Co zahrnuje plánovací systém? Systém podnikového plánování. Výpočet potřebného množství materiálů ve fyzikálním a hodnotovém vyjádření, nutného pro realizaci výrobního programu, je uveden v tabulce 3.

06.03.2023

obchodní plánování ekonomické

Plánování jako forma vlivu státu na ekonomiku existuje téměř ve všech zemích. Organicky zapadá do tržního mechanismu řízení. Je důležité určit, co a jak má plánovat stát, a co - samotné podnikatelské subjekty. K vyřešení tohoto problému je nutné zvážit typy plánování.

1. Z hlediska závaznosti zadání plánu se rozlišuje direktivní a orientační plánování.

Direktivní plánování je rozhodovací proces, který je závazný pro objekty plánování. Celý systém socialistického národohospodářského plánování měl výhradně direktivní charakter, sílu zákona. Za neplnění plánovaných cílů proto nesli vedoucí podnikatelských subjektů disciplinární a někdy i trestněprávní odpovědnost. Direktivní plány jsou zpravidla cílené a charakterizované přílišnou podrobností.

Mnoho nedostatků socialistického plánování je způsobeno jeho direktivností. To však nevede k závěru, že použití takového plánování v tržních podmínkách je nevhodné. Direktivní plánování může sloužit jako účinný prostředek řešení mnoha ekonomických problémů celostátního významu, např. v oblasti ochrany životního prostředí, obrany, sociální politiky, ekonomické restrukturalizace a podobně. Plánovači poukazují na to, že direktivní plánování, ačkoli je alternativou k bootstrappingu trhu, není protikladem trhu. Jedná se o produkt a jeho důležitou součást, provozovaný nejen státem, ale i samotným podnikáním.

Indikativní plánování je celosvětově nejběžnější formou státního plánování makroekonomického rozvoje. Indikativní plánování je opakem direktivního plánování, protože indikativní plán není závazný. V rámci indikativního plánu mohou být povinné úkoly, ale jejich počet je velmi omezený. Obecně má směrnou, doporučující povahu.

Jako nástroj řízení se indikativní plánování nejčastěji používá na makroúrovni. Úkoly indikativního plánu se nazývají indikátory. Ukazatele jsou parametry charakterizující stav a směry ekonomického rozvoje, vyvíjené vládními orgány v průběhu tvorby socioekonomické politiky a stanovující měřítka vlivu státu na ekonomické procesy za účelem dosažení těchto parametrů.

Jako ukazatele se používají ukazatele charakterizující dynamiku, strukturu a výkonnost ekonomiky, stav financí, peněžní oběh, trh cenných papírů, cenové pohyby, zaměstnanost a kvalitu života obyvatelstva, zahraniční ekonomické vztahy atd. Hlavním úkolem indikativního plánu není pouze kvantitativní hodnocení těchto ukazatelů, ale zajištění provázanosti a vyváženosti všech ukazatelů ekonomického rozvoje. Úlohou indikativního plánu je proto identifikovat ty parametry ekonomiky, které může stát upravit, pokud ekonomický vývoj neprobíhá podle příznivého scénáře.

Na mikroúrovni se rovněž uplatňuje indikativní plánování. Při sestavování dlouhodobých plánů se navíc využívá indikativní plánování a v běžném plánování direktivní plánování. Mnoho zahraničních badatelů si všímá potřeby jasně rozlišovat mezi závazky a plány. Na rozdíl od plánu (ukazatele) je povinnost (směrnice) spojena s rozhodnutím o konkrétních akcích. Vezměme si příklad. Společnost pracuje podle pětiletých plánů, které jsou orientační. Zjistili, že pro splnění stanovených cílů je firma nucena navyšovat výrobní kapacitu, rozšiřovat program zlepšování produktů a najímat schopné inženýry. Některá oddělení, která chtěla věci co nejrychleji přestěhovat, si pospíšila, aby se zavázala k rozšiřování výrobních kapacit, pořizování vybavení, najímání lidí. O rok později se okolnosti změnily a ukázalo se, že kapitálové výdaje by měly mít zcela jinou strukturu. Pokud by se nespěchalo, bylo by to zohledněno v dalším plánovacím období a vedlo by to k lepšímu využití kapitálu.

Tento příklad ukazuje, že indikativní a direktivní plánování by se mělo vzájemně doplňovat a být organicky propojeno.

2. V závislosti na období, na které se plán sestavuje, a na míře podrobnosti plánovaných kalkulací je zvykem rozlišovat dlouhodobé (dlouhodobé), střednědobé a krátkodobé (aktuální) plánování.

Dopředné plánování pokrývá období více než 5 let, například 10, 15 a 20 let. Tyto plány jsou navrženy tak, aby určily dlouhodobou strategii podniku, včetně sociálního, ekonomického, vědeckého a technologického rozvoje.

Dopředné plánování by se mělo odlišovat od prognózování. Formou představují stejný proces, ale obsahově se liší. Prognóza je proces předvídání postavený na pravděpodobnostním, vědecky podloženém úsudku o perspektivách vývoje objektu v budoucnosti, jeho možném stavu. Prognóza umožňuje identifikovat alternativní možnosti rozvoje plánovaného procesu nebo objektu a zdůvodnit volbu nejvhodnější varianty. V tomto smyslu je prognózování jednou z fází dlouhodobého plánování. Bez tohoto atributu by bylo budoucí plánování spíše věštěním než vědeckou předvídavostí.

V řadě socioekonomických procesů však může prognózování fungovat jako nezávislá řídící funkce. Příkladem toho mohou být prognózy socioekonomického vývoje, sestavované v procesu státního řízení národního hospodářství na úrovni země a regionů. Některé procesy a jevy se navíc vůbec nehodí k plánování, ale vyžadují jejich zohlednění při řízení, například demografické procesy, duchovní život.

Na makroekonomické úrovni mohou být předmětem prognózy: hrubý domácí a hrubý národní produkt; pracovní zdroje; produktivita práce; výrobní fondy; kapitálové výdaje; současná spotřeba obyvatelstva; finanční toky atd.

Na mikroúrovni, tzn. u podnikatelských subjektů lze předvídat při sestavování strategických a technicko-ekonomických plánů: cenovou hladinu; cena práce; objem prodeje a podíl na trhu; zisk a ziskovost; hlavní soutěžící; vědecký a technický výzkum a vývoj; požadované kapitálové investice; riziko atd.

Střednědobé plánování se provádí na období 1 až 5 let. V některých podnicích je střednědobé plánování kombinováno se současným. V tomto případě je sestaven tzv. klouzavý pětiletý plán, ve kterém je první rok rozpracován na úroveň aktuálního plánu a jedná se v podstatě o krátkodobý plán.

Systém podnikového plánování

Aktuální plánování pokrývá období až 1 roku, včetně pololetního, čtvrtletního, měsíčního, týdenního (desetidenního) a denního plánování.

Strategické plánování je zpravidla dlouhodobě zaměřeno a určuje hlavní směry rozvoje ekonomického subjektu. Prostřednictvím strategického plánování se rozhoduje o tom, jak rozšířit obchodní aktivity, vytvořit nové oblasti podnikání, stimulovat proces uspokojování potřeb zákazníků, jaké úsilí je třeba vyvinout pro uspokojení poptávky trhu, které trhy je nejlepší provozovat, jaké produkty vyrábět popř. jaké služby poskytovat, s jakými partnery obchodovat atd.

Hlavním cílem strategického plánování je vytvořit potenciál pro přežití podniku v dynamicky se měnícím vnějším i vnitřním prostředí, které generuje nejistotu do budoucna. V důsledku strategického plánování si podnik stanovuje dlouhodobé cíle a vyvíjí prostředky k jejich dosažení.

V podmínkách plánované ekonomiky, kdy vnější prostředí, ve kterém podnik fungoval, nebylo dynamické, nebylo strategické plánování správně rozvinuto ani v teorii řízení, ani v praxi. A teprve nyní jsou podnikány první kroky ve vývoji mechanismu strategického plánování.

Taktické plánování. Je-li strategické plánování považováno za hledání nových podnikových příležitostí, je třeba za taktické plánování považovat proces vytváření předpokladů pro realizaci těchto nových příležitostí a operativní plánování kalendáře – proces jejich realizace.

V technicko-ekonomických plánech se promítají opatření pro rozšíření výroby a zvýšení její technické úrovně, aktualizaci a zkvalitnění výrobků, maximální využití vědeckých a technologických výdobytků atd. V důsledku taktického plánování je sestaven plán hospodářského a sociálního rozvoje podniku, představující ucelený program výrobní, hospodářské a sociální činnosti podniku na odpovídající období.

Vypracování plánu hospodářského a sociálního rozvoje podniku (asociace) předchází hluboká a komplexní analýza jeho činnosti, jejímž účelem je posouzení organizační a technické úrovně dosažené výroby a identifikace vnitrohospodářské rezervy a nevyužité příležitosti.

Taktické plánování umožňuje realizovat rezervy a nevyužité příležitosti, které se mohou projevit zvýšením objemu výroby, snížením nákladů, zlepšením kvality výrobků, zvýšením produktivity práce, snížením potřeby kapitálových výdajů atd.

Na základě technicko-ekonomického plánu jsou navázány vazby mezi strukturálními útvary podniku, vědecky podložené proporce ve výrobě, rozpočty (odhady) pro hlavní druhy činností a kontrola jejich realizace.

Rozpočty jsou dnes hlavním prostředkem plánování a kontroly jak v podnikání, tak ve veřejné správě. Rozpočet společnosti je plán, který pokrývá všechny aspekty podnikání na určité perspektivní období a odráží cíle a politiku společnosti stanovené vrcholovým managementem pro podnik jako celek a pro každou jeho divizi.

Obzvláště široce se rozpočty používají v zahraniční manažerské praxi. Obecně plní tři hlavní funkce, které se částečně překrývají: plánování, koordinaci a kontrolu. Dobře naplánovaný plán proto poskytuje základ pro koordinaci a účinné kontroly nelze dosáhnout bez plánování a koordinace.

Taktické plánování zpravidla pokrývá krátkodobý a střednědobý horizont, zatímco strategické plánování je efektivní v dlouhodobém a střednědobém horizontu. Co se týče objektů a předmětů taktického plánování, mohou být velmi různorodé. Zde je třeba pamatovat na jedno pravidlo, že jediný způsob, jak učinit proces taktického plánování kontrolovatelným, je plánovat pouze hlavní typy produktů a nákladů, tedy nejdůležitější funkce.

Při jiné struktuře plánů je však třeba dodržet následující vztah: "náklady - výstup - zisk - cena. Jinak se taktické plánování stává nevhodným."

Provozní plánování. Operativní plánování (OKP) je poslední fází plánování obchodních aktivit společnosti. Hlavním úkolem OKP je specifikovat ukazatele taktického plánu za účelem organizace každodenní systematické a rytmické práce podniku a jeho strukturálních útvarů.

V procesu provozního plánování jsou prováděny následující plánované funkce:

* doba provádění jednotlivých operací výroby dílů montážních celků výrobků a výrobků jako celku je stanovena stanovením souvisejících termínů pro předání předmětů práce dodavatelskými dílnami jejich spotřebitelům;
* operativní příprava výroby se provádí objednáním a dodáním na pracoviště materiálů, přířezů, nářadí, přípravků a dalšího vybavení nezbytného pro splnění plánu výroby;
* je prováděno systematické účtování, kontrola, analýza a regulace výrobního procesu, zamezující nebo eliminující jeho odchylky od plánovaného harmonogramu.

Nakonec OKP umožňuje:

* omezit přerušení pohybu pracovních předmětů v jednotlivých fázích výroby;
* zajistit jednotnost a komplexnost nakládacích zařízení a ploch;
* jasně reagovat na odchylky, které se vyskytnou během výrobního procesu, a tím vytvořit předpoklady pro rytmický a efektivní chod podniku a jeho divizí.

Operativní plánování spojuje všechny prvky podniku do jediného výrobního organismu, včetně technické přípravy výroby, logistiky výroby, vytváření a udržování potřebných zásob materiálových zdrojů, uvádění výrobků na trh atd.

Specifika OKP úzce souvisí s vlastnostmi technologie výroby, organizace výroby, práce a řízení. S ohledem na to je obvyklé rozlišovat typické systémy OKP: vlastní, kompletní, detailní. Podle toho se rozlišují typické fáze operačního plánování.

4. V teorii a praxi plánování lze rozlišit i jiné typy plánování, které pokrývají hlavní i vedlejší aspekty tohoto procesu.

Plánování lze klasifikovat zejména podle následujících kritérií:

a) podle stupně krytí:
- * obecné plánování pokrývající všechny aspekty problému;
- * dílčí plánování, pokrývající pouze určité oblasti a parametry;
b) plánováním objektů:
- * plánování cílů související s definicí strategických a taktických cílů;
- * plánování prostředků, odkazující na stanovení prostředků k dosažení stanovených cílů (plánování takových potenciálů jako vybavení, personál, finance, informace);
- * plánování programů související s vývojem a realizací specifických programů, jako jsou výrobní a marketingové programy;
- * plánování aktivit, jako je speciální prodej, nábor;
c) podle oblastí plánování:
- * plánování prodeje (prodejní cíle, akční programy, marketingové náklady, rozvoj prodeje);
- * plánování výroby (výrobní program, příprava výroby, postup výroby);
- * personální plánování (potřeby, přijímání, rekvalifikace, propouštění);
- * plánování akvizic (potřeby, nákupy, prodej přebytečných zásob);
- * plánování investic, financí atd.;
d) podle hloubky plánování:
- * Agregátní plánování, omezené na dané kontury, například plánování prodejny jako součet výrobních míst;
- * podrobné plánování např. s podrobnou kalkulací a popisem plánovaného procesu nebo objektu;
e) včas koordinovat soukromé plány:
- * sekvenční plánování, ve kterém je proces vypracování různých plánů jedním dlouhým, koordinovaným, postupně realizovaným procesem, který se skládá z několika fází;
- * simultánní plánování, při kterém se parametry všech plánů určují současně v jediném aktu plánování;
f) účtování změn údajů:
- * rigidní plánování;
- * flexibilní plánování;
g) v časovém pořadí:
- * uspořádané (aktuální) plánování, při kterém se po dokončení jednoho plánu vypracuje plán další (plány se střídají postupně jeden po druhém);
- * průběžné plánování, při kterém se po určitém plánovaném období prodlužuje plán na další období;
- * mimořádné (případné) plánování, při kterém se plánování provádí podle potřeby, např. při rekonstrukci nebo rehabilitaci podniku.

V praxi podniky využívají různé typy plánování, nejčastěji jejich kombinaci. Soubor různých typů plánování, aplikovaných současně na konkrétní ekonomický subjekt, se nazývá forma plánování.

Volba té či oné formy plánování závisí na mnoha faktorech. Dominantní postavení mezi nimi zaujímají specifika společnosti. Například oděvní společnost plánuje své výrobky na dobu ne delší než jeden nebo dva roky a loděnice - alespoň 5-10 let.

Mezi mnoha faktory ovlivňujícími formu plánování lze rozlišit tři skupiny hlavních faktorů:

a) faktory určené specifiky firmy, například koncentrace kapitálu, úroveň mechanizace a automatizace řízení firmy, geografická poloha firmy atd.
b) environmentální faktory, například povaha státní regulace ekonomiky, úroveň a povaha konkurence atp.
c) kritéria určená specifiky samotného procesu plánování, například úplnost, detail, přesnost, jasnost, elasticita a flexibilita, efektivita a užitečnost plánování atd.

Zvažte tyto skupiny faktorů.

1. Faktory vzhledem ke specifikům firmy.

Sociální a ekonomický obsah plánu má různé podoby v závislosti na obecných podmínkách reprodukce, vědeckotechnickém rozvoji, na metodách a rysech řízení podniku.

Nejdůležitějším z faktorů určujících formy vnitropodnikového plánování je koncentrace kapitálu. Například minimální velikost stálých aktiv v řadě odvětví amerického průmyslu činí stovky milionů dolarů. Koncentraci kapitálu zvyšují procesy diverzifikace a internacionalizace kapitálu. Největší zahraniční firmy jsou obří mezinárodní koncerny, které investují do široké škály průmyslových odvětví a mají své podniky v desítkách zemí po celém světě. Koncentrace kapitálu si vyžádala rozšíření plánovacích horizontů na desítky let dopředu.

Vliv vědeckotechnického pokroku na výrobní proces a jeho řízení se projevuje komplikací dělby práce a vyráběného produktu a v důsledku toho i komplikací organizačně-technické struktury podniku a sdružení. Struktura největších firem má desítky vědeckých laboratoří, stovky výrobních jednotek, komplexní systém logistiky a marketingu hotových výrobků, včetně četných obchodních zástupců a podniků technických služeb pro spotřebitele jejich výrobků. Výše uvedené klade přísné požadavky na koordinaci účastníků výroby, potřebu plánovat jejich společné úsilí.

Vědeckotechnická revoluce vedla k mimořádnému rozsahu vědeckotechnického soupeření, urychlila proces zastarávání výrobků a zvýšila rychlost obnovy sortimentu a sortimentu. Například podle amerických výzkumníků je asi 30 % produktů aktualizováno do 5 let. Vývoj nových produktů v kontextu růstu jejich vědeckotechnické úrovně a komplexnosti je přitom dlouhodobý proces, často trvající 7-10 let, který je bez efektivního systému plánování nemyslitelný.

Neméně důležitý je fakt, že v poslední době v ekonomice mnoha zemí dochází k výraznému zpoždění tempa růstu solventnosti obyvatelstva od tempa růstu výrobních kapacit. Tato okolnost vede k posílení role prodeje v činnosti firem. Dochází k přeorientování struktury firem, forem vztahu mezi prodejem a výrobou. Marketing se stává nejdůležitějším objektem plánování v podniku.

Proces mechanizace a automatizace řízení měl významný vliv na vnitropodnikové plánování, což se promítlo do forem a metod plánování. Automatizace plánovacích postupů zlepšuje kvalitu plánovacích rozhodnutí tím, že je optimalizuje na počítači, zvyšuje míru konzistence a vyváženosti plánů pro různé funkční oblasti výrobních a ekonomických činností a strukturální divize podniku, osvobozuje plánovače od provádění rutinních operací sběru , registrovat, přijímat, předávat a zpracovávat informace a zaměřovat své úsilí na kreativní operace, zvyšování obecné kultury plánované práce atd.

2. Faktory prostředí.

Vnější prostředí ovlivňuje podobu plánování prostřednictvím dvou skupin faktorů: přímého a nepřímého vlivu.

Do skupiny přímých impaktních faktorů jsou zahrnuty ty faktory, které mají přímý vliv na přijímaná plánovací rozhodnutí v podobě různých podmínek a omezení. Subjekty takového vlivu mohou být dodavatelé a spotřebitelé, konkurenti, odbory, ústřední a místní orgány veřejné moci atd.

Do skupiny nepřímého vlivu patří faktory, které nemají jednoznačný vliv na plánované rozhodnutí. Přesto mohou výkon rozhodnutí ovlivnit prostřednictvím nepřímého dopadu na zájmy účastníků při výkonu rozhodnutí, změny podmínek jeho výkonu atp. Patří mezi ně stav ekonomiky, mezinárodní události, politické faktory, vědeckotechnický pokrok, sociokulturní faktory atd.

Množství faktorů, na které musí podnikatelské subjekty reagovat, stejně jako míra variability každého faktoru tvoří složitost vnějšího prostředí, které může mít různou dynamiku změn. Mobilita prostředí je míra změny prostředí podniku. U různých podnikatelských subjektů mohou mít tyto změny různou intenzitu. Například pro elektronický, farmaceutický a chemický průmysl se vnější prostředí mění rychleji než pro cukrářský průmysl nebo podniky vyrábějící náhradní díly pro automobily. K obzvláště intenzivním změnám vnějšího prostředí dochází při ekonomických a politických reformách, které se odehrávají v naší realitě. Nejsilnějším faktorem je hospodářská politika státu. Stát, reprezentovaný příslušnými zákonodárnými, výkonnými a soudními orgány, reguluje výrobní, hospodářské, sociální a další druhy činností podnikatelských subjektů všech forem vlastnictví. Předměty státního vlivu mohou být: vlastnická práva; vztahy mezi výrobci a spotřebiteli, zaměstnavateli a zaměstnanci; ochrana hospodářské soutěže a boj proti monopolu; distribuční vztahy; finance, úvěr, daně; cenotvorba; využití ekonomického potenciálu; zahraniční ekonomická činnost; vědeckotechnická politika atd. Stav ekonomiky určuje i strategii podnikatelských subjektů, neboť ovlivňuje cenu všech vstupů a schopnost spotřebitelů nakupovat určité zboží a služby, možnost získání investic, dotací, daňových pobídek, úvěrů.

Z faktorů této skupiny mají na volbu formy plánování největší vliv formy vlastnictví převažující ve státě. Nestátní formy vlastnictví, jako je akciové, kolektivní, nájemní atd., daly vzniknout specifickému systému řídících orgánů ekonomických subjektů a různým formám plánování. Například akciové a státní vlastnictví vyžaduje výkaznictví, plánování, výplatu dividend, požadovanou minimální úroveň efektivity atd., což v soukromých podnicích neplatí.

Povaha státní regulace ekonomiky zanechává stopy na volbě formy plánování. Rigidní formy vlivu vlády, které mají direktivní charakter, zužují možnosti vnitropodnikového plánovacího systému při utváření jeho strategie rozvoje. Měkká indikativní státní regulace umožňuje podnikatelským subjektům aktivněji hledat mnohorozměrné způsoby rozvoje. Například plnění vládních nařízení zanechává určitý otisk na organizaci činnosti společnosti obecně a na plánování zvláště. Práce na vládních zakázkách na jedné straně přispívá ke stabilizaci ekonomické aktivity, na druhé straně vyžaduje propojení současných a perspektivních aktivit společnosti se zaměřením všech prací na konkrétního spotřebitele.

1. Systém plánování v podniku.

1.1. Formy plánování a typy plánů.

Plánování je nejdůležitější funkcí managementu, která se stejně jako management modifikuje v procesu ekonomického rozvoje. Centralizovaný systém ekonomického plánování odpovídá adekvátnímu systému národohospodářského plánování. Přechod na koncepci řízení trhu si proto vyžádal revizi všech plánovacích prvků.¹

Systém ekonomického řízení se u nás vyvíjel pod vlivem řady specifických faktorů.:

Monopol státních podniků z důvodu převahy státního majetku;

Rigidní systém navazování ekonomických vztahů mezi podniky;

Omezení nezávislosti podnikatelských subjektů;

Koncentrace výroby, orientace výrobní specializace nikoli na samonosnost, ale na národohospodářskou efektivnost;

Blízkost jednotného národohospodářského komplexu země.

Plánování jako forma vlivu státu na ekonomiku existuje téměř ve všech zemích. Organicky zapadá do tržního mechanismu řízení. Je důležité určit, co a jak má plánovat stát a co - samotné podniky (subjekty plánování). K vyřešení tohoto problému je nutné zvážit typy plánování.

Z hlediska závazných plánovacích cílů :

Směrnice

indikativní plánování

Direktivní plánování je rozhodovací proces, který je závazný pro objekty plánování. Celý systém socialistického národohospodářského plánování měl výhradně direktivní charakter. Za nesplnění plánovaných cílů proto nesli vedoucí podniků disciplinární a někdy i trestněprávní odpovědnost. Direktivní plány jsou zpravidla cílené a charakterizované přílišnou podrobností.

indikativní plánování je celosvětově nejrozšířenější formou státního plánování makroekonomického rozvoje. Indikativní plánování je opakem direktivního plánování, protože indikativní plán není závazný. Obecně platí, že indikativní plánování má směrný a doporučující charakter.

V průběhu činností se při přípravě dlouhodobých plánů využívá indikativní plánování, v běžném plánování direktivní plánování. Tyto dva plány by se měly doplňovat a být organicky propojeny.

2. V závislosti na období, pro které je plán vypracován, a stupni podrobnosti plánovaných výpočtů je obvyklé rozlišovat mezi:

Dlouhodobé plánování (do budoucna)

Střednědobé plánování

Krátkodobé plánování (aktuální)

dopředné plánování pokrývá období delší než 5 let, například 10, 15 a 20 let. Tyto plány jsou navrženy tak, aby určily dlouhodobou strategii podniku, včetně sociálního, ekonomického, vědeckého a technologického rozvoje.

Je třeba rozlišovat dopředné plánování od prognózování. Formou představují stejný proces, ale obsahově se liší. Prognózování je proces předvídání, vybudovaný na pravděpodobnostním, vědecky podloženém úsudku o perspektivách rozvoje podniku v budoucnosti, jeho možném stavu. Prognóza umožňuje identifikovat alternativní možnosti rozvoje plánovaného procesu nebo objektu a zdůvodnit volbu nejvhodnější varianty. V tomto smyslu je prognózování jednou z fází dlouhodobého plánování. Bez tohoto atributu by bylo budoucí plánování jen dohady, nikoli vědecká prognóza.

Střednědobé plánování provádí po dobu 1 až 5 let. V některých podnicích je střednědobé plánování kombinováno se současným. V tomto případě je sestaven tzv. klouzavý pětiletý plán, ve kterém je první rok rozpracován na úroveň aktuálního plánu a jedná se v podstatě o krátkodobý plán.

Aktuální plánování pokrývá období do jednoho roku, včetně pololetního, čtvrtletního, měsíčního, týdenního (desetidenního) a denního plánování.

Strategické plánování

taktické plánování

Provozní plánování

Obchodní plánování

Strategické plánování , je zpravidla zaměřena dlouhodobě a určuje hlavní směry rozvoje podniku.¹

Prostřednictvím strategického plánování se rozhoduje o tom, jak rozšířit obchodní aktivity, vytvořit nové oblasti podnikání, stimulovat proces uspokojování potřeb zákazníků, jaké úsilí je třeba vynaložit k uspokojení poptávky na trhu, které trhy je nejlepší provozovat, jaké produkty vyrábět nebo jaké služby poskytovat, s jakými partnery obchodovat atd.

Hlavním cílem strategického plánování je vytvořit potenciál pro přežití podniku v dynamicky se měnícím vnějším i vnitřním prostředí, které generuje nejistotu do budoucna.

taktické plánování . Je-li strategické plánování považováno za hledání nových podnikových příležitostí, pak za taktické plánování je třeba považovat proces vytváření předpokladů pro realizaci těchto nových příležitostí a operačně-kalendářní plánování - proces jejich realizace.

V důsledku taktického plánování je vypracován plán hospodářského a sociálního rozvoje podniku, představující program výrobní, hospodářské a sociální činnosti podniku na odpovídající období.

Taktické plánování pokrývá krátkodobý a střednědobý horizont. Pokud jde o předměty a předměty tohoto plánování, mohou být velmi odlišné. Přitom je třeba mít na paměti jedno pravidlo: jediný způsob, jak učinit proces taktického plánování kontrolovatelným, je plánovat pouze hlavní typy produktů a nákladů, tedy nejdůležitější funkce. Ale s jinou strukturou plánů je třeba dodržet závislost: „náklady - výstup - cena zisku“. Jinak se taktické plánování stane nepraktickým.

Operativní - plánování . Operativně - rozvrhování (OKP) je konečnou fází plánování ekonomických činností firmy. Hlavním úkolem OKP je specifikovat ukazatele taktického plánu, aby bylo možné organizovat systematickou každodenní a rytmickou práci podniku a jeho strukturálních útvarů.

V procesu provozního plánování jsou prováděny následující plánované funkce:

Doba pro provedení jednotlivých operací výroby montážních celků výrobků a výrobků jako celku je stanovena stanovením souvisejících lhůt pro předání věcí dílnami-dodavateli jejich spotřebitelům;

Operativní příprava výroby se uskutečňuje objednáním a dodáním na pracoviště materiálů, přířezů, nástrojů, přípravků a dalšího zařízení potřebného k plnění plánu výroby;

Je prováděno systematické účtování, kontrola, analýza a regulace výrobního procesu, předchází se nebo odstraňuje jeho odchylky od plánovaného harmonogramu.¹

Plánování operativního kalendáře spojuje všechny tyto prvky podniku do jediného výrobního organismu, včetně technické přípravy výroby, logistiky výroby, vytváření a udržování potřebných zásob materiálových zdrojů, uvádění výrobků na trh atd.

Obchodní plánování . Podnikatelský plán je navržen tak, aby posoudil proveditelnost zavedení konkrétní akce. To platí zejména pro inovace, které pro svou implementaci vyžadují velké investice.²

Obchodní plán investičního projektu je vypracován tak, aby odůvodnil:

Aktuální a dlouhodobé plánování rozvoje podniku, rozvoj (výběr) nových typů činností;

Příležitosti pro získání investičních a úvěrových zdrojů, jakož i vrácení vypůjčených prostředků;

Návrhy na vytvoření společných a zahraničních podniků;

Vhodnost poskytování opatření státní podpory.

4. V teorii a praxi plánování lze rozlišit i jiné typy plánování. pokrývající hlavní i vedlejší aspekty tohoto procesu.

Plánování lze zejména rozdělit do následujících kategorií:

já. Podle stupně krytí:

- obecné plánování pokrývající všechny aspekty problému;

- částečné plánování, pokrývající pouze určité oblasti a parametry;

II. Plánováním objektů:

- cílové plánování týkající se definice strategických a taktických cílů;

- plánování fondů související s určením prostředků k dosažení stanovených cílů (plánování takových potenciálů jako je vybavení, personál, finance, informace);

- plánování programu týkající se vývoje a realizace specifických programů, jako jsou výrobní a marketingové programy;

- akční plánování, jako je speciální prodej, najímání personálu;

III. Podle oblastí plánování:

- plánování prodeje(prodejní cíle, akční programy, marketingové náklady, rozvoj prodeje);

- plánování produkce(výrobní program, příprava výroby, postup výroby);

- personální plánování(potřeby, nábor, rekvalifikace, propouštění);

- plánování akvizice(potřeby, nákupy, prodej přebytečných zásob);

- plánování investic, finance atd.

IV. Hloubka plánování:

- souhrnné plánování, omezený danými obrysy, například plánování dílny jako součtu výrobních míst;

- podrobné plánování, například s podrobným výpočtem a popisem plánovaného procesu nebo objektu;

PROTI. Časovou koordinací soukromých plánů:

- sekvenční plánování, ve kterém je proces tvorby různých plánů jedním dlouhým, koordinovaným, důsledně realizovaným procesem, který se skládá z několika fází;

- souběžné plánování, ve kterém jsou parametry všech plánů stanoveny současně v jediném plánovacím aktu;

VI. Účtování změn dat:

- tvrdý plánování;

- flexibilní plánování;

VII. V pořádku včas:

- uspořádané (aktuální) plánování, ve kterém se po dokončení jednoho plánu vypracuje plán další (plány se střídají postupně jeden po druhém);

- průběžné plánování, ve kterém se po určité plánované době prodlužuje plán na další období;

- mimořádné (případné) plánování, ve kterém se plánování provádí podle potřeby, například při rekonstrukci nebo rehabilitaci podniku.

UDC: 338,43:636,5 (470,333)

ORGANIZACE SYSTÉMU PLÁNOVÁNÍ V PODNIKU

Kuzmitskaya A.A., kandidát ekonomických věd, docent, Brjanská státní zemědělská akademie

Shrnutí: Článek uvádí hlavní ustanovení o organizaci systému plánování v podniku. Jako příklad zvažte plánované

činnosti drůbežářského podniku Pobeda-Agro CJSC. Dochází se k závěru, že je nutné zlepšit systém plánování pro uvažované

podniku, jsou uvedena nejvýznamnější opatření pro organizaci efektivního plánovacího systému.

Klíčová slova: plánovací systém, prognózování, hodnocení rizik, obchodní plánování, strategický plán.

Resumé: V článku jsou uvedeny základní podmínky organizace plánovacího systému v podniku. Jako příklad je zkoumána plánovaná činnost drůbežářského podniku soukromé společnosti "Victory-agro". Je učiněn závěr o potřebě zlepšit systém plánování v daném podniku, jsou uvedena nejvýznamnější opatření pro organizaci efektivního systému plánování.

Klíčová slova: plánovací systém, prognóza, odhad rizik, obchodní plánování, strategický plán.

Úvod. Výsledky procesu

plánování se zhmotňuje v podobě systému podnikových plánů - souboru plánů rozvoje a činností organizace a jejích divizí, dohodnutých na cílech, termínech a zdrojích. Systém plánů slouží jako nástroj pro realizaci strategie. Jejím cílem je směřovat aktuální činnost organizace k dosažení strategických cílů a organizovat koordinovanou práci všech oddělení k dosažení těchto cílů.

Proces plánování je založen na souboru principů či pravidel, které je třeba při jeho realizaci zohlednit.

Hlavní princip trhu

plánování je účast maximálního počtu zaměstnanců na práci na plánu již v jeho nejranějších fázích.

Důležitým principem plánování je hospodárnost. Jeho podstatou je, že plány by měly zajistit takový způsob dosažení cíle, který je spojen s maximálním dosaženým efektem, a náklady na sestavení plánu by jej neměly překročit.

Plánování musí být flexibilní. Flexibilita se dosahuje tím, že plány mohou změnit svůj směr, ale to je přípustné pouze v určitých mezích, protože například není vždy možné odložit rozhodnutí, dokud není plná důvěra v jeho správnost. Obecně platí, že flexibilita snižuje riziko ztráty způsobené neočekávanými událostmi

okolností, ale může vyžadovat

Dalším principem plánování je kontinuita, kvůli

přiměřený charakter hospodářské činnosti podniku. V důsledku toho není plánování chápáno jako jeden akt, ale jako neustále aktualizovaný proces sestavování plánů, stanovování cílů, rozvíjení strategií, přidělování zdrojů, vytváření projektů pro restrukturalizaci organizace v souladu s měnícími se podmínkami.

Proces plánování by měl být založen na principech koordinace a integrace. Ke koordinaci plánovaných činností dochází „horizontálně“, tedy mezi jednotkami stejné úrovně. A integrace je „vertikálně“, mezi vyššími a nižšími jednotkami. Výsledkem je, že proces plánování získává potřebnou integritu a jednotu.

cílově orientovaný soubor plánů, mezi nimiž existují specifické vazby, které se projevují v podobě struktury samotných plánů.

Materiály a metody. Byly použity tyto výzkumné metody: pozorování a srovnávání, statistické, ekonomické a matematické.

Výsledky a jejich diskuse. V současnosti

značné dodatečné náklady, které je třeba vždy zvážit proti riziku.

Kromě výše uvedených zásad plánování se v praxi často používají další zásady: proporcionalita, metodická jednota plánů,

optimalita a další.

Systém podnikového plánování -

V současné době je problém organizace efektivního plánovacího systému jedním z nejdůležitějších pro většinu ruských podniků, včetně drůbežích farem. Jako předmět studia je zvažována činnost CJSC Pobeda-Agro v okrese Dyatkovo. Studie ukázaly, že CJSC Pobeda-Agro je významným producentem drůbežího masa v oblasti Brjansk (tabulka 1).

Tabulka 1 - Klíčové ukazatele produkčních a marketingových aktivit v chovu brojlerové drůbeže Pobeda - Agro CJSC

Ukazatele 2011 2012 2013 2013 v % na:

2011 2012

Populace drůbeže, tis 983 1108 1015 103,3 91,6

Hrubý růst, c 181373 200455 216226 119,2 107,9

Průměrný denní přírůstek na hlavu, g 50,6 49,6 58,4 115,4 117,7

Realizace růstu, c 146654 200558 217376 148,2 108,4

Náklady na hrubý výkon, rub. 704761 791511 917257 130,2 115,9

Mzdové náklady, tisíce člověkohodin. 242 240 238 98,3 99,2

Prodejní cena 1c, rub. 6476,2 6116,9 5579,5 86,2 91,2

Výnosy z prodeje, rub. 949760 1226792 1212859 127,7 98,9

Úroveň prodejnosti, % 80,9 100,1 100,5 19,6 p.b. 0,4 p.p.

Úroveň ziskovosti, % 9,5 24,1 10,3 0,8* p.p.** -13,8* p.b.

* - odchylka

** - procentní body

CJSC Pobeda-Agro je ziskový drůbežářský podnik se stabilní materiální, zdrojovou a finanční základnou. Hlavní činností podniku je výroba a zpracování drůbežího masa.

Celkově podnik za období 2011 až 2013 zaznamenal zvýšení dynamiky počtu a užitkovosti drůbeže. V důsledku toho dochází ke zvýšení produkce drůbežího masa. Výrobní proces v podniku je uzavřený cyklus, který se skládá z hlavních vazeb "výroba - zpracování - prodej".

Náklady na výrobu drůbežího masa v roce 2013 vzrostly o 30,2 %. Prodejní cena výrobků se do roku 2013 snížila o 13,8 %, tržby z prodeje vzrostly o 27,7 %, úroveň prodejnosti v roce 2013 oproti roku 2011 vzrostla o 19,6 procentních bodů. Úroveň ziskovosti v roce 2013 byla 10,3 %, což je o 0,8 procentního bodu více než v roce 2011.

divize. V decentralizovaných podnicích určuje plánovací úřad cíle, limity zdrojů a také jednotnou formu plánů, které si již jednotky sestavují samy. Tyto plány také koordinuje, propojuje a na jejich základě sestavuje rámcový plán podniku.

Lze použít tři přístupy k plánování s ohledem na ekonomické možnosti podniku. Pokud podnik

Zisková činnost analyzovaného podniku je zásluhou kompetentních

organizace, jasná koordinace a řízení celého výrobního procesu. Plánování je hlavní funkcí managementu. Pobeda-Agro CJSC využívá taktické (plán výroby, roční plán zisku) a dlouhodobé (střednědobé) plánování. Plány vytvořené v podniku je třeba systematizovat.

V závislosti na stupni centralizace podniku existují tři možnosti organizace procesu plánování. V podmínkách vysoké centralizace činí většinu rozhodnutí plánovací orgán podniku sám

plánování činností nejen organizace jako celku, ale i jednotlivých jednotek. Pokud je míra centralizace střední, pak stavební úřad činí pouze zásadní rozhodnutí, která jsou následně decentralizována stavebními úřady.

1) jednocyklové plánovací systémy, včetně jednoho plánovaného cyklu pro vypracování prognózy prodeje a na jejím základě sestavení podnikového rozpočtu;

2) dvoucyklové systémy, ve kterých přípravě rozpočtu předchází cyklus tvorby funkčních plánů pro různé oblasti podniku;

3) třícyklové systémy, ve kterých

pociťuje nedostatek zdrojů a v budoucnu se nepředpokládá výskyt dalších, právě na základě jejich dostupnosti jsou stanoveny cíle, kterých může skutečně dosáhnout. Cíle se dále nerevidují, i když existují příznivé příležitosti, protože na jejich dosažení nemusí být dostatek finančních prostředků. Tento přístup využívají malé podniky, jejichž hlavním úkolem je přežití.

Bohatší podniky si mohou dovolit chopit se takových příznivých příležitostí investováním do svých dodatečných prostředků, jejichž přebytek mají. V tomto případě se při sestavování plánů předpokládá, že v budoucnu mohou být upraveny v souladu se změněnou situací. Tento přístup k plánování se nazývá adaptivní.

Podnik s významnými zdroji může využít optimalizační přístup k plánování - plány jsou sestavovány na základě stanovených cílů, přičemž je třeba vzít v úvahu skutečnost, že vždy existují prostředky na ziskovou novou investici. Pobeda-Agro CJSC může využívat adaptační i optimalizační přístupy.

V důsledku zobecnění zkušeností z plánované práce ruských podniků v moderních podmínkách určité

klasifikace plánovacích systémů. Skládá se ze tří skupin:

funkční plánování a

rozpočtování předchází strategické plánování.

Třetí skupina plánů systému plně vyhovuje tržním podmínkám a potřebám podniků a lze ji využít při plánování aktivit v CJSC Pobeda-Agro. Jak ukazuje praxe, plánovací systém nebo systém plánů musí splňovat určité požadavky a vždy má konkrétní strukturu určenou předmětem plánování.

Podle systémového přístupu musí systém podnikových plánů splňovat určité požadavky:

účelnost, celistvost, úplnost a také vhodná struktura pro stavební plány, integrované do jednoho systému. Kromě toho musí být plánovací systém vybaven určitou mírou flexibility a musí být efektivní při implementaci. Logika vývoje plánu by měla být založena na systematickém přístupu znázorněném na obrázku 1.

Proces plánování v drůbežářském podniku je složitý a časově náročný, protože kromě výroby a marketingu

omezení, která má každý podnik, je proces pěstování drůbeže spojen s určitou nejistotou. Není možné s jistotou předpovědět procento vylíhnutí kuřat, výnos masa a vnitřností, denní přírůstek hmotnosti.

Rýže. 1. Sled vývoje plánu

Za těchto podmínek je nutný softwarový technologický cyklus v hlavní a

plánovací systém obsahující prvky pomocné výroby má vlastní

produkce, účetnictví a dokumentární reflexe v programu a

manažerské účetnictví. Pro CJSC "Vítězství - lze analyzovat pomocí

výrobek 1C: "Drůbež" (obr. 2). Každý pohled. etapa

Rýže. 2. Systém softwarového plánování v chovu brojlerové drůbeže

V současné fázi plánování chovu brojlerové drůbeže je zvláště důležitý automatizovaný systém pro podávání zpráv a analýzu práce podniku pro chov drůbeže „Technolog“.

Software "Technolog" je určen k vkládání informací o činnosti podniku do databáze za účelem následného předpovídání a plánování jeho činnosti.

V moderních ekonomických podmínkách je systémové plánování nemožné bez prognózování a hodnocení rizik v podniku. Pro

pro drůbežářský podnik je to nejdůležitější, protože analyzovaný podnik působí ve vysoce konkurenčním prostředí. Zvýšit

Výroba drůbežího masa v CJSC Pobeda-Agro je do budoucna spojena se vznikem nových rizik ve výrobě a prodeji produktů, z nichž hlavní jsou ztráta kvality produktů, nedostatek personálu, zastaralost technologií a změny spotřebitelských preferencí. (Tabulka 2).

Tabulka 2 - Hodnocení rizik ve výrobě a prodeji drůbežího masa v ZAO Pobeda-Agro

Název rizika Pravděpodobnost výskytu rizik, % Váha rizika Body

Právní rizika

Změny v daňové legislativě (zvýšené daňové zatížení včetně penále a pokut) 25 0,036 0,9

Operační rizika

Zvýšená konkurence 75 0,375 28

Ztráta kvality produktu 50 0,036 1.8

Zvýšení nákladů na suroviny (včetně nosičů energie, paliv a maziv) 25 0,375 9,4

Nedostatek personálu (technologie, pracovníci hlavní výroby) 50 0,036 1.8

Zvyšující se kriminalita (krádeže) 25 0,036 0,9

Změna spotřebitelských preferencí 50 0,036 1.8

Finanční rizika

Zhoršení makroekonomické situace vlivem krize, pokles příjmů (kupní síla obyvatelstva) 25 0,036 0,9

Zhoršení úvěrových podmínek 25 0,036 0,9

Snížení ziskovosti podnikání 50 0,036 1.8

Celkem za souhrn rizik 48.2

Proto se v zájmu vytvoření efektivního a udržitelného rozvoje drůbežářského podniku navrhuje v budoucnu věnovat větší pozornost obchodnímu plánování, což je spolehlivý způsob, jak vyjádřit inovativní podnikatelské nápady. Jednou z inovací v podniku může být související podnikatelský projekt

smlouvy s právnickými osobami a fyzickými osobami podnikateli na dodávky prachových a péřových výrobků pro ně. Spotřebiteli surovin z prachového peří a peří mohou být dodavatelské podniky v regionech země a SNS. Výroba podobných výrobků v regionu na průmyslové bázi se prakticky neprovádí. Technika

zavedení linky na zpracování prachových a péřových surovin v CJSC Pobeda-Agro (tab. 3). Komplexní zpracování kuřecího peří umožní racionálněji využít odpad z drůbežích farem, získat krmnou bílkovinu, biologicky aktivní látky, tkaniny a další materiály, které splňují moderní ekologické požadavky. Tato linka je určena pro výrobu prachových a péřových výrobků, které dále využívají textilní podniky. V budoucnu se plánuje uzavření

příprava prachového peří na stávajících drůbežích farmách je doprovodným procesem. V soukromém zemědělském sektoru Brjanské oblasti je nákup surovin z prachového peří a peří málo rozvinutý. Výše uvedené faktory potvrzují účelnost zaplnit tuto mezeru na trhu s ohledem na rostoucí potřebu vysoce kvalitních prachových a péřových surovin na domácím i zahraničním trhu.

Tabulka 3 - Ekonomická efektivnost od zavedení linky na zpracování prachových péřových surovin v CJSC "Pobeda - Agro" (přibližné konstrukční údaje)

Ukazatele Typ produktu (suroviny z prachového peří a peří)

Objem prodeje za rok, tuny 203

Výrobní náklady, rub. za 1t 22690

Obchodní náklady, rub. za 1 tunu 15350

Prodejní cena 1 tuna, rub. 50238

Peněžní výnosy, rub. 10198314

Zisk, rub. 2120580

Úroveň ziskovosti, % 22,4

Podnikatelské plánování v moderních obchodních podmínkách je

nedílnou součástí procesu

strategické plánování rozvoje chovu brojlerové drůbeže, to platí zejména při zavádění inovativních technologií.

Strategické plánování je nejdůležitější součástí plánovacího systému v podniku. Je to nástroj, s jehož pomocí se utváří systém cílů pro fungování podniku a

úsilí celého týmu je sjednoceno k jeho dosažení. Jeho nejdůležitější

úkolem je poskytovat inovace nezbytné pro život podniku.

Pro získání pozitivního efektu ze zavedení systémového plánování je nutné dodržovat sled implementace plánů, stejně jako provádět kontrolu v každé fázi plánovacího procesu a pokud možno včas provést

opravy a doplnění. Míra ziskovosti do budoucna (s přihlédnutím k realizaci podnikatelského projektu) může být 29,5 %.

Rezervy na růst ekonomické efektivity chovu brojlerové drůbeže Pobeda-Agro CJSC do budoucna

Ukazatele Odchylka projektu 2013 (+,-)

Dobytek, tisíc hlav 1015 1121 106

Hrubý růst, c 216226 247568 31342

Průměrný denní přírůstek hmotnosti 1 cíl. ptáci., g 58,4 70,2 11,8

Náklady na hrubou produkci, tisíce rublů 917257 997248 79991

Mzdové náklady, tisíce člověkohodin. 238 218 -20

Jednotkové výrobní náklady, rub. 3436 3220 -216

Čistý příjem, tisíc rublů 469844 494069 24225

Úroveň rentability výroby, % 17,7 29,5 +11,8 p.b.

Při tvorbě plánovacího systému pro nové plány, který by měl vzít v úvahu: podnik vychází z principu - co podnik dokázal implementací

podniky jako centrum podnikatelských aktivit své plány;

nebo jako cílově orientovaná struktura – jaká je mezera mezi plánovaným

potenciál, procesy a objekty. Systém podnikového plánování by se měl skládat ze samostatných subsystémů:

Plánovací cíle, jejichž předmětem jsou nejvyšší věcné, nákladové a sociální cíle v souhrnu, určující politiku podniku (obecné cílové plánování);

Plánování kapacit, zahrnující plánování podle typu, zařízení a kapacitní struktury;

Plánování procesů a objektů, v jehož rámci je v čase a prostoru stanovena posloupnost probíhajících procesů nutných k dosažení cíle a stanoven druh a množství využití subjektů a objemy zdrojů v příslušných procesech;

Plánovací kalkulace, které jsou kvantitativním vyjádřením plánování.

Proces plánování v podniku, včetně drůbežářské farmy, by měl probíhat po etapách.

První etapa. Podnik provádí průzkum vnějšího a vnitřního prostředí organizace. Identifikuje hlavní složky organizačního prostředí, zvýrazňuje ty, které jsou pro organizaci skutečně důležité, shromažďuje a monitoruje informace o těchto složkách, vytváří prognózy budoucího stavu prostředí a hodnotí skutečný stav podniku.

Druhá fáze. Podnik udává požadované směry a směrnice pro své aktivity: vizi, poslání, soubor cílů. Někdy fázi stanovení cílů předchází rozbor prostředí.

Třetí etapa. Strategická analýza. Podnik porovnává cíle (požadované ukazatele) a výsledky studií vnějších a vnitřních faktorů prostředí (omezujících dosažení požadovaných ukazatelů), určuje mezeru mezi nimi. Pomocí metod strategické analýzy se vytvářejí různé varianty strategie.

Čtvrtá etapa. Je provedena volba jedné z alternativních strategií a její vývoj.

Pátá etapa. připravuje se

konečný strategický plán

podnikatelské činnosti.

Šestá etapa. Střednědobé plánování. Střednědobé plány a programy se připravují.

Sedmá etapa. Na základě strategického plánu a výsledků střednědobého plánování podnik zpracovává roční operační plány a projekty.

ukazatele a skutečný výkon.

Realizace těchto kroků pomůže zefektivnit plánované činnosti v podniku.

Závěry. Shrneme-li výše uvedené, je třeba poznamenat, že v současných ekonomických podmínkách je důležité plánovat činnost podniku do budoucna. Toho lze dosáhnout organizací plánovacího systému, který bude podporovat efektivní a udržitelnou výrobu. Systém

plánování v Pobeda-Agro CJSC je třeba zlepšit, konkrétně současné plánování by mělo být programového charakteru, zahrnovat prognózování a hodnocení rizik, dlouhodobé plánování by mělo být doplněno o obchodní plánování, které je nedílnou součástí strategického plánu podnik. Hlavním souhrnným plánovacím dokumentem pro podnik by měl být strategický plán. Pouze soubor plánů spojený do systému umožní podniku úspěšně fungovat tváří v tvář rostoucí konkurenci.

Literatura. 1. Taramonov, S.N. Plánování v podniku zemědělsko-průmyslového komplexu / S.N. Taramonov. - Rostov n/D: Phoenix, 2010. - 446 s.

2. Kuzyk, B.N. Prognózování, strategické plánování a národní programování: Učebnice / B.N. Kuzyk, V.I. Kushlin, Yu.V. Jakovets. - 2. vyd., přepracováno. a doplňkové - M.: CJSC "Nakladatelství" Ekonomika ", 2008. - 575 s.

3. Kuzmitskaya, A.A. Moderní aspekty organizace strategického plánování v agroprůmyslovém komplexu / A.A. Kuzmitskaya, L.V. Ozerova // Management ekonomických systémů: elektronický vědecký časopis. - 2014. - č. 3 (63). - S.42-53.

4. Kuzmitskaya, A.A. Stav a vyhlídky inovativního rozvoje chovu zvířat v Brjanské oblasti / A.A. Kuzmitskaya, E.N. Kislová, M.A. Babiak, E.E. Babiak // Vědecký časopis "Bulletin Brjanské státní univerzity. Ekonomie". - Brjansk: RIO BGU, 2013. 3. - S. 208 - 212.

5. Kuzmitskaya, A.A. Vlastnosti a hlavní směry rozvoje strategického plánování v podnicích zemědělsko-průmyslového komplexu. / A.A. Kuzmitskaya // Inovace v ekonomii, vědě a vzdělávání: koncepty, problémy, řešení. Materiály mezinárodní vědecko - metodologické konference - Bryansk: BSHA, 2014. - 364 s.

6. Djačenko, O.V. Globalizace a potravinová bezpečnost v Rusku / O.V.

Osmá a devátá fáze sice nejsou fázemi přímého plánovacího procesu, nicméně určují předpoklady pro vytvoření

Dyachenko // Vědecký časopis "Nikon Readings". - Moskva, 2011. č. 16. - S. 13-14.

19. Systém plánů v podniku.

Systém plánů v podniku a jejich vztah

V hospodářské praxi tuzemských podniků se obecně uznává, že se rozlišují dva hlavní systémy nebo typy plánování trhu: technicko-ekonomická a provozní výroba.

Technicko-ekonomické plánování zajišťuje rozvoj uceleného systému ukazatelů rozvoje technologie a ekonomiky podniku v jejich jednotě a vzájemné závislosti jak v místě, tak v čase působení. V této fázi plánování se zdůvodňují optimální objemy výroby na základě interakce mezi nabídkou a poptávkou po výrobcích a službách, vybírají se potřebné výrobní zdroje a stanovují se racionální normy pro jejich využití, stanovují se konečné finanční a ekonomické ukazatele atd.

Provozní a výrobní plánování je důsledkem technicko-ekonomického a představuje jeho následný rozvoj a doplnění. V této fázi jsou aktuální výrobní úkoly stanoveny samostatnou dílnou, úsekem a pracovištěm, jsou prováděny různé organizační a manažerské vlivy za účelem úpravy výrobního procesu.

Systém plánů v podniku lze systematizovat podle takových hlavních klasifikačních kritérií, jako jsou:

podle úrovně řízení, v závislosti na počtu lineárních vazeb v podniku, existují takové typy jako podnikové a tovární - na nejvyšší úrovni řízení. Na střední úrovni se používá systém plánování prodejny, na nižší úrovni - výrobní, která pokrývá úseky, týmy a pracoviště;

podle způsobů zdůvodnění se používají systémy tržního, indikativního a administrativního nebo centrálního plánování;

z hlediska doby pokrytí je plánování krátkodobé nebo aktuální (jeden rok, čtvrtletí, dekáda nebo týden), střednědobé v rámci (1–3 roky) a dlouhodobé nebo výhledové (od 3 do 10 let);

podle rozsahu použití se plánování dělí na intershop, intrashop, brigádu a individuální;

podle fází vývoje je plánování předběžné, v jehož fázi se vypracovávají návrhy plánů, a konečné;

podle stupně přesnosti se plánování zpřesňuje a rozšiřuje. Přesnost plánů závisí především na použitých metodách, normativních materiálech, termínech plánování a úrovni dovedností tvůrců plánů;

Podle typů cílů může být plánování operační, taktické, strategické a normativní.

taktické plánování spočívá ve zdůvodnění úkolů a prostředků nezbytných k dosažení předem stanovených nebo tradičních cílů (například získat vedoucí postavení na trhu prodeje produktů).

Strategické plánování zahrnuje volbu a zdůvodnění prostředků, úkolů a cílů k dosažení stanovených nebo aktuálních výsledků podniku.

Regulační plánování vyžaduje otevřený a oprávněný výběr prostředků, úkolů, cílů a ideálů. Nemá žádné stanovené hranice ani pevný horizont. Při takovém plánování hraje rozhodující roli správná volba ideálu či poslání podniku.

Každý typ plánu má své vlastní charakteristiky v metodách a postupu pro jeho vypracování, různé ukazatele

Při plánování činností podniky vypracovávají plány pro:

Nižší pododdělení podniku a obecný plán

Všechny typy činností nebo cílových plánů, které poskytují úkol pro kteroukoli oblast práce

Životní období (dlouhé, střednědobé a krátkodobé).

Každý typ plánu má své vlastní charakteristiky v metodách a postupu pro jeho vypracování, různé ukazatele.

Podle délky plánovacího období se plánování dělí na dlouhodobé a aktuální. Dlouhodobé plánování zahrnuje dlouhodobé a střednědobé. Plánování Ptochne má vypracovávat plány na všech úrovních řízení podniku a ve všech oblastech jeho činnosti a také plány na kratší období (čtvrtletí, měsíc).

Jádrem systému plánů je jeho rozvojová strategie, při jejímž vývoji jsou využívány výsledky analýzy vnějšího prostředí, realizace přijatých strategických a taktických plánů.

Systém podnikového plánování

Při podrobném plánování podniku je vhodné vzít v úvahu možnosti účetnictví, protože nemá smysl plánovat to, co nelze vzít v úvahu. Struktura účetnictví (přidělení účetních středisek, analytické účetnictví) musí zase odpovídat organizaci plánování. Systém analýzy odchylek by měl poskytovat informace nezbytné pro rozhodování, včetně zlepšování systému plánování.

Využití systému pro analýzu odchylek od rozpočtu ve mzdovém systému může zvýšit zájem zaměstnanců o zlepšení výkonnosti podniku, zajistit lepší sladění cílů zaměstnanců a podniku jako celku a zlepšit kvalitu plánování. Plánování a přidělování jsou mocné nástroje, které lze použít jak k identifikaci transakčních nákladů podniku, tak k vývoji opatření k jejich snížení.

Hlavní cíle plánování jsou:

vytvoření řídicího systému;

motivace a stimulace;

rozvoj strategie podnikové činnosti;

analýza rezerv a příležitostí, vývoj opatření ke zlepšení výkonnosti podniku;

optimální rozdělení zdrojů;

Snížení rizika.

Plánovací systém- určující prvek rozpočtového systému. Plánovací model, míra podrobnosti plánů je určujícím faktorem jak při budování systému výkaznictví, tak při analýze odchylek.

Plánovací systém obsahuje následující prvky:

rozpočtový postup;

postup schvalování rozpočtu;

rozpočtová forma (plán zisku, peněžní rozpočet, rozvaha);

rozdělení odpovědnosti za plánování a analýzu, struktura účetních středisek;

schéma tvorby finančních výsledků, způsoby účtování nákladů;

složení použitých norem.

MINISTERSTVO ŠKOLSTVÍ A VĚDY RUSKÉ FEDERACE

AOU HPE "LENINGRAD STÁTNÍ UNIVERZITA pojmenovaná po A.S. PUŠKIN"

Katedra sociálně-kulturní služby a cestovního ruchu

TYPY PLÁNOVÁNÍ. SYSTÉM ORGANIZAČNÍHO PLÁNU

KURZOVÁ PRÁCE

Petrohrad 2013

Úvod

Kapitola 1. Pojem a typy plánování v organizaci

1 Aktuální plánování v organizaci

2 Podnikový plán a jeho charakteristika

3 Klasifikace typů plánování

Kapitola 2

1 Dílčí funkce plánování

3 Plánovací mechanismy

Úvod

Plánování je nejdůležitější složkou moderní ekonomické vědy, která studuje problémy efektivního využívání omezených výrobních zdrojů za účelem maximalizace uspokojování materiálních potřeb společnosti a dosažení cílů podniku.

Z ekonomického hlediska jde o způsob, jak určit proporce společných aktivit spolu s tržním mechanismem. Ale pokud zákon hodnoty funguje jako hlavní regulátor na trhu, tzn. cena, která určuje ziskovost výroby, metody, objem, pak na úrovni jednotlivého podniku je cenový mechanismus vytlačován vědomými činy a autoritářskými rozhodnutími podnikatelů a manažerů.

Vnitřní povaha společnosti je založena na systému plánovaných rozhodnutí, v souladu s nimiž účastníci vnitrofiremních aktivit ztrácejí svobodu jednání charakteristickou pro nezávislé a nezávislé subjekty trhu a jejich chování je pod kontrolou manažerů společnosti. .

Z manažerského hlediska je plánování nejdůležitější základní funkcí, která určuje cíle systému a způsoby, jak jich dosáhnout. Hlavní dopad na objekt řízení se provádí přesně prostřednictvím plánování.

Na základě toho můžeme říci, že plánování je prostředkem pro stanovení cílů a záměrů podnikání a koordinaci společných aktivit účastníků.

Účelem této práce je prostudovat současné plánování v organizaci. K dosažení tohoto cíle je nutné vyřešit následující úkoly:

definovat koncepci a typy plánování v organizaci;

· definovat koncepci a obsah současného plánování.

Praktický význam tématu je dán tím, že žádná organizace se neobejde bez plánování, neboť je nutné činit manažerská rozhodnutí ohledně alokace zdrojů, koordinace činností mezi jednotlivými odděleními, koordinace s vnějším prostředím (trhem), vytváření efektivní vnitřní struktury, kontroly nad aktivitami, rozvojem organizace do budoucna atd.

V praxi toto téma hraje velmi důležitou roli. V budoucnu mi to pomůže správně využít získané informace k úspěšnému sestavení strategického plánu pro můj podnik.

plánování strategické aktuální vnitropodnikové

Kapitola 1. Pojem a typy plánování v organizaci

Plánování je „jedna z funkcí managementu, což je proces výběru cílů organizace a způsobů jejich dosažení“, tedy funkce spojená s určováním cílů a záměrů organizace, jakož i zdrojů nezbytných k dosažení těchto cílů. Plánování je ve skutečnosti jedním ze způsobů, jak management zajišťuje, že úsilí všech členů organizace směřuje k dosažení jejích celkových cílů. To znamená, že prostřednictvím plánování se vedení organizace snaží stanovit hlavní směry úsilí a rozhodování, které zajistí jednotu účelu pro všechny její členy.

V managementu zaujímá centrální místo plánování, které ztělesňuje organizující začátek celého procesu realizace cílů organizace.

Podstatou plánování je zdůvodnění cílů a způsobů jejich dosažení na základě identifikace souboru úkolů a práce, jakož i stanovení účinných metod a metod, zdrojů všeho druhu nezbytných k plnění těchto úkolů a navázání jejich vzájemného působení.

Obecné principy plánování poprvé formuloval A. Fayol. Hlavními principy plánování jsou princip jednoty, princip participace, princip kontinuity, princip flexibility a princip přesnosti.

Princip jednoty spočívá v tom, že organizace je celistvý systém, jeho součásti se musí vyvíjet jedním směrem, to znamená, že plány každé jednotky musí být propojeny s plány celé organizace.

Princip participace znamená, že každý člen organizace se stává účastníkem plánovaných aktivit bez ohledu na své postavení, tzn. plánovací proces musí zahrnovat všechny, kterých se týká. Plánování založené na principu participace se nazývá „parsitativní“.

Princip kontinuity znamená, že plánovací proces v podnicích musí být prováděn neustále, což je nutné vzhledem k tomu, že vnější prostředí organizace je nejisté a proměnlivé, a proto musí podnik upravovat a upřesňovat plány s přihlédnutím k tyto změny.

Principem flexibility je zajistit možnost změny směru plánů v důsledku nepředvídaných okolností.

Zásadou přesnosti je, že každý plán by měl být vypracován s co největší přesností.

Často jsou tyto principy doplněny o princip komplexnosti (závislost rozvoje organizace na komplexním systému plánovaných ukazatelů - úroveň rozvoje technologie, technologie, organizace výroby, využití pracovních zdrojů, pracovní motivace, rentabilita a další faktory), princip efektivnosti (rozvoj takové možnosti výroby zboží a služeb, která při stávajících omezeních použitých zdrojů poskytuje největší efektivitu činnosti), princip optimality (potřeba vybrat nejlepší variantu ve všech fázích plánování z několika možných alternativ, princip proporcionality (vyvážené zohlednění zdrojů a schopností organizace), princip vědeckého charakteru (s přihlédnutím k nejnovějším výsledkům vědy a techniky) ) a další.

Plánování lze klasifikovat různými způsoby:

Podle stupně pokrytí oblastí činnosti existují:

všeobecné plánování (plánování všech oblastí podniku);

soukromé plánování (plánování určitých oblastí činnosti).

strategické plánování (hledání nových příležitostí, vytváření určitých předpokladů);

provozní (realizace příležitostí a kontrola aktuálního průběhu výroby);

aktuální plánování (plánování, které propojuje všechny oblasti podniku a práci všech jeho strukturálních divizí na nadcházející finanční rok).

Podle objektů fungování existují:

plánování produkce;

plánování prodeje;

finanční plánování;

personální plánování.

Podle období (pokrytí časového období) přidělte:

krátkodobé nebo běžné (od měsíce do 1 roku)

střednědobé, (od 1 roku do 5 let)

dlouhodobé plánování (více než 5 let).

Pokud je to možné, proveďte změny:

Rigid (nezahrnuje provádění změn);

flexibilní (při takovém plánování jsou možné změny).

Strategické plánování je „vybudování systému řízení, který organizaci poskytuje dlouhodobou konkurenční výhodu v oblasti řízení“. To znamená, že strategické plánování si klade za cíl poskytnout komplexní vědecké zdůvodnění problémů, kterým může podnik čelit v nadcházejícím období, a na tomto základě vypracovat ukazatele rozvoje podniku pro plánovací období. Strategické plánování udává směr organizaci a umožňuje jí lépe porozumět struktuře marketingového výzkumu, průzkumu zákazníků, plánování produktů, propagace a marketingu a plánování cen.

Operativní plánování pokrývá nejčastěji pětileté období jako nejvhodnější pro aktualizaci výrobního aparátu a nabídky produktů a služeb. Ty „formulují hlavní úkoly na stanovené období, například výrobní strategii podniku jako celku a každé divize; strategie prodeje služeb; finanční strategie personální politika; stanovení objemu a struktury potřebných zdrojů a forem materiálně technického zásobování“. Takové plánování zajišťuje rozvoj v určité posloupnosti opatření směřujících k dosažení cílů vytyčených dlouhodobým programem rozvoje.

Současné plánování se uskutečňuje prostřednictvím podrobného vypracování (zpravidla na jeden rok) operačních plánů společnosti jako celku a jejích jednotlivých divizí, zejména marketingových programů, výzkumných záměrů, plánů výroby, logistiky.

1 Aktuální plánování v organizaci

Aktuální plánování probíhá prostřednictvím podrobného zpracování operačních plánů na období do jednoho roku pro společnost jako celek a její jednotlivé divize v mezinárodním měřítku, zejména marketingové programy, výzkumné plány, výrobní plány, logistika.

Hlavními články aktuálního plánu výroby jsou kalendářní plány (měsíční, čtvrtletní, pololetní), které jsou podrobnou specifikací cílů a záměrů stanovených dlouhodobými a střednědobými plány. Kalendářní plány počítají s náklady na rekonstrukci stávajících zařízení, výměnu zařízení, výstavbu nových podniků, školení personálu údržby. Současné plánování je tak vtěleno do krátkodobých a operativních plánů, které propojují všechny oblasti činnosti organizace a jejích divizí na nadcházející období.

Krátkodobé plány na podnikové úrovni jsou zpracovávány formou výrobních programů na období několika týdnů až jednoho roku. Týkají se objemu výkonů, logistiky, postupu při používání zařízení a podobně. Se změnami poptávky, přerušením dodávek, porušením výrobního procesu lze programy upravit.

Výrobní program vychází z prognózy prodeje, která vychází z přijatých zakázek, hodnoty tržeb za uplynulé období, zhodnocení situace na trhu atd., dále z disponibilního personálu, výrobních kapacit, zásob surovin materiály a materiály. Je základem pro sestavení aktuálních odhadů (rozpočtů) spotřeby zdrojů s přihlédnutím k jejich dostupným rezervám, očekávaným zásobám a manévrovacímu prostoru.

Výrobní programy v podstatě obsahují rozhodnutí, jak provozovat technologický systém podniku v závislosti na měnící se poptávce trhu a zajistit výrobu potřebných výrobků a služeb s minimálními náklady.

) kalendářní plán, který určuje pořadí a načasování uvedení na trh, zpracování a uvolnění každého typu produktu a jeho šarží podle dne v týdnu; trasy jejich pohybu, zatížení zařízení; potřeba nářadí atd.;

) denní úkoly směny obsahující informace o objemu konkrétních druhů výrobků, které je nutné v této a přilehlých prodejnách vyrobit;

) harmonogram pohybu výrobků a jejich jednotlivých částí v rámci technologického procesu.

Kromě toho mnoho zdrojů uvádí, že aktuální nebo provozní plánování je také to, co manažer podniku denně dělá. Zahrnuje plánování práce podniku na krátkou dobu. Může to být buď den nebo měsíc, čtvrt, půl roku nebo i rok. Záleží na strategických a taktických cílech podniku.

Průběžné plánování je obvykle řízeno potřebou reagovat na mnoho faktorů. Například by měla existovat okamžitá reakce manažera na skutečnost, že nastanou okolnosti vyšší moci, které mohou způsobit ztráty na životech. Patří sem přírodní katastrofy (povodně, požáry, zemětřesení atd.). Vyšší moc zahrnuje i stávky. Manažer musí rychle reagovat na vzniklé mimořádné události, na změny ve vnějším nebo vnitřním prostředí podniku, aby zabránil nežádoucím následkům nebo získal pro podnik maximální prospěch. To zahrnuje řešení aktuálních problémů a úkolů, jako jsou konflikty.

Při současném plánování, na rozdíl od strategického plánování, neexistuje žádný významný časový odstup mezi fixací na úrovni vědomí akce, která má být provedena, a realizací takové akce v reálném režimu. Manažer si musí být vědom toho, že reakce operačního plánování a operační akce mohou mít velmi důležité strategické důsledky. Musí být schopen prodloužit důsledky operativního rozhodnutí, současného plánování, operativní akce na budoucí časové období. Jinak mohou nastat jevy nebo situace, které jsou pro podnik velmi nebezpečné.

V tomto případě se současný proces plánování skládá z několika fází:

identifikace problému;

identifikace možných akcí;

předvýběr jedné z určitých možných akcí;

analýza možných důsledků;

konečná volba akce.

Kromě toho musí být manažer schopen vidět nejen aktuální okamžik, ale také předvídat dopad rozhodnutí na budoucí časové období. To znamená, že manažer musí být schopen sestavit strategické plány, organizovat taktické plánování a zapojit se do aktuálního plánování.

To znamená, že hlavní věcí pro současné plánování je jeho vzájemná závislost se strategickým plánováním. Při sestavování aktuálních plánů je třeba vzít v úvahu základní hodnoty a poslání společnosti, ale reakce současného plánování a operativní činnosti mohou mít velmi důležité strategické důsledky. Po realizaci strategického cíle musí být navíc nahrazen dalším strategickým cílem a odpovídající organizací současného plánování.

Úspěšné strategické plánování je neoddělitelně spjato s průběžným plánováním, což je detailní práce na konkretizaci strategie. Každodenní prací manažera je neustále činit mnoho rozhodnutí, z nichž každé je doprovázeno postupem průběžného plánování jejich realizace.

1.2 Podnikatelský plán a jeho charakteristika

Fungování každého podniku předpokládá interakci a společnou práci několika vazeb (lidí, oddělení, divizí atd.). Aby jejich činnost byla efektivní a dobře koordinovaná, je nutné jasné vyjádření úkolu pro každý odkaz, tzn. je zapotřebí plán vypracovaný na základě poslání a cílů podniku.

Plánování je nepřetržitý proces stanovování či vyjasňování a konkretizace rozvojových cílů celé organizace a jejích strukturálních členění, stanovení prostředků k jejich dosažení, načasování a posloupnosti realizace, rozdělování (identifikace) zdrojů.

· Plánování je systematická příprava rozhodování o cílech, prostředcích a akcích prostřednictvím cílevědomého srovnávacího hodnocení různých alternativních akcí za očekávaných podmínek.

· Plánování není jeden akt, ale komplexní vícefázový, vícesložkový proces, soubor postupných kroků při hledání optimálního řešení. Tyto kroky lze provádět paralelně, ale ve shodě, pod jedním společným vedením.

Plánování je především rozhodovací proces, který umožňuje zajistit efektivní fungování a rozvoj podniku v budoucnu, snížit nejistotu. Obvykle tvoří tato rozhodnutí komplexní systém, v rámci kterého se navzájem ovlivňují, a proto potřebují určitou vazbu k zajištění jejich optimální kombinace ve smyslu zlepšení konečného výsledku. Rozhodnutí, která jsou obvykle označována jako plánovaná, jsou propojena se stanovením cílů, záměrů, rozvojem strategie, rozdělováním, přerozdělováním zdrojů, definováním standardů, podle kterých musí podnik v následujícím období fungovat.

Plánování jako hlavní proces řízení zahrnuje vývoj a realizaci prostředků vlivu: koncepce, prognóza, program, plán.

Každý z prostředků vlivu má svá specifika a podmínky použití. Plánování předurčuje systematické chápání situace, jasnější koordinaci, přesné stanovení úkolů a moderní metody prognózování.

Plánování v užším slova smyslu spočívá ve vývoji speciálních dokumentů-plánů, které definují konkrétní směry podniku k dosažení jeho cílů pro nadcházející období.

Plán je oficiální dokument, který odráží prognózy rozvoje podniku v budoucnosti; průběžné a závěrečné úkoly a cíle před ním a jeho jednotlivými jednotkami; mechanismy pro koordinaci současných aktivit a alokaci zdrojů.

Plán úzce souvisí s konkrétností, tzn. vyjádřeno konkrétními ukazateli, určitou hodnotou nebo parametry.

Plán se stává základem pro činnost podniku všech forem vlastnictví a velikosti, protože bez něj není možné zajistit koordinovanou práci oddělení, řídit proces, určovat potřebu zdrojů a stimulovat pracovní aktivitu zaměstnanců. . Samotný proces plánování umožňuje přehledněji formulovat cílové nastavení podniku a využívat systém výkonnostních ukazatelů nezbytných pro následné sledování výsledků. Plánování navíc posiluje interakci vedoucích různých služeb. Plánování v nových podmínkách je nepřetržitý proces využívání nových způsobů a prostředků ke zlepšení činnosti podniku v důsledku zjištěných příležitostí, podmínek a faktorů. Plány proto nemohou být normativní, ale musí se měnit podle konkrétní situace.

Plán rozvíjí úkoly pro všechny typy činností, pro každý odkaz nebo pro jeden typ práce.

Vzhledem k tomu, že plán je dokumentem zaměřeným na budoucnost, jsou pro jeho vypracování formulovány následující požadavky:

· kontinuita strategických a aktuálních plánů;

sociální orientace:

Seřadit objekty podle jejich důležitosti;

Adekvátnost plánovaných ukazatelů;

Soulad s parametry vnějšího prostředí;

rozptyl;

· Zůstatek;

ekonomická proveditelnost;

automatizace plánovacího systému;

· platnost plánovaných úkolů z hlediska systému progresivních technicko-ekonomických norem;

Podpora zdrojů;

dostupnost rozvinutého systému účetnictví, výkaznictví, kontroly, odpovědnost za implementaci.

3 Klasifikace typů plánování

Plánování je nejdůležitější funkcí managementu, která se stejně jako management modifikuje v procesu ekonomického rozvoje.

Centralizovaný systém ekonomického plánování odpovídá adekvátnímu systému národohospodářského plánování. Přechod na koncepci řízení trhu si proto vyžádal revizi všech prvků plánování.

Systém ekonomického řízení se v naší zemi vyvíjel pod vlivem řady specifických faktorů:

· Monopol státních podniků z důvodu převahy státního majetku;

· Rigidní systém navazování ekonomických vztahů mezi podniky;

· omezení nezávislosti podnikatelských subjektů;

· Koncentrace výroby, orientace průmyslové specializace ne na soběstačnost, ale na národohospodářskou efektivnost;

· Blízkost jednotného národohospodářského komplexu země.

K vyřešení tohoto problému je nutné zvážit typy plánování:

Z pohledu povinných plánovacích úkolů:

směrnice;

indikativní plánování.

Direktivní plánování je rozhodovací proces, který je závazný pro objekty plánování. Celý systém socialistického národohospodářského plánování měl výhradně direktivní charakter. Za nesplnění plánovaných cílů proto nesli vedoucí podniků disciplinární a někdy i trestněprávní odpovědnost. Direktivní plány jsou zpravidla cílené a charakterizované přílišnou podrobností.

Indikativní plánování je celosvětově nejběžnější formou státního plánování makroekonomického rozvoje. Indikativní plánování je opakem direktivního plánování, protože indikativní plán není závazný. Obecně platí, že indikativní plánování má směrný a doporučující charakter.

V závislosti na období, pro které je plán vypracován, a stupni podrobnosti plánovaných výpočtů je obvyklé rozlišovat mezi:

· dlouhodobé plánování (perspektivní);

střednědobé plánování;

krátkodobé plánování (aktuální).

Dopředné plánování by se mělo odlišovat od prognózování. Formou představují stejný proces, ale obsahově se liší. Prognózování je proces předvídání, vybudovaný na pravděpodobnostním, vědecky podloženém úsudku o perspektivách rozvoje podniku v budoucnosti, jeho možném stavu. Prognóza umožňuje identifikovat alternativní možnosti rozvoje plánovaného procesu nebo objektu a zdůvodnit volbu nejvhodnější varianty. V tomto smyslu je prognózování jednou z fází dlouhodobého plánování.

Bez tohoto atributu by bylo budoucí plánování jen dohady, nikoli vědecká prognóza.

Aktuální plánování pokrývá období do jednoho roku, včetně pololetního, čtvrtletního, měsíčního, týdenního (desetidenního) a denního plánování.

· taktické plánování;

provozní plánování;

· obchodní plánování.

Strategické plánování je zpravidla dlouhodobě zaměřeno a určuje hlavní směry rozvoje podniku.

Hlavním cílem strategického plánování je vytvořit potenciál pro přežití podniku v dynamicky se měnícím vnějším i vnitřním prostředí, které generuje nejistotu do budoucna.

Taktické plánování. Pokud je strategické plánování považováno za hledání nových podnikových příležitostí, pak za taktické plánování je třeba považovat proces vytváření předpokladů pro realizaci těchto nových příležitostí a operativní plánování kalendáře – proces jejich realizace.

Provozní plánování. Operativně - rozvrhování (OKP) je konečnou fází plánování ekonomických činností firmy. Hlavním úkolem OKP je specifikovat ukazatele taktického plánu, aby bylo možné organizovat systematickou každodenní a rytmickou práci podniku a jeho strukturálních útvarů.

V procesu provozního plánování jsou prováděny následující plánované funkce:

· Doba provádění jednotlivých operací pro výrobu montážních celků výrobků a výrobků jako celku je stanovena stanovením souvisejících termínů pro předání položek dílnami-dodavateli jejich spotřebitelům;

· Operativní příprava výroby se provádí objednáním a dodáním na pracoviště materiálů, přířezů, nástrojů, přístrojů a dalšího vybavení nezbytného pro plnění plánu výroby;

· Je prováděno systematické účtování, kontrola, analýza a regulace výrobního procesu, zamezující nebo eliminující jeho odchylky od plánovaného.

Obchodní plánování. Podnikatelský plán je navržen tak, aby posoudil proveditelnost zavedení konkrétní akce. To platí zejména pro inovace, které vyžadují velké investice pro jejich realizaci.

Obchodní plán investičního projektu je vypracován tak, aby odůvodnil:

· aktuální a dlouhodobé plánování rozvoje podniku, rozvoj (výběr) nových aktivit;

· Možnosti získání investičních a úvěrových zdrojů, jakož i návratnosti vypůjčených prostředků;

· Nabídky na zakládání společných a zahraničních podniků;

· Účelnost poskytování státních podpůrných opatření.

V teorii a praxi plánování lze rozlišit i jiné typy plánování, pokrývající hlavní i vedlejší aspekty tohoto procesu.

Plánování lze zejména rozdělit do následujících kategorií: Pokud jde o pokrytí:

obecné plánování pokrývající všechny aspekty problému;

částečné plánování, pokrývající pouze určité oblasti a parametry; Pro plánování objektů:

plánování cílů související s definicí strategických a taktických cílů;

· plánování prostředků, týkající se stanovení prostředků k dosažení stanovených cílů (plánování takových potenciálů jako je vybavení, personál, finance, informace);

· plánování programů, týkající se vývoje a realizace specifických programů, jako jsou výrobní a marketingové programy;

plánování činností, jako je speciální prodej, nábor; Podle oblastí plánování:

plánování prodeje (prodejní cíle, akční programy, marketingové náklady, rozvoj prodeje);

plánování výroby (výrobní program, příprava výroby, postup výroby);

personální plánování (potřeby, přijímání, rekvalifikace, propouštění);

plánování akvizic (potřeby, nákupy, prodej přebytečných zásob);

plánování investic, financí atd. Podle hloubky plánování:

Souhrnné plánování omezené na dané kontury, například plánování dílny jako součet výrobních míst;

podrobné plánování, například s podrobným výpočtem a popisem plánovaného procesu nebo objektu; Včasnou koordinací soukromých plánů:

Sekvenční plánování, ve kterém je proces vytváření různých plánů jedním dlouhým, koordinovaným, postupně realizovaným procesem, který se skládá z několika fází;

Simultánní plánování, při kterém jsou parametry všech plánů určovány současně v jediném aktu plánování; Účtování změn dat:

Pevné plánování;

· flexibilní plánování; V časovém pořadí:

uspořádané (aktuální) plánování, ve kterém je na dokončení jednoho plánu vypracován další plán (plány se střídají postupně jeden po druhém);

klouzavé plánování, při kterém se po určitém plánovaném období prodlužuje plán na další období;

Mimořádné (případné) plánování, při kterém se plánování provádí podle potřeby, například při rekonstrukci nebo rehabilitaci podniku.

Faktory ovlivňující volbu formy plánování.

V praxi podniky využívají různé typy plánování a nejčastěji jejich kombinaci. Soubor různých typů plánování, aplikovaných současně na konkrétní ekonomický subjekt, se nazývá forma plánování.

Volba té či oné formy plánování závisí na mnoha faktorech. Dominantní postavení mezi nimi zaujímají specifika podniku. Například oděvní firma plánuje své produkty na dobu ne delší než 1-2 roky a loděnice na minimálně 5-10 let.

Mezi mnoha faktory ovlivňujícími formu plánování lze rozlišit tři hlavní:

a) Faktory dané specifiky firmy (koncentrace kapitálu, úroveň mechanizace a automatizace řízení firmy, geografická poloha firmy atd.)

Nejdůležitějším z faktorů určujících vnitropodnikové plánování je koncentrace kapitálu. Například minimální velikost stálých aktiv v řadě odvětví amerického průmyslu činí stovky milionů dolarů. Koncentraci kapitálu zvyšují procesy diverzifikace a internacionalizace kapitálu.

Struktura největších společností zahrnuje desítky vědeckých laboratoří, stovky výrobních jednotek, komplexní systém logistiky a marketingu hotových výrobků, včetně obchodních zástupců a podniků technických služeb pro spotřebitele jejich výrobků. To klade přísné požadavky na koordinaci účastníků výroby, nutnost plánovat jejich společné úsilí.

Neméně důležitý je fakt, že v poslední době v ekonomice mnoha zemí dochází k výraznému zpoždění tempa růstu solventnosti obyvatelstva od tempa růstu výrobních kapacit.

Tato okolnost vede k posílení role prodeje v činnosti firem. Marketing se v tomto případě stává nejdůležitějším objektem plánování v podniku.

Mechanizace a automatizace řízení má významný vliv na proces vnitropodnikového plánování, což se odráží ve formách a metodách plánování. Protože umožňuje zlepšit míru konzistence a vyváženosti plánů pro různé funkční oblasti výrobních a ekonomických činností a strukturálních dělení podniku, zvyšuje celkovou kulturu plánované práce atd.

b) Faktory prostředí.

Vnější prostředí ovlivňuje podobu plánování prostřednictvím dvou skupin faktorů: přímého a nepřímého vlivu.

Do skupiny přímých impaktních faktorů patří takové faktory, které určují přímý dopad na plánovaná rozhodnutí učiněná v podobě různých podmínek a omezení. Subjekty takového vlivu mohou být dodavatelé a spotřebitelé, konkurenti, odbory, ústřední a místní orgány veřejné moci atd.

Do skupiny nepřímého vlivu patří faktory, které nemají jednoznačný vliv na plánované rozhodnutí.

Mohou však ovlivnit výkon rozhodnutí prostřednictvím nepřímého dopadu na zájmy účastníků při výkonu rozhodnutí, změny podmínek jeho výkonu atd. to může zahrnovat stav ekonomiky, mezinárodní události, politické faktory, vědeckotechnický pokrok, sociokulturní faktory atd.

Mobilita prostředí je míra změny prostředí podniku. U různých podnikatelských subjektů mohou mít tyto změny různou intenzitu. Například pro elektronický, farmaceutický a chemický průmysl se vnější prostředí mění rychleji než pro cukrářský průmysl nebo podniky vyrábějící náhradní díly pro automobily.

c) Kritéria určená specifiky plánovacího procesu.

V jakýchkoli ekonomických subjektech je proces plánování prováděn, má vždy stejnou strukturu, musí odpovídat standardním požadavkům, což platí i pro volbu konkrétních forem plánování.

Například při výběru formy plánování mohou hrát rozhodující roli následující kritéria:

Úplnost plánování, což znamená, že při sestavování plánu je třeba vzít v úvahu všechny události a faktory, které jsou důležité pro rozhodování. Přítomnost takových podmínek umožňuje sestavit kompletní plán spojený se systémem soukromých plánů.

· Podrobné plánování, což znamená nutnost stanovit dostatečně podrobně všechny plánované ukazatele.

· Přesnost plánování, která by měla být dostatečně vysoká k dosažení cíle.

Elasticita a flexibilita plánování. Tyto požadavky znamenají, že plán se může přizpůsobit měnícím se podmínkám. V opačném případě hrozí jeho oddělení od reálných podmínek, ve kterých je záměr realizován.

Kritériem efektivity vnitropodnikového plánování je také míra jeho využití v praxi jako vodítka k jednání.

A tak uvažované faktory mají významný vliv na způsoby a organizaci vnitropodnikového plánování, což se projevuje v následujícím.

Je potřeba oddělit funkce v řízení podniku a plánování jeho činností. Dělba práce se provádí ve směru oddělení funkcí strategického plánování od operativní běžné plánovací práce, oddělení plánování VaV od vývoje a realizace plánů výroby a prodeje výrobků.

V organizaci plánování a kontroly realizace plánů jsou efektivnější principy dělby práce a hierarchie řízení, jejíž etapy určuje organizační struktura řízení podniku (OSU). Organizační struktura řízení podniku je klíčem k pochopení metodiky, úkolů a organizace vnitropodnikového plánování.

Složitost plánu se zvyšuje. Stává se komplexem různých ukazatelů, činností, různých povahou, načasováním, interprety.

Roste plánovací období, do kterého je možné vměstnat začátek a konec prací na vývoji a vývoji nového produktu, pořízení a využití nového vybavení. V tomto ohledu roste úloha dlouhodobých plánů a potřeba jejich koordinace se střednědobými a aktuálními plány.

Plánování se mění ve zvláštní sféru hospodářské činnosti, kterou lze provádět za určitých ekonomických, materiálních podmínek. Stává se nezbytnou podmínkou fungování firmy při současné úrovni socializace výroby. Komplikace procesu plánování však vede k tomu, že jej může provádět pouze velká firma, která má k tomu vhodné specialisty, vybavení a informace. Služby vnitřního plánování se mění v jakýsi nástroj koncentrace a kontroly kapitálu. Plánování, které je z velké části výsledkem koncentrace kapitálu, se tak stává nejdůležitějším faktorem centralizace kapitálu.

Kapitola 2. Systém plánů v organizaci

Činnost většiny organizací zahrnuje formulaci cílů, kterých se organizace chystá dosáhnout, a úkolů, které je pro jejich dosažení potřeba vyřešit. Právě tyto činnosti tvoří obsah plánovací funkce. Pro úspěšné fungování a rozvoj organizace musí mít systém plánů a prognóz, které definují úkoly organizace jak v dlouhodobém, tak v krátkodobém horizontu.

Období, na které se sestavuje plán nebo prognóza, se nazývá horizont plánování. Maximální horizont plánování pro organizaci je určen mírou předvídatelnosti změn, které mohou nastat v technickém, technologickém, socioekonomickém a regulačním prostředí, ve kterém organizace působí. Obecně se má za to, že čím méně volatilní je prostředí, ve kterém organizace působí, tím větší je maximální horizont plánování. Dalšími významnými faktory, které určují maximální horizont plánování, jsou velikost organizace a její podíl na trhu. Velké organizace utvářející trh mohou obvykle vytvářet přiměřeně dobře podložené dlouhodobé prognózy a plány, protože jejich zásady do značné míry určují chování menších firem. Strategické plány velkých firem lze vypočítat na období až 10-15 let. Malé firmy obvykle nemohou vytvářet rozumné plány rozvoje s tak dlouhým plánovacím horizontem. Typický horizont plánování pro střední firmy je do 5 let a pro malé firmy 2-3 roky.

Kompletní plánovací systém zahrnuje následující typy plánů a prognóz:

· Dlouhodobé prognózy, které definují strategické cíle organizace a nabízejí v souhrnné podobě hlavní cesty k jejich dosažení. Charakteristickým rysem dlouhodobých prognóz je obvykle jejich variabilita, vyplývající z nepřesné představy o budoucím stavu prostředí, ve kterém se bude organizace vyvíjet. Ve velkých organizacích mají dlouhodobé prognózy plánovací horizont až 10-15 let.

· Dlouhodobé plány, které definují strategické cíle, které musí organizace řešit, aby dosáhla globálních cílů. Dlouhodobé plány, na rozdíl od prognóz, by měly jasně definovat posloupnost řešení problémů a propojit je se zdroji, které má organizace k dispozici. Obvykle se dlouhodobé plány dělají ve třech verzích – optimistické, pesimistické a realistické. Typický dlouhodobý horizont plánování pro velké firmy je 3 až 5 let.

· Střednědobé plány určují posloupnost a způsob řešení problémů v relativně krátkém období (několik měsíců až 1 rok). Střednědobé plány obvykle podrobně uvádějí způsoby a metody řešení problémů stanovených v dlouhodobých plánech na blízkou budoucnost. Tradičně existuje pouze jedna verze střednědobého plánu.

· Krátkodobé nebo kalendářní plány jsou na období několika týdnů až několika měsíců. Tyto plány definují nejen termíny pro řešení problémů a zdroje vyčleněné na jejich řešení, ale také označují konkrétní umělce, typy práce, kterou vykonávají, a průběžné výsledky, kterých je třeba dosáhnout k řešení problémů definovaných střednědobými plány. Takové plány se také nazývají střednědobé programy činnosti organizace.

· Provozně-kalendářní nebo aktuální plány se tvoří na období od několika dnů do několika týdnů. Tyto plány určují posloupnost prací vykonávaných účinkujícími, posloupnost zpracování, nakládku konkrétních typů zařízení, upravují provádění různých preventivních a opravárenských prací atd. Operační kalendářní plány se také nazývají krátkodobé programy.

Plánovací praxe ukazuje, že plánovací horizonty různých plánů se v zásadě řídí pravidlem čtyřnásobného horizontu při přechodu od krátkodobých plánů k dlouhodobějším. Typická sekvence plánů v organizaci obvykle obsahuje:

Týdenní plány

Měsíční plány

Čtvrtletní plány

· roční plány;

· předpovědi tří pětiletých plánů;

Dlouhodobé předpovědi na 10-15 let.

V rámci organizace existuje kromě časového řazení plánů i jejich hierarchické řazení, určované organizační strukturou podniku. S rozvinutým plánovacím systémem ve velké organizaci by kromě plánů organizace jako celku měly existovat plány fungování a rozvoje jejích jednotlivých divizí, které deagregují úkoly formulované v plánech organizace do samostatných dílčích úkolů pro její divize. Obvykle jsou plány rozčleněny na období nepřesahující jeden rok, tzn. střednědobé a krátkodobé plány.

V rámci organizace mohou existovat samostatné plány realizace velkých výzkumných, výrobních a investičních projektů, které určují koordinaci činnosti různých útvarů při dosahování stanovených cílů.

1 Dílčí funkce plánování

V rámci plánovací funkce se rozlišují tyto dílčí funkce:

Stanovení cílů je soubor činností souvisejících s formováním cílů organizace.

Prognóza je soubor činností, které umožňují určit, do jakého stavu se organizace dostane při implementaci tak či onak změněných podmínek pro fungování organizace.

Plánování (vlastní) – soubor činností propojujících cíle organizace s dostupnými zdroji (bez podrobností)

Programování – podrobný popis trajektorie dosahování formulovaných cílů.

Plněné plánovací dílčí funkce úzce souvisí jak mezi sebou, tak s výkonem dalších makrofunkcí organizace. Vztah plánovacích podfunkcí mezi sebou a s ostatními makrofunkcemi je znázorněn na obrázku 1.

Obrázek 1.

Vzájemný vztah plánovacích dílčích funkcí

Lze rozlišit následující nejvýznamnější vztahy plánovacích podfunkcí s jinými makrofunkcemi:

stanovení cílů s funkcí analýzy (odkaz A na obr. 1), neboť cíle organizace jsou tvořeny na základě posouzení stavu, ve kterém se organizace nachází;

Prognóza s funkcí analýzy (odkaz B na obr. 1), která je vyjádřena využitím informací o trendech změn vnějšího prostředí a vnitřní situace v organizaci, které byly získány jako výsledek analýzy provozních podmínek organizace při vytváření prognózy;

programování s funkcí organizace (vazba C), která určuje předání plánovaného systému opatření (programů) řídícím orgánům, které by měly zajistit přípravu výrobního procesu.

programování s funkcí operativního řízení (spojení D), které určuje úkol kontrolních (plánovaných) standardů pro operativní řízení; tento vztah je bezpodmínečně nutný, pokud je schéma operativního řízení implementováno na principu odchylky od plánovaných hodnot.

· stanovování cílů s funkcí operativního řízení (spojení E), které je realizováno v konstrukci operativního řízení podle principu odchylky od maximálního možného výsledku.

Plánování na farmě neboli vnitropodnikové plánování zaujímá v tržní ekonomice důležité postavení. Umožňuje spojit ve společném ekonomickém systému vzájemné zájmy státu, firem a domácností. V zemích s rozvinutými tržními vztahy je hlavním úkolem státní regulace udržení rovnovážného stavu ekonomiky, zajištění ekonomického růstu a zlepšení kvality života lidí. Vnitropodnikové plánování je také zaměřeno na rozvoj výroby hmotných statků, uspokojování různých potřeb lidí a vytváření zisku. V tržní ekonomice jsou stát a podnik hlavními samostatnými subjekty plánované a regulované výroby a hospodářské činnosti.

Vnitropodnikové plánování je nejdůležitější složkou systému volného trhu, jeho hlavním samoregulátorem. Umožňuje vám najít odpovědi na základní otázky tržního hospodářství, které v podstatě určují hlavní obsah plánování na farmě a celého tržního hospodářství jako celku a jsou následující:

Jaké výrobky, zboží nebo služby by měly být v podniku vyráběny?

Kolik výrobků nebo zboží je pro podnik ziskové vyrobit a jaké ekonomické zdroje by měly být použity?

Jak by se měly tyto produkty vyrábět, jaká technologie by měla být použita a jak by měla být výroba organizována?

Kdo bude vyrobené produkty spotřebovávat, za jaké ceny je lze prodat?

Jak se může podnik přizpůsobit trhu a jak se přizpůsobí vnitřním a vnějším změnám trhu?

Z těchto zásadních otázek vyplývá, že hlavním předmětem plánování na farmě je propojený systém plánovacích a ekonomických ukazatelů, které charakterizují proces výroby, distribuce a spotřeby statků a zdrojů. V současné době všichni výrobci a podnikatelé na základě poptávky trhu po zboží, pracích a službách samostatně plánují své budoucí výrobní a ekonomické aktivity, určují vyhlídky na rozšíření výroby a rozvoj podniku.

V tuzemské plánovací a ekonomické literatuře a hospodářské praxi bylo vždy obecně přijímáno rozlišovat dva hlavní typy plánování: technicko-ekonomické a provozní a výrobní.

Technicko-ekonomické plánování zajišťuje rozvoj uceleného systému ukazatelů rozvoje technologie a ekonomiky podniku v jejich jednotě a vzájemné závislosti jak v místě, tak v čase působení. Během této fáze plánování jsou podloženy optimální objemy výroby na základě interakce mezi nabídkou a poptávkou po výrobcích a službách, jsou vybrány potřebné výrobní zdroje a stanoveny racionální normy pro jejich použití, jsou stanoveny konečné racionální normy pro jejich použití, konečné finanční a zjišťují se ekonomické ukazatele atd.

Operativní a výrobní plánování je následným vývojem a kompletací technicko-ekonomických plánů podniku. V této fázi plánování se stanovují aktuální výrobní cíle pro jednotlivé dílny, úseky a pracoviště, provádějí se různé organizační a manažerské akce za účelem úpravy výrobního procesu atd.

Jakékoli vnitropodnikové plánování zajišťuje nezbytný rozvoj určitých výrobních zařízení, ekonomických systémů nebo podniku jako celku. V rozvíjejícím se tržním hospodářství proto výrazně narůstá úloha plánování na farmě ve všech podnicích. Vysoká míra ekonomické svobody a plánovité činnosti předpokládá nejen rozšíření praktické práce ve všech firmách, ale také rozvoj vědeckých poznatků a zdokonalování samotné teorie plánování na farmě. Zejména je požadováno rozšíření stávající klasifikace systémů, typů, principů a metod plánování. Všechny typy vnitropodnikového a podnikového plánování lze systematizovat podle takových základních klasifikačních znaků, jako je obsah plánů, úroveň řízení, způsoby zdůvodnění, doba trvání, rozsah, vývojová fáze, míra přesnosti atd.

Obchodní plán firmy musí být vyjádřen písemně. Ve skutečnosti je možný mentální a ústní plán jako obrys budoucnosti. Ale pokud plán jednoho člověka může být v jeho hlavě, pak plán více osob musí mít verbální formu, vyjádřenou písemně, což je nezbytné pro jeho lepší pochopení ze strany účinkujících. Navíc je takový plán v budoucnu snadněji kontrolovatelný.

Z hlediska snadnosti použití tedy můžeme hovořit o podobě plánu ve tvaru:

soubor požadovaných dokumentů;

struktura odrážející vnitřní logiku stavby;

seznam výkonných umělců s uvedením jejich různých úkolů;

seznam nezbytných opatření k provedení zamýšlených úkolů;

· termíny stanovené v souladu s posloupností nezbytných opatření;

odhady nákladů;

· Výpočet ekonomického efektu jako číselné vyjádření úkolů.

Plán vnitropodnikové činnosti podniku obsahuje celou soustavu ekonomických ukazatelů, které představují rámcový program rozvoje všech výrobních útvarů a funkčních služeb i jednotlivých kategorií zaměstnanců. Plán je zároveň konečným cílem společnosti, směrnicí personálního chování, výčtem hlavních druhů prováděných prací a služeb, vyspělou technologií a organizací výroby, potřebnými finančními a ekonomickými prostředky atd. Plánování charakterizuje obraz budoucnosti, kdy nejbližší události jsou načrtnuty s určitou zřetelností, podle jasnosti celého plánu, a ty vzdálené jsou prezentovány více či méně vágně. Plán je tedy programem sociálního a ekonomického rozvoje podniku a všech jeho divizí, který je předvídán a připravován na určité období.

Plánování činností je nejdůležitější funkcí řízení výroby v každém podniku. Plány odrážejí všechna učiněná manažerská rozhodnutí, obsahují rozumné kalkulace objemu výroby a prodeje výrobků, poskytují ekonomické posouzení nákladů a zdrojů a konečných výsledků výroby.

Proces plánování probíhá podle svých vnitřních zákonů v souladu s logikou zdůvodnění indikátoru, tzn. v souladu s metodikou plánování. Metodika plánování je naukou o souboru základních principů, metod, systému aplikovaných indikátorů, opatření (a akcí) nezbytných k realizaci plánu a také jeho sledování.

Při sestavování plánů manažeři všech stupňů řízení načrtnou společný program svých akcí, stanoví hlavní cíl a výsledek společné práce, určí účast každého oddělení nebo zaměstnance na společných činnostech, spojí jednotlivé části plánu do jednotného ekonomického systému, koordinovat práci všech plánovačů a vypracovávat rozhodnutí o jedné linii pracovního chování v procesu implementace přijatých plánů. Při vypracování volného plánu a výběru linie chování pro všechny zaměstnance je nutné nejen zajistit dodržování určitých pravidel a zásad plánování, ale také dosáhnout přijatých plánů a zvolených cílů do budoucna.

Obecné principy plánování poprvé formuloval A. Fayol. Jako hlavní požadavky na vývoj akčního programu nebo plánů pro podnik jmenoval pět principů: nutnost, jednota, kontinuita, flexibilita a přesnost.

Základní principy plánování vedou všechny naše podniky a firmy k dosažení nejlepší ekonomické výkonnosti. Mnoho principů spolu velmi úzce souvisí a prolíná se. Některé z nich, jako je efektivita a optimalita, fungují stejným směrem. Jiné, flexibilita a přesnost - v různých směrech.

Naši ekonomové-manažeři mají v současné době velký výběr stávajících plánovacích principů. Spolu s nejdůležitějšími zvažovanými zásadami je nutné se pozastavit ještě u dvou hlavních ustanovení, která vypracoval R.L. Potvrzení nové metody interaktivního plánování: princip participace a princip holismu.

Zvažte základní principy plánování.

Princip kontinuity definuje proces plánování jako kontinuální, kdy jeden dokončený plán je nahrazen jiným novým plánem a druhý je nahrazen třetím a tak dále. zásada platí především pro plány na různá období: krátkodobý plán je součástí střednědobého a ten je naopak součástí dlouhodobého. Toto chápání zahrnuje i spojení mezi plánováním a prognózováním, kdy plán je odvozeninou prognózy. Princip také definuje okruh a posloupnost plánovacích kroků. Jejich posloupnost je však důležitá pouze pro vývoj jednoho ukazatele a kalendářního období. Fáze plánování indikátorů různých plánů v jednom systému mohou být prováděny jak současně, tak v čase.

Princip flexibility znamená schopnost plánu měnit svůj směr za měnících se provozních podmínek a mít určité rezervy. Princip diktuje přítomnost mechanismu pro změnu plánovaných hodnot, tzn. jejich možné přizpůsobení se měnícím se obchodním okolnostem. Flexibilita v plánování navíc znamená přítomnost určitých rezerv nebo „bezpečnostních přídavků“, které by měly absorbovat výsledky práce, když se podmínky zhorší.

Zásada přesnosti vyžaduje platnost, upřesnění a konkretizaci plánovaného ukazatele. Platnost plánu v číselném vyjádření znamená jeho soulad s dostupnými zdroji, včetně běžných schopností a nákladů práce výkonných umělců. Takzvaný napjatý plán, který tuto normu překračuje, nezanechává rezervy pro případ zhoršení okolností a tzv. podhodnocený plán vytváří podmínky pro nepřiměřené pobídky zaměstnanců bez vynaložení náležitého úsilí z jejich strany. Potřeba upřesnit a upřesnit plán z dlouhodobého hlediska je méně výrazná než z krátkodobého hlediska. Účinek tohoto principu se zvyšuje s přibližujícím se časem plánu.

Princip participace znamená, že do tvorby plánovaných ukazatelů by měli být zahrnuti všichni specialisté podnikatelského subjektu a v případě potřeby externí specialisté a obchodní partneři. Účast budoucích účinkujících je povinná při přípravě plánovacího dokumentu. To zvyšuje míru jejich zapojení do pracovního procesu, utváří pocit vlastnictví. V průběhu takové účasti specialisté přispívají svými nápady, nabízejí svou vizi řešení problémů, což obohacuje a zpřesňuje obsah plánu, umožňuje vytvořit skutečně potřebný a reálný dokument, který kombinuje perspektivu pozic strukturních divizí. společnosti. V průběhu takové participace se vytváří systém opatření, na jejichž realizaci se budou podílet opravdoví umělci.

To jsou nejdůležitější požadavky nebo zásady plánování trhu v moderní výrobě. Na jejich základě se v procesu praktické činnosti vyvíjejí a utvářejí všechny existující obecné vědecké plánovací metody, které představují proces hledání, zdůvodňování a vybírání potřebných plánovaných ukazatelů a výsledků.

V závislosti na hlavních cílech nebo hlavních přístupech, použitých výchozích informacích, regulačním rámci, použitých metodách získání a odsouhlasení určitých konečných plánovaných ukazatelů je zvykem rozlišovat tyto způsoby vnitropodnikového plánování: vědecké, experimentální, regulační , bilanční, systémově-analytický, programově-cílový, ekonomicko-matematický, inženýrsko-ekonomický, design-varianta atd. Každá z těchto metod, soudě podle jejich názvu, má několik dominantních vlastností nebo prioritních požadavků k hlavnímu plánovanému výsledku.

Například vědecká metoda je založena na širokém využití hlubokých znalostí o předmětu plánování, experimentální metoda je založena na analýze a zobecňování experimentálních dat, normativní metoda je založena na aplikaci výchozích standardů atd. V procesu plánování není žádná z uvažovaných metod aplikována v čisté podobě. Efektivní vnitropodnikové plánování by mělo být založeno na systematickém vědeckém přístupu založeném na komplexním a důsledném studiu stavu podniku a jeho vnitřního i vnějšího prostředí.

Dalším prvkem metodiky plánování je systém opatření (akcí) nezbytných k realizaci plánu. Plán je skutečným vodítkem k akci. A akce plánu vyžadují jejich zdůvodnění. Bez nich se plán nikdy nestane skutečností. Naděje, že plánovaný cíl bude realizován sám, je nepravděpodobná. Dosažení cíle vyžaduje promyšlené, rozhodné a odpovědné jednání. Opatření k realizaci plánu proto zahrnují:

podrobný popis nezbytných akcí;

Podpora zdrojů;

seznam zúčastněných exekutorů (služeb) a vymezení jejich diferencovaných úkolů;

· podmínky plnění vypořádacích ukazatelů.

Opatření k dosažení cílů plánu vyžadují zdůvodnění ze strany organizační, technologické, marketingové, personální a další. Standardní opatření (akce) pro realizaci plánovaného indikátoru jsou zajišťována pro různé oblasti činnosti - v oblasti fixního kapitálu, v oblasti personální, managementu, pracovního kapitálu, v oblasti racionalizace výrobních a distribučních nákladů atd. .

Součástí vypracování opatření k realizaci plánu jsou i úkoly pro výkonné pracovníky - zaměstnance útvarů a služeb, specialisty. V takových úlohách jsou uvedeny hlavní dílčí cíle, tzn. úkoly pro účinkující. Opatření pro realizaci plánu by měla zahrnovat termíny realizace a také odhady nákladů. Může být vyvinut:

a) pro jednotlivé konstrukční celky;

b) jako celek za podnik podle bloku úkolů plánu;

c) pro jednotlivého realizátora plánu;

d) za samostatný úkol plánu.

Je povinné vypracovat celopodnikový odhad nákladů pro celý plán. Specifikace nákladů odhadu by neměla zasahovat do určité míry volnosti realizátorů záměru při plnění jeho úkolů.

3 Plánovací mechanismy

Posloupnost akcí v rámci plánovací funkce se nazývá mechanismus provádění funkce.

Existuje několik typických plánovacích mechanismů. Historicky prvním plánovacím mechanismem je tzv. tradiční plánování (plánování z dosaženého). Při implementaci tohoto mechanismu probíhá následující posloupnost prací na sestavování plánů:

Proces začíná implementací predikční podfunkce. Je provedena extrapolační prognóza, která určí stav, do kterého by bylo možné se dostat při neměnnosti podmínek fungování organizace. Výsledky prognózy jsou pevně stanoveny jako cíle organizace (šipka d na obr. 1). Na základě formulovaných cílů (šipka "b" na obr. 1) přistupují k přípravě dlouhodobých, střednědobých a krátkodobých plánů, tzn. k implementaci podfunkce „Samotné plánování“.

V této fázi se kontroluje přiměřenost zdrojů organizace k dosažení cílů formulovaných na základě převládajících trendů. Pokud je dostatek zdrojů, přistoupí se (šipka "e" na obr. 1) k tvorbě rozčleněných krátkodobých plánů (programů). Pokud se při sestavování plánů ukáže, že organizace nemá dostatek zdrojů k dosažení cílů (například kvůli vysokému opotřebení vybavení, nedostatečnému personálnímu obsazení atd.), postupuje (šipka „c“ na Obr. 1) upravit předpověď.

Pokud se při přípravě programů (detailování a dezagregace plánu) ukáže, že není dostatek zdrojů, pak při klasickém plánování dochází k návratu k podfunkci plánování (šipka "f" na obr. 1).

Mezi výhody tradičního plánovacího mechanismu patří jeho relativní jednoduchost. Takový mechanismus je poměrně účinný u velkých a středních podniků, které vyrábějí tradiční typy výrobků v relativně malém sortimentu za stabilních socioekonomických podmínek a pomalých vědeckotechnických procesů.

Dalším plánovacím mechanismem je tzv. master planning neboli plánování zdola. Takový plánovací mechanismus je typický pro víceprofilové (diverzifikované) organizace sestávající z velkého počtu divizí (poboček), z nichž každá je relativně nezávislá.

Počáteční fází hlavního plánování je implementace podfunkce „Stanovení cílů“, která určuje strategické a krátkodobé cíle pro organizaci jako celek. Formulované cíle jsou přeneseny do pododdílů (šipka "g" na obr. 1). Každá divize si vytváří vlastní dlouhodobé a střednědobé plány své činnosti. Zkompilované programy se přenesou do centra pro vytvoření hlavního plánu (šipka "f" na obr. 1). Při sestavování směrného plánu je kontrolována dostatečnost zdrojů organizace pro splnění požadavků jednotlivých oddělení.

V případě nedostatku zdrojů jsou plány vráceny na pododdělení, přičemž je upřesněna velikost zdrojů, o které může každý z nich žádat (šipka "e" na obr. 1). V případě dostatku zdrojů přistoupí k tvorbě prognózy stavu organizace (šipka "c"), kterého bude dosaženo při realizaci vytvořených plánů. Po vytvoření prognózy může být nutné upravit cíle organizace, které na Obr. 1 je označena šipkou "d".

Mechanismus hlavního plánování je účinný v diverzifikovaných organizacích působících v heterogenních prostředích, například když se některé typy produktů vyvíjejí rychle, zatímco jiné se vyvíjejí relativně pomalu, nebo se produkty společnosti prodávají na trzích, které se výrazně liší svou dynamikou.

Cílový plánovací mechanismus. U mechanismu cílového plánování je výchozím bodem pro tvorbu plánů stanovení cílů. Dále se na základě vytvořených cílů určují zdroje, které jsou nutné k jejich dosažení (šipka "b" na obr. 1). Možnost získání takových zdrojů je predikována (šipka "c" na obr. 1). Poté je množství zdrojů, které lze získat, porovnáno s množstvím potřebným k dosažení cíle (šipka "a"). Pokud není dostatek zdrojů nebo je jich výrazný přebytek, pak dochází k návratu k nastavení cíle (šipka „h“). Pokud jsou zdroje dostatečné, přejdou k programování (šipka "e"). Pokud se při sestavování rozčleněných plánů a programů ukáže, že zdroje stále nejsou dostačující, vrátí se k sestavování plánů a cílů (šipka „f“).

Mechanismus cílového plánování je poměrně účinný pro velké podniky, které vyrábějí vědecky náročné produkty v relativně stabilním socioekonomickém prostředí. Při jeho realizaci je typická přítomnost projektově orientovaných plánů v podniku.

Adaptivní plánování zahrnuje neustálé paralelní utváření prognóz změn prostředí a cílů organizace. Vygenerované prognózy a cíle jsou porovnány s existujícími zdroji a plány (šipky „b“ a „a“ na obrázku 1). Pokud se ukáže, že stávající zdroje jsou dostatečné k dosažení cílů v upraveném prostředí, pak se přejde k programování. Pokud se zamýšlené cíle ukáží jako nedosažitelné, pak se určí, co by mělo být předmětem úpravy - cílový stav (šipka „h“) nebo prognóza (pokud může organizace ovlivnit změnu prostředí).

Mechanismus adaptivního plánování přímo souvisí s myšlenkou kontinuálního plánování, při kterém se dlouhodobé a střednědobé plány upravují právě v okamžiku, kdy dochází ke změnám (příznivým či nepříznivým) ve vnějším prostředí organizace resp. její vnitřní výrobní procesy. Změny v dlouhodobých a krátkodobých plánech se rovněž provádějí, pokud se ukáže, že plány vytvořené v předchozích fázích nejsou realizovány.

Adaptivní plánování je jediným možným mechanismem pro implementaci plánovací funkce pro organizace působící v rychle se měnících vědeckých, technických a socioekonomických prostředích.

Závěr

Jak již bylo uvedeno, plánování je definování systému cílů pro fungování a rozvoj organizace a také způsobů a prostředků k jejich dosažení. Plánování zajišťuje včasnost rozhodnutí, vyhýbá se unáhleným rozhodnutím, stanoví jasný cíl a jasnou cestu k jeho dosažení a také poskytuje možnost kontrolovat situaci.

Dlouhodobé plánování je často spojeno s něčím udržitelným, dobře promyšleným a nejdůležitějším typem plánování v organizaci. Potvrzuje to řádově odbornější literatura o základech strategického plánování v managementu než literatura o současném plánování.

Ve skutečnosti však dnes lídři musí věnovat stejnou pozornost průběžné plánovací orientaci, aby mohli lépe reagovat na potřeby své organizace. To navíc umožní samotné organizaci citlivěji reagovat na měnící se potřeby zákazníků a rychle uspokojit jejich přání, což nám umožní dohodnout se na aktuálních úkolech a dlouhodobých cílech.

Průběžné plánování je více než jen rychlá reakce na změny životního prostředí. Současné plánování se zaměřuje na kvantifikovatelné informace a není založeno na předpokladech, ale na faktech. To je plánování, které je ze své podstaty ovlivněno trhem; v procesu interakce se zákazníky provádějí manažeři určité úpravy práce svých společností.

Postupným pokrokem je možné rychle napravit chyby a zabránit tomu, aby přerostly do velikosti katastrofy.

Krok za krokem a okamžitá dokumentace výsledků umožňuje získat zkušenosti potřebné pro realizaci nových projektů.

Zaměřením se na tok informací, který vzniká v průběhu aktuálních aktivit, můžete organizaci poskytnout nové nápady, včas opravit její práci, být vždy aktuální a těžit ze změn.

poslední články

2023-03-06 13:22:30
Realizace plánu je nepovinná
2023-03-06 13:22:30
Pojem a účel přídělového systému Standardizovaný čas
2023-03-06 13:22:30
Kdy a jak vznikl management Kdy vznikl management

Populární články

Výběr redakce

2023-03-06 13:22:30

Pracovní proces, jeho druhy
Téma 4. Pracovní proces. pracovní metoda. Pojem „pracovní proces“ úzce souvisí s pojmem „práce“. Často se nerozlišují: práce jako proces, ...
2023-03-06 13:22:30

Kritéria hodnocení personálu
Odhady kandidátů Analýza činnosti (viz Příloha 3) by měla poskytnout odpovědi na následující otázky: kolik času potřebuje zaměstnanec k dokončení ...
2023-03-06 13:22:30

Vývoj nového produktu na příkladu LLC "Sweet Life"
V dnešním světě, tváří v tvář neustále se měnícím požadavkům, požadavkům a vážné konkurenci, nelze spoléhat na existující produkty. Společnosti...
2023-03-06 13:22:30

Volba politiky integrovaného operativního řízení oběžných aktiv a krátkodobých závazků
Jedním z hlavních úkolů, před kterými společnost stojí, je volba aktuální politiky správy majetku s cílem zvýšit efektivitu jejich...
2023-03-06 13:22:30

Hlavní ustanovení antimonopolního zákona Jednání v rozporu s antimonopolním zákonem
Prezidium Federální antimonopolní služby schválilo vysvětlení „Při stanovení výše ztrát způsobených v důsledku porušení antimonopolního ...