Hodnocení personálu a jeho znalostí v práci. Metody hodnocení práce personálu. Bezplatný katalog zásad a postupů pro hodnocení personálu v organizaci

Kontrolám personálu dnes – v podmínkách ostré konkurence – věnují šéfové podniků zvýšenou pozornost. Úspěch firmy přímo závisí na kritériích, podle kterých jsou zaměstnanci formováni a jak efektivně je jejich potenciál využíván. A dobří vůdci velmi dobře tomu rozumí. V souvislosti s poptávkou diktovanou dobovou realitou vyšší vzdělávací zařízení začali produkovat specialisty nové úrovně – personální manažery. Velmi oblíbené jsou také kurzy této specializace. Umožňují manažerům na střední úrovni rychle zvládnout nové dovednosti nezbytné pro efektivní práci.

Na první pohled se může zdát, že ne každý podnik a firma potřebuje HR specialisty. Ve skutečnosti však vykonávají velmi důležitou práci, kterou nelze svěřit jiným zaměstnancům. Vysoce kvalifikovaní řídící pracovníci vlastní širokou škálu metod a technik hodnocení odborná činnost. Navíc jsou v tomto procesu velmi důležité získané zkušenosti a často se jako efektivní projeví i vlastní úspěchy manažerů. Dnes si popíšeme proces personálního hodnocení a pokryjeme všechny jeho fáze.

Hodnocení zaměstnanců: několik obecných informací

Poprvé se o personálním ověřování s vědeckým přístupem k této problematice hovořilo kolem dvacátých let minulého století. Největší zájem o tento proces byl vysledován u amerických obchodníků, kteří se snažili využít každé příležitosti ke zvýšení produktivity práce.

O třicet nebo čtyřicet let později se objevili specialisté, kteří se zabývali pouze personálními otázkami. Začalo se jim věřit náboru zaměstnanců do výroby a analýze úrovně jejich kvalifikace ve vztahu k jejich pozici. V tomto ohledu vznikla potřeba formovat základní znalosti, které by se mohly stát základními nástroji v činnosti HR manažerů. Byly tak vyvinuty typy personálního hodnocení, metody analýzy a klasifikace kritérií, podle kterých se určuje odborná způsobilost zaměstnanců. Samozřejmě v tomto období byli ještě takříkajíc „raw“, ale přesto podávali dobré výsledky.

V devadesátých letech byly kurzy HR stále žádanější. Postupně se nový směr proměnil v plnohodnotnou vědní disciplínu, která dodnes systematizuje nashromážděné poznatky za léta své existence. Většina z úspěšných společností nešetří na personálních specialistech, kteří mohou být jak součástí personálu organizace, tak i občanskými zaměstnanci. Velcí podnikatelé se dnes snaží alespoň dvakrát ročně analyzovat činnost svých zaměstnanců. Taková předvídavost umožňuje šetřit pracovní čas, mzdy, provádět co nejefektivnější personální změny a jinak zvyšovat produktivitu práce a tím i efektivitu samotného podniku.

Hodnocení a klasifikaci uvedeme o něco později) lze reprezentovat jako kombinaci několika systémů, které fungují jako nástroje. Ty umožňují co nejefektivněji provádět funkce personálního řízení. Tyto zahrnují:

• výběr zaměstnanců;
• určení pracoviště pro ně;
• motivační složka;
• školení zaměstnanců;
• rozvoj individuálních schopností zaměstnanců přispívajících ke kariérnímu postupu;
• vytvoření záložní personální základny;
• řešení všech personálních otázek, včetně přeskupení ve všech kategoriích personálu.

Výše jsme uvedli hlavní funkce manažerů, ale to jen málo prozrazuje jejich vztah k oceňování. Ale tato otázka je v tématu, které studujeme, velmi důležitá. O tom budeme hovořit později.

Funkce personálního řízení a hodnocení výkonnosti zaměstnanců

Než přejdeme k typům personálního hodnocení, je třeba si podrobněji pohovořit o vztahu mezi posuzovacími činnostmi a hlavními funkcemi manažerů, které jsme již uvedli. Pojďme se tedy na tyto procesy podívat blíže.

Bez personálního plánování je již velmi obtížné si představit práci jakéhokoli podniku. Dokonce malé firmy snaží se tomuto problému věnovat velkou pozornost. Na základě výsledků hodnocení personalista odhalí úroveň kvalifikace stávajících zaměstnanců a na základě analýzy je zřejmá potřeba společnosti na nové zaměstnance.

Nábor nových zaměstnanců pro každého HR manažera je skličující proces. Díky aplikaci odlišné typy Specialisté na personální hodnocení určují, jak efektivně společnost využívá své zdroje k přilákání vysoce kvalifikovaných pracovníků.

Bez školení zaměstnanců je každá společnost odsouzena k zániku. Nebude moci držet krok s dobou a rychle ztratí své pozice ve prospěch obchodních konkurentů. Hodnotící činnost tedy umožní vyvodit správné závěry o tom, jak vysoká je potřeba zaměstnanců ve vzdělávání. Posouzením personálu podniku se také ukazuje, zda stávající vzdělávací programy odpovídají duchu doby a jaké výsledky ve skutečnosti dávají.

Personální rezervu lze bez nadsázky nazvat „zlatou“ rezervou podniku. Tato databáze je aktualizována na základě výsledků hodnocení činnosti zaměstnanců a jejich efektivity v různých pracovních procesech.

Školení a rozvoj personálu jsou si velmi blízké, ale přesto se nejedná o totožné funkce. v tomto směru určuje nejen kvalifikační úroveň personálu, ale i jeho dosud neobjevený potenciál. Pro jeho 100% odhalení ale bude potřeba školení, o kterém jsme již psali dříve.

Bez motivačních a stimulačních složek je proces interakce mezi zaměstnavatelem a zaměstnanci nemožný. Přesněji řečeno, může být účinný pouze po krátkou dobu. Pak je potřeba zavést nějaké motivační systémy. Hodnocení vám pomůže vybrat nejúčinnější nástroje, které povzbudí zaměstnance k vyššímu výkonu.

Jeho nedílnou součástí je proces personálního hodnocení v některých fázích organizace pracovních činností. Například si nelze představit přijetí nového zaměstnance bez určitého posouzení jeho osobních a profesionální kvality. Při povýšení určitých zaměstnanců se také provádí důkladná analýza jejich činností a potenciálu, které lze odhalit nová pozice.

Cíle hodnocení zaměstnanců

Vedoucí pracovníci v první řadě se stará o zvyšování efektivity každého jednotlivého zaměstnance i celého podniku jako celku. Jde ale o jakousi zobecněnou formulaci cílů, které manažer sleduje, zavádějící proceduru hodnocení do pracovních dnů. Vědecké zdůvodnění stanovení cílů tohoto procesu jej pokrývá šířeji. Má se za to, že hlavními cíli v hodnocení činnosti zaměstnanců podniku jsou tři cíle:

• Identifikace výhod udržení zaměstnance. Provádí se stanovením poměru nákladů na každého konkrétního zaměstnance a kvalitativního množství jím vykonané práce. Po obdržení výsledků analýzy personálního hodnocení se manažer může rozhodnout, zda zaměstnance nadále ponechá na jeho místě, nebo provede redukci stavu zaměstnanců.
• Identifikace potenciálu zaměstnance. Hodnocení personálu v této oblasti je důležité při hledání kandidáta na povýšení. Vedoucí společnosti musí jasně pochopit, zda je mezi jeho zaměstnanci osoba, která je schopna převzít odpovědnost a zaujmout uvolněné místo. V opačném případě bude mít podnik náklady na nalezení, přilákání a školení osoby zvenčí.
• Identifikace funkční role. Každý zaměstnanec zastává ve firmě určitou roli. A často to nemá žádnou souvislost s jeho postavením a odbornými schopnostmi. Funkční role je důsledkem totality osobní kvality a vlastnosti. Hodnocení zaměstnanců vám umožňuje určit kategorie personálu: týmový hráč, jasná osobnost, potenciální vůdce atd.

Zajímavé je, že v mnoha zemích Asie je personální hodnocení nedílnou součástí pracovního procesu. A často na něm zcela vychází. To je nejdůležitější pro Japonsko. Tam HR manažeři provádějí důkladné a mnohostranné posouzení zaměstnance, zjišťují jeho schopnosti a teprve podle výsledků odvedené práce jej jmenují na konkrétní pozici. Každý podnik tak využívá své zaměstnance co nejefektivněji, což zvyšuje jeho konkurenceschopnost a posouvá jej na novou úroveň rozvoje.

Ruské společnosti jsou stále daleko od svých zahraničních protějšků. Zahraniční vývoj se však každým rokem více a více přizpůsobuje ruské realitě a zavádí do praxe. Stále však velmi často vznikají problémy kvůli nedostatku jediného systému, který by současně vyhovoval všem potřebám manažerského týmu.

Kritéria pro hodnocení

Jak můžete hodnotit výkon zaměstnanců? Především podle souboru kritérií. Odborníci pod nimi chápou řadu charakteristik: osobní, profesní, behaviorální a tak dále. Měli by individuálně odpovědět na otázku vedoucího, jak přesně bude zaměstnanec plnit jeho povinnosti. Ve výsledku se ukáže, zda schopnosti zaměstnance splňují požadavky zaměstnavatele na osobní a firemní etiku.

Dnes lze říci, že zaměstnanci jsou rozvíjeni s přihlédnutím k mnoha faktorům. Specialista studuje specifika činnosti firmy, aktuální stav firmy i to, co přesně chce manažer dostat jako finální produkt. Pro personálního odhadce je velmi důležité, aby porozuměl účelům, pro které se personální hodnocení provádí. To znamená, že je nutné určit prioritní kritérium v ​​závislosti na typu činnosti zaměstnance. Například při výběru personálu na výrobní lince je prioritou vysoká kvalita práce. Zaměstnanec musí být zároveň výkonný, loajální, disciplinovaný a musí mít schopnost vykonávat velké množství práce.

Výsledek auditů a jeho účinnost pro vedoucího podniku závisí především na hodnotících kritériích. Dnes se tato kritéria dělí hlavně do dvou skupin:

• Odhalování Do této skupiny patří hodnocení odborných kvalit zaměstnance. Specialista hodnotí své znalosti, dovednosti získané v práci, ale i fixní dovednosti. Kromě toho je studován model chování zaměstnance, který je tvořen především souhrnem jeho osobních vlastností. Nejvýhodnější je takové posouzení provést tak, že zaměstnanci stanoví určité úkoly v podobě řady typických situací, se kterými se na pracovišti nejčastěji setkává. A musí je vyřešit, spoléhat se na své profesionální schopnosti. Tato metoda je poměrně účinná, pokud jde o identifikaci úrovně kompetencí zaměstnance.
• Stanovení efektivity práce. V této skupině jsou všechny přístupy a metody spojeny se srovnávací analýzou. U něj se berou skutečné výsledky jednotlivého zaměstnance a ukazatele plánované managementem za stejné časové období. Před provedením hodnocení podle těchto kritérií je však nutné nejprve velmi jasně nastínit zaměstnanci rozsah úkolů a oznámit mu očekávané výsledky. Musí však být vyjádřeny v určitých kategoriích. Například objemy prodejů, uzavřené transakce, výše zisku a tak dále.

Je třeba poznamenat, že vývoj kritérií pro hodnocení zaměstnanců je velmi důležitou fází, která předchází procesu hodnocení práce personálu. Práci přitom vykonává skupina lidí: personalista, manažer, personální manažer. V budoucnu oznamují zaměstnancům všechna kritéria, aby všichni účastníci procesu rovnoměrně chápali, co se od nich očekává a jak bude hodnocen jejich profesionální výkon.

Primární požadavky

Při tvorbě kritérií jsou vždy brány v úvahu vnitřní potřeby společnosti a jejího managementu. Vždy však musí být zachovány obecné požadavky platné v tomto odvětví. Obvykle alespoň sedm Obecné požadavky, která by neměla odporovat jednotlivci.

Především je nutné, aby kritéria byla splnitelná. Pokud například firma společným úsilím celého manažerského týmu uzavře deset až patnáct smluv ročně s významnými partnery, pak se nevyplatí každému z nich stanovit jako hlavní úkol stejných deset smluv a následně posuzovat činnosti na základě tato kritéria.

Důležitou podmínkou pro tvorbu kritérií je jejich objektivita. Specialista musí především vzít v úvahu pozici, kterou zaměstnanec zastává, a již se zaměřením na ni vést rozvoj. Zaujatost spočívá v zaměření na konkrétního zaměstnance, což je zásadně špatný přístup k hodnocení profesionálního výkonu.

Nezapomeňte na transparentnost. Výsledky hodnocení totiž přímo závisí na tom, jak jasně mají zaměstnanci jasno v úkolech, které jim byly přiděleny, a předložených požadavcích.

V procesu tvorby kritérií je nutné zohlednit takové požadavky, jako je motivace a plnění pracovních povinností. To znamená, že evaluační činnost by měla být kombinována s motivační složkou. Zároveň je třeba mít na paměti, že požadavky nemohou být širší než rozsah povinností, které zaměstnanec na své pozici vykonává.

Kritéria by také měla odpovídat pojmům jako „srozumitelnost“ a „dynamická“. Poslední požadavek na kritéria je velmi důležitý, protože v moderní realitě se pracovní podmínky společností velmi rychle mění. A to znamená, že je musí dodržovat i zaměstnanci podniku.

Typy hodnocení pracovního výkonu zaměstnanců

Vysoce kvalifikovaní řídící pracovníci vlastní několik typů nebo metod hodnocení práce ostatních zaměstnanců. Čím rozsáhlejší je jejich soubor, tím vyšší je pravděpodobnost, že výsledky posouzení budou přesné a pro podnikatele užitečné.

V současné době existují tři typy hodnocení. Jsou klasifikovány podle svého zaměření:

1. Popisný.
2. Kvantitativní.
3. Kombinovaný.

Popisné hodnocení zaměstnanců

HR manažeři stále velmi často nazývají tento typ kvality, protože zcela vylučuje použití kvantitativní charakteristiky. Umožňuje vám co nejúplněji popsat zaměstnance pomocí několika jednoduchých technik ve vaší práci:

• maticová metoda. Spočívá ve vytváření ideální model zaměstnance na každou pozici ve společnosti. V budoucnu bude personál porovnáván s touto maticí.
• Systém libovolných charakteristik. Pro takové hodnocení je třeba vyčlenit nejvýznamnější úspěchy a neúspěchy z celé pracovní činnosti zaměstnance. Dále manažer nebo specialista pověřený personálním řízením provádí personální hodnocení na základě obdržených dat.
• Hodnocení plnění úkolů. Tento přístup je považován za nejjednodušší ze všech. Často jej využívají začínající specialisté, když cíle personálního hodnocení neovlivňují povýšení zaměstnance. V tomto případě posouzení vyžaduje údaje o celé práci konkrétní osoby, což vám umožní pochopit, jak dobře se vyrovnává se svými přímými povinnostmi.
• "Tři sta šedesát stupňů." Získání materiálu potřebného pro analýzu výrobní činnosti zaměstnance, informace jsou vyžadovány od jeho kolegů, nadřízených a podřízených.
• Skupinová diskuze. Každý zaměstnanec individuálně vede rozhovor se svým manažerem a pozvanými odborníky ve stejném oboru, aby zjistil efektivitu své práce a další vyhlídky v tomto odvětví.

Kvantitativní typ hodnocení

Tento typ hodnocení je považován za nejpřesnější, protože jeho výsledek je prezentován ve formě čísel, tabulek a grafů. Při jeho použití se používají následující metody:

• Bodové skóre. Před kontrolou práce personálu je vyvinut bodový systém, který je postaven na přidělení určitého bodu zaměstnanci za každý z možných úspěchů. Po uplynutí požadované doby jsou sečteny výsledky, které jasně ukazují efektivitu pracovníků.
• Zařazeno. Tato metoda vyžaduje hodně zkušeností a přípravy. Je založen na systému hodnocení. Kritéria pro jeho sestavení se v každém případě liší v závislosti na potřebách manažera. Stručně jej lze popsat jako proces přidělování ratingu zaměstnancům, přičemž ti, kteří jsou na nejnižších pozicích, podléhají snížení, propuštění nebo odvolání z funkce.
• Bodování zdarma. Tento přístup je kombinací dvou předchozích. Zaměstnanec společnosti získává body za své osobní a profesní kvality. Výsledkem je sestavení ratingu, který manažer používá pro své účely.

Kombinované skóre

Pokud chce manažer co nejvíce pokrýt všechny kvality a úspěchy personálu, aby získal maximum detailní informace v procesu hodnocení musí odkázat na jeho kombinovanou formu. Zahrnuje dvě hlavní metody:

• Součet bodů. Každý zaměstnanec je podroben důkladné analýze a jeho charakteristikám je přiřazeno skóre. Ve výsledku jsou sečteny a následně porovnány s ideálním ukazatelem odvozeným pomocí matice.
• Seskupování. Zde výsledek hodnocení vylučuje individualitu, protože všichni zaměstnanci podléhají rozdělení do skupin. Mohou mít různé účely a účely. Například manažer přiděluje bezvadné zaměstnance do jedné skupiny, do druhé - iniciativní, ale bez dostatečných zkušeností, a do třetí - nejbeznadějnější. Existuje několik variant této metody.

Navzdory tomu, že všechny výše uvedené typy hodnocení působí komplexně, ve skutečnosti umožňují hodnotit pouze určité aspekty výkonu zaměstnance. Personalisté proto pracují na vytvoření efektivnějších metod, které by umožnily získat co nejpřesnější výsledky v několika parametrech.

Formát ukazatelů hodnocení personálu: možné varianty

Výsledek personální kontroly většinou končí na stole manažera ve formuláři výsledková listina. Jeho nejpohodlnějším designem je stůl. A může být v různých formátech.

Například kvantitativní formát zahrnuje srovnání hodnocení pro každého zaměstnance. V tomto případě jsou důležitá všechna kritéria deklarovaná v počáteční fázi ověřování. Ale individuální formát založený na posouzení osobních a profesních kvalit dává manažerovi informace o tom, jaké typy práce může zaměstnanec vykonávat a jaké má dovednosti.

Personální řízení a personální hodnocení jsou velmi důležitými aspekty činnosti společnosti, přispívají k jejímu rozvoji a určují perspektivu růstu.

Personální hodnocení v organizaci je důležitým aspektem manažerské praxe a teorie. Tým soukromé firmy a veřejná služba musí být schopen realizovat cíle firmy, založené na jejích hodnotách. Pro vytvoření a udržení výkonného týmu, pro dosažení strategických cílů stanovených administrativou je nutné systematicky hodnotit zaměstnance pomocí různých existujících metod.

Osvědčení

Nejběžnější formou hodnocení výkonu je personální hodnocení a hodnocení, což je zvláštní manažerské opatření pravidelně prováděné v organizaci plně v souladu s národními předpisy. pracovní právo. Dělá to zvláštní komise, ve které jsou zástupci vedení, náčelníci strukturální dělení, zástupci personální služby a další zaměstnanci, tak či onak související s personálním řízením.

Atestace je komplexní systém, který využívá různé metody hodnocení. Jeho výsledky jsou nezbytné pro:

• Vyhodnocení souladu zaměstnance s aktuální pozicí, jeho specializací a kvalifikační úrovní (třídou), možnost revize platu v rámci odpovídajících úrovní pro tuto pozici.
• Sledování plnění cílů stanovených pro zaměstnance při předchozí certifikaci.
• Stanovení cílů pro další období.
• Definice aktivit rozvoje zaměstnanců.
• přijetí personální rozhodnutí: změna platu, převedení zaměstnance do jiné platové třídy, změna specializace, povýšení / snížení, převedení na jinou práci, propuštění.
• Změny v kompenzačním balíčku převedením do jiné třídy (pozice).

Pokud je to možné, měla by být pravidelně prováděna certifikace a hodnocení personálu. Jeho frekvence závisí na poloze. Při provádění certifikace se porovnávají určité vlastnosti konkrétní osoby: obchodní kvality, družnost, odborná kvalifikace. Poté jsou získané výsledky porovnány s výsledky práce ostatních zaměstnanců a oborovými standardy pro tuto pozici.

Výběr ukazatelů

Před vypracováním postupu hodnocení zaměstnanců je nutné pečlivě prostudovat všechny funkce a úkoly, které musí zaměstnanci v souladu s nimi plnit popis práce. Na základě analýzy jsou vybrány ukazatele - kritéria pro hodnocení personálu.

Pro každého specifická funkce vykonávané zaměstnancem, nebo pro každý jednotlivý úkol je nutné vypracovat jasné, srozumitelné ukazatele výkonu a výkonové standardy pro podřízené. Pro stanovení standardů pro výkon práce je vybrána optimální množství ukazatele, které budou sloužit jako měřítka pro hodnocení různých kvalit zaměstnance. V praxi se k tomu nejčastěji používá určitý soubor hodnotících kritérií. Může zahrnovat například následující položky:

• Odborné znalosti.
• výkon a účast.
• Postoj k manažerům a zaměstnancům.
• Spolehlivost.
• Kvalita práce.
• Intenzita práce.
• Tempo práce.
• Schopnost vyjádřit se.
• Schopnost organizovat plánování.
• Postoj k práci.

Požadavky na kritéria hodnocení

Při definování standardů musí být splněny určité požadavky. Vypracovaná kritéria by tedy měla:

• Zobrazujte normativní představy o osobních a obchodních kvalitách, pracovním chování, výsledcích činnosti zaměstnance na základě organizačních a individuálních cílů.
• Mít kvantitativní jistotu pro hodnocení různých úrovní výkonu.
• Buďte spolehliví a platní, abyste vyloučili subjektivní chyby.
• Buďte srozumitelní pro manažery a umělce.

Náklady na proces hodnocení by navíc neměly přesáhnout přínosy jeho výsledků. Pro získání důkladného popisu předmětu analýzy je nutné použít dostatečné množství kritérií.

Posloupnost hodnotících procesů

Při hodnocení a analýze efektivity zaměstnanců je nutné dodržet určitou posloupnost akcí, abychom v konečném důsledku získali jasně strukturovaná data. Takový analytický materiál se snáze zpracovává a obchodní hodnocení zaměstnanců bude co nejpřesnější.

1. Prvním krokem je definování cílů, kterých má být dosaženo. Měly by být popsány co nejjasněji, jinak se ztrácí celý smysl certifikace.
2. Poté se měří úroveň skutečně dosaženého výkonu oproti zavedeným standardům. Škála metod, způsobů, nástrojů k tomu je obrovská a závisí na struktuře organizace a úkolech, které plní.
3. Třetím krokem je porovnání skutečných výsledků s požadovanými (nebo očekávanými). To pomůže objektivně seřadit zaměstnance mezi sebou na základě úspěchů a neúspěchů.
4. Další fází je povinné projednání výsledků hodnocení se zaměstnanci při dodržení všech pravidel podnikatelské etiky.
5. Na závěr se na základě výsledků studia rozhodují motivační, kvalifikační, administrativní a další rozhodnutí.

Ať už je hodnocení personálního řízení jakékoli, zaměstnanci by měli vědět, jakých pozitivních výsledků ve sledovaném období dosáhli, co jim bránilo v úspěšném řešení problémů a jaká doporučení mohou využít ve své budoucí činnosti.

Principy oceňování

Metody hodnocení personálu budou plně fungovat při dodržení následujících zásad:

• Objektivnost. Při určování charakteristik zaměstnance se používají pouze spolehlivé informační základny a systémy ukazatelů. Zohledňuje se aktuální činnost, pracovní období, dynamika výsledků.
• Publicita. Komplexní seznámení kontrolovaných zaměstnanců s metodikou hodnocení, seznámení zainteresovaných stran s výsledky.
• Účinnost. Rychlost a včasnost certifikace, pravidelnost jejího provádění.
• Demokracie. Účast členů auditované skupiny na hodnocení podřízených, kolegů.
• Jednota hodnotících kritérií.
• Přehlednost, dostupnost a jednoduchost postupu.
• Účinnost. Okamžitá akce na základě výsledků.

Personální hodnocení v organizaci probíhá ve dvou oblastech činnosti: aktuální a perspektivní. Současné aktivity jsou analyzovány z hlediska produktivity práce a souladu s požadavky na konkrétní pozici. Při plánování dlouhodobých aktivit manažeři určují, jaké vlastnosti je třeba rozvíjet, co je třeba zaměstnance naučit, postup zvyšování kvalifikace a jak nejlépe uvolnit jeho potenciál.

Hlavní charakteristiky

Aby bylo hodnocení práce personálu organizace, podniku, instituce adekvátní, doporučuje se nejprve stanovit seznam klíčové ukazatele. Mohou to být například:

• produktivita práce;
• profesionální chování;
• osobní kvality.

Obchodní hodnocení personálu musí splňovat následující požadavky: úplnost a spolehlivost zobrazení výsledků, specifičnost, zajištění kompatibility s úspěchy ostatních zaměstnanců i s předchozím obdobím.

Pro různé pozice se mohou hlavní ukazatele lišit. Někde je důležitá odolnost vůči stresu, někde rychlost rozhodování, vytrvalost a skrupulí, schopnost přesvědčit nebo schopnost říct „ne“. Člověk nemůže být dokonalý ve všem. Proto jsou určeny 2-4 pozice, které jsou pro konkrétní profesi kritické, a při kontrole se na ně zaměřují.

Aby bylo hodnocení odborných činností zaměstnanců objektivní, je třeba používat různé metody, které nejlépe odpovídají struktuře organizace, jejím cílům a povaze činností týmu. Odborné zdroje popisují mnoho metod pro studium a analýzu kompetencí zaměstnanců. Mezi nimi:

• Certifikace je hodnocení práce personálu, které využívá integrovaný přístup různé metody. Během ověřování certifikační komise určuje vhodnost kandidáta na volnou pozici nebo pozici, kterou zastává.
• metoda nucené volby. Tento postup spočívá v tom, že odborníci vyberou pro zaměstnance nejvhodnější vlastnosti, např.: schopnost plánovat si své činnosti, družnost, pracovní zkušenosti atd.
• Popisná metoda zahrnuje vytvoření konzistentního, podrobného popisu pozitivních a negativních vlastností každého zaměstnance.
• Testování je systém hodnocení personálu, ve kterém se zjišťují odborné znalosti a dovednosti, schopnosti, motivy a psychologie osobnosti. Tyto vlastnosti jsou odhaleny pomocí speciálních testů, které lze dešifrovat pomocí „klíčů“.
• Obchodní hra je druh manažerské hry, při které se analyzují znalosti a dovednosti zaměstnance a posuzuje se také jeho schopnost pracovat v malé skupině.
• Řízení podle cílů (v zahraniční literatuře - Management by Objective (MBO)). Hodnocení efektivity personálu touto metodou zahrnuje obecné stanovení úkolů manažerem a zaměstnancem, po kterém jsou na konci sledovaného období vyhodnoceny výsledky jejich plnění. Tento systém pokrývá všechny pozice ve společnosti – od technické až po institucionální úrovně.
• Řízení výkonnosti. Podle tohoto systému se nehodnotí pouze konečné výsledky práce zaměstnance, ale také jeho kompetence - ty osobní vlastnosti, které jsou nezbytné k dosažení stanovených cílů.
• Assessment centrum (skupinové i individuální) je určeno k testování zaměstnanců z hlediska kompetencí pro konkrétní personální úkoly. Metody hodnocení personálu mohou zahrnovat behaviorální rozhovory a také případové studie (herní situace). K výběru kandidátů vysoké pozice a při hodnocení vrcholových manažerů je kladen důraz na behaviorální pohovory a pro povýšení zaměstnanců do personální rezervy - na obchodní hry.
• Sebereportáž (řeč) spočívá v ústních prezentacích vedoucího nebo specialisty před pracovním týmem, při kterých je analyzováno plnění plánu práce a osobních povinností.
• 360° metoda. Zaměstnance podle něj hodnotí kolegové, manažeři a jejich podřízení. Pro každou osobu je vyplněn individuální a obecný dotazník.
• Hodnocení metodou komisí. V souladu s touto metodou je práce zaměstnanců diskutována ve skupině, přičemž je rozdělena na samostatné úkoly. V důsledku toho je sestaven určitý seznam akcí, z nichž každá je hodnocena jako úspěšná a neúspěšná.
• Metoda nezávislých soudců: zaměstnanec je hodnocen nezávislými osobami, které ho neznaly (obvykle vystupuje 5-7 osob jako „soudci“). Metody hodnocení personálu jsou přitom založeny na principech křížového výslechu.
• Pohovor: Uchazeč působí jako HR manažer a vede pohovory s několika uchazeči o zaměstnání. Kontroluje se schopnost správně analyzovat a vybírat zaměstnance.
• pozorování. Zaměstnanec je v tomto případě hodnocen jak v neformálním (na dovolené, doma), tak v pracovním prostředí metodami momentálního pozorování a fotografií pracovního dne.

Je třeba také poznamenat, že v každé fázi práce zaměstnance ve společnosti lze použít určité metody hodnocení: například v procesu výběru zaměstnance na volné pracovní místo můžete současně použít metodu pohovoru a testování , a k rozhodnutí o odvolání z funkce stačí provést hodnocení zaměstnance.

Rozsah výzkumu

Analýza personálního hodnocení přímo závisí na množství výzkumu, kvantitě a kvalitě použitých studijních metod. Obsahově mohou být dílčí, kdy hodnotí pouze určité vlastnosti výkonného umělce nebo úroveň pracovního výkonu, a komplexní, kdy obchodní a osobní vlastnosti, pracovní chování a výsledky výkonu posuzují jako komplex.

Podle pravidelnosti studia se dělí na ta, která jsou organizována neustále s určitou frekvencí (v závislosti na pozici: jednou za šest měsíců, rok, dva atd.), a epizodická hodnocení, která jsou z důvodu určité etapa (splnění zkušební doby, povyšovací služba, kázeňská odpovědnost atd.).

Podle četnosti se hodnocení dělí na aktuální, konečné a výhledové. Aktuální určuje úroveň plnění povinností zaměstnance tento moment. Finále shrnuje výkon práce a její výsledky na konci určitého období. Perspektiva určuje schopnosti, vlastnosti, motivace, očekávání zaměstnance, to znamená, že umožňuje předvídat jeho potenciál.

Známkovací systém

V závislosti na kritériích se rozlišuje kvantitativní, kvalitativní, analytické (redukce všech výsledků podle všech kritérií) hodnocení a stanovení časových směrnic. Hodnocení personálního výkonu se dělí na dva typy:

• Systémový: když jsou zapojeny všechny bloky analytického systému;
• Nesystematické: když má odhadce právo volit kritéria, metody, metody, nástroje, postupy analýzy.

Předměty hodnocení

Tento pojem označuje zaměstnance hodnocené svým vedoucím, kolegy, klienty, podřízenými. Mohou být také předmětem komplexního, tzv. 360° posouzení, které bere v úvahu všechny výše uvedené faktory v kombinaci.

Kromě toho se praktikuje tzv. sebehodnocení neboli interní hodnocení personálu. Informace se v tomto případě získávají po motivačním sledování. Kombinace závěrů o externím a interním testování umožňuje plněji realizovat orientační a stimulační funkce výzkumu.

Hodnocení pracovní činnosti personálu umožňuje:

• Posuďte profesionalitu zaměstnance, a to: úroveň odborné přípravy (znalosti, dovednosti), úroveň psychické přípravy (orientace osobnosti, motivy chování, přizpůsobivost, povahové vlastnosti, temperament), výkonnost práce (produktivita, kvalita práce), touha po racionalizaci a vynálezech.
• Vypracovat doporučení pro rozvoj osobních a profesních kvalit zaměstnanců.
• Zjistit míru souladu odměňování, jeho efektivitu s úsilím zaměstnance a jeho očekáváními.
• Určete hlavní směry rozvoje personálu.
• Tvoří účinný mechanismus profesní motivace zaměstnanců.

Zkušenosti ze zámoří

Personální posouzení v cizí země poněkud odlišný od toho, jak tento proces probíhá u nás. V USA a západní Evropě se používá speciální test personálního hodnocení - Bussiness Personality Test (BPT). Obsahuje 100 otázek, výsledky hodnocení zaměstnanců se liší na škále od 0 do 10 bodů. To vám umožní získat mnohem více informací z každé otázky pro analýzu než použití tradiční stupnice „ne / ano“ nebo výběr z daných možností odpovědi.

V obřím koncernu General Electric byla kritika shledána neefektivním prostředkem informování podřízených o nedostatcích v jejich profesní činnosti. Aby bylo možné poskytnout zpětnou vazbu, je třeba vést obousměrnou diskusi o konkrétních problémech se zlepšením výkonu. V Japonsku je personální hodnocení založeno na zde přijaté výrobní filozofii, to znamená, že schopnosti každého zaměstnance jsou určeny individuálně. Charakteristickým rysem tohoto hodnocení personálu je jeho pravidelnost a povinnost pro všechny.

Domácí zkušenost

V Rusku se používají jak analytické metody pro hodnocení personálu, tak speciální elektronická zařízení, která fungují analogicky s „detektory lži“. Například Luchův aparát, který vytvořili vědci z Psychologického ústavu, umožňuje specialistům testovat takové lidské vlastnosti, jako je bystrý rozum a rychlost reakce.

Závěr

Ne všechny výše uvedené metody jsou při realizaci procesu hodnocení personálu stejně dobré. Jejich účinnost přímo závisí na stanovených cílech, vyspělosti firmy, jejích cílech a typu firemní kultury. Neméně důležité je hodnocení školení personálu, držení teoretických znalostí a praktických dovedností. Souhlasíte, že je lepší hodnotit zaměstnance pomocí metody řízení výkonu, protože každá společnost pracuje přímo na konečném výsledku, kterým je spokojenost zákazníků a zisk. Pro dosažení těchto cílů je proto nutné pravidelně kontrolovat, jak je práce každého zaměstnance vykonávána. Již na základě těchto údajů může administrativa učinit vhodné manažerské rozhodnutí o zvýšení mzdy nebo naopak o jejím snížení, o povýšení kariéry nebo o propuštění člověka.

Úvod

Hodnocení začíná náborem osoby. V současné době není neobvyklé, že je přijat člověk, který se řídí výhradně intuicí, radami známých, pokyny úřadu práce a úřadu práce a externími údaji uchazeče. Nedostatek osvědčených náborových postupů způsobuje, že některé firmy nejsou schopny dlouhodobě najít vhodné kandidáty na konkrétní volné pracovní místo kvůli obavám, že naberou nesprávnou osobu.

Pro správný výběr uchazeče o zaměstnání, měli byste nejprve stanovit rozsah funkčních povinností, které bude muset budoucí zaměstnanec při nástupu na pozici vykonávat, a také určit, jaké vlastnosti, znalosti a dovednosti by měl mít uchazeč o danou pozici, aby ji úspěšně vykonával . Teprve poté by mělo být jmenováno výběrové řízení na obsazení uvolněného místa. Výsledek výběru bude pozitivní, pokud správa podniku správně vybudovala model budoucího zaměstnance a kompetentně provedla studii všech kandidátů na tuto pozici a vybrala ty nejhodnější.

Odpovědnost za výběr zaměstnanců leží zcela na bedrech pracovníků personálních útvarů, případně personálních manažerů. Proces studia a přijímání zaměstnanců je poměrně komplikovaný, protože je jednou ze složek řídící činnosti. V této fázi je zvláště důležité plně a správně určit a vysvětlit uchazeči podstatu jeho budoucí práce, jinak existuje možnost, že rozhovory s kandidáty na volné místo budou jen rozhovory bez viditelných výsledků.

V důsledku toho můžeme dojít k závěru, že pro správný a plodný výběr personálu je nezbytné odborné posouzení, které se tvoří v důsledku aplikace různých teoretické metody studie a analýzy používané v manažerských činnostech. Jejich využití je však vhodné nejen ve fázi personální formace, ale již v dobře sestaveném a výkonném týmu k hodnocení činnosti každého svého zaměstnance, což je nezbytné pro správné řízení podniku. personální politika.

Typy personálních hodnocení

V moderním podniku se hodnocení personální výkonnosti provádí dvěma směry:

• účtování výsledků práce (přímé hodnocení);
• analýza obchodních a osobních kvalit zaměstnance, které tyto výsledky ovlivňují (nepřímé hodnocení).

Přímé typy hodnocení vyžadují, aby si vedoucí a podřízený společně stanovili dohodnuté konkrétní cíle, které budou následně použity jako standard pro budoucí hodnocení.

Nepřímá hodnocení jsou tradiční, jsou zaměřena na takové vlastnosti charakteru zaměstnance, jako je iniciativa, schopnost dobře spolupracovat s týmem, spolehlivost, přístup k lidem, tzn. osobní vlastnosti zaměstnance se posuzují ve srovnání s povinnostmi, které mu byly přiděleny.

Podívejme se podrobněji na přímé a nepřímé hodnocení výkonu.

Přímý typ hodnocení personální výkonnosti lze zajistit jako systém pro hodnocení výsledků práce a řízení podle cílů. Postup hodnocení výsledků práce personálu je poměrně komplikovaný a v mnoha ohledech se podobá postupu při provádění kvalitativního hodnocení práce. Rozdíl spočívá v tom, že ve druhém případě se za základ hodnocení bere samotná práce a v prvním případě její výkon a obchodní kvality personálu. Hodnocením výsledků práce se zjišťuje, jak efektivně pracovník vykonává svou práci ve srovnání s konečnými cíli organizace (tento postup platí pouze pro stálé (na plný úvazek) zaměstnance).

Aby bylo hodnocení výkonu účinné, musí:

• stanovit „standardy“ produktivity práce pro každé pracoviště;
• stanovit postup hodnocení produktivity práce (kdy, jak často a kdo hodnotí, kritéria a způsoby hodnocení);
• povzbuzovat hodnotitele, aby shromažďovali informace o výkonu zaměstnanců;
• projednat výsledky posouzení se zaměstnancem;
• učinit rozhodnutí a zdokumentovat hodnocení.

Účtování výsledků práce v té či oné formě se praktikuje ve vztahu k téměř všem zaměstnancům, protože je základem odměňování. Pro pracovníky a část zaměstnanců jsou výsledky práce vyjádřeny stanovením jasných a přesných cílových ukazatelů, kterých musí zaměstnanec po určité době dosáhnout. Pro ty kategorie zaměstnanců, jejichž práci nelze přísně regulovat, mohou být hlavními kritérii efektivity jejich práce:

• produktivita práce;
• plnění předem stanovených cílů po určité období.

Výkon v tomto kontextu označuje kvantitativní a kvalitativní výsledky práce personálu za určité období.

Díla určitého druhu a kvality lze měřit počtem poskytnutých služeb za jednotku času. Souměřitelnost různých druhů výsledků práce a jejich kvalitu lze zajistit srovnáním s normou.

Výsledek práce v zásadě závisí na produktivitě pracovníka, produktivitě použitých faktorů a pracovních podmínkách.

Mezi objektivní faktory produktivity patří pracovní prostředky (stroje), pomocné a výrobní materiály, způsoby a organizace výroby, organizace pracoviště a pracovních podmínek, čas a struktura práce.

Subjektivní faktory výkonu mohou mít kořeny v samotném zaměstnanci (schopnost a touha po produktivitě) nebo v sociální struktuře podniku (vztahy mezi nadřízenými a podřízenými, pracovní klima, skupinové klima). Produktivita je určena schopnostmi (typ těla, nadání, vzdělání, zkušenosti) a produktivními schopnostmi v daný čas(zdraví, únava, biorytmus). Touha po produktivitě neustále závisí na subjektivním hodnocení pobídek k aktivitě (spokojenosti z práce), důležitou roli hrají faktory odměňování, možnosti rozvoje, participace na rozhodování, pracovní podmínky, bezpečnost atd.

Pro jednoduché hodnocení výkonu lze použít výkonové ukazatele (například pro úkolovou práci). V případě diferencovaného hodnocení výkonu zaměstnance by hodnocení mělo zahrnovat především jeho výkon (množství a kvalitu výsledků práce nebo dosažení cíle díla, výkony jako osoby), jeho chování při výkonu práce (ve vztahu k zaměstnancům podniku a cizincům dodržování pokynů a pokynů, spolehlivost, manipulace s předměty) a její vhodnost pro použití v práci (samostatnost, flexibilita). Jednotlivá kritéria lze hodnotit pomocí vážené bodovací stupnice.

Kritéria, podle kterých lze měřit podíl zaměstnanců na výsledku, jsou:

• práce vykonávaná zaměstnancem (hodiny, množství produkce, kvalita);
• sociální postavení a příslušnost zaměstnance k podniku;
• účast na tvorbě hodnoty;
• pozice s objednávkami;
• vývoj obratu;
• výsledek podniku;
• rozdělení zisku.

Kritéria mohou být poměrně objektivně určena účetním systémem organizace (např. roční rozvahou).

Management by Objectives (MBM) je dobře známý proces řízení, který se opírá o dosažení stanovených cílů pro podnik jako celek, pro každé oddělení, pro každého manažera v každém oddělení a pro každého zaměstnance. UOC není měřítkem výkonnosti zaměstnanců, je měřítkem přínosu každého zaměstnance k úspěchu organizace.

Řízení podle cílů - systém plánování a kontroly. Hodnocení personálního výkonu při dosahování cílů je efektivní pouze tehdy, jsou-li individuální a organizační cíle kompatibilní a integrované do jednoho systému, což znamená vytvoření mechanismu pro interakci formálního podnikového plánovacího procesu se systémem individuální odpovědnosti a pobídek pro zaměstnance. .

Hodnocení podle cílů se skládá z následujících kroků:

1. Vymezení několika hlavních povinností (funkcí) zaměstnance.
2. Specifikace každé z těchto funkcí v určitých ekonomické ukazatele(zisk, náklady, objem, načasování, kvalita atd.).
3. Stanovení měrných jednotek (procenta, dny, tenge) a systém ukazatelů odrážejících výsledky činnosti (snížení termínů, omezení sňatků, procentuální růst zisku v předchozím roce - pro manažery atd.)
4. Nastavení minimálních a maximálních „výkonových standardů“ pro každý indikátor.
5. Korelace výsledků maximálního a minimálního výkonu s přijatými standardy (nad maximem, na jeho úrovni, pod minimem) a odvození skóre hodnocení.
6. Průměrné skóre pro všechny ukazatele.

Vzhledem k tomu, že postavení zaměstnance v podniku je dáno jeho pracovištěm nebo pozicí, měl by jeho příspěvek k činnosti hotelu vycházet z toho, jak dobře zvládá své povinnosti.

Analýza pracovních požadavků a obsahu práce na pracovišti je zásadní pro stanovení cílů. Mělo by to být provedeno v tomto pořadí:

1. Zvažte potřebu nebo účelnost určitého druhu pracovní činnosti a její přínos k výsledkům jednotky (nebo organizace).
2. Identifikujte klíčové aspekty této činnosti, na kterých závisí úspěch dosažení konečných cílů, a seřaďte je podle priority. Pokud jsou cíle činnosti různorodé a četné, měly by být seřazeny tak, aby bylo zaměstnanci jasné, co vyžaduje prioritní úsilí a zvláštní pozornost.
3. Zdůvodněte normy pracovního chování, které odrážejí požadovaný výsledek. Musí být pro organizaci přijatelný, tzn. splňují jeho požadavky na výkon úřední povinnosti v určitých zaměstnáních.
4. Zvolte systém měrných jednotek pro hodnocení zaměstnanců. (Je nutné vypracovat ukazatele, které umožní kvantifikovat i ty aspekty činnosti či kvality zaměstnanců, které jsou obtížně měřitelné).
5. Určete, co je potřeba ke zlepšení práce a způsob, jakým je prováděna, a jak toho může zaměstnanec za určité období dosáhnout.

Analýza činnosti zaměstnanců na základě kvality plnění funkčních povinností umožňuje zjistit důvody či „úzká místa“, která způsobila neplnění plánovaných cílů. Možnost je však oprávněná. Rozdělení odpovědnosti mezi manažery a podřízené se objevuje v případě, že i přes efektivní práci výkonných umělců nejsou plněny obecné úkoly organizace.

Pro kontrolu postupu při dosahování cílů je nutné se zaměřit na standardy Jako normativ se bere taková úroveň plnění povinností, která je považována za přijatelnou patovou situaci nebo jiné pracoviště na dohodě mezi vedoucími a podřízenými. Ve vztahu k normativním skutečným výsledkům lze diferenciaci posuzovat v podobě úrovně dosažení cílů.

Při formulování norem se můžete řídit následujícím Obecné nastavení na:

• analýza výsledků výkonnosti za řadu předchozích období;
• posouzení proveditelnosti navržených norem;
• stanovení rozdílu v úrovních pracovní aktivity ve formě odchylky od norem na jedné nebo druhé straně;
• posouzení vlivu obsahu funkčních povinností na normy a odstranění zbytečných, neproduktivních prvků práce nebo způsobů jejího provádění.

Obsah a struktura požadavků na zaměstnance na pracovišti ovlivňují standardy pracovní činnosti. Stanovení nesprávných metod výkonu práce jako normativní může vést ke zkreslení očekávaných výsledků, proto by měla analýza obsahu vykonávaných funkcí předcházet přídělu pracovních operací. Účast zaměstnanců na vypracování návrhů na zlepšení vykonávaných funkcí, jejich zjednodušení, kombinování nebo oddělení je nezbytnou podmínkou pro zlepšení efektivity práce.

V současné době se hodnocení výkonu stává jedním z hlavních nástrojů pro utváření a rozvoj pracovní kolektiv. Hluboké znalosti v této oblasti jsou jednou z hlavních součástí stylu vedení moderního manažera. Pokud jde o metodiku hodnocení, personalisté zdůrazňují důležitost tzv. zpětné vazby, tzn. přinášet jeho výsledky samotným pracovníkům, aby mohli porovnat své úspěchy s výsledky ostatních. Publicita je jednou z nejdůležitějších podmínek pro zvýšení efektivity jakéhokoli systému hodnocení. Hodnocení výkonu vyžaduje, aby manažeři shromažďovali informace o tom, jak efektivně každý zaměstnanec plní delegované povinnosti. Manažer sdělováním těchto informací svým podřízeným jim dává možnost korigovat své chování, pokud neodpovídá přijatému. Hodnocení výkonu zároveň umožňuje vedení identifikovat ty nejvýraznější zaměstnance a skutečně zvýšit úroveň jejich úspěchů a převést je na atraktivnější pozice.

Kromě přímého vedoucího a personální služby se do posuzování stále častěji zapojují sami posuzovaní a jejich kolegové. Sebehodnocení musí být nutně bráno v úvahu, protože informace uváděné zaměstnanci poskytují nejen přesnější obraz, ale také významně zlepšují vnitřní pracovněprávní vztahy. Individuální sebevědomí navíc přispívá k rozvoji zaměstnance.

Pro dosažení maximální přesnosti při posuzování výsledků pracovní činnosti je žádoucí, aby rozhovor byl obousměrný.

A nakonec by se měl manažer snažit vnímat práci podřízených co nejobjektivněji.

Když je například manažer požádán, aby hodnotil své podřízené podle některých vlastností jejich charakteru (spolehlivost, vztahy s lidmi atd.), pak se v hodnocení objeví efekt „haló“, tzn. někdo dostává stejné známky za všechny povahové rysy, ačkoli některé jeho rysy jsou výraznější a některé ne.

Nyní se uznává, že hodnocení výkonu je nezbytnou, ale zjevně nedostatečnou podmínkou pro přijímání personálních rozhodnutí. Neméně důležité je hodnocení obchodních a osobních kvalit, které se projevují v samotném pracovním procesu. Tento typ hodnocení charakterizuje činnost pracovníka podle kritérií, která odpovídají ideálním představám o výkonu jeho povinností a nezbytným vlastnostem k dosažení maximální produktivity práce. Mezi tyto vlastnosti patří především odborné dovednosti a také psychologické schopnosti.

Hodnocení obchodních a osobních kvalit pro všechny kategorie (od kvalifikovaných pracovníků po manažery) lze provádět podle následující faktory:

• znalost práce, zda zaměstnanec jasně rozumí obsahu práce a jejím cílům;
• nutnost kontroly nad svým jednáním ze strany šéfa (jak je pilný při plnění úkolů, zda dodržuje pracovní kázeň – doba oběda, přestávky atd.);
• styl práce (dělá vždy promyšlená rozhodnutí, má sklony k introspekci, je schopen dotáhnout věci do konce);
• iniciativa (má chuť převzít další zodpovědnost, jak vnímá nové úkoly, je připraven riskovat);
• sklon ke spolupráci (projevuje ochotu a schopnost spolupracovat s kolegy a podřízenými, je schopen udržovat příznivé psychické rozpoložení v týmu).

Každý faktor je hodnocen na 5bodové škále. Kromě toho je manažer povinen potvrdit hodnocení - písemně sdělit konkrétní jednání zaměstnance, postoj k plnění povinností v dané situaci a také uvést konkrétní výsledky činnosti zaměstnance, které by hodnocení potvrdily.

Hodnocení obchodních a osobních kvalit se prakticky nevztahuje na pracovníky s nízkou kvalifikací a řadu kancelářských pracovníků, tzn. ty kategorie, které lze na trhu práce snadno nahradit. Jinými slovy, „skóre kvality“ přímo souvisí s délkou zaměstnání pracovníka.

Metody hodnocení personálu

Hodnocení obchodních a osobních kvalit zaměstnance lze provádět pomocí ratingových metod zaměřených na vzájemné porovnávání chování a pracovních výkonů zaměstnanců (systém relativního hodnocení) nebo na srovnání výkonu každého se standardem (systém absolutního hodnocení). ). Další metody hodnocení jsou zaměřeny na hodnocení výkonnosti zaměstnanců (systémy orientované na výsledky).

Nejjednodušším typem systému absolutního hodnocení je narativní esej, ve kterém hodnotitel popisuje silné stránky a slabé stránky, potenciál zaměstnance a dává návrhy na zlepšení. Tento přístup zahrnuje přímou aplikaci od odhadce, jehož znalosti o výkonu zaměstnance jsou dobře prokázané.

Pokud jsou eseje dobře připraveny, poskytují podřízeným podrobnou zpětnou vazbu ohledně jejich výkonu. Na druhou stranu je srovnání mezi lidmi, skupinami nebo odděleními téměř nemožné, protože různé eseje se zabývají různými aspekty výkonu každého pracovníka. To ztěžuje využití těchto informací pro personální rozhodování, protože podřízení nejsou objektivně srovnáváni. Metody, které srovnávají zaměstnance mezi sebou, vyžadují jediné: aby hodnotitel zvážil všechny zaměstnance – od nejvyššího po nejnižší, od nejlepšího po nejhorší. Alternativní klasifikace vyžaduje, aby odhadce nejprve uvedl všechny zaměstnance na kus papíru. Z tohoto seznamu vybere nejlepšího pracovníka, poté nejhoršího pracovníka, poté druhého nejlepšího pracovníka, poté druhého nejhoršího pracovníka a tak dále, přičemž se v seznamu pohybuje odshora dolů, dokud nebudou klasifikováni všichni pracovníci.

Konečným způsobem vzájemného porovnávání pracovníků je rozdělení „síly“. Jak název napovídá, celkové rozdělení hodnocení je násilím vynuceno od normálního k předpokladu, že relativně malá skupina pracovníků je skutečně vynikající, relativně malá část je nevyhovujících a všichni ostatní jsou mezi tím.

Tento přístup se používá, když je třeba hodnotit mnoho pracovníků. Jednou z nejpopulárnějších metod hodnocení je behaviorální kontrolní seznam. Hodnotitel shromažďuje informace, které popisují chování související s prací. Jeho úkolem je tyto informace jednoduše „ověřit“. S tímto přístupem hodnotitelé ani tak nehodnotí, jako spíše popisují: pracovní chování. Popisná hodnocení se zdají být přijatelnější než hodnotící hodnocení (dobré vs. špatné). V této metodě je deklarativní prohlášení bodováno v kategoriích jako „vždy“, „velmi často“, „poměrně často“, „někdy“ a „nikdy“. Každá kategorie je "vážena", například od 5 ("vždy") do 1 ("nikdy"), pokud výrok popisuje požadované chování. Obecně platí, že číselná hodnocení (nebo skóre) pro každého pracovníka dávají celkový součet, který se pak kontroluje u každé položky.

Zvláštní typ behaviorálního kontrolního seznamu je známý jako systém výběru síly. Tato technologie byla vyvinuta speciálně za účelem snížení shovívavosti hodnotitelů a poskytnutí objektivního posouzení standardů pro porovnávání jednotlivců. K tomu jsou položky na kontrolním seznamu uspořádány do skupin, z nichž hodnotitelé vybírají výroky, které nejlépe nebo nejméně popisují každého zaměstnance. Celkové hodnocení každého pracovníka se získá pomocí speciálního bodového klíče k popisu srovnávače.

Metoda násilného výběru je málo používaná (a může mít i negativní efekt) v hodnotících rozhovorech u hodnotitelů, kteří neznají úroveň výkonu. K překonání těchto obtíží lze použít metody kritických případů.

Kritické případy jsou krátké zprávy o efektivitě odvedené práce. Zaměřují se na celkový obraz, ne na detaily.

Kritické případy jsou také atraktivní v hodnotících pohovorech, protože nadřízení se mohou zaměřit na současné pracovní chování více než na vágní podtržení.

Stejně jako jiné metody hodnocení mají i kritické případy své nevýhody. Za prvé, hodnotitelé mohou rozhodnout, že zaznamenávání incidentů od podřízených na denní nebo dokonce týdenní bázi je příliš zatěžující. Za druhé, odhadci stanovují standardy, podle kterých jsou podřízení posuzováni; motivace však bude vyšší, pokud se podřízení budou moci podílet na stanovení standardů, podle kterých budou posuzováni. A třetí – narativní forma neumožňuje srovnávat pracovníka a organizaci. K překonání těchto problémů lze použít grafické hodnotící stupnice.

Grafické hodnotící škály mohou být hluboké jako eseje nebo kritické případy a výsledky lze přesně kvantifikovat, a protože jsou škály standardizované, lze mezi pracovníky provádět srovnání. Grafické hodnotící škály jsou často kritizovány, ale ve srovnání s více zfalšovanými „výkonovými“ škálami výběru přesvědčí grafická hodnotící škála svou validitou a je pro hodnotitele přijatelnější.

nevyhovující

Podmiňovací způsob

Uspokojivý

vynikající

Přítomnost

Vzhled

Závislost

Kvalita práce

Počet prací

Vztah s lidmi

Pracovní znalosti

Dnes se používají čtyři hlavní metody komplexního hodnocení pracovního výkonu: bodování, systémy porovnávání vlastností pracovníků,

Poslední dvě metody jsou nejpoužívanější.

Metody bodování pro hodnocení pracovního výkonu zahrnují porovnávání ukazatelů pracovního výkonu a obchodních charakteristik zaměstnanců s předem stanovenými standardy. Za tímto účelem jsou pečlivě vybírány hodnotící faktory a počet stupňů každého faktoru a také jejich bodové hodnocení. Používají se dvě velké varianty skórovacích systémů – grafická měřítka a vícestupňová měřítka. Obě odrůdy se vyznačují používáním hodnotících škál jako prostředku technických výpočtů. Pokud je u metody grafického měřítka předem určen počet stupňů (zpravidla 4-5 ve formě čísel - kvantitativní stupnice, ve formě písmen abecedy - abecední stupnice, ve formě procent - procenta nebo v popisná forma - špatný, vyhovující, normální, dobrý a výborný , dále u metody vícestupňových škál je počet stupňů diferencován a není v diagramu definován.

Metoda kontrolního listu se používá samostatně a v kombinaci s metodami grafických měřítek. Při této metodě se do speciálních kontrolních seznamů zapisují podrobné otázky o různých faktorech při hodnocení výkonu práce a obchodních kvalit zaměstnanců, na které musí hodnotitel dát odpovědi a závěry.

Účelem takových kontrolních seznamů je nejen zjistit, do jaké skupiny zásluhových příplatků má být konkrétní práce nebo zaměstnanec zařazen, ale také zjistit silné a slabé stránky zaměstnance za účelem dosažení vyšší efektivity jeho práce.

Povaha prováděné práce se může výrazně lišit ve srovnání se stejnými inovativními strukturami. Proto budou potřeba zcela nové kvality (například inovace, podnikavost atd.), jejichž přítomnost lze pouze předpokládat. V důsledku toho bude osvědčený zaměstnanec nevhodný pro nová práce. Nicméně, tím nejlepším možným způsobem odhalení potenciálu zaměstnance zbývá pozorovat (a hodnotit) v novém produkčním prostředí, na novém místě. Jedná se o zkušební dobu, rotaci mladých pracovníků napříč odděleními společnosti, dočasnou náhradu, která umožňuje rozvíjet schopnost konkrétní typy práce. Za stejnými účely je praktikováno krátkodobé zapojení mladých pracovníků do práce cílové inovační skupiny. Pro manažery různých úrovní je mimořádně užitečná dočasná práce v malých podnicích nacházejících se v „zóně zájmu“ společnosti, kde se dramaticky zvyšuje schopnost samostatného rozhodování v kritických situacích. Je pravda, že existuje nebezpečí, že potřebné vlastnosti nebudou mít čas se projevit. Stejné nižší cílové struktury jako kruhy kvality umožňují identifikovat potenciál zaměstnance bez změny pracovních funkcí, protože inovační činnost je prováděna souběžně s hlavní.

Hlavním požadavkem na každého odhadce je možnost sledovat výkon práce v určitém období (například 6 měsíců). Následující kategorie zaměstnanců mohou působit jako možné hodnotitele:

1. Přímý nadřízený, který se více vyzná v individuálním výkonu a má lepší možnost zhodnotit dosavadní výkon práce personálu. Navíc dokáže nejlépe propojit individuální výkon s organizačními cíli. Vzhledem k tomu, že je také odpovědný za odměňování (kárání), zdá se být logické, aby byl liniový manažer odpovědný i za hodnocení výkonu.

2. Rovní postavení (kolegové). V určitých typech práce, jako je externí prodej, právní činnost a školení, může manažer jen zřídka pozorovat konkrétní činnost zaměstnance. Někdy mohou užitečné informace pro hodnocení výkonu poskytnout zřejmé metriky, jako je počet prodaných položek, ale za jiných okolností jsou názory kolegů ještě lepší. Kolegové mohou mít takové pohledy na výkon, které je odlišují od přímých nadřízených.

3. Podřízení. Hodnocení podřízenými lze využít při rozvoji bezprostředního nadřízeného. Podřízení znají množství pravomocí, které skutečně mají, jak dobré jsou jejich vztahy, typ stylu vedení, jejich schopnost plánovat a organizovat.

4. Sebevědomí. Ve prospěch širokého používání sebehodnocení hovoří následující argumenty: možnost zúčastnit se procesu hodnocení výkonu, zejména pokud je hodnocení spojeno se stanovením cílů, zlepšuje motivaci a snižuje odpor během hodnotícího rozhovoru. Na druhé straně sebeúcta vede k větší shovívavosti, menší rozmanitosti, většímu vystavení vlivu, menšímu souhlasu s názory ostatních. Vzhledem k tomu, že zaměstnanci mají tendenci se hodnotit výše než jejich nadřízený, je sebehodnocení více použitelné pro konzultace a rozvoj než pro rozhodování v oblasti lidských zdrojů.

5. Klienti. V některých situacích mohou mít „nákupci“ jednotlivých nebo organizovaných služeb jedinečný pohled na výkon. V moderní podnikání hodnocení ze strany zákazníků je velmi důležitý aspekt. I když nelze očekávat, že cíle klienta a hotelu budou úplně stejné, zpětná vazba od klienta může být užitečná při personálních rozhodnutích, jako je povýšení, přemístění a potřeby školení, a také jako základ pro seberozvoj.

Lze tedy použít několik různých zdrojů informací o ocenění, jak ukazuje tabulka 2.

Tabulka 2 Zdroje použití odhadů

Prameny

Dozorce

podřízených

Personální rozhodnutí

Seberozvoj

Personální výzkum

Kvantitativní a kvalitativní výsledky práce na jedné straně a obchodní a osobní kvality na straně druhé v aktuální plán hodnoceno samostatně. Dohromady jsou (stejně jako osobní údaje) shrnuty na základě jediného bodového ohodnocení – certifikace, které má také společný název „záslužné hodnocení“. Ve většině případů se certifikace provádí jednou ročně; v některých společnostech, pokud uplatňují velmi zjednodušené postupy hodnocení, každých šest měsíců.

Certifikace zaměstnance organizace je chápána jako stanovení jeho kvalifikace, úrovně znalostí nebo zpětná vazba o jeho schopnostech, obchodních a jiných kvalitách. Atestace je forma hodnocení osoby, kterou může dát pouze jiná osoba (na rozdíl od technické zařízení, parametry a Specifikace které lze měřit technickými prostředky). Výsledek certifikace osoby osobou je tedy vždy subjektivní, neboť nese otisk osobnosti toho, kdo certifikuje. Zjevně protiklad: touha objektivně zhodnotit to, co objektivně posoudit nelze.

Vývoj certifikační procedury je však zřejmý a její implementace ve vyspělých firmách není formální událostí, ale základem personální dynamiky.

Ve světové praxi je nejčastější certifikace „bílých límečků“. Vlastnosti práce manažerů a specialistů za prvé souvisí s předmětem jejich práce - informacemi; za druhé, jejich práce obsahuje tvůrčí složku; za třetí, výsledek porodu nemusí záviset na délce výkonu; za čtvrté, existuje "zpožděný výsledek" - prodloužení času konkrétního ztělesnění generovaných nápadů.

Vývoj certifikačních systémů směřuje k větší validitě peer review zaměstnanec. Nejjednodušší způsob, jak zhodnotit přínos vedoucího nebo specialisty, je jeho přímému nadřízenému. Jen on ví, že tento pracovník byl pověřen, v jakých podmínkách pracuje, jak byla jeho práce řízena, stimulována, jaká mu byla poskytnuta pomoc nebo jaké překážky musel překonávat. Úzká interakce mezi šéfem a podřízeným však nemusí vést ke vzniku negativních vztahů mezi nimi, což činí záležitosti šéfa víceméně neobjektivní.

Výzkum ukazuje, že čím déle zaměstnanec pracuje ve stejné práci, tím nižší je jeho platová třída. Jedním z důvodů je očekávání, že v průběhu let bude zaměstnanec dělat svou práci rychleji a lépe. Pokud se tak nestane, pak zklamaný manažer zaměstnance podcení. Příčinou podcenění je často podráždění vůdce nad nedostatkem nadšení mezi veterány pro inovace.

Atestační řízení by mělo tuto subjektivitu určitým způsobem omezit. Vývoj postupu ukazuje, jak to probíhalo v praxi: od osobního subjektivního hodnocení šéfa přes metody hodnocení expertní skupiny (technologií je mnoho, nejčastěji se používá technika „commemoration group“) až po plně automatizovanou certifikaci manažerů a specialistů.

Nepochybně zajímavé jsou zkušenosti německých firem, které na základě pravidelné certifikace personálu umožňují nejen motivovat zaměstnance, určovat jejich mzdy, ale také vizuálně plánovat kariéru zaměstnanců.

Podstatou metodiky je stanovení těch prioritních vlastností zaměstnanců, které jsou nejcennější z hlediska dosažení konečného cíle společnosti.

Světová praxe nedává jednoznačnou odpověď na otázku, jaké osobnostní charakterové vlastnosti zaměstnanců je třeba posuzovat při rozboru jejich činnosti. Často nabízené k atestačním posudkům takové vlastnosti zaměstnanců, jako je zájem o práci, iniciativa, všímavost, takt, loajalita, schopnost adaptace na měnící se pracovní podmínky, pracovitost, popř. vzhled.

V uvažované metodice jsou všichni zaměstnanci, specialisté a manažeři hodnoceni z hlediska určitých kritérií (požadavků) nutných v konkrétní oblasti činnosti. Kritéria jsou řazena podle důležitosti expertní skupinou, na základě čehož je každému kritériu přiřazena váha významnosti a odpovídající bodové hodnocení.

Pro rozvoj typů kritérií a jejich odpovídajících vlastností sestavuje expertní skupina slovník podnikových charakteristik pokrývající všechny specializace (nebo tu, jejíž specialisté jsou certifikováni). Funkce jsou seřazeny v rámci limitů odpovídajících každému kritériu.

Závěr

Z výše uvedeného lze usoudit, že hodnocení zaměstnanců se provádí za účelem zjištění souladu zaměstnance s volným nebo obsazeným místem, které se provádí třemi způsoby:

1. Hodnocení potenciálu zaměstnance. Při obsazování volného pracovního místa je důležité stanovit odborné dovednosti, znalosti, výrobní zkušenosti, morální a obchodní vlastnosti kandidáta, jeho psychologické vlastnosti a rozhled.

2. Hodnocení individuálního přínosu. Při použití speciálně vyvinutých metod umožňuje stanovit kvalitu, složitost a efektivitu práce konkrétního zaměstnance, což umožňuje vyvodit závěr o jeho dodržování zastávané pozice.

3. Certifikace personálu. Tato metoda je jakýmsi komplexním hodnocením, které bere v úvahu jak potenciální obchodní příležitosti, které člověk má, tak i to, jaký podíl na konečném výsledku skutečně má.

Výše uvedené metody hodnocení jsou široce používány zaměstnanci personálních oddělení různých podniků a organizací k optimalizaci managementu a pracovní síly. Jejich použití je tedy oprávněné v hotelovém průmyslu a v důsledku toho v Akmo-Laturist OJSC, jako subjektu tohoto odvětví.

Vedení organizace spolu s kompetentně a dobře organizovaný systém nábor kvalifikovaných pracovníků schopných dále vést společnost k prosperitě a všeobecnému uznání, především by se měla starat o své zaměstnance, vytvářet pohodlné a pohodlné pracovní podmínky, což pozitivně ovlivňuje výsledky práce. Výběr zaměstnanců pro práci je však primárním úkolem formování pracovní síly a budoucnost společnosti závisí na tom, jak správně je tato práce prováděna.

Seznam použitých zdrojů

1. G.A. Papiryan "Management v pohostinství" - M.: Eko-nomika, 2000

2. M.V.Kaming "Teorie a praxe personálního managementu" - M .: Novinky, 1995

3. Voyle P. "Umění managementu. Nové nápady pro svět chaotických změn" Překlad z angličtiny - M .: News, 1993

4. N.I.Kabushkin, G.A.Bondarenko "Management hotelů a restaurací" Minsk: Nové poznatky, 2000

5. John R. Walker "Úvod do pohostinství" Překlad z angličtiny M .: Unity, 1999

6. A.D. Chudnovsky "Cestovní ruch a hotelnictví" - M .: Ekmos, 2000

7. I.V. Bizyukova I.V. "Personál. Výběr a hodnocení" - M .: Moskevský dělník, 1984

8. I.A.Skopylatov, O.Yu.Efremov "Personální management" Referenční nakladatelství Univerzity Smolnyj, 2000

9. Yu.G. Odegov, M.F. Zhuravlev M.: Finstatinform, 1997

10. Ya. Kibinov "Personální management v organizaci" M.: Ekonomika, 1994

11. R. Marr, G. Schmidt "Personální management v sociálně tržní ekonomice" - M .: MSU, 1997

Doučování

Potřebujete pomoc s učením tématu?

Naši odborníci vám poradí nebo poskytnou doučovací služby na témata, která vás zajímají.
Odešlete žádost uvedením tématu právě teď, abyste se dozvěděli o možnosti konzultace.

Co je hodnocení zaměstnanců?

Personální posouzení– posouzení současného stavu znalostí, dovedností a schopností zaměstnanců společnosti za účelem navrhování a vývoje opatření k jejich optimalizaci.

Účel personálního hodnocení v podniku - provádění cílených a koordinovaných změn stávajícího systému personálního řízení, které by měly zajistit zvýšení produktivity práce, kvality výrobků, kultury výroby (provoz a údržba zařízení), firemní kultury atd.

Cíle hodnocení při "širokém" použití postupu

• Nábor, výběrové řízení na volné místo
• Formace personální rezerva
• Střídání personálu
• Zjištění připravenosti personálu na změny při reorganizaci
• Zmenšování
• Definice rozvojového potenciálu
• Stanovení potřeb školení
• Vytvoření motivačního systému pro propagaci

Cíle hodnocení při „úzkém“ použití postupu:

• Hodnocení dosavadní činnosti zaměstnanců.
• Dohodnutí cílů pro další období.
• Rozvoj zaměstnanců.
• Správní rozhodnutí
• Pomáhat vedoucím oddělení společnosti hodnotit lidské zdroje a efektivitu jejich využívání.
• Pomozte zaměstnancům porozumět požadavkům na jejich pozici a umět přesně zjistit, jak tyto požadavky splňují a co je třeba rozvíjet.
• Tato hodnocení jsou navržena tak, aby pomáhala při přijímání strategicky důležitých rozhodnutí, zlepšovala se Organizační struktura a provést úpravy úřední povinnosti.
• Hodnocení vám umožňuje odpovědět na otázky: „Co učit?“, „Jak učit?“, „Koho učit?“, naplánovat školení pro určité zaměstnance, identifikovat nejslibnější z nich, v jejichž rozvoji společnost bude výhodně investovat.
• Provedení hodnocení by mělo přispět k tomu, že vztahy v týmu společnosti budou obchodnější a transparentnější; odstranit nedorozumění mezi manažery a podřízenými.

Zavedení systému certifikace a hodnocení profesně významných vlastností je důležitým mechanismem systému personálního řízení, který umožňuje kontrolovat stav odborné přípravy, funkčních dovedností zaměstnanců podniku. Implementace komplexního mechanismu pro atestaci a hodnocení zaměstnanců podniku umožňuje uplatnit širokou škálu nástrojů pro materiální a administrativní pobídky, profesní i osobní a sociální motivaci.

Hodnocení zaměstnanců společnosti je základem pro:

• Systémy materiálních a nemateriálních pobídek pro personál
• Systémy výběru a adaptace personálu
• Systémy školení personálu
• Systémy personálního rozvoje
• Formace a práce s personální rezervou
• Sebemotivace a rozvoj vedení personálu
• Systémy zlepšování výkonu

Na základě dlouholetých zkušeností s prováděním posuzovacích činností odborníky A-Range Solutions Vám za účelem zavedení komplexního systému hodnocení personálu doporučujeme provést jeho jasnou regulaci, poskytnutí vhodných postupů a dokumentů, které budou minimalizovat osobní a subjektivní faktory v personálním hodnocení. Zároveň má smysl okamžitě rozvinout dvě oblasti hodnocení: úřední certifikaci (v souladu s požadavky zákona jednou za tři až pět let) a hodnocení kvalifikace pro stanovení směrů rozvoje personálu a jeho mobilizace, hodnocení kvalifikace a jeho mobilizace. analyzovat výsledky své činnosti, zaměřit se na nedostatky a existující problémy (každoročně). Kromě toho je nutné zefektivnit a upravit postup hodnocení kandidátů na volná místa.

Kdy je nutné provést personální posouzení?

Ještě před vývojem a implementací systému hodnocení personálu pro jasné měření kvality a kvantity práce v procesu hodnocení je vhodné zodpovědět několik otázek:

• Jak měřit ukazatele? Jak sestavit hodnotící stupnici?
• Jak shromáždit spolehlivé informace pro vytvoření hodnocení?
• Kdo bude odhadcem? Jsou hodnotitelé dostatečně kompetentní k provedení procesu hodnocení?
• Co dělat s nestabilitou procesu?
• Jak se vypořádat s neměřitelností řady důležitých aspektů?
• Jak se vyhnout "bazarovým vztahům", milovat - nemilovat ", závazné platit za každý krok?
• Jak propojit hodnocení s fondem mzdy tváří v tvář nejistotě ohledně budoucích plateb, od „pilotního projektu“ až po implementaci v celé společnosti, abychom se vyhnuli překročení mezd?

Nejčastěji podnik uvažuje o vývoji a implementaci systému hodnocení zaměstnanců, pokud:

• Je zde stabilní fluktuace zaměstnanců
• Systém personálního hodnocení ve společnosti v zásadě neexistuje
• Musí být přijato manažerské rozhodnutí v oblasti HRM společností.
• Plánují se investice do rozvoje klíčových oblastí činnosti společnosti
• Je plánována (nebo již proběhla) změna v manažerském týmu společnosti
• Očekává se změna strategických cílů společnosti (nebo již proběhla)
• Pro řešení strategického obchodního problému je nutné sestavit projektový tým
• Právní základ pro pohyb zaměstnanců v rámci společnosti má vysokou prioritu
• Snížení počet zaměstnanců, personální struktura
• Zavést optimalizační procesy v podniku
• Restrukturalizace podniků se připravuje
• Sestavení plánu školení pro zaměstnance společnosti vyžaduje pochopení úrovně kompetencí personálu
• Vyžaduje vytvoření plánu rozvoje personálu a vytvoření personální rezervy v podniku
• Ukazatele pracovní disciplíny mají klesající tendenci
• Výrazný pokles produktivity
• Neustále dochází ke konfliktům
• Byla evidována odvolání zaměstnanců se stížnostmi na kontrolní orgány
• „Zralá“ je potřeba vytvořit nebo změnit systém pobídek pro zaměstnance v podniku.

Jaké existují metody personálního hodnocení?

• Analýza dokumentů– studium životopisů, písemných doporučení, recenzí, dokladů o vzdělání atd. Posuzuje se spolehlivost prezentovaných údajů (vzdělání, kvalifikace, pracovní zkušenosti, odpovědnosti, funkce, úspěchy).
• Analýza zavedených norem a předpisů— existují určité požadavky na procesy uvnitř společnosti, jako jsou normy a požadavky na kvalitu výrobků, technologická schémata výroby. Personál ve společnosti dodržuje stanovené postupy, normy pro vývoj a výrobu. Podle těchto požadavků jsou vypracována standardní hodnocení.
• Psychologické testování- umožňuje získat v kvantitativní a popisné podobě výsledky hodnocení osobnostních vlastností. Kvantitativní výsledky umožňují porovnat zaměstnance na určité vlastnosti. Speciálně poučený specialista může provést hodnocení pomocí osobnostních dotazníků a pouze odborník, který ví, jak konkrétní dotazník používat, může zpracovat výsledky a doporučit.
• Hodnocení pracovního chování a hodnotící pohovor
• Profesionální testy- jsou vyvíjeny pro konkrétní pozici a testují pro ni klíčové znalosti a dovednosti. Může je vytvořit přímý nadřízený k hodnocení zaměstnanců svého oddělení, ale i externí odborníci z poradenských společností, specializovaní specialisté.
• Metoda obchodní eseje - h a po určitou dobu musí posuzovaná osoba popsat reálný problém, který existuje, nabídnout algoritmus pro řešení problému/úlohy. Tato metoda hodnocení umožňuje identifikovat přítomnost integrovaného přístupu k řešení problémů, strategickou vizi.
• Hodnotící stupnice- charakterizovat požadované parametry dovedností a kompetencí a popis každého rozdělení této škály. Stupnice se vybírají pro konkrétní systém hodnocení.
• V rozsahu– srovnávací analýza personál v rámci divize a mezi divizemi společnosti, budování "řetězce" ratingů podle předem vyvinutých kritérií.
• Hodnocení způsobilosti- soubor individuálních charakteristik vyjádřených v ukazatelích chování a určujících kvalitu odvedené práce na dané pozici v dané organizaci
• 360 stupňů- jedná se o příjem údajů o jednání zaměstnance v reálných pracovních situacích a o obchodních kvalitách, které vykazuje. Zároveň se získávají informace od lidí, kteří s touto osobou komunikují na různých úrovních: šéf, kolegové, subdodavatelé, podřízení, klienti.
• Assessment centrum— Metoda integrovaného hodnocení kompetencí je vícenásobný proces hodnocení, který se odráží v 5 hlavních vlastnostech: skupina účastníků provádí řadu cvičení pod dohledem týmu vyškolených pozorovatelů, kteří hodnotí každého účastníka podle souboru předem definovaného chování souvisejícího s prací. . Rozhodnutí jsou přijímána společným projednáním všech obdržených dat
• Řízení cílů(MBO od Management by Objectives) - začíná společným (zaměstnancem a jeho manažerem) definováním klíčových cílů zaměstnance na určité období (od 6 měsíců do 1 roku). Takových cílů by mělo být málo a reflektovat nejvíce důležité úkolyčinnosti zaměstnance na další období a být: konkrétní, měřitelné, dosažitelné, smysluplné, časově zaměřené.
• KPI(Key Performance Indicators) – skóre podle klíčové ukazatele efektivita - aby tento typ hodnocení fungoval nejen pro sledování výsledků, ale i pro zlepšování efektivity zaměstnanců, musí na jedné straně zohledňovat strategické cíle firmy, na straně druhé být jasné a srozumitelné pro každého zaměstnance.
• HR audit– diagnostika aktuálního stavu lidských zdrojů a efektivity fungování systému personálního řízení pro soulad se strategií, cíli a záměry vašeho podniku, identifikace rizikových zón a rozvojových zón
• Osvědčení- jedná se o postup systematického formalizovaného posuzování souladu činností konkrétního zaměstnance s normou pro výkon práce na daném pracovišti na dané pozici
• Test - případy- jedná se o strukturovaný popis ekonomické, sociální nebo pracovní situace, navržený pro její analýzu a vyhledávání možné řešení za účelem školení nebo hodnocení předmětů podle stanovených parametrů. Zjištění aktuálního stavu odborných znalostí, dovedností v předmětné oblasti a úrovně vyjádření odborné předmětové kompetence a osobnostních charakteristik.

Jak se provádí hodnocení zaměstnanců?

Standardní seznam prací provedených odbornými konzultanty A-Range Solutions:

• úvodní schůzka s klientem. Definice problémové situace
• předběžné posouzení podmínek pro provádění prací na personálním posouzení: schválení cílů a záměrů, termínů, pracnosti práce, jakož i rozpočtu a složení týmu odborníků - konzultantů. Při stanovení ceny práce se porovnává výše projektu s očekávaným efektem z realizace opatření ke zlepšení systému výběru a adaptace personálu
• vytvoření a schválení plánu práce, schválení kontaktních osob zákazníkem
• definice a schválení metodické části včetně volby metod a nástrojů hodnocení. Zahrnuje práce na vydávání interních příkazů, příkazů regulujících tato práce v souladu se zákoníkem práce Ruské federace osobní vyrozumění posuzovaných zaměstnanců před zahájením posuzování.
• získání povolení od zákazníka ke shromažďování a zpracování informací, vedení rozhovorů s pracovníky podniku. Sběr, systematizace informací. V případě potřeby po předchozí dohodě se zákazníkem vypracují odborní konzultanti A-Range Solutions dotazníky a dotazníky.
• vývoj a schválení struktury hodnocení zaměstnanců. Pro realizaci těchto prací je důležité, aby zákazník poskytl ověřené, reflektující výzkumný problém, spolehlivé informace, zajišťující srovnatelnost dat.
• provádění samotného postupu hodnocení
• vypracování doporučení na základě výsledků provedených prací je zpracován předběžný návrh zprávy o provedených pracích k projednání a odsouhlasení se zákazníkem.
• sestavení závěrečné zprávy. Je popsán celý průběh práce na hodnocení zaměstnanců podniku, získané výsledky, ale i závěry a doporučení.
• výběr odborníků realizujících implementaci výsledků personálního hodnocení v podniku.

Jaký je výsledek?

V závislosti na cílech, záměrech, problémech získáte systematický strukturovaný pohled na stav lidských zdrojů ve vaší společnosti:

• pochopení současného stavu znalostí, dovedností, dovedností personálu společnosti
• soulad kvalifikačního stupně lidských zdrojů se strategickými a taktickými úkoly společnosti
• posouzení odborného přínosu zaměstnance (zaměstnanců) k efektivitě společnosti
• soulad kvalifikačního stupně zaměstnanců s výší jejich odměňování
• dodržování služebních povinností zaměstnance (zaměstnanců) s oblastí přidělené odpovědnosti
• funkční nerovnováha podniku (v kontextu lidských zdrojů)
• rozvojové zóny a rizikové zóny lidských zdrojů vaší společnosti
• analýza struktury řízení podniku (v kontextu HRM)
• analýza stávajících postupů upravujících systém hodnocení zaměstnanců
• popis možných právních rizik (vznik pracovněprávních sporů, sankce ze strany kontrolních orgánů) s odkazem na normativní právní akt
• doporučení k odstranění porušení
• prioritu úkolů v následné práci se systémem hodnocení personálu
• plán práce pro realizaci výsledků personálního hodnocení v podniku.

Efektivita organizace do značné míry závisí na efektivitě lidí, kteří pracují. V současné době existuje obrovské množství různých metod, které pomáhají formovat v zaměstnancích oddanost jejich organizaci, motivaci k výsledkům a také vychovávat vysoce kvalifikované odborníky, kteří dokážou vytvořit konkurenci na trhu. V tomto článku se budeme zabývat moderními metodami personálního hodnocení pro vytvoření a udržení efektivního talentového fondu. Přečtěte si také článek ⇒ „“

Nezbytná kritéria pro hodnocení personálu k určení efektivity

Pro rozvoj jakéhokoli systému hodnocení zaměstnanců musí zaměstnavatel určit hlavní kritéria, na kterých bude celý tento systém založen. Výběr kritérií určuje specifika práce a také cíle organizace. Existují tři hlavní hodnotící kritéria, na kterých může zaměstnavatel stavět při vytváření personální politiky:

• Hodnocení osobních kvalit zaměstnance. Toto hodnotící kritérium lze tvořit z interních i externích zdrojů. Toto hodnocení je důležité pro zaměstnance, kteří neustále pracují s lidmi. Tato kritéria mohou zahrnovat: odolnost vůči stresu, komunikační dovednosti, vzhled atd.
• Posouzení úrovně kvalifikace a způsobilosti zaměstnance. V tomto případě se posuzuje soulad zaměstnance s vykonávanou funkcí a také schopnost uplatnit své kvalifikační znalosti v praxi. Hodnocení se obvykle provádí testováním nebo řešením určitých problémů, které odpovídají požadované úrovni kvalifikace.
• Hodnocení výkonu zaměstnanců. Hodnocení se provádí na základě výsledků plnění stanovených úkolů, s jakým výsledkem byl úkol splněn, v jakém časovém horizontu, efektivnosti využití vynaložených prostředků atd.

Kvalitativní metoda pro hodnocení personálu v organizaci

Kvalitativní metoda není založena na číslech, kvantitativních ukazatelích, je to spíše metoda popisná. Je vhodný pro určitý typ zaměstnanců, pro které jsou behaviorální a osobní vlastnosti mnohem důležitější než číselné ukazatele.

Přístupy v rámci této metody	Popis
Modelový přístup	Porovnávají se kompetence ideálního kandidáta (seznam pracovních pozic a osobní charakteristiky) se skutečnou osobou zastávající pozici
Odhad libovolné charakteristiky	Shromažďují se údaje o výsledcích zaměstnance na pracovišti: všechna jeho vítězství a neúspěchy. A na základě toho je učiněn závěr o efektivitě zaměstnance
Hodnocení provedené práce (výsledků)	Jeden z nejjednodušších přístupů, kdy je závěr o zaměstnanci učiněn na základě skutečnosti, kterou vykonává
Průzkum kolegů	Závěr o zaměstnanci je učiněn rozhovorem s jeho kolegy a zaměstnanci z jiných oddělení
Osobní rozhovor se zaměstnancem	Hodnocení probíhá na základě osobního rozhovoru vedoucího a odborníků přímo se samotným zaměstnancem

Kvantitativní metoda hodnocení personálu v organizaci

Je považována za jednu z nejjednodušších a nejúčinnějších metod hodnocení, která je založena na kvantitativních ukazatelích. Pro zaměstnance je nastavena určitá laťka, pod kterou nemohou klesnout a za výrazný exces dostávají určité bonusy. Metoda je zcela transparentní a srozumitelná pro všechny účastníky pracovní vztahy. Jediným aspektem, který stojí za zmínku, je vývoj efektivních a vyvážených ukazatelů, které budou skutečně fungovat jako složitý a časově náročný proces. Pro zaměstnavatele je často obtížné udržet rovnováhu mezi nadhodnocenými a podhodnocenými ukazateli, protože první způsobují nespokojenost samotných zaměstnanců a druhé snižují motivaci.

	Popis
Bodový systém	Poměrně jednoduchý systém hodnocení, kdy zaměstnanci získávají body za určitou dobu. Zaměstnavatel stanoví bodovou stupnici, podle které se na konci období hodnotí výkonnost každého zaměstnance
Systém hodnocení	V rámci tohoto systému mezi sebou zaměstnanci soutěží o umístění v žebříčku. Na konci hodnotícího období jsou v rámci tohoto hodnocení vybráni nejlepší zaměstnanci
Volný bodovací systém	Za každý úspěch dostávají zaměstnanci body, které se následně sečtou a na základě těchto částek se vytvoří hodnocení zaměstnanců

Kombinovaná metoda hodnocení personálu

Tato metoda zahrnuje dvě předchozí metody a je souborem ukazatelů, pomocí kterých je zaměstnanec hodnocen z různých úhlů pohledu. To může zahrnovat výkon a týmovou práci, prodejní a komunikační dovednosti atd.

Metody hodnocení	Přístupy v rámci těchto metod	Popis
Kombinované metody	Systém průměrného hodnocení	Zaměstnavatel sestavuje soubor charakteristik, pro každou z nich jsou stanoveny body na určité škále. Poté se všechna tato skóre sečtou a vypočítá se celkové průměrné skóre pro hodnocení zaměstnance.
	Seskupovací systém	Zaměstnanci jsou rozděleni do skupin podle výsledků vykonávané práce. Každá skupina má přiděleno určité hodnocení od „neuspokojivé“ po „výborné“

Přístupy k posuzování kvalifikace a způsobilosti zaměstnanců organizace

Kvalifikace a profesionalita zaměstnance je základem, na kterém je založena důvěra manažera. Ale v současné době, s ohledem na poměrně rychle se měnící vědeckotechnický pokrok, trh i legislativu, se zvyšují požadavky na znalosti a dovednosti zaměstnanců. Proto, aby bylo možné adekvátně posoudit efektivitu zaměstnanců, musí zaměstnavatelé používat speciální přístupy k hodnocení kvalifikace a způsobilosti zaměstnanců:

• Certifikace zaměstnanců je jednou z účinných metod pro posouzení odbornosti, motivace zaměstnance, ale i potvrzení kvalifikace zaměstnance. Existuje řada specializací, pro které je každoroční certifikace povinným postupem. Pro ostatní je to skvělá příležitost pochopit, co jim chybí k tomu, aby byli konkurenceschopní a udrželi si vysokou úroveň profesionality.
• Competence Assessment Center je jedním z nejmodernějších přístupů k hodnocení zaměstnanců, který probíhá v několika fázích a využívá různé přístupy k hodnocení účastníků. Na základě výsledků jednání obdrží zaměstnanec zprávu, tzv. zpětnou vazbu, která obsahuje kromě výsledků i soubor návrhů na zlepšení jeho odborné způsobilosti.
• Testování, vyplňování dotazníků určených ke zjištění nejen úrovně kompetence zaměstnance, ale často i osobních kvalit zaměstnance. Tento přístup se často používá při výběru kandidátů na volná pozice určit nejlepšího kandidáta.
• Pohovor je jedním z nejjednodušších přístupů, existuje však řada psychologických přístupů k vedení rozhovoru, aby se zjistil psycho-emocionální stav zaměstnance a jeho reakce na možné situace.
• Zapojení odborníků z vnějších organizací pro nezávislé hodnocení. Pro zaměstnance pravděpodobně jedna z nejobtížnějších metod hodnocení, ale přesto nejobjektivnější.
• Simulace různé situace- může to být jako obchodní hry, ve kterém jsou zaměstnanci požádáni o dokončení určitého případu s přihlédnutím k omezeným zdrojům nebo vytvoření konkurenčního prostředí v aktuálním pracovním postupu pro identifikaci silnějších zaměstnanců.