitost navíc nevzniká pouze z důvodu možnosti nepochopení jednání posuzovaného zaměstnance. Nejvíc velký problém při použití metody sledování práce je to nedostatek času na to, aby hodnotitel neustále sledoval, jak každý z podřízených pracuje. Nutno ale podotknout, že vzhledem k tomu, že sám manažer pozoruje práci svých zaměstnanců, je tato metoda jednou z nejspolehlivějších. Informace o dobrém (nebo špatném) výkonu dostává přímo hodnotitel, nikoli od třetích stran, často na základě fám nebo nedorozumění.

K negativním stránkám této metody patří skutečnost, že hodnocení práce může být zkreslené nebo neobjektivní. Aby k tomu nedocházelo, je nutné hodnotit práci personalistů pouze na základě reálných faktů, tzn. při stanovení posudku jej argumentujte konkrétními příklady správného či nesprávného pracovního chování zaměstnance.

Informace od kolegů v práci.

Zaměstnanci ve stejném oddělení nebo členové týmu, kteří spolu denně pracují, mívají o své práci více informací než jejich přímý nadřízený. Jedná se o informace o práci zaměstnance s klienty, o vztazích v rámci pracovního týmu a s ostatními útvary společnosti. Použití této metody může pomoci manažerovi odhalit problémy, které nejsou na první pohled vidět, a překážky, které brání dosažení cílů společnosti. Názory zaměstnanců na práci kolegů mohou být založeny na předsudcích nebo nedorozuměních, takže zaměstnanci jsou povinni poskytnout důkazy nebo příklady správného nebo nesprávného přístupu k práci.

Informace od spotřebitelů.

Pro získání objektivních informací je nutné hodnotit práci nejen z pohledu zaměstnance, který ji provádí, ale také z pohledu spotřebitele. Spotřebitelem se navíc rozumí nejen zákazníci společnosti (externí spotřebitelé), ale i zaměstnanci (interní spotřebitelé). Provádění průzkumů a průzkumů mezi interními spotřebiteli společnosti poskytne informace o problémech, které mezi zaměstnanci vznikají. Takové průzkumy lze provádět pomocí dotazníků, které obsahují otázky týkající se práce určitých zaměstnanců, se kterými se musí ve své práci vypořádat.

Pro průzkumy zákazníků společnosti můžete využít speciální dotazníky, které nabízejí odpovědi na řadu otázek o kvalitě poskytovaných služeb. Zákazníci, na rozdíl od zaměstnanců společnosti, nemusí vůbec vyplňovat dotazníky. Všechny otázky by proto měly být konkrétní a jejich počet by neměl být velký. Využití této metody pro průzkumy je omezené, ale informace získané od zákazníků jsou důležitější než názor zaměstnanců a v některých případech - než názor liniového manažera.

Důležitým zdrojem informací o práci zaměstnanců společnosti jsou reklamace obdržené od zákazníků. Jako výkonnostní kritérium může sloužit například minimální počet (nebo absence) stížností od zákazníků. Navíc pomocí těchto informací můžete zjišťovat chyby při práci se zákazníky a přijímat opatření k jejich odstranění.

Zprávy.

Tento způsob získávání informací je nezbytný především pro zjištění skutečných výsledků práce a míry dosažení jednotlivých cílů zaměstnance. Informační zdroje mohou být nejen finanční zprávy, ale i jakékoli jiné, například zpráva o počtu uzavřených transakcí nebo prodaných produktů (ve fyzickém vyjádření). Odhady odvozené z těchto informací jsou nejvhodnější pro výpočet odměn na základě výkonu a změn platů. Na druhou stranu informace získané na základě zpráv o výsledcích firmy (či oddělení) o důvodech neplnění stanovených cílů mnoho nevypovídají, pouze tuto skutečnost zafixují. Proto jsou tyto informace těžko použitelné pro stanovení směrů rozvoje a školení personálu.

3.2 Metody hodnocení personálu organizace

Při volbě systému hodnocení výsledků personální práce je třeba vycházet z cílů organizace a bezprostředního úkolu hodnocení (například rozvoj a školení personálu, změny v odměňování). Zvolený systém hodnocení musí také odpovídat kultuře organizace.

Lze rozlišit tři skupiny metod: běžné metody; hodnocení pracovního chování; hodnocení výsledků práce.

Podívejme se podrobněji na obecné metody hodnocení personálu organizace.

Obecné metody.

Metoda písemných charakteristik- jedna z nejjednodušších metod personálního hodnocení. Vedoucí může hodnotit práci podřízeného tak, že jeho práci popíše vlastními slovy. Takové hodnocení může být věnováno výsledkům práce zaměstnance (tržby, objem prodaných výrobků, jejich kvalita), obchodní kvality, přístupy k plnění určitých povinností. Hodnotitel může také dávat doporučení ohledně rozvoje zaměstnance.

Příklad formuláře hodnocení pro metodu písemných charakteristik je uveden v příloze 1.

V rozsahu- nejstarší a z technického hlediska nejjednodušší metoda hodnocení personálu. Podle této metody se porovnávají výsledky práce zaměstnanců a hodnotící manažer seřadí všechny své podřízené od nejlepšího po nejhorší. Tato metoda předpokládá, že plně rozumí pracovním povinnostem svých podřízených a dokáže na základě společných faktorů simultánně porovnávat jejich výkon. Zdánlivá snadnost použití této metody je klamná.

Hodnocení je vhodné pouze v případě malého počtu hodnocených zaměstnanců za předpokladu, že jejich pracovní povinnosti jsou prakticky stejné. Ale i v tomto případě může být použití žebříčku při hodnocení personálu extrémně subjektivní a vést k velkým potížím při hodnocení zaměstnanců s průměrnými výsledky.

gradace.

Systém klasifikace zajišťuje existenci konkrétních úrovní efektivity práce, například vysoce efektivní, efektivní, přijatelná, neefektivní, nepřijatelná. Výsledky práce každého hodnoceného zaměstnance jsou porovnány s popisy každé z úrovní a následně je zaměstnanci přiřazena úroveň, která nejlépe vystihuje jeho práci.

Tento systém lze zlepšit předchozí distribucí, tzn. každá úroveň je předem určena odpovídajícím pevným procentem zaměstnanců. Tato metoda je známá jako „specifikovaná distribuční metoda“.

Pro použití této metody existuje několik velmi silných argumentů, protože překonává problém manažera nadhodnocovat nebo podceňovat své podřízené a také přidělovat každému podřízenému průměrné hodnocení. Tato technologie navíc nutí manažery brát proces personálního hodnocení vážněji, což výrazně zvyšuje pravděpodobnost identifikace těch zaměstnanců, kteří svou práci dělají dobře, a těch, kteří nesplňují potřebná kritéria.

Technologie předem stanoveného hodnocení výkonu však může v organizaci narazit na odpor. Při nesprávném použití může tato technologie vést ke zvýšení konkurence, podkopání důvěry a zhoršení pracovní atmosféry v týmu. Na druhou stranu absolutní standardy pro stanovení úrovně efektivity stanovují personálu konkrétní cíle, aniž by vedly ke zvýšení konkurence v týmu, tzn. je také nutné vyhodnotit podmínky pro aplikaci metody.

Hodnotící (nebo grafická) stupnice- jedna z nejpopulárnějších moderních metod personálního hodnocení. Hodnotící škála definuje různé úrovně výkonu v zaměstnání nebo dovednosti a každé z těchto úrovní je přiřazeno specifické skóre. Obvykle si manažer může vybrat jednu z několika (obvykle 5 až 10) úrovní pro každé konkrétní kritérium. Kritéria hodnocení na ratingové škále mohou být v zásadě jakákoli. Pomocí této metody můžete hodnotit výsledky zaměstnanců, míru dosažení jejich individuálních cílů a také míru držení jakýchkoli dovedností nebo obchodních kvalit zaměstnance. Příklad ratingové stupnice je uveden v příloze 2.

Tato metoda nabízí jednotný přístup (založený na společné stupnici) pro hodnocení různých zaměstnanců a poskytuje tak jednotný základ pro hodnocení zaměstnanců ve všech odděleních organizace. Metoda ratingových škál je navíc velmi jednoduchá na používání, nevyžaduje ze strany hodnotícího manažera velké úsilí, velké finanční ani časové náklady.

Hlavním problémem použití této metody je nejistota ve výběru odhadů. Co například znamená 3 (Přijatelné) nebo 5 (Výborně)? Jaký je mezi nimi rozdíl a z čeho by se mělo vycházet při výběru toho či onoho hodnocení? Aby se předešlo takovým otázkám, neměla by se metoda hodnotících škál používat samostatně, ale v kombinaci s jinými metodami hodnocení, které umožňují přesněji určit a rozlišit různé úrovně účinnosti.

.3 Zavedení procesu pravidelného hodnocení personálu

K úspěšnému dosažení cílů společnosti slouží proces periodického personálního hodnocení (atestace). Umožňuje propojit podnikatelský záměr společnosti s plány práce a rozvoje jejích zaměstnanců. Doba trvání procesu hodnocení (cyklu hodnocení personálu) je obvykle 1 rok, může však být i delší (až 18 měsíců). Proces periodického hodnocení je iterativní proces, tzn. dokončení hodnotícího cyklu se proces znovu opakuje.

Důležitým požadavkem pro certifikaci je přísné dodržování fází organizace této práce. Složitost a kvalita certifikačních postupů by měla odpovídat postavení, kvalifikaci a zkušenostem s prováděním certifikace specialistů personálních služeb. Proto je zavádění složitých schémat a postupů do praxe práce s personálem od samého počátku neopodstatněné. První kroky k certifikaci by měly být jednoduché, srozumitelné zaměstnancům organizace a snadno použitelné pro vedoucí strukturálních divizí a HR specialisty.

Nejvýhodnějšími etapami budování komplexního systému certifikace a hodnocení zaměstnanců s cílem výrazně zefektivnit personální řízení jsou minimálně tyto:

) zavedení periodické (zpravidla 2x ročně) certifikace (hodnocení) personálu na základě pohovorů (pohovorů) a dotazníků (vyplnění speciálně navržených formulářů) zaměstnanců podniku za účelem ověření jejich obchodních a osobních kvalit. Délka etapy: 1 - 2 roky;

) doplnění pohovorů a dotazování se systémem atestace a hodnotící listy uplatňován nejvýše jednou ročně, aby se zvýšila objektivita posuzování a ověřování spolu s ostatními výsledky práce zaměstnance na této pozici, míry souladu s jeho pracovní požadavky. Délka etapy: 2 - 3 roky;

) přechod na systém personálního řízení podle cílů s co nejobjektivnějším posouzením přínosu každého zaměstnance podniku k výsledkům práce jeho strukturální jednotky a organizace jako celku. Délka etapy: minimálně 2 roky;

Tedy přechod na plnohodnotné, založené na moderní požadavky věda systém řízení komplexního hodnocení a certifikace personálu nemůže trvat celkem méně než 5 let.

Z postupu organizace a provádění certifikace vyplývá jasný předpis: načasování (frekvence) certifikace certifikační technologie, její formy (postupy), rozdělení oblastí odpovědnosti za rozvoj a realizaci certifikačních činností, postup při zavádění výsledky (výsledky) certifikace.

Zavedení systému hodnocení a certifikace personálu by měla předcházet přípravná fáze, jejíž obsah je následující: vrcholové vedení organizace musí na zvláštní příkaz informovat vedoucí strukturálních divizí a zaměstnance podniku o časový rámec a proč se certifikace personálu provádí, jaké cíle a cíle sleduje, jaké závěry přinese pro organizaci jako celek i pro každého zaměstnance jednotlivě.

Management by měl mít k dispozici:

oznámit, kdo připraví metodickou podporu k atestaci, tzn. rozvíjet cíle, cíle, certifikační postupy atd.

určit seznam dokumentů, které musí být vypracovány před zahájením certifikace;

stanovit přibližné termíny první certifikace a dobu, po kterou se musí všichni účastníci certifikace seznámit s postupy a dokumenty pro certifikaci, vznést motivované připomínky a návrhy.

3.4 Etapy periodického hodnocení personálu

Proces pravidelného hodnocení zaměstnanců má přispět k následujícím úkolům:

*Stanovení individuálních plánů práce zaměstnanců organizace na nadcházející období;

* Stanovení v rámci plánu práce po vzájemné dohodě se zaměstnancem jednotlivých klíčových cílů a záměrů;

*Sledování pokroku při plnění zadaných úkolů prostřednictvím minipohovorů a formálnějšího hodnotícího rozhovoru v polovině období;

*Posuzování práce zaměstnanců a určování individuálních vzdělávacích potřeb nutných pro zlepšení efektivity zaměstnanců;

*Zlepšení pracovních vztahů mezi posuzovateli a posuzovateli;

*Stanovení výše odměny a změny odměn v závislosti na výkonu zaměstnance a přínosu k dosažení cílů společnosti.

Hlavní fáze pravidelného hodnocení personálu:

Plánování práce;

stanovení cílů, vývoj hodnotících kritérií a hodnocení;

systém jednotlivých cílů;

akční plán;

definování klíčových cílů a dovedností;

střední rozhovor nebo minipohovor;

hodnotící rozhovor;

definice hodnocení;

plánování práce.

Cyklus periodického hodnocení personálu začíná stanovením a projednáním plánu práce každého zaměstnance a manažera na nadcházející období. hlavní cíl takovou diskusí je vypracování pracovního plánu, který identifikuje klíčové individuální cíle a záměry pro nadcházející rok, jakož i malý počet méně významných cílů.

Hodnocení výkonnosti zaměstnanců ve společnosti se provádí pomocí přímých hodnocení (resp. hodnocení pracovních výsledků) a nepřímých hodnocení (resp. hodnocení výkonnosti zaměstnance podle kvalit), které ovlivňují dosahování těchto výsledků. Odhady se vzájemně doplňují a mají různé přímé účely.

Do skupiny přímých hodnocení patří hodnocení plnění cílů a hodnocení míry přínosu zaměstnance k činnosti organizace a jednotky. Pokud jsou cíle stanoveny přísně individuálně, pak jsou popisy hodnocení úrovně přínosu vypracovány nikoli pro každého interpreta zvlášť, ale pro pracovní skupiny pracovníků.

Nepřímá hodnocení se týkají faktorů, které charakterizují samotného zaměstnance, jeho odborné dovednosti, schopnosti a znalosti. Tyto charakteristiky souvisí s výkonem zaměstnance funkční závislostí.

Přímé a nepřímé hodnocení se používají společně jako prvky obecného systému hodnocení, které splňují různé účely při práci s personálem.

Největší úskalí při realizaci řízení podle cílů spočívá právě ve stanovení systému jednotlivých cílových indikátorů. Poté je proces hodnocení zredukován na poměrně jednoduchou operaci porovnávání skutečných výsledků s těmi, které byly zjištěny před začátkem období hodnocení.

Personální hodnocení také posiluje tradiční mechanismus personálního řízení založený na rigidním systému individuální odpovědnosti a pobídek pro manažery. Umožní vám maximalizovat potenciál každého zaměstnance v organizaci.

Volba forem pro hodnocení výsledků. Vyhodnocení výsledků, tzn. vlastní hodnocení zaměstnance při dosahování cílů spočívá v porovnání skutečných výsledků s danou úrovní.

Po takovém srovnání není pro manažera těžké určit celkové skóre výsledky práce posuzovaného zaměstnance za posuzované období. Hodnocení se přitom může poněkud odchylovat od aritmetického průměru, protože ten či onen cíl má poněkud odlišnou důležitost. Kromě toho může manažer vzít v úvahu zvláštní vnější okolnosti, které ovlivnily výsledky a byly mimo kontrolu posuzovaného zaměstnance. V takovém případě by měly být tyto okolnosti podrobně vysvětleny v poli pro komentáře.

Kritéria pro výběr formuláře hodnocení. Vývoj hodnotících kritérií je proces výběru soustavy faktorů, které ovlivňovaly dosažení cílů z hlediska toho, jak ovlivnily činnost zaměstnance a odrážely se na jeho výsledcích v daném časovém období. Navíc se neposuzují schopnosti (potenciál) zaměstnance, ale skutečné projevy odborných kvalit v uvažovaném časovém úseku při hodnocení.

Měla by být vybrána ta kritéria, která jsou nejdůležitější a nejvíce aplikovatelná na konkrétní pozici nebo skupinu pozic stejného jména.

Soustava faktorů se skládá ze tří hlavních skupin:

technické znalosti a dovednosti;

Zkušenosti s řešením problému;

Manažerské dovednosti (nebo dovednosti mezilidská komunikace při absenci manažerské odpovědnosti)

Technické znalosti a dovednosti znamenají, že zaměstnanec má určitou úroveň „know-how“ v oblasti přímé odpovědnosti.

Dovednosti pro řešení problémů znamenají schopnost identifikovat, jaká data zaměstnanec potřebuje k řešení problémů, určit jejich zdroj a na základě toho dospět k logickým závěrům. Každou z hlavních skupin lze v nejjednodušší verzi hodnotit jediným hodnocením, nicméně ve většině případů se očekává smysluplnější analýza v rámci každé z hlavních skupin.

Rozvoj soustavy faktorů personálními specialisty by měl být prováděn přímo ve spolupráci s manažery, v jejichž podřízenosti se pozice této profesní skupiny nacházejí.

Manažerské dovednosti mohou být popsány jako „komunikační dovednosti“, „koordinace úsilí“, „reprezentace“. Stejně jako „pozorný přístup k podřízeným“ charakterizuje vůdce, jsou nedílnou součástí znalostí a dovedností efektivního vůdce.

Závěr

Hodnocení personálu firmy s 30-50 lidmi (nemluvě o korporacích s tisíci zaměstnanci) může být poměrně náročný a časově náročný proces. A to nejen kvůli technické náročnosti rozboru celého souboru posudků pro každého ze zaměstnanců a sestavení všech potřebných posudkových dokumentů. Spočítat "ručně" různé scénáře pro personální posouzení je prakticky nemožné, tzn. stanovení celkového integrovaného hodnocení zaměstnanců společnosti s různými hodnotami váhových koeficientů hodnotících ukazatelů, i když tento úkol je relevantní při manažerských rozhodnutích.

Je zřejmé, že bez vhodného počítačového programu, který by přebral všechny technické potíže, se hodnocení a certifikace personálu namísto efektivní technologie řízení může proměnit v rutinní, formální postup, který se nevyplatí vynaložené úsilí a čas. . Pro efektivní řešeníúkoly, kterým čelí hodnocení personálu, by měl program poskytnout příležitost:

flexibilní přizpůsobení systému hodnocených ukazatelů specifikům činnosti společnosti;

automatizované sestavování hodnotících dokumentů;

stanovení různých váhových koeficientů pro odhadované ukazatele.

Na Západě mnoho počítačových firem a poradenských společností nabízí všemožné softwarových produktů automatizace personálního hodnocení.

V Rusku dál tento moment je nejen nedostatek softwaru pro personální hodnocení, ale také naprostá absence počítačových programů pro podporu manažerského rozhodování v oblasti řízení lidských zdrojů. Programy jako "1C - Personál", "BOSS - Kadrovik" atd. ve skutečnosti jsou zaměřeny na řešení čistě účetní a právní úkoly ale ne problémy s řízením. Možným důvodem tohoto problému je u nás silné podceňování významu lidského kapitálu jako nejdůležitějšího výrobního faktoru v postindustriální společnosti a konkurenceschopnosti podniku.

Jedním z mála automatizačních nástrojů pro personální hodnocení v tuzemské praxi je počítačový systém „Personnel Assessment“ vyvinutý poradenskou společností „TOR-Consultant“. V tomto programu je mimořádně úspěšná kombinace schopnosti provádět hodnocení pro různé scénáře, vytvářet formuláře pro hodnocení zpráv na jedné straně a maximální snadnost použití na straně druhé. Kromě provádění odborného posouzení program počítá s možností posouzení pomocí testování, tzn. byla totiž zajištěna implementace jedné z nejpokročilejších metod hodnocení personálu - škály pro sledování pracovního chování.

Bibliografie

1. E.V. Maslov. Personální management podniku. - M.: Infra-M, 1999, 295 stran.
2. Základy vědecké organizace práce v podniku: Tutorial pro střední školu. Ed. NA. Polyakov. - M.: Profizdat, 1987, 2875 stran.
3. Personální posouzení. / V.E. Khrutsky, R.A. Tolmachev. - 2. vyd., přepracováno. A navíc. - M.: Finance a statistika, 2007. - 224 s., ill.
4. Personální řízení organizace. V.P. Perachev. - Moskva, 1998, 447 stran.
5. Shekshnya S.V. Personální management moderní organizace - M .: 2002, 355 stran.
6. Travin V.V., Dyatlov V.A. Základy personálního řízení - M.: 1995, 205 stran.
7. Personální management organizace. Učebnice / editoval A.Ya. Kibanova 2. vydání, doplněno a přepracováno - M .: - INFRA - M. 2002, 636 stran.

Doučování

Potřebujete pomoc s učením tématu?

Naši odborníci vám poradí nebo poskytnou doučovací služby na témata, která vás zajímají.
Odešlete přihlášku uvedením tématu právě teď, abyste se dozvěděli o možnosti konzultace.

Na současné fázi rozvoj obchodních technologií, klíčové zdroje každé organizace, spolu s finančními, informačními, technologickými, jsou lidské zdroje. Podniky si konkurují, a to i na úrovni profesního rozvoje svých zaměstnanců – jejich znalostí, dovedností a schopností. Pro co nejrozumnější a nejefektivnější využití tohoto zdroje je nutné jej řádně vyhodnotit. Různé systémy, metody a techniky personálního hodnocení umožňují identifikovat a odemknout potenciál každého zaměstnance a nasměrovat tento potenciál k realizaci strategických cílů společnosti. V tomto článku vám pomůžeme zorientovat se v jejich rozmanitosti a vybrat ty, které jsou pro vaši organizaci nejvhodnější.

Hodnocení v té či oné formě se provádí v každé fázi práce s personálem:

• výběr kandidáta na volnou pozici: hodnocení je nezbytné ke zjištění souladu dovedností a schopností kandidáta (profesních i osobních) s požadavky na pracovní místo a firemní kulturou společnosti;
• během testu (zkušební doba):účelem je dodatečné posouzení úrovně souladu zaměstnance s vykonávanou pozicí a úrovně jeho adaptace ve společnosti;
• probíhá aktuální aktivity: v této fázi je hodnocení zaměřeno na vyjasnění plánu profesního a kariérního růstu zaměstnance, rozhodování o prémiích, revizi mezd;
• školení zaměstnanců (v souladu s cíli společnosti): je nutné zjistit aktuální znalosti zaměstnance a potřebu jeho zaškolení, je žádoucí obdobný postup provést i po absolvování školení;
• přenést do jiného strukturální členění: je nutné zjistit schopnosti zaměstnance vykonávat nové pracovní povinnosti;
• vytvoření personální zálohy: posouzení odborného a především osobního potenciálu zaměstnance;
• propuštění: v této fázi je vyžadováno hodnocení k identifikaci nezpůsobilosti zaměstnance a v tomto případě mohou jako základ pro propuštění sloužit pouze výsledky certifikace.

Formalizované systémy hodnocení personálu

Hodnocení personálu není vždy jasné a formalizované. Nicméně, s rozvojem analýzy podnikových procesů, pozornější přístup k strategický rozvoj se začaly objevovat formalizované systémy hodnocení založené na strategických cílech podniků. Tyto skórovací systémy jsou známé pod několika variantními názvy:

• hodnocení výkonu - hodnocení výkonu;
• performance review - performance review;
• hodnocení výkonu - hodnocení vykonané práce;
• hodnocení výkonu - hodnocení výkonu činností;
• performance management report - performance management report;
• výkonnostní průzkum - hodnocení výkonu;
• shrnutí výkonu - stručné shrnutí efektivity práce;
• výkonnostní hodnocení - stanovení úrovně efektivity práce.

O něco později se objevil podrobnější (na základě hodnocení efektivity každého zaměstnance) systém. Řízení podle cílů (MBO) - řízení výkonnosti. Podstatou tohoto přístupu je, že seznam klíčových úkolů (pracovních kritérií) je vytvořen pro zaměstnance v jednotné normě. Tato norma zpravidla zahrnuje název, popis a váhu úkolu, jakož i plánované a skutečné ukazatele jeho realizace (s uvedením příslušných jednotek měření) v obecném seznamu úkolů řídicího objektu. V tomto případě je velmi důležité, aby plnění každého úkolu bylo měřitelné. Na konci schváleného období zaměstnanec a manažer vyhodnotí plnění každého cíle (zpravidla v procentech) a celého osobního plánu zaměstnance.

Postupně byl při hodnocení personálu kladen stále větší důraz na zohlednění osobních a odborných kvalit jednotlivého zaměstnance. Takže jeden z vývojů - řízení výkonnosti - je ambicióznější systém než MBO, neboť je zaměřen nejen na hodnocení výsledku, ale také s přihlédnutím k "prostředkům", kterými je tohoto výsledku dosaženo - k osobním kvalitám zaměstnanců.

Systém "360 stupňů" byl vytvořen za účelem zvýšení objektivity posuzování. Předpokládá se, že v průběhu hodnotícího procesu jsou dotazováni kolegové, manažeři, podřízení a klienti zaměstnance; to vede ke snížení subjektivity posuzování. Postup probíhá v několika fázích: jsou stanovena hodnotící kritéria, sestaveny dotazníky, proveden dotazník, na závěr jsou analyzovány výsledky a je vypracován plán rozvoje nerozvinutých kompetencí.

Je důležité správně definovat hodnotící kritéria, která nemohou být pro různé pozice stejná. Pro každou pozici je stanoven její vlastní rozsah kompetencí s předem vypracovanými indikátory pro hodnocení – příklady chování. Výhodou tohoto bodovacího systému je jeho relativní jednoduchost. Je však třeba vzít v úvahu, že při provádění rozsáhlé studie je proces zpracování získaných dat obtížnější. Kromě toho jsou zapotřebí jasně definovaná hodnotící kritéria. Kromě toho je nutné správně organizovat sběr informací, informovat lidi o cílech testování.

Assessment Center - zahrnuje komplexní posouzení zaměstnance z hlediska kompetencí a následně i pozornější přístup k osobním a profesionální kvality konkrétního zaměstnance. Tento postup nejčastěji zahrnuje:

• rozhovor s odborníkem, během kterého se shromažďují údaje o znalostech a zkušenostech zaměstnance;
• psychologické, odborné testy;
• stručná prezentace účastníka odborníkům a dalším účastníkům;
• obchodní hra(pod vedením pozorovatele rozehraje skupina zaměstnanců nebo kandidátů obchodní situaci podle předem připraveného scénáře);
• biografický průzkum;
• popis profesionální úspěchy;
• individuální rozbor konkrétních situací (obchodní případy);
• odborný dohled, jehož výsledkem jsou doporučení pro každého zaměstnance.

Pro Rusko je tradiční systém hodnocení atestace . To bylo používáno v podnicích v sovětských dobách. Bohužel je atestace jako systém hodnocení velmi podceňována. Ve své podstatě je velmi podobný Performance Managementu, nicméně jako extrémně formalizovaný a regulovaný postup značně zaostává z hlediska používaných metod - legislativa nedrží krok s vývojem metod hodnocení. Certifikaci navíc podléhají zaměstnanci, kteří zastávají pozice zakotvené v předpisech. Ruská Federace, subjekty federace a obecní úřady. Výsledkem je, že za současných podmínek absence jednotného standardu pro pozice je certifikace možná pouze v rozpočtových institucích.

Metody a techniky hodnocení personálu

Obvykle lze všechny metody výzkumu organizace rozdělit do tří hlavních přístupů: humanitární, inženýrský a empirický. Metody personálního hodnocení nejvíce souvisejí s empirickým přístupem, neboť jsou založeny na šíření úspěšných oborových nebo funkčních zkušeností, využití precedentních zkušeností při rozhodování. Ve většině případů je hodnocení porovnáním charakteristik získaných během studie s charakteristikami „referenčního vzorku“. Empirické výzkumné metody se obvykle dělí na kvantitativní a kvalitativní.

Kvantitativní metody

Kvantitativní metody lze charakterizovat jako formalizované a masivní. Formalizace je vyjádřena zaměřením na studium předem přesně definovaných analyzovaných proměnných a jejich kvantitativní měření. Vysoká míra formalizace kvantitativních metod je spojena s jejich statistickým zpracováním.

Nejběžnější kvantitativní metoda je dotazování . Během procesu průzkumu je zaměstnanec/kandidát na volné pracovní místo požádán, aby písemně odpověděl na otázky uvedené ve formuláři dotazník- Dotazníky. Vzhledem ke snadnému použití a zpracování lze dotazníky používat jak samostatně, tak jako součást téměř všech typů komplexního systému hodnocení personálu. Podle formy se otázky v dotazníku dělí na otevřené, vyžadující volnou odpověď, a uzavřené, jejichž odpovědí je výběr jednoho (nebo více) z více tvrzení navržených v dotazníku. Jednou z mnoha možností využití dotazníku je sběr informací o skutečných obchodních a osobních kompetencích zaměstnance v rámci 360stupňového systému hodnocení. V tomto případě průzkum jeho manažera, kolegů, podřízených a klientů ušetří spoustu času jak respondentům, tak i zaměstnanci, který přijatá data zpracovává.

Jedním z typů průzkumů používaných k hodnocení personálu jsou osobnostní dotazníky - třída psychodiagnostických metod určených k určení stupně závažnosti určitých osobnostních rysů u jedince. Formou jsou to seznamy otázek, přičemž odpovědi předmětu jsou uvedeny kvantitativně. Zpravidla se pomocí této metody diagnostikují rysy charakteru, temperamentu, mezilidských vztahů, motivační a emoční sféry. K tomuto účelu se používají specifické metody. Zde jsou nejoblíbenější z nich:

1. Multifaktoriální osobnostní dotazníky (určené k popisu široké škály individuálních osobnostních charakteristik):
   • Cattellův dotazník (16-PF): hlavními faktory jsou obecná úroveň inteligence, úroveň rozvoje představivosti, náchylnost k novému radikalismu, emoční stabilita, míra úzkosti, přítomnost vnitřního napětí, míra rozvoje sebekontroly, míra sociálního normalizace a organizovanost, otevřenost, izolace, odvaha, vztah k lidem, míra dominance - podřízenost, závislost na skupině, dynamika;
   • MMPI dotazník: mezi hlavní škály patří somatizace úzkostných, úzkostných a depresivních tendencí, potlačení úzkostných faktorů, realizace emočního napětí v přímém chování, závažnost mužských/ženských povahových rysů, rigidita afektu, fixace úzkostného a restriktivního chování, autismus , popírání úzkosti, hypomanické sklony, sociální kontakty;
   • Dotazník FPI: tento dotazník byl vytvořen především pro aplikovaný výzkum s přihlédnutím ke zkušenostem s konstrukcí a používáním tak známých dotazníků jako 16PF, MMPI, EPI atd. Škály dotazníku odrážejí kombinaci vzájemně souvisejících faktorů. Dotazník je určen k diagnostice duševních stavů a ​​osobnostních rysů, které mají prvořadý význam pro proces sociální, profesní adaptace a regulace chování;
   • Leonhardův charakterologický dotazník: test je určen k identifikaci typu zvýraznění (určitého směru) znaku. Akcentace jsou považovány za extrémní verzi normy, což je jejich hlavní rozdíl od psychopatie - patologických poruch osobnosti. Diagnostikují se tyto typy akcentace osobnosti: demonstrativní, zaseknutá, pedantská, vzrušující, hyperthymická, dystymická, úzkostně-bojácná, afektivně-exaltovaná, emotivní, cyklothymická.
2. Dotazníky motivačních prvků:
   • Reanův dotazník: je diagnostikována motivace k dosažení úspěchu a motivace vyhnout se neúspěchu;
   • Pedantrický test určené k diagnostice úrovně pedantství. Pedantství je na jedné straně touha následovat přijaté formy, žárlivé a tvrdohlavé dodržování různých maličkostí a ztráta zraku podstaty věci. Na druhé straně se pedantství projevuje i v pracovitosti, zodpovědnosti, svědomitém přístupu k povinnostem, přísnosti a přesnosti, snaze o pravdu.
3. Dotazníky duševní pohody (hodnotí se míra neuropsychické adaptace, úzkosti, neuropsychické stability, neuroticismu, sociální adaptace):
   • Metodika pro stanovení odolnosti vůči stresu a sociální adaptace Holmese a Rage: Lékaři Holmes a Rage (USA) zkoumali závislost nemocí (včetně infekčních nemocí a úrazů) na různých stresujících životních událostech u více než pěti tisíc pacientů. Došli k závěru, že duševním a fyzickým onemocněním obvykle předcházejí určité velké změny v životě člověka. Na základě svého výzkumu sestavili škálu, ve které každá důležitá životní událost odpovídá určitému počtu bodů v závislosti na míře její zátěže;
   • Heckova a Hessova metoda rychlé diagnostiky neurózy: předběžná a generalizovaná diagnostika pravděpodobnosti neurózy;
   • Spielbergerova reaktivní a osobní škála úzkosti: identifikace úrovně osobní a reaktivní úzkosti. Osobní úzkost je chápána jako stabilní individuální charakteristika, která odráží náchylnost zaměstnance k úzkosti a naznačuje, že má tendenci vnímat poměrně širokou škálu situací jako ohrožující a na každou z nich reagovat specifickou reakcí.
4. Dotazníky sebepostoje (studují se rysy postoje zaměstnance k sobě samému):
   • Metodika osobního sebehodnocení (Budassi): je určena míra sebeúcty (nadhodnocená, podhodnocená nebo normální);
   • Stefansonův dotazník: technika se používá ke studiu představ zaměstnance o sobě samém. Výhodou techniky je, že při práci s ní subjekt ukazuje svou individualitu, skutečné „já“, a nikoli dodržování/nedodržování statistických norem a výsledků jiných lidí.
5. Temperamentní dotazníky:
   • Eysenckův osobnostní dotazník: test je zaměřen na diagnostiku osobnostních parametrů, neuroticismu a extraverze-introverze;
   • Dotazník Strelhau: je diagnostikována síla excitačních procesů, inhibiční procesy, pohyblivost nervových procesů.
6. Dotazníky hodnot (používané ke studiu hodnotově-sémantické sféry jednotlivce):
   • Rokeach test "Value Orientations": technika je založena na přímém řazení seznamu hodnot.
7. Dotazníky emočních vlastností:
   • Test "Emoční vyhoření": stupeň psychologické obrany je odhalen ve formě " emoční vyhoření» (tato technika je zvláště relevantní pro zaměstnance působící v oblasti interakce s lidmi);
   • Stupnice pro posouzení významu emocí: technika navržená B.I. Dodonov, je zaměřen na identifikaci emocionálních stavů člověka, které mu dávají potěšení.
8. Testy behaviorální aktivity:
   • Metodika „Výstup z obtíž životní situace»: je určen dominantní způsob řešení životních problémů u člověka.

Je třeba poznamenat, že mnohé z výše uvedených metod byly původně vyvinuty a používány v klinické psychologii a teprve poté se začaly používat v podnicích pro personální hodnocení. Tyto metody však z velké části nebyly dostatečně přizpůsobeny k hodnocení zaměstnanců, a proto je pro jejich použití v organizacích zapotřebí odborník s poměrně vysokou úrovní znalostí v oblasti psychologie.

Další důležitou metodou hodnocení zaměstnanců je testy schopností . Jsou speciálně vybraným standardizovaným souborem úkolů, které slouží k posouzení potenciální schopnosti člověka řešit různé problémy. Jakýkoli druh testu inteligence lze považovat za test schopností. K identifikaci specifických schopností např. pro určité druhy činností (medicína, technika, právo, vzdělávání atd.) jsou vyvíjeny speciální testy. Snad nejběžnější mezi metodami používanými v personálním hodnocení jsou ty, které jsou zaměřeny na zjišťování odborných schopností zaměstnanců. Nejosvědčenější metody jsou následující:

• Amthauerův test struktury inteligence : určeno k určení schopnosti abstraktního myšlení, paměti, prostorové představivosti, jazykového citu, matematického myšlení, tvorby úsudku atd.
• Guilfordův test: umožňuje měřit sociální inteligenci, která je odborně důležitá kvalita a umožňuje předvídat úspěšnost činnosti učitelů, psychologů, psychoterapeutů, novinářů, manažerů, právníků, vyšetřovatelů, lékařů, politiků, obchodníků.
• Havraní test: umožňuje pomocí progresivních matic nejen posuzovat intelekt samotný, ale také umožňuje získat představu o schopnosti zaměstnance k systematické, systematické, metodické intelektuální činnosti.

Je třeba poznamenat, že mnohé ze známých testů schopností neposkytují dostatek materiálu, aby bylo možné na jejich základě předpovídat. Poskytují omezené informace, které je třeba doplnit informacemi z jiných zdrojů.

Kvalitativní metody

Oproti kvantitativním se vyčleňují kvalitativní výzkumné metody, které jsou neformální a zaměřené na získávání informací hloubkovým studiem malého množství materiálu. Jednou z nejčastěji používaných metod je rozhovor .

Metoda rozhovoru se vyznačuje přísnou organizací a nerovnými funkcemi účastníků rozhovoru: tazatel (specialista, který rozhovor vede) klade otázky respondentovi (odhadovanému zaměstnanci), nevede s ním aktivní dialog, nevyjadřuje svůj názor a otevřeně neprozradit svůj osobní postoj k položeným otázkám a odpovědím subjektu. Úkolem tazatele je minimalizovat jejich vliv na obsah odpovědí respondenta a zajistit příznivá atmosféra sdělení. Účelem rozhovoru z pohledu tazatele je získat od respondenta odpovědi na otázky formulované v souladu s cíli studie (vlastnosti a vlastnosti posuzované osoby, jejichž nepřítomnost či přítomnost musí být identifikované).

Na základě různých parametrů je zvykem rozlišovat několik typů rozhovorů. V personálním hodnocení se nejvíce používají následující typy.

Životopisný rozhovor zaměřené na minulost uchazeče o zaměstnání. Při jeho provádění se předpokládá, že chování v minulosti je indikátorem chování v budoucnosti. Biografické rozhovory se zaměřují na pracovní zkušenosti a pracovní styl hodnocené osoby. Úlohy jsou shromažďovány v obráceném chronologickém pořadí. Pohovor hodnotí míru důležitosti aktuální práce zaměstnance pro organizaci a jeho kompetence z hlediska splnění požadavků na konkrétní pozici. Zároveň byste měli klást správně vybrané otázky a dodržovat stejné podmínky pro všechny posuzované. V praxi otázky pocházejí z „požadavků na zaměstnance“, které uvádějí jednotlivé charakteristiky nutné k úspěšnému dokončení práce. Výhodou životopisného pohovoru je, že naplní očekávání uchazeče (zaměstnance) a dá mu možnost podat co nejlepší výkon. Stejný faktor však může způsobit zkreslení hodnocení. Efektivita takového pohovoru závisí také na tom, jak správně se otázky vztahují k pracovním kritériím.

behaviorální rozhovor obsahuje strukturovaný seznam otázek navržených na základě zkušeností nebo schopností v konkrétních oblastech nebo kritérií souvisejících s prací. Tato kritéria jsou identifikována v procesu analýzy, jejímž předmětem byla práce a chování úspěšných zaměstnanců. Hlavní výhodou behaviorálního přístupu je, že se zabývá dovednostmi, které jsou pro práci důležité. Na druhou stranu takový pohovor může zabrat spoustu času, protože je potřeba probrat všechny důležité aspekty práce. Navíc, vzhledem k tomu, že pohovor je zaměřen na proces provádění určité práce, je snadné ztratit ze zřetele důležité otázky týkající se obecného profesního zázemí kandidáta/zaměstnance.

situační rozhovor vychází z konstrukce určitých situací a návrhu posuzovanému zaměstnanci popsat model jeho chování nebo východiska z této situace. V procesu hodnocení se zaměstnanec snaží dávat společensky žádoucí odpovědi, tedy takové, které považuje za společensky správné. Během rozhovoru je možné posoudit, jak tyto vjemy odpovídají hodnotám organizace, přijatým vzorcům chování a také práci, kterou zaměstnanec vykonává.

Projektivní rozhovor je založena na speciální konstrukci otázek tak, že nabízejí zaměstnanci/kandidátovi, aby nehodnotil sám sebe, ale lidi obecně nebo nějaký charakter. Projektivní techniky jsou založeny na skutečnosti, že člověk má tendenci přenášet své životní zkušenosti a postoje do interpretace jednání druhých lidí, stejně jako do fiktivních situací, postav atd. V projektivním rozhovoru je méně pravděpodobné, že zaměstnanec poskytne společensky žádoucí odpovědi. Proces vedení projektivního rozhovoru je však velmi zdlouhavý a získaná data jsou poměrně náročná na zpracování. Kromě toho budou mít na výsledek značný vliv profesní a osobní kvality tazatele.

Jednou z hlavních kvalitativních metod personálního hodnocení je také tradiční analýza dokumentů . Předpokládá se, že dokumenty jsou nebo mohou být spolehlivým důkazem jevů vyskytujících se ve skutečnosti. V mnoha ohledech to platí pro úřední dokumenty, ale může to platit i pro neoficiální. Rozborem dokumentů se rozumí převedení původní podoby informací obsažených v dokumentech do podoby potřebné pro personálního odhadce. Ve skutečnosti nejde o nic jiného než o výklad obsahu dokumentu, jeho výklad. V procesu analýzy dokumentů, životopisů, referencí a průvodní dopisy, doklady o vzdělání (diplomy, certifikáty, osvědčení o kvalifikaci), výzkumné a publicistické práce atd.

Existují metody obsahující znaky kvalitativních i kvantitativních metod. V první řadě to platí pro obchodní případy . Obchodní případ je komplexní popis situace, ve které se kdysi skutečná firma ocitla. Případ zpravidla popisuje vnější prostředí a vnitřní prostředí firmy a také jejich změny v čase. Události, kterým čelí manažeři, stejně jako jejich činy, jsou prezentovány v pořadí, v jakém se skutečně staly. Nejdůležitější ale je, že případ formuluje problém, který musel ten či onen zaměstnanec firmy řešit. Přesnost a věrnost výběru typické pracovní situace a profesionalita vytvoření obchodního případu určují spolehlivost prognózy při použití této metody. Metoda je na jedné straně založena na pragmatismu navržených možností řešení obchodních problémů, na druhé straně je možné identifikovat systém nestandardní přístupy k řešení typických situací, což určuje míru kreativity zaměstnance.

V současné fázi se většina personálních odhadců snaží vytvořit komplexní systémy pro hodnocení zaměstnanců podniku, včetně poměrně velkého množství metod, aby se minimalizovaly chyby v procesu hodnocení. Především je však důležité nejen dát dohromady několik metod, ale přizpůsobit je podmínkám existujícím v organizaci a často - pokud jde o zahraniční metody - podmínkám ruské reality. Velký význam zde má profesionalita a zkušenost odborníka, který proces posuzování řídí, neboť splnění tohoto úkolu kromě relevantních osobních kvalit vyžaduje znalosti a kompetence v oblasti psychologie a porozumění podnikovým procesům, cílům a specifikům. činnosti společnosti.