Rostoucí konkurence spojená s pomalým hospodářský růst téměř ve všech odvětvích nutí firmy soustředit více úsilí na logistické aktivity podniku. V důsledku toho se objevuje stále větší počet přístupů k řízení logistiky pomocí hodnocení ukazatelů výkonnosti logistiky. Využití systémů pro hodnocení logistického výkonu v podniku řeší takové základní úkoly, jako je sledování a řízení logistických operací a jejich operativní řízení.

Monitorovací indikátory umožňují sledovat dynamiku logistických systémů v minulosti. Mezi takové ukazatele patří ukazatele úrovně služeb, prvky struktury nákladů logistiky a mnoho dalších.

Kontrolní ukazatele poskytují údaje o aktuální výkonnosti. Tyto ukazatele jsou nezbytné pro úpravu logistického procesu v případě odchylky od zavedených standardů. Příkladem takových indikátorů je sledování poškození nákladu během dodávky.

Účelem kontrolních ukazatelů je zlepšit kvalitu práce zaměstnanců. Příkladem použití takových ukazatelů je zavedení mzdových tarifů za práci v podniku.

Klíčové ukazatele výkonnosti (KPI) jsou měřítka výkonnosti společnosti, která pomáhají dosahovat strategických a taktických cílů. Využití těchto ukazatelů dává podniku možnost posoudit svou pozici a pomoci při hodnocení realizace strategií.

Dobře navržený KPI systém dá společnosti příležitost:

• - Provádět strategické plánování logistiky a sledovat dosahování svých cílů.
• - Komplexně vyhodnocovat logistické činnosti na základě neustálého sledování manažerské analýzy nejvýznamnějších aspektů (celkové logistické náklady, vztahy se zákazníky, produktivita, kvalita produktů a další).
• - Proveďte analýzu interních obchodních procesů společnosti.
• - Porovnat dynamiku logistických ukazatelů a vyhodnotit dosažené výsledky.
• - Určit nejdůležitější faktory úspěchu logistických aktivit společnosti a soustředit se na ně.
• - Zvýšit rychlost přijímání logistických rozhodnutí na základě formulovaných priorit.

Při vývoji a zavádění systému logistických ukazatelů by si měl každý podnik určit oblasti použití těchto ukazatelů a jejich rozsah. Rozsah se může lišit od obecný proces obecně k jednotlivým logistickým operacím.

Ukazatele hodnocení v logistice se dělí na externí a interní. Systém hodnocení založený na interních ukazatelích pomáhá porovnávat minulé a současné výsledky výkonnosti mezi sebou a také se zamýšlenými cílovými standardy. Tyto indikátory interního hodnocení podniky často používají, protože zdroje informací jsou dobře známé a snadno se shromažďují. Ukazatele interní logistiky se dělí na:

a) Náklady.

Hlavní odraz výsledků logistických činností je ve skutečné výši nákladů spojených s realizací skutečných úkolů. Efektivitu logistických činností lze posoudit porovnáním skutečných nákladů společnosti s minulými a očekávanými. Výše logistických nákladů v podniku je obvykle představována celkovou částkou nákladů nebo nákladů na jednotku produkce (jednotkové náklady). Hlavními ukazateli logistických nákladů používaných v podnicích jsou ukazatele uvedené v tabulce 1 (viz tabulka 1)

Tabulka 1 - KPI nákladů společnosti

Název indikátoru	Metoda výpočtu
Obecné logistické náklady	Výše nákladů spojených s prováděním logistických operací
Specifické logistické náklady	Celkové náklady / vyrobené množství
Podíl nákladů na tržbách	(Celkové náklady/Příjmy) * 100
Náklady na příchozí a odchozí dodávky jako podíl na tržbách	(součet nákladů na dodávku / výnos) * 100 %
Náklady na skladování jako podíl tržeb	(Náklady na skladování / Výnosy) * 100 %
Administrativní náklady na podíl z prodeje	(administrativní náklady / výnosy) * 100 %
Mzdové náklady jako podíl tržeb	(Platy všech zaměstnanců společnosti / Výnosy) * 100 %
Ziskovost produktu	(Zisk / Tržby) * 100 %
*Vypočteno podle Kazarina L.A. Logistické náklady: problémy účtování a hodnocení // Bulletin TSPU, č. 9 (72), 2007:

b) Zákaznický servis.

Data vnitřní ukazatele lze charakterizovat jako ukazatele služeb. Umožňují sledovat schopnost podniku uspokojovat požadavky a potřeby spotřebitelů. Mezi tyto ukazatele patří: (viz tabulka 2)

Tabulka 2 - KPI pro zákaznický servis společnosti

Název indikátoru	Metoda výpočtu
Ztracené prodeje	Efektivní poptávka prezentovaná zákazníky / skutečný prodej v daném období
Úroveň služeb podle sortimentu	Počet položek produktu / Počet maximálně možných položek
Chyby během přepravy	Počet chyb při přepravě za rok
Včasné doručení, %	(Včas dodané množství zboží/celkové množství dodaného zboží)*100%
Doba cyklu realizace objednávky	Dodací lhůta na jednu objednávku
Počet stížností spotřebitelů	Počet škod za rok
*Vypočteno podle Kazarina L.A. Logistické náklady: problémy účtování a hodnocení // Bulletin TSPU, č. 9 (72), 2007

c) Správa majetku.

Předmětem hodnocení asset managementu je efektivnost využití kapitálu společnosti. Tento kapitál se dělí na investovaný do zařízení a staveb a provozní kapitál (investovaný do zásob). Hodnocení správy aktiv umožňuje sledovat rychlost obratu likvidních aktiv a také úspěšnost, s jakou dlouhodobý majetek splácí investice. Mezi hlavní takové ukazatele patří: (viz tabulka 3)

Tabulka 3 - KPI pro správu aktiv společnosti

Název indikátoru	Metoda výpočtu
Obrat zásob	Výdaj / Průměrný zůstatek
Náklady na vytváření a udržování zásob	Náklady na skladování + Náklady na objednání + Náklady na objednání
Sklad komerčních produktů	Končící inventář / Prognóza prodeje na další období / Počet dní v období
Doba obratu zásob	Objem prodeje v období / Průměrný objem zásob
Kapacita zásob	Stav zásob na začátku účetního období / obrat
Návratnost dlouhodobého majetku	(Čistý zisk / Hodnota dlouhodobého majetku) * 100 %
Návratnost investic	(Zisk za rok / kapitál v provozu) * 100 %
*Vypočteno podle Kalnitského A.A. Logistické náklady v systému podnikového výkaznictví // Controlling. 2012.№ 5

d) Produktivita.

Interní ukazatele výkonnosti jsou pro každou společnost velmi důležité. Produktivita je definována jako vztah mezi konečným výsledkem práce společnosti a množstvím zdrojů spotřebovaných na dokončení zakázky. Ukazatele výkonnosti logistiky zahrnují ukazatele uvedené v tabulce 4 (viz tabulka 4).

Tabulka 4 – KPI výkonu produktu

d) Kvalita.

Kvalitativní ukazatele určují efektivitu nikoli jednotlivých operací, ale jejich souboru. Vzhledem k heterogenitě posuzovaných operací je obtížné měřit ukazatele kvality. Mezi indikátory logistické kvality patří: (viz tabulka 5)

Tabulka 5 – KPI kvality produktu

Můžeme tedy konstatovat, že ukazatele interního hodnocení charakterizují efektivitu operací nezbytných pro obsluhu zákazníků. Posouzení těchto ukazatelů a jejich porovnání s normami, stejně jako s výsledky minulých let, je nezbytné pro zlepšení výkonnosti společnosti.

Externí indikátory hodnocení využívají nejčastěji pouze velké logistické společnosti. Tyto ukazatele jsou nezbytné pro zkoumání a identifikaci očekávání spotřebitelů, stejně jako pro zvládnutí osvědčených postupů jiných průmyslových odvětví.

Protože klíčové ukazatele výkonnosti měří výsledky a náklady, může je společnost úspěšně používat k plánování a řízení logistických činností. Před zahájením provozu se společnost rozvíjí plánované ukazatele KPI. Po provedení činností musí firma změřit i skutečnou odchylku výkonnostních ukazatelů od plánovaných. Pokud společnost zjistí závažné odchylky, vyplatí se provést analýzu činností a vypracovat soubor nápravných opatření.

Můžeme tedy konstatovat, že logistické činnosti jsou pro každou společnost velmi důležité. Jak bylo odhaleno, logistika pro společnost je nástrojem pro zvýšení konkurenceschopnosti, příležitostí ke snížení nákladů společnosti, zlepšení kvality podpůrných procesů a také ke zvýšení ziskovosti aktiv organizace.

Ukazatele výkonnosti logistiky

Typy ukazatelů výkonnosti logistiky

Pro udržení vysoké konkurenceschopnosti se musí LC neustále rozvíjet a zlepšovat. Chcete-li to provést, musíte mít způsob, jak určit následující body:

TELEVIZE. Alešinská

Základy logistiky.

Obecné otázky řízení logistiky

Tutorial. Taganrog: Nakladatelství TRTU, 2005.

8. Ukazatele výkonnosti logistiky

8.1. Typy ukazatelů výkonnosti logistiky

Pro udržení vysoké konkurenceschopnosti se musí LC neustále rozvíjet a zlepšovat. Chcete-li to provést, musíte mít způsob, jak určit následující body:
1) jak dobře LC v současné době funguje;
2) jakým směrem by se měl LC zlepšit;
3) jak úspěšný je proces transformace LC zvoleným směrem.

Odpovědi na všechny tyto otázky lze získat analýzou ukazatelů logistických činností, protože stručnou formou odrážejí stav fungování logistiky. Indikátory mohou být přímé nebo nepřímé, absolutní nebo relativní. Nepřímé ukazatele často souvisí s financemi, jako je ziskovost nebo doba návratnosti. Na jedné straně finanční ukazatele jsou snadno definovatelné, vypadají přesvědčivě, umožňují srovnání získaných výsledků, poskytují celkový obraz o aktuálním stavu léku a jsou oblíbené. Zároveň však mají řadu významných nevýhod: odrážejí minulé výsledky, reagují pomalu na změny, závisí na řadě účetních technik a neberou v úvahu důležité aspekty logistiky, neukazují konkrétní problémy a způsoby jejich odstranění. Přímé indikátory jsou vhodnější pro analýzu příčin současného stavu a hledání řešení managementu. Patří mezi ně: hmotnost dodávaného zboží, rychlost obratu zásob, vzdálenost přepravy nákladu, počet nevyřízených objednávek, počet porušení dodacích podmínek atd.

Absolutní ukazatele zahrnují jednotlivé (například objem prodeje nebo dostupnost) a celkové (bilanční ukazatele, údaje o příjmech a výdajích) ukazatele. Relativní ukazatele se dělí na specifické (poměry hodnot parametrů k celkovému počtu libovolných objektů), vzájemně související (poměry různých veličin mezi sebou), indexy (poměry homogenních veličin mezi sebou, jmenovatelem je základní veličina) .

Mezi nejčastější ukazatele výkonnosti dodavatelského řetězce patří ukazatele charakterizující kapacitu a produktivitu LC.

Výkon LC a faktor využití energie

Výkon LC není danou konstantní hodnotou, jak se může na první pohled zdát, ale ve skutečnosti ukazuje efektivitu organizace využívání zdrojů. Faktem je, že síla za prvé závisí na způsobu využití zdrojů a za druhé se mění v čase. Například profesionalita nebo neprofesionalita manažerů může zvýšit nebo snížit propustnost podniku se stejnými dostupnými zdroji. Navíc během pracovního dne klesá produktivita zaměstnanců, což vede k poklesu výkonu. V tomto ohledu, jak již bylo zmíněno dříve, se rozlišuje design, efektivní a skutečný výkon.

Kromě absolutní hodnoty výkonu se pro analýzu efektivity logistických činností používá faktor využití kapacity, který ukazuje podíl skutečně využité projektované kapacity. Pokud je například flotila vozidel navržena tak, aby dodávala 100 tun materiálu za týden, ale ve skutečnosti dodává pouze 60 tun, pak je její míra využití kapacity 60 %.

Výkon

Tento ukazatel je jedním z nejpoužívanějších. Existuje několik typů výkonu:
· celkový výkon – poměr celkové propustnosti k celkovému množství použitých zdrojů. Nevýhody: použití peněžních měrných jednotek ke srovnání čitatele a jmenovatele, což vede k závislosti na účetních technikách; potíže s přesným stanovením hodnot pro všechny použité komponenty, zejména nehmotné, jako je kvalifikace zaměstnanců, stav životní prostředí, pověst společnosti atd.; nemožnost zvýraznění nejvíce důležitými faktory;
· dílčí produktivita - poměr celkové propustnosti k počtu jednotek konkrétního použitého zdroje, tzn
- produktivita zařízení: počet jízd dodávky; hmotnost nákladu přepravovaného vysokozdvižným vozíkem; vzdálenost, kterou letadlo uletělo;
- produktivita práce: počet dodávek výrobků na zaměstnance; počet přepravených tun za směnu; počet odeslaných objednávek za hodinu práce;
- produktivita kapitálu: počet skladovaných produktů pro každou peněžní jednotku investice; počet dodávek na jednotku kapitálu; propustnost pro každý rubl investovaný do zařízení;
- energetická produktivita: počet dodávek na litr paliva; objem skladovaných produktů na kilowatthodinu elektřiny; přidanou hodnotu za každou peněžní jednotku vynaloženou na jednotku energie.

Náklady na logistiku

Logistické náklady (náklady) jsou součtem všech nákladů spojených s realizací logistiky: zadávání objednávek na dodávku produktů, nákup, skladování příchozích produktů, interní doprava, mezisklad, skladování zboží, expedice, externí doprava, atd. jako náklady na personál, vybavení, prostory, skladové zásoby, na přenos dat o objednávkách, zásobách, dodávkách.

Klasifikace logistických nákladů je uvedena na Obr. 8.1.

Přímé náklady lze přímo přiřadit produktu, službě, objednávce nebo jinému specifickému médiu. Nepřímé náklady lze přímo připsat dopravci pouze provedením pomocných výpočtů.

Kontrolovatelné náklady jsou náklady, které lze kontrolovat na úrovni odpovědného střediska (divize). Neregulované náklady jsou náklady, které nemůže centrum odpovědnosti ovlivnit, protože tyto náklady jsou regulovány na úrovni podniku jako celku nebo v externím odkazu (u jiného podniku) LC.

Produktivní náklady jsou náklady na práci zaměřenou na vytváření přidané hodnoty, kterou chce spotřebitel mít a za kterou je ochoten zaplatit. Náklady na udržování logistických činností samy o sobě hodnotu nevytvářejí, ale jsou nezbytné, např. náklady na dopravu, zadávání objednávek, kontrolu práce zaměstnanců, vedení evidence produktů. Náklady na kontrolu jsou náklady na činnosti zaměřené na předcházení nežádoucím výsledkům obsluhy zákazníků.



Rýže. 8.1. Klasifikace logistických nákladů


Nerentabilní náklady jsou náklady na práci, která nepřináší užitečné výsledky (prostoje, čekání). Náklady příležitosti (náklady na ztracené příležitosti) charakterizují ušlý zisk, ušlý zisk z toho, že zdroje byly použity určitým způsobem, který vylučoval použití jiného možná varianta. Dílčí náklady jsou části nákladů přiřaditelné konkrétnímu produktu, zakázce, oboru činnosti, alokované podle určitých charakteristik.

Skutečné náklady jsou náklady skutečně přiřaditelné danému objektu ve sledovaném období se skutečným objemem realizovaných zakázek. Běžné náklady jsou průměrné náklady přiřaditelné danému zařízení ve sledovaném období se skutečným objemem služeb. Plánované náklady jsou náklady kalkulované na určitý objekt a určité období s plánovaným programem údržby a danou technologií.


Další ukazatele

Pro každou funkční oblast logistiky jsou identifikovány specifické ukazatele, například:
· pro logistiku nákupu – náklady na objednávku, náklady na nakupovaný materiál, výše přijatých slev, počet operací na zaměstnance, počet chyb, počet stálých dodavatelů, spolehlivost dodavatele, možnost neplánovaných dodávek, platební podmínky za dodávky, hodnocení dodavatelů, kvalita dodávaných výrobků atd.;
· Pro dopravní logistika– spolehlivost dodávky, celkový čas a celková vzdálenost dodávky, náklady na doručení, spokojenost zákazníka, četnost servisu, počet ztrát a poškození, doba nakládky a vykládky, celková přemístěná hmotnost, počet chybných dodávek, velikost a nosnost válečku sklad, profesionalita řidičů atd.;
· pro skladovou logistiku – obrat zásob, průměrný objem zásob, využití skladových prostor, podíl objednávek uspokojených ze zásob, podíl na celkové poptávce uspokojené ze zásob, dodací lhůta objednávky, chyby při vychystávání; příležitost zvláštní podmínky skladování atd.

8.2. Využití ukazatelů výkonnosti logistiky

8.2.1. Výběr ukazatelů výkonnosti logistiky

Existuje obrovská rozmanitost a množství indikátorů, které není nutné používat všechny najednou. Při použití indikátorů pro hodnocení efektivity logistických činností vzniká problém nekonzistence různé ukazatele, což může přinést různé výsledky. Jede-li například nákladní automobil rychleji než obvykle, pak se počet kilometrů za hodinu jízdy zvyšuje, ale počet kilometrů na litr paliva klesá; zvýšení stupně automatizace skladů zvyšuje produktivitu práce, ale snižuje produktivitu kapitálu; Zvýšení počtu zaměstnanců vede ke zvýšení efektivního výkonu, ale může snížit faktor využití kapacity atd.

Abychom tento problém vyřešili, musíme si uvědomit, že měření výkonu není konečným úkolem. Měření poskytují pouze důležité informace pro manažera, na základě kterých musí učinit závěr o tom, jak dobře dodavatelský řetězec plní své cíle. Ukazatele je tedy nutné vybírat na základě cílů a cílů, které si organizace stanovila. Pokud byl například úkol stanoven na maximalizaci rychlosti propagace MP prostřednictvím LC v krátkém čase, pak by manažeři měli měřit rychlost MP a nestarat se příliš o produktivitu; Pokud jste si stanovili za úkol minimalizovat náklady, pak musíte používat různé ukazatele nákladů a méně se starat o zátěž. Někdy manažeři tento přístup ignorují a používají opatření, která se snáze získají nebo použijí pohodlněji, ta, která již byla používána, nebo ta, která prezentují výkon manažera v příznivém světle. Tento přístup může vést k: unáhlenému, nekvalitnímu zákaznickému servisu, pokud je práce hodnocena počtem klientů, a nikoli kvalitou služeb, nebo naopak dlouhým frontám a lhostejnosti vůči klientům, pokud je posouzení práce není závislá na celkovém počtu obsluhovaných klientů; na vysokorychlostní nákladní nebo osobní dopravu, je-li práce řidičů odpovídajícím způsobem posuzována počtem dodávek za den nebo přísně závislá na jízdním řádu.

Aby ukazatel skutečně odrážel situaci v dodavatelském řetězci, musí:
· být spojen s cíli dodavatelského řetězce;
· zaměřit se na podstatné faktory;
· být realisticky měřitelné;
· být objektivní;
· vztahovat se spíše k aktuálním než minulým výsledkům;
· být srovnatelný s jinými organizacemi a jinými časovými obdobími;
· být srozumitelný všem zainteresovaným stranám;
· znesnadnit manipulaci za účelem získání zkreslených dat.

8.2.2. Porovnání ukazatelů výkonnosti logistiky

Ukazatele logistického výkonu pomáhají manažerům:
· porozumět tomu, jak dobře je dosahováno stanovených cílů;
· porovnat aktuální logistické výkony s minulými;
· porovnat logistiku v různých organizacích;
· porovnat výkonnostní ukazatele různých částí LC;
· rozhodovat o investicích a navrhovaných změnách;
· měřit dopad změn na dodavatelský řetězec;
· identifikovat oblasti vyžadující zlepšení.

Použití ukazatelů má zpravidla smysl pouze tehdy, jsou-li porovnávány s obdobnými ukazateli jiných podniků nebo se stejnými ukazateli získanými za jiné časové období. K dispozici jsou následující metody porovnání:
1) srovnání s absolutními standardy, tzn. ideální výsledky, kterých lze obecně dosáhnout;
2) srovnání s cílovými indikátory využívá k dosažení určitých hodnot indikátorů obtížně realizovatelné, ale reálné cíle;
3) porovnání s minulými úspěchy analyzuje výsledky získané v minulosti;
4) srovnání se standardy konkurentů (benchmarking) je založeno na výkonu nejlepších konkurentů v oboru. Benchmarking může být externí (porovnávání výkonu konkurentů) a interní (porovnávání výkonu jednotlivé divize jedna organizace).

Kromě analýzy ukazatelů výkonnosti logistiky existuje neformální způsob, jak identifikovat oblasti, kde je třeba zlepšení: průzkum zaměstnanců, kteří jsou s logistikou nejblíže spjati, vzájemná výměna nápadů. V této situaci můžete získat cenné nápady a konkrétní návrhy.

8.3. Metody odhadu logistických nákladů a způsoby jejich optimalizace

8.3.1. Vlastnosti nákladového účetnictví v logistice

End-to-end MP prochází mnoha různá oddělení, ale tradiční účetní metody kalkulují náklady na jednotlivé funkční oblasti, tzn. víme pouze, kolik stojí implementace konkrétní funkce (obr. 8.2, a). To neumožňuje identifikovat náklady na jednotlivé logistické procesy, generovat informace o nejvýznamnějších nákladech a povaze jejich vzájemné interakce.

Rýže. 8.2. Tradiční a logistické přístupy k systému nákladového účetnictví

Například pro splnění zákaznické objednávky je nutné provést následující operace: přijetí objednávky, zpracování objednávky, kontrola kreditu, papírování, dokončení objednávky, odeslání, dodání, fakturace. Tito. náklady spojené s procesem realizace zakázky se skládají z mnoha nákladů vznikajících v různých oblastech a je obtížné je v rámci funkčního účetnictví integrovat do jedné nákladové položky. Navíc se tradičně náklady spojují do velkých agregátů, což neumožňuje podrobnou analýzu nákladů různého původu a detailně zohlednit všechny důsledky přijatých manažerských rozhodnutí. V důsledku toho mohou rozhodnutí učiněná v jedné funkční oblasti vést k neočekávaným výsledkům v jiných sousedních oblastech.

Na rozdíl od tradičního přístupu k nákladovému účetnictví umožňuje logistika zavedení provozního nákladového účetnictví podél celé cesty pohybu zboží. V logistice je klíčovou událostí, předmětem analýzy, objednávka spotřebitele a akce pro splnění této objednávky. Kalkulace by vám měla umožnit určit, zda je konkrétní zakázka zisková a jak můžete snížit náklady na její realizaci. Nákladové účetnictví podle procesu dává jasný obraz o tom, jak se tvoří náklady spojené s obsluhou klienta, jaký je na nich podíl jednotlivých oddělení. Horizontálním sečtením všech nákladů můžete určit náklady spojené s jednotlivým procesem, objednávkou, službou, produktem atd. (obr. 8.2, b).

Hlavní pozornost by měla být věnována snižování nákladů, které zaujímají největší podíl na celkových nákladech na logistiku. Jak ukazuje praxe, hlavními složkami logistických nákladů jsou náklady na dopravu a pořízení (až 60 %) a náklady na údržbu zásob (až 35 %).

Dalším znakem logistických nákladů je prudký nárůst jejich citlivosti na změny kvality provozu léků, což ilustruje Obr. 8.3.




Rýže. 8.3 Závislost logistických nákladů na kvalitě provedení léčiv

Když se kvalita provozu léků zvýší na určitou úroveň, náklady na logistiku rostou lineárně a poté exponenciálně. Chceme-li například zvýšit dostupnost prodejního systému pro dodávky ze 78 na 79 %, náklady na udržování bezpečnostních zásob se budou muset zvýšit asi o 5 %. Pokud se rozhodneme zvýšit dostupnost pro dodávky z 98 na 99 % (také o 1 %, ale v regionu Vysoká kvalita práce), pak si to vyžádá navýšení nákladů o 13 %.

Specifika nákladového účetnictví v logistice jsou tedy:
za prvé, potřeba identifikovat všechny náklady spojené s konkrétními logistickými procesy (princip celkových nákladů);
za druhé, v seskupování výdajů nikoli kolem divizí podniku, ale kolem práce a operací, které pohlcují zdroje.

Systém pro hodnocení logistických nákladů potřebují pouze manažeři logistiky, kteří jej berou jako základ pro PR. Žádná pravidla ani zákony nevyžadují prezentaci procesních nákladů v účetní závěrce. Rozdíly mezi finančními výkazy a výkazy o logistických nákladech jsou uvedeny v tabulce. 8.1.


Srovnání logistiky a účetního výkaznictví

Charakteristický	Zpráva o logistických nákladech	Finanční zpráva
Uživatelé	Vedení společnosti	Uživatelé třetích stran
Cíle	Optimalizace MP, toku služeb a souvisejících toků	Administrativní kontrola, zajištění základu daně
Kritéria kvality	Dodržování procesů, vhodnost logistických řešení	Vhodnost pro audit, dodržování pokynů
Časový aspekt	Minulost, přítomnost a budoucnost	Minulost a přítomnost
Struktura a obsah	Individuální, na míru každé konkrétní firmě, řešení, komunikace	Standardizováno zákonem a profesní organizace
Úroveň detailu	Větší	Menší
Publicita	Může obsahovat informace, které nejsou sděleny třetím stranám	Obsahuje informace otevřené třetím stranám

Požadavky na systém nákladového účetnictví logistiky

Tabulka 8.1

Požadavky na systém nákladového účetnictví logistiky

1. Je nutné zdůraznit náklady, které vznikají v procesu implementace každé logistické funkce (viz obr. 8.2, a).
2. Je nutné sledovat náklady na logistické procesy pro identifikaci konkrétních nákladů spojených s jedním procesem, ale vznikajících v různých odděleních (viz obr. 8.2, b).
3. Je nutné generovat informace o nejvýznamnějších nákladech.
4. Je nutné generovat informace o povaze vzájemného působení nejvýznamnějších nákladů.
5. Je nutné stanovit změny v nákladech, náklady způsobené opuštěním tohoto procesu.
6. V souladu s principem celkových nákladů nestačí kontrolovat pouze ty náklady, které jsou generovány v rámci jednoho podniku, je nutné identifikovat náklady všech účastníků LC a objasnit mechanismus jejich vzniku a vzájemnou podmíněnost. .


8.3.2. Metody analýzy a způsoby snižování úrovně nákladů na logistiku

Pravidla pro analýzu logistických nákladů

1. Je nutné jasně definovat a zdůvodnit konkrétní druhy nákladů, které by měly být zahrnuty do schématu analýzy.
2. Jsou identifikována nákladová střediska, tj. funkční oblasti podnikání, kde se koncentrují značné náklady a kde snížení jejich úrovně může poskytnout spotřebiteli zvýšenou přidanou hodnotu.
3. Důležité body koncentrace nákladů jsou identifikovány v rámci každého střediska jejich koncentrace, tj. jednotlivých oblastí v rámci jednoho nákladového střediska.
4. Náklady musí být připsány konkrétním faktorům relevantním pro hodnocení alternativních opatření a stanovených rozhodovacích kritérií.
5. Všechny náklady jsou považovány za jeden tok, který doprovází konkrétní obchodní proces.
6. Náklady by měly být považovány za částku, kterou platí spotřebitel, a nikoli za výši nákladů, které vzniknou v rámci podniku jako právnické osoby.
7. Náklady jsou klasifikovány podle charakteristik a analyzovány nějakou metodou a náklady jsou diagnostikovány.
8. Proces odhadování logistických nákladů závisí na subjektivních úsudcích a rozhodnutích, protože neexistují jasná pravidla pro určování, které náklady zahrnout do analýzy a jak je rozdělit mezi různá média.

Metody analýzy logistických nákladů

1. Benchmarking struktury logistických nákladů, kterému se také říká strategická analýza logistických nákladů.
2. Analýza nákladů, která je založena na studiu nákladových prvků a je zaměřena na snižování nákladů.
3. Funkční analýza nákladů, která je založena na důkladném studiu jednotlivých fází procesu plnění spotřebitelských objednávek a stanovení možnosti jejich standardizace pro přechod na levnější technologie.

Způsoby, jak snížit náklady na logistiku

1. Analyzováním a revizí dodavatelského řetězce vyhledávejte a omezujte ty činnosti (postupy, práce, operace), které nevytvářejí přidanou hodnotu.
2. Vyjednávání s dodavateli a odběrateli za účelem stanovení nižších prodejních a maloobchodních cen, obchodních přirážek.
3. Pomoc dodavatelům a nákupčím při dosahování nižších nákladů (programy rozvoje podnikání zákazníků, semináře pro prodejce).
4. Integrace vpřed a vzad pro zajištění kontroly nad celkovými náklady.
5. Hledejte levnější náhražky zdrojů.
6. Zlepšení koordinace činností podniku s dodavateli a spotřebiteli v LC, např. v oblasti včasné dodávky produktů, což snižuje náklady na řízení zásob, skladování, skladování a dodávky.
7. Kompenzace růstu nákladů v jednom článku LC snížením nákladů v jiném článku.
8. Používání progresivních pracovních metod ke zvýšení produktivity zaměstnanců.
9. Lepší využívání podnikových zdrojů a efektivnější řízení faktorů ovlivňujících výši celkových nákladů.
10. Aktualizace nejdražších částí LC při obchodních investicích.

8. Ukazatele výkonnosti logistiky

8.2. Využití ukazatelů výkonnosti logistiky

8.2.1. Výběr ukazatelů výkonnosti logistiky

Existuje obrovská rozmanitost a množství indikátorů, které není nutné používat všechny najednou. Při použití indikátorů pro hodnocení efektivity logistických činností vzniká problém nekonzistence mezi různými indikátory, které mohou poskytovat vícesměrné výsledky. Jede-li například nákladní automobil rychleji než obvykle, pak se počet kilometrů za hodinu jízdy zvyšuje, ale počet kilometrů na litr paliva klesá; zvýšení stupně automatizace skladů zvyšuje produktivitu práce, ale snižuje produktivitu kapitálu; Zvýšení počtu zaměstnanců vede ke zvýšení efektivního výkonu, ale může snížit faktor využití kapacity atd.

Abychom tento problém vyřešili, musíme si uvědomit, že měření výkonu není konečným úkolem. Měření poskytují pouze důležité informace pro manažera, na základě kterých musí učinit závěr o tom, jak dobře dodavatelský řetězec plní své cíle. Ukazatele je tedy nutné vybírat na základě cílů a cílů, které si organizace stanovila. Pokud byl například úkol stanoven na maximalizaci rychlosti propagace MP prostřednictvím LC v krátkém čase, pak by manažeři měli měřit rychlost MP a nestarat se příliš o produktivitu; Pokud jste si stanovili za úkol minimalizovat náklady, pak musíte používat různé ukazatele nákladů a méně se starat o zátěž. Někdy manažeři tento přístup ignorují a používají opatření, která se snáze získají nebo použijí pohodlněji, ta, která již byla používána, nebo ta, která prezentují výkon manažera v příznivém světle. Tento přístup může vést k: unáhlenému, nekvalitnímu zákaznickému servisu, pokud je práce hodnocena počtem klientů, a nikoli kvalitou služeb, nebo naopak dlouhým frontám a lhostejnosti vůči klientům, pokud je posouzení práce není závislá na celkovém počtu obsluhovaných klientů; na vysokorychlostní nákladní nebo osobní dopravu, je-li práce řidičů odpovídajícím způsobem posuzována počtem dodávek za den nebo přísně závislá na jízdním řádu.

Aby ukazatel skutečně odrážel situaci v dodavatelském řetězci, musí:
· být spojen s cíli dodavatelského řetězce;
· zaměření na významné faktory;
· být realisticky měřitelné;
· být objektivní;
· vztahovat se spíše k aktuálním než minulým výsledkům;
· být srovnatelný s jinými organizacemi a jinými časovými obdobími;
· být srozumitelný všem zainteresovaným stranám;
· znesnadnit manipulaci za účelem získání zkreslených dat.

8.2.2. Porovnání ukazatelů výkonnosti logistiky

Ukazatele logistického výkonu pomáhají manažerům:
· porozumět tomu, jak dobře je dosahováno stanovených cílů;
· porovnat aktuální logistické výkony s minulými;
· porovnat logistiku v různých organizacích;
· porovnat výkonnostní ukazatele různých částí LC;
· rozhodovat o investicích a navrhovaných změnách;
· měřit dopad změn na dodavatelský řetězec;
· identifikovat oblasti vyžadující zlepšení.

Použití ukazatelů má zpravidla smysl pouze tehdy, jsou-li porovnávány s obdobnými ukazateli jiných podniků nebo se stejnými ukazateli získanými za jiné časové období. K dispozici jsou následující metody porovnání:
1) srovnání s absolutními standardy , tj. ideální výsledky, kterých lze obecně dosáhnout;
2) srovnání s cíli používá obtížné, ale realistické cíle k dosažení určitých hodnot indikátorů;
3) srovnání s minulými úspěchy analyzuje výsledky získané v minulosti;
4) srovnání se standardy konkurence (benchmarking) je založena na výkonnosti předních konkurentů v oboru. Benchmarking může být externí (porovnávání výkonnosti konkurentů) a interní (porovnávání výkonnosti jednotlivých divizí jedné organizace).

Každá obchodní organizace, která zavádí logistiku a tvoří logistický systém splňující její cíle, se v první řadě snaží zhodnotit svou skutečnou nebo potenciální efektivitu.

Během rozvoje logistiky v průmyslových zemích se vytvořil systém ukazatelů, které obecně hodnotí její účinnost a efektivitu, mezi které obvykle patří:

• obecné náklady na logistiku;
• kvalita logistických služeb;
• trvání logistických cyklů;
• výkon;
• návratnost investic do logistické infrastruktury.

Tyto indikátory lze nazvat klíčové nebo komplexní ukazatele výkonnosti logistický systém . Tvoří základ firemních reportovacích formulářů a systémů ukazatelů pro logistické plány na různých úrovních. Existují obecně uznávané postupy pro srovnávací hodnocení podniků (benchmarking) v oblasti logistiky založené na analytických a expertních metodách s využitím stanovených komplexních ukazatelů.

Klíčové/komplexní ukazatele výkonnosti logistického systému jsou tedy hlavními ukazateli efektivnosti využití zdrojů v podniku pro vytvořený logistický systém, které souhrnně hodnotí efektivitu logistického řízení a jsou základem logistického plánování, účetnictví a kontroly.

Podívejme se na stručný popis komplexních ukazatelů.

Obecné logistické náklady jsou celkové náklady spojené s komplexem funkčního řízení logistiky a správy logistiky v logistickém systému.

V rámci obecných nákladů na logistiku lze rozlišit následující hlavní skupiny nákladů:

• náklady na provádění logistických operací/funkcí (provozní, provozní náklady na logistiku);
• škody z logistických rizik;
• náklady na správu logistiky.

Většina reportovacích formulářů o plnění logistického plánu obsahuje ukazatele logistických nákladů, seskupené podle funkčních oblastí logistiky, např. náklady v materiálovém hospodářství, náklady na fyzické distribuční operace atd., a v rámci těchto oblastí podle logistických funkcí. V západním podnikání je obecně přijímáno alokace a vyúčtování nákladů na dopravu, skladování, manipulaci s nákladem, řízení zásob, řízení objednávek, informační a počítačovou podporu atd.

Často se při řešení problémů s optimalizací struktury nebo řízení v logistickém systému zohledňuje ušlý zisk ze zmrazení (imobilizace) produktů na skladě, ale i škody z logistických rizik nebo nízká kvalita logistických služeb. celkové náklady na logistiku. Tato škoda je obvykle hodnocena jako možný pokles objemu prodeje, snížení podílu na trhu, ušlý zisk atp.

Analýza struktury logistických nákladů v různých odvětvích ekonomicky vyspělých zemí ukazuje, že největší podíl na nich zaujímají náklady na:

• řízení zásob (20-40%);
• náklady na dopravu (15–35 %);
• náklady na administrativní a řídící funkce (9-14 %).

Během posledního desetiletí došlo u mnoha západních společností ke znatelnému nárůstu logistických nákladů na takové logistické funkce, jako je doprava, zpracování objednávek, informační a počítačová podpora a také administrativa logistiky.

Renomovaný americký logistický konzultant Herbert W. Davis již několik let sleduje náklady průmyslové logistiky v USA na skladování, přepravu, řízení objednávek/zákaznický servis, řízení distribuce a řízení zásob jako nedílnou součást ceny konečného produktu a zákaznického servisu. Například v roce 2007 byla struktura logistických nákladů vyjádřená v podílech (%) tržeb následující: doprava hotových výrobků - 4,08 %; skladové - 2,40; správa zákaznických služeb/objednávky - 0,55; řízení distribuce - 0,36; náklady na držení zásob (při 18% diskontní sazbě) - 1,81 % - celkové množství 9,02 %. Struktura nákladů (v dolarech za sto liber hmotnosti produktu): doprava hotových výrobků - 13,24; skladové - 10,79; správa zákaznických služeb/objednávky - 4.07; řízení distribuce - 2,53; a náklady na držení zásob při 18% diskontní sazbě jsou 18,13. Celková částka byla 47,48.

Analýza logistických nákladů západními společnostmi se obvykle provádí jako procento standardních, objemových nebo zdrojových ukazatelů, například:

• logistické náklady ve vztahu k objemu prodeje;
• jednotlivé složky logistických nákladů ve vztahu k celkovým nákladům;
• logistické náklady firmy ve vztahu k průmyslovým standardům nebo průměrům;
• logistické náklady ve vztahu k příslušným položkám rozpočtu společnosti;
• logistických zdrojů rozpočtu v aktuálním okamžiku ve vztahu k projektovaným nákladům.

Uvedené ukazatele jsou často obsaženy ve formulářích výkazů o logistické výkonnosti (produktivitě) se zaměřením na efektivitu využití finanční zdroje společnosti.

Použití obecných logistických nákladů jako klíčový indikátor Při formování logistické strategie v tuzemském podnikání naráží na řadu potíží způsobených těmito hlavními důvody:

• neschopnost současného systému účetnictví A statistické výkaznictví podniky, aby zdůraznily mnoho složek logistických nákladů;
• přítomnost „dvojího“ účetnictví, „černé hotovosti“, utajování finančních informací pro partnery v logistickém systému a dokonce i mezi strukturální dělení v rámci společnosti atd.;
• nedostatek metod pro výpočet škod z logistických rizik atp. Koncepce kvality logistických služeb je založena na standardizovaných pojmech „služba“ a „služba“.

Naprostá většina logistických operací/funkcí jsou v podstatě služby, takže logistickou službu lze definovat jako proces poskytování logistických služeb(v důsledku provádění příslušných operací nebo funkcí) interním nebo externím spotřebitelům.

Zprostředkovatelé působící v logistickém systému jsou především podniky služeb, ve kterých jsou služby neoddělitelně spojeny s produktem, distribuovány, propagovány a prodávány v různých částech logistické sítě. Tyto odkazy zahrnují různé přepravní společnosti, speditéři, velkoobchodníci a maloobchodníci, sklady, terminály, celní makléři, pojišťovny atd. Náklady na logistické služby přitom mohou výrazně převyšovat náklady přímo na výrobu.

Navzdory důležitosti logistických služeb pro implementaci podnikových strategií je to stále neexistují žádné účinné způsoby, jak posoudit jeho kvalitu, což je vysvětleno řadou vlastností vlastností služby ve srovnání s vlastnostmi produktů. Tyto funkce jsou:

1. Nehmotnost služby. Pro poskytovatele služeb je obtížné vysvětlit a specifikovat typy služeb a pro kupující je také obtížné je hodnotit.
2. Kupující se často přímo podílí na produkci služeb.
3. Služby jsou spotřebovány v okamžiku, kdy jsou vyrobeny, tzn. služby nejsou skladovány ani přepravovány.
4. Nákupem služeb se kupující nikdy nestává vlastníkem.
5. Služba je činnost, a proto ji nelze otestovat, než si ji zákazník koupí.

Tyto vlastnosti a vlastnosti služeb hrají důležitou roli v logistickém procesu. Je velmi důležité vzít v úvahu skutečnost, že kvalita služeb v logistice se projevuje v okamžiku, kdy setkávají se poskytovatel služeb a kupující. Měření kvality služeb při analýze a návrhu logistického systému by mělo být založeno na kritériích používaných kupujícími logistických služeb pro tyto účely. Když kupující hodnotí kvalitu logistické služby, porovnává některé skutečné hodnoty kvalitativních „parametrů měření“ se svými očekávanými hodnotami těchto parametrů, a pokud se tato očekávání shodují, pak je kvalita považována za uspokojivou.

Ve vztahu k logistickým službám je dle našeho názoru vhodnější definovat kvalitu jako „míru nesouladu mezi očekáváním zákazníka a jeho vnímáním takových kritérií, jako je realita, spolehlivost, vstřícnost, kompetence, zdvořilost, důvěra, bezpečnost, komunikační dovednosti, pochopení zákazníka. V souladu s tím ty společnosti, ve kterých klient pociťuje nejúplnější přítomnost těchto charakteristik, vnímá jako společnosti s nejvyšší kvalitou.“

Nejdůležitější složky (parametry) měření kvalita služeb:

• hmatatelnost - fyzické prostředí, ve kterém jsou prezentovány služby, vybavení, kancelářské vybavení, vybavení, typ personálu atd.;
• spolehlivost - just-in-time realizace, tj. například při fyzické distribuci dodání správného produktu ve správný čas na správné místo. Spolehlivost informací a finančních postupů doprovázejících fyzickou distribuci;
• odpovědnost- touha pomoci kupujícímu, záruky služeb;
• úplnost - dostupnost požadovaných dovedností, způsobilosti, znalostí;
• dostupnost - snadné navazování kontaktů s poskytovateli služeb, vhodný čas pro kupujícího k poskytování logistických služeb;
• bezpečnost - absence nebezpečí, rizika, nedůvěry (například bezpečnost nákladu během přepravy);
• slušnost - chování poskytovatele služeb, korektnost personálu;
• komunikační dovednosti- schopnost mluvit jazykem srozumitelným kupujícímu;
• vzájemné porozumění s kupujícím- upřímný zájem o kupujícího, schopnost porozumět jeho potřebám (požadavkům).

Specifikace parametrů kvality logistických služeb a volba metod (metod) pro jejich hodnocení a kontrolu jsou snad nejobtížnějšími problémy administrativy logistiky.

Nejdůležitějším komplexním ukazatelem efektivity logistického systému je trvání celého logistického cyklu- čas vyřízení objednávky spotřebitele (kupujícího). Využití tohoto ukazatele (nebo jeho jednotlivých složek) je dáno požadavky podnikové strategie, pokud je čas zvolen jako hlavní faktor zvyšování konkurenceschopnosti podniku.

Komplexní indikátor - produktivita (efektivita) logistického systému- stanovena objemem logistických prací (služeb) vykonaných technickými prostředky, technologickým zařízením nebo personálem zapojeným do logistického systému za jednotku času nebo měrnou spotřebou zdrojů v logistickém systému.

Většina zahraničních společností s logistickými službami připravuje speciální zprávy o logistickém výkonu/produktivitě, které odrážejí poměrně velké množství ukazatelů, například:

• počet zpracovaných objednávek za jednotku času;
• nákladní zásilky na jednotku skladovací kapacity a nákladní kapacity vozidel;
• vztah „vstup-výstup“ odrážející dynamiku výstupu produktu a toku dokumentů;
• poměr provozních logistických nákladů na jednotku investovaného kapitálu;
• poměr logistických nákladů na jednotku produkce;
• logistické náklady v distribuci na jednotku objemu prodeje atd.

Jak je vidět z výše uvedeného seznamu, pokud je produktivita měřena objemem práce personálu nebo zařízení za jednotku času (nebo podle konkrétních parametrů technologické vybavení, vozidla nebo na jednotku plochy, objemu atd.), pak efektivnost je charakterizována především specifickými výdaji finančních prostředků v logistickém systému.

Jako indikátory efektivnost používání vozidla může to být např. koeficient využití nosnosti (nosnosti) vozidla, objem přepravy nebo přepravní obrat vozového parku za hodinu (směna, den), obrat nákladního vozidla na 1 tunu vozidla nosnost atd. Pro posouzení efektivity využití skladové manipulační techniky lze využít ukazatel objemu manipulace s nákladem za jednotku času.

Ukazatele výkonnosti lze aplikovat na infrastrukturní logistické jednotky logistického systému jako celku. Například obecným ukazatelem produktivity skladu může být obrat skladu za den atd.

V zahraniční praxi řízení logistiky nejsou ve většině případů odděleny ukazatele produktivity a produktivity (efektivity). Ukazatel „logistická výkonnost“ je významově konzistentnější s ukazatelem „produktivity zdrojů“ akceptovaným v naší ekonomice a charakterizuje měrná spotřeba finanční, materiálové, energetické, pracovní zdroje ve vztahu k objemovým nebo jiným plánovaným ukazatelům.

Komplexní indikátor - návratnost investic do logistické infrastruktury- charakterizuje efektivitu investic do jednotek infrastruktury logistického systému, mezi které v současnosti patří:

• skladování (sklady různých typů a účelů, nákladní terminály a terminálové komplexy);
• dopravní divize různé typy doprava;
• dopravní komunikace (silnice a železnice, železniční příjezdové komunikace atd.);
• opravárenské a podpůrné jednotky obsluhující dopravní a skladovací průmysl;
• telekomunikační systém;
• informační a počítačový systém (komplex technické prostředky a kancelářské vybavení).

Návratnost investice do uvedených objektů logistické infrastruktury je stanovena v souladu s platnými regulačními a metodickými dokumenty pro posuzování efektivnosti kapitálových investic.

Analýza logistických nákladů a kontrola nad nimi

Při analýze celkových logistických nákladů je zvykem platit Speciální pozornost správa zásob a doprava. Celkové náklady na vedení zásob za rok jsou obvykle přibližně 25 % jejich hodnoty. Samozřejmě je potřeba je minimalizovat.

Mělo by se rozlišovat minimalizace nákladů z minimalizace zásob. Celkové náklady na zásoby jsou rozděleny do čtyř samostatných složek:

1. Jednotkové náklady nebo náklady firmy na pořízení této jednotky.
2. Cena objednávky nebo náklady na umístění jednotky pro opětovné objednání. Může zahrnovat náklady na přípravu objednávky, umístění, přijetí, vykládku, kontrolu, testování a použití zařízení. V praxi se nejlepší odhad nákladů získá vydělením celkových ročních nákladů nákupního oddělení počtem objednávek, které odešle.
3. Náklady na skladování, nebo náklady na držení jednotky na skladě po stanovenou dobu, činí 19-35 % ročních nákladů.
4. Náklady spojené s výskytem manka. Zobrazí se, když je produkt potřeba, ale nelze jej dodat ze skladu. Dopad nedostatku je širší než ušlý zisk, protože zahrnuje ztrátu image, zhoršenou pověst a potenciální ztráty ze snížení budoucích prodejů. Mezi tyto druhy nákladů mohou patřit i platby za akce zaměřené na snížení manka: spedice, odeslání urgentní objednávky, platba za dodání speciálních typů produktů, využití služeb dražších dodavatelů. Většina firem se domnívá, že nedostatek je vždy nákladný, a proto se jim snaží předcházet. Jinými slovy, jsou ochotni zaplatit relativně málo za držení zásob, aby se vyhnuli relativně vysokým nákladům spojeným se zásobami.

Náklady na vedení zásob, na rozdíl od jiných prvků logistických nákladů, jako jsou náklady na dopravu nebo skladování, které jsou obvykle zahrnuty do výkazu zisku a ztráty podniku, nejsou tak zřejmé. Samotné rezervy jsou přitom vykázány v části aktiv rozvahy. Hlavním prvkem nákladů na držení zásob je kapitál do nich investovaný. Například 105 000 USD v zásobách znamená, že tyto peníze nelze investovat do jiných aktiv. Jinými slovy, určená částka musí být buď půjčena k financování pracovní kapitál nebo je odečíst od nerozděleného zisku. V prvním případě bude muset společnost platit úroky z úvěru. Ve druhém je nebude moci investovat v rámci nerozděleného zisku do jiných investičních projektů.

Při určování relativní hodnoty nákladů společnosti na držení zásob jsou nevyhnutelná svévolná rozhodnutí. Některé firmy stanovily toto číslo na 12 %, přičemž své rozhodnutí odůvodnily tím, že odpovídající náklady na kapitál jsou jejich. interní náklady. Jiní stanovili toto číslo na 40 %, přičemž to uvádějí kapitálový poplatek, investovaný do zásob by měl být stejný jako u kapitálu investovaného do jiných projektů. Důsledky každého z těchto rozhodnutí mohou být různé.

Relativně nízké náklady na držení zásob snižují význam zásob a činí je relativně důležitějšími. jízdné. V důsledku toho bude strategie založená na celkových nákladech na logistiku zaměřena na minimalizaci nákladů na dopravu zvýšením počtu distribučních center, aby bylo zboží blíže k trhům. Vzhled další sklady zvyšuje potřebu zásob, protože bezpečnostní zásoby jsou potřeba v každém skladu. Nízký podíl nákladů na držení zásob tedy vede ke strategii, kdy drahé dopravní prostředky ustupují relativně levnějším způsobům skladování zásob. A naopak: relativně vysoký podíl nákladů na držení zásob obrací logistickou strategii opačným směrem To vede k centralizaci zásob v několika skladech a odpovídajícímu zvýšení vzdálenosti přepravy nákladu se zvýšením přepravních nákladů.

Za účelem optimalizace úrovně logistických nákladů obchodní společnost, je nutné provést podrobná analýza o alokaci logistických nákladů. Tato analýza je nezbytná z následujících důvodů:

• často náklady na provádění logistických funkcí se účtují samostatně, v rozpočtech různých oddělení, což vede ke snížení skutečného objemu logistických nákladů v očích vedení společnosti;
• v situaci, kdy společnost působí v několika segmentech trhu, náklady na logistiku jsou často alokovány do největšího segmentu, což zkresluje reálný obraz ziskovosti různých segmentů trhu.

Všechny náklady společnosti musí být rozděleny mezi několik (ne více než deset) hlavních oblastí činnosti, z nichž některé jsou konvenčně považovány za zisková střediska a zbytek za nákladová střediska. Po identifikaci těchto oblastí se zdá být nutné vyřešit následující problémy:

• Určete podíl nákladů na logistiku, které lze přiřadit regionální prodej a prodej mimo region. Tento proces je nezbytný pro určení ziskovosti každého z geografických trhů, na kterých společnost působí.
• Určete podíl logistických nákladů připadajících na jednotlivé prodejní kanály(prodejce, aktivní a prodej přes maloobchodní síť). Po této operaci bude možné porovnat ziskovost prodeje produktů každým kanálem a vybrat prodejní kanály s nejvyšší a nejméně prioritou.
• Určete podíl logistických nákladů připadajících na jednotlivé skupiny produktů. To umožní zjistit skutečnou ziskovost každé produktové skupiny a určit nejvýnosnější segmenty produktové řady.

Při navrhování logistického systému je důležité stanovit rovnováhu mezi základní úrovní služeb, které společnost hodlá nabídnout spotřebitelům, a transakčními náklady nezbytnými pro splnění stanovených cílových standardů.

Pro hodnocení výkonnosti logistiky se navrhuje použít následující skupiny ukazatelů:

1. První skupina: ukazatele charakterizující náročnost skladové práce:

1.1. Ukazatele charakterizující pracovní náročnost práce:

• Celkový skladový obrat = počet všech přijatých a odeslaných položek / analyzované časové období (den, měsíc, rok).
• Obrat skladu při příchodu = počet došlých položek / analyzované časové období (den, měsíc, rok).
• Obrat skladu podle expedice = počet odeslaných položek / analyzované časové období (den, měsíc, rok).
• Specifický obrat skladu = celkový obrat skladu / skladová plocha.
• Koeficient nerovnoměrnosti zatížení skladu = obrat nejvytíženějšího měsíce / průměrný měsíční obrat skladu.
• Ukazatel skladu = počet položek na skladě x počet dní skladování.
• Počet zpracovaných žádostí (o odeslání a přijetí) za jednotku času.

1.2. Ukazatele charakterizující intenzitu průchodu zboží skladem.

1.3. Poměr obratu skladu = celkový obrat skladu / počet položek uložených ve skladu.

2. Druhá skupina: ukazatele charakterizující efektivitu využití skladových prostor:

2.1. Kapacita skladu = množství zboží na metr krychlový. m, který může současně pojmout sklad.

2.2. Užitná plocha skladu = kapacita skladu / výška stohování produktu.

2.3. Míra využití skladové kapacity = množství zboží na metr krychlový. mv analyzovaném období / kapacita skladu.

2.4. Hustota zatížení skladu = počet položek produktu / užitečná skladová plocha.

3. Třetí skupina: indikátory charakterizující úroveň bezpečnost produktů a finanční výkonnost skladové operace:

3.1. Počet případů nebezpečného a poškozeného zboží vinou skladníků.

3.2. Skladové náklady = výše nákladů na organizaci uskladnění zboží.

3.3. Náklady na uskladnění zboží = skladové náklady / ukazatel skladování.

3.4. Produktivita práce skladníků = obrat skladu v analyzovaném období / počet skladníků.

3.5. Výkon na skladníka = náklady na jím zpracované zboží za jednotku času.

3.6. Poměr obratu zásob podle nákladů = náklady na odeslané zboží v analyzovaném období / průměrné náklady na zásoby ve stejném období.

3.7. Ukazatel nelikvidity = zásoby neprodejného zboží podle hodnoty / celkové zásoby podle hodnoty x 100 %.

4. Čtvrtá skupina: kvalita skladových služeb a Spokojenost zákazníků:

4.1. Zajištění, aby byly požadavky na zásilky dokončeny přesně ve stanoveném termínu.

4.2. Úplnost uspokojení objednávek k expedici = dokončený počet objednávek / celkový počet objednávek.

4.3. Chyby při plnění požadavků na zásilku.

4.4. Stížnosti spotřebitelů.

4.5. Spotřebitelské hodnocení míry spokojenosti se službou.

Kontrola nad logistickými náklady

Řízení nákladů prostřednictvím předem stanovených standardů a flexibilních rozpočtů je nejpokročilejším typem řídicího systému, který je v současné době k dispozici. Standard lze definovat jako standard, podle kterého se měří ukazatele; tj. standardní náklady jsou náklady, které společnost vynaloží, pokud funguje efektivně.

Náklady na různé typy logistických činností lze sdělit vedoucím funkčních oddělení, produktových skupin a lze je také porovnat se standardními náklady a zahrnout do týdenních nebo měsíčních výkazů činnosti.

Většina logistických rozpočtů má statickou povahu, což znamená, že fungují jako plán vytvořený na základě rozpočtované úrovně výroby. Pokud jsou skutečné činnosti prováděny na úrovni rozpočtu, mohou manažeři provádět realistická srovnání nákladů a efektivně kontrolovat. Ve skutečnosti se to však děje jen zřídka. Faktory sezónního nebo jiného charakteru téměř vždy nevyhnutelně vedou k různé úrovněčinnosti, jejichž účinnost lze zjistit pouze tehdy, pokud účetní systém může porovnat skutečné náklady s tím, jaké by měly být.

Například skladová divize společnosti může mít očekávanou nebo rozpočtovanou úroveň aktivity 10 000 jednotek zásob na týden, ačkoli skutečná úroveň může být pouze 7 500. Porovnáním rozpočtu pro 10 000 jednotek se skutečnými náklady vynaloženými na manipulaci se 7 500 jednotkami, manažeři mohou dospět k mylnému závěru, že operace fungovaly efektivně, protože položky, jako jsou mimopracovní doba, dočasní pracovníci, balení, pošta a zpracování objednávek, vyžadovaly méně než plánované náklady. Naopak flexibilní rozpočet naznačuje, že náklady by měly být konzistentní s úrovní 7 500 jednotek a že skutečné náklady by měly být uvedeny v peněžním vyjádření. Klíčem k úspěšné implementaci flexibilní rozpočtové politiky je analýza typů dynamiky nákladů. Ve většině společností se však taková analýza ve vztahu k logistickým funkcím provádí jen zřídka. Pokud se však k určení složek fixních a variabilních nákladů používají nástroje, jako jsou bodové grafy a regresní analýza, k určení variabilní složky na jednotku činnosti a celkových fixních nákladů se použijí historické údaje o nákladech.

Hlavním kritériem pro hodnocení efektivity logistického systému je výše logistických nákladů v řetězci řízení dodávek. Nezohledňuje samozřejmě dynamiku všech procesů probíhajících v systému s přihlédnutím k existujícím návaznostem, ale odráží efektivitu realizace hlavního úkolu logistiky - optimalizace všech logistických nákladů.

Tento parametr odráží výši zisku generovaného při průchodu oběh materiálu prostřednictvím dodavatelského řetězce.

Každá logistická operace s sebou nese určité náklady.

Analýza efektivity logistických činností může být provedena korelací získaných zisků a ztrát vzniklých v dodavatelském řetězci. Mezi hlavní kritéria pro hodnocení účinnosti patří následující údaje:

Obecné logistické náklady

Úroveň kvality logistických služeb

Celková produktivita organizace

Kumulativní doba trvání logistických operací

Kvalita logistických činností a úroveň logistických služeb

Tato kritéria jsou základem pro operační, taktické a strategické plánování v podniku.

Celkové logistické náklady jsou součtem nákladů vyplývajících z řízení a realizace každé logistické operace a každého logistického procesu, které tvoří logistické činnosti systému. Celkové náklady lze rozdělit podle oblasti jejich výskytu:

Interní a externí provozní náklady

Náklady na správu logistického systému

Náklady spojené s logistickými riziky

Logistické náklady lze také klasifikovat podle funkčních oblastí:

Jízdné

Náklady na sklad

Náklady na manipulaci s nákladem

Náklady na správu zásob

Náklady na správu zakázek

Náklady na provoz automatizovaných systémů

Náklady na tvorbu a udržování zásob surovin a materiálů

Náklady na údržbu a prodej hotových výrobků

Hlavními, významnějšími náklady jsou však náklady na správu zásob a náklady na dopravu.

Dalším kritériem pro hodnocení efektivity logistického systému je ukazatel kvality poskytované logistické služby.

Vzhledem k tomu, že kvalitu logistické služby lze hodnotit až v průběhu jejího poskytování, dochází k problémům s hodnocením kvality poskytovaných služeb. Kvalita je proto určována především hodnocením uspokojení očekávání spotřebitelů. Kritériem pro hodnocení jsou obvykle následující parametry:

Soulad podmínek poskytování služby s podmínkami stanovenými klientem

Záruky za poskytované služby

Plně splněny smluvní závazky

Snadno kontaktovat poskytovatele služeb

Korektnost personálu při poskytování služeb

Dalším kritériem pro hodnocení účinnosti logistického systému je doba trvání logistických procesů. Je to o o celkové době dokončení objednávky.

Celkový výkon systému se hodnotí pomocí několika kritérií:

Počet uspokojených žádostí za určité období

Nákladní zásilky na jednotku kapacity skladu a kapacitu nákladu vozidla

Poměr logistických nákladů na jednotku investice

Poměr logistických nákladů na jednotku vyrobeného produktu

Dalším ukazatelem efektivity logistického systému je návratnost investic do logistické infrastruktury. Odráží efektivitu investic do logistických oddělení, jako jsou:

skladování (sklady různých typů a účelů, nákladní terminály a terminálové komplexy);

přepravní jednotky různých druhů dopravy;

dopravní komunikace (silnice a železnice, železniční příjezdové komunikace atd.);

opravárenské a podpůrné jednotky obsluhující dopravní a skladovací průmysl;

telekomunikační systém

informační počítačový systém

Obecně je pro posouzení účinnosti logistického systému nutné jej hodnotit jako celistvý organismus s fungujícími vazbami uvnitř systému i mimo něj. Na základě toho by měl být systém považován za systém s efektivním zpětná vazba, obrázek číslo 6.

Obrázek 6 - Logistický systém s efektivní zpětnou vazbou

Efektivita logistického systému se následně odráží v dostupnosti zásob, produktivitě, kvalitě poskytovaných logistických služeb a také v efektivitě investic do systémové infrastruktury.