Analýza všech aspektů fungování organizace, zejména analýza vedení, rozhodování a komunikace, ukazuje, že organizace nejsou něčím zamrzlé, ale mají dynamickou povahu způsobenou určitými organizačními změnami. Organizace se mohou měnit z různých důvodů. Některé změny jsou vnuceny zvenčí (konkurence, politika, „životní cyklus“ rozvoje organizací, vědeckotechnický pokrok atd.), jiné iniciujeme my sami. Změna dolaru nebo obecného ekonomického prostředí je vaší organizaci vnucena zvenčí a je nucena přijmout odvetná opatření ke snížení ztrát. Stěhování do jiného bytu, změna zaměstnání, svatba jsou změny, které iniciujete vy.

Někdy je změna vynucená a děje se proti vůli organizace a někdy je vítána a usiluje o ni. Změna může organizaci prospět nebo ji poškodit. Změna může způsobit vzestup i pád a restrukturalizaci. Změna může vést k větší efektivitě a naopak.

Tak či onak v organizační změně mluvíme o zavedení nového, vedoucího ke změnám, které narážejí na odpor přívrženců starého, osvědčeného a známého. Závažnost a intenzita konfliktu mezi starým a novým závisí na rozsahu změn a jejich významu. Zde můžeme vidět organický vztah mezi změnou a inovací, protože inovace (inovace) v konečném důsledku vede ke změnám v organizaci, na druhé straně organizační změna přináší inovace do fungování organizace.

Rozsáhlé změny v organizacích jsou složité procesy, které ovlivňují zájmy mnoha lidí. Mezi hlavní typy změn patří:

• změna strategického směřování organizace;
• sloučení několika organizací;
• implementace nebo restrukturalizace systému zpracování dat realizovaného pomocí moderních technických prostředků;
• měnící se principy nebo trhy;
• zavedení nového stylu řízení atd.

Mezi inovace patří vývoj marketingového systému, finanční systém, systémy řízení (aplikují se nové metody řízení, ekonomické hodnocení, změna organizační struktury), personální, výrobní zařízení (například změna technologie).

Úspěch organizace a její rozvoj jsou do značné míry určovány zohledněním vlivu různých faktorů, vnějších i vnitřních, a změnou jejich vlivu, takže určitě musí dojít ke změně řízení této organizace. Manažerské inovace v organizaci jsou tedy předpokladem jejího rozvoje.

Inovace managementu mohou být způsobeny různými důvody a faktory:

• politický: změna systému nebo moci, změna zákona;
• hospodářský: ekonomický přínos nebo ekonomická účinnost, ekonomická stabilita/nestabilita; metody ekonomické řízení, nákladové účetnictví, změna v přístupu k výdajům;
• sociální: potřeba sociální podpory pro určité vrstvy, kategorie pracovníků;
• technologický: rozvoj vědeckotechnického pokroku - zavádění nových technologií, výrobků, zařízení, zlepšování organizace výroby a práce;
• trh: stav nabídky a poptávky, konkurence; změna funkčnost změny produktu, řízení;
• náhodný: Vyšší moc.

Aby lidé přežili, musí se přizpůsobit změnám, které se kolem nich odehrávají. Ale aby nejen přežili, ale také se vyvíjeli, musí neustále měnit své aktivity a překonávat obtíže. Potřeba zohledňovat probíhající změny se do jisté míry vztahuje na oba jednotlivých pracovníků stejně jako skupiny a organizace jako celek.

Individuální úroveň. Změny jsou spojeny s různými událostmi, které se odehrávají v životě jednotlivce. Příkladem takových změn mohou být různé události: jmenování, změna organizační struktury.

Úroveň skupiny. Změny ovlivňují zájmy skupin lidí spojené s prováděním společného společná práce.

Organizační úroveň. Změny ovlivňují celou organizaci jako celek, zajišťují konkurenceschopnost podniku s přihlédnutím k vnějším i vnitřním faktorům. Mohou se projevit změnami jak organizační struktury, tak metod řízení a mohou být spojeny i s rozhodnutím managementu změnit jednu nebo více vnitřních proměnných v úkolech, cílech organizace, ve struktuře nebo technologii, v systému mezilidské vztahy.

V tomto případě může vedoucí proaktivní(sebezájem o změnu) popř reaktivní(stačí reagovat na aktuální situaci).

Načasování změn, obtíže, které při tom vznikají, a náklady pro různé úrovně jsou různé (obr. 1).

Rýže. 1 Úrovně změny

V organizaci lze provádět různé změny managementu – velké i malé, ale je třeba si uvědomit, že význam obou typů změn je velmi vysoký.

Inovace managementu jsou důsledkem změn v různých oblastech organizace a fungování podniku (obr. 2).

Rýže. 2 Typy manažerských změn

Cíle. Pro přežití organizace musí management periodicky vyhodnocovat a měnit své cíle v souladu se změnami vnějšího prostředí a organizace samotné. Úprava cílů je nezbytná i pro nejúspěšnější organizace, už jen proto, že stávajících cílů již bylo dosaženo. Často je potřeba změnit cíle zjištěna prostřednictvím kontrolního systému, který by měl informovat management o relativní výkonnosti organizace jako celku a každé jednotky zvlášť. Radikální změny cílů ovlivňují všechny ostatní proměnné.

Struktura. Strukturální změny - součást organizačního procesu - se týkají změn v systému rozdělení pravomocí a odpovědností, v koordinačních a integračních mechanismech, členění na oddělení, hierarchii řízení, výborů a stupni centralizace. Strukturální změna je jednou z nejběžnějších a nejviditelnějších forem změny v organizaci. Jsou skutečnou nutností, když dojde k významným změnám cílů nebo strategie. Strukturální změny mají zjevný dopad na lidské zdroje, protože do organizace se mohou připojit noví lidé, což změní řetězec velení. (Strach, že strukturální změny podkopou zavedené sociální a mocenské vztahy, je často důvodem odporu k takovým změnám.) Méně zřejmý je dopad na technologii, která je s novou strukturou tangenciálně spojena. Například se musí změnit řídicí informační systém, aby poskytoval informace potřebné jak pro nový blok, tak pro řídicí systém pro jeho činnost.

Technika. Změny v technologii se týkají změn procesů a harmonogramů, když se zavádí nové vybavení nebo metody, mění se předpisy a mění se povaha samotné práce. Stejně jako strukturální změny, i technologické změny často narušují společenské stereotypy, což obvykle způsobuje revizi plánů. Změna technologie může vyžadovat úpravy struktury a pracovní síly.

Personál. Přiměřené vnímání probíhajících změn v organizaci personálem implikuje potřebu technický trénink, příprava na mezilidskou nebo skupinovou komunikaci, motivace a soubor získaných obchodních kvalit a dovedností: vedení, hodnocení kvality práce, pokročilá školení pro management, formování skupiny, realizace programů pro zvýšení spokojenosti a duševního rozpoložení v práci, zlepšení kvalitu pracovního života.

Potřeba změny. Efektivní řízení je povinen zajistit, aby uvedené zdroje (lidské, finanční, materiální atd.) byly využity lépe, než by se mohlo zdát. Jinými slovy, co se dělá dobře dnes, bude zítra ještě lépe. Taková záruka je generována jasnou touhou po různých druzích změn.

Moderní organizace různých odvětví fungují v podmínkách nejistoty, dynamiky a složitosti vnějšího prostředí. Individuální spotřebitel zaujímá místo neosobního masového spotřebitele. To stimuluje změny jak ve výrobcích a službách (inovace prvního typu), tak v samotných výrobních či servisních procesech (inovace druhého typu). Požadavky na kvalitu zboží přitom neustále rostou, jeho životní cyklus se zkracuje, sortiment je širší, objem výkonů na jednotlivé položky sortimentu je menší.

Zatímco změny jsou nezbytné a povinné, manažeři musí zajistit, aby konkrétní změny dávaly smysl. Je třeba zvážit náklady na samotný proces implementace změny a přínosy, které přináší. V některých případech finanční zisk nezaplatí za rozkol a neshody v týmu.

Změňte typy. Podle hloubky a povahy organizační změna jsou možné různé typy. Typy změn se liší podle jejich hloubky, od fungování beze změn až po restrukturalizaci organizace, kde dojde k zásadní změně. Každý typ změny je způsoben změnami, ke kterým dochází v vnější prostředí organizace, stejně jako silné a slabé stránky organizace samotné. Povaha a hloubka změn prováděných v organizaci by měla zohledňovat fázi životního cyklu organizace, protože každá fáze má své vlastní specifické procesy.

Fáze změny. Edgar X. Schein vyvinul model změny, který má podobu jediného procesu. Podle tohoto modelu se úspěšná změna skládá z následujících tří fází:

• 1) odblokování (rozmrazení - rozmrazení);
• 2) změny;
• 3) zablokování (znovu zmrazení-zmrazení).

Odemknout. Všechny typy učení, ať už jde o získávání dovedností, znalostí nebo změnu postojů, závisí na touze frekventanta učit se. Musí být připraven a motivován k získávání nových zkušeností. Při změně nastavení musí být stávající nastavení odstraněna nebo odemčena tak, aby se vytvořil prostor pro nová. K usnadnění odemykání lze použít donucení. Pokud by pracovníci viděli, že změna je relevantní pro jejich vlastní potřeby, očividně by se stali vnímavějšími. Jinými slovy, jejich původní pozice se může začít měnit.

Změna. Podle modelu E. H. Shanea ke změně postojů dochází pouze za přítomnosti identifikace nebo internalizace. Pokud se člověk dokáže identifikovat s jiným, kdo má žádoucí postoje, může to přispět k touze po změně. Proto je důležité, aby manažeři vyhledávali názorové vůdce jako činitele změny. Internalizace je proces zkoušení, přizpůsobování a používání nových postojů nebo metod. Pokud se názory nebo přesvědčení určité osoby začnou rozpouštět, může se tato osoba chtít konečně zamyslet nový přístup. Pokud se tento přístup ukáže jako produktivní a žádoucí, pak se změna začne internalizovat a přijímat. Je důležité, aby vzorky během období internalizace byly dostatečně dobré a přesné.

Blokování. Blokování je slovo, které se zde používá k označení konečného přijetí a integrace požadovaných postojů tak, aby se inovace stala trvalou součástí osobnostních nebo aktivitních postupů člověka. Tento krok vyžaduje čas a podporu. Okamžitě a trvale odměňované chování by se zjevně mělo stát součástí obvyklého chování člověka.

Změňte styly. Efektivní adaptabilita zahrnuje neustálé změny, které zajistí udržitelný rozvoj organizací v nestabilním prostředí. Změny v organizaci mohou nastat na úrovni: individuální, skupinové (kolektivní) i na úrovni organizace jako celku. Důvody pro změnu mohou být velmi různé; v obecný pohled lze je rozdělit na vnitřní a vnější. Externí jsou důsledkem změn legislativy, situace na trhu apod., vnitřní nedostatečnou kvalifikací pracovníků, nízkou produktivitou práce, nedokonalými technologiemi atp.

Změna k dobru: Zkušenost s organizační změnou

V dnešní době nastává stále více situací, kdy k udržení vedoucí pozice a předcházení krizím potřebují podniky vážné změny.

Schopnost podniku rozvíjet se a přizpůsobovat se měnícím se okolnostem je jedním z klíčových faktorů jeho přežití v dnešním konkurenčním prostředí. Ale stejně jako v případě člověka jsou jakékoli změny v životě společnosti spojeny s opuštěním tzv. „komfortní zóny“. Hovoříme o zavedených obchodních procesech, organizační struktuře, obchodních zvyklostech a dalších okolnostech, ve kterých je firma zvyklá pracovat a které často nemá chuť dobrovolně měnit.

Proto nejlepší moment pro organizační změny je z hlediska motivace krizová situace v podniku - zpravidla indikátorem toho, že (podnik) zaostává ve vývoji a je třeba jej změnit. Včasné přizpůsobení se měnícím se okolnostem však umožňuje nejen vyhnout se takovým krizím, ale také být ve vedoucí pozici v odvětví. Tento přehled je věnován publikacím v západním tisku o různých aspektech a problémech řešení krizových situací prostřednictvím organizačních změn v podniku.

Řešení výzev doby jako strategie přežití organizace

Dvacáté první století je stoletím rychlého technologického pokroku a stále rostoucí konkurence mezi účastníky trhu, podporované procesy globalizace. To jsou dvě nejmarkantnější, ale zdaleka ne jediné okolnosti, se kterými musí společnosti snažící se vybojovat si své místo na slunci počítat. Přežití organizace v takových podmínkách zajišťuje její schopnost reagovat na výzvy naší doby a přizpůsobovat se podmínkám trhu.

Autor Michael Beer ve svém článku nazvaném „Budování organizační zdatnosti ve 21. století“ zkoumá důvody neúspěchů, kterým velké a zdánlivě neotřesitelné podniky v průběhu času čelí, a také navrhuje způsob, jak udržet potřebnou míru přizpůsobivosti společnosti změnám. podmínky.

Jak ukazují statistiky, komerční organizace v zásadě nejsou flexibilní: ze seznamu účastníků „první stovky Forbes“ v roce 1917 zaniklo do roku 1987 61 podniků a pouze 16 z 39 zbývajících si udrželo vedoucí pozice ve svých oborech činnosti. O nic radostnější nejsou ani účastníci indexu S&P500: z celého složení roku 1957 zůstalo v roce 1997 v žebříčku pouze 74 společností a pouze 12 z nich dokázalo v růstu předběhnout samotný index. Autor tato čísla vysvětluje neschopností většiny udržet si vlastní tzv. „organizační vhodnost“ (dále v textu článku je tento koncept odhalován jako schopnost organizace plnit požadavky trhu a podnikatelského prostředí). ).

Při studiu dynamiky rozvoje „organizační zdatnosti“ mezi úspěšnými společnostmi za posledních 40 let 20. století Beer zaznamenal bezpodmínečný vývoj v systému práce, struktury, řídící procesy, systém lidských zdrojů, firemní kultura a hodnoty těch podniků, které mají čas držet krok s měnícími se požadavky podnikatelského prostředí. Zároveň si autor všímá velké pozornosti, která byla věnována práci s personalisty a rozvoji firemní kultury.

Existuje také trend, ve kterém úspěšných společností hrozí, že se stanou inertní, posedlí obchodními procesy, které jim přinášejí velké příjmy, ale v budoucnu potenciálně ztratí efektivitu. Příkladem toho je Polaroid, fotografický gigant 70. let, který ignoroval vývoj na počítačovém trhu a v roce 2001 zkrachoval. Autor také připomíná krizi společnosti Apple inc., zakladatele trhu s osobními počítači, která koncem 90. let téměř zkrachovala kvůli ztrátě tržního trendu k levnějším cenám. počítačová technologie a ztratil trh ve prospěch Microsoftu.

Beer identifikuje následující hlavní překážky, jejichž nekontroverzní povaha brání společnosti, aby se včas změnila:

– chybí jasná strategie rozvoje / konflikt priorit rozvoje společnosti;
– neefektivní top management;
- zásada úplného nezasahování managementu do operativní práce na nižších úrovních;
– špatná komunikace mezi organizačními úrovněmi;
– špatná koordinace práce oddělení;
– nedostatečné manažerské vůdčí schopnosti a neschopnost vedení tyto dovednosti rozvíjet.

Aby se vypořádal s těmito bariérami, které autor článku nazývá „tichými zabijáky“ podniku, musí management převzít iniciativu „shora“ a umožnit svým zaměstnancům (z jejichž pozice zpravidla vznikají organizační chyby ze strany vedení jsou viditelnější), aby otevřeně a upřímně vyjadřovali své názory na problémy ve firmě. Může to mít podobu jakýchsi schůzek nebo fór, kde může každý vyjádřit svůj názor, aniž by se bál, že bude potrestán za „nevhodné poznámky“. Ukázat zaměstnancům otevřenost a chuť změnit společnost lepší strana, vrcholový management je motivuje k aktivní účasti na optimalizaci podnikových procesů.

Jako příklad úspěšné reorganizace autor článku uvádí historii divize Santa Rosa Systems Division (SRSD) společnosti Hewlett Packard, založené v roce 1992 s cílem ovládnout trh systémové integrace na vznikajícím trhu komunikací. Po dvou letech své existence se SRSD potýkala se zásadními organizačními potížemi, které ohrožovaly úspěch jednotky. Mezi nimi byly zdůrazněny:

– dvě konkurenční strategie rozvoje;
- neustálý boj mezi odděleními o společné technické prostředky;
– Špatně řízené mezirezortní týmy koordinující svou práci na velmi nízké úrovni;
– neefektivní vrcholový management, který nevěnoval dostatečnou pozornost strategickým cílům;
- pasivní generální manažer, neschopný řešit situace konfrontace strategických a taktických úkolů;
- vzájemná nedůvěra zaměstnanců v rámci organizace;
– nedostatečné zajištění růstu a ziskovosti, stejně jako nepříznivé psychologické prostředí mezi zaměstnanci.

Za účelem překonání krize v jednotce se vedení rozhodlo prošetřit příčiny neúspěšného startu a provést řádné organizační změny aplikací tzv. technologie zlepšování organizační zdatnosti (OFP - Organizational Fitness Profiling). Proces trval asi 8-10 týdnů a byl rozdělen do 4 hlavních fází:

1. Na valné hromadě vrcholového vedení byla vypracována jednotná vize strategie rozvoje podniku, formulován jednotný přístup k chápání postavení a funkcí všech útvarů a vypracována jednotná pravidla pro rozvoj organizace jako celku. .

2. V průběhu křížových šetření cílových skupin zaměstnanců od vrcholového managementu až po řadové zaměstnance byly zjištěny významné organizační nedostatky, které byly managementu oznámeny. To, co slyšel, mělo silný dopad na top management, pomohlo mu uvědomit si nutnost aktivní účasti na nápravě situace.

3. Vrcholový management vypracoval integrovaný plán organizačních změn, včetně:

– sloučení dříve konkurenčních oddělení do jednoho;

– Vytvoření maticového uspořádání obchodních procesů v čele s manažerem odpovědným za ziskovost a s pravomocí řídit všechny čtyři klíčové obchodní oblasti divize (tento princip řízení byl dříve považován za nepopulární mezi divizemi Hewlett Packard);

– přehodnocení role vrcholového managementu a stanovení nových pravidel pro reakci na konfliktní situace a rozhodování.

Za pozornost v této fázi stojí navázání dobrých vztahů a vzájemné důvěry v týmu. Emocionální dopad druhé fáze a úzká interakce v rámci třetí fáze svedly zaměstnance dohromady, což jim dalo pocit společné práce pro obecné dobro.

4. Zpracovaný plán byl předložen k připomínkám dříve dotazovaným cílovým skupinám nižší úrovně. Zaměstnanci vyjádřili přání provést v rámci plánu určité úpravy organizační struktury podniku. S ohledem na jejich názor výkonný ředitel byly vytvořeny pracovní skupiny, jejichž úkolem bylo identifikovat alternativní přístupy k budoucí organizaci podnikových procesů. V důsledku toho byl zaměstnancům předložen mírně upravený plán reorganizace podniku, který byl již projednáván na úrovni celého podniku.

V důsledku přijatých opatření tým zaměstnanců opět pocítil důvěru v sebe a svou společnost a zvýšila se míra obecné vzájemné důvěry. Během necelých čtyř měsíců byla SRSD reorganizována v souladu s přijatou strategií a učinila první významné kroky k úspěchu.

Během jednoho roku fungování podle aktualizovaného schématu divize zdvojnásobila své tržby a zčtyřnásobila svou ziskovost. Během následujících pěti let práce na systému OFP se SRSD probojovalo ze zaostávajících divizí Hewlett Packard do popředí a příkladu k následování.

Autor zdůrazňuje, že zkušenost s takovou reorganizací práce může být užitečná a efektivní i pro jiné podniky, vyžaduje to však především chuť vedení vést dialog se svými podřízenými a ochotu jim naslouchat, včetně nestrannosti. hodnocení situace. V konečném důsledku jsou takové akce přínosné, výrazně zvyšují úroveň komunikace uvnitř společnosti a nastavují mechanismus pro předcházení krizovým situacím a včasnou reakci na měnící se okolnosti.

Přečtěte si více o článku Michaela Beera o klíčových bodech reorganizace podniku na stránkách Harvard Business School na adrese:

Řešení hádanky organizační dysfunkce

Managing Partner společnosti Shaeffer Consulting Ron Ashkenas, když mluví o problémech organizace efektivní práce společností, srovnává jednání moderního vrcholového managementu pracujícího v krizi s neúspěšnou hrou Rubikovy kostky: bez ohledu na to, jak ji překroutíte, nemůžete všechny barvy na svém místě.

Ashkenas se domnívá, že při snaze o optimalizaci práce podniku vedou všechny provedené reorganizace často pouze ke komplikacím struktury řízení. Zarputilý zastánce principu řízení „čím jednodušší, tím efektivnější“ (jedna z autorových posledních knih – „Jednoduše efektivní: jak odstranit složitost ve vaší organizaci a konečně dotáhnout věci do konce.“ – Přibližně red.), autor se domnívá, že problém efektivity lze vyřešit nikoli produkovat nové manažery, ale správně budovat práci s těmi, kteří jsou.

Za prvé, žádné globální reorganizace. Expert zdůrazňuje, že management velmi rád provádí různé druhy strukturálního promíchávání, když nedosahuje očekávaných výsledků. To pomáhá vytvářet dojem návalu aktivit zaměřených na přehodnocování priorit, snižování nákladů atd. Ve skutečnosti často vše vede pouze k dalším strukturálním komplikacím. Autor se domnívá, že většina společností může zvýšit svou efektivitu, pokud manažeři jasně definují cíle, jmenují konkrétní odpovědné osoby, zjednodušují vnitřní pracovní procesy a dodržují náležitou kázeň. Ashkenas při zachování anonymity uvádí příklad z historie jedné ze společností, která prošla během 18 měsíců 5 rozsáhlými reorganizacemi, z nichž žádná nevedla k výraznému zlepšení výsledku. Naopak, když byl na post manažera jmenován kompetentnější a zkušenější specialista, šlo to bez dalších strukturálních změn do kopce.

Dále stojí za to si položit otázku: Odpovídá stávající struktura strategii rozvoje podniku? Je zřejmé, že organizační struktura podniku by měla být postavena na základě nadcházejících úkolů. Postupem času se však takové úkoly mohou měnit, transformovat, ale zároveň jim takříkajíc ze zvyku zůstávají přiděleni všichni stejní zaměstnanci. Na dalším příkladu ze života autor čtenářům vypráví o jednom podniku na výrobu kopírek, kde byla prodejním místům v terénu přidělena funkce prodeje použité techniky, která byla pronajímána na leasing. Spolu s růstem výroby a stále se rozšiřujícím sortimentem nových produktů však měly divize méně času na přeprodej použitého zařízení, v důsledku čehož tato část podnikání začala upadat. Návrh vedoucího prodeje na vytvoření centralizované divize prodeje použité techniky narazil na silný odpor vedoucích poboček, kteří nechtěli přijít o procenta z tržeb, která si již zvykli považovat za oprávněná. Nakonec vše zůstalo na svém místě a zaostávání obchodu s prodejem použité techniky se prohlubovalo, dokud se do situace osobně nevložil prezident společnosti.

V neposlední řadě je třeba věnovat pozornost korespondenci osobní kvality zaměstnanců do funkcí, které jim byly přiděleny. Ashkenas podotýká, že vedení často místo toho, aby řešilo problém souladu zaměstnanců se svou pozicí, dělá kompromisy, přenáší určité skutečné pravomoci na jiné zaměstnance, čímž vytváří organizační strukturu, která de facto nefunguje tak, jak by logicky měla. věcí. Na příkladu ze skutečného života autor vypráví o velké klinice, jejíž manažer jmenoval velmi talentovaného lékaře, aby provozoval několik vzdálených ambulantních jednotek. Efekt byl opačný, než se očekávalo: jak se tyto jednotky později rozšiřovaly a zvětšovaly, nedostatek manažerských zkušeností jmenovaného manažera vedl k vážným problémům, překročení nákladů a obtěžování zaměstnanců. Aby lékařka nekřivdila hledáním vhodnější pozice, jmenoval přednosta kliniky paralelního výkonného manažera oddělení, který zase najímal náměstky. V důsledku toho se struktura stala těžkopádnou a neefektivní. Po nějaké době přednosta kliniky, když si uvědomil svou chybu, nahradil celou dosavadní strukturu jediným manažerem se zkušenostmi z vedení, což krizovou situaci napravilo.

Poznámka Rona Ashkenase byla zveřejněna v blogové části webu Harward Business Review. Je reakcí na četné diskuse o optimalizaci struktury organizací ze strany návštěvníků stránek. Více informací o textu a komentáře k němu naleznete po kliknutí na odkaz:

Umění změnit společnost zevnitř. Nová firemní realita

V článku publikovaném v obchodním magazínu McKinsey Quarterly vedoucí poboček McKinsey & Company Jonathan Day a Michael Yung zpochybňují schopnost společností změnit se ve správný čas.

V moderních podmínkách nastává stále více situací, kdy si podnik potřebuje udržet (nebo dokonce zaujmout) vedoucí postavení ve svém výklenku, stejně jako předcházet krizovým situacím, vážné změny. Bohužel v praxi podniky procházejí úspěšnými změnami, až když krize již začala. Naopak reorganizační iniciativy podniknuté v klidné a stabilní době pro společnost ve větší míře selhávají. Podle autorů je to proto úspěšný významná reorganizace práce vyžaduje holistické pochopení situace ze strany týmu. Navíc, čím větší tým, tím obtížnější je dosáhnout takového porozumění.

Pokud je v době krize snadné sdělit zaměstnancům podstatu dilematu „změny ve firmě nebo její smrt“, pak v úspěšných časech je vše mnohem obtížnější. Lidé si neuvědomují, nebo uvědomují, ale snaží se ignorovat potřebu opustit zaběhnutý způsob jednání, na který jsou všichni zvyklí a který zatím přináší výsledky. A sami manažeři často odkládají reorganizační iniciativy až na konec, což odůvodňují neochotou dělat náhlé pohyby, které mohou vést k chybě s nežádoucími důsledky.

Pro úspěšnou implementaci hlubokých změn uvnitř firmy je proto nutné vytvořit novou firemní realitu, která změní přístup k vnímání firmy ze strany zaměstnanců, manažerů, investorů i zákazníků. Tato nová vize samotné firmy a jejího místa v podnikatelském prostředí by měla být natolik jasná a působivá, že se její realizace stane pro všechny nejen žádoucím momentem, ale začne být vnímána jako nutnost.

Jak takovou vizi vytvořit a předat týmu? Jak donutit podnik, aby se reorganizoval správným směrem? Autoři identifikují čtyři základní principy:

Za prvé, na každé úrovni podniku je nutné pravidelně dávat zaměstnancům příležitost povznést se nad každodenní pracovní rutinu a podívat se na situaci šířeji. Hovoříme o takzvaném „balkónovém principu“, na který by se ti nejaktivnější účastníci reorganizačních procesů měli čas od času „vyšplhat“ a dát jim možnost vidět a analyzovat, co se vlastně děje na obecném „tanečním parketu“. " společnosti. Nejčastěji je to realizováno prostřednictvím setkání specialistů z různých oborů a různých pracovních úrovní. Na těchto setkáních je analyzován současný stav podniku a dochází k vzájemnému porozumění o dalších aktivitách.

Druhou zásadou je, že při formování nové firemní vize pro zaměstnance by měli jasně vnímat tři věci:

- proč jsou potřebné změny, proč jsou potřeba právě teď;
Jaký je účel změny. K čemu přesně by měly vést;
- jaký je osobní prospěch zaměstnance z takových změn.

Platí také třetí zásada osobní práce se zaměstnancem a spočívá v potřebě potvrdit úspěšnost změn prostřednictvím jeho (zaměstnancovy) osobní přímé a neabstraktní zkušenosti, kterou dříve v podobné situaci získal. Pokud taková zkušenost není, manažeři jsou vyzýváni, aby zaměstnancům vytvořili určité podmínky a v praxi jim ukázali, že nový systém funguje.

Čtvrtým principem je potřeba předcházet a čelit neočekávaným komplikacím, se kterými se může společnost v procesu reorganizace setkat. Za tímto účelem autoři doporučují analyzovat častěji obecná pozice záležitostí ve společnosti a také zapojit co nejvíce specialistů různých úrovní do diskuse o úzkých místech v průběhu reorganizace.

McKay a Jung ve svém článku také radí, jak správně formovat novou firemní vizi. Vzhledem k tomu, že vize musí být jasná a přesná, navrhuje se uspořádat ji do podoby historie znovuzrození společnosti. V případě krize, kdy musíte podle situace jednat, se takový příběh rodí sám, ale v klidných dobách stojí za sepsání a čím konkrétnější, tím lépe. Vzhledem k tomu, že s každým z tisíců zaměstnanců nelze přímo komunikovat a písemnou či vizuální prezentaci takového příběhu budou vnímat nikoli jako objektivní nutnost, ale jako další příkaz shora, radí autoři uvést pouze klíčové, hlavní body jejich historie, stanovující určitý vektor vývoje. Dále je navržen takzvaný „kaskádový princip“ předávání myšlenky zaměstnancům: schůzky jsou naplánovány na různých úrovních, na kterých zaměstnanci vyšší úrovně sdělují svým podřízeným myšlenku potřeby změny, převyprávějí jim příběh. , zachovávají jeho hlavní prvky (jasně nastíněné představenstvem společnosti) a doplňují je vlastní osobní vizí a zkušenostmi. Tento přístup umožňuje zaměstnancům samostatně se podílet na vývoji konkrétních transformací a psychologicky je zapojit do procesu.

Automobilový gigant Ford Motors tak v průběhu svého globálního transformačního programu dal zaměstnancům na základě „kaskádového“ principu předávání myšlenky možnost vytvářet si vlastní interpretace změn, držet se hlavních vektorů změn. rozvoj podniku. Tento princip, nazývaný „přístupný úhel pohledu“, odstartoval soběstačný proces generování zcela nových, nikoli však odlišných myšlenek transformace v rámci společnosti na všech jejích úrovních.

Navzdory mnoha letům úspěšná práce na mezinárodní trh osobní péče, Johnson & Johnson, s vědomím rychlého poklesu, zdánlivě neotřesitelného ve svém oboru, IBM, vytvořila systém interní komunikace FrameworkS, v podstatě představující soubor zdlouhavých jednání výkonného výboru společnosti za dočasné účasti zástupců středního managementu. Taková setkání, z nichž každá trvá zhruba týden, se konají na cestách, mimo kanceláře společnosti. Při projednávání programu mají pro výkonný výbor stejnou váhu názory všech přítomných (včetně dočasných účastníků) bez ohledu na postavení či postavení. Po skončení akce rada vytvoří specializované výbory, které se zabývají dohodnutým rozsahem problémů. Vzhledem k tomu, že součástí těchto výborů jsou střední manažeři, kteří byli na jednání přítomni, zahrnují stovky jejich podřízených s porozuměním dané problematice, což zajišťuje efektivní realizaci transformace.

Takové přístupy, originální nástroje interní komunikace, které autoři článku nazývají „katalytické objekty“, jsou navrženy tak, aby sloužily jako spojovací článek mezi porozuměním manažerů o potřebě reorganizace společnosti a stejným porozuměním mezi zaměstnanci podniku.

Na konci svého článku autoři zdůrazňují, že neexistuje jediný vzorový způsob, jak provést hlubokou reorganizaci v rámci společnosti, protože každá z nich má svá jedinečná specifika a vlastní vlastní zkušenost. Jsou však přesvědčeni, že umění úspěšné reorganizace zevnitř není jen otázkou štěstí a že otázku systematického přístupu k takové reorganizaci lze v budoucnu studovat a formulovat.

Další informace o principech a metodách hluboké reorganizace podniku naleznete v článku na stránkách online publikace McKinsey Quarterly na adrese:

Cíle změny v organizaci

V práci organizace je důležité rozlišovat mezi změnami, ke kterým dochází přirozeně, a změnami, které organizace plánuje k dosažení určitých cílů. K plánovaným změnám dochází v důsledku cíleného působení manažerů a zaměstnanců na zlepšení výkonnosti oddělení nebo organizace jako celku.

Změny v organizaci musí provádět management a samotní zaměstnanci, aby se organizace přizpůsobila vnějšímu prostředí, které je mimo kontrolu managementu. Potřeba změny vyplývá jak z vnějšího prostředí (v podobě zvýšené konkurence, technických inovací, změn legislativy, společenského tlaku), tak z vnitřního (v podobě potřeb zaměstnanců). Některé organizace provádějí změny poté, co pociťují dopad požadavků vnějšího nebo vnitřního prostředí, zatímco jiné volí preventivní taktiku, aby případné změny předvídaly předem.

Cíle plánovaných změn:

• růst produktivity;
• vývoj nových produktů;
• vývoj nových technologií;
• růst motivace v činnosti zaměstnanců;
• zvýšená spokojenost zákazníků;
• zvýšení podílu na trhu;
• posílení pozice na trhu;
• vstup do nových segmentů trhu.

Všechny cíle znamenají zlepšení organizační adaptace na vnější prostředí a změny v chování pracovníků. Tyto procesy probíhají současně se zaváděním změn v organizaci.

Známky, že je třeba provést změny:

• zhoršení efektivity práce;
• zvýšená konkurence a ztráta pozic;
• pasivita personálu;
• v případě nesprávných rozhodnutí vedení se personál nebrání;
• odpor vůči inovacím bez zjevného důvodu;
• neexistují žádné postupy pro zrušení nesprávných manažerských rozhodnutí;
• snížení počtu odměn;
• zvýšení počtu trestů;
• nezájem zaměstnanců o kariérní růst;
• stereotypní chování vedení;
• management provádí nejprve ty nejjednodušší funkce, a ne ty nejnutnější tento moment;
• management nerozhoduje samostatně, ale plní požadavky podřízených;
• při řešení problémů se opírají pouze o precedenty;
• špatně vyvinutý systém delegování pravomocí;
• „Pygmalion efekt“, kdy personál není pověřován důležitými úkoly a personál sám pracuje na poloviční výkon, nezlepšuje své dovednosti, nevykonává stanovené funkce v plném rozsahu.

Důvody pro změnu v organizaci

Pro každou konkrétní organizaci na trhu mohou být důvody změn různé, v závislosti na situaci, typu činnosti, velikosti organizace atd. Celý soubor důvodů je konvenčně rozdělen do tří skupin:

• změna podmínek prostředí;
• vznik více efektivní technologieřešení pracovních úkolů;
• byrokratizace správního aparátu.

Hlavní objekty, na které jsou v organizaci zaměřeny změny:

• cíle činnosti;
• organizační struktura řízení;
• pracovní technologie;
• složení kádru.

Tyto důvody vedou vedení ke změně jedné nebo více proměnných v rámci organizace, jejích cílů, cílů, struktury, technologií. Směr změny závisí na povaze příčiny. Změny provedené za účelem opravy zjištěných chyb jsou ve své podstatě reaktivní. Změny, které se provádějí, aby se předešlo možným negativním důsledkům, jsou proaktivní.

J. Kotter a L. Schlesinger identifikují dva typy strategií pro implementaci změn v organizaci:

1. Rychlé změny. Vyžadují rozsáhlé školení a podrobný plán akce. Zahrnují malý počet účastníků. Pokud existuje odpor pracovníků, je aktivně potlačován. Změny jsou rychlé a mohou být středního nebo malého rozsahu.
2. Pomalá změna. Jsou prováděny bez předchozího podrobného plánování. Zahrnují velký počet účastníků. Když se ze strany zaměstnanců objeví odpor, je oslaben měkkými metodami ovlivňování. Změny trvají poměrně dlouho, co do rozsahu mohou být střední, malé, velké.

Při zavádění změn přihlížejí k síle a povaze odporu, který mohou zaměstnanci poskytnout, a také k počtu možných odpůrců (velkých či malých). Kromě toho zohledněte množství zdrojů potřebných k implementaci změn. Provádí se plánování (buď důkladné a podrobné, nebo stručné popisné v závislosti na typu změny). Je také nutné vypočítat možná rizika pro organizaci.

Dnešní společnosti fungují ve stále nejistějších a někdy až alarmujících podmínkách – dochází k jevům, které jsou skutečně neočekávané minulé roky neustále a velmi rychle. Životnost výrobků se zkracuje, technologie se mění, společnost se mění, statická a stálost je spíše překvapením. Aby společnosti zůstaly konkurenceschopné, musí rychle reagovat na změny, lépe sloužit zákazníkům a udržovat správnou úroveň technologií, musí změny zavádět častěji (a často radikálněji) než kdykoli předtím. Stabilita je stále více interpretována jako stav „stagnace“ společnosti, spíše než síla a spolehlivost. Neustálé změny znesnadňují společnostem a manažerům držet krok se současnými událostmi, přesně předvídat budoucnost a udržovat určitou obchodní společnost. Tempo změn se navíc neustále zrychluje a právě tempo a nepředvídatelnost událostí ve vnějším prostředí diktuje potřebu rychlých změn ve firmě, odpovídajících hloubce a rychlosti změn prostředí.

Zde jsou některé klíčové faktory zrychlení změn:

• Vznik náročnějších kupujících – intenzivní konkurence ve většině oblastí znamená, že kupující dostávají lepší služby, nejlepší kvalita a širší sortiment zboží a služeb. Aby si organizace udržela konkurenceschopnost, musí nabízet nejlepší služby, kvalitu a musí být schopna vytvářet nebo pronikat na nové trhy.
• Globalizace – konkurence probíhá v celosvětovém měřítku, kupující jsou stále více schopni nakupovat jakékoli zboží po celém světě. Zboží a služby se volně pohybují po celém světě, výrazně se rozšířily zdroje dodávek.
• Technologie – Informační technologie mají zásadní vliv na to, jak se vyrábí zboží a služby, jak jsou řízeny společnosti a jak jsou zboží a služby dodávány na trh. V řadě odvětví internet mění marketing. Další neinformační technologie mají také hluboký dopad na produkty a trhy.
• Odpovědnost společnosti - každá společnost je nyní v centru různých typů odpovědnosti, není odpovědná pouze zákonu, vlastníkům a kupujícím, její odpovědnosti jsou nyní mnohem širší. Nátlakové skupiny s různými zájmy, profesní etika, politické a ekonomické faktory, oborové normy a pověst oboru – to vše ovlivňuje chování firem, jejich svobodu manévrování.
• Personální – v první řadě se změnila odpovědnost organizace vůči svým zaměstnancům. Vzhledem k tomu, že se lidé stále více stávají faktorem, který odlišuje služby společnosti a přidává hodnotu jejím zákazníkům, je potřeba přilákat, udržet a motivovat zaměstnance zásadním způsobem.

Podmínky, ve kterých organizace fungují, tedy vyžadují rychlou reakci, při jejímž nedostatku organizace jako taková často umírá. Například ze stovky největších společností, které existovaly na začátku 90. let, jich do konce dekády zůstalo jen šestnáct. Ve stejném období v žebříčku pěti set nejvíce velké společnosti své pozice si udrželo pouze dvacet devět firem (podle Fortune Magazine). Takto dramatické změny v přežití a efektivitě firem budou pochopitelné, vezmeme-li v úvahu posun vysoce rozvinutého světa od ekonomiky průmyslového věku k ekonomice informačního věku. Nejčastěji přijímanými hybateli organizačních změn v posledních dvou desetiletích byly totální řízení kvality (TQM), fúze a akvizice, reengineering, změna podnikové kultury a dopad informačních technologií.

Nutno podotknout, že většina změn ani při včasné realizaci většiny plánovaných organizačních změn nevedla ke kýženému výsledku. Ve studii třiceti kvalitních programů McKinsey zjistil, že dvě třetiny z nich byly ukončeny, selhaly nebo selhaly. Průzkum reengineeringových programů zjistil, že 85 % firem dosáhlo ze svého úsilí jen málo nebo vůbec nic. Proto je důležité rozumět tomu, co je „organizační změna“, a vědět, jak se jí bránit.

Cíle této práce tedy byly:

1. Systematizace znalostí k určení potřeby změny, typů změn a způsobů překonání odporu ke změně.

2. Analýza konkrétních situací pro realizaci změn na příkladu 2 společností.

Typy změn v organizacích

Je třeba říci, že při plánování změn je třeba vzít v úvahu, v jaké fázi vývoje se organizace nachází (vznik, intenzivní růst, stabilizace či úpadek), jaká hodnotová orientace v ní převládá, jaká je organizační kultura firmy atd. . V organizaci, jako ve složitém organismu, se prolínají a koexistují zájmy jednotlivce a skupin, pobídky a omezení, rigidní technologie a inovace, bezpodmínečná disciplína a svobodná kreativita. regulační požadavky a neformální iniciativy. Organizace mají svou vlastní image, vlastní kulturu, své vlastní tradice a pověst. Rozvíjejí se sebevědomě, když mají správnou strategii, využívají zdroje efektivně a jsou schopni se znovu vybudovat, když již nesplňují své zvolené cíle. Úspěšné firmy, které si dokážou udržet ziskovost a finanční obrat, se vyznačují tím, že splňují řadu přesně definovaných podmínek. Jednu z těchto podmínek lze nazvat vnitropodnikové hodnotové instalace. V současné době existují čtyři hlavní typy hodnotových systémů odpovídající různým cyklům vývoje organizace. Vývojový cyklus firmy "tusovka" je charakterizován hodnotou mezilidská komunikace; cyklus "mechanizace" - hodnota objednávky, vnitřní organizace; cyklus „vnitřního podnikání“ – hodnota maximální účasti každého ze zaměstnanců na podnikatelském procesu; cyklu „řízení kvality“ – univerzální hodnota kvality.

Před změnami je nesmírně důležité určit fázi rozvoje firmy. Například ve fázi stabilizace by firma měla začít hledat nové cesty dalšího rozvoje. Pokud se nenajdou nové cesty rozvoje (zboží, služby, spotřebitelé) a nezavedou se inovace, přirozeně nastává krize, která může skončit buď smrtí firmy, nebo přechodem na novou etapu rozvoje. Pokud se při změně vývojových cyklů stane důležitá změna organizační kultura a hodnotových postojů, pak v případě změny vývojových fází hovoříme spíše o potřebě strukturální změny a změny ve strategii.

Všechny prvky organizace tvoří jeden celek a změna jednoho z nich (strategie, technologie, struktura, hierarchie řízení, personál) vede ke změně ostatních, a tím způsobuje změny v celé organizaci.

Dlouhodobé přežití společnosti je založeno na kvalitě její strategie – vizi toho, kde by se společnost chtěla v určité době v budoucnu nacházet. Ať už si firma zvolí jakýkoli program změny – reengineering, totální řízení kvality nebo změna firemní kultury – je třeba pamatovat na strategii firmy – hlavní cestu rozvoje organizace v určitém časovém období. Cílem jakékoli organizační změny je v konečném důsledku lepší implementace organizační strategie. Prvky organizace společně vytvářejí organizační kulturu – to jsou názory sdílené jejími zaměstnanci, pokud jde o převládající hodnoty v organizaci. Organizační kultura se málokdy shoduje s oficiálními prohlášeními organizace, kultura je zobecněním pozorovaného chování, do jaké míry se chování organizace shoduje s jejími deklaracemi, do stejné míry jej provází i štěstí. Je-li mezi slovy a ideálem mezera, obvykle ji zaplňuje cynismus pracujících, který výrazně nahlodává kulturu a brání změnám. Je však pravda, že některé organizace si vytvořily kulturu, která je vnímavější ke změnám a méně se zajímá o neznámé. Historie těchto organizací se vyznačuje poměrně úspěšnými a častými změnami. Skutečnost, že organizace je schopna provádět změny a že prokázala, že to dokáže, jí dodává sebevědomí, že se může měnit rychleji, což změny urychluje. Netřeba dodávat, že jde o výjimečně cennou výhodu, která dělá organizaci konkurenceschopnější a zvyšuje zisky.

Moderní teorie organizace popisuje 4 hlavní organizační změny, které v té či oné míře ovlivňují všechny strukturální prvky organizace.

1. Technologické změny. Jejich konečným cílem je zvýšení efektivity výroby zboží či služeb a nejčastěji jsou spojeny s realizací hl. produkční funkce organizací. V moderní organizace tyto změny se týkají i technologií řízení a služeb, včetně reengineeringu a celkového řízení kvality, nových komunikačních a informačních technologií.

2. Změny produktu. Změny, které organizace provádí ve svých produktových řadách nebo službách, souvisejí především se změnami potřeb a preferencí spotřebitelů.

3. Strukturální změny. Jde o změny související s cíli, hierarchií, postupy a strukturami organizace. Nejčastějšími trendy strukturálních změn jsou: přechod od mechanistických k adaptivním strukturám, zploštění hierarchie, decentralizace řízení, změny mzdového systému, zavádění nových pravidel atd.

4. Kulturní změna (nejpomalejší změna). Ukázalo se, že organizační zlepšení je závislé na kulturních změnách – když hodnoty, orientace, normy, myšlenky, definice a cíle zůstávají konstantní – i když se mění postupy a strategie – organizace se rychle vracejí ke statu quo. Bez nových základních cílů, hodnot a očekávání, jak organizací, tak jednotlivců, jsou ostatní opatření povrchní a krátkodobá.

Překonání odporu ke změně

Existuje široká škála teorií organizačních změn. Uvádíme některé z nich: třístupňový přístup K. Lewina, teorii plánované změny Bullocka a Battena, Kotterových Osm kroků změny, Beckhardův a Harrisův vzorec změny, Nadlearův a Tushmanův párovací model, teorie přechodového managementu Williama Bridgerse, Carnalova změna model řízení, systémový model Senge, model komplexních procesů odezvy od Stacey a Shawa aj. Pokud přejdeme k praxi, pak manažer hraje rozhodující roli ve skutečných změnách. Právě úroveň řízení ve firmě a osobnost manažera rozhoduje o úspěchu či neúspěchu organizačních změn. Volba přístupu potřebného pro každou konkrétní společnost, kompetentní provádění změn je úkolem manažera. Ale bez ohledu na to, jak správně je zvolen přístup, bez ohledu na to, jak charismatický je vůdce nebo agent změny, bude čelit problému odporu vůči změně a musí být schopen překonat odpor pracovníků.

Odpor vůči změnám se vztahuje na jakékoli jednání nebo nečinnost zaměstnanců, jejichž cílem je bránit provádění změn v organizaci a diskreditovat je. Nositeli odporu jsou zaměstnanci, kteří se nebojí tolik změn samotných, ale bojí se být změněni. Snaží se proto změnám předcházet, aby nespadli do nové, pro ně ne zcela jasné struktury, ve které budou muset mnohé dělat jinak, než jsou zvyklí. Při zavádění jakýchkoli inovací do práce podniku musí být manažeři připraveni na to, že je větší či menší část zaměstnanců nepřijme. Změny vždy vyvolávají odpor mezi členy organizace, v důsledku čehož dochází ke zpoždění startu tohoto procesu, zaostávání za plánovanými termíny dosažení cílů nebo dokonce k jejich úplnému selhání.

Odpor není snadné rozpoznat, protože je postaven tak, aby jeho nositelům umožňoval na jedné straně spolehlivou ochranu před inovacemi a na druhé straně zajištění nezranitelnosti jejich pozice. Formy odporu mohou být různé: od přímého odmítnutí (pod různými záminkami) podílet se na inovaci až po napodobování činnosti a zároveň prokazování, že inovace nepřináší pozitivní výsledky.

Ve fázi inovace může mít odpor následující formy:

• "Kusová implementace". V tomto případě jsou pod rouškou etap zvládnuté pouze některé prvky.
• "Věčný experiment". Pokud je před plošným zavedením provedena fáze experimentálního testování inovace, může tato fáze pokračovat i poté, co byla prokázána proveditelnost inovace.
• "Implementace hlášení". Spočívá v nesouladu mezi skutečnou úrovní rozvoje inovací a prezentovanou ve zprávě. Míru zkreslení v tomto případě může být obtížné odhalit.
• "Paralelní implementace". Odehrává se, když nové koexistuje se starým, ačkoli by mělo vytlačit „předchůdce“.

Příčiny odporu vůči změnám lze obvykle rozdělit do několika skupin:

• Ekonomické důvody spojené s možnou ztrátou příjmu nebo jeho zdrojů, strachem z vyhlídky na nezaměstnanost, zkrácením pracovní doby, zintenzivněním práce, zbavením dávek atd. Ekonomické ztráty mohou být způsobeny také vysokou časovou a nákladovou náročností. se samy mění.
• organizačních důvodů. Zde lze zmínit neochotu změnit stávající systém vztahů, narušit stávající rovnováhu sil, strach o budoucí kariéru, osud neformální organizace.
• Osobní důvody spojené především s psychickými vlastnostmi lidí. Zde můžeme mluvit o síle zvyku, setrvačnosti, strachu z nového. V procesu změn nevyhnutelně dochází k ohrožení pozice, osobní moci, postavení, postavení ve firmě, respektu v očích managementu a kolegů. Konečně, osobní odpor může být založen na vědomí vlastní neschopnosti, nedůvěře ve vlastní síly, schopnosti zvládat nové činnosti, neochotě překonávat obtíže, přebírat další povinnosti atd.
• Sociálně-politické důvody jsou charakteristické nejen pro jednotlivé členy organizace a jejich skupiny, ale i pro celý tým jako celek. Zde můžeme jmenovat takové faktory, jako je nedostatek přesvědčení lidí o potřebě změny, z velké části z důvodu nedostatečného povědomí o jejich cílech, metodách, očekávaných přínosech a možných ztrátách.
• Historie změn. Pokud již organizace zažila neúspěšné změny, zaměstnanci se budou bránit i budoucím změnám.

Pokud manažeři narazí na odpor vůči inovacím, musí nejprve pochopit, co je způsobuje a jaké podmínky je třeba vytvořit nebo jaké kroky je třeba podniknout k úspěšné implementaci změny. Míra, do jaké se managementu daří eliminovat odpor ke změnám, je značně ovlivněna metodami používanými k překonání odporu. Soubor těchto metod je různý – od měkkých (nepřímý dopad na zaměstnance) až po tvrdé (nátlak). Využití metod k překonání odporu ke změnám závisí na stylu řízení, firemní kultuře, hloubce změn a celkovém přístupu manažera ke změně.

Typy intervencí k usnadnění procesu změny jsou uvedeny v tabulce. jeden.

stůl 1

Typy intervencí v procesu změny

behaviorální	poznávací
Řízení činnosti Zásady odměn Hodnoty řídí chování Manažerské kompetence Trénink dovedností Styl řízení Honovací činnosti Zpětná vazba	Řízení cílů Obchodní plánování a rámec činnosti Výsledky založené na tréninku Zasahování do přesvědčení, postojů a kultury organizace předvídavost
Psychodynamické	Lidský
Pochopení dynamiky změn Pomáháme zaměstnancům vyrovnat se se změnami Pozor na skryté otázky Apelujte na emoce Zacházet se zaměstnanci a manažery jako s profesionály	Respekt k hodnotám Rozvoj organizace v procesu učení Řešení hierarchie potřeb Apelujte na emoce Podněcování komunikace a poradenství

Důležitým úkolem manažera při překonávání odporu ke změnám je úkol naučit zaměstnance novému chování. V konečném důsledku organizační změna závisí na lidech pracujících v organizaci, kteří změní své chování. V takové komplexní systém, jako organizace také zahrnuje koordinované akce mnoha lidí. Výsledkem je změna chování nový systém názorů a sama o sobě předvádí pochybovačům životaschopnost nového chování.

Existují dvě podmínky pro to, aby došlo k transformační změně: úzkost z přežití musí být vyšší než úzkost z učení a úzkost z učení musí spíše snižovat než zvyšovat úzkost z přežití. Namísto snahy zvyšovat pocity úzkosti z přežití je lepší snížit individuální úzkost z učení.

Toho lze dosáhnout řadou záměrných zásahů: vytvořením přesvědčivého obrazu budoucnosti; formální vzdělání; zapojení mentora nebo kouče; neformální týmový trénink; praxe, školení, zpětná vazba; podpůrné skupiny; sekvence systému; napodobování a identifikace. Čím větší je arzenál použitých nástrojů, zejména pokud jde o informování, konzultace, zapojení a vzdělávání, tím je pravděpodobnější, že změna bude úspěšná.

Informování a konzultace – zahrnuje otevřenou diskusi o nápadech a činnostech, umožňuje členům týmu přesvědčit se o potřebě změn ještě před jejich provedením, provádět speciální trénink, informující o fázích změny a úspěchu v oblasti změn. Zde lze využít individuální konverzace, mluvení se skupinou, pořádání diskusí, zveřejňování informací na intranetu nebo firemních novinách. Nutná podmínkaúspěšné informování je zavedená zpětná vazba se zaměstnanci – informace bez zpětná vazba nebudou kontrolovány, nedostatečná interpretace informace, její záměrné zkreslení (fámy) je možné. Nevýhody – může vyžadovat hodně času, zapojení do tohoto procesu velký počet lidé a rozpočet.

Participace a zapojení - zaměstnanci organizace by se měli aktivně zapojit do plánování a realizace změn, což jim dá možnost svobodně vyjádřit svůj postoj k navrhovaným změnám, lépe si představit důsledky změn. Důležitá je zde také zpětná vazba od zaměstnanců a touha změnového týmu vést dialog se zaměstnanci. Zápory - může to zabrat hodně času a při nedostatečné organizaci a nedostatečné profesionalitě manažerů to změny značně zpomalí.

Pomoc a podpora – Zaměstnanci často potřebují radu, která jim pomůže překonat strach a úzkost způsobenou změnou. Manažer nebo členové týmu změn mohou poskytnout emocionální podporu tím, že pozorně naslouchají zaměstnancům, kteří zažívají stres. Může také existovat potřeba dalšího školení, aby se zlepšily dovednosti zaměstnanců, aby vyhověli novým požadavkům. Zápory - časová náročnost, vyžaduje zdroje na školení, návratnost manažerských akcí nebo školení může být časově zpožděna.

Jednání a dohody - pro zajištění schválení inovace je organizována výměna názorů a je dosaženo kompromisu. Ke kompenzaci případných ztrát zaměstnanců, jejichž zájmy se inovace dotkne, lze použít materiální či jiné pobídky. To je velmi důležité tam, kde někdo nebo skupina jasně ztrácí při provádění změn (snižování počtu zaměstnanců, změna oblastí odpovědnosti, změna odpovědnosti atd.). Nevýhody – Může vyžadovat vysoké náklady na odstupné a další opatření, může mít silný dopad na zbývající zaměstnance v organizaci, pokud nebylo dosaženo kompromisu nebo je rozsah snížení velký.

Kooptace – zahrnuje poskytnutí vedoucí role při rozhodování o zavádění a implementaci inovací osobě, která může být odolná vůči změnám. Používá se, když jsou jiné metody drahé nebo nejsou vůbec proveditelné. Nevýhody – může způsobit problémy, pokud ti, kdo jsou kooptováni, rozumí tomu, proč se to dělá, mají pravomoc ovlivnit rozhodnutí o implementaci změn, nejsou pod kontrolou týmu změn.

Protože většina organizací má několik „centrů moci“, umístěných na různých úrovních hierarchie řízení a s různými zájmy, bude se míra, směr a aktivita odporu v různých částech organizace lišit. Manažeři by měli vzít v úvahu, že některé části organizace jsou méně náchylné ke změnám. Je také důležité pochopit, že na začátku projektu změny se na něm nejčastěji podílejí pouze lídři různých úrovní. Když se již vyrovnali s prvními personálními a organizačními problémy změny (prošli první fází), jejich podřízení si teprve uvědomili, že ke změnám dochází. Toto zpoždění v povědomí a přijetí změn vytváří pro manažery další problém, protože se od nich nejčastěji očekává, že dosáhnou výsledků, když nejsou připraveni je dodat. Zpočátku můžete při plánování změn zařadit moment zpoždění do plánu změn a být připraveni na problémy.

Naše zkušenost s účastí na změně mluví za druhou důležitý aspekt Změny. Žádná změna v organizaci nebude úspěšná, pokud vrcholoví manažeři a manažeři nebudou demonstrovat nové vzorce chování. Zaměstnanci organizace, i ti, kteří změny zpočátku vnímali pozitivně, si na potvrzení správnosti změn v chování vedoucích ještě počkají. Pokud se denní akce vedoucích liší od změn deklarovaných programem, změny selžou.

J. Kotter, jeden z uznávaných mistrů v oblasti změn, věří, že úspěšná změna nevyžaduje management, ale opravdové vedení. Mezi prvními doporučeními, které navrhuje těm, kdo jsou za změnu odpovědní, je vštípit ostatním pocit potřeby změny, vytvořit hybnou sílu potřebnou ke změně kultury nebo k zahájení její transformace.

Neustálá změna v rámci činnosti organizace

Proč většina změn končí částečným nebo úplným selháním? Podle nás je to dáno tím, že firmy nejsou připraveny na změny. Většina změn začíná v organizaci, když problém začne ovlivňovat výkonnost podniku: ztráta podílu na trhu, ztráta důležitých a velkých zákazníků, ztráta zisku a tak dále. Za všech těchto podmínek jsou změny vynucené, probíhají rychle, v drsných podmínkách, jsou spojeny s velkými oběťmi a vysokou mírou odolnosti vůči změnám. Aby firma nebyla změnami šokována, musí na ně být připravena, vidět, kdy je čas něco změnit, rychle reagovat na sebemenší změnu vnějšího prostředí. Za „Adaptivní“ lze považovat organizaci, která úspěšně implementuje neustálé změny nutné k přežití v konkrétním prostředí. Na jedné straně musí mít dovednosti a schopnosti neustále zlepšovat kvalitu zboží a služeb, vnitřní procesy a také zvyšovat spokojenost zákazníků. Na druhou stranu musí umět reagovat na změny vnějšího prostředí a dělat to rychle. Manažeři musí být schopni navrhovat a řídit takové organizace tak, aby byly ve stavu neustálých změn na mnoha úrovních. Hovoříme o organizacích schopných:

• vyrovnat neustále se vyskytující změny na nějaké jedné úrovni;
• podporovat velké jednorázové změny na jiné úrovni a rychle konsolidovat své pozice.

Někteří badatelé to považují za schopnost vyvážit evoluci a revoluci. Jinými slovy, v moderních podmínkách by reakce organizace na změny měla být následující: potřebuje v sobě vyvinout schopnost dosáhnout dvou typů změn, z nichž jedním je evoluce, tzn. zlepšení toho, co dělají, a tím druhým je revoluce, tzn. udělat průlom, udělat něco, co nikdy předtím neudělali. Úspěšné společnosti jsou schopny jasně rozlišovat mezi revolučními a evolučními změnami – aplikovat je v organizačním prostředí a přesně alokovat různé zdroje potřebné k implementaci každé z nich.

Základem práce takových organizací je podle našeho názoru kombinace dvou systémů: Balanced scorecard D. Nortona a R. Kaplana a systém kaizen. Tyto systémy mají mnoho společného, ​​pokud jde o přístup ke změně, ale existuje řada rozdílů, díky kterým je kombinace těchto systémů úspěšná pro změnu – jak trvalou, tak jednorázovou. Balanced scorecard poskytl společnostem rámec strategie vytváření hodnot založený na čtyřech pilířích: finance, zákazníci, interní obchodní procesy, učení a růst. Tento systém je kombinací objektivní, snadno kvantifikovatelné minulé výkonnosti a subjektivních, do určité míry arbitrárních, parametrů budoucího růstu. Nebudeme se tímto přístupem zdržovat, ale podíváme se blíže na organizaci z pohledu kaizen – konceptu neustálého zlepšování, a přestože jde o zlepšování kvality zboží a služeb, zlepšení v jeho aplikaci obvykle dalece přesahují tento.

Zatímco západní management upřednostňuje rychlé, radikální a inovativní změny, kaizen kultura se zaměřuje na malá zlepšení, která se stávají trvalými spíše než součástí opakující se iniciativy. Je důležité si uvědomit, že kaizen není jednorázová iniciativa, ale průběžná organizační kultura, která se aktivně zaměřuje na procesy zlepšování, na hledání lepších postupů a metod. Jde také o formaci vnitřní systémy které podporují a odměňují vytrvalou snahu i o malá vylepšení. Kaizen se snaží slovy E. Deminga „vyhnat strach z organizace“, lidé nejsou trestáni za chyby a špatné zprávy. Taková kultura podporuje identifikaci problémů a obtíží, aby je bylo možné řešit. Kultura kaizen je také kulturou učení, kde je vše, co děláme, hodnoceno, aby bylo možné identifikovat zlepšení a pokrok. Povzbuzuje skupiny (týmy) (hlavní provozní jednotka kaizenu), aby se zastavily a zamyslely se nad tím, jak spolupracují a jak se naplňují jejich očekávání.

Kultura kaizen je kulturou učící se organizace. Když jsou malá zlepšení chápána nikoli jako cíl, ale jako kontinuální praxe, lidé v organizaci se nejen snáze mění, přicházejí do práce s očekáváním změny, jsou připraveni ji vytvořit a jsou odpovědní za její realizaci. Metoda kaizen nezávisí na tom, zda je kaizen převládající kulturou v organizaci, může ji použít jakýkoli tým, který hledá řádný a analytický přístup k řešení problémů. Proces kaizen zahrnuje následující kroky:

• Identifikace problému.
• Pochopení současného stavu je základem, od kterého se hodláte začít zlepšovat.
• Hledání hlavní příčiny problému.
• Plánování akcí pro její odstranění.
• Realizace plánu.
• Potvrzení výsledku realizace záměru.
• Nastavení nového standardu pro konsolidaci změn.
• Zvažte další kroky.

Nezbytnou podmínkou pro dosažení dalekosáhlých změn v organizaci je jasný a konzistentní závazek nejvyššího vedení společnosti. To platí o to více, když je hlavním cílem změny vytvoření kultury změny v organizaci. Závazek ke změně také znamená, že organizace alokuje zdroje na podporu iniciativ v oblasti změn (organizovat školení, semináře a rozvíjet schopnosti zaměstnanců, odměňovat je za úspěšnou práci).

Aby systém kaizen mohl efektivně fungovat, musí zde panovat atmosféra naprosté důvěry, úzké komunikace a tolerance. V první řadě je důležité zachovat vnímavost a pozitivní přístup ke změnám, připravenost je přijmout. I když je kaizen časově náročný na rozvoj zaměstnanců, v zásadě nezahrnuje velké investice do většiny ostatních velkých změnových iniciativ. Mnoho v kaizen je dosaženo prostřednictvím záměrné aplikace zdravého rozumu a schopnosti týmu zlepšit pracovní prostředí a procesy a také zvýšit efektivitu výroby.

Pojďme zdůraznit klíčové body Kaizen:

• Změny jsou neustálé, organizace dělá malé krůčky k velkému cíli. Změny přitom mohou být i jednorázového organizačního charakteru.
• Strategie každé divize, skupiny, brigády odpovídá strategickému směřování ve firmě.
• K dosažení změn na všech úrovních hierarchie je zapotřebí podpora a zdroje.
• Neustálý rozvoj a učení, včetně sebeučení.
• Otevřená, důvěryhodná a poctivá firemní kultura. Problém není tragédie nebo rána do reputace, je to příležitost ke zlepšení.
• Široké povědomí zaměstnanců.

Kaizen vám tedy umožňuje vybudovat adaptabilní organizaci schopnou neustálých změn i iniciativ jednorázových změn. V takové kultuře sami pracovníci iniciují změnu a jsou na ni připraveni. Kromě své schopnosti dosahovat neustálého zlepšování kvality, služeb, procesů a spokojenosti zákazníků podporuje také iniciativy ad hoc s cílem prorazit novou půdu.

Myslíme si, že je to dobrá kombinace vyvážené scorecard a kaizen kultury. Systém přehledných indikátorů umožňuje manažerovi vidět měřítka pro realizaci plánů, sledovat práci zaměstnanců (což je důležité v západní kultuře managementu) a sledovat výsledky změn ve formě konkrétních indikátorů. Kultura kaizen umožňuje neustálé změny a adekvátní reakce na jednorázové iniciativy. Tedy přehlednost, plánování, kontrola, objektivní hodnocení dosaženého se snoubí s flexibilitou, otevřeností novým věcem a neustálým zlepšováním kaizenu.

Praktické ukázky implementace změn

Jak ukazuje praxe, nejčastější změny jsou spojeny se změnami v technologii. Zavádění nových technologií do každodenní práce organizací se stalo neustálým fenoménem. Kromě toho touha podniků optimalizovat procesy a postupy vedla ke vzniku nových integrovaných systémů řízení a účetnictví. Součástí komplexních elektronických řídicích systémů jsou systémy elektronická správa dokumentů.

Příklad #1

Zvažte implementaci systému elektronické správy dokumentů ve společnosti č. 1. Tato obchodní a výrobní společnost je jedním z lídrů na trhu spotřební zboží. V době rozhodnutí o implementaci nového systému společnost zaměstnávala více než 1000 lidí, regionální zaměstnanci byli zastoupeni ve většině velkých měst v Rusku a v pobočce na Ukrajině. Společnost se vyznačuje rychlým růstem. Společnost vyvinula a implementovala koordinační postupy pro různé obchodní procesy: rozpočtová kontrola, výkaznictví, uzavírání smluv, schvalování faktur a další. Podle současných postupů vyžadovala všechna schválení písemný souhlas a každá jednotka si vedla vlastní evidenci schválených požadavků. Schvalovací řízení může trvat dlouho, někdy může dojít ke zdržení schválení konkrétního dokumentu při čekání na podpis (např. vedoucí, jehož podpis byl ke schválení vyžadován, byl na služební cestě). Kromě toho bylo pro každé schválení nutné připravit „schvalovací list“ - to nezkrátilo čas, ale zvýšilo počet papírů.

Bylo rozhodnuto tuto situaci změnit - zkrátit dobu schvalování dokumentů, učinit to stejné pro zaměstnance Moskvy a regionů a omezit papírování. Po diskusi bylo rozhodnuto o koupi elektronický systém Pracovní postup. Účel implementace nová technologie– standardizace a zrychlení práce s dokumenty. Systém elektronické správy dokumentů měl ovlivnit všechny obchodní procesy ve firmě. Všichni zaměstnanci byli povinni pracovat s tímto systémem, včetně regionálních zaměstnanců a zaměstnanců poboček. Oddělení informačních technologií bylo pověřeno nákupem, instalací a implementací systému.

Personální oddělení vědělo o rozhodnutí vedení společnosti. Zaměstnanci oddělení personálního řízení jednali s oddělením IT za účelem domluvy na postupu implementace: bylo rozhodnuto o rovné účasti oddělení personalistiky a informačních technologií na implementaci. Na naléhání personálního oddělení byl již ve fázi jednání o nákupu systému vznesen požadavek na zaškolení personálu v Moskvě pro práci se systémem. Po výběru systému se začalo rozvíjet oddělení informačních technologií podrobné pokyny o používání systému. Funkci PR ve vztahu k systému převzalo HR oddělení. Na podnikovém portálu byla zveřejněna informace o implementaci systému elektronické správy dokumentů s uvedením termínu implementace. Oddělení informačních technologií na žádost odboru lidských zdrojů provedlo prezentaci systému. Prezentace ukázala výhody systému, naznačila dokumenty, které se budou prostřednictvím systému vydávat, zaměstnanci mohli klást veškeré dotazy k systému a personální oddělení vidělo chuť/nechuť zaměstnanců se systémem pracovat. Všem zaměstnancům kraje byla zaslána elektronická verze prezentace. V pobočce uspořádalo samostatnou prezentaci oddělení informačních technologií. Krajští zaměstnanci a zaměstnanci pobočky mohli klást veškeré dotazy k provozu systému jak na oddělení informačních technologií, tak na personální oddělení. Oddělení lidských zdrojů zaznamenalo zaměstnance, kteří na implementaci systému reagovali negativně. Bylo to personální oddělení a pokud možno i bezprostřední nadřízení, kteří vedli vysvětlující rozhovory a vysvětlovali zaměstnancům důležitost implementace systému pro společnost, jeho pohodlí pro zaměstnance.

Dva týdny před implementací systému byl pro zaměstnance moskevské kanceláře připraven školicí program. Každé oddělení bylo proškoleno pro práci se systémem a obdrželo uživatelskou příručku. Regionální zaměstnanci a zaměstnanci pobočky obdrželi e-mailem zprávu o práci se systémem.

Poté, co zaměstnanci moskevské kanceláře absolvovali školení, oznámilo vedení společnosti přesný termín zahájení prací se systémem. I přes představení systému, školení a podporu HR oddělení a vedoucích oddělení se řada zaměstnanců zahájení práce se systémem zalekla. Vedoucí firem byli na chyby podřízených přísní a opakované chyby byly obvykle trestány. Personální oddělení požádalo vedení společnosti o stanovení doby testování systému. Po jednání byla zkušební doba stanovena na 1 měsíc. Po tuto dobu nebyli zaměstnanci za chyby při práci se systémem trestáni a tyto chyby neměly vliv na bonusovou část příjmů zaměstnanců. Jakmile došlo k dohodě, byli zaměstnanci na tuto informaci upozorněni. První měsíc práce se systémem byl úspěšný. Oddělení informačních technologií a oddělení lidských zdrojů odpovídalo na vznikající dotazy zaměstnanců. Jako první pocítili pohodlí práce se systémem krajští zaměstnanci. Na žádost HR oddělení aktivně sdíleli své úspěchy a pohodlí práce se systémem s ostatními zaměstnanci. Nadšení regionálních zaměstnanců se přeneslo i do moskevské kanceláře. Systém zakořenil nejpomaleji ve větvi. Osvojení systému trvalo zaměstnancům pobočky zhruba dva měsíce (při zvládnutí systému se zaměstnanci pobočky ocitli v nejtěžší situaci - vedoucí pobočky nechtěl systém implementovat a bránil jeho implementaci, jak jen mohl ).

Chyby při práci se systémem do konce prvního měsíce prakticky zmizely. Koncem druhého měsíce byly ohlasy zaměstnanců na systém pouze pozitivní a seznámení se systémem bylo zařazeno do onboardingového programu pro nové zaměstnance.

Cíle změn tak bylo dosaženo, zkrátil se čas na práci s dokumenty a zrychlilo se rozhodování.

Úspěšná implementace technologických změn v příkladu č. 1

Účel: optimalizace podnikových procesů.

Rozhodování: vrcholoví manažeři s žádostí vedoucím oddělení.

Informování: zveřejňování informací na interních stránkách, prezentace nápadů a programů, distribuce materiálů o systému, interní návody k použití.

Školení: interní školení IT oddělením, externí školení dodavatelem systému.

Podpora: konzultace IT oddělení, HR oddělení, vedoucí oddělení.

Testovací jízda: 1 měsíc používání systému jako kopírovacího papírového workflow.

Zpětná vazba: provádí se prostřednictvím HR oddělení, IT oddělení, vedoucích oddělení. Výsledky zpětné vazby jsou brány v úvahu.

Odměny: ne.

Příklad č. 2

Počet firem číslo 2 (výrobna cukrovinek) je více než 400 lidí. Skupina společností zahrnuje 4 společnosti: obchod a výroba FMCG, obchod a výroba (Private Label), B2B směrová společnost, strojírenská společnost. Společnost dlouhou dobu neměla obecné manažerské účetnictví, veškeré účetnictví bylo vedeno odděleně a v různých systémech (Excel, 1C) a bylo redukováno jen příležitostně. Vedení společnosti potřebovalo dostávat konsolidované informace o všech společnostech skupiny. Vedení se rozhodlo zavést ERP systém. Společnost již pracuje v 1C 7.7 a proto byl zvolen systém 1C 8.0. O instalaci systému rozhodl generální ředitel. Rozhodli o tom také finanční ředitel a ředitel společnosti strategické plánování. Všichni ostatní ředitelé skupiny společností se rozhodování neúčastnili a nebyli o rozhodnutí informováni. Pro implementaci systému a řízení implementačního projektu bylo rozhodnuto přijmout ředitele odboru - ředitele KIKBP. Nově přijatý ředitel implementace jednal s dodavatelem systému.

Po výběru poskytovatele služeb byli do společnosti přizváni specialisté z poskytovatelské společnosti. Finanční ředitel nařídil vyčlenit samostatný počítač, stůl pro specialisty poskytovatele. Právě finanční ředitel byl hlavním zákazníkem systému a začal tvořit zadání.

Ředitelé směrů skupiny společností se o implementaci systému dozvěděli již v průběhu práce specialistů poskytovatele. Zaměstnanci o instalaci nebyli nijak zvlášť upozorněni, někteří zaměstnanci se o ní dozvěděli od vedoucího, někteří od kolegů, někteří náhodou při rozhovoru s ředitelem KKBP.

Ředitel odboru odpovědný za implementaci určil termín instalace systému. Vzhledem k tomu, že finalizace systému pro potřeby zákazníka měla trvat minimálně šest měsíců, rozhodl se ředitel odboru KKBP proškolit zaměstnance ve standardní konfiguraci. Bylo rozhodnuto proškolit zaměstnance těchto oddělení: účetní oddělení, personální oddělení (HR inspektor), Maloobchodní tržby, obchodní oddělení B2B směr, oddělení logistiky. Zbývající zaměstnanci museli systém zvládnout sami, s pomocí vyškolených kolegů. V určitý den se do firmy dostavili zaměstnanci poskytovatele, aby proškolili zaměstnance oddělení na svých pracovištích. Školení se skládalo z několika částí: přednáška (rozdíly mezi novým a starým systémem), praktická část (ukázka práce se systémem) a odpovědi na otázky. Vzhledem k tomu, že školení probíhalo na pracovišti, byli zaměstnanci často rozptylováni telefonáty a e-maily.

V den instalace systému oddělení pro informační technologie připojili všechny zaměstnance k 1C 8.0, manažeři oznámili svým oddělením, že všechny zprávy budou nyní přijímány prostřednictvím osmi. Společnost neměla systém průběžného reportingu, takže manažeři obvykle požadovali informace od zaměstnanců podle potřeby.

I přes instalaci systému a oznámení vedoucích jednotky nadále vedly záznamy ve známých systémech. Účetní oddělení s odkazem na velké množství práce pokračovalo ve vedení záznamů v 1C 7.7. Oddělení logistiky vedlo své záznamy na osmičce, ale až od data instalace systému (všechny předchozí informace byly na sedmičce). Oddělení maloobchodního prodeje údaje do osmičky nevložilo s argumentem, že údaje o prodeji nebudou úplné, a nadále evidovalo tržby v Excelu. Personální oddělení pracovalo ve dvou systémech.

Školení nepřineslo hmatatelné výsledky, nainstalované konfigurace se lišily od konfigurace zobrazené během školení. Ředitel odboru KIKBP obdržel od zaměstnanců mnoho dotazů. Po týdnu odpovídání na dotazy byl všem zaměstnancům zaslán dopis, ve kterém uvedli, že veškeré dotazy k systému musí být pokládány pouze písemně prostřednictvím e-mailem. Zaměstnanci neměli méně otázek, ale začali je dostávat mnohem méně často.

Poté, co systém neobdržel okamžitý účinek, vydal finanční ředitel příkaz k převodu všech dat ze sedmi do osmi. Data byla přenesena, ale vyžadovala úpravy. S odkazem na zaneprázdněnost, důležitost aktuální práce, neznalost systému a další důvody zaměstnanci buď neopravovali data, nebo to dělali příliš pomalu.

Od instalace systému uplynuly tři měsíce. Finanční ředitel se rozhodl, že si na opravu osmičky vezme programátora a operátora na plný úvazek. Zaměstnanci svůj postoj k systému nezměnili, ve většině případů byla všechna data převzata ze známých zdrojů.

V tuto chvíli končí projekt implementace ERP systému. Účetnictví v sedmičce funguje, přechod na osmičku se stále odkládá. Hlavním důvodem práce ve staré verzi systému je nedostatek času na opravu adresářů, neustálé reporty. Oddělení lidských zdrojů působí ve dvou programech. Oddělení maloobchodního prodeje vede sestavy v Excelu, do osmi zadává pouze údaje týkající se oddělení logistiky. V G8 pracuje oddělení logistiky a obchodní oddělení B2B. Většina zaměstnanců ostatních divizí v G8 nepracuje a výkaznictví probíhá běžným způsobem. Ředitelé oddělení používají osmičku pouze v případě potřeby. Systém vyžádání výkazů od útvarů se nezměnil. Osmičku neustále používá pouze generální ředitel, finanční ředitel a ředitel strategického rozvoje.

Cíl projektu tak nebyl nikdy dosažen: vidíme implementaci „po kusech“, projekt nepřináší společnosti skutečné výhody a peníze na instalaci systému byly vyhozené.

Neúspěšná implementace technologických změn v příkladu č. 2

Účel: vytvoření společného datového systému pro manažerské účetnictví.

Rozhodování: CEO a CFO.

Informování: po výběru systému a zahájení implementace.

Školení: externí školení dodavatelem systému.

Podpora: ne.

Zkušební jízda: ne.

Zpětná vazba: ne.

Odměny: ne.

Zvážit srovnávací analýza změny ve dvou praktických situacích v tabulce. 2.

tabulka 2

Srovnávací analýza změn

Parametr	Firma č. 1	Společnost #2
Strategické cíle		Pouze v hlavě majitele
Analýza situace a výběr programu	Ano, program je vybírán na základě zkušeností vrcholů	Nejlepší přání
Rozhodování, plánování	Ano, otevřít	Ano, za zavřenými dveřmi
Informování	Ano, široce napříč více kanály
Zpětná vazba	Ano, široce, přes více kanálů
Vzdělání	Ano, vnitřní i vnější	Ano, externí
Testovací jízda	Ano, 1 měsíc
Podpěra, podpora
Kontrola výsledků
Výsledek změn	DOSAŽENO	NEDOSAŽENO

Podle výsledků teoretický výzkum problémy organizační změny a analýzy praktických situací se nám zdá možné představit proces změny jako určitý cyklus, který zahrnuje několik klíčových fází (obr. 1). Podle našeho názoru, když jsou některé změny ve firmě dokončeny, jsou potřeba další, více či méně rozsáhlé.

Důvody neúspěchu změny v jedné společnosti a úspěchu v jiné tedy leží ve stejné rovině. Důvody neúspěchu implementace ERP systému ve firmě č. 2 jsou dle našeho názoru následující:

1. Nedostatečná informovanost personálu jak o samotných změnách, tak o výhodách jejich zavedení.

2. Nezájem většiny lídrů o změnu. V tomto případě nedošlo k prokázání požadovaného chování.

3. Špatně organizované školení pro nový systém.

4. Úplný nedostatek zpětné vazby.

5. Nedostatek podpory zaměstnanců při zavádění změn.

Závěr

Hlavním problémem při zavádění změn je adaptace lidí na ně – lidé změny nemají rádi: děsí je, nutí ke změně, vyzývají je. Jak se mohou zaměstnanci a manažeři vyrovnat s touto obtíží, naučit se rychle reagovat na změny?

Podle našeho názoru musí manažer, který změnu realizuje nebo se na ní podílí, používat kombinaci metod a přístupů, mít vysokou úroveň emoční inteligence a být připraven na problémy. Musí nejen zvolit program organizačních transformací změn, ale umět zvolit správný program tady a teď, „zapálit“ kolegy a podřízené myšlenkou změn a neztratit zvolený směr.

Cílem každé změny je lépe implementovat strategii. Ať už je změna řízena krizí v organizaci, touhou zlepšovat se, novými technologiemi nebo požadavky zákazníků, změnu je třeba naplánovat. Při plánování změn nemůžete vzít v úvahu vše, a proto je třeba být připraven na problémy. Stejně jako u strategie kaizen, plánování změn udává směr pro změnu, vykresluje obraz budoucnosti, ale samotný plán změn by neměl být příliš rigidní. Při plánování změn musíte být realističtí ohledně načasování změn, s ohledem na organizační kulturu a ochotu zaměstnanců ke změnám. Příliš krátká časová osa na změnu způsobí, že spíše neuspějí, než vyhrají. Při plánování načasování změn je důležité mít na paměti heterogenitu organizací. Některé jednotky jsou náchylnější ke změnám, některé jsou konzervativnější. V souladu s tím budou změny v těchto divizích probíhat různými způsoby, lze říci, že půjdou různými cestami ke stejnému cíli. Také byste měli pečlivě zvážit individualitu zaměstnanců. Každý zaměstnanec má svůj vlastní cyklus změn, každý vyžaduje individuální množství času, aby tímto cyklem prošel.

Dalším důležitým bodem při plánování je výběr transformačního programu. Důležité je přesně rozhodnout, koho se změny dotknou nejvíce, jak moc se do nich zapojí celá firma (jak hluboké změny budou), kdo změny nastartuje. Správně zvolený transformační program vám umožní řídit proces změny, vypočítat možné náklady na její implementaci a označit důležité pozitivní milníky v tomto procesu.

Při provádění změn není dobré plánování zárukou úspěchu. Existuje mnoho příkladů selhání dobře naplánované změny. Důvodem většiny neúspěchů je nedostatečná pozornost věnovaná dalším důležitým částem změny, a to informacím, vzdělávání a podpoře. Informování o změnách je dobře zavedený systém, který zahrnuje několik důležitých bodů:

• vytváření neustálého toku informací o změnách. Povinnými kritérii pro tok informací jsou dostupnost zprávy, otevřenost (neskrývejte problémy nebo potíže) a spolehlivost. Nedostatek informací způsobí vznik nekontrolovaných fám a spekulací, které mohou vést k nepředvídatelným následkům;
• vytvoření silné a otevřené zpětné vazby. Bez zpětné vazby manažer nikdy nepochopí, kolik příznivců změn ve firmě, kolik odpůrců změn. Zavedená zpětná vazba vám umožní porozumět jednotlivým problémům zaměstnanců a přijmout včasná opatření k jejich řešení;
• vytváření pozitivního obrazu změny. I když jsou zaměstnanci společnosti zapáleni myšlenkou změny, veškeré nadšení může pominout, když nastanou problémy. V období transformace (ať už jsou sebemenší) se zaměstnancům zvyšuje množství práce, problémy se zdají neřešitelné a včerejší směrnice nefungují. Zaměstnanci potřebují vidět obrázek budoucnosti. V období změn navíc zaměstnanci procházejí obdobími apatie, která jsou spojena s tím, že výsledky jejich snažení nejsou vždy vidět. Proto je nezbytné informovat zaměstnance o veškerém pokroku, pokud jde o změny, a to i malé.

Druhým důležitým bodem změny je trénink. Pokud jsou zaměstnanci připraveni na změnu, projdou školením nezbytným pro úspěšnou práci v nových podmínkách, strach ze změny se sníží. To platí zejména v případě změny firemní kultury. V závislosti na zvoleném programu změn lze využít různá školení – od informačních školení až po školení osobní růst. Důležitou součástí učení ve změně je mentoring a koučink. Je důležité vytvořit atmosféru důvěry v učení a chuť získávat nové znalosti. Pro manažery je důležité vytvořit kulturu, ve které touha po rozvoji a učení bude povinným faktorem úspěchu zaměstnance v organizaci.

Každá změna potřebuje podporu. Podpora je v procesu změn široký pojem – zahrnuje rozpočet na změny, administrativní podporu a osobní příklad manažerů. Při plánování je třeba vzít v úvahu náklady na změnu. Pokud je změna zastavena, přerušena nebo zpožděna kvůli nedostatku rozpočtu, zaměstnanci to budou brát s velkým cynismem. Když se změny obnoví, manažeři čelí vysoké úrovni odporu. Jedním z nejnegativnějších aspektů změn je cynismus zaměstnanců. Pouze za předpokladu živého zájmu vedení o změny a jejich plné podpory bude možné snížit míru cynismu a nedůvěry ve změny. V procesu změny musí být management první, kdo změní své chování. Zaměstnanci budou bedlivě sledovat jednání manažerů a hledat vedení pro sebe v jejich chování.

Klíčem ke změně je chování samotných zaměstnanců. Existuje několik přístupů k individuální změně. Je nutné stanovit si jasné cíle a nastínit požadované výsledky, věnovat pozornost emočnímu stavu zaměstnance a věnovat zvýšenou pozornost skrytým, nevyřčeným otázkám, pochopit potřeby zaměstnance a ukázat perspektivu rozvoje, vyplatí se propojit odměnu politika ke změnám. Znovu zdůrazňujeme zvláštní důležitost zpětné vazby a učení.

Posledním aspektem změny je sledování výsledků programu změn. Je důležité vyhodnotit efekt změn v organizaci a upozornit na to všechny zaměstnance. To vám umožní pochopit, jak moc změny ovlivnily obchodní výkonnost organizace, chování zaměstnanců, jak moc změny přiblížily společnost k dosažení strategických cílů. Při hodnocení vlivu změn je třeba použít systém Norton-Kaplan, který umožňuje nejen hodnotit finanční ukazatele, ale také metriky týkající se zákazníků, obchodních procesů, učení a růstu.

Změny jsou podle nás spíše cyklickým procesem, přestože jej řada odborníků prezentuje jako přímočarý. Změny nemusí být vždy celopodnikové nebo rozsáhlé. Adaptivní organizace je zaměřena i na drobné, včetně lokálních změn. Hlavní je vytvořit kulturu připravenou na změnu. Společnosti s touto kulturou jsou společnostmi budoucnosti.

Literatura

1. Vesnin, V.R. Praktický personální management: příručka o personální práci / V.R. Vesnin. - M.: Právník, 2003.

2. O "Donovan, G. Průvodce firemní kulturou. Jak úspěšně naplánovat, zavést a vyhodnotit program pro změnu kultury / G. O'Donovan // Materiály projektu Moskevské obchodní školy Shrnutí.

3. Gini, Danielle Duck. Monstrum změny. Důvody úspěchu a neúspěchu organizační změny / Jeanie Danielle Duck. - M.: Alpina Publisher, 2003.

4. Cameron, K., Quinn, R. Diagnostika a změna v organizační kultuře / K. Cameron, R. Quinn / přel. z angličtiny. ; vyd. I. V. Andrejeva. - Petrohrad. : Peter, 2001. (Série "Teorie a praxe managementu").

5. Colenso, M. Kaizen strategie pro úspěšnou organizační změnu: Per. z angličtiny. / M. Colenso. - M. : INFRA-M, 2002. (Řada "Management pro vůdce").

6. Firemní kultura a řízení změn. - M. : Alpina Business Books, 2007.

7. Newstrom, J., Davis, K. Organizační chování / J. Newstrom, K. Davis / per. z angličtiny. - Petrohrad. : Peter, 2000.

8. Organizační chování v tabulkách a diagramech / ed. Dan. GR. Latfullina, doktor ekonomie ON. Hromový. - M.: Iris-press, 2000.

9. Kaplan, Robert S., Norton, David P. Balanced Scorecard. Od strategie k akci / Robert S. Kaplan, David P. Norton. - M. : CJSC "Olimp-Business", 2003.

10. Personální management: učebnice pro vysoké školy / ed. T.Yu Bazarová, B.L. Eremine. - 2. vyd. - M.: UNITI, 2002.

11. Cameron, E., Green, M. Change Management / E. Cameron, M. Green. - M .: Laskavá kniha, 2006.

Lyuvalina E.M., zdroj neznámý