Uvedení nového produktu na trh stavební organizace na trh je komplexní, vícerozměrný a sekvenční proces. V tomto případě je nutné najít optimální řešení, které odpovídá jak požadavkům trhu, tak možnostem organizace.
Uvedení nového produktu na trh umožňuje firmě prosadit se ve specifickém segmentu, udržet si konkurenceschopnost a rozšířit prodej. Pro snížení rizika neúspěchu na trhu při uvedení nového produktu na trh je nutné modelovat rozhodovací proces, který zajistí volbu optimální varianty nového produktu, strategie a taktiky jeho prodeje.
V každé práci, zvláště pak tvůrčí, je vždy problém udržet rovnováhu mezi teorií a praktická zkušenost. Při uvádění nového produktu na trh se mnoho společností snaží sledovat pokročilý teoretický vývoj, přičemž každý podnikatel má vlastní zkušenost s prací na trhu – úspěšnou i ne tak úspěšnou. Do jaké míry se při uvádění nového produktu na trh spoléhat na metodiku a do jaké na vlastní zkušenosti, jaké nástroje je vhodné použít?
Pokusíme se najít odpověď na tuto otázku zvážením několika metod.
Nejprve trocha teorie. Aby se organizace správně orientovala v situaci na trhu, musí správně odpovědět na následující otázky:
1) určit, jaký produkt vyrábět;
2) zvolit prodejní strategii;
3) určit potřebu dalšího výzkumu ke zvýšení spolehlivosti dostupných informací.
K řešení těchto problémů se navrhuje použít rozhodovací mechanismus, jehož multifaktorový systém je uveden na Obr. 2.3.
Zpočátku je nutné formulovat hlavní cíl, kterého chce společnost vydáním nového produktu dosáhnout.
Dále se shromažďují informace, na základě kterých budou přijímána rozhodnutí. Při shromažďování informací je třeba věnovat pozornost následujícím nuancím: je nutné zvážit vše možné možnosti nové produkty, interní možnosti firmy a podmínky na trhu.
Multifaktorový systém obsahuje následující hlavní fáze adopce manažerská rozhodnutí. Zahrnuje výběr optimální varianty pro nový produkt (službu) s přihlédnutím k potenciálním možnostem firmy a rizikovosti každé varianty v závislosti na podmínkách na trhu, zohledňuje vnitřní prostředí firmy a provádí analýzu vnější prostředí, která spočívá v hodnocení rizika na základě informací o podmínkách na trhu trh s komoditami. Kritériem pro výběr optimální varianty je očekávaný zisk. Nejprve je vybrána optimální marketingová strategie pro nový produkt. Na základě informací o pravděpodobnosti výskytu konkrétního tržního stavu, možnostech úpravy strategie při změnách vnějšího prostředí se ověřuje spolehlivost výběru apriorních pravděpodobností výskytu tržních podmínek při zavádění nového produktu na trh a vypočítá se očekávaný užitek z objasnění těchto pravděpodobností. Za tímto účelem je sestaven rozhodovací strom.
Pro uvedení nového produktu na trh zvážíme organizační schéma pro výběr možností pro nový produkt s ohledem na možnosti společnosti. V tomto případě se systémová analýza provádí v následujícím pořadí:
Vytvoření strukturálního modelu systému;
Konstrukce matice relativních hodnocení;
Výpočet specifická gravitace každou možnost a stanovení priorit.
Vytvoření multifaktorového systému zahrnuje studium základních prvků a jejich vztahů, seskupení těchto prvků podle podobných vlastností a jejich rozdělení mezi úrovně v závislosti na jejich vzájemné podřízenosti. Prvky jedné úrovně fungují jako cíle pro prvky nižší úrovně a zároveň jsou podřízeny prvkům vyšší úrovně. Je vhodné provádět rozdělení podle úrovní, dokud nebude vhodné porovnat vybrané prvky. Na nejvyšší úroveň je vytvořen globální cíl, kterého chtějí dosáhnout při uvádění nového produktu na trh (obr. 2.4.).
Na druhé úrovni jsou uvedeny významné faktory vnějšího prostředí: postavení organizace na trhu; zajištění společnosti všemi potřebnými zdroji; technické možnosti organizace atd.
Na třetí úrovni jsou podrobnější faktory, které jsou podpůrnými prvky faktorů druhé úrovně: možnosti prodejních kanálů produktů; Dostupnost konkrétní typ zdroj; úroveň technologické automatizace, výrobní procesy atd. Na nižší úrovni jsou uvedeny volitelné možnosti pro nové stavební výrobky.
Organizační schéma pro výběr možností produktu je tedy vytvořeno na základě potenciálních možností zdrojů stavební organizace.
Matice relativních hodnocení vychází z analýzy vnitřního prostředí společnosti. Prostřednictvím srovnání stanoví relativní důležitost prvků na stejné úrovni s ohledem na prvky na vyšší úrovni.
Pokud mají všechny hodnoty relativní důležitosti určité vlastnosti, je možné pomocí výpočtu specifických vah určit priority možností. Pro systém znázorněný na Obr. 2.4. máme následující posloupnost akcí a výpočtů.
Porovnání prvků druhé úrovně vzhledem k hlavnímu cíli.
1. Porovnání prvků třetí úrovně vzhledem k druhé úrovni.
2. Porovnání možností nového produktu vzhledem ke třetí úrovni.
3. Pro určení priority nových produktových možností je nutné počítat specifická gravitace každá možnost ve vztahu k hlavnímu cíli.
Mezi všemi možnostmi je vybrána ta, která má maximální specifickou hmotnost, to znamená, že maximální hodnota specifické hmotnosti určuje nejslibnější možnost z hlediska zdrojů společnosti. Seřazení získaných hodnot měrné hmotnosti v sestupném pořadí stanoví pořadí zbývajících možností pro vývoj nových produktů.
Vznikla tak řada prioritních možností. Následně byla vybrána nejslibnější verze nového produktu splňující reálné podmínky organizace.
V procesu uvádění nových produktů na trh existuje mnoho nepředvídatelných momentů a faktorů nezávislých na vůli manažerů společnosti, které je třeba vzít v úvahu. Mezi tyto faktory patří riziko, pro které se souběžně vyvíjejí strategie zmírňování. Úkolem je vybrat z celé řady možných variant manažerské rozhodnutí s minimálním rizikem. K tomu je vytvořena tabulka pravděpodobností stavů trhu a užitku, ve které je pro každou vybranou možnost uvedena pravděpodobnost a užitek pro konkrétní stav trhu.
Pod objektivní podmínky na trhu označuje tržní podmínky související s určitým časovým okamžikem, situaci charakterizovanou vztahem mezi nabídkou a poptávkou, dynamikou cen a zásob, přítomností konkurentů a jejich postavením atd.
Pod účelnost můžete pochopit, jaký výsledek bude mít společnost po prodeji nových produktů, a výsledek musí být vyjádřen kvantitativně. Po zvolení optimální proveditelné možnosti pro uvedení nových produktů na trh musí management společnosti učinit manažerské rozhodnutí a vypracovat prodejní politiku, taktiku tržního chování, strategii pro zvýšení podílu na trhu a růst zisku.
Pro objektivní rozhodnutí je přitom důležité získat spolehlivé informace. Chcete-li snížit nejistotu konečného výsledku, můžete zvážit a analyzovat perspektivu činností společnosti pomocí teorie Markovových řetězců a bayesovské teorie rozhodování.
Využít výhodu kvantitativní metody analýzy by měla být sestavena matice užitku, na základě které lze zvolit optimální prodejní strategii. Uvádí všechny možné a vzájemně se vylučující, tedy nezávislé, tržní stavy, jakož i zvolené strategie a možné utility.
Nejprve se spočítají očekávané utilitky všech strategií a poté se vybere ta maximální.
Kvůli neustálé volatilitě trhu stojí společnost před otázkou: jak změnit strategii, aby se nedostala do krizové situace? V procesu kvantitativního předpovídání situace na trhu je vhodné použít Markovův řetězový aparát. Použití tohoto zařízení vám umožňuje učinit rozhodnutí předem, když se změní podmínky na trhu. Proces prognózování využívá pravděpodobnost přechodu z jednoho stavu do druhého.
Jakákoli změna v nějakém tržním stavu téměř jistě povede ke změně užitku, to znamená, že přinese dodatečný zisk nebo ztrátu. Tyto užitky jsou zaznamenány v následující matici, která se nazývá přechodová matice užitku.
Na základě matice pravděpodobnosti přechodu a matice užitku přechodu se při změně podmínek na trhu sestaví rozhodovací matice.
Pomocí informací z této matice můžete zjistit, jaká strategie by měla být použita v určitém období a ve vybraném stavu trhu.
V marketingu praktické činnosti Firmy často musí porovnávat náklady na získání dílčích (neúplných) informací a náklady na hledání dalších nových informací, aby mohly lépe rozhodovat o řízení.
Manažer musí vyhodnotit, do jaké míry zisky získané z dodatečných informací pokryjí náklady na jejich získání. V tomto případě lze použít bayesovskou teorii rozhodování.
Po obdržení nových informací se vypočítá očekávaná užitečnost každé strategie a poté se vybere strategie s maximální očekávanou užitečností. S pomocí nových informací může osoba s rozhodovací pravomocí opravit předchozí pravděpodobnosti , a to je při rozhodování velmi důležité.
Výsledky marketingového výzkumu nemohou být absolutně spolehlivé, totiž se nemohou přesně shodovat se skutečným stavem potřeb daného produktu. Tvůrci rozhodnutí proto využívají hypotetické různé pravděpodobnosti shody získaných výsledků marketingového výzkumu se skutečným stavem tržní poptávky.
Zajímavá se jeví metodika rozhodování managementu o uvedení nového produktu na trh (obr. 2.5). Popišme model manažerského rozhodovacího procesu pro uvedení nového produktu na trh po etapách.
Blok 1. V této fázi je formalizována myšlenka nového produktu.
Je vypracován popis produktu, jeho charakteristické rysy, nuance technologie, soutěžní výhody– vše, co mu umožní najít své místo na trhu.
Takový popis bývá neobsahuje přesné vlastnosti, jako je váha, velikost, barva atd. Spíše se při formalizaci myšlenky uvádějí rozsahy podle specifikovaných charakteristik a jsou formulovány spotřebitelské kvality, například chuť, vůně, užitečnost, pohodlí atd.
Zde pro první přiblížení popíšeme rozdíly mezi novým produktem a jeho analogy nebo přímými konkurenty.
Po sestavení popisu produktu je nutné jej analyzovat místa v aktuálním sortimentu společnosti: jaké produkty nový produkt nahradí, které doplní. Tato analýza často vede k včasnému odmítnutí vydání nového produktu: například proto, že vytlačuje ten nejziskovější nebo úspěšně prodávaný dostupný.
V této fázi může dojít k rozhodnutí realizovat nápad ve formě samostatného podnikání.
Je velmi důležité, ještě před zahájením komplexního výzkumu produktů, pochopit, jaké místo bude mít v sortimentu společnosti. V této fázi dochází k prvnímu významnému prověřování nápadů: z 10–20 zbývají 2–3.
Formalizace (popis dle schématu) – předběžné požadavky (přání) pro prodej, výrobu;
Spotřebitelské vlastnosti produktu;
Plánované odlišnosti od konkurence atd.;
Srovnávací modelování prodeje.
Blok 2. Úvodní studium
Tento blok je vytvořen žádost o průzkum trhu a technologický vývoj nového produktu. V tomto případě může a měl by být výzkum malý, nízkorozpočtový, ale poskytující přesné odpovědi kladené otázky: jak budou kupující na nový produkt reagovat, kolik jsou za něj ochotni zaplatit, jaké analogy nabízí konkurence?
Ve stejné fázi je nutné určit možné varianty používaných technologií, prozkoumat omezení a možnosti stávající výroby, potřebu nákupu nového vybavení, náboru nového kvalifikovaného personálu atd.
Kombinované výsledky těchto dvou studií poskytnou posouzení perspektiv práce s novým produktem Na trhu. Často se stává, že stávající výroba nedokáže vyrobit nový výrobek za přijatelné tržní ceny a převybavení je příliš drahé.
Analýza to umožní posoudit skutečné možnosti firmy – interní i externí - na stažení tohoto konkrétního produktu a jeho včasné vyřazení, čímž ušetříte spoustu peněz. V tomto případě je lepší utratit desítky tisíc rublů na výzkum, než ztratit miliony rublů na vybavení nového výrobního zařízení, spoléhat se na intuitivní návrhy.
Rýže. 2.5. – Model pro rozhodování managementu o uvedení produktu na trh
Kromě toho může být v této fázi učiněno rozhodnutí umístit nový produkt do jednoho ze stávajících výrobních zařízení, najít a analyzovat schopnosti potenciálního dodavatele, uvést na trh možné alternativní kanály atd.
Použité metody/nástroje:
Žádost o průzkum trhu ( technický úkol) – parametr, kritéria, úplnost a hloubka, zdroje, načasování;
Marketingový výzkum - metody jsou vybírány v závislosti na konkrétní poptávce a produktu: otevřené zdroje, výběrová šetření atd.;
Výrobní diagnostika – modelování schopností.
Pokud padne rozhodnutí vyrábět produkt venku vlastní výroba je nutné získat prototypy budoucího produktu , vyrobeny v souladu s technickými specifikacemi, nikoli „vzorky modelu“ výrobce. V tomto stádiu výhodný poslat inženýry nebo technology do budoucí výroby, aby mohli analyzovat nejen kvalitu výsledného produktu, ale také kvalita organizace jeho výroby.
V této fázi se analyzují reálné výrobní možnosti, modelují se náklady na nový výrobek a zjišťuje se jeho ekonomická proveditelnost pro podnik.
Po dokončení této etapy je také rozhodnuto o vhodnosti uvedení nového produktu do sériové výroby.
Použité metody/nástroje:
Technické specifikace (TU) k produktu – technické a technologické vlastnosti, požadavky na suroviny, materiály a zařízení, omezení atd.;
Vyšetření vzorků - znalecké posudky, „focus groups“, „quality circles“ atd.;
Kalkulace nákladů - v souladu s přijatými účetními standardy a pravidly; účtování režijních nákladů, variabilní náklady a tak dále.
Dodatečně: "zkušební prodej" Někdy u zcela nových produktů na trhu má smysl připravit a provést tzv. „zkušební prodej“.
Tuto metodu velmi často používají obchodní společnosti - mají termín „vezměte si to na testování“.
Při organizaci „zkušebního prodeje“ je nutné sestavit přesný prodejní program: co přesně chceme touto akcí otestovat? V žádném případě si nedávejte za cíl prodat zkušební šarži produktu s plánovaným ziskem - mnohem důležitější je zkontrolovat správnost výběru balení, ceny, způsobů propagace a prodejních kanálů.
Použité metody/nástroje:
Program „Zkušební prodej“ – úkoly, podmínky, metody, termíny;
Organizace „zkušebního prodeje“ – logistika, instruktáž prodejců, sběr informací;
Analýza výsledků – SWOT analýzu je možné použít ve zmenšeném objemu.
Blok 3. Objasnění výzkumu.
Úkoly tohoto bloku práce: vypracování přesných technických specifikací (a technických specifikací - TS) pro parametry a vnější design výrobku s uvedením nezbytných technická charakteristika(barva, velikost, hmotnost atd.), určení nejefektivnějších prodejních kanálů a způsobů propagace, ujasnění cenového rozpětí a získání dalších informací nezbytných pro sestavení obchodního programu (podnikatelského plánu) pro uvedení a propagaci nového produktu .
V této fázi je prováděn pravidelný monitoring potřeb a preferencí klientů společnosti a také konkurenční situace na trhu. Kromě toho může být výzkum v tomto bloku méně nákladný, pokud byly předchozí kroky metody vypracovány pečlivě a úspěšně.
V této fázi je určeno: název produktu, hlavní parametry positioningu a také nejvýznamnější aspekty strategie propagace. Je třeba vzít v úvahu, že práce tohoto bloku úzce souvisí s další fází uvádění produktu na trh.
Použité metody/nástroje:
Žádost o marketingový průzkum (technické specifikace) – parametry, kritéria, úplnost a hloubka, zdroje, termíny;
Program marketingový výzkum- vývoj, implementace:
Marketingový výzkum - metody jsou vybírány v závislosti na konkrétní poptávce a produktu: otevřené zdroje, výběrová šetření atd.;
Analýza výsledků.
Blok 4. Zkušební výroba.
Velmi důležitá etapa, na jejímž konci se ukáže, do jaké míry se výpočty shodují s realitou. Ve výrobě je tato fáze známá také jako „prototyp“.
Vzorky výrobků jsou vyrobeny a procházejí komplexní technickou a technologickou zkouškou. Možnosti balení se kontrolují.
Zde je specifikováno ziskrentabilita (ziskovost) budoucího produktu.
Po dokončení této etapy se technologie výroby produktu a jeho slabé stránky, možná rizika.
Blok 5. Program uvedení produktu (propagace).
Výsledky třetího a čtvrtého bloku práce (a někdy i „zkušební prodej“) poskytují základ pro vypracování obchodního programu (podnikatelského plánu) pro uvedení a propagaci nového produktu. Podrobnost a propracování tohoto programu závisí na konkrétní situaci: produktu, segmentu trhu, stupni nasycení atd.
Program se může skládat například z následujících částí:
Popis produktu (včetně jeho silných a slabých stránek);
Umístění produktu;
Prodejní trhy a cílové publikum;
Zásady prodeje (včetně popisu „ideálního“ kupujícího);
Prodejní kanály (stávající, nové);
Podpora prodeje (používané nástroje);
Individuální speciální marketingové projekty a jejich realizace (speciální projekty zaměřené na propagaci nového produktu, např. účast na výstavě, „propagace“ apod.);
Obchodní podmínky (vztahy se zákazníky) a cenová politika;
Marketingový rozpočet.
Při vývoji programu se znovu kontrolují všechny dostupné informace z trhu a výroby a upřesňují se výpočty. V ideálním případě by měl program projít vyšetřením.
Je dost možné, že v něm odborníci najdou výrazné nedostatky, které je donutí buď se vrátit na předchozí úrovně, nebo dokonce upustit od vydání nového produktu.
V této fázi mohou být zapojeni nejvěrnější klienti, nezávislí specialisté na trh, partneři, specialisté na management a marketing a konzultanti.
Použité metody/nástroje:
Struktura propagačního programu – požadovaný objem, míra podrobnosti;
Zkouška programu – expertní posouzení, výsledky „zkušebního prodeje“, zákaznické průzkumy atd.;
SWOT analýza – přítomnost a obsah vítězných propagačních strategií.
Blok 6. Uvedení produktu na trh.
Na základě programu získaného v bloku 5 a podrobný plán pracovat s novým produktem pro marketingové a obchodní oddělení upraví se plán výroby.
Podle odborníků by po dobu jednoho až dvou let měla být novinka v oblasti bedlivé pozornosti všech vrcholových manažerů. Neustálé sledování situace umožní včasnou identifikaci a nápravu chyb a nepřesností. Tím se minimalizuje riziko selhání u nového produktu. Ale vždy budou existovat chyby a omyly, protože ani ten nejrozsáhlejší a nejdražší výzkum neposkytuje stoprocentní záruku úspěchu.
Metoda je považována za účinnou přidělení samostatného „produktového manažera“, přiřazeny k novému produktu. Celý „řetězec“ by měl být v oblasti jeho pozornosti a kontroly - od nákupu surovin až po konečný prodej. Úkolem „produktového manažera“ je o každém neprodleně informovat vedení případy, kdy se skutečný vývoj situace odchyluje od plánovaných plánů a ukazatelů. Bylo by logické vázat jeho plat na výsledky sériových prodejů tohoto produktu.
Použité metody/nástroje:
Struktura propagačního programu – požadovaný objem, míra podrobnosti;
Výrobní plán je dynamický, včetně nastavovacího mechanismu;
Program úpravy nákladů – založený na skutečných mzdových nákladech;
Algoritmus a plán uvedení produktu do výroby;
Rozdělení řídicích funkcí - po dobu uvedení na trh a dodání do „konstrukční kapacity“ nového produktu.
Zvážení metod vám umožňuje rozdělit celý projekt na uvedení nového produktu do samostatných fází, po každé z nich je učiněno rozhodnutí, zda s projektem pokročit nebo jej ukončit.
Každá fáze má určité náklady a konkrétní výsledek. V závislosti na situaci ve firmě a na trhu lze jednu či druhou fázi produktu výrazně omezit nebo úplně přeskočit.
Zde nastíněný koncept uvedení nového produktu na trh vyžaduje určitou vynalézavost při jeho uvádění do praxe a skutečném zlepšení práce společnosti na nových produktech. Odpovědi na zásadní otázky "jak?", "jakým způsobem?", "jakým způsobem?" není tak snadné zobecnit. Program uvedení nového produktu, který je v jednom případě úspěšný, může být v jiném případě nevhodný a často nebezpečný. Proto jsme se zaměřili na zásadní kroky – fáze projektu uvedení nového produktu na trh. Prezentovaný diagram je obecný algoritmus pracuje na novém produktu. Bere v úvahu většinu „přikázání“ a umožňuje vám je zapamatovat si. Pro složité situace (inovativní produkt, nasycený trh atd.) lze schéma zpřesnit a doplnit o další potřebné bloky.
Prostova, N., Renard, A. Uvedení nového produktu na trh // Journal of company management. – 2005. – č. 10 (53).
| Předchozí |
Pochopte požadavky stávající trh snadno. Má se za to, že jste toho dosáhli, pokud má váš produkt lepší vlastnosti než ty, které již existují. Nejlepší vlastnosti znamená, že váš produkt nebo služba funguje rychleji, dělá něco lepšího nebo výrazně zlepšuje identický produkt, který již prodávají ostatní. Dobrou zprávou je, že spotřebitelé a trh mají jasno. Špatné: máte konkurenty. Ve skutečnosti definují trh konkurenti. Podstatou konkurence jsou vlastnosti produktu.
Můžete vstoupit na existující trh s levnějším nebo specializovaným produktem, ale tomu říkáme vstup na resegmentovaný trh.
Nový produkt na novém trhu
Další možností je uvedení nového produktu na nový trh. Nový trh nastává, když se firmě podaří vytvořit velkou základnu spotřebitelů, kteří s pomocí nového produktu mohou dělat to, co předtím nemohli. K tomu dochází, když je možné uvést na trh inovativní produkt, který vytváří novou značku; produkt, který stojí mnohem méně než dříve, že přitahuje nová třída spotřebitelé; nebo když je nový produkt tak dostupný, pohodlný a snadno použitelný jako žádný jiný předtím. Například Compaq vytvořil nový trh- trh s notebooky. Dalším příkladem je program Quicken společnosti Intuit. Je určen pro vedení domácích finančních záznamů na osobních počítačích: dokáže automaticky vytvářet platební doklady, sestavit splátkový kalendář, vypočítat měsíční zůstatek – věci, které mnoho lidí nenávidí a které umí jen málokdo. Tím, že program nabízí uživatelům podobné funkce, vytvořil trh pro domácí účetnictví. („Vytvořením trhu“ v tomto případě nemyslím, že společnost „uvedla nový produkt na nový trh“, ale že její tržní zisky – podíl a široká distribuce produktu jsou podobné vytvoření jejího trhu. .)
Na novém trhu je dobré, že váš produkt je jedinečný, jeho vlastnosti se nemají s čím srovnávat a nemáte konkurenci (kromě – jaká škoda – jiných podobných startupů). Špatné je, že spotřebitelé a trh nejsou definováni a známí. Když vytvoříte nový trh, problém není v tom, jak překonat své konkurenty ve vlastnostech vašeho produktu, ale jak přesvědčit spotřebitele, že vaše vize není halucinace. Vytvoření nového trhu vyžaduje, abyste pochopili, zda existuje dostatečně velká populace spotřebitelů, kteří by nemohli udělat něco, co jim nyní nabízíte. Dokážete přesvědčit spotřebitele, že potřebují váš produkt a chtějí si ho koupit? A zapadne do něj spotřebitelské vnímání nového produktu životní cyklus tvoje společnost. V případě formování nového trhu může být velmi obtížné plánovat finance: jak hospodařit s penězi ve fázi seznamování spotřebitelů s produktem, jak najít velmi trpělivé investory s velmi napjatými peněženkami.
Při rozvíjení podnikatelských nápadů je obvykle někdo, koho lze následovat: na trhu je dostatek konkurentů na to, aby vyhodnotili své klady a zápory a obsadili vaše místo. Ale co když je produkt nový?
Mluvili jsme s lidmi, kteří si tím prošli a uvedli na trh nové nebo téměř nové produkty. Zjistili jsme, jak je vyvinuli, jak je poprvé prodali a přišli na to.
Účastníci konverzace:
Roman Kirigetov, generální ředitel kabanchik.ua
Ksenia Fursová, spoluzakladatel 1DEA.me
Vitalij Drozd, zakladatel BODO
Kromě toho náš lektor Vladislav Ilťjakov, vedoucí produktu v Leroy Merlin, řekl, jaké nástroje pomohou majitelům uvést na trh nové produkty.
Roman Kirigetov, generální ředitel kabanchik.ua
O spuštění a rozvoji služby
Během studentských let jsem hledal portál pro brigády, protože stránky pro hledání práce jsou určeny pro dlouhodobé zaměstnání. Pak jsem narazil na další problém: potřeboval jsem člověka „po ruce“ na drobné úkoly. Narazil jsem na americkou službu TaskRabbit.com - vyřešila oba problémy.
Na Ukrajině takové stránky nebyly. Rozhodl jsem se, že podnikatelský nápad je také společensky užitečný: pomáhá lidem najít další příjem. Koupil jsem si doménu a nazval jsem službu „Throw the Hog“. Společně s mým přítelem Alexandrem Yuryevem jsme začali vyvíjet webové stránky.
Tehdy jsem ještě nevěděl, co je to zákaznický development, že se musím ptát zákazníků a studovat trh.
Byli jsme samouci. chtěl jsem dobrá služba- třeba najít instalatéra, který rychle přijede a vše opraví. Neměli jsme výpočty, obchodní plány, designéry ani designéry rozvržení.
Strávili jsme dva měsíce, vytvořili webové stránky a spustili v září 2012.
Když byly stránky spuštěny, napsal jsem příspěvek na Facebook. Ohlasy byly pozitivní, lidé se začali registrovat a říkat o nás svým přátelům. Mysleli jsme si, že budou problémy s interprety, ale za měsíc jsme nabrali asi tisíc lidí.
Neměli jsme žádné obchodní zkušenosti. Podívali jsme se na naše západní kolegy a snažili se logicky přijít na to, jak udělat méně kroků.
V roce 2013 jsme navštívili podnikatelský inkubátor EastLabs. Tam byly mezi 150 uchazeči vybrány tři týmy a jedním z těchto tří byl „Throw the Hog“. Absolvovali jsme kurz rozvoje podnikání – naučili jsme se analytiku, prototypování, PR, digitální marketing, UX. Poprvé jsme se dozvěděli, co je zákaznický rozvoj, a pochopili, jak vyvíjet službu.
Jak porozumět za 90 minut
Co chtějí vaši zákazníci?
O produktovém managementu a testování
Dříve jsem měl na starosti produkt, nyní jsem produktový manažer. Analyzuje a testuje produkt, zadává vývojové úkoly a koordinuje zaměstnance.
Pokud spouštíme novou funkcionalitu, vždy děláme prognózy. Analyzujte data, vytvořte MVP (minimální životaschopný produkt – minimální životaschopný produkt), poté nový nápad otestujeme v praxi. Pokud to funguje, snažíme se to zlepšit, pokud ne, odložíme to.
Nejtěžší je, když nový nápad nevystřelí.
Jednou jsme testovali alternativní možnost zpeněžení: interpret zaplatí malou částku za kontakty zákazníka a zákazník si vybere z několika interpretů. Pozorovali jsme naše ruské kolegy, viděli jsme, že schéma funguje, a implementovali jsme takový model doma. Uživatelům se ale změny nelíbily. Sice platili méně, ale nechápali, jak systém funguje. Výrobek jsme zušlechťovali šest měsíců a poté jsme vše vrátili zpět. Chtěli jsme být lepší, ale máme zkušenosti.
O komunikačních kanálech
Když jsme produkt uvedli na trh, nevěděli jsme, koho následovat jako příklad. V té době měla podobná služba ve Spojených státech již investice 38 milionů dolarů.
Jak jsme vybírali propagační kanály:
se podíval na to, jaké způsoby propagace existují
vyřadil ty drahé, zbývá deset možností
Pro každý kanál bylo přiděleno 1000-2000 UAH, každý měsíc byly testovány 2-3 kanály, byla analyzována účinnost
Všechny kanály jsme testovali metodou pokus-omyl, nyní to pravidelně opakujeme
Zpočátku nefungovaly vlastní články a bannerová reklama. Uvědomili jsme si, že se musíme zaměřit na horké požadavky. Když má člověk problém, zajde do vyhledávače a zadá: „instalatér Kyjev“ a spustíme kontextovou reklamu.
Druhým pracovním nástrojem je ústní podání. Pracovali jsme na uznání, naše světlé jméno bylo zapamatováno a pro uživatele bylo pohodlné mluvit o službě. Když se objevil problém, člověk si vzpomněl na webovou stránku „Hoď prase“ a přišel si objednat služby.
O nedokonalosti výrobku
Dvakrát týdně zveme do kanceláře klienty – zákazníky i účinkující. Ptám se na jejich zkušenosti s používáním služby a žádám o doporučení.
Již více než pět let vyvíjíme produkt a chceme z něj udělat „bonbónek“. Zdá se, že ideál je blízko, ale v procesu nové nápady a Zpětná vazba.
Produkt nikdy nebude dokonalý.
Jediné, co můžeme udělat, je monitorovat technologie, vést dialog s klienty a snažit se o to, aby byla naše služba využívána častěji.
Ksenia Fursova, spoluzakladatelka 1DEA.me
O zahájení a rozvoji podnikání
Jednoho dne jsem vybíral cestovku jako dárek a narazil jsem na nekvalitní čínský ekvivalent. Už dlouho jsem chtěla podnikat, a tak jsme se s manželem rozhodli, že si karty vytvoříme sami. Od začátku vývoje produktu po uvedení na trh uběhly 4 měsíce a v roce 2013 jsme začali prodávat stírací losy.
Měl jsem zkušenosti s tiskem, uměl jsem vše navrhnout vizuálně, ale o podnikání jsem nic nerozuměl. Pomohla školení a komunikace s podnikateli.
Zkušení majitelé vám řeknou, jak by problém vyřešili, ale odpovědnost je stále na vás: budete se muset rozhodovat a experimentovat.
S jedním výrobkem jsme na trhu téměř rok. Nejprve jsme shromáždili předobjednávky na produkt, který ještě neexistoval. Poté jsme vytvořili mapu, spustili web a stránky na sociálních sítích. První objednávky byly od kamarádů, pak jsme se začali účastnit veletrhů. Zkontrolovali jsme reakce zákazníků a obdrželi dobrá zpětná vazba a začal vyvíjet nové produkty.
O produktovém managementu a pracovních procesech
Nyní má tým více než 50 lidí, jsou zde již manažeři, kteří se zabývají výhradně vývojem produktů. Okamžitě jsme se snažili sepsat procesy, aby vývoj nezáležel jen na nás. Produktoví manažeři obdrží brief k produktu, poté si každý specialista vypracuje svůj brief, společně vymyslíme nápady, dopracujeme brief a vyvineme produkt. Poté je produkt představen manažerům a týmu.
Pokud je co zlepšovat, vylepšujeme to. Nejčastěji však produkt vydáváme okamžitě, i když není ideální, abychom získali zpětnou vazbu včas.
Fáze spouštění, které existovaly na začátku, se liší od těch, které existují nyní. Zpočátku bylo všechno chaotické. Nechápali jsme, čemu budeme muset čelit - prostě jsme to vzali a udělali to. Nyní jsou všechny procesy jasně propracované, ale stále ne ideální.
O komunikačních kanálech
Využili jsme všechny možné kanály, abychom o sobě dali vědět. Když je produkt na trhu zcela nový, musíte vysvětlit, k čemu slouží. Dobře fungoval Facebook, Instagram a kontextová reklama.
Některé kanály nebyly účinné. Experimentovali jsme například s kuponovými službami, ale bez výsledku.
O složitosti a nedokonalosti produktu
Obtíže jsme začali včas vnímat jako příležitosti. Prvních 60 % oběhu přišlo nazmar, přišli jsme o investici, ale rozhodli jsme se to zkusit dál.
Po dobu 2 let jsme prováděli změny v každém vydání: našli jsme chyby ve slovech, změnili barevné podání. Jedná se o ofsetový tisk – často se barevné nátisky neshodovaly. Ale nebylo možné vyhodit kopie, pokud by nesrovnalosti nebyly katastrofální. Produkt se prodával a my jsme tuto nuanci v další fázi opravili.
Problémy byly i s výběrem týmu. Koneckonců, když uvádíte produkt na trh vlastníma rukama a znáte všechny jeho nuance, je obtížné delegovat. Musel jsem se naučit důvěřovat.
Produkt můžete vylepšovat donekonečna a zpětná vazba je nejlepší způsob, jak toho dosáhnout. Máme vzorek klientů – voláme jim a ptáme se jich na zpětnou vazbu. Pokud se reklamace opakují, bereme je v potaz. Žádáme prodejce, aby mluvili o oblíbených dotazech kupujících a obaly finalizujeme tak, aby jim i bez konzultace bylo vše jasné.
Vitaly Drozd, zakladatel Bodo
O spuštění služby
Bodo jsme spustili v roce 2009. V té době byly na trhu podobné firmy, ale jejich přístup k marketingu a produktu se mi nelíbil. Ceny certifikátů byly vyšší než náklady na služby, nebylo uvedeno, kdo službu poskytl.
Rozhodl jsem se vytvořit službu, která nebude prodávat prase v žitě. Okamžitě jsme si začali povídat o zážitku: ukázka místa, fotky, video z testovací jízdy. Klienti mají možnost udělat jeden dojem nebo sestavit komplet.
Před spuštěním jsem nabyl přesvědčení, že taková služba je skutečně potřeba a publikum je dostatečně velké na to, aby vybudovalo firmu. Produkt jsme uvedli na trh za 4 měsíce. Během tohoto období jsme vyvinuli značku, webovou stránku, podepsali smlouvy a zabalili produkt.
O rozvoji podnikání a potížích
Zpočátku bylo obtížné vyjednávat s partnery. Nikdo o nás nevěděl, každý chtěl pracovat na zálohu s minimálními slevami. Po dosažení dobré dynamiky bylo snazší vyjednávat.
Bylo těžké najít zaměstnance, kteří by měli zájem o výsledky. Pokud mladá firma nemůže platit tržní mzdy, bude mít vždy problémy s personálem. Nyní je jasně vidět rozdíl mezi naším prvním programátorem 1C a současnými specialisty.
Nyní je jasně vidět rozdíl mezi naším prvním programátorem 1C a současnými specialisty.
O produktovém managementu a obchodních problémech
Produktový management jako součást marketingu - hlavní zodpovědnost majitel. Nikdo kromě něj nepřijde na to, co a komu prodat.
Po 5 letech má nyní Bodo produktového manažera. Ale stejně se dohodnu, jaké zážitky do katalogu přidáme a jaký bude jejich obsah. Existuje také oddělení, které vyjednává s novými partnery, ale to je operativní úkol.
Říká se, že v podnikání jsou dva problémy: „žádní klienti“ a „vše ostatní“.
Zpočátku jsem žil v iluzi, že si mohu najmout dobrého specialistu, který vyřeší jakýkoli problém. Většina malých podniků však nemá rozpočet. Navíc ne každý rozumí tomu, jak tyto lidi najít a ohodnotit a jak je přesvědčit, aby se přidali k týmu.
Pokud existuje možnost najmout někoho, kdo dosáhl výsledků s podobným produktem a publikem, musíte ho zaujmout za každou cenu. Předtím jsem takového zaměstnance neměl, takže jsem na to musel přijít sám. Dokonce jsem zvládl i copywriting, takže popisy dojmů byly zajímavé a poučné.
O komunikačních kanálech
Různé komunikační kanály fungují pro různé podniky. Například pro podniky na trhu B2B bude hlavním kanálem osobní prodej. Pro restauraci - sociální sítě a jasné pochopení cílového publika.
Jak porozumět za 90 minut
Co chtějí vaši zákazníci?
Nový produkt – bez něj neexistuje žádný obchod. A v tomto článku budeme pokračovat v rozhovoru na téma v malém podnikání. A pojďme se dotknout jednoho z hlavních témat marketingu – uvedení nového produktu nebo služby na trh. Proces uvádění nového produktu na trh je nevyhnutelný pro každý podnik, který chce na trhu zůstat. Aniž bychom spotřebitelům představili nové produkty, téměř jakýkoli podnik sežere konkurence.
Úvod.
Statistiky ukazují, že asi 10 % trhu připadá na nové produkty a služby. Nový produkt a jeho uvedení na trh i pro zavedený a úspěšný podnik není snadný problém. A pro nově vzniklé podniky je to hlavní úkol. Mnoho podniků jasně podceňuje důležitost uvedení produktu na trh a nechá tento proces volný průběh – „možná to vyjde“. V podmínkách přeplněných podmínek a tvrdé konkurence na trhu to však „možná“ funguje velmi zřídka.
Proto je vysoce kvalitní a produktivní strategie pro uvedení a propagaci nového produktu na trh nezbytnou součástí úspěchu.
Co je považováno za nový produkt?
Vypadá to velmi jednoduše. Pro každého člověka je novým produktem produkt, který mu dříve nebyl znám. Pojďme si ale tyto pojmy trochu rozšířit. Za prvé, novost produktu může být pro výrobce a spotřebitele odlišná. Nový produkt pro výrobce nemusí být nutně novým produktem pro spotřebitele a naopak, nový produkt pro spotřebitele může být vyráběn již dlouhou dobu. Jaké jsou nové produkty?
Revoluční novinka .
Nový produkt pro výrobce i spotřebitele. Zpravidla se jedná o inovativní produkt, který dosud nikdo nevyráběl, což nejčastěji udává nový směr nebo segment trhu. Například osobní počítač, mobilní telefon, první auto. Takových příkladů jsou samozřejmě tisíce a tisíce. A nemyslete si, že takové produkty jsou jen pro velké společnosti. Podívejte se například a uvidíte, že hraje významnou roli v inovacích.
Produkt nový u výrobce.
Příklady netřeba uvádět, protože jsou jich statisíce. Podle některých statistik je takových produktů na trhu až 90 %. Jedná se o produkty a služby uváděné na trh v reakci na inovace průkopníků, jedná se o produkty a služby nově vznikajících podniků. Často jsou takové produkty kvalitou lepší než jejich předchůdci a úspěšně jim konkurují, čímž jim ubírají významné podíly na trhu.
Je třeba poznamenat, že tyto nové produkty jsou výrazně nižší než ty původní a snižují se s dalším doplňováním trhu s takovými produkty.
Produkt nový pro konkrétní region.
Může se jednat o nový produkt v zemi. Ne nadarmo existuje termín „náhrada dovozu“, který se v poslední době stal obzvláště módním v Rusku. Ale v mnoha jiných zemích je často výhodnější vyrábět řadu produktů, než je dovážet z dálky. Výrobci tedy používají tento faktor.
Ale i v rámci hranic zemí lze téměř jakýkoli známý produkt nebo službu vyrábět v určité oblasti, kam byly dříve dovezeny. Přeci jen, doprava je většinou dost drahá.
Produkt, který rozšiřuje řadu stávajících produktů.
Na základě produktu již známého na trhu jsou spotřebiteli nabízeny nové standardní velikosti, nové konfigurace nebo dokonce nové možnosti balení. Například stejná kniha může být vydána s pevnou a měkkou vazbou a také v drahé dárkové verzi. Stejné možnosti ventilátoru se mohou lišit výkonem, výkonem a možnostmi montáže. Stejný model vozu se nejčastěji liší konfigurací a podle toho i cenou. Parfémy mají zpravidla několik možností balení různých kapacit.
Upgradovaný produkt.
Někdy drobné změny produktu uvedou do nové kvality. Mimochodem, ne všechny modernizace zlepšují kvalitu produktu a přitahují spotřebitele pouze svou novostí. Často se mění pouze design produktu, vzhled, ale je vnímán jako nový.
Dokonce i nové balení může způsobit, že starý produkt bude vypadat jako nový. To je zvláště často používáno ve výrobě potravinářské výrobky. Pro většinu spotřebitelů je vzhled produktu v novém obalu na regálech supermarketů spojen s výskytem nového produktu, který je třeba vyzkoušet.
Produkt nové generace .
Všechny revoluční produkty jsou zpravidla neustále vyvíjeny a zdokonalovány. Navíc i poměrně složité produkty se mění takovou rychlostí, že změny mohou sledovat pouze specialisté a velcí příznivci těchto produktů. Nové produkty nejsou originální, ale mají značné rozdíly od prototypů.
Například, digitální fotoaparáty, Mobily, počítače atd. atd. Jednoduše nemáte čas sledovat jejich změny. Od doby, kdy šlo o revoluční produkty, ale uplynulo jen deset až dva roky.
Nový produkt – proč by měl být uveden na trh?
Proč podniky potřebují uvést na trh nový produkt? Proč rozšiřovat sortiment nabízených produktů? Zvláštní otázky, že? U nepříliš stabilních podniků je to pochopitelné. Hledají své místo, svůj produkt, který je ziskovější a atraktivnější pro spotřebitele. No, pro úspěšné podniky, vyrábějící produkty, které jsou na trhu žádané, proč? Zdálo by se, že vyrábíte to, co vyrábíte, uspokojujete spotřebitele a vytváříte svůj zisk. Žít v míru. Proč potřebujeme nové starosti?
Ukazuje se, že jsou potřeba. Podnikání, jako každý živý organismus, se musí neustále vyvíjet. Stagnace a nedostatek vývoje vedou všechny živé věci k nevyhnutelné smrti. A byznys nežije v izolovaném prostředí, ale na neustále se měnícím trhu. A uvádění nových produktů je faktorem v rozvoji podnikání. Co přesně vede firmu k tomu, aby neustále uváděla na trh nové produkty?
1) Neustále roste na trhu. Konkurenti nesedí nečinně. Neustále se objevují noví aktivní účastníci trhu, kteří přitahují zákazníky svými cenami a svými produkty, svými novými produkty. Zaostávání za konkurencí znamená zničení vašeho podnikání. Výrobci se proto snaží neustále sledovat všechny novinky na trhu a neustále vstupovat na trh se svými novinkami, před svou konkurencí.
2) Neustále se měnící potřeby trhu. Preference, vkus, móda, zájmy a materiální možnosti spotřebitelů se neustále mění. Proto je nutné neustále sledovat spotřebitelský sentiment a budovat si vlastní, abyste uspokojili jejich poptávku. Především modernizace starých a uvádění nových produktů na trh.
3) Ekonomická nestabilita trhu. Velmi často se stává důvodem pro změny v sortimentu vyráběných podniků. Ekonomický pokles nebo krize nutí vyrábět levnější produkty (i když ne vždy a ne u všech podniků).
4) Vydání nových produktů pro sezónu nebo pro jakoukoli akci. Týká se především podniků specializovaných na výrobu oděvů, obuvi, některých potravinářských výrobků a suvenýrů. Často se výroba starých výrobků jednoduše obnoví, ale po nějaké přestávce. Není divu, že to říkají "Nové je dobře zapomenuté staré."
Závěr.
Žádný podnik, zejména malé podniky, nemůže být úspěšný po dlouhou dobu, aniž by podnikl kroky k vývoji a zlepšování svých produktů. Za prvé, každý produkt zastarává a má svůj vlastní životní cyklus. Za druhé, potřeby spotřebitelů se neustále mění. Třetí, vnější faktory, (konkurence, krize) neustále tlačí podniky k výrobě a uvádění nových produktů na trh.
Tato otázka je velmi důležitá. A v nadcházejících článcích budeme v rozhovoru na toto téma pokračovat. Sledujte aktualizace webu.
Prostova Natalya Vedoucí projektového oddělení EMC
Renard Andrey Viceprezident EMC
Časopis "Management společnosti", č. 10, 2005
- V každé práci, zvláště pak tvůrčí, je vždy problém udržet rovnováhu mezi teorií a praktickými zkušenostmi. Při uvádění nového produktu na trh se mnoho společností snaží sledovat pokročilý teoretický vývoj, zatímco každý podnikatel to udělal vlastní zkušenost práce na trhu – úspěšná i ne tak úspěšná?
V tomto článku jsme se pokusili zjistit, do jaké míry se při uvádění nového produktu na trh spolehnout na metodiku a do jaké na vlastní zkušenosti a jaké nástroje je vhodné použít. Navíc jsme chtěli odpovědět na otázku, jak efektivně sladit protichůdné cíle nového produktového projektu. Jak dalece se nám to podařilo, posuďte vy, milý čtenáři.
To je zjevně bláznivý nápad.
Jedinou otázkou je, zda je natolik šílená, aby měla pravdu?
Niels Bohr
První část. Rukopis nalezen v poštovní schránce (elektronický)
"Drahý PŘÁTELI! Musíš překvapit svět - přijít s novým produktem, úspěšně ho uvést na trh, udělat všem radost a strašně zbohatnout! Je to velmi těžké, ale pamatuj na to hlavní - neboj se!Musíte si pamatovat a každé ráno si opakovat třináct přikázání, zde jsou:
- Chcete-li získat skutečně hodnotný nový produkt, musíte zvážit alespoň 20 nápadů, z nichž 2–3 se vám již zdály skvělé.
- Nevěřte obchodníkům, kteří vám říkají, že lidé kupují to, co chtějí – lidé kupují jen to, co chtějí.
- Lidé často nechtějí to, co potřebují.
- Lidé milují nové věci, pokud je mají s čím srovnávat; ale ještě častěji než nové věci lidé kupují to, co znají z kolébky.
- Kupodivu si lidé kupují čisticí prášek na čištění koupelny.
- Pokud si nepamatujete, co má dívka, která se vám líbí, na sobě, když se vrátíte do tanečního sálu, nenajdete ji; totéž platí pro obal a název produktu.
- Když to trochu vylepšíte, můžete prodat stokrát více.
- Když si to nekoupí, tak ať si to chtějí koupit.
- Lidé nebudou chtít nakupovat, dokud nebudou mít o produkt zájem.
- Pokud o vašem produktu ještě nejsou žádné pověsti a legendy, šiřte je sami.
- Přilákejte pouze prvních sto kupujících nízkou cenou; zaplatí za ně další tisícovka.
- Než vyrazíte na zaoceánskou plavbu, zaplavejte si v zátoce za jasného počasí: otestujte svůj produkt na kupujících.
- Produkty neexistují, protože krásná jména, ale protože to prospívá všem.
Jeden prezident bývalého velkého holdingu se začal smát a dal dopis své sekretářce. A nyní je to pět let, co holding neexistuje, a bývalý prezident pracuje jako noční hlídač.
Další Obchodní ředitel Nelenil, dopis přepsal a rozeslal svým kolegům – dnes jeho firma vstoupila na newyorskou burzu s ADR.
A těchto příkladů lze uvést tisíc!
Jedna žena, která prodávala z krabice u metra, strávila celou noc přepisováním tohoto dopisu, rozeslala jej svým přátelům a nyní vlastní řetězec obchodů s galanterií v New Orleans a ve Starém Oskolu.
Průmyslník Nobel tímto dopisem odehnal posla a brzy vypukla revoluce - přišel o všechny své ropné doly a továrny na střelný prach přímo v samotném Petrohradě. A pravnuk nakladače z Nobelových továren na střelný prach, kandidát mineralogických věd, procestoval celé Turecko a půl Číny, zbohatl a okamžitě zbankrotoval. A právě když se rozhodl spáchat sebevraždu, dostal tento dopis; udělal vše podle očekávání a nyní má řetězec supermarketů po celé zemi. Nazval to „Třináct“ na počest počtu přikázání. Štěstí k němu přišlo přesně 1028. den po odeslání posledního dopisu.
A pokud uděláte všechno správně, štěstí k vám přijde, možná ještě rychleji!...“
Část dvě. Příklady a protipříklady
Není pochyb o tom, že když si zapamatujete všech 13 přikázání a budete mít určité kvality (nebo zkušenosti) manažera a obchodníka, budete vždy schopni zorganizovat uvedení nového produktu na trh. S největší pravděpodobností budete sledovat dva protichůdné cíle: ušetřit rozpočtové prostředky a dostat se se svým novým produktem do první desítky. Je možné tyto cíle kombinovat? Vraťme se k dosavadní praxi.V tisku, v knihách i v životě najdeme spoustu příkladů „správného“ a „nesprávného“ uvedení nových produktů, které se nakonec ukázaly jako úspěšné. Stává se, že vše je provedeno správně, ale končí neúspěchem; někdy je to naopak - víra v myšlenku nového produktu, navzdory všem prognózám, vede k vítězství. Podívejme se na pár typických příkladů z praxe EMC.
1. Klasický příklad.
Předběžný výzkum posloužil jako základ pro odmítnutí spuštění vlastní výroby sušeného mléka, nového produktu pro našeho zákazníka.
Období: léto - podzim 2000
Obsah práce: marketingový průzkum proveditelnosti otevření vlastní výroby sušeného mléka (studie a analýza konkurenčního prostředí, návrhy dodavatelů, možnosti spolupráce s dodavateli surovin, posouzení návratnosti projektu).
Komentář. V důsledku projektu na základě doporučení EMC zákazník usoudil, že není vhodné investovat do vlastní výroby sušeného mléka. Podle hodnocení zákazníka „tento projekt pomohl ušetřit více než 300 tisíc dolarů“.
2. Příklad je původní.
Nízkorozpočtový průzkum poskytl většinu parametrů pro úspěšné uvedení nového produktu na trh - ovocný led.
Zákazník: Metelitsa je výrobcem zmrzliny.
Období: léto 2000
Náplň práce: vedení fokusních skupin pro výběr nejzajímavější příchuti ovocného ledu, stejně jako koncept balení a název nového produktu. Fokusní skupiny byly vedeny za účasti školáků prakticky zdarma (platba byla několik krabic zmrzliny, které ve škole zdarma rozdávali „členové odborné rady“ – studenti středních škol).
Komentář. Na základě výsledků studie byly ze čtyř příchutí navržených technology dvě zachovány. Na základě podnětů účastníků fokusní skupiny byl vyvinut obal a zvolen nejúspěšnější název, pod kterým se tento výrobek prodává dodnes – ovocná zmrzlina „Ledinka“.
3. Příklad je smutný.
Podnikatelský přístup k uvedení nové značky skříňového nábytku neumožnil realizaci skvělého nápadu.
Zákazník: Moskevská oblast továrna na nábytek(jméno nebylo kvůli zachování důvěrnosti uvedeno).
Období: zima 2004-2005
Obsah práce: podrobná studie akcí společnosti na uvedení nové značky. Hodnocení efektivity značky na trhu.
Komentář. V rámci projektu byly prozkoumány všechny oblasti práce společnosti na značce; byly posouzeny kroky společnosti a jejích manažerů k uvedení značky; jsou uvedeny oblasti, které nebyly zpracovány; byla poskytnuta doporučení ohledně nutné práce se značkou v současné fázi vývoje trhu; byly měřeny tržní ukazatele povědomí, vnímání značky atd.
Jak bylo v průběhu projektu odhaleno, podrobnější plánování uvedení značky na trh a pečlivý přístup k jejímu konceptu by společnosti pomohly vyhnout se ztrátám spojeným s otevřením salonu pod novou značkou. Kromě toho by předběžná analýza trhu pomohla správně umístit značku a dosáhnout dobrého zisku, protože samotný podnikatelský nápad byl na trhu skutečně žádaný.
4. Příklad je neobvyklý.
Předběžný marketingový průzkum umožnil identifikovat potřebu poskytovat na trhu novou službu - referenční službu pohřební služby, a také vypracovat reklamní strategii v neobvyklých podmínkách tohoto trhu.
Zákazník: Oddělení rituálních organizací a služeb (UROS).
Období: podzim - zima 1998
Obsah práce: marketingový průzkum proveditelnosti vytvoření referenční služby pohřebních služeb, problematika jejího vzniku a realizace, výběr názvu služby, vypracování firemní identity a reklamní strategie.
Komentář. Zákazník si dal za úkol vytvořit referenční službu pro pohřební služby a následně ji využít jako nástroj pro propagaci služeb nabízených holdingovými společnostmi. Zároveň byl stanoven úkol uvést tuto službu na trh – od výběru názvu až po vývoj reklamní kampaň. Marketingový výzkum byl proveden s cílem nalézt marketingové kroky, jak se odlišit od konkurence v očích klienta, a také najít a modelovat název služby.
Bohužel skutečný cíl zákazníka byl jiný – získat veřejnou podporu pro budoucí parlament.
Navíc touha následovat strategii konkurence nutila zákazníka slepě kopírovat jeho pohyby – a nevyužívat žádný ze stávajících efektivních vývojů.
5. Vzor.
Jméno bylo úspěšně nalezeno ochranná známka a promyšlený výzkumný program umožnil v krátké době uvést na trh s obuví novou značku obuvi a desetinásobně zvýšit obrat zákazníka.
Zákazník: americká společnost(jméno nebylo kvůli zachování důvěrnosti uvedeno).
Období: 1993-1995
Obsah práce1. „Majitelé firem nám dali těžký úkol: jméno by mělo být zvučné, jako Monarch, a nést nějakou legendu. Okamžitě vznikl nápad vybrat místo původu zboží. Ve skutečnosti vám neuvěří, když napíšete „Francie“, „Itálie“ – to už bylo kompromitováno Číňany, „Německo“ – dělají dobré pánské boty, ale tady máme 80 % dámské boty. Rozhodli jsme se pro Rakousko: působilo to jako německá kvalita a zároveň něco elegantního a ženského. Víte, tamhle "Příběhy Vídeňského lesa", "Netopýr", "Kdo se může srovnávat s mojí Matildou?"? Jméno bylo vybráno tak, že ukázal prstem na německo-ruský slovník a jedním prstem se trefil do správného místa – Walzer! Přeloženo jako „valčík“. Okamžitě se začaly objevovat nápady na videa: dívka, která si zkoušela boty své matky a tančila, nebo dáma flirtující s gentlemanem a schovávající poznámku v sandálech?
Pak nastal problém – kde vyrábět? Po marketingu jsme upřednostnili náklady: ukázalo se, že nejlevnější je vyrábět v ženské kolonii poblíž Mozhaisk, Čína byla na druhém místě a Portugalsko bylo o něco dražší. Věřte mi, moc jsem chtěla šít v Rusku, jen abych se vyhnula celnici. Koneckonců, boty jsou jako broskve: máte týden zpoždění a nebudete moci prodat spoustu. Kromě toho existují jemnosti. Řekněme dámská obuv můžete šít v Rusku, a objednat kopyta v Itálii, ale pro muže je naopak lepší vyrobit top na Slovensku nebo v Číně a kopyta v Rusku. Ale i se vší režií to vyšlo v Rusku dráž: naše továrny mají v ceně předem svou neschopnost pracovat pět let dopředu. Proto byla první várka sandálů vyrobena v čínské provincii Shenzhen, ve svobodné ekonomické zóně. Ale legenda porazila realitu a majitelé brzy roztrhali rakouský design a poté přesunuli výrobu do Rakouska. A tady je to zajímavé. I naše rakouská protistrana okamžitě uvěřila původnímu rakouskému původu značky: jak si pamatuji, byly takové boty!
Mimochodem, bylo velmi důležité vymyslet nejen značku produktu, ale také název společnosti. Tady je všechno naopak – žádná cizina, potřebujeme sovětský konzervatismus, aby se malí velkoobchodníci nebáli „shození“. Jeden chlapec z týmu přišel s nápadem: "Sojuzintorg." Volba se ukázala jako velmi přesná: tehdy jsem pracoval obchodní patro a vzpomínám si, jak mě klienti ujistili: říkají, pracujeme s vámi 12 let! V důsledku toho se obrat společnosti v roce 1993 zdesetinásobil! A boty Walzer jsou v centru Luzha stále žádané velkoobchod boty v Rusku. Navíc jsme již objevili spoustu padělků, které se vyrábí v osmi zemích světa – na Tchaj-wanu, v Itálii, Rakousku, Rusku a zemích východní Evropy. A je symbolické, že jeden z nejsilnějších designérů na světě, Roberto, pracuje s ochrannou známkou, která vznikla jako podvod.“
Komentář. Po úspěchu první kolekce Walzer a výrazném zvýšení obratu byla společnost schopna zadávat zakázky ve výrobě. K vytvoření nové kolekce jaro 1995 bylo představeno více než 800 modelů. Takový objem nelze studovat klasickými metodami. Pokus o zapojení odborníků do tohoto procesu byl neúčinný. Program marketingového výzkumu pro novou kolekci byl postaven adventuristicky, ale zároveň byl tento adventurismus zapleten do metodologie. Studie byla cílená, ale body byly vybírány v souladu se specifiky konkrétního trhu.
A. Renard (vicepresident EMC, projektový manažer v tomto období říká): "V mé paměti to byl nejlevnější a nejúčinnější výzkum, který jsme my a naši konkurenti provedli. Nejprve jsme poslali dvě dívky (odbornici na styl a odbornici o designu) na výstavu oděvů v Paříži Odborníci přinesli rozbor trendů: co bude módní v příští sezóně v závislosti na oblečení (v té době byla móda v Rusku asi o rok pozadu za dobou v Evropě).
Po předběžném výběru na základě předložené analýzy byla připravená kolekce umístěna na prodejní plochu k předvedení velkoobchodům. Velkoobchody v tomto období zajímaly o zimní kolekci a bylo velmi těžké je rozptýlit k bádání, byť na dva tři krátké dotazy. Přesto nová kolekce nemohla neupoutat jejich pozornost: přistoupili k regálům a pečlivě prohlíželi modely, které je zaujaly. A každý pár měl v sobě všitý levný čip (méně než 1 dolar), který odpovídal tomu, kolikrát byl model utržen ze stojanu. Tak byly identifikovány nejzajímavější modely pro velkoobchodníky. „Vůdci“ byli studováni odděleně. A z těch „průměrných“ byly vybrány ty nejslibnější modely, se kterými agenti jako zástupci Číny odešli do jiných obuvnických firem a nabídli je uvedení do výroby. Všichni dohromady dali mapu sortimentu. Díky tomu byla sbírka velmi úspěšná a na další propagaci bylo následně vynaloženo minimum finančních prostředků.
Jasně jsme pochopili, že našimi klienty jsou velkoobchody. Provedením předběžného průzkumu módních trendů jsme jim pomohli prodat naše produkty konečnému spotřebiteli. Po prostudování nabídek konkurence jsme určili optimální poměr sortimentních položek tak, aby ve sbírce a objemech nebylo nic nadbytečného a všeho byl dostatek. Navíc vše proběhlo v co nejkratším čase a s velmi skromným rozpočtem. A také jsme ušetřili peníze na propagaci.“
Část třetí.
Návod pro géniaKdo potřebuje metodiku při uvádění nového produktu na trh a proč? Pokud mluvíme o podnikatelích, „prodejních géniích“ a „intuitivních marketérech“ (neplést s „manažery“ a „marketéry“), pak jim tato technika s největší pravděpodobností škodí. Představte si stonožku, která byla dotázána, kterou nohou začíná svou cestu, a v jakém pořadí pak tyto nohy přeskupuje?
Vždy budou existovat příklady důmyslných objevů, produktů uhodnutých instinktem, technologií navrhovaných shora. Není však známo, kolik z těchto „uhádnutých“, „vyzvednutých“ a „geniálních“ selhalo a způsobilo úplný kolaps. Ale pokud se považujete za génia, pak se neobtěžujte dalším čtením tohoto nudného článku: technika pro vás nebude užitečná - bude to narušovat pouze poslech vašeho vnitřního hlasu.
Vpřed!!!
Část čtvrtá.
Metodika pro pouhé smrtelníkyTento díl je určen nám, pouhým smrtelníkům – manažerům a marketérům, kteří si kladou odvěkou otázku: lze se s pomocí nějaké technologie či metodiky dostat na úroveň talentu (nepotřebujeme génia) při zachování alespoň průměrné tržní ziskovosti? Podívejme se na nejjednodušší diagram, na který se můžete při zodpovězení této otázky spolehnout.
Předpokládá se, že jsme již provedli předběžný výběr nápadů na nové produkty a vybrali několik nejatraktivnějších. Samotný proces výběru nápadů, metody hodnocení a porovnávání zcela odlišných nápadů je tématem samostatného článku. Existují určité metody a přístupy, které umožňují řídit vznik nápadů, metodika pro jejich postupný výběr atd. Zde tento blok práce nebudeme uvažovat. Začněme již vybraným nápadem (viz obrázek).
Podívejme se na tuto techniku krok za krokem.
Blok 1. Testování nápadu
V této fázi je myšlenka produktu obvykle formalizována: je vypracován popis produktu, jsou uvedeny jeho charakteristické rysy, nuance technologie, konkurenční výhody - vše, co mu umožní najít své místo na trhu.
Takový popis zpravidla neobsahuje přesné charakteristiky, jako je hmotnost, velikost, barva atd. Při formalizaci myšlenky se spíše označují rozsahy podle specifikovaných vlastností a formulují se spotřebitelské kvality, například chuť, vůně, užitečnost, pohodlí atd.
Zde je velmi důležité popsat jako první přiblížení rozdíly mezi novým produktem a jeho analogy nebo přímými konkurenty.
Tento krok nepřeskakujte! V opačném případě existuje velké nebezpečí, že různá oddělení vaší společnosti budou kompletně modelovat, zkoumat a připravovat výrobu různé zboží! Víme, jak křehké a nepřesné jsou orální historie!
Po sestavení popisu produktu je nutné analyzovat jeho místo v aktuálním sortimentu společnosti: jaké produkty nový výrobek vytlačí ty, které se budou doplňovat. Tato analýza často vede k včasnému odmítnutí vydání nového produktu: například proto, že vytlačuje ten nejziskovější nebo úspěšně prodávaný dostupný?
Pamatuji si mnoho příkladů, jak nový produkt sám o sobě nedosahoval plánovaných ukazatelů a výrazně snížil objem tržeb ze stávajících produktů. Tak tomu bylo v příkladu č. 3, kdy nová značka „sežrala“ část spotřebitelů té staré, ale sama nedosáhla objemu, který by tyto ztráty vrátil.
Je velmi důležité, ještě před zahájením komplexního výzkumu produktů, pochopit, jaké místo bude mít v sortimentu společnosti. V této fázi dochází k prvnímu významnému prověřování nápadů: z 10–20 zbývají 2–3.
Nebojte se, pokud některé nápady zahodíte! To se stává nejen tehdy, když nový produktový koncept nezapadá do trhu, ale také když se nehodí do vaší produktové řady.
Pokud se vám to zdá nadějné, pracujte na tom samostatně!
Jsou případy, kdy je takový nápad jednodušší realizovat formou samostatného podnikání.
Blok 2. Úvodní studium
V tomto bloku je generován požadavek na marketingový průzkum a technologický vývoj nového produktu. V tomto případě může a měl by být výzkum malý, nízkorozpočtový, ale poskytující odpovědi na přesně položené otázky: jak budou kupující reagovat na nový produkt, kolik jsou za něj ochotni zaplatit, jaké analogy nabízí konkurence?
Ve stejné fázi je nutné určit možné varianty používaných technologií, prozkoumat omezení a možnosti stávající výroby, potřebu nákupu nového vybavení, náboru nového kvalifikovaného personálu atd.
Kombinované výsledky těchto dvou studií posoudí vyhlídky na práci s novým produktem na trhu. Často se stává, že stávající výroba nedokáže vyrobit nový výrobek za přijatelné tržní ceny a převybavení je příliš drahé.
Analýza umožní posoudit skutečné schopnosti společnosti – interní i externí – uvést tento konkrétní produkt na trh a včas jej opustit, čímž ušetříte spoustu peněz. V tomto případě je lepší utratit pár tisíc dolarů za výzkum, než ztratit statisíce dolarů na vybavení nového výrobního zařízení, spoléhat se na intuitivní předpoklady. Přesně to je případ zvažovaný v příkladu č. 1. Podle našich odhadů se úspory pohybovaly od 600 tisíc do 1 milionu dolarů.
Pokud se nechystáte vyrábět nový produkt sami, ale jste připraveni zadat objednávku v některém ze stávajících výrobních závodů nebo spolupracujete s výrobci produktů, tento krok stále nelze přeskočit.
Je nutné analyzovat schopnosti potenciálního dodavatele, provádět marketing možných alternativních kanálů atd.
A to je druhý bod výběru nápadů: nyní ze tří zbyl pouze jeden.
Použité metody/nástroje:
Blok 3. Objasňující studie
Úkolem tohoto bloku práce je vypracování přesných technických specifikací (a technických specifikací - TS) pro parametry a vnější provedení výrobku s uvedením nezbytných technických vlastností (barva, velikost, hmotnost atd.), stanovení nej efektivní prodejní kanály a způsoby propagace, upřesnění cenového rozpětí a získání dalších informací nezbytných pro sestavení podnikatelského programu (podnikatelského plánu) pro uvedení a propagaci nového produktu.
Jak ukazuje naše praxe, i v této fázi si lze docela dobře vystačit s nízkorozpočtovým výzkumem (viz příklady č. 2 a č. 4). K tomu je nutné pravidelně sledovat potřeby a preference klientů společnosti a také konkurenční situaci na trhu. Kromě toho může být výzkum v tomto bloku méně nákladný, pokud byly předchozí kroky metody vypracovány pečlivě a úspěšně.
V této fázi se určuje název produktu, hlavní parametry positioningu a také nejvýznamnější aspekty strategie propagace. Je třeba vzít v úvahu, že práce tohoto bloku úzce souvisí s další fází uvádění produktu na trh.
Použité metody/nástroje:
Blok 4. Zkušební výroba
Velmi důležitá etapa, na jejímž konci se ukáže, jak moc se naše výpočty shodují s realitou. Ve výrobě je tato fáze známá také jako „prototyp“.
Vzorky výrobků jsou vyrobeny a procházejí komplexní technickou a technologickou zkouškou. Možnosti balení se kontrolují.
Zde si můžete ujasnit ziskovost (ziskovost) budoucího produktu. Zároveň je nutné jasně pochopit, že pro výpočet plánovaných nákladů nemůžete přímo použít všechny hodnoty podobných parametrů při přípravě zkušebního vzorku! Stále není možné spočítat mzdové náklady, odmítnutí materiálů a surovin atd. Přesto se řada parametrů „objasňuje“.
Po dokončení této etapy je objasněna technologie výroby produktu, její slabiny a možná rizika.
Pokud nemáte vlastní výrobu, musíte v našich obalech získat prototypy budoucího produktu vyrobené v souladu s našimi technickými specifikacemi, nikoli „vzorky modelů“ od výrobce. V této fázi je vhodné vyslat do budoucí výroby (ať už se nachází kdekoli na světě!) inženýry nebo technology, aby mohli na místě analyzovat nejen kvalitu výsledného produktu, ale i kvalitu organizace její výroby.
V této fázi můžeme a musíme analyzovat skutečné (nikoli hypotetické!) výrobní možnosti, modelovat náklady na nový produkt a určit jeho ekonomickou proveditelnost pro společnost.
Po dokončení této etapy je také rozhodnuto o vhodnosti uvedení nového produktu do sériové výroby.
Použité metody/nástroje:
Navíc: "zkušební prodej"
Někdy u zcela nových produktů na trhu má smysl připravit a provést tzv. „zkušební prodej“.
Tuto metodu velmi často používají obchodní společnosti – mají termín „vezmi si to na zkoušku“?
Při organizování „zkušebních prodejů“ musíte sestavit přesný prodejní program: co přesně chceme touto akcí otestovat?
V žádném případě si nedávejte za cíl prodat zkušební šarži produktu s plánovaným ziskem - mnohem důležitější je zkontrolovat správnost výběru balení, ceny, způsobů propagace a prodejních kanálů.
Použité metody/nástroje:
Blok 5. Program stažení (povýšení).
Výsledky třetího a čtvrtého bloku práce (a někdy i „zkušební prodej“) poskytují základ pro vypracování obchodního programu (podnikatelského plánu) pro uvedení a propagaci nového produktu. Podrobnost a propracování tohoto programu závisí na konkrétní situaci: produktu, segmentu trhu, stupni nasycení atd.
Program se může skládat například z následujících částí:
Při vývoji programu se znovu kontrolují všechny dostupné informace z trhu a výroby a upřesňují se výpočty. V ideálním případě by měl program projít vyšetřením.
Je dost možné, že v něm odborníci najdou výrazné nedostatky, které je donutí buď se vrátit na předchozí úrovně, nebo dokonce upustit od vydání nového produktu. Příklad č. 3, který jsme již zmínili, byl právě takovým projektem. Naši specialisté však provedli kontrolu programu až poté, co již došlo k určitým ztrátám (což byl ve skutečnosti důvod kontroly). Včasnou konzultací s odborníky se můžete vyhnout mnoha chybám.
V této fázi mohou být zapojeni nejvěrnější klienti, nezávislí specialisté na trh, partneři, specialisté na management a marketing a konzultanti.
Použité metody/nástroje:
Blok 6. Konečně se to stalo!
A nyní, když byly všechny obtíže překonány, všechny kontroly byly provedeny, je nutné začít s realizací toho, co bylo plánováno.
Na základě programu získaného v bloku 5 je vypracován podrobný plán práce s novým výrobkem pro oddělení marketingu a prodeje a podle toho je upraven plán výroby.
Podle odborníků by měl být nový produkt po dobu jednoho až dvou let v bedlivé pozornosti všech vrcholových manažerů. Neustálé sledování situace umožní včasnou identifikaci a nápravu chyb a nepřesností. Tím se minimalizuje riziko selhání u nového produktu. Ale vždy budou existovat chyby a omyly, protože ani ten nejrozsáhlejší a nejdražší výzkum neposkytuje stoprocentní záruku úspěchu.
Efektivní metodou je přidělení samostatného „produktového manažera“ přiřazeného k novému produktu. Celý „řetězec“ by měl být v oblasti jeho pozornosti a kontroly - od nákupu surovin až po konečný prodej. Úkolem „produktového manažera“ je neprodleně informovat vedení o všech případech, kdy se skutečný vývoj situace odchyluje od plánovaných plánů a ukazatelů. Bylo by logické vázat jeho plat na výsledky sériových prodejů tohoto produktu.
Použité metody/nástroje:
Část pátá. Pojďme si to shrnout
Co nám navrhovaná metodika dává?V první řadě vám umožňuje rozdělit celý projekt na uvedení nového produktu do samostatných fází, po každé z nich se rozhodne, zda v projektu pokračovat nebo jej opustit.
Každá etapa má určité náklady a konkrétní výsledek, a to je klíčem k úspěšnému plánování a organizaci práce, stejně jako ke schopnosti řídit projekt.
V závislosti na situaci ve firmě a na trhu lze jednu či druhou etapu projektu výrazně omezit nebo úplně přeskočit.
Koncept uvedení nového produktu na trh, jak je zde nastíněn, vyžaduje určitou vynalézavost při jeho uvádění do praxe a skutečném zlepšení práce společnosti na nových produktech. Odpovědi na zásadní otázky "jak?", "jakým způsobem?", "jakým způsobem?" není tak snadné zobecnit. Program uvedení nového produktu na trh, který je v jednom případě úspěšný, může být v jiném případě často nevhodný a často nebezpečný. Proto jsme se zaměřili na hlavní, zásadní kroky – fáze práce na novém produktu.
Prezentované schéma je nejobecnějším algoritmem pro práci na novém produktu. Bere v úvahu většinu přikázání a umožňuje vám je zapamatovat si. Pro složité situace (inovativní produkt, nasycený trh atd.) lze schéma zpřesnit a doplnit o další potřebné bloky.
Přejeme vám, milý čtenáři, úspěšné nové produkty! Není třeba přepisovat tento článek 20krát, ale tři nebo čtyři kopie pro kancelářské manažery neuškodí!
Hodně štěstí!!!
Profesní ředitel pro rozvoj Pracovní povinnosti ředitele pro regionální rozvoj
Cvičení: Likvidita a solventnost podniku, metody hodnocení a řízení
Využití ukazatelů výkonnosti logistiky
Koncepce a prvky logistického procesu
Pracovní náplň vedoucího úseku autodopravy Náplň práce vedoucího oddělení přepravních obalů