Obchodní ředitel továrny na sýr Sernur - o prodeji a komunikaci s kupujícími.

Do záložek

Abyste upoutali pozornost, musíte být kreativní

Na začátku své podnikatelské cesty farmáři úspěšně prodávají své produkty přátelům, sousedům a na malých jarmarcích nebo trzích. S rostoucí výrobou je to však obtížnější – okruh spotřebitelů je výrazně omezen. A v určitém okamžiku každý výrobce začne přemýšlet - komu by měl prodávat své výrobky a s maximálním ziskem?

Pro výrobce zemědělských produktů lze rozlišit tři hlavní prodejní kanály:

• velkoobchodní prodej nebo distribuce;
• Maloobchodní tržby;
• přímé smlouvy s obchodními řetězci.

Podívejme se na každý trochu podrobněji.

Velkoobchodní dodávky

Možná jeden z nejjednodušších a nejrychlejších způsobů prodeje produktu, ale nejméně ziskový. Velkoobchod se postará o mnoho záležitostí (logistika, marketing, zařazení do obchodních řetězců, vracení atd.), ale bude vyžadovat výraznou slevu.

Po označení vašeho produktu velkoobchodník sám uspořádá produkty v maloobchodních prodejnách v závislosti na svých možnostech. Apetit distributorů se pohybuje od 20 do 80 % vaší ceny. Označení závisí na mnoha faktorech – tyto detaily v článku přeskočíme.

Potenciální kupce můžete najít návštěvou specializovaných výstav, zveřejněním inzerátu na internetu nebo jednoduše zavoláním několika kontaktům z libovolného obchodního adresáře. Lifehack pro výstavy - nemusíte si dělat stánek sami, stačí si koupit vstupenku, vzít si vizitky, brožury a produkty na vzorky.

Na každé specializované výstavě se setkáte nejen s výrobci, ale také s mnoha „obchodními domy“, distributory a tak dále. S náležitou vytrvalostí určitě najdete kupce - noví, skutečně zajímaví výrobci se objevují zřídka a vše „čerstvé“ je vždy zajímavé.

Plusy tohoto kanálu

• Můžete rychle prodat téměř jakýkoli objem.
• Není třeba myslet na propagaci produktu, což umožňuje soustředit se na výrobu.
• Kompetentní distributor vám řekne, jak zlepšit obal nebo chuť pro hlavní skupinu zákazníků.
• Když budete mít štěstí, najdete investora na rozšíření výroby a partnera na dlouhou dobu.

Nevýhody spolupráce s velkoobchody

• Určitě to u vás bude velmi levné nakoupit.
• Neexistuje žádné skutečné pochopení konkurenceschopnosti vašeho produktu a jeho relevance na trhu.
• Dohoda o dodání vám nabídne maximální možnou odloženou platbu.
• Hrozí, že narazíte na nespolehlivou firmu, která vám nezaplatí za zboží zakoupené.

V určité fázi života továrny na sýr Sernur měla spolupráce s distributory nejpozitivnější dopad. Pod značkou „Zdravé produkty“, kterou vlastní náš hlavní distributor, jsme mohli uvést na trh kefír, jogurt a další plnotučné mléčné výrobky s přidanou hodnotou a správně se umístit na trhu.

Maloobchodní

Rychlý obrat zboží je důležitou vlastností vašeho obchodu

Maloobchodem v kontextu článku rozumíme otevírání vlastních maloobchodních prodejen – jak fyzických (pronájem obchodních prostor, prodejci atd.), tak virtuálních (internetový obchod, různé reklamní weby, skupiny na sociálních sítích).

Farmáři jdou častěji přesně touto cestou, logicky přecházejí od plnění objednávek od svých nejbližších příbuzných a sousedů k vlastnímu „koutku“ s výlohou, prodavačem, stavy zásob, odpisy, přehodnocováním a dalšími každodenními „ radosti“ z práce v maloobchodě.

Maloobchodní prodejna může dosahovat vynikajících výnosů, zvláště pokud vy nebo někdo z vašeho týmu stojí za pultem. Ale s nárůstem počtu najatých zaměstnanců, ponořením majitele do problémů s hledáním personálu a dalších administrativních záležitostí se efektivita prodejny snižuje.

Pamatuji si, jak jsme v březnu 2017 s týmem top manažerů otevřeli náš první „Cheese Shop“. Zůstali jsme vzhůru dlouho do noci, rozkládali produkty a nastavovali vybavení. Sami se střídali za pultem první měsíc, kdy byla prodejna otevřena. Výsledkem bylo, že místo odhadovaných 800 tisíc rublů dosáhly příjmy již ve čtvrtém měsíci 2,5 milionu rublů.

Poté došlo k řadě neúspěšných personálních rozhodnutí a otevření několika dalších bodů v různých regionech. V důsledku toho po osmi měsících provozu klesly tržby prvního obchodu na 1,3 milionu a nyní zůstávají převážně na úrovni 2 milionů rublů měsíčně.

Plusy tohoto kanálu

• Rychlá obrátka zboží - 70% mléčných výrobků je prodáno v den dodání.
• Aktuální zpětná vazba od zákazníků – rychle zjistíte, co je na této várce fermentovaného pečeného mléka nebo sýra špatně.
• Schopnost správně popsat vlastnosti vašeho produktu.
• Široký výběr v otázkách propagace - reklama a PR může být cokoliv a jsou omezeny pouze vaší představivostí a zákonem o reklamě.
• Regulace prodejních cen je snadná.

Mínusy

• Počáteční investice se bude pohybovat od 500 tisíc do 1,5 milionu rublů a vrátí se v nejlepším případě za rok a půl.
• Každý den vzniká mnoho administrativních problémů, které vás odvedou od výroby a kontroly kvality hotových výrobků.
• Mléčné výrobky jsou sezónní a budete silně závislí na návštěvnosti zákazníků.
• Přirážka na produktu nemusí stačit k dosažení plánovaného zisku a budete muset přemýšlet o „souvisejících produktech“.
• Musíte prodávat profesionálně; maloobchodní kupující je specifické publikum.

Spolupráce s obchodními řetězci

Online dodávky lze vnímat jako jakýsi kompromis mezi distributorem a maloobchodem, mezi cenou a ovladatelností celého procesu. A z tohoto hlediska jsou dodávky velmi slibné, ale mají řadu charakteristických rysů.

S největší pravděpodobností nebudete pro obchodní řetězec zajímavý, pokud je váš objem výroby menší než 1 tuna hotového výrobku jednoho druhu. Existují výjimky, ale velmi zřídka.

Category manager od vás bude očekávat nižší cenu než od velkoobchodu, ale nejčastěji budete stále zodpovědní za doručení do maloobchodních prodejen, vyplacení retro bonusu a účast na marketingových akcích. Dát obchodnímu řetězci správnou cenu za váš produkt je umění.

Nutná podmínka je dostupnost všech povolení pro produkty. Velcí obchodníci s vámi podepíší smlouvu až po úspěšném absolvování výrobního auditu. To je to, co dělají „Azbuka Vkusa“, „Vkusville“, „Metro“, „Auchan“, „Bakhetle“ a skupina společností X5.

Je nutné projít bezpečnostní prověrkou kupujícího, ujistit category managera o stabilitě dodávek a dostatečné výrobní kapacitě pro dodání produktů do všech prodejen v řetězci. Proto doporučuji přistupovat k výběru partnerské sítě velmi promyšleně a pomalu.

Kozí mléko má výraznou sezónnost a síť je o tom dokázala přesvědčit

Síťovou strategii lze formulovat následovně

1. Zhodnoťte stávající sortiment sítě. Kteří z výrobců, kteří jsou již v regálu, jsou pro vás konkurenceschopní? Za jakou cenu se prodávají? Jste spokojeni s cenami na regálu (rozsah přirážek maloobchodních řetězců u sýrů a mléčných výrobků se nejčastěji pohybuje od 15-25% u společensky významných produktů a 40-60% u specializovaných produktů nebo těch, které mají svého jedinečného kupujícího) .

Jak často přicházejí nové várky? Jak často dochází k automatickým skladům (když na regálu není žádný produkt) a z jakých důvodů? To vše je potřeba k vytvoření správné obchodní nabídky.

2. Sbírejte informace o obchodní síti na internetu. Vše se hodí – údaje o tržbách za poslední sledované období, počet prodejen ve vašem a sousedním regionu, plány rozvoje, personální změny. Možnými zdroji informací jsou webové stránky Retail.ru, Milknews.ru, Dairynews.ru. Farmářské produkty jsou trendy již několik let.

Některé řetězce zavádějí „farmářské koutky“ nebo jednoduše rozšiřují svou nabídku, aby se pokusily vyhovět potřebám všech zákazníků. Oficiální stránky obchodní sítě často obsahují informace pro potenciální dodavatele - požadavky na produkt a výrobu, seznam potřebných dokumentů.

3. Na základě prvních dvou bodů zhodnoťte své vlastní schopnosti. Vyberte sortiment. Neměli byste nabízet levné, neuspořádané produkty prémiovému obchodu a naopak. Uvědomte si, do kolika obchodů můžeme produkty skutečně dodávat. Co když je nutné uskutečnit akci a poptávka se krátce zvýší o 30-40%? Jste připraveni dodat sami sebe nebo potřebujete pomoc zvenčí?

4. Připravte správný obchodní návrh. Vyrábí se ve dvou typech.

• Sestaveno ve volné formě. Vyžaduje určité dovednosti a zkušenosti. Jako dobrou praktickou pomůcku ve vaší práci doporučuji knihu Petera Ofitserova „Dodavatel. Vývoj prodeje prostřednictvím obchodních řetězců“ a její web Officerov.com.
• Vyplňuje se podle šablony na oficiálních stránkách obchodního řetězce. Obvykle je poměrně podrobný a umožňuje manažerovi kategorie vytvořit si objektivní dojem o vás a vaší produkci. Zajímavé profily od Thunder (obchodní řetězec Magnit) a Auchan.

5. Na žádost sítě zašlete vzorky produktů. Nejlepší je to udělat osobně nebo s pomocí obchodního manažera, pokud máte alespoň malý prodejní tým. Neměli byste to dělat pomocí kurýra nebo „náhodně“, aniž byste uvedli konkrétního příjemce. Kupující se nejčastěji snaží vyhýbat osobním schůzkám, uvádějí svou zaneprázdněnost nebo „aby neztráceli čas“.

Nenechte se tím zmást a pod jakoukoliv záminkou se snažte produkty prezentovat osobně nebo s pomocí důvěryhodné osoby. Toto je jedna z mála příležitostí, jak osobně vidět přímého kupujícího, vytvořit si o něm vlastní dojem a pokusit se, aby si vás sám zapamatoval.

Ve velkých maloobchodních řetězcích často manažeři nákupu pracují s jednou nebo dvěma konkrétními kategoriemi, například „CMP a sýry“, „Mléčné výrobky a zmrzlina“. V malých sítích je v kategoriích o jednoho zaměstnance více. Vaše kontaktní osoba se může podílet na nákupu mléčných výrobků i potravin v nejširším slova smyslu.

To znamená, že současně spravuje 200-300 smluv. Vydělte jejich počet počtem pracovních hodin za měsíc a uvidíte, že máte maximálně půl hodiny za měsíc. Manažer má na rozhodnutí minimum času. Čím lépe budete na schůzku připraveni, čím jednodušší a kratší představíte své výhody, tím větší šanci budete mít na uzavření dohody se sítí.

6. Pokud by do tohoto bodu vše šlo dobře, pak by byl logický krok podepsání smlouvy o dodávce. Důležitou součástí smlouvy jsou obchodní podmínky - zde je téměř vše předmětem projednání a změn, i když kupující tvrdí opak.

Co potřebujete vědět v této části:

• 99 % sítí funguje s DPH.
• Elektronická správa dokumentů se stále častěji používá k zadávání objednávky, přijímání potvrzení a výměně faktur.
• Federální řetězce předepisují odloženou platbu v souladu se zákonem „O obchodu“ (8, 25, 40 dní v závislosti na trvanlivosti produktu), a to jsou maximální možné lhůty. Můžete zkusit vyjednávat s regionálními sítěmi po dobu až 10-14 dnů (nebo bankovních dnů - v závislosti na vašem štěstí).
• Úroveň služeb (jaké procento objednávek za měsíc musíte splnit) se často uvádí jako 95 %. S největší pravděpodobností nebude možné jít níž, ale výše je pro farmáře téměř nemožné, takže buďte realističtí.
• Nejste povinni přijímat vrácení neprodaného zboží, ale možná s tím budete muset prvních pár měsíců souhlasit, abyste urychlili podpis smlouvy a minimalizovali možné ztráty maloobchodní sítě ve fázi propagace nového produktu . Nezapomeňte uvést lhůtu pro vyřízení vrácení v protokolu o sporech.
• Neváhejte uvést jakékoli konkrétní podmínky, pokud předvídáte možné problémy. Již několik let jsme například do všech federálních smluv přidali podmínku, že nepřijímáme reklamace na krátké dodávky kozích produktů od listopadu do března – v období „nízkého mléka“. A sítě se na tom podepsaly.
• Procento pokuty za nedoručení nebo nedoručení lze snížit.
• Maximální procento retro bonusu je 5. To však neznamená, že je indikováno ve výchozím nastavení. Například „X5“ funguje bez bonusů. A další lze nabídnout diferencovaně – od 0,1 % do 5 % ve vztahu k růstu obchodního obratu.
• Buďte prosím trpěliví – proces přezkoumání vašeho obchodního návrhu a podpis smlouvy o dodávce může trvat jeden až šest měsíců. Hodně záleží na zájmu správce kategorií o váš produkt, dobře napsané první nabídce a vaší vytrvalosti. Nemůžete nechat situaci volný průběh, ale pokud budete každý den volat nebo psát, s největší pravděpodobností způsobíte pouze podráždění.

Navíc nezapomínejte, že i kupující jsou lidé, mají své slabé stránky, prožívají emoce a únavu. Je možné s nimi navázat dobrý, oboustranně výhodný kontakt. A to může mít nečekaný účinek. V mé praxi došlo téměř k desítce epizod, kdy kupující změnil své působiště nebo region (například se přestěhoval ze Samary do Petrohradu) a sám nabídl nějaké produkty k uvedení do sítě.

Na druhou stranu se mění manažeři. A dost často. A pak musí veškerá práce začít od začátku.

Formát článku bohužel neumožňuje všechny podrobnosti. Existuje mnoho zdrojů informací, kde se každý z problémů zabývá podrobněji. Mým úkolem bylo reflektovat body, kterým jsem ve své praxi věnoval pozornost, k jakým závěrům jsem došel a co mně osobně pomohlo.

Rozhodně mohu říci, že je docela možné dostat se na regál obchodu s téměř jakýmkoli produktem. Ale to musí být provedeno stejně profesionálně, jako přistupujete k procesu výroby sýra - všechny maličkosti a všechny „ingredience“ jsou důležité.

Ale neměli byste se snažit prodávat ve všech sítích. Hledejte svého kupce. K „nabití“ výroby stabilními objednávkami většinou stačí jeden nebo dva kontrakty. Kam se vydáte dál, záleží pouze na vaší úrovni ambicí. Hodně štěstí a trpělivosti.

Obchodní řetězce velmi často používají podobné techniky při vyjednávání a zmiňují, že otevírají nové prodejny, díky nimž dodavatelé zvýší tržby a rozšíří distribuci. A fráze „objem prodeje“ je takovým univerzálním klíčem pro každého prodejce, který zapíná jeho mechanismus pro generování potřeby. "Objem prodeje" - a to je vše, došlo k reakci.

Další technikou, kterou manipulují při vyjednávání a která vychází z potřeby, je "obraz strašlivé budoucnosti." Nejedná se o antonymum, ale o logické pokračování předchozí techniky. Nepřítel je jasně prezentován s obrazem utrpení, které ho čeká, pokud nepřijme dodatečné podmínky smlouvy.

Když už je v tom člověk duševně ponořený "Štěstí" která na něj čeká pod podmínkou uzavření dohody, je mu předložen obraz jeho existence v noční můře, která na něj čeká pod podmínkou, že nepodepíše dokument, přičemž se bude bránit „normálním“ podmínkám dohody. Z úst kupujících to zní asi takto: „Firmy, které nejsou zastoupeny v sítích, do 2-3 let zmizí ze scény nebo budou mít bídnou existenci jako zpracovatelé surovin.“ Smyslem této techniky je ukázat tupému protivníkovi, jak špatně to s ním bude, tedy zvýšit jeho potřebu, tentokrát však ne prostřednictvím příslibu výhod, ale naopak. Účinek této techniky je umocněn tím, že lidé velmi neradi myslí na problémy, které je mohou čekat. Pro člověka je mnohem příjemnější mluvit o světlé budoucnosti a všemi způsoby se snaží opustit „nepříjemné“ pole. Všichni prodejci pojištění to vědí. A můžete opustit „zónu podráždění“ dvěma způsoby: buď přijmout podmínky nepřítele, nebo držet svou pozici a bránit zájmy své společnosti. Častěji je přijímána první varianta, je bezpečnější a mnohem méně bolestivá, zvláště pokud vyjednavač neriskuje vlastní peníze.

Jádrem obou těchto technik je potřeba, která tlačí manažera maloobchodní sítě, aby šel za svým vedením a získal další slevy pro zákazníky. Touha co nejrychleji uspokojit potřebu nás nutí podepisovat smlouvy za nevýhodných, směšných podmínek předem. Právě potřeba, správně vyvolaná u dodavatele, je faktorem, který určuje práci se sítí; a dobří kupci a dobří vyjednavači toho obratně využívají.

Jak se s tím vypořádat? Techniky vyjednávání jsou podrobně rozebrány v mé první knize „Techniky a techniky pro efektivní prodej“, kde je celý blok věnován vyjednávání a metodám řešení námitek a manipulací. V rámci tento V této knize se budeme bavit o koncepčních věcech, které určují možnost použití technik, které často předurčují výsledek ještě nezačatých jednání.

Jak se vypořádat s vlivem potřeby na vaše jednání?

Nejprve se toho musíte zbavit. Není to tak těžké. Nejjednodušší věc, kterou můžete udělat, je vymazat slova „potřeba“, „nezbytný“, „strategicky nezbytný“ ze slovníku všech prodejců ve vaší společnosti. Jsou to slova, která vyjadřují emoce a nenesou další význam.

Když zahajuji své semináře, ptám se svých posluchačů: „Řekněte mi, kdo potřebuje strategicky pracovat se sítěmi?“ 95 % účastníků zvedne ruce. Na konci semináře, když položím stejnou otázku, nikdo nezvedne ruku.

Slova „nezbytný“ a „musí“ by měla být nahrazena jinými slovy. Místo slova „potřebujeme“ – „chceme“, místo „strategicky nutné“ – „takoví klienti jsou pro nás důležití“. Tyto výrazy si zachovávají význam vašeho tvrzení, ale mění jeho samotnou podstatu a emocionální zabarvení. Cítíte rozdíl v odpovědi na otázku vašich oponentů: „Potřebujete klienty, jako jsme my?“ Pokud odpovíte: „Ano, samozřejmě, že ano,“ okamžitě padnete do pasti a určitě to pocítíte. Takovou odezvou ihned přesvědčíte svého klienta – obchodní řetězec, že ​​se bez něj neobejdete, již dáváte najevo svou potřebu jejich kladné odezvy.

Pokud si ale na stejnou otázku odpovíte asi takto: „Ano, samozřejmě, takoví klienti jsou pro nás důležití, ale mnohem důležitější jsou zájmy společnosti,“ pak samotná atmosféra jednání bude úplně jiná. Změníte pozici role ze „slabý – silný“ na „rovný – rovný“. Když změníte role v procesu projednávání podmínek spolupráce, změníte slova „potřeba“ a „potřeba“ na slova „důležité“ a „chci“ nebo „není zvlášť zajímavé“, začnete měnit samotnou strukturu jednání. Mnoho příležitostí k manipulaci okamžitě mizí, přecházíte do jiné roviny interakce, do prostoru partnerství nebo jinými slovy rovnoprávných vztahů.

Na seminářích „Efektivní práce s obchodními řetězci“ spolu s účastníky diskutujeme o mnoha příkladech a situacích, ke kterým dochází při jednání mezi dodavateli a obchodními řetězci. Zároveň se učíme k výše uvedeným slovům vybírat synonyma, která vyjadřují potřebu. Po seminářích dostávám mnoho dopisů, ve kterých mi posluchači vyjadřují vděčnost a své překvapení, jak je pro ně jednodušší vést dialog s online klienty. Diví se, že jednoduchá změna slov jim pomáhá výrazně změnit pozici při jednání a dosáhnout mnohem většího úspěchu ve svém jednání.

Ale potřeba- to není jen úděl dodavatele, potřeba je vlastní všem lidem a lidé pracují ve všech organizacích včetně obchodních řetězců, což znamená, že nejen dodavatelé, ale i jejich odpůrci - nákupčí - mohou těmto technikám propadnout a manipulace.

Vaším úkolem jako prodejce je překonat potřebu sebe sama, zbavit se potřebného komplexu. Musíte si pamatovat jednu jednoduchou pravdu: nepotřebujete nutně pracovat se sítěmi, jen vás to zajímá a rádi byste s touto sítí také pracovali.

Váš další úkol, obtížnější - vzbudit u klienta potřebu. Na druhé straně pracují stejní lidé jako vy a musíte svůj projev a jednání strukturovat tak, aby začali potřebovat služby vaší společnosti. A pokud uspějete, bude mnohem méně problémů při práci s jakýmkoli klientem a více příjemných chvil.

Velmi často mi říkají, že to není možné, sítě nic nepotřebují, a když něco potřebují, jejich konkurenti jim to rychle dají. Souhlasím, to je nemožné pro někoho, kdo se tak již rozhodl. Pokud se člověk přesvědčil, že neuspěje, tak i při pro něj překvapivě úspěšné souhře okolností selže. A problém zde není v klientech, ale v hlavě.

ČLOVĚK váš nejsilnější protivník a boj se sebou samým je ze všech nejtěžší. Existuje pro to dokonce speciální termín – sebesabotáž. Je dostatečně podrobně popsán v literatuře. Některé společnosti se při výběru svých prodejců snaží chránit před lidmi s podobnými náladami. Pořádají speciální soutěž. Je to jednoduché: zástupce přijde k žadatelům a ukáže jim velkou bankovku, že tato bankovka se stane majetkem toho, kdo si ji vezme jako první. Z deseti kandidátů se na účet vrhnou maximálně tři. A zbytek zůstává sedět, každý z nich pak své chování vysvětluje různými způsoby: od slov „že jsem takový blázen...“ až po „stejně by mě podvedli“. Jinými slovy, člověk si zakazuje dosáhnout úspěchu v konkrétním podniku.

Mechanismus sebeomezení funguje neustále, lidé si spoustu věcí zakazují jen ze strachu ze selhání. Pro názornost mohu uvést příklad. Jedním ze zdrojů informací o klientovi mohou být vaši konkurenti: zkusili jste si s nimi o klientovi promluvit nebo se bojíte, že vás odmítnou? Tuto otázku si kladu na každé konferenci, kde mluvím, a vždy se najde člověk, nejčastěji z publika, který to zkusil, a tak mu vždy odpověděli. Proto, jakmile hlas uvnitř řekne, že nemůžete kupujícímu vnutit svou potřebu, nevěřte tomu. Raději to zkuste!

Jak tedy můžete vytvořit potřebu svých služeb mezi kupujícími, nebo ještě lépe, v celé síti jako celku?

Samozřejmě především unikátní prodejní nabídka, která bude splňovat všechny základní zájmy vašich klientů. To ale není záležitost jedné hodiny a ani jednoho zaměstnance. Pokud vaše společnost ještě nevytvořila jedinečnou komerční nabídku, která vzbuzuje intenzivní zájem u vašich potenciálních klientů, pak za týden nebo dokonce za měsíc nestihnete něco vážně změnit, takže v tomto případě je třeba již myslet na technologii v jednání.

Taková příprava začíná jako obvykle prostudováním vašeho klienta, rozhodovací maticí v síti, která vás zajímá, potřebami této sítě, potřebami oddělení a zaměstnanců osobně. V rámci této studie se dozvíte, jak vše funguje, kdo je v konečném důsledku zodpovědný za rozhodnutí, jak a proč dostávají lidé, se kterými se stýkáte, zaplaceno. Pokud to budete dělat neustále, nebudete mít žádné problémy; pokud jste to ještě neudělali, je čas začít. Všechny prodeje začínají pochopením vašich zákazníků a jejich potřeb na různých úrovních.

Kdysi jsem měl možnost uskutečnit školení na toto téma se zaměstnanci jedné z dodavatelských firem. Na můj návrh vzbudit u klientů potřebu odpověděli: „No, to je nemožné, alespoň pro sítě, protože sítě jsou megagianti, mohou nás snadno odmítnout. Možná mohou mít nouzi malí klienti, ale ne řetězce, zvláště ty velké.“

Pár měsíců po školení mi zavolal vedoucí jednoho z oddělení této společnosti: „Rád bych se s vámi setkal. Musím ti něco říct." Tohle mi řekl. Po vyučení ve svém oddělení začal zavádět systém pro sběr a analýzu informací o klientech. Pomocí různých nástrojů, včetně výzkumu chování kupujících, vypočítal systém motivace kupujících pro jeden z největších ruských federálních řetězců. Uvědomil si, že její kupec dostává od dodavatelů bonus za plnění čtvrtletních sbírek marketingového rozpočtu. Když se to dozvěděl, zadal to do klientské karty a pokračoval v práci.

A tak mu jako vedoucímu oddělení začátkem června, a to je poslední měsíc druhého čtvrtletí, volá ten samý kupující a říká: „Vaše společnost má šťastnou příležitost přidat do naší matice dvě pozice pro jen 40 tisíc dolarů." Částka pro dodavatelskou firmu byla přijatelná, ale přesto, i když byla cena normální, byla škoda peníze bez boje rozdat. Můj partner souhlasil s vedením společnosti na přidělení stanovené částky, aby mohla být kdykoli zaslána na účet sítě, a dal kupujícímu následující odpověď: „Ano, samozřejmě, máme o to zájem. Budeme o tom přemýšlet a své rozhodnutí oznámíme za pár dní." Po nějaké době poslal dopis, v němž potvrdil svůj zájem o návrh, ale zároveň poznamenal, že otázka peněz ve firmě se s největší pravděpodobností řeší kladně, ale schválení bude nějakou dobu trvat. Se svolením svých nadřízených a rezervovanými prostředky v ruce zastavil na dva týdny veškeré kontakty s kupujícím. Poté zazvonil telefon, kupující se samozřejmě objevil sám, aby si ujasnil datum platby. Vedoucí odboru mu řekl, že je momentálně na dovolené a otázku peněz bude řešit 22. po návratu do práce. Kupec byl přirozeně rozhořčen: „Zbláznil ses? Jste byrokratický úřad, budete minimálně týden dělat papírování!“ Ale nemohl jsem nic dělat. V následujících 8 dnech do konce měsíce probíhala telefonická jednání každé dva dny, volal jak kupující, protože osud jeho bonusu závisel na dodavateli, tak dodavatel sám, aby byl zachován zájem kupujícího na správná úroveň. V posledních dnech probíhaly kontakty doslova několikrát denně, protože kupující už byl v nouzi, pochopil, že těchto čtyřicet tisíc je pro něj velmi důležitých a za pár dní se nestihne dohodnout s ostatními dodavatelů.

V důsledku toho při závěrečných jednáních podepsali dodatečné dohody, což výrazně zlepšilo pozici společnosti v síti: byl předepsán potřebný rozvrh propagace, další vystavení a další bonusy příjemné pro dodavatele, a to vše v rámci oněch 40 tisíc dolarů. Manažer dodavatelské společnosti díky svému talentu dosáhl jedinečných podmínek ve struktuře maloobchodu, o kterých jsem ve vztahu k ostatním dodavatelům této sítě nikdy neslyšel. Za těchto 40 tisíc dostal od sítě vše, co mohl. Ano, zaplatil peníze, ano, vstoupil pouze do dvou pozic. Jenže balík, který tyto dvě pozice doprovázel, byl mnohem větší, nemluvě o tom, že vůbec existoval. Pokud by tento manažer nedokázal skrýt svou nouzi online, pokud by nedokázal probudit nouzi svého protivníka, musel by zaplatit dalších dvacet tisíc dolarů za všechny ty bonusy, které ho nyní nestály ani cent dodatečných prostředků. .

Úkolem prodávajícího je zjistit potřebu svého partnera a prodat mu ji tak, aby smlouvu potřeboval více než prodávající.

Ještě jeden příklad. Dnes trh DIY rychle roste. Je tvořen především velkými mezinárodními řetězci jako Leroy Merlin, OBI, IKEA, Castorama a dodavatelský trh v mnoha odvětvích v tomto odvětví ještě není vytvořen. Obecně je nyní situace v sektoru FMCG na úrovni konce 90. let. Pro mnoho dodavatelů je označování čárovými kódy hlavní výhodou práce se sítí. Na tomto trhu existuje mnoho příkladů toho, jak prodejci vytvářejí potřebu mezi online klienty.

Vezměme si prodej dřevěných materiálů nebo cementu. Tyto trhy jsou částečně vzácné, a proto sítě potřebují dodavatele, kteří jsou připraveni učinit další ústupky. Často uzavírají dohody o objemech výroby, a to i s platbou předem, aby měli jistotu, že dostanou své zboží, protože jinak jim v létě, na vrcholu sezóny, mohou zůstat prázdné regály.

Udělejte si vlastní závěr, vytvořit potřebu a prodat ji soupeři není snadné, vůbec ne snadné, ale pokud to půjde, pak se práce promění z opuštěného v normální, pro vaši firmu ziskový byznys a vyjednávání bude trvat na trochu jiné, příjemnější zbarvení.

Abych shrnul vše výše uvedené, rád bych zdůraznil: nepotřebuji, chci, ale nepotřebuji. Zbavte se svých potřebných komplexů! Obchodní řetězce nemohou přežít bez dodavatelů a dodavatelé bez řetězců stále mohou, nevzdávejte to předem.

Pravidla pro jednání kupujícího v obchodní síti s dodavatelem

Dále v této kapitole chci upozornit na techniky používané kupujícími při jednání s dodavateli. Často se většina z nich používá v počáteční fázi interakce, kdy se vytváří pozadí celého procesu vyjednávání. V tomto období probíhá poziční boj, nastoluje se dominance a určuje se ten, kdo žádá, jinými slovy se rozhoduje, kdo kolik dostane a kdo to všechno zaplatí.

Jaká jsou jednání s maloobchodní sítí? Dnešní trh je trh spotřebitelský, nikoli trh prodávajícího, je přesycen nabídkami a kupující si již může vybrat z odrůdy, kterou již nepotřebuje. Pokud to přeneseme do vztahů se sítí, pak vidíme totéž: na jeden metr police je mnohem více zájemců, než fyzicky pojme. Pozice kupujícího je tedy zpočátku silnější než pozice dodavatele, on je kupující - vybírá. Pokud porovnáme vyjednávání se šachem, dodavatel hraje vždy černou, pokud chybí několik figurek, kupující hraje vždy bílou, obvykle s náskokem 2-3 tahů. Úkolem posledně jmenovaného při vyjednávání je v první fázi zmást nepřítele, donutit ho, aby sledoval trasu vytyčenou sítí a okamžitě přijal nařízenou taktiku chování. Bayer pro to udělá vše, co je v jeho silách, za použití všech technik, které má. Při vyjednávání, stejně jako v bojových uměních, poskytuje překvapení a síla prvního úderu polovinu vítězství. Navrhuji proto zvážit proces vyjednávání z pohledu kupujícího, abyste pochopili střídání jeho technik, viděli jejich význam a možné důsledky. Svého času jsem měl štěstí a dokonale jsem pochopil koncepty jednání a systém školení nákupčích.

Díky tomu jsem měl možnost rozebrat, jak vyjednávají, jaké techniky používají a proč.

Dále chci zaměřit vaši pozornost na koncept vyjednávání kupující s dodavatelem, vezměte na vědomí, že nepatří do žádné sítě, jedná se o hodgepodge, obecnou linii chování kupujícího maloobchodní sítě při jednání s dodavateli. Stručně řečeno, koncept je: Nabízejte co nejméně, požadujte nemožné. Existuje však řada pravidel, která jasně vysvětlují určité techniky a způsoby ovlivňování dodavatelů.

Pravidlo č. 1.Nikdy nebuďte nadšení z dodavatele. Nikdy neukazujte žádné emoce, pouze skepsi. Nedělejte rozhodnutí.

Když se připojíte online, často před vámi sedí osoba s nestrannou tváří, která neprojevuje žádné emoce. Carnegie nás také naučil usmívat se a projevovat maximální pozornost tomu, komu chceme něco prodat. A vidíte kupce, který se na vás neusměje, je nepřátelský, chladný a dokonce otevřeně dává najevo své pohrdání. Zároveň se ke všem vašim návrhům chová chladně a neustále „dynamuje“, pronáší fráze jako: „Musím přemýšlet... nevím, jestli to potřebujeme...“, atd.

V tuto chvíli začínáte chápat, že situace není ve váš prospěch. Snažíte se situaci nějak zneškodnit a děláte další a další chyby, které soupeř opravuje a snaží se vás vést k rozhodnutím, která potřebuje. Navíc čím více se dodavatel snaží situaci zmírnit, tím níže a níže snižuje svůj status a tím více chyb dělá. Tato technika je jednoduchá a její cíl je také jednoduchý: vyvést soupeře z rovnováhy, rozčílit ho, dělat chyby a nakonec prohrát.

Protikladem k této technice jsou již znalosti o ní. Stačí pochopit, že tento chlad není namířen proti vám osobně, ale v jeho rámci vůči vaší firmě. pracovní povinnosti. Pokud se s takovým chováním setkáte, nemusíte se snažit situaci uklidnit, nejste najatý klaun. Snažte se nevnímat emocionální pozadí, reagujte na něj neutrálně, bude to fungovat jako v aikidó: vaše oponentka, která takovým krokem začíná vyjednávání, už na vás naplánovala agresi, už je v ní, jen ji nemusíte zastavit od odchodu, ale ani ty nemusíš pomáhat. Nechte ho, ať si s tím poradí sám, vaším úkolem je s ohledem na jeho chování dosáhnout vašich cílů.

Pravidlo č. 2.Na první nabídku reagujte vždy negativně. Vyjádřete své odmítnutí nahlas. Nechte se překvapit: "Směješ se?" Vyjádřete co nejvíce negativních emocí. Nikdy nepřijímejte první nabídku, i když je vynikající.

Úkolem kupujícího je přimět vás pochybovat, vyvést z rovnováhy. Může toho dosáhnout tím, že velmi negativně vyjádří svůj protest vůči vašemu prvnímu a možná i druhému návrhu. To se snadno vysvětluje – přijetí první nabídky zklame obě strany. Kupující má pocit, že si mohl přát více, prodejce lituje, že nenabídl méně. Úkolem kupujícího je v tomto případě přimět dodavatele pochybovat o jeho nabídce a cítit se nepříjemně, že se ukázalo, že je tak „špatná“. Kupující pracuje na zničení pozice prodávajícího a jeho domácích příprav, snaží se vyjednávat podle vlastního scénáře, v němž je protivníkovi přidělena zdaleka ne hrdinská role. V situaci, kdy byl domácí úkol obchodní nabídky zničen, musí dodavatel za chodu vymýšlet nové podmínky. Každá improvizace je dobrá jen tehdy, když je dobře připravená, v ostatních případech vede k dalším chybám.

Proti této technice je stejná emoční zdrženlivost, pečlivé rozvíjení předem připravených možností, o kterých jsme hovořili na začátku této kapitoly. Důležité je nepodléhat emocím, ale pracovat s konkrétními, zjistit, s čím konkrétně nejste spokojeni, co byste v návrhu rádi viděli.

Pokud jste připravili několik scénářů, důkladně prostudovali potřeby klienta a schopnosti konkurentů, pak vás taková technika nepřekvapí.

Pravidlo č. 3.Vždy požadujte nemožné. To dává prostor pro další manévry. Je dost možné, že se váš přemrštěný požadavek bude shodovat s tím, co je dodavatel ochoten dát. Trvejte na velmi velkém rozpětí a vše, co musíte udělat, je trochu ho snížit, aby váš protivník souhlasil a byl si jistý, že je šikovný vyjednavač.

Ve své praxi se často setkávám s firmami, které říkají: „Wow! Udělali jsme je! Když začnete číst smlouvu, pochopíte, že vzniklou situaci lze charakterizovat takto: „Obchodovali – bavili se, kalkulovali – ronili slzy.“ Opakuji: úkolem kupujícího je vždy požadovat nemožné. Čím více bude požadovat, tím snadněji se mu bude v budoucnu vyjednávat.

Takzvaný pravidlo „jeden ze šesti“: chce-li kupující získat slevu ve výši jednoho rublu, musí požadovat slevu ve výši šesti rublů; a je možné, že se s prodávajícím dohodnou na třech rublech. Na tři! Nehledě na to, že zpočátku chtěl jen rubl. Při jednání s takovými klienty rozděluji všechny jejich podmínky do šesti, ne méně.

V mé praxi se vyskytl takový případ: společně se zákazníkem, generálním ředitelem společnosti, jsem analyzoval práci síťového oddělení. Ředitel během diskuse odložil smlouvu s jedním velkým německým obchodním řetězcem se slovy: „Všechno je tu v pořádku, kontroloval jsem to sám, tam jsme si vymačkali podmínky.“ Přesto jsem začal s velkým zájmem studovat dokument a požádal jsem o popis samotného procesu dialogu. Když jsme ve vzpomínkách prošli třetím kolem vyjednávání, ředitel po uzavření smlouvy smutně řekl: "Uvědomil jsem si, kde jsme udělali chybu!"

Vše bylo podle scénáře: jeho firma byla požádána o 110 tisíc. Tedy za zakázku se jim v důsledku tříměsíčního vyjednávání podařilo srazit cenu na 95 tisíc, ale jak se později ukázalo, plánovaná částka pro jejich firmu v maloobchodní síti byla 70 tisíc. e. Vyjednavači dodavatele se obávali, že síť nebude pokračovat ve spolupráci, a společnost se ocitla mezi dvěma požáry: tlak sítě byl posílen tlakem zaměstnanců společnosti, kteří se pod vlivem potřeby báli hájit své zájmy při vyjednávání.

Jsou-li po vás požadovány nereálné podmínky, můžete je přijmout, nebo je můžete odmítnout s žádostí o propagaci tak vysokých částek, a pokud budete hájit své zájmy, je pravděpodobnější, že si je udržíte.

Pravidlo č. 4.Řekněte dodavateli, aby svou nabídku přehodnotil. Nechte ho odejít a vrátit se s lepšími podmínkami.

Na co je tato technika zaměřena? Opět, stejně jako předchozí, je navržen tak, aby zneklidnil prodejce. Poté, co kupující odmítne dále vyjednávat, po jeho naléhavé výzvě, aby si ještě jednou důkladně promyslel svou obchodní nabídku, se dodavatel vrátí do své společnosti a začne přehodnocovat svou nabídku, kterou již učinil s ohledem na trh a známé požadavky maloobchodní řetězce. Na co v tomto případě myslí? O ceně, o podmínkách smlouvy: o odkladu, o bonusech, doplňkových službách. V tuto chvíli vstupuje do boje se svým nejstrašnějším protivníkem, kterého je téměř nemožné porazit – se sebou samým. Vystupuje jako kupující sám za sebe, „seká“ se.

A pokud se později pokusí analyzovat, kdo ho dotlačil do tak nepříznivých podmínek, dospěje k neuspokojivému závěru: udělal to sám. Žádný kupec, nikdo jiný by to nemohl takhle „vymáčknout“. Protože pokud dodavatel „propadne“ pravidlu č. 4, vstupuje do zápasu s vnitřním „já“ a začíná bitva mezi jednou hemisférou mozku a druhou.

Zkoušeli jste někdy hrát šachy sami se sebou o peníze? Pokusit se. Občas to dělám – nevydrží mi to víc než deset tahů, pak se objeví hrozba rozdvojení osobnosti. Riskujte sami a pochopíte, co se stane s dodavatelem, pokud na toto pravidlo kupujícího zapomene.

Jak se s touto technikou vypořádat? Co se tomu dá oponovat? Za prvé, neměli byste okamžitě spěchat s přepracováním svého návrhu; takový obrat událostí by měl být zohledněn při přípravě a vývoji scénářů vyjednávání.

Zadruhé je vhodné si ujasnit, s čím konkrétně není kupující ve vašem návrhu spokojen. Neváhejte se ptát, pokud nejsou odpovědi, není o čem diskutovat. Například v podobných případech jsme postupovali takto: poslali jsme náš návrh poštou, předtím jsme jej napsali na papír s vodoznakem nebo jej namalovali vzorem a přidali jsme dekorace k textu, který již kupující viděl. Naši manažeři byli dotázáni: „Co je to za cirkus?“, na což odpověděli: „Neměli jste žádné konkrétní stížnosti na naši obchodní nabídku, na podmínky v ní navrhované. Rozhodli jsme se, že nejste spokojeni s formátem dokumentu, a proto jsme jej změnili.“ Další jednání samozřejmě ve většině případů probíhala normálně, protože obě strany pochopily, že tento způsob nátlaku nefunguje a je třeba vyzkoušet nový.

Pokud vám není konkrétně řečeno, co a proč se vám ve vaší obchodní nabídce nelíbí, nemusíte měnit své vlastní podmínky. Nehrajte proti sobě, protože za takových podmínek vždy prohrajete.

Pravidlo č. 5.Klidně použijte nelogické uvažování. Jedná se o velmi silnou techniku, která zmate nepřítele.

Nelogická argumentace je velmi zajímavá a někdy fascinující technika. Představte si situaci: vyjednáváte s člověkem, prodáváte mu například vodku. A oni vám řeknou: „Víte, letos je bohatá úroda kávy, ceny na světovém trhu prostě spadly a vy nám nechcete slevit na vodku! Kávové společnosti nám dávají 45% slevu, ale 4% nám dát nechcete." Když se takto snaží propojit úplně jiné věci, je velmi těžké pochopit, kdo je před vámi: člověk, který se vám snaží „hacknout“ mozek, nebo jen trochu zvláštní pán.

SDĚLENÍ při použití pravidla č. 5 to velmi připomíná vtip:

„Za volantem auta, které jelo na červenou, sedí dívka. Inspektor dopravní policie ji zastaví a říká:

- Holka, jela jsi na červenou!

– Mladý muži, podívej, jakou barvu má moje auto?

- Červené.

– Jakou barvu mají moje šaty?

- Červené.

– Jakou barvu má moje kabelka?

- Červené.

"A jak jsem v tom všem a na greenu?"

Pokud na takový argument narazíte při jednání se svým kupujícím, možná nejúčinnějším způsobem by bylo přijmout jeho podmínky hry a najít na jeho nelogický argument stejně absurdní odpověď.

Jak se říká, vyrazíme klín klínem, ale pro manipulátora to bude přinejmenším nečekané. Na jeho poznámku o snížení ceny kávové společnosti lze odpovědět: „Coca-Cola ale nedává ani dvouprocentní slevu.“ Dále bude konverzace jako konverzace dvou šílenců, kdy jeden řekne jednu věc a druhý mu odpoví něco úplně jiného, ​​špatně spojující části rozhovoru mezi sebou.

Tím, že zaplatíte kupujícímu jeho vlastní mincí, začnete plýtvat jeho časovým rozpočtem. Zpravidla na to není připraven a potřebné zdroje S největší pravděpodobností toho není schopen, jeho role neznamená, že používáte přesně stejnou techniku.

Bez ohledu na to, jak se tato taktika vůči vám mění, musíte si pamatovat a pochopit, že jde pouze o trik, jehož účelem je zmást vás. A jakýkoli trik je účinný pouze tehdy, když je neočekávaný, to se učí ve všech bojových uměních. Když jsem se ve škole věnoval klasickému wrestlingu, byl v naší skupině chlapík, Yuri, který perfektně předváděl hod bokem a „spinner“. A tak na soutěži vyhrál první dva souboje, ale pak to pro něj bylo čím dál těžší a rozhodčí ho varovali před pasivním bojem s tím, že používá stejné techniky. Jeho protivníci již znali jeho styl a strukturovali svou obranu, aby se vyhnuli jeho silným pohybům. Jurij postupně přestal vyhrávat souboje pouze prostřednictvím svých oblíbených triků: nezhoršoval je, jeho protivníci už na ně prostě byli připraveni. Při přípravě na jednání si proto často stačí osvěžit paměť na nejběžnější techniky dialogu, takové opakování vás činí méně zranitelnými vůči jejich účinkům. Než půjdete do kanceláře jakékoli sítě, přečtěte si tuto kapitolu knihy a bude to pro vás snazší.

Všichni máme špatný zvyk zapomínat znalosti, proto důrazně doporučuji, abyste si všechny vyjednávací techniky zapisovali do jednoho sešitu a před každou obchodní schůzkou si je určitě zopakovali. Pamatujte: předem varováno je předpaženo. Přistihnout vás s technikou, které jste si všimli a o které víte, je téměř nemožné.

Pravidlo č. 6.Pravidlo zlomeného rekordu.

Další technikou je tzv. zlomený záznam. Při jeho používání kupující opakuje stejnou námitku, jako by se zasekl: „Vaše ceny jsou vysoké! Vaše ceny jsou vysoké! Vaše ceny jsou vysoké!” - no, nebo tak nějak. Tato technika je zvláště účinná v kombinaci s nelogickou argumentací. Každý z nás se s touto technikou seznámil v dětství, když někdo požádal o koupi slona. Pamatovat si?

- Kupte mi slona!

- Nech mě na pokoji!

- Všichni říkají "Nechte mě na pokoji!", ale vy si koupíte slona!

A tak dále do nekonečna. Téměř jedinou záchranou bylo zmlknout a ignorovat „obdivovatele slonů“ nebo uspořádat „vytrvalostní maraton“ v naději, že ho to dříve omrzí.

Téměř totéž se děje v podnikání a při vyjednávání. A přestože si myslíme, že nyní je každý z nás mnohem úctyhodnější a chytřejší, zkuste se dostat pryč od dítěte, které vás schválně nachytá v tomto starém vtipu se slonem. I přes věkový rozdíl to nebude tak jednoduché.

Pokud vidíte, že je tato technika používána proti vám, můžete buď použít „překonaný rekord“ jako protitechniku, nebo ignorovat monotónní stížnosti a snažit se je prezentovat jako směšné přehlédnutí vašeho soupeře.

Ticho je také docela účinné. Pauza je obecně velmi mocný nástroj, mnohem mocnější než mnoho jiných v arzenálu vyjednavačů. Téměř vždy vyhrává člověk, který se umí na dlouhou dobu pozastavit. O tom si můžete přečíst podrobněji v mé knize „Efektivní prodejní techniky“. V reakci na „překonaný rekord“ můžete nejen něco říct nebo to ignorovat, jako byste to neslyšeli, ale naopak udělat výraznou pauzu a klást takový důraz na opakovanou stížnost, že váš oponent neočekával, a pak s touto „hloupou námitkou“ pracujte, jako by to byla skutečná námitka, opatrně zahání kupujícího do logické pasti jeho vlastního vynálezu.

Pravidlo č. 6 ovlivňuje především soupeřovo sebevědomí, jeho časový rozpočet a všechny předběžné logické konstrukce.

Když jde dodavatel k jednání, očekává, že s ním povedou dialog stejným způsobem, jako by ho vedl on sám. Zde je ale malé, ale významné opomenutí. Představuje si, jak by vyjednával pro SVŮJ obchod, tedy za předpokladu, že klient potřebuje jeho a jeho produkt, což často není pravda. Zkuste proto, když se připravujete na obchodní schůzku, myslet jako člověk, který je placen bonusem za to, že od lidí, jako jste vy, vybírá další peníze a možné scénáře vyjednávání zazáří novými barvami.

Pravidlo č. 7.Buďte moudří, hrajte hloupě.

Požádejte dodavatele, aby nabídku vysvětlil, řekněte jim, že tomu nerozumíte.

Starý dobrý trik, o kterém toho tolik známe z literatury a vždy se smějeme těm prosťáčkům, kteří mu propadnou. Ve filmech a knihách tuto techniku ​​často používají krásné dívky, které předstírají, že jsou hloupé; a také komisař Columbo, který sice nevypadá jako krásná dívka, ale ve svých vyšetřováních ji mistrně ovládá.

Podstatou pravidla je jasně a okamžitě dát soupeři výhodu, ukázat, že je tady nejchytřejší, přimět ho, aby se cítil výjimečný, vyvolený, jako Harry Potter. Jakmile člověk v sobě považuje svého partnera za slabšího nebo méně inteligentního, už udělal první krok ke své porážce. Nepřítele nemůžete podceňovat, stejně jako ho nemůžete přeceňovat.

Jak se tato technika projevuje při vyjednávání? Můžete být požádáni, abyste nám řekli více o výrobě vašeho produktu, specifikách technologie nebo podrobnostech vaší obchodní nabídky. Zároveň se často ptát na ty nejjednodušší věci, které jsou zřejmé i dítěti, a pokaždé ho požádat, aby vysvětlil toto „nesrozumitelné místo“ jako „hloupého“. V takové situaci se dodavatel může cítit nadřazený a začne svou nabídku dále zveřejňovat a přichází s novými a novými způsoby, jak předat informace svému „méně důvtipnému protivníkovi“. Předstíráním idiota můžete soupeřovu trpělivost otestovat na dlouhou dobu. Dodavatel, který totéž opakuje několikrát, padne do pasti a poskytne mnohem více informací, než původně plánoval. To především umožňuje kupujícímu použít zdroje prodávajícího proti němu. Po obdržení dalších informací má již větší volnost manévrování a možnost vyvíjet tlak na podmínky z nových, dříve nepřístupných pozic.

Jak se s touto technikou vypořádat? Není třeba příliš mluvit! Nemyslete si, že zasedací místnost je místo, kde můžete roztáhnout paví ocas a zpívat jarní písně. Toto je vysoce riziková oblast pro váš rozpočet. Musíte pochopit, že sedět naproti vám není slaboduchý nebo prostě hloupý zaměstnanec, takového člověka nikdo do zodpovědné pozice nepostaví, v sázce je příliš mnoho. Každý kupující umí vyjednávat a jeho úkolem je získat od vás co nejvýhodnější podmínky smlouvy. A jak to udělá, záleží na jeho přípravě, plánu a na tom, jak moc mu s tím pomůžete.

Nelitujte svého soupeře, když „se vám zdá, že zpomaluje“, respektujte ho a pamatujte si, že je stejně jako vy profesionál. A proto je potřeba být maximálně obezřetný.

Pravidlo č. 8.Vždy buďte připraveni přerušit diskusi.

Snažte se vyvinout tlak na opačnou stranu, protože dodavatel vždy čelí dilematu: udělejte vám ústupky, nebo s vámi ztratí veškerý obchod. Přestože jste jednání dovedli do konfliktu, cítí za to odpovědnost i druhá strana.

Jak tomu můžeme rozumět? Není to těžké: pokud kupující vede ke konfliktu, pak do něj s největší pravděpodobností vstoupí a s ním samozřejmě vy. Na první pohled máte velmi malý výběr, protože pokud jste byli zataženi do takové situace, pak jste na vině, a pokud jste na útoky nereagovali, znamená to, že jste prohráli nebo uznali svou vinu, což je v podstatě totéž věc.

A zde je jen málo možností pro mírové vyřešení věci; pokud se přidáte, prohrajete, pokud se nepřipojíte, prohrajete také. Pravidlu č. 8 se lze vyhnout několika způsoby.

Možnost 1. Pokud vidíte, že věci směřují ke konfliktu, můžete do něj bezpečně vstoupit jako první. Stále ve vás vyvolají pocit viny, ale v tomto případě budete skutečně iniciátorem vy a možná, když budete hrát šikovně, dokonce vzbudíte v kupujícím pocit viny, byť jen trochu. Tím, že budete první, kdo bude konfrontován, prokážete, že tohoto klienta nepotřebujete, že práce s ním pro vás není tak cenná jako vaše důstojnost. Pokud se budete i nadále snažit vyjednávat, vyhýbat se konfliktu, snažit se jej uhasit, zjišťovat podmínky přijatelné pro vašeho protivníka, dělat mu ústupky, zvýšíte tím zdání své potřeby. Pokud vidíte, že konfrontace vznikla náhodou, můžete se ji samozřejmě pokusit uhasit. Pokud byla situace vytvořena specificky, záměrně, jako metoda manipulace, pak všechny pokusy o její vyrovnání vaši situaci jen zhorší.

Možnost 2. Nepomáhat kupujícímu. Konflikt vždy zahrnuje obě strany, z nichž každá potřebuje reakci nepřítele, zejména agresora. Potřebuje „oběť“, aby se začala vyhýbat, vzdorovat nebo ukázat svou slabost. Pokud to zvážíme z hlediska vnitřní energie člověka, pak musí být útočící strana poháněna slabostí „oběti“ nebo jejím odporem. Ale protože ve většině případů je odpor extrémně pomalý, spíše jako slabost, je to právě tato pozice obránce, která na něj zvyšuje tlak. Takže bez doplňování z druhé strany dochází agresorovi dech.

Pravděpodobně jste viděli nebo se dokonce účastnili skandálů a konfliktů, jak pracovních, tak domácích. To platí zejména pro ty druhé: v obchodech, dopravě, na silnicích a dalších veřejných místech. Někdo, kdo buď ve svém životě málo komunikuje, nebo má prostě hodně vzteku na svět kolem sebe, spustí skandál, a pokud je ignorován, pak docela rychle ustoupí, ale pokud začnou odpovídat, pak skutečný Waterloo se rozvine.

Jak se vyhnout rostoucím konfliktům? Samozřejmě, že nejlepší možností by bylo prostě umlčet silou, ale v případě sítě málokdy žádný dodavatel takový zdroj má. Každý člověk, a tím spíše vyjednavač, se rozhoduje sám za sebe, jaký styl dialogu bude dodržovat, ale pro případné vyhlazení konfliktu je podle mého názoru lepší řídit se stejným pravidlem, jako když hašení požáru - k likvidaci surovinové základny. V případě požáru je surovinovou bází buď hořlavá látka, nebo kyslík. Konflikt zahrnuje lidské emoce a reakce. Jakmile jsou eliminováni, plameny konfliktu pohasnou.

Udělat to je obtížné a jednoduché zároveň.

Potíž je v tom, že se musíte abstrahovat od emocionální složky a nedat svému protivníkovi šanci použít vaše emoce a činy k eskalaci konfliktu.

Není třeba se vymlouvat, není třeba ujišťovat, nic osobního – jen obchod. V konfliktu se plně odhalují principy „mentálního aikidó“ - použijte sílu a energii nepřítele proti němu, nebraňte mu uvíznout.

A jednoduchost je, "nedělej, co se ti nelíbí." Pokud neradi nadáváte, nenadávejte, nehádejte se – usmívejte se a buďte otevření světu. Takhle.

Existuje další možnost, a to pokusit se posunout konverzaci k číslům a faktům, diskutovat pouze o realitě a ne o emocích.

V životě se samozřejmě využívají všechny možnosti v různých kombinacích, protože jedinečně správné techniky a styly chování naštěstí neexistují, je jich nekonečné množství a záleží na každém jedinci.

Shrnu-li vše výše uvedené, chci říci následující: ocitnete-li se v konfliktní situaci, pak musíte zvolit linii chování pouze podle svých vnitřních pocitů a stylu vyjednávání. Přesvědčte se sami, co dělat a co použít: vzdálený úsměv čínského obchodníka nebo odvetná agrese.

Pravidlo č. 9.Při jednání se vždy snažte setkat s vrcholovým vedením dodavatele.

Řada obchodních řetězců si na první jednání zve vedoucí oddělení dodavatele, nejen jeho manažery.

O co přesně kupující usilují? Proč to dělají a k čemu to vede?

Tento požadavek má jeden jednoduchý cíl – dostat dodavatelskou společnost do zranitelnější pozice. Získejte přístup k osobě s rozhodovací pravomocí, abyste měli významný vliv na manažera prodeje a společnost jako celek. Je třeba pamatovat na to, že kupující je řadový zaměstnanec, v žádném případě nedosahuje hodnosti obchodního nebo generálního ředitele společnosti a ani se k nim neřadí. Pokud se tedy jednání zvažuje z hlediska hierarchie, pak jednoduchému manažerovi nákupu obchodní resp výkonný ředitel nemělo jít vůbec. Když k tomu dojde, když má kupující přímý kontakt s nejvyššími úrovněmi managementu dodavatele, má možnost pracovat nad hlavou prodávajícího a neutralizovat všechny jeho pokusy a úsilí.

Často jsem se setkal s podobnými situacemi, kdy obchodní manažer velmi pevně hájí pozici své firmy a kupující se snaží přizvat k jednání vedení dodavatelské firmy. V tomto případě je manažerovi řečeno asi toto: „Jakého manažera jste nám poslali? Zřejmě s námi nechce spolupracovat. Nejprve si ve své firmě ujasněte, zda s námi chcete spolupracovat, nebo ne, a poté přistoupíte k jednání.“ To často vede k tomu, že ředitel napomene svého zaměstnance a uzavře dohodu o podmínkách sítě. Tato technika umožňuje kupujícímu získat dodatečné podmínky, které jsou výhodnější, protože bohužel nejslabším článkem vyjednávání je vždy management.

Navíc, čím vyšší pozice, tím neúspěšnější jsou jednání, s výjimkou případů, kdy se jich účastní „hrající si šéfy“. To se děje proto, že každé vedení má několik nevýhod, které jsou vlastní jeho pozici a schopnostem.

První mínus– manažeři málokdy vyjednávají, protože to není jejich hlavní činnost, jejich úkolem je podnikat v rámci firmy, organizovat její práci a ve své struktuře mají v případných konfliktech a diskuzích vždy silnější pozici než většina zaměstnanců. Nedostatek každodenních vyjednávacích dovedností vede k tomu, že lidé ztrácejí takzvanou krustu na nervech, která jim umožňuje chránit se před technikami a negativními údery do jejich hrdosti.

Druhé mínus– jsou zvyklí ve své společnosti velet a rozhodovat. To je dobré při řízení firmy, ale špatné při vyjednávání. Je snadné je dostat do situace volby: buď se rozhodneme hned, nebo se nerozhodneme vůbec. Rozhodující schůzku je v tomto případě lepší odložit, což většinou dělá člověk zkušený v umění vyjednávat, ale ne vůdce, který takové zkušenosti nemá a často ho navíc vedou další ambice.

Třetí mínus– mají větší mezeru ve zdrojích a schopnostech. Pokud má manažer prodeje slevový koridor 3 až 10 %, pak pro kteréhokoli ředitele je to 10–20 %, a tedy 10 % pro něj je pouze polovina možného, ​​zatímco pro manažera prodeje je již 5 % více. než polovina. Proto se kupující vždy snaží navázat kontakt s vedením dodavatele, což mu umožňuje získat pro svou společnost nejvýhodnější podmínky.

Jak se s tím vypořádat? Musíte pouze zabránit kupujícímu v přímém dialogu s vrcholovými manažery vaší společnosti, ale pokud k tomu dojde, je vhodné, aby se vedení řídilo několika pravidly.

¦ Nikdy nenavštěvujte klienty, aniž by je obsluhoval manažer, s výjimkou kontrol.

¦ Neznevýhodňujte svého prodejce, nemažte všechny jeho dohody jedním tahem.

¦ V případě konfliktu mezi manažerem a klientem zvažte konflikt z různých stran, prozkoumejte jeho skutečné příčiny a teprve poté se rozhodujte.

¦ Podívejte se na jednání klienta z pohledu jeho podnikání a jeho zájmů.

Pokud se budete řídit těmito jednoduchými pravidly, mohou vaší společnosti výrazně usnadnit život. Jsou jednoduché, ale často, jako všechno jednoduché, jsou obtížně realizovatelné. Jsou to oni, kdo vám pomůže chránit se před tímto posledním pravidlem v této kapitole.

Probrali jsme s vámi tedy hlavní body jednání se sítí a některé z nejčastějších možností, jak při vyjednávání vyvinout tlak na dodavatele.

Nutno podotknout, že tak složité téma, jako je jednání s obchodními řetězci, nelze v rámci této kapitoly vyčerpat, o to jsem se snažil. Snažil jsem se reflektovat svůj pohled na toto téma, ukázat techniky a základní principy, které je nutné uplatňovat při jednání s tak složitými klienty, jako jsou obchodní řetězce. Doufám, že se mi to povedlo. Existuje řada knih o vyjednávání s obtížnými klienty, které můžete vždy použít. V mé knize si také můžete přečíst více o vedení obchodního dialogu, řešení námitek, identifikaci potřeb a cenovém vyjednávání „Techniky a techniky pro efektivní prodej“, který se dnes poměrně aktivně prodává v knihkupectvích po celé zemi.

Doufám, že po prostudování této publikace se mnozí manažeři podívají jinýma očima na jednání, která museli vést, a budou mít jiný přístup k těm, která je ještě čekají, a zvýší tak nejen zisky svých firem, ale také přirozeně zlepšit jejich osobní pohodu.

Abych shrnul čtvrtou kapitolu, rád bych řekl toto: nepotřebovat, ale toužit. A pokaždé se pečlivě připravte na jednání, i když se vám zdá, že je v každém případě vyhrajete.

Bojujte za výsledek až do konce, vyzkoušejte všechny metody, protože mluvíme o vašich penězích, nevzdávejte se, dokud vytrvalost nezačne stát víc než ústup. Je důležité si uvědomit, že 80 % dobrých nabídek je učiněno v poslední fázi, kdy obě strany již využily všechny své techniky. Jděte do toho a nemějte nouzi!

Organizace práce s obchodními řetězci. Co potřebujete ke zvýšení ziskovosti

Jednání, uzavření dohody s obchodním řetězcem, zavedení potřebného sortimentu – tím vše nekončí. Je příliš brzy utírat si pot z čela „s pocitem hlubokého zadostiučinění“ a střílet do sebe zátkami od šampaňského. Podpis smlouvy není konec, ale pouze začátek nejtěžší práce, která při spolupráci se sítěmi existuje. Nyní stojíte před otázkami dodržení dodacího poměru, nalezení požadovaného množství zboží, včasné dodávky, zajištění poprodejního servisu a mnoha dalších, z nichž hlavní zůstává pulzující jako bolavý zub - „zajištění míry ziskovosti při práci s maloobchodní sítí.“

Cenová politika při práci se sítěmi

Už ve fázi uzavírání dohody mnoho společností přehnaně lehkomyslně prohlašuje: do sítě potřebujeme vstoupit za každou cenu. Jak již víme, jde o projev faktoru potřebnosti, na jehož rozvoji se velmi snaží samotné sítě. Mnoho dodavatelů je připraveno udělat mnoho ústupků, aby začlenili své produkty do sítě. Proto souhlasí s většinou podmínek kupujících a unaveni dlouhým vyjednáváním, ale šťastní, protože jsou v matrice, jsou na to dokonce hrdí.

Uplyne pár měsíců nebo dokonce čtvrtletí, euforie pomine a vyvstává otázka: „Je tak dobré, že „vstoupili“, co se teď děje s naším bankovním účtem? A po malých finančních výpočtech začnou slzet oči a třást se ruce při hlášení vedení nebo majitelům firmy o finančních výsledcích průlomu, za který se kdysi dostával bonus.

Často nastává situace, kdy ceny za zboží dodávané do sítě jsou pro firmu přímo nerentabilní, to znamená, že čím více tržeb v této síti, tím více ztrát přináší. A to bohužel nejsou ojedinělé případy. Znám spoustu příkladů, kdy v řetězcích Auchan nebo METRO některým dodavatelům alkoholu přinesla každá prodaná láhev ztrátu 1,5 až 15 rublů a tato skutečnost negativně ovlivnila náladu majitelů a manažerů, kteří s těmito řetězci spolupracovali.

To je paradox: firma chce vstoupit za každou cenu, vstoupí a pak se sama sebe ptá: „Co jsme udělali, jak se z toho všeho teď můžeme dostat?“ Faktem je, že „za každou cenu je vždy drahé“. Stane se totiž, že při uzavírání smlouvy s jakýmkoli velkým řetězcem požaduje slevy, láká je na počet prodejen a očekávaný objem prodeje. Odběratelé přitom tlačí na dodavatele všemi dostupnými prostředky a navíc téměř každá obchodní publikace hovoří o dominanci maloobchodního řetězce, o diktatuře sítí a o nedostatku místa v regálech pro všichni výrobci. V důsledku toho se prodejci často přihlásí k podmínkám sítě, které nejsou v jejich finančním zájmu.

Představme si, že určitá výrobní společnost vstupuje na trh a strategicky nutné Své produkty považuje za dostupné ve všech sítích v regionu. Předpokládejme, že první síť, se kterou jsme uzavřeli smlouvu (a často trénujeme na „králících“), je velmi malá a vyžaduje pouze slevu a marketingový rozpočet ve formě skromné ​​vstupenky a malého seznamu propagačních akcí, kterých se bude muset náš dodavatel zúčastnit. A je dobré, když se vám při vyjednávání daří držet slevu v rozumných mezích, protože případů, kdy se vzdali 20 a více % ze základní ceny, je mnoho. Vraťme se k našemu výrobci, máme dohodu s velkým počtem obchodů najednou, i když s dodatečnou slevou, ale přesto je to zcela ziskový projekt.

Prodejci inspirováni úspěchem přecházejí do další, větší sítě. S tímto prodejcem se vedou jednání: má již vyšší objemy prodejů a více prodejen a v důsledku toho je i on sám samozřejmě zajímavější. Ale smůla, jeho smlouva obsahuje dnes módní klauzuli o tom, že ceny nebudou vyšší než u konkurence, jinak se problémům v podobě nepřiměřených pokut nelze vyhnout. A vše by bylo v pořádku, ale má i retro bonus 8-12%. A tady nastává průšvih: dáte mu stejnou cenu jako předchozí sítě a k tomu ještě retro bonus a další náklady v podobě doručení na každou prodejnu, z nichž, jak jsme již zmínili , má toho hodně.

Naše společnost je ve špatné situaci – ziskovost klesá, a to výrazně. A pak dojde k řetězové reakci, v sítích dobře fungují marketingová oddělení, bedlivě sledují ceny a každé jednání je boj o slevu. Pokud tedy společnost vstoupí do sítí z menších na větší, bude s největší pravděpodobností „vytlačována“ v ceně stále více. Čím větší klientka, tím horší podmínky pro ni budou.

To je ale jen část problémů, pokud firma působí i v regionech, vznikají další potíže při regionálním rozšiřování sítí. Není žádným tajemstvím, že například v řetězci hypermarketů Auchan jsou dnes nízké ceny většiny zboží a tento řetězec se plánuje rychle rozvíjet po celém Rusku a jejich ceny ve všech obchodech budou stejné. Co pak dělat s regionálními partnery? Pro mnoho firem se expanze Auchanu do regionů stane výrazným problémem a budou si muset vybrat. Protože v této síti je extrémně těžké zdražovat. Stejná situace platí i pro další velké maloobchodní konglomeráty - METRO, Perekrestok atd., a bude třeba si vybrat, protože sítě vyžadují neustálé snižování cen a také jejich jednotu v celé zemi. Mnoho lidí se rozhodne přestat pracovat se sítěmi, které jsou mimo cenové rozpětí. Jiné společnosti se snaží tento problém řešit jinak, některé jednoduše snižují kvalitu produktu ve snaze snížit náklady, některé snižují velikost nebo kapacitu produktu, některé pracují na minimalizaci nákladů a zvýšení efektivity procesu. Čas ukáže, kdo z nich bude mít pravdu, ale to už je podle mého názoru zřejmé. Některé společnosti, které se potýkají s náklady, omezují personál obsluhující tuto síť a náklady na merchandising, ale všechny tyto způsoby jsou neúčinné, protože vedou k zúžení distribučního kanálu nebo dokonce ke ztrátě prodeje v důsledku poklesu kvality a ztráty reputace společnosti. produkt.

Kde se vůbec vzal problém s cenou? Proč je to pro mnohé firmy tak bolestivé a proč dodavatelé uzavírají smlouvy za podmínek, které jsou pro ně předem nevýhodné?

Odpověď na tyto otázky leží v hlubinách staletí, v historii budování postsovětského maloobchodu. Po velmi dlouhou dobu hlavním nástrojem marketingová propagace a boj proti konkurentům tam byla sleva. Čím větší ústupek, tím jste konkurenceschopnější. A to nebylo způsobeno ani tak poptávkou na trhu, jako spíše neschopností většiny firem prodávat jinak, s využitím jiných, pokročilejších technologií. Tehdy neexistovaly žádné marketingové rozpočty ve výši statisíců dolarů a retro bonusy, které při slevě velmi zatěžují ekonomiku prodeje.

Pokud si pamatujete, jak byly návrhy předkládány dříve, mnohé je jasné. Byly zaslány ceníky s uvedením ceny v závislosti na zvoleném objemu. A když se sítě staly vážnými hráči, většina společností, aniž by zacházela do podrobností smlouvy, jim poskytla ceny podle stejného principu, velký objem - velká sleva, jako velkoobchod. Maloobchodní síť však není velkoobchodník, který sám vyváží, propaguje a prodává, aniž by za svou práci žádal cokoliv kromě slevy; Obchodní řetězec se snaží veškeré své aktivity prodávat jako službu, veškeré své interní náklady, od dodání a vystavení produktů až po údržbu informačních databází, přesouvá na své dodavatele. Velké obchodní řetězce zdůvodňují svůj postoj tím, že jejich činnost představuje komplexní technologii prodeje zboží, která je nedílným logistickým a marketingovým komplexem pro pohyb zboží od výrobce zboží do košíku konečného kupujícího. To vše výrazně mění ekonomiku a konečnou ziskovost provozu s tímto klientem. Proto musí být ceny nabízené obchodním řetězcům výrazně vyšší než ceny velkoobchodní, musí počítat se všemi vícenáklady, které bude muset dodavatel zaplatit.

Společnosti, které to dokázaly pochopit, již netrpí cenovými pastmi, které si na sebe nastražili jiní, budují politiku založenou nikoli na zájmech sítí, ale na zájmech svých koncových spotřebitelů a svých strategických cílech na území celého trhu. ve kterém plánují práci, ať už je to Rusko nebo SNS.

Nyní je velmi důležité vybudovat produktovou cenovou strategii, to je kritérium pro přežití značky a dokonce celé společnosti, bez promyšlené nákladové politiky je pro společnost velmi obtížné udržet nejen svou ziskovost, ale také její image. Při tvorbě cenové nabídky pro obchodní řetězce je třeba vzít v úvahu náklady na produkt, kolik peněz bude potřeba na jeho propagaci a rozvoj, jaké náklady budou nutné na jeho poprodejní servis, a to pouze s ohledem na všechna tato data vypočítejte konečný údaj. Pokud jde o cenu samotnou, jako ve většině případů je důležité, aby se pohybovala v koridoru určeném trhem, ale zda je ve spodní nebo horní části, je na vás, záleží na tom, co prodáváte - výhody spolupráce s vámi nebo levnost. Není třeba se ohánět nízkou cenou, nízká cena je špatnou konkurenční výhodou, pokud není podporována vysoce účinnými technologiemi.

Pamatujte, že když při vyjednávání nabízíte slevy, jednoduše snižujete své zisky. Když stojíte před dilematem „co dělat“ – dát slevu nebo velký marketingový rozpočet – skutečné peníze vždy vyhrají.

TOHLE PROSTŘEDKY to, co dáte ve formě slevy, nikdo nebude počítat jako náklady na propagaci produktu; I když nabídnete nejnižší možnou cenu, pak při pomalé marketingové aktivitě bude vaše hodnocení v očích kupujících nízké! Potřebují skutečné peníze, potřebují objem prodeje a ještě lépe to vše dohromady.

Často se kupujících ptám, že vím, podle jakých kritérií vybírají své dodavatele, a ve většině případů je cena třetí nebo čtvrtá, pokud je v daném koridoru. Cenová konkurence, cenové války jsou pro dodavatele špatnou cestou, síť bude vždy požadovat nízkou cenu, mnohem nižší, než je skutečně možné, takže nemusíte pomáhat, aby vás „otrhala“. V tomhle, jak se říká, bazar je bazar, jeden chce levněji nakoupit, druhý dráž prodat a v každém případě se dohodnou. Proto se dnes cena musí hájit až do konce a nejkompetentnější řešení pro všechny klienty sítě by bylo dát jednu cenu– cena za maloobchodní prodej v tomto regionu, získávání zpět postavení klienta pomocí marketingových rozpočtů a retro bonusů. Jednotná cena pro všechny odstraňuje problém stejných nákladů na produkt mezi klienty a také eliminuje slevy, protože pokud společnost prezentuje stejnou cenu všem, pak se tento nástroj stává zbytečným. V tomto případě budete mít prostředky na posílení pozice vaší značky, budete moci naplnit reklamní rozpočty svých klientů propagací vašich produktů, vaše objemy prodeje porostou a budete vždy žádaným dodavatelem! Je důležité, že tím, že budete marketingově aktivní, posílíte svou značku, a to zase dává další vyjednávací body při vyjednávání na příští rok: čím silnější značka, tím vstřícnější ke klientům a kratší cyklus vyjednávání.

Opakuji, v zásadě dnes pro kupujícího není cena hlavním parametrem, důležitá je její hodnota. Význam nákladů se projevuje pouze tehdy, existuje-li možnost srovnání a jednotné ceny tuto možnost prakticky eliminují.

Společnost se musí zaměřit na rozvoj a zvyšování hodnoty svého produktu a nabídky, a to jak pro konečného spotřebitele, tak pro své obchodní partnery. A v tomto případě se celkem snadno vyhnete dlouhým a zdlouhavým jednáním o ceně, protože hodnota se nepočítá podle vzorce „Cost + Markup“, jde o složitější víceúrovňový koncept. Hodnota produktu se zvyšuje posílením značky prostřednictvím marketingových aktivit, prostřednictvím reklamních kampaní a PR. Peníze, které mohou být poskytnuty formou slevy, se proto lépe vynakládají na propagaci.

Je důležité si uvědomit, že jakmile umístíte svůj produkt na pulty obchodů, práce nekončí. Produkt je třeba dále propagovat, to vyžaduje finanční prostředky a při velkých slevách je nebude kde získat. Zohledněte to při vytváření cenové politiky, zejména při interakci s velkými řetězci.

Jak se vypořádat s pokutami v sítích

Jedna z nejčastějších otázek, kterou dostávám jako konzultant a autor semináře „Efektivní práce s obchodními řetězci“ je: jak snížit pokuty při spolupráci s obchodními řetězci? Jakkoli je tato otázka složitá, odpověď je tak jednoduchá. Ale zkusme přijít na to, co to znamená.

Jak se zbavit sankcí od vašeho obchodního partnera? Odpověď je jednoduchá: abyste neplatili pokutu, neporušujte podmínky smlouvy. Jak se říká: "Když nedáš slovo, buď silný, a když dáš, vydrž!" Jsou dvě možnosti: buď nepodepíšete souhlas s zotročujícími podmínkami a budete bojovat až do konce, někdy i za cenu samotné spolupráce s tímto klientem, nebo po uzavření obchodu splníte podmínky tak, že za podání žádosti na vás.

„Jak to lze pozorovat! – řeknou mnozí. "Podmínky jsou takové, že za jakýkoli přestupek jsou okamžitě uloženy tresty, často neodpovídající porušení."

Například při rozboru smlouvy jednoho známého obchodního řetězce s jeho dodavatelem alkoholu jsem narazil na sankce za nedodání. Podle podmínek této dohody, pokud byly během přepravy rozbity 1-2 lahve a v důsledku toho došlo ke krátké dodávce, byla uložena pokuta ve výši stovek tisíc rublů. Takových „pěkných“ předmětů tam bylo uvedeno mnoho. Výsledkem jsou takové „fenomenální“ dohody potřeby, Navíc existuje velmi velká potřeba ze strany dodavatele.

Než však přejdeme k hlavnímu tématu této části, pokusme se hlouběji porozumět tomu, jaké pokuty jsou v síťových smlouvách. Chcete-li to provést, stojí za to ponořit se trochu do historie maloobchodu v Rusku.

Když začaly vznikat obchodní řetězce, byly ještě slabé a mnoho velkoobchodních a výrobních společností s nimi nechtělo spolupracovat. To bylo částečně oprávněné - malý počet maloobchodních prodejen, malé objemy tržeb a zároveň složité smlouvy, které již tehdy stanovovaly vstupenky, byť zpočátku malé, a pokuty za porušení dodávek, tehdy také ještě nepatrné. Placení pokut za neplnění podmínek smlouvy, zejména pokusy o jejich vymáhání, byly pro trh koncem 90. let a začátkem 21. století něčím překvapivým. V té době o takových „maličkostech“ přemýšlel jen málokdo, mnozí pracovali na platbě předem nebo na dobírku, protože vrácení peněz za prodaný produkt byl někdy neméně obtížný úkol než samotný prodej tohoto produktu. Většina dodavatelů se neobtěžovala starat se o své klienty a dodržovat smluvní podmínky, tím spíše, že téměř všechny dokumenty byly vyhotoveny právníky dodavatelů. Vzhledem k tomu, že není nutné striktně plnit své závazky, přirozeně je nemůžete plnit vůbec. Příběh maloobchod zná mnoho případů, kdy sezónní zboží prodávali velkoobchodníci a maloobchod ignorovali. Pozoruhodným příkladem je šampaňské, pokud si nějaký hostující klient s taškou peněz chtěl koupit kočár za hotové, byl mu odeslán, aniž by přemýšlel o tom, co Nový rok všichni maloobchodní zákazníci zůstanou bez tradičního nápoje. O obchodních řetězcích pak nebylo třeba přemýšlet, na trhu kralovala éra distributora.

Řetězce navrhly nový přístup ke spolupráci, vyhlásily novou éru maloobchodního diktátu a začaly na ni všechny připravovat, požadovaly podpisy smluv a uvalování sankcí za neplnění povinností. Pokud si vzpomínáte, tak to bylo jen „školení“, smlouvy obsahovaly mnoho nefunkčních pokut, které nebyly využity, ale dodavatelé si na ně postupně zvykli a smířili se s tím, že ještě mohou existovat.

Některé společnosti začaly pracovat se sítěmi a čelily jak pokutám, tak nižší ziskovosti v tomto sektoru trhu. Tyto faktory začaly nutit dodavatele zlepšovat své procesy a zlepšovat své podnikání. Ale zatímco sítě byly malé a objemy jejich prodeje také malé, některé společnosti na takové maličkosti nemyslely a poznamenaly, že sítím nejde o příjem, ale o image. A dnes mnohem více společností spěchá do regálů obchodních řetězců, protože podle jejich názoru to zvyšuje hodnocení jejich produktu.

Obchodní řetězce se postupem času stávají stále populárnějšími a stávají se stále důležitějším distribučním kanálem. A s jejich rostoucím významem začali aktivně bojovat za udržitelnost svého podnikání, po dodavatelích požadovali plnění smluvních závazků, jejichž základem je dodnes stabilita dodávek a rovnost cen výrobců v jejich regionu. A pokud ještě umíte pracovat s cenou, pak se vede nekompromisní boj o podmínky stability a likvidity sortimentu, neboť základem činnosti každé sítě je obrat, a to je možné pouze zajištěním nepřetržitých dodávek. Pokuty se začaly zvyšovat a to podnítilo firmy k rozvoji.

Když jsem pracoval jako obchodní ředitel v alkoholové firmě, uzavřeli jsme smlouvu s Auchan na dodávku oblíbeného ruského koňaku. V tomto období fungoval systém regionálních kontrolních známek, jejichž příjem a vylepení výrobků trvalo naší společnosti 25 až 35 dní na každou šarži. Nestabilita zásilek byla zhoršena tím, že naše strana tento koňak nakupovala v minimálních požadovaných množstvích, a proto byl neustále nedostatkový.

Po další krátké dodávce nám Auchan ze zcela legálních důvodů udělil pokutu několik tisíc celých USD. tedy v rublech, samozřejmě. Vedení se divilo, účet zaplatilo, ale nic nezměnilo. Uběhlo jen pár dní a stejná síť nám udělala novoroční objednávku, což byl násobek předchozích dodávek. Předali nám to téměř za měsíc, ale to nás nezachránilo, protože od okamžiku nákupu do okamžiku vložení a uvedení do prodeje nám to trvalo nejméně 45 dní. Pokuta za nesplnění povinnosti by se v tomto případě již vyšplhala na desítky tisíc dolarů. E.

Toto množství „oživilo“ management a celý požadovaný objem koňaku byl připraven k prodeji za pouhých 15 dní. Společnost vybudovala novou technologii pro spolupráci se státními úřady, dodavateli a sortimentem, která umožnila realizovat činnosti v krátkém čase.

Netřeba dodávat, že žádná sankce ze strany klienta nové schéma práce by se sotva zrodila. Takových příkladů zná náš trh spoustu, myslím, že je má každá firma pracující se sítí.

Nyní se trh postupně plní, sítě si začínají konkurovat, samozřejmě ještě ne všude, ale trend je již patrný, což znamená, že brzy začnou bojovat o koncového klienta. To povede ke zpřísnění požadavků na kvalitu práce dodavatelů: od stability dodávek až po úroveň předprodejní přípravy a poprodejního servisu. Což zase naznačuje, že pokuty budou přibývat a budou se brát stále častěji. Jestliže dnes často dochází k situacím, kdy sítě po svých partnerech nevyžadují zaplacení sankce, pouze na takovou možnost poukazují a snaží se tak práci partnerů upravit, pak každý den, s narůstající konkurencí mezi sítěmi, budou prodejci „školit“ své dodavateli silněji.

Existuje pouze jedna cesta ven - dodržet všechny podmínky smlouvy. To se samozřejmě snáze řekne, než udělá a čtenáři nebudou spokojeni s tímto koncem oddílu. Když je pokuta udělena, nelze dělat nic jiného než „plakat a prosit o odpuštění“. Můžete ale pracovat na tom, aby se na vás represivní opatření vůbec nevztahovala. Co dělat, jakými technologiemi lze ještě snížit pokuty, pokud se jim nelze úplně vyhnout.

K tomu navrhuji co nejlépe rozpracovat následující aspekty spolupráce se sítí.

1. Dohoda. Samotná dohoda je dobrým nástrojem a obsahuje spoustu příležitostí pro konstruktivní práci se zástupci sítě a hájení vašich zájmů. Při jejich použití funguje řada firem zcela klidně, bez zbytečných stresů a ztrát.

Jak ale můžete z tohoto dokumentu těžit?

První pravidlo je, že musíte smlouvu velmi dobře znát. Když jsem byl obchodním ředitelem, donutil jsem síťové manažery naučit se text smlouvy nazpaměť a nyní to klientům doporučuji. Dobrá znalost všech bodů umožňuje zaměstnanci při jednání snadno pracovat s ustanoveními tohoto dokumentu.

Nebudu se moc mýlit, když řeknu, že naprostá většina manažerů spolupracujících s obchodními řetězci se velmi špatně orientuje v textu smluv a příloh k nim. Toto tvrzení je téměř stejně pravdivé ve vztahu ke kupujícím, kteří také neznají svou smlouvu nazpaměť. Nejčastěji oba znají klauzuli o podmínkách spolupráce dost povrchně, a to i na těch „nejzajímavějších“ místech. „Žonglování“ v rozhovoru s ustanoveními smlouvy nedobrovolně vzbuzuje respekt, demonstruje serióznost přípravy na jednání a snižuje touhu „ošukat“ společnost, jejíž manažeři situaci rozumí. To je ostatně mnohem jednodušší s těmi, kteří kromě svého prodejního plánu nečtou jiné dokumenty.

Studium smluvních závazků není to nejvzrušující, ale strávit 3-4 hodiny porozuměním tomuto textu může společnosti ušetřit stovky tisíc rublů.

2. Uzavření dodatečných dohod. Stejně jako u každé smluvní práce se během procesu vyjednávání rodí další dohody. Pokud v první fázi dialogu nebylo možné sankce úplně odstranit nebo snížit jejich velikost, pak, abyste se ochránili před náhlým nárůstem prodeje a nedostatkem zboží, jsou uzavřeny dohody o objemech dodávek, které udávají velikost tržeb a ceny dodávek, jakož i všech možných nuancí jejich změn.

Takové dohody jsou často ústní, sítě se zdráhají je formalizovat, ale to je nesnižuje jejich účinnost a vždy se na ně můžete odvolat při analýze kontroverzních případů. Zároveň byste do takových dohod neměli zahrnovat své vlastní technické nedostatky, vaši partneři nebudou souhlasit a ani vám to nepomůže – musíte bojovat s neefektivitou.

3. Uzavírání partnerských smluv s klientem. O affiliate programy a jejich význam pro rozvoj interakcí s klienty, jako jsou maloobchodníci, jsem již popsal v předchozích kapitolách knihy. Private-label a mnoho dalších mohou být společné projekty obecné programy. Při jejich výběru se stačí řídit znalostí klienta a zdravým rozumem, abyste ze sebe neudělali přívěsek vlastního klienta. Existence takových dohod a společných akcí vám nedává „zlatou nálepku“ zaručující imunitu, ale dává vám svobodu manévrování.

4. Plánování vaší práce se sítí. Tento bod přímo souvisí s efektivitou společnosti a dává větší šanci vyhnout se tak nepříjemnému postupu, jakým je placení pokuty. Jeho podstatou je jednoduchá akce– plánování a prognózování vaší spolupráce s obchodními řetězci.

Po zodpovězení otázky "proč potřebujete tuto síť?" již jasně vidíte své cíle a výsledky očekávané od této spolupráce. Před uzavřením smlouvy musíte důkladně prostudovat svého klienta (síť), jeho procesy, prodeje a zákazníky této sítě, zjistit, kolik lidí denně projde každou prodejnou sítě, se kterou plánujete spolupracovat. Výsledkem tohoto průzkumu je, že již pochopíte, který sortiment se nejlépe prodává prostřednictvím této sítě. A samozřejmě si musíte spočítat, kolik můžete prodat, jaké zdroje budete potřebovat k zajištění potřebného toku zboží. Provedením této analýzy téměř okamžitě uvidíte slabá místa, která by vás mohla postihnout, a podle toho můžete předem přijít s opatřeními ke snížení rizika. U takových přípravných prací je velmi důležité být kritický nejen ke klientovi, ale ve větší míře i k sobě, protože důvodem k pokutám jsou nejčastěji selhání ve vašich procesech. Takové cílené plánování vás ušetří mnoha problémů: placení pokut, ztráta reputace, plýtvání časem na omluvy atd.

Pro ilustraci uvedu příklad, opět z obchodu s alkoholem. Jedna ruská firma dovážející španělská vína do naší země po cestě do Španělska, kde se jim dostalo dobrého přijetí, čekala na zpáteční návštěvu svých partnerů, a aby druhé kolo jednání o spolupráci bylo úspěšnější, vedení se rozhodlo udělat něco hezkého pro své kolegy – otevřít své produkty společnosti Auchan, se kterou měli dříve dobré vztahy.

Zboží bylo umístěno do regálů, Španělé byli rádi, ale pak začaly problémy. Zásoba položky, která byla uvedena online, vystačila na 4 týdny prodeje a cyklus dodání ze Španělska byl 2,5 měsíce po objednávce. Jinými slovy, již na začátku spolupráce na tomto produktu byl nedostatek produktů. Rozbije se tam, kde je tenký, a Španělé zdrželi zásilku 2 týdny. Výsledkem bylo, že když do skladů společnosti dorazilo 20 tisíc lahví vína, šarže zohlednila prodej velkého řetězce hypermarketů, dodavatel dostal pokutu a položka byla vyřazena ze sortimentu. Tak začal příběh o odklonu této společnosti od řetězce Auchan.

Nedostatek kompetentního plánování v příkladu, který jsem uvedl, vedl k velkým ztrátám, především reputačním - ztráta respektu v síti, překvapení zahraničních partnerů, kteří nechápali, proč se zastavily objednávky zboží pro hypermarkety, finanční - pokuty a ztráty za „zmrazené“ peníze za tyto produkty. Všem těmto škodám by se dalo předejít, kdyby si vedení firmy dalo tu práci spočítat důsledky svého úklonu a zavedení této pozice do sortimentní matice.

Prodej v sítích po uzavření smlouvy

Co se stane po uzavření smlouvy?

Manažeři, hořící radostí, zadávají objednávku, která je odeslána do skladů sítě. A vše se zdá být v pořádku a před námi je jen světlá budoucnost. Mnoho společností se dnes zcela vážně domnívá, že uzavřením smlouvy o dodávce zboží do maloobchodní sítě uskutečnily prodej a nyní od nich stačí pouze provést přepravu. Není to tak úplně pravda, nebo spíš vůbec pravda.

Po umístění zboží online a zvážení dokončeného procesu vám může nechat nos a za pár měsíců odletět z maloobchodních prodejen. Dohoda s kupujícím na dodávce produktů do daného obchodního řetězce je pouze první fází. Další začíná poté, co jsou produkty dodány na přistávací plochu obchodu. Dnes má logistika v mnoha řetězcích k dokonalosti daleko a někdy může váš produkt ležet v hlubinách supermarketu několik dní, než se dostane do regálu, kde si ho může kupující vyzvednout. Ale ani jednou na regálu se produkt nemusí prodávat. Poté, co k němu dosáhnou ruce, bude přesně zatlačen na polici, kde je místo a dobré prostory nikdy nejsou v obchodech prázdné. V souladu s tím začíná fáze poprodejního servisu produktu - realizace merchandisingu a BTL aktivit.

Společnosti, které mají vlastní merchandisingové služby a aktivně provozují obchodní marketingové aktivity, mají silnou výhodu oproti těm, které to nechávají na správcích sítí. Podle našich statistik minimálně 40 % objemu prodeje závisí na tom, kdo a jak vaše produkty v prodejně vystavuje. Práce se zbožím klienta by se neměla zastavit ani na den. Jedině tak lze dosáhnout vysokých tržeb v maloobchodních prodejnách.

Dnes je v sítích stále aktuálnější tzv. produktové hodnocení, a abyste byli na jeho špici, musíte prodávat více a lépe. Kromě toho mají nákupčí sítě při rozhodování o spolupráci interní tabulku dodavatelů na základě parametrů marketingové aktivity a řady dalších kritérií (velké společnosti často používají speciální karty hodnocení dodavatelů. Viz následující tabulka). Protože nestačí zaplatit vstupné, nestačí jen vyskládat sortiment do regálů, pro úspěšnou práci je potřeba také provádět promo akce a sledovat vystavení vašich produktů.

Dnes je dominance síťových operátorů na trhu moskevského regionu zřejmá, jejich požadavky na dodavatele, aby pořádali propagační akce na podporu jejich produktů, se nestaly ani tak trvalými, jako spíše ultimátem. A všechny společnosti, které dodávají svůj produkt těmto zákazníkům, musí vynakládat nemalé peníze na různé akce. Jejich organizace a realizace se navíc stává předmětem vyjednávání při uzavírání smlouvy o spolupráci. Výrobce má možnost si vybrat mezi samostatným prováděním různých marketingových kampaní na podporu svého produktu nebo pouhým převodem velkého množství peněz na účet obchodního řetězce. V každém případě část organizačních záležitostí při tomto typu spolupráce a také finanční náklady leží na bedrech dodavatele.

Nejčastěji výrobce používá standardní sadu činností, které byly kdysi úspěšné. Mezi oblíbené: dárek k nákupu, ochutnávky, účast na síťovém letáku nebo méně často vlastní prodejní poradce. Západní firmy mají tento proces víceméně zavedený, ale jelikož využívají služeb ruských marketingových a propagačních agentur, nejde ani u nich vše úplně hladce.

V mnoha ruské společnosti Již dávno je známo, že reklama je motorem obchodu a motor musí mít vždy palivo. Rozpočty na reklamu na propagaci rok od roku rostou, ale jsou vynaložené peníze efektivně? Teoreticky, infuze do značky, posílení její pozice a atraktivity v očích zákazníků, snižují náklady na její průchod prodejními kanály. Malí i velcí prodejci by to měli brát s větší ochotou a prodejny by tak atraktivní produkt měly ve svých regálech uvítat také. Jenže dnes velké investice do popularizace značky k takovému výsledku přímo nevedou. Mnoho společností utrácí stovky tisíc dolarů za svůj produkt, vynakládá poslední úsilí a vylepšení neodpovídají nákladům. A dobře, pokud bychom mluvili pouze o finančních ztrátách, hlavním zdrojem, který se v procesu ztrácí, je čas, jehož ztráta je nenahraditelná.

Podívejme se na důvody, proč tomu tak je a zamysleme se nad tím, jak takovým chybným výpočtům předejít. V této části nebudu mluvit o základech budování značky, o výběru cílového publika, o zkoumání portrétu vašeho kupujícího, o výběru kanálů pro co nejpohodlnější a nejrychlejší komunikaci s ním. Zde bych chtěl mluvit o obchodní marketing: provádění různých činností zaměřených na stimulaci všech prodejních kanálů a zvýšení rychlosti zboží, které jimi prochází.

Pokud téměř kdykoli zavítáme do jakéhokoli obchodního řetězce, uvidíme několik společností, které pořádají různé akce. Jakákoli akce pořádaná v maloobchodě za účasti promotérů je sama o sobě poměrně nákladnou činností. Sazba promotéra na moskevském trhu začíná na 7 dolarech za hodinu, plus poplatek za pořádání akce samotné sítě, v důsledku toho může být výše nákladů na realizaci akce impozantní.

Konečným cílem promoakcí je zvýšení prodeje a posílení pozice firmy a značky v síti. Výrobce doufá, že se všechny investice do provedení této akce vrátí: produkt bude mít nového kupujícího, zvýší se objem prodeje, což bude mít pozitivní vliv na hodnocení produktu v obchodě a další kritéria, která nás zajímají. se změní dodavatel. Ale bohužel v praxi většina incentivních aktivit využívá svůj potenciál ani ne z poloviny, ale mnohem méně, aniž by přinesla očekávané ovoce. To se týká téměř všech akcí, které dnes firmy využívají k propagaci svého produktu. Nejde ani tak o lidi, kteří se na dění v prodejně přímo podílejí, a ani v kvalitě jejich práce, i když i to je samozřejmě tak, jak už to tak bývá, jde o nácvik používání těchto nástrojů a jejich organizaci.

Hlavní chybou dnešních marketérů FMCG trhu a jejich kolegů z obchodních oddělení je, že téměř všechny promo akce pořádané v průběhu roku, i když jsou plánovány minimálně na šest měsíců, což ne vždy platí, jsou velmi zřídka vzájemně koordinovány. Mám na mysli absenci monolitického informačního toku a vzájemně propojených akcí k propagaci vašeho produktu, kterých by si klient i koncový kupující mohli všimnout.

Většina ruských společností nemá mnohamilionové marketingové rozpočty a jsou nuceny šetřit, ale bohužel často takové krácení a počítání každého rublu vede k ještě větší neefektivitě utrácení prostředků. Jednou z častých chyb v tomto případě je nepochopení vašeho kupujícího: kdo je, kolik mu je, jaké je jeho pohlaví, příjem, jaké má zájmy a vášně, jaké časopisy čte a zda vůbec čte . Neznalost všeho výše uvedeného vede k tomu, že místo cílené práce se svou cílovou skupinou jsou firmy okamžitě sprejovány na celé obyvatelstvo naší země. Často se portrét kupujícího vynoří na setkání vrcholových manažerů společnosti a takový obraz vždy zeje mezerami a nepřesnostmi, pokud vůbec nějak koreluje s realitou.

Většina výrobců vstupuje na trh motivována následující strategií: „... dáme produkt do regálů, „napumpujeme“, půjde, a až začneme vydělávat, pak uvidíme, co zkoumat a proč .“ A bylo by v pořádku, kdyby se to dělalo až při uvedení nového produktu, i když už to samo o sobě je absurdní. Totéž se děje při vytváření akčního plánu na propagaci produktu, který je již na trhu. Taková chyba je zatížena nesmyslným utrácením prostředků, které jsou pro rozvoj tolik nezbytné. Tímto globálním omylem však série chybných výpočtů nekončí.

Druhou velkou chybou při propagaci produktu v obchodních řetězcích a vytváření podpůrné reklamní společnosti je „reverzní“ financování, tedy nevyčlenění všech prostředků plánovaných na rok na marketingovou podporu, ale jejich rozdělení v závislosti na aktuálních finančních ukazatelích. Logika akcí je jasná: přijde méně peněz, což znamená, že musíte méně utrácet. Není to bez významu, ale následování této cesty vede vývoj produktu do slepé uličky. Když se sníží financování, stimulace prodeje klesá, klesají, zisky klesají, proto se rozpočet na reklamu znovu snižuje a tak dále v kruhu, dokud produkt nezemře pod tlakem konkurentů. Tato chyba, stejně jako ta první, je systémová, vede k cyklické reakci v celém marketingovém plánu, pokud ovšem nějaká je. Pokud je plán rozvoje značky nebo ochranné známky naplánován na rok, pak snížení nákladů buď sníží účinek, nebo jej zcela vyrovná na průměr.

Třetí systémovou chybou při provádění marketingové podpory produktu je nedůslednost a nekoordinace promo akcí a akcí mezi sebou. Velmi často lze na příkladu obchodních řetězců pozorovat, jak výrobní firmy prostě vyhazují peníze.

Uvedu příklad: jistá potravinářská společnost se v květnu účastní letáku, v srpnu dělá ochutnávky a v listopadu vystavuje palety. I když se tyto události kryjí se sezónními výkyvy, velkou chybou je taková propast mezi akciemi. Pro kupujícího se nevytvoří jediný obrázek produktu, nemá žádný vliv na jeho vědomí, pokud si dnes zakoupil produkt od této společnosti a podlehl slevě na letáku, pak vůbec není pravda, že koupit později a při degustaci se na pult nemusí vůbec hodit. Pokud by však stejná společnost provedla všechny tři propagační akce ve shodě a posílila jednu pomocí druhé, účinek by se výrazně lišil v její peněžní hodnotě a také v úrovni uznání značky.

Často na toto téma diskutuji s různými specialisty, kteří podporují provádění různých akcí postupně, pomalu si zvykají zákazníky na jejich produkt. A jako argument často uvádím příklad volebních kampaní, kdy se do širokého povědomí stávají nikomu neznámé strany. To se nedělá postupně, často jdou pro předem daný neúspěch ve volbách, které evidentně nejsou na jejich úrovni, investují do své reklamy, aby se každý obyvatel v pro ně důležité oblasti, tak či onak, dozvěděl o jejich existenci, postavení , atd. A pak s využitím této získané obliby vstupují do jiného kruhu a v tuto klíčovou dobu potřebují na svou propagaci mnohem méně peněz. Pokud by k tomu po vzoru mnoha výrobců přistoupili postupně, pak by dosažení stejného výsledku trvalo deset let a několikanásobně více prostředků.

Málokdy má produkt nekonečný zdroj času, dnes, při našich rychlostech, se produktu dají dva, maximálně tři roky a pak musí zmizet nebo se výrazně změnit. A v sektoru high-tech zboží je rok celá přidělená životnost produktu. Soubor koordinovaných akcí proto přinese mnohem větší efekt jak v chování v jedné síti, tak v regionálním měřítku. Dle mého názoru, pokud je rozpočet omezený, je lepší jej směřovat na vývoj produktu v jednom strategicky důležitém řetězci, než jej roznášet v tenké vrstvě po městě, jde o tzv. pravidlo malinového džemu známý v různých obměnách: čím větší je kus chleba, tím tenčí bude vrstva džemu na každé jeho části.

Jako příklad takové kampaně se podívejme na další plán vývoj a propagace zboží v jediné síti. Události jsou rozděleny do dvou hlavních bloků podle principu významnosti pro propagaci značky (obr. 3 a 4).

Rýže. 3. Schéma prvního bloku aktivit propagace značky online

Tento blok zahrnuje uvedení produktu do maloobchodního řetězce, seznámení s ním kupujících a nasměrování pozornosti potenciálních spotřebitelů na tento produkt.

Tyto propagační akce jsou zaměřeny na přepnutí pozornosti potenciálních spotřebitelů při umístění pozice online. Jejich hlavním cílem je zkrátit dobu, po kterou si spotřebitelé zvyknou na nový produkt, a povzbudit člověka k prvnímu nákupu. A také věnujte pozornost skutečnosti, že tento produkt lze nyní zakoupit v tomto obchodě. Nejúčinnější opatření v této fázi jsou následující.

1. Účast na síťovém letáku. Měli byste se snažit, aby leták obsahoval nejen obrázek vašeho produktu, ale také jeho stručný popis nejlepší vlastnosti. To není vždy možné, rčení „méně je lépe“ je v tomto případě irelevantní: má smysl koupit větší plochu.

2. Degustace a poradci. Provádění degustací (předvádění) a práce konzultantů na prodejně jsou samy o sobě velmi efektivními akcemi a přinášejí jak zvýšení prodeje, tak upoutání pozornosti potenciálních zákazníků na váš produkt. Ale bohužel velmi často realizace tohoto druhu akce spočívá v tom, že v obchodě jednoduše najdete krásné dívky. Proto jich pár dám základní požadavky a pravidla provádění těchto akcí.

Poradci musí nosit značkové oblečení a značkové vybavení. Úroveň jejich školení jako promotérů musí být vysoká, musí být schopni odpovědět na jakoukoli otázku o produktu. Musí být také vyškoleni v prodejních technikách, aby v případě pochybností klienta dokázal promotér kompetentně vyřešit a dokončit dialog nákupem. Promotér není jen milý mladý muž nebo dívka, je to především prodejce. Pokud se objeví zájem potenciálního klienta, musí mu tento produkt prostě umět prodat.

Dalším důležitým pravidlem, které je nutné při provádění ukázek a degustací dodržovat, je vytvořit proudění směrem k místům, kde je propagovaný produkt vystaven. To znamená, že promotér není statická postava přiřazená k bodu na obchodním parketu. Zatímco jeden stojí za pultem, druhý k němu musí jakýmkoli způsobem vytvářet proud, aby si produkt v krátké době vyzkoušelo maximum zákazníků, kteří prodejnu navštíví. Ve skutečnosti se často stává opak: kupující přijdou, ptají se, dobře, jsou ošetřeni nebo ukázáni. Potenciál akcie není v tomto případě využit ani z poloviny. A bohužel většina z nich jde právě touto cestou. Navíc to platí pro akce pořádané malými i národními společnostmi.

Při propagaci produktu online po jeho umístění je účinná akce „dárek k nákupu“.

3. Dárek k nákupu. V této souvislosti je tento motivační nástroj využíván k motivaci potenciálního spotřebitele k prvnímu nákupu. Většina lidí jsou konzervativci, k inovacím ve spotřebě se podle statistik přiklání jen něco málo přes 5 % populace. Mnoho lidí proto před nákupem nového produktu prochází vnitřním bojem: „Potřebuji to a udělám chybu? Často člověk prostě potřebuje trochu postrčit, aby se rozhodl. A pokud je za nákup nějak „odměněn“ například malým suvenýrem, pak jeho opatrnost může v tomto vnitřním boji prohrát. Není nutné vyrábět nějaké hodnotné ceny jako motivaci, může to být propiska, zapalovač nebo osvěžovač vzduchu do auta. Hlavní věc je, že tento dárek je „peříčkem“, které nakloní vybraný šálek směrem k vašemu produktu.

Charakteristickým rysem prvního bloku akcí je, že se konají dříve, než se objeví jakákoliv prodejní historie, sami ji vytvářejí. Proto je poměrně obtížné vypočítat účinnost těchto opatření; k tomu je třeba provést průzkum zaměřený na zjištění úrovně uznání vašeho produktu před zahájením propagačních akcí a také úrovně prodeje v sousedních maloobchodech. prodejen, protože velmi často při aktivní propagaci produktu v supermarketech roste také prodej v sousedství tohoto obchodu.

Posouzení účinnosti akcií v tomto bloku je tedy poměrně obtížná záležitost trpící velkou mírou chyb. Hlavním analytickým nástrojem je zde proto sledování tržeb, poměr skutečných ukazatelů a očekávaných tržeb.

Rýže. 4. Schéma druhého bloku aktivit propagace značky online

Aktivity tohoto bloku mají celkem jasný a hmatatelný cíl – zvýšení objemu prodeje. Jsou zaměřeny na zvýšení prodeje zboží v maloobchodních prodejnách prostřednictvím využití dalších výstavních míst, propagačních akcí, které stimulují nárůst počtu nákupů, zvýšení průměrné částky šeku atd. Přímým ukazatelem účinnosti akcí je kvantitativní ukazatel jednotek prodaného zboží. A v důsledku toho zvýšení obchodního obratu s tímto klientem, zvýšení ratingu společnosti a produktu v této síti. Při provádění těchto činností se používají téměř stejné nástroje jako při umisťování zboží na síť, existují však určité rozdíly.

1. Nástroje se stávají důležitými mediální podpora:účast na tištěných produktech sítě, umístění zvuku a videa atd.

Účast na letáku by nemělo jít o samostatnou propagaci, jak tomu obvykle bývá, mělo by předcházet rozsáhlé kampani na zvýšení prodeje. To znamená, že reklamní modul musí obsahovat nějaký význam a informovat kupujícího o něčem, což v něm vyvolává touhu nakoupit nebo alespoň navštívit tento obchod během stanoveného období. Zveřejňování informací tímto způsobem by mělo začít měsíc před masivní akcí a pokračovat i během ní. Dobrým doplňkem letáku jsou akce společně s řetězcem, jako je snížení přirážky, oznámení ceny dne, dodatečné vystavení na nejlepších místech v období akce atd.

Rádiové spoty. Jsou zobrazeny na mnoha sítích. Nejsou vždy účinné, ale přesto mohou mít výrazný podpůrný účinek.

Zveřejňování video materiálů. V poslední době se další platformou pro reklamní podporu produktů v obchodech stala videa zobrazovaná na monitorech u pokladen. Pokud má síť takovou možnost, určitě byste ji měli využít.

Navíc je nutné dohodnout se správou sítě umístění přídavných POS materiály, vaše vlastní i standardní síťové s uvedením vašeho produktu. Během propagace musíte mít naprostou jistotu, že kupující váš produkt určitě uvidí a k tomu můžete využít všech možností, které partner nabízí: palety, koncový displej, regály. Dohodněte se na křížové distribuci po dobu trvání propagace. Například vína se sýry, pivo s rybami nebo sušenkami atd.

2. Ochutnávky by neměly sloužit jako gastronomický experiment, ale jako prodejní nástroj, tedy v tomto případě není hlavním úkolem organizátorů pouze „misijní vzdělávací aktivity“, ale z velké části také zvyšování objemu prodeje. Měly by harmonicky doplňovat a posilovat akci „dárek k nákupu“.

Zopakuji se a připomenu, že všichni poradci-promotéři musí mít dobrou úroveň školení v prodejních technikách, aby mohli kompetentně a efektivně komunikovat s klienty a také na uskutečněném prodeji nejen pracovat, ale i sami aktivně provokovat. Tedy nejen sloužit klientovi, který se již rozhodl ke koupi, ale také k němu aktivně přivést každého, kdo se produktu věnoval.

3. Dárek k nákupu. V této souvislosti by tato propagace měla být zaměřena na zvýšení objemu prodeje a motivaci k opakovaným nákupům. Pokud se v prvním bloku jednalo pouze o suvenýry na nákup libovolného množství zboží, tak zde by měly motivovat ke spotřebě většího množství produktů než obvykle. To znamená, že za nákup dvojnásobku nebo trojnásobku obvyklého objemu zboží obdrží kupující významnou cenu. Jedná se o nákladné propagace. Dárek může být různý - doplňkový produkt, nebo nějaký cenný suvenýr. V každém případě by se mělo jednat o předmět, který vám může nákup dlouho připomínat. Například trička, dobré klíčenky. Tím nejen propagujete produkt, ale také zvyšujete prodej.

Zajímavým tahem je prezentace nákupní certifikát nebo kupón významným sleva při následném nákupu stejného produktu. V 90 % případů bude realizován nárok na slevu nebo certifikát na produkt zdarma. S touto technikou nejen zvýšíte prodej, ale vytvoříte závazek zákazníků k vašemu produktu.

Dovolte mi uvést příklad z alkoholového průmyslu: jedna společnost při propagaci svého produktu - poměrně drahého typu whisky, s cenou více než 2 500 rublů za láhev, realizovala následující propagaci: při nákupu dvou lahví byl kupující udělen certifikát pro třetí, ale s jednou podmínkou - platnost certifikátu nezačala dříve než o 30 dní později, to znamená, že jste mohli dostat svůj dárek až po měsíci.

Výsledkem bylo, že na konci propagačního období bylo vyplaceno 98 % certifikátů. Ale hlavní věc je, že taková whisky se obvykle nepije ve sklenicích, konzumuje se po troškách a vychutnává si její chuť. Při takové spotřebě stačí 2 lahvičky na 1–1,5 měsíce, člověk si na tento produkt již zvykne a třetí lahvičku dostane na „opravu“, aby ho konečně zaujal a získal tak stálého zákazníka.

Akcie tohoto bloku musí být nákladově efektivní. Jejich ekonomická ziskovost se počítá mnohem snadněji, protože jsou založeny na stávající historii prodeje a nárůst objemu během propagace a pokračující vysoké prodeje po jejím skončení by měly ospravedlnit vynaložené peníze. To znamená, že pokud jsou v prvním bloku peníze investovány do budoucnosti, a protože je produkt nový, očekává se návratnost v budoucnu, pak by se v druhém bloku měl objem prodeje výrazně zvýšit. A výše získaného dodatečného zisku by neměla být nižší než vynaložené prostředky.

Zvláštní pozornost byste měli věnovat kvalitě všech akcí, protože to jsou všechno akce, které zvyšují náklady na zboží. Musíme zajistit, aby se každý utracený rubl vrátil a přinesl s sebou tucet dalších bratrů.

Při návštěvách obchodních řetězců vždy sleduji promoakce a před dvěma lety i dnes se firmy dopouštějí stejných chyb, i přes články a řeči, moje i mé kolegy, mluví o tom, jak se vyvarovat fatálních chyb. Pokud půjdete do maloobchodu a podíváte se blíže na promotéry, téměř vždy si všimnete tuctu nebo dvou chyb, kvůli nimž jsou peníze prostě vyhozeny. Chyby konzultantů byste mohli vyjmenovávat dlouho, ale to je téma na jinou knihu, která se bude věnovat trade marketingu, nikoli sítím.

Při realizaci propagačních akcí hraje plánování aktivit neméně roli než v jiných aspektech spolupráce s obchodními řetězci. Tato činnost, jako žádná jiná, musí být založena na hluboké technologii a musí být zaměřena na výsledky, nikoli na „kreativitu“, která je dnes v módě. V moderní svět náklady na chybu při spolupráci s obchodními řetězci, při interakci s nimi po všech stránkách, rostou doslova z hodiny.

Shrnu-li vše, co bylo řečeno v této části, rád bych řekl, že výše uvedené činnosti v té či oné podobě provádí mnoho společností na různých úrovních, od malých společností po národní giganty. Ale téměř každý dělá chyby uvedené v tomto článku. Pokud pozorujete akce ve velkých obchodech a řetězcích, pak jsou téměř všechny uvedené nedostatky vidět i při zběžném zkoumání. Stejné společnosti, které již takové chyby vyloučily, úspěšně rozvíjejí své prodeje s mnohem nižšími náklady na rubl zisku. A čím vyšší efektivita, tím vyšší zisk a míra ziskovosti při práci s klienty.

Jak organizovat merchandising

V posledním desetiletí se pojem „merchandising“ pevně usadil v našem každodenním životě. Doslova to znamená „schopnost prodat“. Přesněji možná, merchandising by měl být definován jako soubor činností prováděných na prodejní ploše a zaměřených na zvýšení prodeje jak jednotlivého výrobku, tak skupiny výrobků nebo jinými slovy, jde o systém činností prováděných v prodejně a zaměřených na nakupování je pro kupujícího pohodlné, příjemné a ziskové.

Majitelé prodejen myslí na spotřebitelský komfort již ve fázi projektu. Umístění komerční zařízení, osvětlení, rozložení produktových skupin – to vše jsou nejdůležitější součásti merchandisingu.

Je jich několik schémata uspořádání zařízení v prodejní oblasti. Nejoptimálnější podle mého názoru je, když je zboží související s obchodem umístěno po obvodu prodejny, s regály kolmými k pokladní lince uprostřed; Uličky mezi řadami by přitom měly být ponechány dostatečně široké, aby se zákazníci netlačili do úzkých chodeb. Nepříjemnost pohybu v nákupním pavilonu vás možná donutí vybrat si pohodlnější prodejnu.

Dnes ještě existují dodavatelé, kteří jsou přesvědčeni, že jejich práce je hotová, jakmile je sortiment doručen ke dveřím obchodního řetězce. Ale spolu s nasycením trhu zbožím a službami se schopnost prodat produkt i po uzavření obchodu s maloobchodem stává životně důležitou pro každého výrobce. Během tohoto desetiletí jsme zažili několik fází merchandisingu:

¦ spontánní, kdy byly výrobky vystaveny, jakkoli a kdekoli;

¦ „dodavatelská fáze“, při předání regálů prodejen dodavateli (toto období lze také charakterizovat jako fázi „merchandisingových válek“);

¦ přechodné, kdy došlo k postupnému přechodu na kategorie merchandising;

¦ kategorie merchandising– když se správa sortimentu stává systematickou a sortiment sítě není považován za soubor jednotlivých značky, ale jako jediná kategorie, jejíž výsledky se berou v úvahu.

Správa KATEGORIE je proces řízení sortimentu, ve kterém je kategorie produktu považována za samostatnou obchodní jednotku s odpovídajícími požadavky na efektivitu, ziskovost atd. O to se dnes snaží většina obchodních řetězců, podle toho buduje své procesy a procesy svých dodavatelů. Již nyní je ve většině obchodních řetězců za sortiment své skupiny zodpovědný category manager, i když ne všude má možnost zabývat se pouze jednou kategorií, obhospodařovat dvě, někdy i tři skupiny zboží najednou, jen částečně podobné jako např. navzájem.

Merchandising je velké, hluboké téma, ve skutečnosti samostatná oblast marketingu a formát této knihy neznamená zdlouhavou konverzaci na toto téma; proto existují další autoři s dobrými články a knihami, které se na toto specializují. problém. Nebudu uvažovat samotná pravidla merchandisingu, ale pravidla jeho organizace.

V dnešní době se in-store merchandising provádí třemi hlavními způsoby, které se samozřejmě míchají v různých kombinacích.

Metoda jedna– práce vlastní merchandisingové služby, kdy se společnost snaží obsloužit každou maloobchodní prodejnu, do které je její zboží dodáváno. Tento přístup používá mnoho mezinárodních a velkých ruských společností.

Metoda dva– vystavení speciálními agenturami, které přebírají odpovědnost za propagaci produktů v sítích, za určitý, často hodinový poplatek.

Metoda třetí– vystavování a plnění veškerých doprovodných funkcí zboží si zajišťuje sama maloobchodní síť, respektive její speciální divize.

Každá z metod má své výhody a nevýhody, první je velmi nákladná jak finančně, tak i z hlediska časových a administrativních nákladů na správu. Druhý je velmi nespolehlivý, protože musíte neustále sledovat úroveň výkonu, a kromě toho je také poměrně drahý. Mé zkušenosti ze spolupráce se specializovanými společnostmi ukazují, že bez dostatečné kontroly je poměrně obtížné dosáhnout za své peníze hodnotných výsledků. Třetí metoda má obecně nepředvídatelný výsledek, od dobrého k takovému, že na váš produkt se bude ve skladu hromadit prach po celé měsíce. Jeden z mých klientů měl paletu produktů tři měsíce ve skladu známého velkého ruského řetězce, a proto nebyly zadány žádné objednávky kvůli špatnému prodeji. Vše ze skladu se většinou špatně prodává.

Merchandising, i když zlepšuje prodej tím, že pomáhá produktu pohybovat se distribučními kanály, zůstává velmi nákladnou položkou, protože vyžaduje značné zdroje. Proto je při jeho organizaci velmi důležitá efektivita jeho procesů, do jaké míry každý utracený rubl zvyšuje celkový obrat.

Jasně a přímo vypočítat dopad merchandisingu na celkové tržby je poměrně obtížné, vždy bude nutné brát v úvahu subjektivní faktory hodnocení. Vždy se ale můžete a měli byste snažit zajistit, aby procesy měly maximální efektivitu, které jste schopni. Existuje jednoduchý způsob, strašně náročný na implementaci, který zní takto: usilovat o efektivitu, neustále se zlepšovat. Myslím, že každý ví, jak těžké je to implementovat.

Kde začíná cesta k efektivním procesům? Z běžných matematických výpočtů ale není potřeba počítat bagry, ale vaše peníze.

¦ Kolik stojí vaši společnost jeden merchandiser?

A to s přihlédnutím k administrativním výdajům: daně, jednotná sociální daň a další; podíly na pronájmu kanceláře; náklady na platy vedoucích pracovníků, mobilní komunikace, cestování atd., víte?

¦ Víte, kolik stojí vaši společnost poskytování merchandisingových služeb všem zákazníkům v segmentu maloobchodních řetězců? A to s přihlédnutím k administrativním výdajům: daně, jednotná sociální daň a další; podíly na pronájmu kanceláře; náklady na platy vedoucích pracovníků, mobilní komunikace, cestování atd., víte?

¦ Kolik vás stojí merchandisingová služba pro každý konkrétní řetězec? A jedna prodejna tohoto řetězce?

¦ Kolik času stráví obchodník servisem jednoho SKU? Kolik času průměrně stráví v jednom obchodě? Kolik stojí cestování mezi nimi?

¦ Kolik vás stojí servis jedné jednotky SKU?

¦ Máte vypracovaný koncept merchandisingu pro každý formát řetězce? Zohledňuje postavení konkurentů a vaše strategické cíle pro rozvoj značky a samotného distribučního kanálu?

Tím, že budete odpovídat na různé otázky konkrétními čísly a frázemi, sami pochopíte, zda jste organizovali merchandising, nebo jde pouze o aktivitu pro jakousi podporu vašich produktů, která nemá mnoho společného s efektivitou a samozřejmě, nezlepší vaši ziskovost žádným způsobem.

Všechny otázky položené v boxu nabízím účastníkům konferencí, seminářů a fór, kde se probírají problémy spojené se spoluprací s obchodními řetězci. Málokdo reaguje pozitivně alespoň na některé z nich. Co to znamená? Skutečnost, že vaše společnost má stále spoustu zdrojů a „volných peněz“, protože je stále nepočítáte. Ale organizace efektivního merchandisingového oddělení začíná výpočtem takových ukazatelů.

Pár slov o základech organizace. Začnu tím hlavním – koncept merchandisingu jsou vaše cíle a popis nástrojů k jejich dosažení v oblasti zobrazování produktů. Čínské přísloví říká: "Bez cíle zdvojnásobíte své úsilí." A úsilí vždy znamená zdroje: finanční, časové, lidské. Bez stanovení přesných parametrů cíle se práce mění v běh v kruzích, firma nemůže určovat efektivitu své práce a práce svých zaměstnanců. Abychom nepromarnili úsilí společnosti, je nutné jasně definovat výstupní kritéria. V merchandisingu jsou taková kritéria jeho koncepce a standardy, vyvinuté a formulované pro konkrétní produkt a podmínky trhu.

Koncept merchandisingu specifikuje požadované místo v regálu, orientované v prostoru prodejny, umístění a umístění požadovaného doplňkového vystavení, popis preferované blízkosti k jiným značkám vaší skupiny a další faktory, které by měly být výsledkem kompetentních a intenzivní práce merchandisingové služby. Bez takového konceptu je práce obchodníků téměř bezvýznamná, protože i spodní police je pro ně přijatelným výsledkem; nelze kontrolovat práci zaměstnanců - výrobky tam stále budou, zaměstnanci prodejny je nějak vystaví, ale pak se také nějak prodají. Bez dostupnosti cíle, jakékoli akce a výdaje se stanou bezpředmětnými, to znamená, že vaše peníze jednoduše shoří!

Dnes, když řídíme obchodníky ve společnosti, existuje několik hlavních způsobů, jak je ovládat a stimulovat jejich činnost. Problematika auditu je poměrně složitá, zvláště pokud nebyly obdrženy jasné odpovědi na mnoho otázek o finančních nákladech: je obtížné ji kontrolovat, aniž byste věděli, co chcete získat. Abyste mohli zorganizovat efektivní kontrolu, musíte odpovědět na všechny otázky a mít silnou touhu zlepšit práci.

V mé praxi se stal případ, kdy jsem ve firmě mého klienta „našel“ 12 obchodníků. Před školením pro síťové manažery jsem provedl diagnostiku a mluvil s nimi jeden po druhém. Ve skutečnosti vždy dělám průzkum, abych mohl vzdělávací program přizpůsobit cílům společnosti. Takže během prvního rozhovoru jsem se zeptal manažera:

– Kolik obchodníků máte pod svým velením?

"Tři," trochu zamyšlenosti, "vlastně pět," odpověděl mi.

No, myslím, že se to stává, pak jsem mluvil s několika dalšími manažery, z nichž každý se mýlil v počtu svých obchodníků, v rozmezí od dvou do tří lidí. Velmi mě překvapil manažer sítě METRO, který pochybil šest (!!!) zaměstnanců.

Když jsem se zeptal, kolikrát týdně se obchodníci chodí hlásit, odpověděli: "Dvakrát za měsíc." Ani jsem se nezeptal, jaká data, myslím, že jste již uhodli - v den výplaty mezd a záloh. Tato společnost neměla žádnou koncepci merchandisingu a samozřejmě neexistoval způsob, jak kontrolovat své zaměstnance.

Otázka kontroly práce je vždy technická. Pokud jste vypočítali všechny parametry, které popisují práci tohoto specialisty - pracovní rozvrh, vydávání úkolů na každou hodinu - nebude obtížné zavést kontrolu, k tomu můžete použít administrativní i technické metody. Administrativní - jedná se o systém hlášení, shromažďování účtenek a organizování speciální služby „kontrolérů“, kteří kontrolují práci obchodníků přímo v obchodě. Technické jsou prezentovány od speciálních programů pro PDA s možností fotoreportáže do služeb pro zjišťování polohy pracovníků od mobilních operátorů Megafon a MTS.

Jak se říká, pokud existuje touha, vždy můžete přijít na způsoby, jak se o zaměstnance starat. Chtěl bych poznamenat, že kontrola je potřebná ani ne tak kvůli kontrole samotné, ale pro zlepšení efektivity práce, a k tomu není úplný dohled vůbec nutný, je příliš drahý, zabere spoustu času. Hlavním úkolem manažera je vytvořit iluzi důkladné kontroly, kdy všichni věří, že vedení ví o každém zaměstnanci, o jeho činech a nečinnosti více, než chce. To je obvykle více než dost a ukazuje se jako docela účinné.

Merchandising není služba, je to proces a jako každý proces jej nikdo nepotřebuje sám o sobě. Jediné, co potřebuje, je dobrý výsledek. Pracujte na zkvalitňování této činnosti neustále, každý den a úspěch na sebe nenechá dlouho čekat.

Jak se vyvarovat chyb při náboru personálu

Dnes, asi víc než kdy jindy, je v Rusku nedostatek personálu, zejména o obchodníky, zvláště ty dobré. Společnosti utrácejí obrovské množství peněz za vyhledávání správný personál, trénovat ho, ale jsou často nespokojeni s výsledky. Na konferencích na téměř jakékoli prodejní téma zaznívá otázka: „Kde najdu dobré obchodníky?“ Ve vztahu k výběru manažerů pro spolupráci s obchodními řetězci tato otázka nevzniká, prostě křičí sama o sobě. A rád bych mluvil ani ne tak o školení, ale o organizaci výběru personálu pro práci v síťovém oddělení.

Pro úspěšnou organizaci síťového oddělení a jeho následnou práci je podle mého názoru rozhodující personální otázka. Právě v chybách při výběru tohoto personálu je řada problémů a úskalí, které později při práci těchto divizí s obchodními řetězci vznikají. V současné době se v tisku personalistiky často objevují volná místa na pozici správce sítě. S dobrým kompenzačním balíčkem je tato částka často výrazně vyšší než 2 000 $.

A popis práce vždy obsahuje podmínku, kterou jsem zmínil dříve: „vyžaduje se zkušenost se sítěmi a žádoucí jsou také osobní kontakty.“ V rámci experimentu jsme s kolegou navštívili několik společností jako uchazeči o tuto pozici; Všude byl rozhovor překvapivě stejný. Pokaždé, když jsme byli dotázáni na období práce se sítěmi, pojmenovali jsme sítě, se kterými jsme spolupracovali - to je pochopitelné a normální. Co ale rozhoduje o úspěšném prodejci, není znalost sítě nebo zkušenost s ní! Manažeři zkrachovalých společností také znají kupující a mají s nimi slušnou zkušenost, všechny své zkušenosti využijí v nové společnosti, ale potřebujete je?

Odkud pochází zkušenosti ze spolupráce s obchodními řetězci a kam obchodníci směřují, je vidět z rychlého rozboru Obr. 5.

Každá firma má jednoho až dva zaměstnance, kteří uzavírají smlouvy, vylepšují podmínky s obchodními řetězci, tedy hlavními prodejci, kterých si firmy váží a platí jim dobrý plat, dosahující 5-10 tisíc. f. Po uzavření smlouvy s maloobchodními konglomeráty provádějí spolupráci zpravidla manažeři sítí, mezi jejichž funkce patří sběr objednávek a údržba sítě; jejich kompenzační balíček je 1,5–2 tis. e. Na řadu přicházejí obchodní zástupci, kteří fyzicky sbírají objednávky z obchodů, provádějí vystavování a kontrolují práci obchodníků, jedná se o málo placené zaměstnance, jejich balíček je do 1200 USD. Obchodníci jsou ještě nižší, zobrazují, pracují s několika sítěmi a jejich balíček je až 1000 USD.

Mnozí v této pyramidě chtějí vystoupat výš a tato touha je pochopitelná. Vyjdeme-li z požadavků, které firmy kladou na uchazeče o pozici manažerů pro spolupráci s obchodními řetězci, pak každá z této pyramidy má požadované vlastnosti: všichni znají síť a mají zkušenosti s prací s ní. Jediné, co většina z nich nemá, jsou prodejní zkušenosti a vyjednávací schopnosti. A toho se nedaří za týden.

Rýže. 5. Schéma oddělení pro spolupráci s obchodními řetězci

Firmy velmi často zvou lidi, aby spravovali a rozvíjeli již podepsané smlouvy. Děje se to přibližně takto: nejprve je pozván silný manažer s bohatými zkušenostmi s uzavíráním smluv, po určitou dobu „otevře“ několik sítí, pak je pro něj rychle rostoucí objem práce příliš velký a je pozván nový zaměstnanec do méně významných sítí. Obvykle ho hledají na straně, se zkušenostmi s prací s tímto druhem klientů. Podle výše popsaného způsobu. Často se jedná o bývalé obchodníky na různých úrovních nebo manažery, kteří se podíleli na obsluze již fungujících sítí. Výsledkem je, že se oddělení formuje, ale kvalita personálu zůstává velmi nedostatečná. Občas se totiž stane, že oddělení nemá téměř žádné zaměstnance s dobrými obchodními a vyjednávacími zkušenostmi. Co to znamená? Faktem je, že při vyjednávání s kupujícími takoví prodejci často prohrávají a dělají ústupky a přijímají podmínky sítí. A to je plné poklesu ziskovosti podnikání. Děje se tak z velké části díky tomu, že „zkušený manažer“, který již dobře ví, že sítě jsou dominantním segmentem, vytlačí své vedení a zkušený obchodník vytlačí své klienty.

Pokud jde o známosti s kupujícími, mají určitý vliv, ale velmi často pouze na dobu od prvního hovoru po první schůzku. Pokud manažer kupujícího zná, jednoduše si rychleji domluví schůzku. Aby jeho vztah k němu ovlivnil výsledek práce, musí k němu být téměř příbuzný, pak by tedy reklamy měly být trochu jiného druhu: „... bereme příbuzné síťových nákupčích.“ Dnes má mnoho kupujících dostatečně dobré školení a zkušenosti, aby se vyhnuli míšení osobních vztahů s prací.

Při přijímání nového zaměstnance byste proto neměli přikládat příliš velký význam faktoru známosti, ne vždy úroveň jeho konexí stojí za peníze, o které žádá.

Svého času jsem měl zajímavou příležitost provést malý experiment. Když jsem byl obchodním ředitelem, mělo síťové oddělení pod mým dohledem dva zaměstnance, kteří byli zodpovědní za práci se sítěmi, které byly v té době docela dobré a generovaly velký objem tržeb. Přirozeně si tento výsledek vzali výhradně k dobru a to byl částečně důvod hvězdné horečky, chlapi se odmítali učit atd. V naší firmě nastala situace, v jejímž důsledku bylo nutné provést změny ve složení klientů a přerozdělit odpovědnost manažerů a tito zaměstnanci zůstali jeden měsíc bez větší práce. Hrál jsem na jejich ješitnost a navrhl jsem jim, aby během této doby zašli do maloobchodního oddělení a ukázali všem jeho zaměstnancům, jak mají pracovat. K tomu jim bylo „tajně“ poskytnuto právo na dodatečnou slevu. V té době byly průměrné tržby v maloobchodním oddělení 450 tisíc rublů. Poskytl jsem jim tedy volná území, celý balík dokumentů atd.

Jaký byl podle vás výsledek?

Celkový prodej obou činil 78 tisíc rublů za dva. Tedy necelých 40 tisíc na osobu, což bylo desetkrát méně než průměr za oddělení a 2krát méně než průměrné tržby novým zákazníkům na prodejce. Po takovém „chladivém zážitku“ hvězdný prach odletěl a kluci začali aktivně studovat, protože nějak rychle pochopili své skutečné schopnosti.

Hodně spolupracuji s firmami z různých sektorů spotřebního průmyslu, stavím práci komerčních služeb a bohužel se málokdy setkávám s dobrými vyjednavači v síťových odděleních. Nechci o těchto chlapech říkat nic špatného, ​​ale nedostatek speciálního školení ve vedení obchodních rozhovorů jim brání vydělávat více peněz.

Každá firma má přitom oddělení maloobchodního prodeje, ale lidi odtamtud najímá s extrémní nechutí – nemají zkušenosti s prací se sítěmi, žádné konexe. Zjištění algoritmu síťového klienta trvá několik dní, pochopení jemností interakce několik týdnů. Naučit se prodávat trvá několik měsíců.

Zkušenost z vyjednávání nepřichází náhle při čtení knihy nebo poslouchání školení. Takové znalosti se získávají obrovským množstvím odvedené práce, mnoha chybami a selháními, v procesu každodenního opakování. Obchodní zástupci pracující s maloobchodními prodejnami tuto zkušenost mají, jsou kvalitní personální rezervou pro obsazení volných míst manažera spolupracujícího s obchodními řetězci. Se svými zkušenostmi a velkými úspěchy jsou zlatým zdrojem, který většina společností pracujících se sítěmi z nějakého důvodu ignoruje. Absolvovat stovky obchodních jednání, v prvním, druhém a dalších kruzích, pracujících v rámci úzce vymezeném managementem, mít po ruce minimum nástrojů pro rozvoj prodeje, zvláště v poslední době, kdy většina společností spadla pod vliv „ síťová horečka“ a veškeré zdroje směřují do rozvoje sítí, dělajíce všechny myslitelné a nepředstavitelné chyby, získávají neocenitelné prodejní zkušenosti potřebné při jakémkoli jednání. Obchodníci a dokonce i manažeři, kteří se podílejí na obsluze sítí, se kterými společnost spolupracuje, se pro tuto práci příliš nehodí, a to i přes zdánlivou absurditu takového prohlášení.

Abych to shrnul, domnívám se, že při výběru personálu pro práci se sítěmi je třeba věnovat větší pozornost úrovni školení prodejních technik a vyjednávacích dovedností, spíše než prostým znalostem nákupčích sítí.

Přihlášení do sítě, stejně jako jednání s jakoukoli společností, začíná jednáním. Což zase začíná identifikací potřeb klienta.

Potřeby klientů jsou dvou typů:

Každý vyjednavač má tedy dva typy potřeb, které potřebuje uspokojit, své osobní a potřeby jednotky. Než začnete vyjednávat, musíte jim porozumět, to platí pro jakýkoli prodej. Pro každou síť budou samozřejmě jiné, což je dáno osobností vyjednavače a cíli sítě.

Ale každý kupující potřebuje kompetentní partnery a úsporu pracovního času.

Každý den kupující dostává obchodní návrhy na spolupráci. Mnoho společností chce umístit své produkty na pulty obchodů a oprávněně věřit, že by tam měly být. Návrh těchto návrhů ponechává mnoho přání. Mohou to být základní ceníky, které udávají cenu za 1 jednotku. produktů, 10 jednotek atd., to znamená, že kupující je požádán, aby určil svůj vlastní objem a zvolil cenu.

Existují také nabídky s uvedením webové stránky, kde je produkt popsán, a ceny, za kterou jsou ochotni jej prodat.

To jsou samozřejmě také návrhy, ale nejsou příliš informativní a nepomohou online partnerovi při výběru.

Druhou stranu tvoří na 5 stranách věty popisující historii firmy od úsvitu perestrojky a na závěr pár slov o tom, jak firma vidí spolupráci se sítí.

Existují však návrhy jiného druhu, které vycházejí z potřeb klientů a zohledňují jejich obchodní procesy.

Například:

• Produkt.
• Jeho přednosti.
• Tabulka výpočtu.
• Vyhlídky na společnou spolupráci.

Příklad tabulky.

Takto vypracovaný návrh má větší šanci na zvážení, protože splňuje důležitý požadavek úspory pracovní doby a zohlednění potřeb klienta. Navíc nabízí téměř hotové řešení a nevyžaduje další přemýšlení.

Návrh samozřejmě také musí naznačovat, jaké jsou výhody práce s vaším produktem, čím se liší od konkurence a jak naplňuje cíle sítě.

Další cesta vaší online práce závisí na tom, jaké potřeby klientů dokážete uspokojit. A abyste to zjistili, musíte svého klienta detailně znát.

Musíte zjistit následující body:

• Určete hlavní cíle sítě a na základě toho identifikujte strategické potřeby.
• Určete si procesy generující zisk, protože je jasné, že jde o různé akce pro diskont a butik.
• Identifikujte příležitosti ke zlepšení efektivity regálů vaší skupiny.
• Zjistit strukturu sítě a kontakty klíčových zaměstnanců a oddělení.
• Identifikujte potřeby těchto oddělení.
• Určete rozhodovací mechanismus v této síti pro váš produkt.
• Identifikujte zákazníky svého klienta a jejich potřeby.
• Určete závislost kupujícího na jiných odděleních a úroveň této závislosti.

Obecně si o svém klientovi zjistěte vše, co můžete. Čím více o tom budete vědět, tím snazší pro vás bude vyjednávání.

Informační zdroje:

• Zaměstnanci společnosti klienta.
• Vlastní webové stránky a informační servis společnosti.
• Společnosti, které již s touto sítí pracují.
• Atd.

Shromážděné informace o klientovi představují snížené procento vaší potenciální slevy.

Ale tyto informace nejsou jen údaje, které by měl zaměstnanec znát, je to plán práce s klientem.

Všechna oddělení v jakékoli společnosti mají své vnitřní vztahy, které také hrají významnou roli v sítích. Nejlegendárnější kupec, který „drží“ město v pěst, se musí zodpovídat nejen svému vedení, ale i horizontálním divizím účetnictví, logistiky, marketingu atd.

Analýzou potřeb těchto oddělení, zejména v souvislosti s potřebami společnosti jako celku a zejména nákupní služby, můžete mnohé pochopit o mechanismu rozhodování ve společnosti. Díky práci s těmito potřebami je dosažení požadovaného výsledku mnohem jednodušší.

Cenová politika při práci se sítěmi.

Sítě stále více vyvíjejí tlak na dodavatele, náročné nízké ceny a marketingové rozpočty a k tomu všemu ještě velké vstupné.

Mnoho společností je připraveno udělat mnoho ústupků, aby začlenilo své produkty do sítě. Proto souhlasí s většinou podmínek sítí a unaveni dlouhým vyjednáváním, ale šťastní, protože jsou v matrixu, jsou na to dokonce hrdí.

Uplyne pár měsíců nebo i čtvrtí a euforie odejde a vyvstává otázka, zda je tak dobře, že vstoupili.

Častou situací je situace, kdy ceny za zboží dodávané do sítě jsou pro firmu katastrofální. To znamená, že čím více prodejů v této síti, tím více ztrát přináší. A to bohužel nejsou ojedinělé případy.

To je paradox: firma chce vstoupit za každou cenu, vstoupí a pak se sama sebe ptá, co jsme udělali, jak se z toho všeho nyní můžeme dostat?

Stane se totiž, že se uzavře dohoda s nějakým velkým řetězcem, ten požaduje slevy, láká je na počet prodejen a očekávaný objem prodeje. Kupující přitom vyvíjí tlak na dodavatele všemi dostupnými prostředky, navíc téměř každá obchodní publikace hovoří o dominanci maloobchodních řetězců, diktatuře řetězců a nedostatku místa v regálech pro všechny výrobce, v důsledku čehož prodejci často dochází k závěru, dohoda o podmínkách řetězce.

Představme si, že na trh vstoupí určitá výrobní společnost a považuje za strategicky důležité pro sebe mít své produkty dostupné ve všech sítích v regionu. Předpokládejme, že první síť, se kterou jsme podepsali smlouvu, jednoduše vyžaduje slevu a marketingový rozpočet ve formě vstupenky a malého seznamu akcí, kterých se bude muset náš dodavatel zúčastnit. A je dobré, když se vám při vyjednávání daří držet slevu v rozumných mezích, protože existuje mnoho příkladů, kdy byla poskytnuta sleva 20 % a více ze základní ceny.

Vraťme se k našemu výrobci, máme dohodu s velkým množstvím obchodů najednou, sice s poněkud velkou slevou, ale stále naprosto ziskový projekt. S dalším prodejcem probíhají jednání, ale ten má již vyšší objemy prodejů a je zajímavější. Ale smůla, jeho smlouva obsahuje dnes módní klauzuli o tom, že ceny nebudou vyšší než u konkurence, jinak se nelze vyhnout problémům v podobě udělování pokut. A vše by bylo v pořádku, ale má i retro bonus dalších 8-12%. A tady nastává problém: dáte mu stejnou cenu jako tomu předchozímu, ale navíc je tu ještě retrobonus. A firma se ocitá ve špatné situaci – klesá ziskovost a mnohem víc. A pak je tu řetězová reakce: sítě mají dobrá marketingová oddělení a pečlivě sledují ceny a každé vyjednávání je boj o slevu. Pokud tedy zadáte sítě z menších na větší, je velmi pravděpodobné, že budete stlačeni cenou. A čím větší klient, tím horší podmínky pro vás budou.

To ale není celý problém, pokud firma působí i v regionech, vzniká další problém s regionálním rozšiřováním sítí. Není žádným tajemstvím, že například v Auchanu jsou dnes ceny většiny zboží nízké a tento řetězec se plánuje rychle rozvíjet v regionech a jejich ceny tam budou moskevské. Co pak dělat s regionálními partnery? Pro mnoho firem se expanze Auchanu do regionů stane výrazným problémem a budou si muset vybrat. Vzhledem k tomu, že je extrémně obtížné zvýšit ceny v této síti. Stejná situace platí pro další velké sítě - Metro, Perekrestok atd. A bude třeba si vybrat, protože sítě vyžadují neustálé snižování cen a také jednotné ceny v celém Rusku.

A mnozí učiní toto rozhodnutí a přestanou pracovat se sítěmi, které jsou mimo cenové rozpětí. Mnoho firem se snaží tento problém řešit, některé jednoduše snižují kvalitu výrobků ve snaze snížit náklady. Jiní pracují na snížení nákladů. Někdo omezuje personál obsluhující tuto síť, snižuje náklady na merchandising, ale všechny tyto způsoby jsou neúčinné, protože vedou ke ztrátě distribučního kanálu nebo dokonce ke ztrátě prodeje v důsledku snížení kvality a pověsti produktu.

Kde se tento problém vůbec vzal? Proč je to pro mnoho společností tak bolestivé?

Z historie trhu v Rusku! Po velmi dlouhou dobu byla hlavním nástrojem marketingové propagace a boje s konkurenty sleva. Čím větší sleva, tím jste konkurenceschopnější. Tehdy nebyly žádné marketingové rozpočty na síť v řádu stovek tisíc dolarů, která by s takovou slevou neúnosně zatěžovala ekonomiku prodeje.

A ty společnosti, které to dokázaly pochopit, už netrpí cenovými pastmi, které si samy nastavily.

Nyní je velmi důležité vybudovat cenovou strategii produktů, to je kritérium pro přežití značky a dokonce i společnosti. K tomu je potřeba v ceně produktu zohlednit, kolik peněz bude potřeba na jeho propagaci a rozvoj na trhu a na základě toho stanovit minimální cenu.

A není třeba se chlubit nízkými cenami, nízkou cenou - špatná konkurenční výhoda. Nikdo nebude počítat peníze, které dáte jako slevu, jako marketingový rozpočet! A i když dáte nejnižší možnou cenu, pak s nízkou marketingovou aktivitou bude vaše hodnocení v očích kupujících nízké! Potřebují skutečné peníze.

Proto se dnes cena musí obhajovat až do konce, nejkompetentnější by bylo dát všem klientům sítě stejnou cenu – maloobchod pro region, získat zpět status klienta pomocí marketingových rozpočtů a retro bonusů. Jednotná cena odstraňuje problém cenové rovnosti mezi klienty a také odstraňuje problém slev, protože pokud společnost prezentuje stejnou cenu všem, pak s ní všichni souhlasí.

V tomto případě budete mít prostředky k posílení své značky a vždy budete žádoucím dodavatelem! A co je důležité, tím, že budete marketingově aktivní, posílíte svou značku, což vám zase poskytne další vyjednávací žetony při vyjednávání na příští rok. Čím silnější je značka, tím jsou zákazníci přístupnější.

V zásadě dnes pro kupujícího není cena hlavním parametrem, důležitá je hodnota. Proto na tom musíte zapracovat a zvýšit hodnotu vašeho produktu pro spotřebitele. A v tomto případě se celkem snadno vyhnete dlouhému vyjednávání o ceně. Protože se nepočítá hodnota: náklady + přirážka.

Hodnota produktu se zvyšuje posílením značky prostřednictvím marketingových aktivit, prostřednictvím reklamních kampaní a PR. Peníze, které mohou být poskytnuty formou slevy, se proto lépe vynakládají na propagaci.

Je třeba si uvědomit, že poté, co svůj produkt umístíte na pulty obchodů, ještě není konec, je třeba jej dále propagovat, a to vyžaduje finanční prostředky a při velkých slevách je nebude kde sehnat.

Zohledněte to při tvorbě cenové politiky, zejména při práci s velkými řetězci.

Jak se vypořádat s pokutami v sítích.

Jednou z nejčastějších otázek je „Jak snížit pokuty při práci se sítěmi?

Tato otázka je stejně složitá jako jednoduchá odpověď.

Jak se zbavit sankcí od vašeho obchodního partnera? Odpověď je jednoduchá – neporušujte podmínky smlouvy. Jak se říká: "Když nedáš své slovo, buď silný, ale když dáš, vydrž!"

Zde jsou dvě možnosti, buď nepodepíšete souhlas s zotročujícími podmínkami a budete bojovat do posledního, někdy i za cenu samotné spolupráce s tímto klientem, nebo poté, co jste již uzavřeli dohodu, splníte podmínky smlouvy v takovém způsobem, aby na vás nebyly uvaleny sankce.

"Jak to lze pozorovat!" - mnozí řeknou, tam jsou podmínky takové, že každý přestupek je okamžitě potrestán sankcemi, často neodpovídajícími porušení.

Než však přejdeme k hlavnímu tématu této části, pokusme se hlouběji porozumět tomu, jaké pokuty jsou v síťových smlouvách.

Chcete-li to provést, stojí za to ponořit se trochu do historie maloobchodu v Rusku.

Když začaly vznikat obchodní řetězce, byly ještě slabé a mnoho velkoobchodních a výrobních společností s nimi nechtělo spolupracovat. To bylo částečně oprávněné - malý počet prodejen, malé objemy prodejů a zároveň složité smlouvy, které již tehdy stanovovaly vstupenky, i když zpočátku malé, a pokuty za porušení dodávek, které byly také ještě směšné. čas.

Některé společnosti přesto začaly pracovat se sítěmi a čelily jak pokutám, tak nižší ziskovosti v tomto sektoru trhu. Tyto faktory donutily firmy pracovat se svými procesy a zlepšovat je. Ale zatímco sítě byly malé a objemy jejich prodeje byly také malé, některé společnosti na takové maličkosti nemyslely s tím, že sítím nejde o příjem, ale o image. A dnes mnohem více společností spěchá do regálů obchodních řetězců, protože podle jejich názoru to zvyšuje hodnocení jejich produktu.

Postupem času začaly sítě nabírat na síle a stávaly se stále důležitějším distribučním kanálem. A se svým rostoucím významem začaly stále více bojovat o stabilitu svého podnikání, požadujíce po dodavatelích plnění smluvních závazků, jejichž základem je dodnes stabilita dodávek a rovnost cen od dodavatelů v jejich regionu. A pokud ještě umíte pracovat s cenou, tak z hlediska stability a likvidity sortimentu probíhá nekompromisní boj, jelikož základem činnosti každé sítě je obrat, a to je možné pouze při stabilitě dodávek.

Pokuty se tak budou zvyšovat a budou se brát stále častěji. Pokud dnes často dochází k situacím, kdy řetězce po svých partnerech nepožadují pokuty, pouze poukazují na jejich existenci a nedůstojnost takové práce, pak se tato situace bude každým dnem zhoršovat a obchodníci budou své dodavatele „školit“ důrazněji.

Co dělat, jakými technologiemi lze ještě snížit pokuty, pokud se jim nelze úplně vyhnout.

K tomu doporučuji použít následující techniky:

1. Dohoda. Dohoda sama o sobě je dobrým nástrojem a nabízí spoustu tahů a příležitostí pro spolupráci se zástupci sítě.

Při jejich použití mnoho firem funguje zcela klidně, bez zbytečných stresů a ztrát. Jak ale můžete smlouvu využít? První pravidlo je, že to musíte velmi dobře znát. Když jsem byl obchodním ředitelem, nutil jsem síťové manažery, aby se text smlouvy učili nazpaměť. To umožnilo zaměstnanci snadno pracovat s ustanoveními tohoto dokumentu při jednání.

Nebudu se moc mýlit, když řeknu, že naprostá většina manažerů pracujících s obchodními řetězci se v těchto dokumentech velmi špatně orientuje. Toto tvrzení je téměř stejně pravdivé ve vztahu ke kupujícím, kteří také neznají svou smlouvu nazpaměť. A „žonglování“ s ustanoveními smlouvy nedobrovolně vzbuzuje respekt k závažnosti přípravy na jednání a snižuje touhu „otrhat“ společnost, jejíž manažeři chápou situaci; to je mnohem snazší s těmi, kteří nečtou jiné dokumenty vedle jejich prodejního plánu.

2.Uzavření dodatečných dohod. Jako každá smluvní práce, každá další dohody se rodí v procesu vyjednávání. Pokud v první fázi jednání nebylo možné sankce úplně odstranit nebo snížit jejich velikost. A je dost možné, že se objeví například kvůli nedostatku zboží nebo v případě explozivního růstu online prodeje. Jsou uzavírány dohody o objemech dodávek, které udávají objem prodeje a cenu dodávky, jakož i všechny možné nuance jejich změn. Často jsou orální, ale neméně účinné. Je jasné, že do takových smluv byste neměli zahrnout vlastní technické nedostatky a partneři se nedohodnou a ani to vám nepomůže – je třeba řešit neefektivitu.

Reklama a marketingová podpora produktu v obchodních řetězcích.

Dnes musí všechny společnosti, které dodávají svůj produkt těmto zákazníkům, vynakládat nemalé peníze na různé akce. Jejich organizace a realizace se navíc stává předmětem vyjednávání při uzavírání smlouvy o spolupráci. Výrobce má možnost si vybrat mezi samostatným prováděním různých marketingových aktivit na podporu svého produktu nebo pouhým převodem větší částky peněz na účet kupujícího.

Mnoho ruských firem už dávno pochopilo, že reklama je motorem obchodu a motor musí mít vždy palivo, reklamní rozpočty na propagaci rok od roku rostou, ale zlepšuje to celkovou situaci?

Teoreticky infuze do značky, posílení její pozice a atraktivity v očích zákazníků, snižuje náklady na její průchod distribučními kanály. Malí i velcí prodejci by to měli brát s větší ochotou a prodejny by tak atraktivní produkt měly ve svých regálech uvítat také. To se ale z nějakého důvodu nestává ve všech případech velkých investic do propagace.

Mnoho společností utrácí stovky tisíc dolarů za svůj produkt, vynakládá poslední úsilí a vylepšení neodpovídají nákladům. A dobře, pokud bychom mluvili pouze o finančních ztrátách, hlavním zdrojem, který se v procesu ztrácí, je čas, jeho ztráty jsou nenahraditelné.

Nejde ani tak o lidi, kteří se na prodejně přímo podílejí, a už vůbec ne o kvalitu jejich práce, jde jako obvykle o techniku.

Hlavní chybou je, že téměř všechny akce prováděné v průběhu roku, i když jsou časově naplánovány alespoň na šest měsíců, což je extrémně vzácné, jsou téměř vždy vzájemně špatně koordinovány.

Mám na mysli absenci monolitického toku informací a koordinovaných akcí na propagaci vašeho produktu.

Většina ruských firem nemá dostatek zdrojů a je nucena šetřit. Ale bohužel, tyto úspory často vedou k ještě větší neefektivitě ve vynakládání finančních prostředků. Jednou z častých chyb je nepochopení vašeho kupujícího – kdo je, kolik je mu let, jeho pohlaví, příjem, jaké časopisy čte atd. Často se image kupujícího objeví na kancelářském setkání vrcholových manažerů společnosti a taková image vždy zeje mezerami a nepřesnostmi.

To vede k tomu, že firmy místo cílené práce se svou cílovou skupinou pracují s celou populací naší země.

Většina výrobců přináší na trh produkt, motivovaný následující strategií: „...dáme ho do regálů, „napumpujeme“, půjde, a až začneme vydělávat, tak uvidíme co zkoumat a proč."

Tímto globálním omylem ale série chybných výpočtů nekončí.

Druhou velkou chybou při budování značky a reklamní společnosti je „reverzní“ financování, tedy nevyčlenění všech prostředků plánovaných na rok na marketingovou podporu, ale jejich rozdělení v závislosti na aktuálních finančních ukazatelích. Logika takových akcí je jasná: přijde méně peněz, což znamená, že musíte méně utrácet. Tato logika není bezvýznamná, ale následování této cesty vede vývoj produktu do slepé uličky, se snížením financí klesají tržby, tudíž klesá podpora a tak dále v kruhu, dokud produkt nezemře pod tlakem konkurentů. Tato chyba, stejně jako ta první, je systémová, vede k cyklické reakci v celém marketingovém plánu, pokud samozřejmě nějaká existuje.

Třetí systémovou chybou při provádění marketingové a reklamní podpory produktu je nejednotnost a nekoordinovanost promoakcí a akcí mezi sebou. Velmi často je v sítích vidět, jak výrobní firmy jednoduše vyhazují peníze.

Například jistá potravinářská společnost se v květnu účastní letáku, v srpnu dělá ochutnávky a v listopadu vystavuje palety. I když se tyto události kryjí se sezónními výkyvy, velkou chybou je taková propast mezi akciemi. Pro kupujícího není vytvořen jediný obrázek produktu, to nijak neovlivňuje jeho vědomí, pokud si dnes zakoupil produkt od této společnosti a podlehl slevě na letáku, pak vůbec nejde o to, že koupí později a při degustaci se na pult nemusí vůbec hodit. Pokud by však stejná společnost provedla všechny tři propagační akce ve shodě a posílila jednu pomocí druhé, účinek by se výrazně lišil z hlediska peněžní hodnoty i úrovně povědomí o značce.

Jako příklad uvažujme následující plán vývoje a propagace produktu v jedné síti:

Události jsou rozděleny do tří hlavních bloků podle jejich významu pro propagaci značky.

I Block.

Uvedení produktu do maloobchodního řetězce, seznámení kupujících s produktem, nasměrování pozornosti potenciálních spotřebitelů na tento produkt.

Tyto propagační akce jsou zaměřeny na upoutání pozornosti potenciálních spotřebitelů při umístění produktu online. Hlavním cílem těchto akcí je zkrátit spotřebiteli čas na zvyknutí si na nový produkt a povzbudit ho k prvnímu nákupu. A také věnujte pozornost skutečnosti, že tento produkt lze nyní zakoupit v tomto obchodě. Nejúčinnější opatření v této fázi jsou následující:

• Účast na síťovém letáku. Kromě toho se musíte snažit, aby leták obsahoval nejen obrázek vašeho produktu, ale také stručný popis jeho nejlepších vlastností.
• Ochutnávky nebo poradci.

Provádění degustací a práce konzultantů v prodejně jsou samy o sobě velmi efektivní akce a přinášejí jak zvýšení prodeje, tak přilákání pozornosti potenciálních zákazníků k vašemu produktu. Ale bohužel jejich vedení často vede k tomu, že v obchodě jednoduše najdete krásné dívky. I když primární věc pro promotéra i poradce není vzhled, ale schopnost prodat, prodejní technika. Jsou vaši promotéři hodnými prodejci?

• Dárek k nákupu. V této souvislosti se dárek s nákupem používá k motivaci potenciálního kupujícího k prvnímu nákupu.

Charakteristickým rysem akcí v tomto bloku je, že se konají dříve, než se objeví jakákoliv prodejní historie, samy ji vytvářejí. Proto je poměrně obtížné vypočítat efektivitu těchto akcí, k tomu je třeba provést průzkum zaměřený na zjištění úrovně povědomí o vašem produktu před zahájením propagace a úrovně prodeje v přilehlých maloobchodních prodejnách.

Blok II

Aktivity tohoto bloku mají celkem jasný a hmatatelný cíl – zvýšení objemu prodeje.

Jedná se o obchodní marketingové aktivity zaměřené na zvýšení prodeje v maloobchodních prodejnách prostřednictvím využití dalších výstavních míst, propagační akce, které stimulují nárůst počtu nákupů, zvýšení průměrné částky šeku atd. Přímým ukazatelem efektivity akcií je kvantitativní ukazatel jednotek prodaného zboží. A v důsledku toho zvýšení obchodního obratu s tímto klientem, zvýšení ratingu společnosti a produktu v této síti. Při provádění těchto činností se používají téměř stejné nástroje jako při umisťování zboží na síť, existují však určité rozdíly.

• Účast na letáku by nemělo jít o samostatný podíl, jak tomu obvykle bývá. Leták by měl předcházet rozsáhlé kampani na zvýšení prodeje. Tito. měla by obsahovat nějaký význam a kupujícího o něčem informovat. Vytvářet v něm touhu nakoupit nebo alespoň navštívit tento obchod ve stanoveném období. Účast na letáku by měla začít měsíc před masivní akcí a pokračovat i během akce. Dobrým doplňkem letáku jsou akce společně s řetězcem, jako je společné snížení přirážek, oznámení ceny dne, dodatečné vystavení na nejlepších místech v období akce atd.
• Video a rádio. Druhou částí mediální podpory kampaně mohou být rozhlasové spoty, které se hrají na mnoha sítích. Nejsou vždy účinné, ale přesto mohou mít významný podpůrný účinek. Další důležitou funkcí mediální podpory jsou monitory u pokladen – pokud tam jsou, rozhodně by se měly používat. Rovněž je nutné dohodnout se správou sítě umístění dalších POS materiálů, vlastních i standardních síťových, s uvedením vašeho produktu.
• Přídavný displej. Během propagace musíte mít naprostou jistotu, že kupující váš produkt určitě uvidí, k tomu můžete využít všech příležitostí, které váš partner nabízí, včetně paletového a koncového vystavení. Stojany. Dohodněte se na křížové distribuci po dobu trvání propagace. Například vína se sýry atp.
• Ochutnávky by neměly sloužit jako gastronomický experiment, ale jako prodejní nástroj, tedy v tomto případě není hlavním úkolem promotérů pouze „misijní činnost“, ale především zvýšení prodeje. Měly by harmonicky doplňovat a posilovat akci „dárek k nákupu“.

Zopakuji se a připomenu, že všichni promotéři musí mít dobrou úroveň školení v prodejních technikách, aby mohli kompetentně a efektivně komunikovat s klienty a také na uskutečněném prodeji nejen pracovat, ale i sami aktivně vyvolávat. Tedy nejen sloužit klientovi, který se již rozhodl ke koupi, ale také k němu aktivně přivést každého, kdo se produktu věnoval.

• Dárek k nákupu. V této souvislosti by tato propagace měla být zaměřena na zvýšení objemu prodeje a motivaci k opakovaným nákupům. Pokud se v prvním bloku jednalo pouze o suvenýry za nákup libovolného množství zboží, tak zde by měly motivovat k nákupu více než obvykle. To znamená, že za nákup dvojnásobku nebo trojnásobku obvyklého objemu zboží obdrží kupující významnou cenu. Jedná se o nákladné propagace. Výhra může být různá, ale v každém případě by se mělo jednat o předmět, který vám bude nákup ještě dlouho připomínat. Například trička, dobré klíčenky.

Blok III

Strategické aktivity zaměřené dlouhodobě, zaměřené na budování značky a zvyšování jejího povědomí. Přímým výsledkem je kapitalizace značky.

Akce tohoto druhu jsou plánovány a kalkulovány tak, aby dosáhly maximálního podílu cílového publika. Jejich trvání musí být minimálně 1,5 čtvrtletí. Toto období by mělo zohledňovat životní cyklus a frekvenci spotřeby produktu a také setrvačnost většiny publika. Během 3-5 měsíců je vysoká pravděpodobnost, že oslovíte celé své publikum a připomenete svým zákazníkům produkt vícekrát.

Dnes jsou takové dlouhodobé propagace ve větší míře zastoupeny různými druhy losování a loterií.

Plánování těchto akcí by mělo být provedeno dlouho před jejich zahájením a měly by být podporovány a předcházeny všemi výše uvedenými aktivitami obou bloků. V tomto případě bude účinek každého bloku a každé události nepoměrně vyšší než u standardně akceptovaného schématu.

Všechny výše uvedené akce v té či oné podobě realizuje mnoho společností různých úrovní od malých až po národní giganty. Ale chyby uvedené v tomto článku dělá téměř každý.

Tytéž společnosti, které již tyto chyby pečlivě prostudovaly, využívajíce své vlastní nebo cizí chyby, úspěšně rozvíjejí své značky s mnohem nižšími náklady na rubl zisku. I když na první pohled vzhledem k rozsahu a složité realizaci reklamních akcí vzniká dojem mnohamilionových rozpočtů. Je to však tak, protože schopnost kvalifikovaně plánovat a kalkulovat svou práci stojí mnoho milionů.

Když shrnu tento článek, rád bych poznamenal, že všechny zde uvedené nuance ve vztahu k operátorům sítí a práci s nimi jsou stejně specifické jako práce s jakýmkoli jiným klientem, zde je také potřeba identifikovat a vzít v úvahu potřeby klienta, také potřebujete mít vysokou úroveň interních a klientských technologií.

Tím, že každá společnost pracuje na zlepšení efektivity všech svých technologií, usnadňuje interakci se všemi typy svých klientů, online nebo jinak.

Obchodní řetězce jsou dnes jedním z nejúspěšnějších distribučních kanálů, a tak i nadále diktují svá pravidla dodavatelům, zvláště pokud nepodpoří propagaci produktů mnohamilionovými rozpočty na reklamu. Chcete-li dostat své produkty na polici, musíte síti vysvětlit výhody spolupráce s vámi.

V tomto článku se dočtete:

• Jak se připravit na spolupráci s obchodními řetězci
• Jak se ujistit o vzájemné výhodnosti spolupráce s obchodním řetězcem

Spolupráce s obchodními řetězci je jedním z nejúčinnějších prodejních kanálů v maloobchodě, ale vytvoření silných a ziskových vztahů je poměrně obtížné. Ani pro nás, společnost s více než 20letou zkušeností na trhu, nebyl vstup do online retailu jednoduchý. Nyní je náš produkt prezentován na pultech většiny maloobchodních operátorů a již nyní můžeme shrnout naše dosavadní zkušenosti ze spolupráce s obchodními řetězci.

Nejlepší článek měsíce

Připravili jsme článek, který:

✩ ukáže, jak sledovací programy pomáhají chránit společnost před krádeží;

✩ vám řekne, co manažeři skutečně dělají během pracovní doby;

✩vysvětluje, jak organizovat dohled nad zaměstnanci, aby nedošlo k porušení zákona.

S pomocí navržených nástrojů budete moci ovládat manažery bez snížení motivace.

Obchodním ředitelům podniků připravujících se na spolupráci s obchodními řetězci bych chtěl především vzkázat: při hledání distribučních kanálů pečlivě shromažďovat všechny dostupné informace a analyzovat je, než se rozhodnou. Vstup do maloobchodní sítě otevírá výrobci nové možnosti. Než se však vrhnete do boje o regál, musíte vážně zhodnotit, zda vaše společnost dokáže zajistit stabilní dodávky zboží po dlouhou dobu, a pochopit možná rizika při práci se sítí.

1. Vyhledejte distribuční kanály: vyberte si spolehlivý

Potravinářský maloobchod v Rusku ještě není tak silně konsolidovaný jako v USA nebo v Evropě. Ve velkých městech s milionem nebo půl milionem si proto výrobce může vybrat, do které sítě je výhodnější vstoupit jako první. V tomto případě bych začátečníkům doporučoval zvolit spolupráci s obchodním řetězcem na principu solventnosti a spolehlivosti pro dodavatele.

2. Velký nebo malý

Při posuzování budoucí spolupráce s obchodním řetězcem jsme brali v úvahu i takové faktory, jako je velikost řetězce, šíře jeho geografického zastoupení a rozloha prodejen, protože se snažíme prezentovat maximum položek v našem sortiment. Velké federální řetězce zajišťují převážnou část hrubých příjmů podniku a právě jejich zakázky a spolupráce s nimi nám přinášejí hlavní příjmy.

Představují však také velké riziko pro výrobce: řetězec má kdykoli právo přestat objednávat zboží kvůli nízké poptávce a výrobce, který zahájil výrobu na plnou kapacitu, bude ve ztrátě, protože ztratil distribuční kanál . Platí to zejména pro výrobce rychle se kazících produktů (mléčné, masové nebo jako u nás smetanové sušenky), ale má smysl počítat i při obchodování se zbožím s dlouhou trvanlivostí. Uvolnit více zboží, než je možné prodat prostřednictvím maloobchodu, znamená utrpět značné ztráty.

Všichni výrobci jistě nemusí hned spěchat do regálů velkého řetězce. Možná bude lepší najít místo pro váš produkt v regálech lokální sítě, které, jak ukazuje praxe, jsou v kontaktech s dodavateli vstřícnější a ve finančních očekáváních od takové spolupráce předvídatelné.

Požadavky na spolupráci v obchodní síti

Elena Asanova, Vedoucí oddělení pro styk s veřejností, Real, Moskva

Spolupráce s obchodním řetězcem je pro dodavatele výhodná z mnoha důvodů. Poskytujeme možnost škálovat podnikání, stabilizovat jej, zajistit růst obratu a odstranit mnoho organizačních problémů. Obchodní řetězec je tzv. one-stop služba, kdy dodavatel řeší provozní problémy s jedním nebo více velkými řetězci, nikoli s desítkami malých hráčů.

Hlavním kritériem pro výběr dodavatelů do prodejen Real je poptávka po produktech ze strany zákazníků. Pokud jejich produkt nesedí na poličce, pak o ně máme zájem. Může to být oblíbená, dobře známá značka, a to i na místním trhu, nebo vysoce kvalitní nový produkt. Shromažďujeme informace o spolehlivosti dodavatele, se kterým chceme uzavřít smlouvu. Nejnepříjemnější je situace, kdy výrobce náhle vyřadí některé položky ze sortimentu a prudce bez varování změní ceny svého zboží.

Důležitou podmínkou při uzavírání smlouvy je loajalita a ochota ke kompromisům. V době krize pro nás bylo například důležité podporovat zákazníky, rozhodli jsme se jim nabízet základní zboží za snížené ceny. Podařilo se nám dohodnout s většinou dodavatelů a výrazně snížit výslednou cenu. S některými - ne, zlevnili jsme zboží na vlastní náklady.

Další zárukou úspěšné dohody je, když dodavatel vyrábí produkty pod vlastní značkou řetězce. Abychom toho dosáhli, musí výrobní proces a konečný produkt splňovat naše požadavky na kvalitu.

3. Premium nebo Economy

Řetězce jsou navrženy tak, aby oslovily kupující s různými příjmy a spotřebními standardy, a proto praktikují různé přístupy k řízení sortimentu. A úkolem výrobce je najít obchody, kde bude po jeho produktu největší poptávka. V současné době spolupracujeme se třemi kategoriemi řetězců – hypermarkety, supermarkety a diskonty. Jejich obchodní podmínky pro nás, výrobce, jsou podobné, rozdíl je v sortimentu našich dodávek: do prémiového řetězce - prémiové produkty, do diskontů - masový trh.

• Oběžná aktiva podniku: koncepce, řízení a analýza

Kromě toho by výběr mezi drahými a levnými obchodními řetězci při hledání distribučních kanálů neměl provádět obchodní ředitel společnosti a dokonce ani její manažer či majitel. Výběr by měl diktovat produkt. Pokud jej intenzivně propagujete jako prémiový produkt, například olivový olej za 3000 rublů. za láhev o objemu 0,5 litru, s vhodným obalem, cenou a jasně srozumitelnou cílovou skupinou kupujících, což znamená, že nemá smysl pokoušet se ji umístit na pulty obchodů v ekonomické třídě. Jeho místo je alespoň v „The ABC of Taste“ nebo „Scarlet Sails“. Dodavatel tohoto produktu má ale pravděpodobně ve svém sortimentu i levné položky, které by bylo vhodné nabízet ekonomickým supermarketům.

Druhou důležitou složkou práce se sortimentem ve fázi přípravy na online je maximalizace seznamu položek, které můžete nabídnout pro pravidelné dodávky. Dovolte mi zdůraznit: musíte být přesvědčeni, že váš výrobní cyklus a logistika zaručí vaší protistraně oblíbený produkt v širokém a stálém sortimentu. Síť představí váš artikl, v terminologii - SKU, až poté, co se ujistí, že je zaručena jeho stálá přítomnost na pultech a pro ziskové maloobchodní obchodování musíte zajistit, aby bylo do vašeho sortimentu zavedeno co nejvíce těchto SKU. Například máme minimálně 12 pozic v různých sítích a maximálně 50–60. Pro nás je důležité, aby se dostal na pulty výrobní linka zcela, ale to závisí na úspěchu jednání.

4. Rozhodněte se, co nabídnete

Každý výrobce, i malý, má nejlepší produkt. Musíte s ním přistupovat k síti. Informace o oblíbenosti vašich produktů můžete získat z ročních údajů o dynamice prodeje v maloobchodních prodejnách a také prostřednictvím různých marketingových průzkumů.

Nový produkt vždy otestujeme, než jej nabídneme velkým klientům. Děláme to v regionálních maloobchodech. Existuje několik maloobchodních prodejen, se kterými neseme nejmenší riziko, jsou to klienti, kteří jsou nám nejvíce loajální. Dodáme jim nový produkt, do tří měsíců zanalyzujeme prodeje a rozhodneme, zda tento produkt můžeme doporučit do obchodních řetězců. Přitom bereme v úvahu klíčový ukazatel – objem obchodního obratu u konkrétní položky.

• Návrh spolupráce: pište správně

Zároveň buďte připraveni nabídnout síti nové položky sortimentu, jakmile přijme a schválí ty již osvědčené! Po zahájení spolupráce se sítí postupně zařazujeme další, méně oblíbené pozice, jejichž propagace se nám zdá nejvhodnější. Optimální poměr pro dodavatele je, když 60 % produktů expedovaných do sítě má vysokou rychlost prodeje a 40 % podprůměrnou rychlost prodeje. 40 % tvoří zpravidla nové položky a produkty pro zachování sortimentu. Máme například klasický dort Medovik - to je jedna z nejlepších pozic z hlediska objemu prodeje, je to 60 %. A dort „Medovik“ s chalvou a dort „Medovik“ s čokoládou jsou položky pro zachování sortimentu.

5. Příprava argumentů pro jednání

Jedním z hlavních argumentů při vyjednávání jsou vlastnosti samotného produktu a jeho propojení s trendy na trhu. Pokud je to možné, klademe důraz na to, aby poptávka po produktu neprocházela sezónními změnami, a to klientovi zaručuje stabilní zisk. U produktů stabilních na skladě klademe důraz na pohodlí při přepravě a skladování, absenci vratek a nákladů a možnost flexibilního plánování zásob.

Preferují spotřebitelé přírodní produkty? Naše produkty tyto požadavky splňují a můžeme to dokázat síti. Roste popularita zázvoru? Samozřejmě vyrábíme perníčky a určitě budou hitem. Začínají kupující vybírat levnější značky? My máme velká skupina rozpočtové produkty.

• Dohoda s dealerem: 4 kritické chyby

Pro potvrzení údajů, které budete provozovat (vysoké povědomí o vašich značkách, statistiky četnosti nákupů mezi produkty v této kategorii), musíte přiložit výsledky marketingového průzkumu. Vlastní, pokud možno. Speciálně provedené podle vaší objednávky. Nebo cizinci, pokud to najdete ve veřejné doméně a zdroj je důvěryhodný.

Jako další argument pro spolupráci s vámi může síť zvážit i možnost prodávat váš produkt pod privátní značkou. Většina obchodních řetězců dnes takové značky vytvořila a podobné produkty od nich dostávají velké preference.

6. Vyjednavači

Pokud si i přes pečlivou přípravu kontaktu se sítí nejste jisti, že se vám budou věnovat, hledejte příležitost, jak přilákat prostředníka, aby lobboval v síti za vaše zájmy. To platí zejména pro společnosti, které jsou skutečně příliš malé na to, aby vyvolaly zájem, ale předpověď online poptávky po jejich produktech je dobrá. Může být absolutně nový výrobek, úspěšně otestovaný v ohniskových skupinách 1 spotřebitelů, nebo naopak levnější obdoba již existujících produktů, jejíž obliba se prokázala v internetovém maloobchodě.

1 Kvalitativní výzkum pomocí testů ohniskové skupiny se provádí za účelem zjištění motivace kupujících. Za nejúčinnější se považuje skupina šesti až devíti lidí pozvaná k dlouhé a objevné diskusi. Diskusi vede a směruje správným směrem profesionální moderátor pomocí předem promyšleného scénáře. Po celou dobu je pořizován zvukový nebo obrazový záznam, který umožňuje pozdější úplný přepis a analýzu konverzace.

Jednání o zahájení spolupráce jsou vedena na různých úrovních, počínaje obchodním ředitelem řetězce, category managerem a nákupčím. V ideálním případě by samozřejmě bylo dobré znát seznam možných vyjednavačů předem. Nejprve zkuste jednoduše zavolat do administrativního centra sítě a poté shromáždit informace o dodavatelích maloobchodního operátora, kteří s vámi nekonkurují.

Co je třeba udělat z vaší strany a nezávisí na nikom jiném než na vás, je jasná regulace pravomocí vašich vlastních zaměstnanců a kolegů při práci se sítí. Všechny problémy vzniklé během procesu vyjednávání je třeba rozdělit podle úrovně významnosti (místní úroveň, úroveň smlouvy, vyjednávání o ceně, řízení sortimentu atd.) a každou úroveň přiřadit příslušnému kompetentnímu manažerovi.

7. Spočítejte náklady

Náklady na zboží pro síť jsou stanoveny v konečné fázi jednání a na rozdíl od převažujícího pohledu nejsou v žádném případě jejich hlavním předmětem, protože při budování vztahů se sítí je důležité vzít v úvahu celkovou všech finančních podmínek transakce.

• Sebeřízení vedoucího: základní principy, úkoly a funkce

Před uzavřením smlouvy je třeba provést kalkulaci a během jednání se může několikrát změnit. Určuje vliv na velikost očekávaného zisku takových faktorů, jako je retrobonus, odložená platba, dodací podmínky, marketingové a reklamní služby, služby pro co nejefektivnější vystavení zboží a náklady na dodání produktu.

Mezní výnos získaný jako výsledek výpočtu porovnáváme s požadovanou úrovní ziskovosti (viz tabulka). Požadovaná doba návratnosti investic je tři až čtyři měsíce. Bohužel někdy předpovědi pro Objem prodeje nejsou odůvodněné, což má za následek snížení mezní ziskovosti sítě a zvýšení doby návratnosti vstupních nákladů.

Vlastnosti spolupráce s obchodními řetězci. Typy a formáty obchodních řetězců

Jev Obchodní řetězce jsou často vysvětlovány složitými specifiky jejich práce, rysy, které prostupují každodenní komunikaci s nimi. Dnes se o tom v ruských firmách hodně mluví. Říkají, že obchodní řetězce jsou velmi obtížní klienti, strašně specifičtí, a právě kvůli těmto potížím musíme budovat úplně jiný systém interakce s maloobchody a utrácet další peníze na „přemlouvání“ určitých zaměstnanců.

Zkusme přijít na to, co to je netriviální charakter práce s klienty, jako jsou obchodní řetězce.

Specifika práce s obchodními řetězci

Na svých seminářích se často ptám na konkrétní projevy specifik v práci s těmito klienty. Odpovědi jsou téměř vždy vágní, zdá se, že o tom každý ví, ale neumí to jasně formulovat. Situace je úplně stejná jako rozdíl mezi firmou a jejími konkurenty, zdá se, že každý chápe, v čem jsou rozdíly, ale někdy to nelze zobecnit a vyjádřit slovy.

Ale právě kvůli neznalosti, nebo spíše nejasnému chápání vlastností spolupráce s obchodními řetězci, utrpí mnoho dodavatelů velké ztráty.

Naše společnost Real Work Management provedla studii o specifikách spolupráce s obchodními řetězci v sektoru FMCG. Zúčastnily se ho stovky organizací z různých sektorů spotřebitelského trhu. Mezi nimi byly firmy dodávající dětské zboží, potřeby pro domácnost a různé výrobky. Tato analýza vedl k mnoha zajímavým závěrům a dal podnět k zamyšlení. Více se o tom můžete dozvědět na našich webových stránkách www.real-management.ru v sekci „Výzkum“.

S přihlédnutím k výsledkům našeho výzkumu a našim praktickým zkušenostem jsme učinili následující závěr: složitost práce se sítěmi se projevuje především ve čtyřech bodech, které leží na povrchu, částečně se i vzájemně protínají.

Funkce jedna -složité smlouvy.

Když dodavatelská společnost, zejména velká federální společnost, spolupracuje s malými prodejnami nebo malými velkoobchody, sepisují smlouvy vždy vlastní právníci prodávajícího. Je velmi vzácné, aby byly uzavřeny smlouvy sepsané kupujícím. Když pracujeme se sítí, musíme samozřejmě podepisovat dokumenty vypracované specialisty sítě, se kterou vstupujeme do spolupráce. Potíž je v tom, že jsme nuceni souhlasit se smlouvou, která nebyla vypracována pro naši společnost, ale pro společnost našeho partnera, a smlouva zohledňovala jeho zájmy, často na úkor porušení zájmů dodavatele, tedy naše. S tím se ale musíme smířit, protože síť odmítá podepsat dodavatelské smlouvy. Jediné, co lze v tomto případě udělat, je sepsat protokol o neshodách. A to je pole pro práci nejen právníků, ale i prodejců.

Při zahájení spolupráce se sítěmi je třeba pečlivě prostudovat navrhované dokumenty, prostudovat všechna ustanovení, články a pododstavce. Bohužel ne všichni obchodní manažeři vědí, jak to udělat. Pro většinu z nich je smlouva nejasným právním dokumentem, ve kterém přeskupená čárka nebo tečka mění celý význam věty. Tento dojem je umocněn mnoha různými odbornými právními pojmy, které nemají s každodenním životem mnoho společného. Smlouva je proto často okamžitě předhozena právníkům a pak dochází mezi stranami ke sporu o znění a zcela se ztrácí ze zřetele to hlavní: podstata a smysl celé dohody.

Se smlouvami musíte pracovat opatrně ve fázi jejich předběžného vývoje. Obsahují velké množství bodů, které významně ovlivňují vztah mezi těmito dvěma protistranami:

¦ dodací lhůty;

¦ platební podmínky;

¦ budování cenové politiky ve vztahu k síti;

¦ vztah mezi dodavatelem a zaměstnanci, tzv. protikorupční opatření.

A mnoho dalších bodů, které nebyly nikdy zmíněny ve standardních dodavatelských smlouvách.

Důležitou součástí je smluvní doložka o podmínkách, za kterých síť funguje, a také sankční opatření vůči dodavateli v případě, že neplní své povinnosti. Na tuto drobnou klauzuli smlouvy, která značně komplikuje práci dodavatele již ve fázi přípravy jednání, je třeba dbát.

Práce se smlouvou však není jen práce s právním dokumentem; je to také hranice činnosti pro obchodní technology, kteří posoudí schopnosti společnosti plnit své závazky. Příprava na podpis dokumentu by měla probíhat v různých směrech, ve kterých budou zvažovány jak možnosti plnění povinností, tak způsoby jejich obcházení ze zákonných důvodů. Jedná se o komplexní a zajímavou práci při analýze možných možností.

Hlavní věc, kterou je třeba si zapamatovat, je: před podepsáním konkrétní smlouvy musíte pochopit, jakou odpovědnost přebírá společnost, která ji podepisuje.

Funkce dva– navazuje na předchozí – vysoká míra odpovědnosti dodavatele za své závazky.

Zde bych rád citoval slova jednoho z jejích bývalých dodavatelů, Johna Marriottiho, člena představenstva společnosti, která prodává kuchyňské výrobky, o požadavcích Wal-Martu: „Požadují, abyste dělali to, co říkáte, že budete dělat. “

Není žádným tajemstvím, že dodavatelská společnost při spolupráci s neřetězcovými prodejnami nebo malými velkoobchody, při absenci jakéhokoli produktu nebo nesplnění svých závazků ohledně dodávek, kvality nebo úrovně služeb, zpravidla nenese žádné odpovědnost vůči svým partnerům, jak se říká, "problémy Indiáni se o šerifa nestarají."

Když uzavřeme smlouvu se sítí, stanoví klauzuli o krátké dodávce zboží, tzv. dodací faktor, který musí prodejce pod hrozbou sankcí a někdy i ukončení smlouvy dodržet. A podobných doložek je v každé dohodě spousta. Tedy při práci se sítí dodavatel musí zajistit nepřetržitou dostupnost zboží ve své prodejně i online.

Ceny jsou dalším aspektem závazku. Co se s nimi stane, když dodavatel spolupracuje s malými prodejnami nebo malými velkoobchody? Pokud chce dodavatelská firma ceny zvýšit, jednoduše je zvedne, aniž by se obtěžovala partnery předem upozornit na nadcházející změnu cenové politiky. Při spolupráci s obchodními řetězci ve většině sektorů trhu je prostě nemožné takto měnit dodací podmínky.

Například v alkoholovém průmyslu se ceny podle smluv mohou měnit jednou za čtvrtletí, nebo ještě méně často. Jedinou výjimkou z tohoto pravidla jsou společnosti působící v sektoru rychloobrátkového zboží s vysokou volatilitou cen. Například tzv. výměnné zboží. Na trhu domácích potřeb jsou to podšívky, překližky a mnoho dalších, které se prodávají přímo z kol.

V potravinářském sektoru - ovoce a zelenina, pro které existují také směnné ceny, protože toto zboží se nakupuje denně.

Tyto a další podmínky jsou tedy uvedeny ve smlouvě a dodavatel je nemůže porušit. Je odpovědný za každý svůj závazek. V každém případě ho ke splnění slibů nutí sankce uvedené ve smlouvě se sítěmi, které přísně upravují opatření vlivu na dodavatele za každé jeho nesprávné jednání. To samozřejmě ztěžuje práci firmy a výrazně snižuje její ziskovost, protože dnes bohužel většina dodavatelských firem neumí dobře technologicky fungovat bez vážných poruch. Velmi malé množství ruské organizace Tento typ činnosti má dobře zavedené obchodní procesy, včetně procesů zákaznických služeb. Nesplnění povinností z důvodu vnitřních poruch: nedostatek zboží, nesprávná dokumentace, špatná dodávka atd., to vše vede k pokutám.

To firmy „školí“, ale také je rozvíjí. Jak se říká: "...co nás nezabije, to nás posílí." Obchodní řetězce nutí dodavatele plnit své sliby a závazky a to je bezesporu jejich specialita.

Funkce tři– organické pokračování druhého: pomalé změny v oblasti spolupráce.

Při práci s malými klienty může dodavatel měnit podmínky spolupráce rychlostí jemu vyhovující a z úhlu, který potřebuje, ale v případě velkého klienta, jako je síť, je to téměř nemožné. Dodavatelská firma musí upozornit síť 2-3 měsíce předem v případě navýšení ceny a následně dlouho, dlouho vyjednávat o velikosti tohoto navýšení, protože zpravidla málokdy někdo okamžitě souhlasí původně uvedená částka. Totéž se stane, když se změní dodací podmínky nebo vystavení zboží a když se změní téměř jakákoli klauzule smlouvy.

Firma nemůže jednoduše a rychle změnit neúspěšný sortiment, pokud jej již uvedla na trh online. Na začátku jednání o tom dodavatel spíše dostane protinabídku na vyřazení ze sortimentu obchodních řetězců.

Změna sortimentu online je samostatnou linií jednání, řekl bych dokonce celou epopej. V běžných obchodech je to mnohem snazší, dodavatel prostě dodá jiný sortiment a maximálně hodinu přesvědčuje obchodníka na prodejně. A při komunikaci s řetězcem musí sortiment a svou další práci dlouho plánovat, protože samotné obchodní řetězce nemají moc rády, když vytvářejí odtokový kanál pro nejrůznější nelikvidní věci.

Funkce čtyři- velmi důležité: jiná struktura rolí.

Co je struktura role?

Představte si, jak se velký federální výrobce chová k malým nebo i velkým velkoobchodníkům, nemluvě o běžných obchodech. Téměř vždy diktuje podmínky. V tuto chvíli je v roli „silného - slabého“ a zaujímá místo „silného“ vyjednavače, protože každý velkoobchod, jakýkoli obchod potřebuje produkty tak silných společností, jako je Wimm Bill Dan, Mikoyan, Cherkizovsky Meat Processing Plant ", "Crystal" atd. Velké společnosti proto uplatňují poměrně přísnou politiku vůči velkoobchodům a maloobchodům. Mohou si to dovolit, protože jejich malí partneři se bez produktů obřích firem jen těžko obejdou, potřebují ve svém sortimentu dobře propagovaný produkt. A to samozřejmě nemůže neovlivňovat vztahy mezi těmito klienty. Velký výrobce národních značek prostě svým malým partnerům diktuje podmínky.

Co se ale stane, když tento velký výrobce nabídne svůj produkt obchodním řetězcům, které nemají menší a někdy větší vliv než on?

Pokud se pokusí vystupovat ve stejné roli, jako dominantní dodavatel, jako tomu bylo u malých klientů, pak okamžitě prohrává. Protože neexistuje lepší způsob, jak dodavatele pokazit, než ho nechat uvíznout v jeho dominantním postavení. Při spolupráci s obchodními řetězci se role dodavatele mění, zde již nezaujímá pozici „silného“.

Když jsem pracoval jako výzkumník v jedné ze sítí, která vyjednávala s velkým výrobcem v Centrálním federálním okruhu, byl jsem svědkem zajímavého případu. Dodavatelskou firmou byl velký lihový závod - lídr na regionálním trhu, určující lihovou politiku ve svém i sousedním regionu, závod se čtyřicetiletou historií, tvořící významnou část rozpočtu města a kraje.

Šéf této instituce, aniž by čekal, až jeho manažeři podepíší dohodu o podmínkách závodu, se tam sám rozhodl jít a ukázat, jak by měla jednání probíhat.

Představte si situaci: ředitel, který je jedním z nejdůležitějších lidí ve městě a regionu, který určuje významnou část obchodní politiky ve svém regionu, je již hotovým člověkem starším 45 let, nemůže zastávat jinou funkci než ten dominantní. A na jednání před ním sedí asi 30letý mladý muž jemného vzhledu, který je prostý manažer a podle definice by se neměl s takovým „velkým mužem hádat“. V praxi vše dopadá úplně jinak.

Tento mladý manažer se naopak chová poměrně agresivně, aby dal jasně najevo, kdo zde rozhoduje o osudu produktu. Nasadí na svého soupeře opravdový lis a ve výsledku režisér odchází bez ničeho. Všechna jednání netrvala déle než 20 minut. Co se stalo?

Nákupčí, který umožnil řediteli zabřednout do jeho dominantní role, začal měnit pozici svého oponenta, z náročného na poptávající, projevil naprostý nezájem o produkt tohoto dodavatele a stanovil podmínky, které byly pro ředitele zpočátku nepřijatelné a nerentabilní. a ukončil rozhovor přesně na tom místě a přesně tak, jak to potřeboval.

Ředitel po odchodu z jednání už své manažery neučil, jak vyjednávat, alespoň příkladně.

Myslím, že mnoho vůdců velkých společností bylo v situaci popsané v postranním panelu, to je past role pozice. Právě zde leží linie problematických jednání mezi sítí a jejími dodavateli. A komplikace nespočívají ani tak v sítích a jejich zástupcích, ale v samotných prodejcích. Pozice rolí je třeba korelovat; i největší regionální závod je často mnohem menší než síť, a proto budou násilné metody v tomto případě neúčinné. Jak se říká, „proti páčidlu není žádný trik“, pokud ho zablokujete rukou, můžete o něj jednoduše přijít. Existuje však spousta způsobů, jak vyhrát bez stejného páčidla. Více si o tom povíme v následujících kapitolách knihy, které budou celé věnovány vyjednávání s obchodními řetězci.

Podívali jsme se tedy na několik bodů, které ukazují „specifické rysy“ spolupráce s obchodními řetězci.

PRVNÍ vlastnost– komplexní zakázky, které vyžadují hlubokou seriózní přípravu a dobrou úroveň technologických procesů.

Druhá vlastnost– vysoká míra odpovědnosti za převzaté závazky, které bude nutné zodpovědět, což také vyžaduje důvěru ve vlastní obchodní procesy.

Třetí funkce– pomalé změny, pokud jde o interakci a smlouvy. To vyžaduje, aby dodavatel hluboce přemýšlel o každém kroku a vyžaduje, aby dodavatel vždy uvedl své návrhy na ideální úroveň.

Čtvrtá vlastnost– odlišná struktura rolí, v jejímž důsledku je pro dodavatele extrémně obtížné zaujmout dominantní postavení ve vztahu k síti, protože sama síť se snaží zaujmout stejné postavení.

Kde podle vás leží kořeny těchto vlastností? Kde se nejvíce projevují: v přístupu sítě k dodavateli nebo v jednání dodavatele samotného?

Důvody specifičnosti podle mého názoru spočívají právě v jednání samotného dodavatele, v jeho vnitřní efektivitě, v tom, jak dobře umí pracovat se svými klienty. A je zde jedno, zda jde o řetězec nebo malý obchod. Důležitá je zde úroveň technologie, míra odpovědnosti dodavatele a směr jeho orientace na trh a klienta. Vezmeme-li nejslavnější společnosti světa, které dokázaly pokročit a rozvíjet se s maximálními příjmy nebo bezprecedentními výsledky v ekonomice, uvidíme, že jejich úspěch není spojen s dominantním postavením, ani se silou jejich prosperity. -známé značky. Leží v jiné rovině, na základě efektivní technologie, na jejich kvalitě práce a využívání inovací.

Takové přístupy k práci, cestu vzhůru neustálým zlepšováním technologií, lze vidět nejen na příkladech Wal-Martu nebo Toyoty, ale jsou jasně vyjádřeny i v kterékoli z předních společností. A jsou stejně důležité pro každou společnost, která chce zaujmout silnou pozici na trhu.

Jakmile začnete budovat technologie se zaměřením na jejich maximální efektivitu, na to, aby jejich výsledek co nejvíce uspokojil vašeho klienta, postupně se „specifické rysy“ spolupráce s obchodními řetězci začnou vytrácet a mizet. Pokud si koncoví zákazníci chtějí koupit váš produkt, pokud každý obchod v regionu ví, že jste spolehlivým dodavatelem, pak prostě nebudete mít žádné problémy.

Chyby při spolupráci s obchodními řetězci

Když jsme prováděli výzkum specifik práce s obchodními řetězci v sektoru FMCG, o kterém jsem mluvil výše, vyzpovídali jsme mnoho společností různých velikostí z různých odvětví a snažili jsme se zjistit, jaké chyby dodavatelé dělají, identifikovat typologii těchto nedostatků a formovat je do nějakých skupin. V důsledku naší práce jsme identifikovali několik hlavních bloků chybných výpočtů.

Úplně prvním a největším blokem jsou chyby cen. Ceny, ceny a další ceny! Prodejci si vždy pamatují, že potřebují nastavit nízké ceny, ale z nějakého důvodu zapomínají, že nízké cenové požadavky by neměly způsobit ztráty. Mnoho společností na to zapomíná a dodavatelé v důsledku toho utrpí milionové ztráty.

Druhým blokem chyb jsou marketingové chyby. Špatné výpočty, kdy se společnost nesprávně umisťuje na trhu, investuje peníze do zvuku, barev, ale ne do rozvoje své značky. Výsledek je katastrofální – společnost utrácí své peníze za vytápění vesmíru a žádným způsobem nepřispívá k vlastnímu rozvoji.

Třetí blok chyb tvoří nedostatky v poprodejním servisu. To zahrnuje merchandising, informace a další zákaznickou podporu a mnoho dalších forem servisu vašeho produktu a vašich spotřebitelů po prodeji. Pro mnoho společností je to jeden z klíčových faktorů, který jednoduše snižuje tržby a ziskovost.

A nejzákladnější chybou, která je při spolupráci s obchodními řetězci nejčastější, je, že firmy nemají strategii rozvoje tohoto prodejního kanálu. Dodavatelé nechápou, jak budou se sítěmi pracovat. Nejčastěji je hlavním cílem a hnacím motivem touha vstoupit do všech sítí najednou a teprve poté se firmy snaží dostat ziskovost této skupiny klientů alespoň na „nulu“. Tato strategie je navenek rozumná a místy účelná, ale je extrémně primitivní a často nevede k úspěchu. Pokud nerozumíte tomu, jak vytvořit určitý prodejní kanál, je lepší neplýtvat úsilím na vstup do něj.

Mýty o sítích

Co jsou tito obři, sítě, o kterých existuje tolik legend, informace o kterých se shromažďují kousek po kousku, jako zlato?

Mnoho dodavatelů je ochotno zaplatit spoustu peněz, aby získali alespoň nějaké informace o sítích, o svých vnitřních záležitostech, a přitom se jen málokdy diví, co přesně jim tato znalost dá. Jde o projev fenoménu obchodních řetězců, výsledek jejich neustálé práce na „mozku“ jejich dodavatelů. Zabírají stále větší a větší mezeru v jejich myslích, pilně „prošlapávají“ platformu a rozšiřují své předmostí, přičemž pro většinu manažerů zůstávají stejnou černou skříňkou.

Co to tedy jsou, sítě, uvnitř, co to je?

Prozradím vám velké tajemství: obchodní řetězce jsou v první řadě obyčejné organizace, postavené na pobočkovém typu, s mnoha pobočkami a v důsledku toho se neustále potýkají s úplně stejnou lavinou problémů s řízením jako mnoho jiných organizací v naše země. Některé z těchto potíží jsou důsledkem celostátních problémů, jiné jsou výsledkem vnitřních situací.

Je třeba poznamenat, že obchodní řetězce nejsou jednotným konglomerátem, do kterého mohou dodavatelé odeslat zboží jednorázově a okamžitě pokrýt 50 % konkrétního trhu. Například v Moskvě dnes řetězce zabírají asi 50 % trhu s potravinami, ale toto pokrytí nezajišťuje jedna společnost, ale více než sto organizací, z nichž každá funguje v lepším případě prostřednictvím vlastního distribučního centra a z velké části dodržuje zásadu „oddělený obchod – oddělené zásobování“. Dodavatel tak má zhruba sto smluv, tisíce prodejen a ve výsledku tisíce dodávek.

Sítě čelí stejným výzvám jako jakákoli jiná organizace. Pokud pracujete ve firmě s personálem něco málo přes sto lidí, pak má pravděpodobně oddělení jako marketingové oddělení, účetnictví, personální a skladové služby, výrobní a přepravní oddělení atd. A nejspíš mezi těmito prvky výroby systému existují určité rozpory, které jej ztěžují obecná práce. V obchodních řetězcích existují stejné problémy, jen kvůli velikosti, typu pobočky a dalším strukturálním rysům v trochu jiném měřítku. Důsledkem toho je jejich komplexní interakce s dodavateli:

¦ zpoždění odpovědí;

¦ nepochopení zájmů svých klientů;

¦ někdy ignorování požadavků trhu atd.

Všechny tyto faktory pramení z banálních organizačních problémů, které jsou vlastní každé společnosti.

Hlavní věc je pochopit principy práce! Pochopte, jak vaše organizace funguje, přizpůsobte se struktuře a procesům vašich zákazníků a budete schopni předvídat mnoho jejich akcí.

Při práci s obchodními řetězci je důležité pamatovat na to, že jde v první řadě o obyčejné firmy se stejnými organizačními problémy jako vy, s cíli velmi podobnými těm vašim, a ne o nějaké nepochopitelné monstrum, jehož každý čin je nepředvídatelný a nebezpečný.

Typy sítí

Abyste mohli s klientem pracovat, musíte ho studovat, pochopit, co je a do jaké skupiny patří. K tomu je třeba klasifikovat, jak se to dělá v jakékoli vědě, například v botanice nebo zoologii.

Dnes v Rusku existuje několik typů sítí, bez ohledu na jejich formát. Zde uvádím své zařazení, i když si nečiním nárok na originalitu. Můj názor je však ten, že není třeba brát ohled na velikost či typ organizace, ale na zisk, který každý konkrétní zástupce „typu“ vaší firmě přináší.

Tak vyniknout tři typy maloobchodních řetězců, které dnes působí na ruském trhu.

Prvním typem jsou mezinárodní sítě. Velké západní sítě, které přišly do Ruska a úspěšně se tam rozvíjejí. Mezi zástupce patří Auchan, METRO, Ikea, OBI a mnoho dalších.

Druhým typem jsou národní obchodní řetězce. Jde o společnosti, které působí ve více než deseti regionech Ruská Federace, mají velký počet prodejen a velký objem prodeje. Zástupci této skupiny jsou takové sítě jako Perekrestok, Magnit, Pyaterochka, Sedmý kontinent atd.

Ne všem mezinárodním sítím se podařilo stát se národními.

Za takový lze podle mého názoru zatím zařadit pouze obchodní řetězec METRO, který má rozvinutou strukturu prodejen ve většině regionů naší republiky. Auchan se k tomu blíží, tento řetězec generuje objem tržeb srovnatelný s obratem METRO, ale zatím nemá dostatečný počet prodejen v regionech. Jeho ruská divize v současnosti zahrnuje něco málo přes 20 maloobchodních prodejen. V současnosti však Auchan zažívá prudký rozvoj a dle mého názoru se do konce roku 2008 stane národním řetězcem, zejména po odkoupení prodejen Ramstore. I když můžeme s jistotou říci, že v současné době je Auchan jednou z vlajkových lodí ruského maloobchodního trhu.

Mezinárodní řetězce po zvýšení ratingu Ruska v indexu globálního maloobchodu zahájí útok na ruské regiony na další kvalitativně nové úrovni. V letech 2008–2009 se na našem trhu objeví noví hráči, na které všichni čekají: Carrefour, Wal-Mart, Tesco a další.

Třetím typem jsou lokální sítě. Ruské sítě, které ještě nedosáhly federální úrovně, ale zaujímají dobré pozice v 1–3 regionech Ruska. Zpravidla začaly svůj vývoj z jednoho federálního subjektu, někdy je to prostě pokračování vývoje distribučních společností. Osudem těchto sítí je s největší pravděpodobností absorpce nebo sloučení s více velké společnosti, jako je Magnit nebo X5, nebo některé západní sítě.

Stojící stranou v této klasifikaci je „Unie nezávislých sítí Ruska“. Jedná se o nový subjekt rychle směřující k vytvoření jednoho nákupního centra jako jednoho velkého distribučního systému, který bude hájit zájmy malých sítí. Tato výše zmíněná „Unie“ v současnosti zahrnuje více než 20 místních sítí z 15 regionů Ruské federace. V současné době je zde již více než 630 maloobchodních prodejen a statisíce metrů čtverečních prodejní plochy.

Sojuz má všechny šance stát se vážným hráčem na trhu, konkurovat X5 nebo jiným významným hráčům, jako je Auchan nebo METRO. K tomu samozřejmě budou muset jeho účastníci překonat vnitřní rozdíly, které jsou organizacím tohoto typu téměř vždy vlastní. Ale vzhledem k energii jejích zakladatelů a prezidenta můžeme doufat ve světlou budoucnost této „Unie“.

Síťové formáty

Řetězce se liší i formátem svých prodejen. Dnes je nejúspěšnější forma hypermarket.

HYPERMARKET– obchod o rozloze více než 10 000 m2. m, sortiment 30 000-40 000 položek a poměrně nízké ceny. Zpravidla se jedná o kotvící nájemce velkých nákupních a zábavních center, která vykazují zřetelnou tendenci se množit a získávat oblibu mezi obyvatelstvem.

Další formát je supermarkety. Mají poměrně velký sortiment zboží: 7 000-20 000 položek, vysoké ceny, ale v popularitě jsou dnes horší než diskonty, které se vyznačují nízkými cenami a užším sortimentem ve srovnání se supermarkety.

slevy- Jedná se o prodejny s nízkými cenami a úzkým sortimentem, s 3000–7000 položkami. Dnes je tento formát obzvláště populární v ruských regionech, kde je úroveň příjmů obyvatelstva mnohem nižší než v centrálních regionech. Podle výzkumu z roku 2007 však obliba diskontů postupně klesá, protože Rusové jsou ochotni zaplatit více za získání více služeb a záruk kvality.

V Rusku se stejně úspěšně rozvíjejí jak multiformátové sítě „Sedmý kontinent“, „Perekrestok“ atd., tak monoformátové sítě jako „Mosmart“, „Azbuka Vkusa“, „METRO“ (kvůli nedostatku skutečných soutěž). A to bude ještě nějakou dobu pokračovat. Předpokladem toho je nízká nasycenost našeho trhu obchodními plochami. Podle různých agentur se dnes tento druh čísla v Rusku pohybuje od 400 do 520 metrů čtverečních. m na 1000 lidí, zatímco v USA dosahuje až 3800 m2. m na osobu a v evropských zemích je jeho rozsah 900-1500 m2. m. Dokud bude úroveň nasycení maloobchodních prostor nízká, budou se maloobchodní společnosti cítit skvěle. A to se můžeme bavit jen o konkurenci mezi nimi v jednotlivých krajích.

Pochopení toho, která síť je toho typu a v jakém formátu funguje, poskytuje klíč k pochopení, jaké metody by se měly používat při spolupráci s ní a jaké oblasti jsou pro tuto společnost prioritou. Například řetězec hypermarketů má jeden plán rozvoje, ale řetězec diskontů má úplně jiný a svým klientům nabízí jiné věci, přestože první i druhý „útočí“ na ceny. Tyto informace jsou nezbytné pro každého dodavatele, aby pochopil, jakým směrem je možné propagovat jeho produkt a ve kterém se to absolutně nevyplatí.

Je to právě nepochopení a nezohlednění těchto faktorů tržní politika vede k tomu, že dodavatelé utrpí ztráty a snaží se vnutit svému produktu formát, který je pro něj zcela necharakteristický. Můžete to najít mnoho příkladů tím, že jednoduše pečlivě prozkoumáte téměř každý regál v každém obchodě.

Jedna z dodavatelských společností propagovala prémiové těstoviny v řetězci Pyaterochka. Je jasné, že s dvojnásobnou nebo trojnásobnou průměrnou cenou řetězce nebyly italské potraviny mezi zákazníky diskontů zvlášť žádané. A i přes dobrý marketingový rozpočet pro tento produkt byl projekt neúspěšný.