Tradičně je hlavním cílem personálního plánování poskytnout organizaci potřebný počet zaměstnanců v požadované kvalitě a v konkrétním časovém horizontu.

Prognózování personálních potřeb organizace (jako celku i pro její jednotlivé kategorie) vychází z informací o záměrech podniku (ve vztahu k objemu a struktuře vyráběných výrobků a služeb, změnám organizační struktury, používaným technologiím, hlavním projekty a obchodní procesy atd.) a také informace o již existujícím personálu organizace (její složení, struktura, produktivita práce, obrat atd.).

Posloupnost akcí při plánování personálních potřeb je znázorněna na Obr. 10.1.

Rýže. 10.1. Plán plánování personálních požadavků

Výpočet hrubé personální potřeby (potřebného počtu zaměstnanců) lze provést různými metodami, které se obvykle dělí na zvětšené a podrobné.

Rozšířené obvykle zahrnují expertní a statistické metody. S jejich pomocí se vytvářejí prognózy (obvykle velmi přibližné) celkové potřeby personálu bez upřesňování podle kategorií a dalších kvalitativních charakteristik.

Mezi expertní metody zase patří manažerská hodnocení a metoda Delphi. Odhady manažerů vycházejí buď z jejich představy o budoucí potřebě pracovní síly jednotlivých strukturních divizí společnosti (kdy linioví manažeři vystupují jako odborníci), nebo z představ vrcholového vedení společnosti o požadovaném složení. pracovníků organizace. Obvykle se tyto dva typy hodnocení kombinují. Metoda Delphi je iterativní postup, jak se shodnout na názorech odborníků zasláním speciálně navržených dotazníků (v tomto případě ohledně personálních potřeb).

Statistické metody jsou založeny na využití dat o organizaci, hlavních ukazatelích její činnosti, při projekci budoucí potřeby pracovní síly. Jednou z těchto metod je metoda extrapolace – přenos trendů, které proběhly v minulosti, do budoucnosti. Nejčastěji se tato metoda používá v malých organizacích, kde nedochází k razantním změnám v oboru a podmínkách činnosti. Za jiných okolností může být metoda korigované extrapolace velmi efektivní metodou pro výpočet potřebného počtu zaměstnanců: údaje o skutečném počtu zaměstnanců se upravují v návaznosti na očekávané změny v objemech výroby, plánovaná opatření ke změně (růstu) produktivity práce, k úpravě údajů o skutečném počtu zaměstnanců, k úpravě údajů o počtu zaměstnanců. zohlednění plánovaného zvýšení efektivity využívání pracovní doby, změn korelací mezi výrobními a nevýrobními pracovníky atp. Ve větších organizacích lze také použít statistické metody, jako je regresní a korelační analýza.

Podrobné metody zahrnují výpočty založené na úkolech a výpočty založené na organizačních plánech a personálních tabulkách.

Výpočty na základě stanovených úkolů vyžadují identifikaci hlavních parametrů výrobního programu a existenci systému přídělového systému práce v organizaci. S jejich pomocí se zjišťuje nejen potřebné množství pracovní síly na konkrétních pracovních místech, ale i její kvalitativní charakteristiky. Jednou z nejběžnějších metod v této skupině je metoda vstupu práce (podrobněji viz kapitola 14).

Výpočet počtu zaměstnanců (a především výrobních pracovníků) podle druhu práce metodou pracnosti se provádí takto:

ν=ν Γ πΦ· podle·")

kde Gpf je užitečný časový fond jednoho zaměstnance; T np je čas potřebný k dokončení výrobního programu, který je zase určen následovně:

r„P = І(^7; + r pr,.) / k„

kde Nj je počet produktů odpovídající nomenklaturní pozice; Tj - složitost výrobního procesu odpovídající nomenklaturní pozice; T npj - čas potřebný ke změně hodnoty nedokončené výroby v souladu s výrobním cyklem výrobků odpovídající pozice nomenklatury; K t - koeficient plnění norem času; n - počet druhů prací na výrobě výrobků.

Pro výpočet počtu zaměstnanců lze použít metodu Rosencrantz, která je obměnou metody pracovní náročnosti:

Chel \u003d Zi m -VTVIC, (10.3)

kde n je počet druhů organizační a řídící práce, který určuje pracovní zátěž jednotky nebo skupiny zaměstnanců; t ( - průměrný počet určitých akcí (kalkulace, zpracování objednávek, jednání atd.) v rámci /-tého druhu práce za určité období (například za rok); / (- čas potřebný k provedení jedné akce v rámci / -tého druhu organizační a řídící práce;T - pracovní doba jednoho zaměstnance dle dohody o pracovní činnosti (smlouvy) za odpovídající období kalendářní doby, zohledněná ve výpočtech; K nf - koeficient potřebného rozvržení doby , která se určuje takto:

Kl, \u003d Kd * K 0 * Kc (10,4)

kde K d - koeficient zohledňující čas strávený další prací; K 0 - koeficient zohledňující dobu odpočinku zaměstnanců; K c - koeficient přepočtu docházky na mzdy. Tyto koeficienty jsou stanoveny na základě charakteristik pracovního procesu a bilance pracovní doby.

Do této skupiny metod patří také výpočty potřebného počtu pracovníků na základě servisních norem (zejména pro pracovníky zabývající se servisem strojů a agregátů), jakož i na základě norem počtu zaměstnanců (normy ovladatelnosti). Tyto metody byly široce používány v podmínkách plánovaného systému, ale jsou zcela použitelné i v tržních podmínkách (pokud existuje vhodný metodický základ).

Výpočty na základě organizačních plánů a personálních tabulek vycházejí z přijaté organizační struktury (blíže viz bod 7.1). Přitom důležitými faktory, které se berou v úvahu, jsou druh a hloubka dělby práce, zásady seskupování konkrétních druhů práce a vytváření specializovaných útvarů, hierarchie pozic a počet hierarchických úrovní, představy přijat v organizaci o optimálním počtu podřízených na jednoho vedoucího atp.

Po stanovení hrubé potřeby personálu je nutné stanovit čistou (dodatečnou) potřebu s přihlédnutím k disponibilnímu personálu. K tomu se na základě rozboru dat z předchozích období provádí prognóza odlivu pracovníků z důvodů fluktuace, odchodu do důchodu, odvodu apod. Zpracovává se také prognóza přílivu pracovníků (návrat pracovníků po po promoci a po vojenské službě). Na základě těchto předpovědí a také údajů o hrubých požadavcích a skutečné dostupnosti zaměstnanců se určí čistá potřeba:

Ph \u003d P.-Nf + O ani + O a -P, (10,5)

kde P h - čistá potřeba zaměstnanců (nedostatek nebo přebytek); P in - hrubá potřeba personálu; H f - skutečná dostupnost personálu; O ani jedno - odliv pracovníků v plánovaném období není z iniciativy společnosti; O a - odliv personálu v plánovaném období z podnětu společnosti (povýšení nebo převedení na jinou pozici v rámci společnosti, propouštění, dovolená); P - příliv personálu v plánovaném časovém období.

Obdobný výpočet je proveden pro jednotlivé skupiny personálu. V arzenálu personálních služeb tedy existuje poměrně velké množství různých metod pro stanovení kvantitativní potřeby personálu. Volba konkrétní metody (resp

metod) je předurčeno velkým množstvím faktorů: velikostí organizace, stavem jejího vnějšího prostředí, dostupností vhodné informační základny pro plánování atd. S vědomím důležitosti a nutnosti plánovaných výpočtů počtu zaměstnanců je však třeba vzít v úvahu, že potřeba personálu v organizacích se může výrazně měnit i v relativně krátkých časových obdobích (rok nebo méně). Tyto změny jsou nejčastěji určovány vnějšími faktory (změny v poptávce, v aplikovaných technologiích, v podílu na trhu atd.). Firmy za těchto podmínek hledají způsoby, jak se adekvátně přizpůsobit parametrům vnějšího prostředí.

Je známo, že tradiční způsob přizpůsobování počtu pracovníků měnícím se potřebám organizace (v podobě najímání chybějících a propouštění nadbytečných pracovníků) je spojen s významnými ekonomickými a sociálními náklady. Firmy ve snaze je minimalizovat hledají východisko v širším využívání metod k zajištění kvantitativní flexibility personálu, mezi které patří využívání různých typů pracovních smluv; využívání dočasných zaměstnanců na základě smluv se specializovanými agenturami; outsourcing a insourcing; personální outpersonální; vysílání části zaměstnanců na mimopracovní školení apod.

Využívání různých typů pracovních smluv (na dobu určitou nebo na dobu neurčitou, dále pracovní smlouvy pro brigádníky, zaměstnance na plný nebo částečný úvazek atd.) umožňuje organizaci dostatečně pružně reagovat na změny v potřeba pracovní síly (více o typech pracovních smluv viz str. 3.3.1). Zejména ukončení pracovní smlouvy po jejím uplynutí umožňuje zaměstnavateli propustit zaměstnance bez dalších nákladů. Společnosti v tomto případě neporušují zákon a ať propustí jakýkoli počet zaměstnanců, podle zákona nebude toto propouštění masivní (nejedná se o snižování stavu a ne o likvidaci firmy).

Počet a podíl pracovníků zaměstnaných na dobu určitou v posledních letech téměř ve všech zemích roste, což nepochybně zhoršuje podmínky zaměstnávání pracovníků, ale umožňuje firmám pružněji reagovat na vnější faktory při zvýšených rizikech a nejistota.

Výhody využívání dočasných zaměstnanců na základě občanskoprávních smluv uzavřených se specializovanými agenturami (tzv. personální leasing) oproti klasickému personálu jsou následující:

Jednak využití tohoto personálu zbavuje společnost obrovského množství plateb spojených s udržováním stálého zaměstnance, tzn. část daní ze mzdy, pojištění, srážky do různých fondů a snižuje administrativní a účetní náklady, stejně jako náklady na nábor;

Za druhé, u dočasných zaměstnanců na základě pracovní smlouvy nejsou žádné problémy spojené s jejich propouštěním;

Za třetí, tato strategie umožňuje věnovat mnohem více pozornosti stálým zaměstnancům;

Za čtvrté výrazně zvyšuje flexibilitu a mobilitu společnosti neustálým přitahováním nových specialistů.

Outsourcing je převod určitých typů prací a výrobních operací na organizace třetích stran (subdodavatele). V souladu s tím se snižuje potřeba personálu (obecného i dalšího). Subdodavatelé mohou převést nejen takové výrobní operace, jako je výroba náhradních dílů nebo úklid průmyslových prostor, ale také takové operace, jako je zpracování dat, účetnictví, nábor a výběr personálu, marketingový průzkum a dokonce i vývoj strategie rozvoje organizace. V tomto ohledu lze outsourcing považovat jak za nástroj kvantitativní flexibility, tak za strategickou příležitost, která umožňuje minimalizovat náklady, zaměřit pozornost managementu na klíčové oblasti rozvoje atd.

Podle amerických odborníků je rostoucí popularita outsourcingu způsobena následujícími okolnostmi:

1) možnost využít dvoustupňovou strukturu mezd tím, že si nasmlouváte firmy, které platí nižší mzdy;

2) možné úspory z rozsahu díky specializaci na řešení konkrétních problémů;

3) potenciálně vyšší produktivita pracovníků ve specializovaných firmách ve srovnání s přímo najatými dočasnými pracovníky díky lepšímu výběru a školení, které takové firmy poskytují pracovníkům;

4) schopnost rychle upravit úroveň zaměstnanosti v reakci na dočasné a/nebo implicitní změny poptávky.

Při určitých změnách vnějšího i vnitřního prostředí se podniky mohou uchýlit k obrácenému procesu - insourcingu, tzn. k návratu řady prací a výrobních operací dříve převedených na subdodavatele a vytvoření dalších pracovních míst.

Stanovení potřeby personálu se provádí prostřednictvím procesu personálního plánování. HR plánování- jedná se o proces zajištění potřeb organizace personálem odpovídající kvalifikace v požadovaném množství v určitém časovém období.

Jedná se o plánování obecné potřeby personálu, plánování dalších potřeb a potřeby specialistů a zaměstnanců. Plánování je rozděleno do tří fází:

1. Rozvoj personální strategie podniku, včetně vytváření předpokladů pro oficiální a odborný růst zaměstnanců organizace a plánování potřebných pracovních podmínek.

2. Přímá práce na kvantitativním a kvalitativním personálním obsazení organizace zaměstnanci pro každé pracoviště a v odpovídajícím časovém úseku.

3. Personální rozvoj s definicí konkrétních cílů a zájmů každého zaměstnance, plánování jeho individuální obchodní kariéry.

HR plánování zahrnuje:

prognózování budoucích potřeb organizace a personálu pro určité kategorie;

Studium trhu práce v odvětví nebo regionu (studium segmentu kvalifikované práce, o který má tato organizace zájem) a rozvoj programových aktivit pro jeho rozvoj;

analýza systému pracovišť organizace;

· Rozvoj programů a aktivit pro personální rozvoj.

Fáze procesu plánování pracovních sil:

stanovení dopadu organizačních cílů na organizační jednotky;

stanovení budoucích personálních potřeb a celkových potřeb (počet přijatých zaměstnanců);

Vyúčtování stávajícího personálního obsazení organizace a stanovení dodatečné potřeby personálu;

· vypracování specifického akčního plánu pro uspokojení potřeb zaměstnanců.

Účetnictví stávajícího personálu v organizaci probíhá ve třech směrech. Nejprve se provede posouzení a analýza stavu stávajících nebo zaměstnaných zaměstnanců v organizaci, zjistí se jejich počet, zjišťují se kvalitativní ukazatele, jako je úroveň a profil vzdělání, optimální vytížení zaměstnanců, fluktuace zaměstnanců, jejich produktivita práce, optimální poměr mezi zaměstnanci různých kategorií. Tyto činnosti jsou prováděny za účelem využití interních zdrojů k obsazování volných pracovních míst, k identifikaci nevyužitých rezerv.

Za druhé se provádí posouzení potenciálu externích zdrojů, pokud organizace přijala otevřenou personální politiku, aby se zaplnila stávající volná pracovní místa.

Za třetí je vypracován konkrétní akční plán související se změnou počtu zaměstnanců organizace. Uplatňují se zde dvě formy práce v závislosti na potřebách a cílech organizace: snížení nebo zvýšení počtu zaměstnanců.

Personální plánování se dělí na krátkodobý(až 2 roky), střednědobý(od 2 do 5 let) a dlouhodobý(nad 5 let).

Kromě toho lze rozlišovat následující typy personálního plánování:

plánování potřeby personálu;

plánování náboru a přitahování personálu;

plánování zmenšování;

plánování školení personálu;

plánování nákladů na zaměstnance;

plánování opatření ke zvýšení produktivity personálu (motivace a stimulace pracovní síly).

Personální plánování související s náborem a přijímáním personálu jak v nově vzniklé společnosti, tak v souvislosti s rozšiřováním organizace, vznikem nových aktivit, by mělo začínat posouzením potřeby personálu, a to jak kvantitativně, tak kvalitativně.

Definujme si, co jsou kvantitativní a kvalitativní potřeby.

potřeba kvality stanovena úrovní kvalifikačních požadavků na personál, tzn. profese, specializace atd. Vypočítává se na základě obecné organizační struktury organizace a divizí, odborné dělby práce v organizaci, promítnuté do výrobní regulační a technické dokumentace (technologické procesy), a konečně z požadavků na pozice zakotvené v popis práce. Výpočet kvalitativní potřeby a personálu se provádí současně se stanovením počtu pracovníků pro každé zvolené kritérium, např. podle odbornosti.

kvantitativní potřeba v personálu se plánuje stanovením jeho předpokládaného počtu a jeho porovnáním se skutečným zajištěním zaměstnanců v plánovaném časovém období.

Při výpočtu potřeby personálu je třeba vzít v úvahu tři hlavní směry, které stojí za jeho tvorbou.

Jednak je to potřeba plánovaného objemu výroby výrobků (prací, služeb) v podmínkách dané nebo měnící se technologie s přihlédnutím ke stávajícímu počtu zaměstnanců.

Za druhé, pokrytí očekávaného (plánovaného) odchodu personálu. Mezi posledně jmenované patří zaměstnanci, kteří odcházejí do důchodu po dosažení důchodového věku, odcházejí na dlouhodobou (mateřskou) dovolenou kvůli péči o děti, zaměstnanci, kteří jsou povoláni do služby v ozbrojených silách Ruské federace nebo vstupují do prezenčního studia na univerzitách nebo jsou vysláni na dlouhé pracovní cesty (školení s přestávkou ve výrobě, praxe). Patří sem i snížení počtu zaměstnanců v důsledku poklesu objemů výroby. Všechny tyto případy by měly být předvídány předem a měla by být přijata opatření k najmutí nebo přemístění pracovníků.

Za třetí, krytí neplánovaných odchodů zaměstnanců. Tato situace je velmi obtížná pro plánování požadavků. Do této skupiny patří zaměstnanci, kteří byli propuštěni z vlastní vůle, zemřeli náhle nebo byli rozsudkem soudu posláni k výkonu trestu. Plánování odchodu personálu v tomto případě, zejména pokud jde o propouštění z vlastní vůle, lze postavit na základě statistických údajů o počtu zaměstnanců, kteří odešli z uvedených důvodů ve střednědobém horizontu (od 3 do 5). let).

Zvážit základní metody pro výpočet potřeby personálu.

Jsou diferencovány v závislosti na profesních kategoriích pracovníků. Úkol stanovení kvantitativní potřeby personálu se redukuje na výběr způsob výpočtu počtu zaměstnanců a ke stanovení výchozích podkladů pro výpočet a samotný výpočet potřebného počtu zaměstnanců za určité časové období. V domácím a zahraničním přístupu ke stanovení počtu personálu nejsou zásadní rozdíly. Počet zaměstnanců lze stanovit diferencovaně podle odborných druhů prací, podle jejich kvalifikační náročnosti, s příslušným přidělením výchozích údajů o době výroby výrobku v souladu s kvalitativními parametry potřeby personálu.

Obecný personální požadavek:

Základní potřeba personálu, určená objemem

Výroba;

Dodatečný personální požadavek.

,

Základní potřeba pracovníků;

Objem výroby, tzn. výrobní množství

(práce, služby);

míra výkonu na pracovníka.

Při určování potřeby pracovníků s kusovou formou mzdy se bere v úvahu pracnost výrobků, fond pracovní doby a úroveň dodržování norem.

Další potřeba pracovníků je definován jako rozdíl mezi celkovou potřebou a skutečnou dostupností personálu na začátku plánovacího období. Při jejím výpočtu by měl být zohledněn rozvoj organizace, který je chápán jako vědecky podložená definice nárůstu pozic spojených s nárůstem objemu výkonu (práce, služby); částečná obměna praktických pracovníků nahrazujících volná místa specialistů (např. mistr nahrazující nepřítomného inženýra); náhrady za přirozený odchod zaměstnanců do důchodu spojený s úmrtím, propuštěním, odchodem do důchodu a řadou dalších faktorů.

Celková potřeba pro plánovací období;

Míra odpadnutí.

V praxi se důchodová sazba pohybuje mezi 2 a 4 % z celkové částky

počet personálu.

Složitější je určit celkové potřeba specialistů a zaměstnanců. Záleží na třech faktorech:

složitost přidělených funkcí;

stupeň mechanizace a automatizace práce;

standardní personální tabulky přijaté v organizaci.

Celková potřeba specialistů je stanovena na dobu do 5 let a více než 5 let.

Potřeba specialistů na období do 5 let je stanovena personálně-nomenklaturní metodou, která je založena na třech faktorech: cíle rozvoje výroby, typické struktury a personál, rozsah pozic zaměstnanců, které mají být obsazeny specialisty s vyšší a střední odborné vzdělání.

V organizaci jsou sestavovány personální tabulky. Podobu typické personální tabulky schvaluje Státní výbor pro statistiku Ruské federace. Typická nomenklatura obsahuje:

název funkce pracovních míst vykonávaných zaměstnanci;

název konstrukční jednotky;

název pozic;

počet pracovních míst;

· fond odměn manažerů, specialistů a zaměstnanců. Potřeba specialistů pro dlouhodobou (strategickou) perspektivu je uspokojena při plánování na dobu delší než tři roky. Při stanovení potřeby specialistů do budoucna a absenci podrobných plánů rozvoje průmyslu a výroby se stanoví pomocí způsob výpočtu faktoru nasycení:

Počet specialistů.

Tento poměr můžete určit také poměrem počtu specialistů k objemu výroby, vyjádřený v peněžním vyjádření. Na základě tohoto ukazatele se potřeba specialistů bude rovnat:

Průměrný počet zaměstnanců organizace;

Normativní koeficient saturace odborníky.

Potřeba vedoucích pracovníků se vypočítává na základě normativní metoda. Použito zde standard (norma) ovladatelnosti - počet zaměstnanců přímo podřízených jednomu vedoucímu. Tento standard se může značně lišit v závislosti na typu organizační struktury, ale nejoptimálnější je od 5 do 7 podřízených na manažera.

Ve větších organizacích se stanovení počtu administrativních a řídících pracovníků provádí pomocí Rosencrantzova vzorce:

Počet typů manažerské práce;

Průměrný počet organizačních úkonů provedených v rámci i-tého druhu organizační a řídící práce;

Čas potřebný k dokončení jednotky m v rámci i. organizačního a manažerského druhu práce;

Úplná pracovní doba specialisty podle dohody o pracovní činnosti (smlouvy) za odpovídající období kalendářní doby zahrnutá ve výpočtech;

Faktor požadované časové alokace

kde - koeficient zohledňující dodatečnou dobu práce, která nebyla předem zohledněna (obvykle: );

Koeficient výdajů na odpočinek během dne se nejčastěji rovná 1,12;

Počet zaměstnanců oddělení;

Další skutečný čas na práci, který nebylo možné zohlednit při plánování;

Koeficient skutečného rozložení času, určený poměrem celkového fondu pracovní doby libovolné jednotky k celkovému odhadovanému času.

Je třeba poznamenat, že v obecné rovině Rosencrantzův vzorec slouží ke kontrole, zda skutečný počet personálu (např. jakékoli jednotky) odpovídá požadovanému počtu, který je stanoven vytížením této jednotky.

Výše uvedené metody hodnocení personální potřeby jsou charakteristické pro velké průmyslové organizace státního i nestátního sektoru hospodářství. V malých a středních podnicích se potřeba personálu určuje krátkodobě na základě konkrétních cílů, kterým organizace čelí.

Pro výpočet počtu pracovníků se používají i některé statistické metody, mezi které patří stochastické metody a metody expertního hodnocení. Metody stochastických výpočtů jsou založeny na rozboru vztahu mezi potřebou personálu a např. objemem výroby. Zároveň jsou zohledněny údaje za předchozí období a předpokládá se, že budoucí poptávka se bude vyvíjet podle obdobného vztahu. Zpravidla se pro výpočet používají takové faktory, které nevyžadují složité matematické operace, ale poskytují docela přijatelné výsledky.

Takže například docela objektivní stochastickou metodou pro určení potřeby je extrapolace, jejíž podstatou je přenesení stávající situace v organizaci do plánovaného období s přihlédnutím ke koeficientům, které charakterizují změny produkčních ukazatelů. Pokud například potřebuje patnáct prodejců na obsluhu deseti kiosků, potřebujeme třicet prodejců na obsluhu dvaceti kiosků. Tato metoda je však spíše omezená, protože je vhodná pro plánování aktivit na krátkou dobu v organizaci působící v málo se měnícím vnějším prostředí a s poměrně stabilní strukturou, což se v reálných tržních podmínkách stává jen zřídka. Proto se v praxi používá upravená extrapolační metoda, která zohledňuje změny v poměru faktorů určujících potřebu personálu. Mezi takové faktory patří produktivita práce, kvalifikace zaměstnanců, nové technologie a pracovní podmínky, vnější ekonomické, sociální nebo klimatické podmínky. Zároveň je třeba vzít v úvahu, že konstrukce přesného matematického extrapolačního modelu je obtížně realizovatelná, protože ne vždy je možné vyhodnotit všechny uvedené faktory.

Spolu s extrapolací se používá metoda numerických charakteristik, která se používá v případech, kdy je potřeba personálu do značné míry a poměrně stabilně spojena s jakýmkoli faktorem. Chcete-li například vypočítat počet pomocných pracovníků, pak se berou v úvahu údaje o množství práce provedené těmito zaměstnanci za uplynulý rok a náročnosti této práce. Na tomto základě je vypočítán ukazatel pracnosti práce na jednotku výkonu, na jehož základě je stanoven objem práce pomocného personálu za plánované období. Další postup výpočtu se provádí analogicky s metodou použití Rosencrantzova vzorce.

Další stochastickou metodou je regresní analýza, která zahrnuje stanovení lineárního vztahu mezi počtem pracovníků a faktory, které jej ovlivňují. Matematický aparát regresní analýzy je podrobně zvažován ve vědecké a pedagogické literatuře.

Mezi další metody, někdy nazývané subjektivní, patří metoda znaleckých posudků. Nevyžaduje dobrou znalost faktorů, ale požadavky na úroveň znalostí a dovedností odborníků, což jsou v tomto případě manažeři na různých úrovních nebo personální manažeři, jednající na základě vlastních zkušeností a intuice a určující, jak jednat v konkrétní situaci. Po zvážení různých možností se odborníci domluví. Metody odborného posouzení se dělí na jednoduché posouzení a rozšířené posouzení. Jednoduché posouzení je, že potřebu personálu určuje vedoucí příslušné služby. Nejsou zde vyžadovány žádné výrazné náklady, ale takové posouzení je velmi subjektivní. Rozšířené peer review provádí skupina kompetentních pracovníků (odborníků). Metodou spoluvytváření odborníků je „brainstorming“, kdy se všichni odborníci sejdou u kulatého stolu. Pokud se průzkum odborníků provádí jednorázově, pak je takové odborné posouzení jednorázové. Plánovanou potřebu personálu posuzuje každý člen expertní skupiny samostatně a následně ji odsouhlasí všichni její členové. Nevýhodou této metody je, že za určitých okolností může dojít ke zkreslení skupinového hodnocení pod vlivem autoritativnějšího člena expertní skupiny.

Pro zajištění objektivity skupinového posouzení se provádí vícenásobné expertní posouzení. Nejběžnější variantou metody vícenásobného peer review je metoda Delphi. Spočívá ve vývoji speciálního dotazníku, který odborníci vyplňují nezávisle na sobě. Poté jsou výsledky dotazníku zpracovány jedním vysoce kvalifikovaným specialistou, který vypracuje další dotazníky pro odborníky v případě, že se jejich názory při prvním šetření výrazně liší. Úkolem je přinést různé úhly pohledu ke konsenzu. Zobecněný výsledek druhého expertního posouzení je zahrnut do prognózy personálních potřeb na další období. Je třeba poznamenat, že tyto subjektivní metody se používají při diskusích o různých problémech v řízení, a nikoli pouze při určování a prognózování potřeby personálu.

Výpočet potřeby personálu

Výpočet personální potřeby je identifikace potřeby lidských zdrojů ve všech fázích práce, metodika účtování a sledování těchto prací. Takový výpočet začíná stanovením pracnosti práce a následným stanovením norem počtu, způsobů účtování provedených operací a sestavení personální struktury oddělení.

Důležitým bodem při výpočtu potřeby personálu je stanovení tarifů pro každý úsek vykonávané práce.

Stanovit potřebný počet pracovníků a jejich odborné a kvalifikační složení umožňuje:

1) výrobní program,

2) výrobní rychlost,

3) plánované zvýšení produktivity práce a

4) struktura práce.

1. Aktuální potřeba personálu.

Celková potřeba podniku na zaměstnance A se určí jako součet:

kde H je základní potřeba personálu, určená objemem výroby;

DP - další potřeba personálu.

Základní potřeba podniku na personál H je určena vzorcem:

kde OP je objem výroby;

B - výkon na pracovníka.

Chcete-li například získat konkrétnější výpočty, musíte je provést samostatně pro následující kategorie:

Kusoví dělníci (s přihlédnutím k pracovní náročnosti výrobků, fondu pracovní doby, úrovni dodržování norem);

Pracovníci na čas (s přihlédnutím k pevným zónám a pracovní náročnosti, normám pro počet zaměstnanců, pracovní náročnosti normalizovaných úkolů, fondu pracovní doby);

Žáci (s přihlédnutím k potřebě přípravy nových pracovních a plánovaných termínů studia);

Servisní personál (na základě standardních norem a personálního obsazení);

Vedoucí pracovníci (určení na základě standardů ovladatelnosti).

Dodatečný personální požadavek (DP) je rozdíl mezi celkovou potřebou a dostupností pracovníků na začátku zúčtovacího období.

Při výpočtu dodatečného požadavku se berou v úvahu následující:

1) rozvoj podniku (vědecky podložené stanovení nárůstu pozic v důsledku zvýšení výroby)

DP \u003d Apl - Abaz

kde Apl a Abaz - celková potřeba specialistů na plánovací a základní období;

2) částečná náhrada praktiků dočasně zastávajících pozice specialistů

DP = Apl Kv,

kde Кв - koeficient odchodu specialistů do důchodu (praxe ukazuje, že se jedná o 2 - 4% z celkového počtu ročně);

3) náhrady za přirozený odchod do důchodu zaměstnanců zastávajících pozice specialistů a manažerů (hodnocení demografických ukazatelů zaměstnanců, zohlednění úmrtnosti atd.);

4) volná místa, na základě schváleného personálu, předpokládaný odchod zaměstnanců.

Při dlouhodobé potřebě specialistů se výpočet provádí s hloubkou plánování na dobu delší než tři roky.

Při určování potřeby specialistů do budoucna a absenci podrobných plánů rozvoje průmyslu a výroby se používá metoda výpočtu založená na koeficientu nasycení specialisty, který se vypočítá jako poměr počtu specialistů k objem výroby. Na základě tohoto ukazatele bude potřeba specialistů vypadat takto:

A \u003d Chr Kn,

kde Chr - průměrný počet zaměstnanců;

Kn - normativní koeficient nasycení u specialistů.

Ve fázi vzniku organizace je zvláště důležité analyzovat personální situaci v regionu. Je potřeba především pro účely designu a obchodního plánování.

Hlavním výsledkem této analýzy je alokace segmentů trhu práce v regionu.

Shromažďujte a analyzujte informace o:

Hlavní profesní věkové skupiny;

Regionální trh profesí;

Vzdělávací instituce, které promují a rekvalifikují specialisty;

Demografická situace a demografická předpověď;

Národní a kulturní charakteristiky obyvatel regionu.

Při analýze hlavních profesních věkových skupin je třeba mít na paměti charakteristické rysy, které jsou tomu či onomu strachu vlastní. Mladí pracovníci se tedy vyznačují rysy spojenými se začátkem kariéry a připraveností zvládnout moderní profese. Začátkem kariéry je na jedné straně nedostatek praktických dovedností a na straně druhé velké emoční zapojení do pracovního procesu. Stejně tak absence stereotypů, které blokují zavádění nového, je pozitivní v orientaci na moderní profese, ale stejná orientace se může stát nevýhodou při zavádění tradičních vzorců činnosti a chování v organizaci. Mezi pracovníky středního věku, kteří splňují řadu požadavků, má smysl vybírat vedoucí.

Výsledkem analýzy regionálního trhu profesí by měly být kvantitativní a kvalitativní ukazatele pro tyto hlavní kategorie pracovníků:

Nejvyšší vrstva pracovníků nefyzické práce;

Nejnižší vrstva nefyzických pracovníků;

Nejvyšší vrstva manuálních pracovníků;

Nejnižší vrstva manuálně pracujících;

Zemědělci a zemědělští dělníci.

Při analýze mzdové úrovně podle kategorií je vhodné vycházet nejen z oficiálních statistik dostupných v regionu, ale také z výsledků speciálních sociologických studií a obsahových analýz tiskových materiálů. Totéž platí pro hodnocení úrovně zaměstnání podle kategorií a informace o vzdělávacích institucích zapojených do přípravy, rekvalifikace a dalšího vzdělávání odborníků s přihlédnutím k úrovni vzdělávací instituce, její specializaci, objemu absolvování specialistů a kvalitu školení.

Hodnocení demografické situace v kraji a demografická prognóza vychází z: počtu obyvatel, věkové struktury kraje, hodnocení přirozeného přírůstku obyvatelstva, porodnosti, míry migrace.

Pro některé regiony a specializované organizace je důležité analyzovat národní a kulturní charakteristiky obyvatel regionu, které by zohledňovaly takové charakteristiky, jako jsou např.

Typy odborné činnosti tradiční pro obyvatele regionu;

Vlastnosti životního stylu spojené s náboženskými nebo náboženskými obřady, klimatické podmínky

Život atd.;

Svoboda nebo tradice ve volbě povolání mladými lidmi;

Průměrný věk při zahájení samostatné výdělečné činnosti;

Průměrný věk založení rodiny;

Tradice v rodinném životě (zejména zda je zvykem, že manželka pracuje, průměrný počet dětí v rodině, zda mladé rodiny žijí odděleně).

Jak víte, cílem náboru je vytvořit rezervu uchazečů na všechna pracovní místa s přihlédnutím mimo jiné k budoucím organizačním a personálním změnám, propouštění, stěhování, odchodům do důchodu, vypršení platnosti smluv, změnám směru a charakteru výrobní činnosti.

Před rozhodnutím o výběru nových zaměstnanců je vhodné zjistit, zda byly v organizaci využity všechny prostředky, které jsou jakousi alternativou k přijímání. Tyto zahrnují:

Práce přesčas, zvýšená pracovní náročnost;

Strukturální reorganizace nebo použití nových výrobních schémat;

Dočasný pronájem;

Přilákání specializovaných firem k provádění určitých typů činností.

Při náboru by měla personální služba vycházet ze stanovení optimálního počtu personálu. Neměl by být nedostatek pracovníků, jehož důsledky mohou být narušení výrobních programů, pracovní úrazy, konfliktní situace v týmu a nadbytek, který může vést ke zvýšení peněžních nákladů na mzdový fond, snížení zájmu o kvalitní a vysoce kvalifikovaná práce, odliv kvalifikovaných pracovníků .

Stručně řečeno, úkolem personální služby je sledovat soulad personálu organizace s výrobními úkoly, kterým čelí.

S informacemi o strategii organizace, její struktuře, hlavních činnostech a přijatelné organizační kultuře může personální oddělení zahájit vyhledávání a výběr potřebných zaměstnanců. Rozlišujte vnitřní a vnější zdroje personálního zajištění organizace.

Proces náboru uchazečů je ovlivněn faktory vnějšího i vnitřního prostředí.

Environmentální faktory:

Legislativní omezení;

Situace na trhu práce;

Složení pracovní síly na trhu a umístění organizace.

Faktory vnitřního prostředí:

Personální politika - zásady práce s personálem, strategické personální programy, např. zásada povýšení zaměstnanců již zaměstnaných ve výrobě, zásada celoživotního zaměstnání atp. atd.;

Image organizace – jak atraktivní je jako místo výkonu práce (atraktivní jsou větší firmy, firmy známé svými produkty pro kandidáta).

Potřeba personálu může být dvou typů: kvalitativní a kvantitativní.

Kvalitativní potřeba personálu - potřeba počtu pracovníků podle kategorií, profesí, odborností a úrovní kvalifikačních požadavků. Proto doporučujeme podívat se na údaje o dalších dovednostech zaměstnanců, abyste si udělali představu o úrovni profesionality.

Například pro prodej více jednotek produktu není vždy nutné zvyšovat počet prodejců, ale existuje zde nepřímá závislost. Nutno připomenout, že s růstem tržeb roste zátěž nejen v obchodní divizi.

^ Kvantitativní potřeba- potřeba personálu bez zohlednění kvalifikačních požadavků a charakteristik organizace.

Například při 20% nárůstu tržeb a zachování stávající ziskovosti v konkrétní společnosti lze předpokládat nárůst počtu zaměstnanců o 15-30% v závislosti na typu organizace.

Metody výpočtu potřeby personálu .

Prognóza personálních potřeb se provádí pomocí řady metod a technik (komplexních nebo samostatně). V poslední době jsou populární metody založené na využití matematiky. Ale metoda peer review, která nevyžaduje složitý výzkum, se používá i v organizacích.

Metody pro výpočet personální potřeby - metody pro stanovení plánovaného počtu pracovníků organizace nebo její jednotky.
Pro výpočet potřeby použití personálu:

·
Metoda intenzity práce (fotografie pracovního dne);

·
Metoda výpočtu podle servisních sazeb;

·
Metoda znaleckých posudků;

·
extrapolační metoda;

·
Počítačový model personálního plánování.

Fotografie pracoviště.

Při používání této metody personalista určuje úkoly a akce pro zaměstnance a ty pak v průběhu času eviduje. Výsledkem takové studie bude stanovení proveditelnosti určitých operací (akcí), jakož i jejich významnosti. Některé bude možné upustit ve prospěch provádění významnějších, nebo se dokonce vydat cestou snižování stavu sloučením povinností více zaměstnanců do jednoho personálního celku.

Způsob výpočtu servisní sazby.

Tato metoda je částečně podobná předchozí. Servisní standardy jsou stanoveny v různých GOST, SNiP a SanPiN (relevantní pro každé odvětví). Tato metoda umožňuje HR manažerovi, který zná výrobní standardy a plánované objemy výroby, snadno vypočítat počet potřebných pracovníků.

Udělejme si výhradu, že tyto dvě metody fungují efektivně při výpočtu potřeby personálu výroby a údržby.

Například: v šicím průmyslu, kde se vyrábí bundy, pracují švadleny tří kvalifikovaných kategorií. Bude potřeba nafotit pracovní den švadlen každé ze tří kvalifikací a vypočítat průměrnou hodnotu (doba, za kterou ušije 1 bundu = 20 hodin). S údaji o objemu výroby (600 bund za měsíc) a o 8hodinovém pracovním dni při pětidenním pracovním týdnu bude personální manažer schopen vypočítat počet švadlenek potřebných ve výrobě.
(20 hodin * 600 bund) : (8 pracovních hodin * 22 pracovních dní) = 68 švadlen

Metoda znaleckých posudků.

Tato metoda vychází z názoru specialistů (vedoucích oddělení nebo firem). Metoda vychází z jejich intuice a odborných zkušeností. Není to nejpřesnější ze všech uvedených metod, ale zkušenosti kompenzují nedostatek potřebných informací. Lidský faktor znamená hodně, a proto se v komerčních podnicích tento způsob výpočtu používá nejčastěji.

extrapolační metoda.

Při použití této metody se aktuální situace ve firmě přenese do plánovaného období s přihlédnutím ke specifikům trhu, změnám finanční situace atp. Tato metoda je vhodná pro krátkodobé a stabilní společnosti. Ruský obchod je bohužel nestabilní, proto se používá metoda opravené extrapolace. A pak se berou v úvahu všechny vnější faktory, jako jsou rostoucí ceny, obliba tohoto odvětví, vládní politika atd.

Počítačový model personálního plánování.

Nepříliš oblíbená metoda při výpočtu potřeby personálu. Při jeho používání jsou zapojeni linioví manažeři, kteří musí poskytovat informace personálnímu manažerovi. A na základě toho se sestaví počítačová předpověď.

Plánování potřeby personálu s přihlédnutím k fluktuaci, hodnotícím postupům a „mizení“ zaměstnanců.

Aby byla prognóza personálního plánování oprávněná, je nutné zohlednit další faktory jako fluktuaci a odchod zaměstnanců v důsledku hodnotících procedur.

Pro přesnější určení míry fluktuace je nutné vzít v úvahu všechny rysy podnikání, včetně počtu lidí, kteří nemusí projít certifikací, přirozeného odchodu zaměstnanců (například v důchodu nebo na mateřské dovolené) a také jako faktor sezónnosti (počet propouštění může záviset na roční době). Různá oddělení ve stejné společnosti mohou mít různé míry obratu. Například pro obchodního zástupce je doba práce ve firmě 1,5-2 roky. Pro výrobní oddělení a řídící pracovníky může doba účinnosti trvat roky. Zde může být hladina tekutosti nižší - 5–10 %. Podle některých zdrojů dosahuje obrat ve zpracovatelském sektoru v průměru 10 %. Pokud se společnost aktivně rozvíjí a dochází k hromadnému najímání personálu, obrat se zvyšuje na 20%. V maloobchodě a pojišťovnách se za normu považuje 30% fluktuace zaměstnanců. A v segmentu HoReKa (podnikání v hotelech a restauracích) je dokonce 80% obrat považován za normu.
Pokud vedení společnosti vyjádří nespokojenost s kvalifikací personálu, pak s největší pravděpodobností v nadcházejícím roce budou mít zaměstnanci takový postup, jako je hodnocení nebo certifikace personálu. V souladu s tím musíme při plánování výpočtu personálu vzít v úvahu nejen výši fluktuace (na základě údajů za minulý rok), ale také perspektivu odchodu ze společnosti pro určitý počet zaměstnanců. Předpokládejme, že dalších 15 % zaměstnanců „zmizí“.

Tedy i ten nejpřibližnější výpočet s personálem 100 lidí. Dle personální tabulky za 1. prosince - 90 osob

Volné -10

Obrat - 20% - 20 lidí

"Zmizení" - 15% - 15 lidí

I pro udržení stávající populace je potřeba - 10 + 20 + 15 = 45
Pokud se plánuje zvýšení prodeje o 20% - zvyšte počet (10-30%), nejméně + 10 dalších lidí. V plánovaném roce tedy musíme nabrat 55 lidí, což je 50 % současného počtu.

Způsoby, jak pokrýt potřebu personálu.

Na základě potřeby volíme způsoby a zdroje pro pokrytí potřeby personálu. Firmy nejčastěji využívají aktivní způsoby, jak pokrýt potřebu zaměstnanců.

Jedná se o metody náboru, ve kterých organizace:

·
přijímá zaměstnance přímo ve vzdělávacích institucích;

·
podává žádosti o volná pracovní místa místním a meziregionálním střediskům zaměstnanosti (burzy práce);

·
využívá služeb personálních poradců a služeb specializovaných zprostředkovatelských náborových firem;

·
přijímá nové zaměstnance prostřednictvím svých zaměstnanců.

Zdroje pokrytí potřeby personálu:

·
vzdělávací zařízení;

·
komerční školicí střediska;

·
zprostředkovatelské náborové firmy;

·
střediska zaměstnanosti;

·
profesní sdružení a sdružení;

·
volný trh práce;

VNITŘNÍ

·
vlastní interní zdroje.

Vnitřní zdroje krytí potřeby personálu – schopnost organizace soběstačnosti v personálních potřebách. Mezi interní zdroje patří: uvolnění, přeškolení a přemístění personálu.
Aby mohl personální manažer zahájit proces plánování lidských zdrojů, musí:

1.
Proveďte personální analýzu, stejně jako analýzu výkonnosti a organizačního klimatu.

2.
Provést studii krátkodobých a dlouhodobých vyhlídek organizace, včetně studie potřeby pracovních zdrojů, jakož i studie potřeby školení personálu organizace;

^ K sestavení náborového plánu potřebujeme:

1.
Znát personální situaci v regionu (dostupnost personálu s požadovanou kvalifikací v regionu, míra nezaměstnanosti, fluktuace atd.)

2.
Zamyslete se nad technologií hodnocení personálu (doba trvání, fáze hodnocení pro každé volné pracovní místo)

Při plánování se také zohledňuje průměrná doba uzavření volného pracovního místa u každé profese. Při sestavování náborového plánu je nutné vzít v úvahu zdroje personální služby vyčleněné na tento úkol a naplánovat náklady (rozpočet) na nábor.

Posledním krokem při výpočtu personální potřeby bude příprava popisu práce pro personál.

^ 31. Zásady a metody rozmisťování personálu.

Psychologie managementu - obor psychologie studuje psychické schopnosti a vlastnosti člověka v procesu práce, umožňuje cílevědomě využívat zákonitosti psychologie v organizaci managementu. Zásady a metody se používají při výběru a zařazování personálu, sestavování pracovních týmů s přihlédnutím k sociálně-psychologickým vlastnostem lidí, schopnostem, temperamentu, povahovým rysům, rozdělení úkolů a funkcí, pravomocí, při organizaci práce stimulace, upevňování kázně a zvyšování odpovědnosti za výsledky práce, vytváření a udržování příznivého psychického klimatu, které přispívá k maximálnímu odhalení schopností jedince, dosažení vysoké produktivity a efektivity práce. Účetnictví psychologie člověka v organizaci managementu našlo své vyjádření ve vytváření a aplikaci specifických sociálně-psychologických metod managementu.

Umístění personálu by mělo zajistit neustálý pohyb personálu na základě výsledků hodnocení jejich potenciálu, individuálního přínosu, plánované kariéry, věku, podmínek zaměstnání a přítomnosti volných míst v personálním obsazení podniku. Vědecky podložené umístění personálu umožňuje plánování služební kariéry s přihlédnutím k jeho životním zájmům; racionální kombinace jmenování, konkurenceschopnosti a volitelnosti v závislosti na kategorii zaměstnanců a personální rezervě; systematický pohyb zaměstnanců aparátu (přírůstek, přesun, úbytek a likvidace) v závislosti na výsledcích hodnocení; stanovení podmínek obsazení funkcí a věku řídících pracovníků; vědecká organizace pracoviště; stanovení podmínek a mezd.

^ Principy a metody umisťování personálu

Umístění personálu zajišťuje efektivní náhradu pracovních míst na základě výsledků komplexního posouzení, plánované služební kariéry, podmínek a odměňování personálu. Vědecky podložené umístění personálu zajišťuje:

^ 1. Plánování kariéry. Provádí se na základě výsledků posouzení potenciálu a individuálního přínosu, věku zaměstnanců, pracovních zkušeností, kvalifikace a dostupnosti volných pracovních míst (pozic).

2.^ Podmínky a mzdy. Výše zaručeného platu a prémií, vybavení pracoviště, sociální výhody a záruky jsou stanoveny ve smlouvě.

3. Plánovaný pohyb personálu. Povyšování, přesouvání, snižování a propouštění zaměstnanců se provádí v závislosti na výsledcích hodnocení zaměstnanců a souladu podmínek odměňování s jejich životními zájmy.

^ Počáteční data pro umístění rámů jsou:

kariérní modely;

filozofie podnikání;

zákoník práce;

materiály atestační komise;

zaměstnanecká smlouva;

personální zajištění;

popis práce;

osobní spisy zaměstnanců;

Předpisy o mzdách;

Pozice na personální obsazení.

^ V subsystému umisťování personálu se generují následující dokumenty:

modely plánované kariéry ve službách;

personální příkazy;

změny a doplňky smlouvy;

personální obsazení se změnami;

výroční zpráva o pohybu personálu;

projekty vědecké organizace práce.

Umístění personálu je jednou z nejdůležitějších etap personální práce a zahrnuje tři vzájemně související úkoly: plánování kariéry na základě posouzení potenciálu zaměstnance a jeho osobních záměrů; stanovení podmínek a odměny zaměstnance a uzavření smlouvy s ním; zajištění pohybu personálu v systému řízení (nárůst, přesun, úbytek, odchod do důchodu).

V důsledku toho by všechna volná místa v podniku měla být obsazena s ohledem na osobní přání zaměstnanců a jejich plánovanou kariéru.

Podstata podnikového personálu
Nejdůležitějším prvkem výrobních sil a hlavním zdrojem ekonomického rozvoje jsou lidé, tedy jejich dovednost, vzdělání, školení, motivace.

Pracovní zdroje - jedná se o část populace v produktivním věku, která svým věkem, tělesnými, vzdělanostními údaji odpovídá určitému oboru činnosti. Je nutné rozlišovat mezi skutečnými pracovními zdroji (lidé, kteří již pracují) a potenciálními (ti, kteří mohou být včas zapojeni do konkrétní práce). Tvorba pracovních zdrojů v tržní ekonomice je možná díky poměru nabídky a poptávky v souvislosti s působením zákona poptávky. Poptávku a nabídku práce ovlivňuje státní regulace práce a pracovněprávních vztahů, jejichž hlavními nástroji jsou ústavní právo na práci a vzdělání; výše minimální mzdy; regulovaná délka práce a odpočinku, různé sociální záruky.

Pod pracovními zdroji podniku v tržní ekonomice je také nutné rozumět celý soubor zaměstnanců, jak nájemních, tak vlastníků, kteří investují svou práci, fyzické a duševní schopnosti, znalosti a dovednosti, jakož i peněžní úspory do ekonomické a finanční činnosti podniku. Věkové hranice a sociodemografické složení pracovních zdrojů jsou určeny systémem legislativních aktů.

Pojmy „personál“, „personál“, „lidské zdroje“ jsou si svým významem blízké a ve většině případů se používají jako synonyma. Nuance v rozlišování mezi těmito pojmy mohou být způsobeny povahou a směrem činností organizací, na které se vztahují. Termín „zaměstnanci“ se častěji používá v malých firmách s více než 100 zaměstnanci. Mezi těmi, kdo používají termín „lidské zdroje“, dominují velké organizace. V sovětském období se většinou používal termín „personál“ a existovaly odvozeniny tohoto slova – „personální služby“, „personální příležitosti“ atd.
Personál - jedná se o hlavní (na plný úvazek) složení zaměstnanců instituce, podniku, organizace určitého odvětví činnosti, všech stálých zaměstnanců. Tento pojem se používá k charakterizaci konkrétního pracovního personálu podniku, průmyslu, sektoru ekonomiky jako celku, určení jeho mobility, formy a změny profesní kvalifikace a sociodemografického složení.

Personálem se obvykle rozumí kvalifikovaní pracovníci, kteří prošli předběžným odborným školením a mají speciální vzdělání, pracovní dovednosti a/nebo pracovní zkušenosti ve zvoleném oboru činnosti. Není obvyklé odkazovat na personál dočasných a sezónních pracovníků, pracovníků na částečný úvazek, nezaměstnaných zaměstnanců a osob zabývajících se individuální pracovní činností. Personál lze zařadit jak do výrobní a nevýrobní sféry, tak do systému řízení, do práce aparátu státní správy, veřejných organizací, vědeckých, vojenských, vzdělávacích a dalších organizací. Nejdůležitější charakteristikou personálu je kvalita (kvalitativní složení), zlepšování kvalitativního složení. Personální obsazení je dáno zvyšováním úrovně vzdělání, obecnou kulturou, zkušenostmi zaměstnanců, ale i profesním rozvojem.
2. Personální struktura podniku
Složení a kvantitativní poměry jednotlivých kategorií a skupin zaměstnanců podniku charakterizují personální strukturu. Zaměstnanci podniku, kteří přímo souvisí s výrobním procesem výrobků (služeb), tj. zabývající se hlavní výrobní činností, jsou průmysloví a výrobní zaměstnanci. Zahrnuje všechny zaměstnance hlavních, pomocných, pomocných a servisních dílen; výzkumné, konstrukční, technologické organizace a laboratoře, které jsou v rozvaze podniku; řízení závodu se všemi odděleními a službami, jakož i služby zabývající se generálními opravami a současnými opravami zařízení a vozidel podniku.

Zaměstnanci obchodu a veřejného stravování, bytových, zdravotnických a rekreačních zařízení, vzdělávacích zařízení a kurzů, jakož i zařízení předškolního vzdělávání a kultury, kteří jsou v rozvaze podniku, patří k neprůmyslovým pracovníkům podniku.

Zaměstnanci průmyslového a výrobního personálu se dělí na dvě hlavní skupiny – dělníky a zaměstnance. Pracovníci se dělí na hlavní a pomocné. Ve skupině zaměstnanců se rozlišují tyto kategorie zaměstnanců:

Manažeři jsou osoby zmocněné činit manažerská rozhodnutí a organizovat jejich realizaci. Dělí se na lineární, vedoucí relativně samostatné ekonomické systémy, a funkční, vedoucí funkční oddělení nebo služby;

Specialisté - zaměstnanci zabývající se inženýrskou, ekonomickou, účetní, právní a jinou podobnou činností;

Zaměstnanci - zaměstnanci podílející se na přípravě a vyřizování dokumentů, účetnictví a kontrole, ekonomických službách a kancelářských pracích (agenti, pokladní, kontroloři, referenti, účetní, navrhovatelé aj.).

Zaměstnanci podniku jsou rozděleni do profesí, specializací a úrovní dovedností. Profese je zvláštní druh pracovní činnosti, která vyžaduje určité teoretické znalosti a praktické dovednosti, a specialita je druh činnosti v rámci profese, která má specifické rysy a vyžaduje od zaměstnanců další speciální znalosti a dovednosti. Například ekonomové (profese) se dělí na plánovače, marketéry, finančníky, dělníky atd. Profese soustružník se dělí na odbornosti - soustružník-kolotoč, soustružník-vrtač atd.

Kvalifikace charakterizuje stupeň zvládnutí určité profese nebo specializace zaměstnanci a odráží se v kvalifikačních (tarifních) kategoriích a kategoriích, které jsou jim přiřazovány v závislosti na teoretické a praktické přípravě. Tarifní kategorie a kategorie jsou zároveň ukazateli charakterizující míru náročnosti práce. Podrobný popis pozic jednotlivých kategorií a požadavky na ně obsahuje Tarifní a kvalifikační příručka pro pozice manažerů, specialistů a zaměstnanců, která se týká pouze zaměstnanců. Všeruský klasifikátor povolání obsahuje informace o všech zaměstnaných na trhu práce.

Dovednostní úroveň pracovníků je dána kategoriemi, které jsou jim přiřazeny v závislosti na jejich teoretické a praktické přípravě. Pro podniky a organizace ve veřejném sektoru jsou normativním způsobem stanoveny tarifní a kvalifikační charakteristiky (požadavky) na celoodvětvové pozice a profese, které lze uplatnit i u podniků nestátního sektoru hospodářství. Tarifní a kvalifikační charakteristiky slouží jako základ pro tvorbu náplní práce a také pro diferenciaci výše odměňování těchto pracovníků na základě jednotné tarifní stupnice.

Formování a efektivní využití podnikového personálu
Zaměstnanci podniku nejsou stálou hodnotou. Naopak jejich kvantitativní a kvalitativní charakteristiky se neustále mění pod vlivem nejen objektivních faktorů (změny materiální složky výroby, ve výrobních vztazích), ale i manažerských rozhodnutí.

Personál podniku se formuje a mění pod vlivem různých faktorů. Existují vnitřní a vnější faktory. Mezi vnitřní faktory patří charakter výrobků, technologie a organizace výroby. Mezi vnější faktory patří demografické procesy, právní a mravní normy společnosti, povaha trhu práce atd. Vliv vnějších faktorů je specifikován v takových makroekonomických parametrech, jako je počet aktivního (zdravotně zdatného) obyvatelstva, jeho všeobecná vzdělanostní úroveň, vliv vnějších faktorů je specifikován v takových makroekonomických parametrech, jako je počet aktivních (zdravotně zdatných) obyvatel, jejich všeobecná vzdělanostní úroveň. nabídka práce, míra zaměstnanosti, potenciální pracovní síla. Tyto charakteristiky jsou zase určeny kvantitativními a kvalitativními parametry pracovních zdrojů.

Řízení formování zaměstnanců podniku, prováděné prostřednictvím příslušných funkčních struktur, je tedy realizováno pomocí systému opatření v rámci personální politiky. Pro přilákání a udržení zaměstnanců má nemenší význam provádění sociální politiky zaměřené na poskytování benefitů a služeb zaměstnancům sociálně-ekonomické, kulturní a domácí povahy, zajištění sociální ochrany zaměstnanců. Je třeba poznamenat, že využití demografické a sociální politiky ke zvýšení konkurenceschopnosti podniku při formování personálu bude efektivní, pokud jeho rozsah a výsledky v tomto podniku budou vyšší než v jiných. Čím je tedy podnik bohatší a čím více prostředků může na tyto účely vyčlenit, tím efektivnější bude konkurenční boj o přilákání kvalifikované pracovní síly.

Formování nového personálu se provádí najímáním. Hlavním úkolem náboru personálu je uspokojit poptávku po pracovnících z kvalitativního i kvantitativního hlediska. Rozlišujte mezi pojmy „nábor“ a „najímání“ personálu. Recruitment - hromadný nábor personálu v jakékoli organizaci. Nábor zahrnuje systematický přístup k realizaci několika fází prováděných jako součást náborového procesu. Tento proces zahrnuje:

1) Obecná analýza potřeby (současné a budoucí) personálu.

2) Formulace požadavků na zaměstnance – přesné určení toho, koho podnik potřebuje, analýzou pracovního místa (zaměstnání, pozice), přípravou popisu tohoto pracovního místa, jakož i stanovením podmínek náboru.

3) Identifikace hlavních zdrojů příjmů kandidátů

4) Volba metod hodnocení a výběru personálu.

Recruitment je řada aktivit zaměřených na přilákání kandidátů, kteří mají kvality nezbytné k dosažení cílů stanovených organizací. Jedná se o soubor organizačních opatření, který zahrnuje všechny fáze náboru, jakož i hodnocení výběru personálu a přijímání zaměstnanců. Někteří lidé z oblasti personálního managementu tento proces považují až do konce zaváděcí fáze, tzn. až do okamžiku, kdy noví zaměstnanci organicky zapadnou do konkrétní pracovní síly a organizace jako celku.

Nábor je jednou z nejkritičtějších fází při formování personálu, protože následné chyby jsou příliš drahé. Schopnost najmout ty nejvhodnější lidi je velký a spíše vzácný talent. Proces náboru je vícestupňová, pečlivá a nepřetržitá práce, která vyžaduje určité schopnosti, znalosti a dovednosti. Přísné požadavky na výběr personálu umožňují nejen vybrat nejlepší odborníky, ale také připomenout těm, kteří již pracují, jaké vysoké požadavky jsou kladeny na personál podniku. Špatná volba práce může mít nenapravitelné důsledky jak pro zaměstnance, manažera, tak pro podnik jako celek.

Personální výběr je součástí náborového procesu spojeného s výběrem jednoho nebo více kandidátů na volnou pozici z celkového počtu zájemců o tuto pozici.

Pečlivý výběr vyžaduje získání přesných představ o povaze samotné práce, kvalifikaci a kvalitách uchazeče, které jsou vyžadovány pro její realizaci. To je nejdůležitější část předběžné přípravy při výběru uchazeče, která bývá často podceňována. Sběr takových informací se obvykle provádí ve třech fázích:

2) Popis povahy práce (náplň práce)

3) Požadavky na personál.

V procesu formování nového personálu vyvstávají dvě otázky: kde hledat potenciální zaměstnance a jak oznamovat stávající volná místa.

V současné době jsou zdroji zajištění personálních potřeb organizací a podniků:

Vyšší a odborné vzdělávací instituce s denním vzděláním, distribuující specialisty na státní objednávku a na základě smluv uzavřených s podniky a organizacemi;

Organizovaný nábor pracovníků a stěhování rodin;

Distribuce pracovníků prostřednictvím středisek zaměstnanosti;

Samostatná práce personálních služeb organizací a podniků při náboru;

Využití práce mladých studentů ve volném čase ze studií apod.

Je známo, že existují pouze dva zdroje personální formace (obsazování pracovních míst) – externí a interní. Jen výjimečně však můžete získat vhodného zaměstnance zvenčí: stále bude muset zvládnout specifika tohoto pracoviště a vstoupit do systému výrobních, technologických a lidských vztahů, které se kolem něj vyvinuly. Pro pracovníky přijímané zvenčí, a tím spíše pro pracovníky přemístěné v rámci podniku, je proto nejdůležitější podmínkou jejich rychlé adaptace systém školení, výběru, rekvalifikace a udržení odborné úrovně.

Hodnocení personálu pomáhá odhalit změny, ke kterým dochází pod vlivem určitých faktorů, racionalitu jejich použití, míru souladu s potřebami podniku. Takto se počítají možnosti poměru pracovního potenciálu personálu, jeho skutečného využití a úrovně pracovního potenciálu požadované výrobními podmínkami. Ideální je případ, kdy jsou všechny tyto tři ukazatele stejné. To znamená, že stávající pracovní potenciál, tzn. jsou plně využity všechny možnosti personálu a to odpovídá potřebám výroby.

Rozšířenou možností je, když je potenciál personálu vyšší než jeho skutečné využití, což se zase rovná úrovni požadovaného pracovního potenciálu. Takový poměr ukazuje, že dostupný pracovní potenciál není plně využit, ale míra jeho skutečného využití odpovídá potřebám výroby. Nabídka pracovní síly, její příležitosti, je větší než poptávka po ní. Z tohoto důvodu nelze využít stávající personální rezervu, protože není přímo potřeba.

O nevyužití stávajícího pracovního potenciálu personálu svědčí nedočerpání celodenního a vnitrosměnného fondu pracovní doby vinou personálu a z organizačních a technických důvodů zaostávání průměrné kategorie práce od r. průměrná kategorie pracovníků, využívání příliš hluboké operativní dělby práce při organizaci práce, ochuzování pracovní náplně pracovníků, slabá motivace pracovníků pro vysoce produktivní práci, nízká pracovní náročnost atd.
Se značným nesouladem mezi pracovním potenciálem a jeho skutečným využitím se zaměstnanci podniku jeví jako zklamaní, nespokojení s prací kvůli nedostatku příležitostí k profesnímu růstu.

Situace, kdy se příliš velké nevyužívání stávajícího potenciálu pracovní síly ukazuje na to, že skutečná míra využití dostupného potenciálu je již tak nízká, že trpí výroba a je akutní problém s realizací disponibilního personálu.

Je možná varianta, ve které je úroveň pracovního potenciálu rovna skutečnému využití, ale menší než požadovaná úroveň. Přes plné využití disponibilního pracovního potenciálu není potřeba pracovní síly, jak z hlediska kvantity, tak kvality, plně uspokojena. Indikátory tohoto stavu jsou nedostatek pracovních sil, velké množství přesčasové práce, zaostávání průměrné kategorie pracovníků z kategorie vykonávané práce, které vede k nízké kvalitě jejich výkonu, až po velký vadný výrobek z důvodu vina pracovníků atd. Za těchto podmínek by manažerská rozhodnutí měla směřovat k budování pracovního potenciálu, změně jeho kvantitativních a kvalitativních charakteristik.

Je třeba poznamenat, že úroveň kvalitativního složení zaměstnanců do značné míry ovlivňuje úroveň efektivity využívání zaměstnanců podnikem. Hodnocení kvalitativního složení personálu zase zahrnuje studium pracovníků podle pohlaví, věku, vzdělání, kvalifikace, délky služby a dalších sociálních a demokratických charakteristik. Jedním z důležitých faktorů je v tomto případě optimální poměr počtu mužů a žen na různých pozicích a v profesních skupinách.

Posuzování kvalitativního složení personálu z hlediska jeho vzdělání a kvalifikace zahrnuje zjišťování kvantitativního složení zaměstnanců podle pozice, míry racionálního využití personálu s vyšším vzděláním atp.

Ukazatel kvality rozmístění pracovníků podle pozic se vypočítá jako podíl podílu počtu odborníků s vyšším vzděláním na manažerských a inženýrských pozicích celkovým počtem pozic vyžadujících nahrazení specialisty.

Personální řízení podniku, zajištění jejich efektivního využití, je objektivně spojeno s povinným vytvářením systému hodnocení pracovního potenciálu podniku.

35. Stanovení kvantitativní potřeby personálu: hlavní směry.

Stanovení potřeby personálu je jednou z nejdůležitějších oblastí personálního marketingu, která umožňuje stanovit kvalitativní a kvantitativní složení personálu potřebné pro dané časové období. Oba tyto typy potřeb v praxi plánování počtu zaměstnanců jsou kalkulovány v jednotě a provázanosti.

Důležitým bodem v personálním hodnocení je vypracování organizačních a finančních plánů personálního obsazení, včetně:

Vývoj programu opatření k přilákání personálu;

Vývoj nebo adaptace metod hodnocení kandidátů;

Výpočet finančních nákladů na získávání a hodnocení personálu;

Provádění evaluačních aktivit;

Vývoj programů rozvoje personálu;

Odhad nákladů na realizaci programů rozvoje zaměstnanců.

Kvantifikace personální potřeby , navržená tak, aby odpověděla na otázku „kolik?“ vychází z analýzy navržené organizační struktury (úrovně řízení, počet oddělení, rozdělení odpovědnosti), požadavků na technologii výroby (forma organizace společných aktivit účinkujících), marketingového plánu (plán uvedení podniku do provozu, postupné zavádění výroby) , stejně jako předpověď změn kvantitativních charakteristik personálu (s přihlédnutím např. ke změnám technologie). Důležitá je přitom jistě informace o počtu obsazených míst.

Stanovení kvantitativní potřeby personálu spočívá ve výběru metody pro výpočet počtu zaměstnanců, stanovení výchozích dat pro výpočet a přímého výpočtu požadovaného počtu za určité časové období.

Stanovení potřebného počtu pracovníků a jejich odborné a kvalifikační složení umožňují: výrobní program, normy výroby, plánované zvýšení produktivity práce a struktura práce.

Výpočet počtu zaměstnanců může být aktuální nebo operativní a dlouhodobý nebo výhledový.

Metody pro výpočet kvantitativní potřeby personálu:

Metoda založená na využití údajů o době pracovního procesu (metoda pracovní náročnosti);

Metody výpočtu standardů služeb, pracovních míst, standardů počtu zaměstnanců, standardů správy;

Stochastické metody: výpočet numerických charakteristik, regresní analýza, korelační analýza;

Expertní metody hodnocení: jednoduché hodnocení, rozšířené (jednorázové nebo vícenásobné) hodnocení.

36. Základní metody výpočtu (stanovení) počtu pracovníků.

Při personálním plánování je nutné určit, jaká je v současnosti potřeba organizace po zaměstnancích, jaká bude tato potřeba za 1 rok (5 let), zdroje práce, podmínky zaměstnávání zaměstnanců (úplné nebo částečné), formy a systémy odměňování, plán školení a profesního rozvoje atd.

Pro správné personální plánování potřebujete znát následující ukazatele:

1) celkový počet zaměstnanců a počet podle kategorií;

2) míra fluktuace zaměstnanců;

3) ukazatele pohybu personálu v rámci organizace;

4) průměrný věk zaměstnanců;

5) velikost průměrné mzdy v podniku a podle specializace a její srovnatelnost s velikostí průměrné mzdy v podobných podnicích;

6) průměrná délka služby na pozici a v celém podniku.

Existují tři hlavní způsoby, jak určit počet zaměstnanců:

1) analytické a normativní (hlavní);

2) expertně-statistické;

3) marginalista.

Analyticko-normativní metoda je hlavní a spočívá ve stanovení počtu zaměstnanců analýzou pracovního procesu, normalizací mzdových nákladů. Tento přístup je využíván nejen u stávajících podniků, ale i u nově projektovaných. Při aplikaci této metody se berou v úvahu všechny výrobní situace a vlastnosti pro různé kategorie pracovníků.

Expertně-statistická metoda spočívá zaprvé ve stanovení statistické závislosti počtu zaměstnanců na změnách faktorů ovlivňujících výrobu a zadruhé v úpravě výsledků získaných odbornými experty. Touto metodou je účelné zjišťovat počet pracovníků pro homogenní skupinu útvarů a činností, případně zjišťovat velikost mzdového fondu podle kategorií zaměstnanců.

marginalistická metoda je založena na analýze maximální produktivity výrobních faktorů. Toto personální plánování je prováděno jak při konstantních nákladech na fixní a pomocné fondy, tak při kalkulaci optimalizace nákladů pro všechny typy výrobních zdrojů.

37. Tradiční metody pro výpočet počtu pracovníků pomocí různých typů norem (metoda založená na využití údajů o době pracovního procesu, Rosencrantzův vzorec, agregovaná metoda, stanovení počtu vedoucích pracovníků pomocí norem kontrolovatelnosti)

Typy norem:

 Časové normy - nezbytný čas strávený výkonem jednotky práce jedním nebo skupinou zaměstnanců příslušné kvalifikace

 Výrobní sazby - slouží k výpočtu počtu výrobních pracovníků (dělníků), kde lze produkt práce měřit ve fyzických hodnotách - kusy, litry, tuny; počáteční hodnota - norma kusového času

 Servisní sazby - počet kusů zařízení, výrobních ploch, počet pracovních míst nebo jiných zařízení, které musí obsluhovat jeden nebo skupina pracovníků odpovídající kvalifikace

 Normy doby údržby - pracnost údržbových prací na části zařízení po určitou dobu

 Počet pracovníků - počet pracovníků potřebný k obsluze velkých celků

metoda založená na využití údajů o době pracovního procesu

Používá se k výpočtu počtu výrobních pracovníků: dělníků na zakázku a dělníků

časových pracovníků, jejichž počet je dán přímo složitostí procesu.

H \u003d Tn / Tpol * Kp

Tn je čas potřebný k dokončení výrobního programu.

Tpol - užitečný fond pracovní doby jednoho zaměstnance (432,5 hodin).

Кп - koeficient přepočtu volebního čísla na výplatní pásku (v oblasti 10 % nebo 1,1).

Тн=součet ((NiTi+ Тн.pr.)/Кв)

n - počet nomenklaturních položek výrobků ve výrobním programu

Ni - počet produktů i-té pozice nomenklatury

Ti - doba provedení procesu výroby produktu v rámci i-té pozice nomenklatury

Tn.pr.i - čas na nedokončenou výrobu pro i-tý výrobek

Ni*Ti+Nn.pr.i - příkon práce

Kv - koeficient plnění časových norem (výkonnostní úroveň)

Kv=Ttech/Tf

Tteh - čas výroby dílu podle technologie

Tf - skutečný čas strávený výrobou dílů

Obvykle nastavte úroveň Kv = 105% -110%

Rosencrantzova formule

Jde o druh metody založené na využití údajů o době pracovního procesu.

H \u003d ((součet (MiTi) / Tpol) * Knv + (tr / Tpol) * (Knv / Kfrv)

n - počet druhů řídících prací

mi je průměrný počet organizačních úkonů provedených v rámci i typu organizační a řídící práce.

Кнрв - koeficient potřebného rozdělení času = Kdr*Ko*Kp

Kdr - koeficient zohledňující předem nezohledněný dodatečný čas na práci (obvykle: 1.2

Кfrv – koeficient rozložení skutečného času Кfrv=(Тpol* Qп)/ (součet(MiTi))

Ko - koeficient výdajů na odpočinek během dne, nejčastěji = 1,12

tr - další skutečný čas na práci, který nebylo možné zohlednit při plánování.

Qp - počet zaměstnanců oddělení

Rosencrantzův vzorec se používá pro plánované výpočty a má zkrácenou formu:

V plné podobě se vzorec používá ke kontrole shody mezi skutečným počtem jednotek a požadovaným (načtením konkrétní jednotky).

agregační metoda (metoda výpočtu počtu podle servisních standardů)

Slouží k výpočtu počtu výrobních pracovníků a zaměstnanců v závislosti na počtu jednotek, strojů, obráběcích strojů a dalších objektů, které obsluhují.

H \u003d Qa * Kz * Kp / But

Qa - počet jednotek

Kz - jednotkový faktor zatížení

Ale - sazba služby

Kp - koeficient přepočtu čísla docházky ve mzdovém listu

Ale \u003d T podlaha / (součet (Tedi * Npi) + Td)

n je počet typů údržby jednotky

Tedi - čas potřebný k dokončení jednotky objemu i-tého typu práce

Npi je počet objemových jednotek i-tého typu práce na jednotku zařízení nebo jiného objektu výpočtu

Tpol - užitečný fond času zaměstnance za den (směna)

Td - doba potřebná k tomu, aby zaměstnanec vykonával další funkce, které nejsou zahrnuty v Tedi.

stanovení počtu vedoucích pracovníků prostřednictvím norem řiditelnosti

Míra ovladatelnosti - počet zaměstnanců nebo útvarů, které jsou přímo podřízeny. U vrcholových manažerů jsou to zástupci (většinou od 3 do 8 osob) plus personálně právní a tisková služba. U středních manažerů se jedná o strukturální jednotky, u nižších manažerů o podřízené (zaměstnance). Pro manažery na nižší úrovni jsou standardy ovladatelnosti následující:

S duševní prací - 5-7 lidí.

Pro divize se zaběhnutým souborem funkcí (účetnictví, personalistika, finanční blok, marketing...) - 10-12 lidí.

V žádném případě by na jednoho manažera nemělo připadat více než 15–17 lidí – tato čísla vycházejí ze statistik

Psychologové se domnívají, že počet ve skupině by měl být 72 (podřízení - nepočítaje vedoucího) a neměl by být sudý počet podřízených, nejhorší je 8 lidí, kteří se snadno rozdělí na dvě neformální skupiny

Stanovení potřeby personálu

Potřeba PROTI personál - jedná se o soubor zaměstnanců odpovídající struktury a kvalifikace, které jsou objektivně nutné k tomu, aby společnost dosahovala svých cílů a záměrů v souladu se zvolenou strategií rozvoje. Určete obecnou a dodatečnou potřebu personálu. Celkovým požadavkem je celkový počet pracovníků, který firma potřebuje k provedení plánovaného rozsahu práce. Dodatečná potřeba charakterizuje dodatečný počet zaměstnanců požadovaný v plánovacím období k již existujícímu počtu zaměstnanců na začátku období. Výchozími údaji pro stanovení počtu zaměstnanců jsou zásobovací a marketingové, výrobní, vědeckotechnické, investiční a jiné funkční programy podniku, personální tabulka, dostupnost a struktura pracovních míst atd., stanovené v plánovacím období .

Stanovení potřeby personálu zahrnuje definici cílů a záměrů pro nadcházející plánovací období v oblasti lidských zdrojů na základě hlavních cílů podniku, podmínek pro výrobu a marketing produktů; určení místa a doby nedostatku pracovních sil; prognózování změn poptávky po práci na trhu práce; stanovení počtu zaměstnanců; posouzení fluktuace zaměstnanců a zajištění včasné náhrady odcházejících atd.

Stanovení cílů a záměrů podniku pro nadcházející plánovací období v oblasti lidských zdrojů na základě hlavních cílů podniku, podmínek pro výrobu produktů a jejich uvádění na trh, stanovení místa a doby nedostatku pracovních sil a prognózování poptávky po práci jsou prováděny jako součást strategického plánování a promítají se do personální politiky podniku. Lze na ni nahlížet jako na celostní strategii práce s personálem, jako na systém cílů, principů, forem a metod práce s personálem. Personální politika a cíle podniku v oblasti pracovních zdrojů by přitom měly odpovídat celkovým cílům podniku.

Při určování potřeby personálu je třeba vzít v úvahu následující:

Potřeba uvolnění personálu v souvislosti s růstem produktivity práce, snižováním výroby, prostoji apod.;

Potřeba zvýšení počtu spojená s rozšířením výroby;

Potřeba náhrady personálu podle let plánovaného období z důvodu propouštění, odchodu do důchodu, přechodu do invalidity atd.

Mezi opatření k jejich realizaci patří opatření ke zvýšení produktivity práce a uvolnění pracovní síly. Pro zajištění růstu produktivity práce pro následující období je nutné zjistit účinnost všech podnikem plánovaných opatření z hlediska ukazatelů práce. Většina opatření ke snížení mzdových nákladů je spojena s poklesem pracnosti výrobků nebo práce. Výpočet efektivity těchto činností probíhá v normohodinách a efektivita jednotlivých činností se může přímo promítnout do snížení počtu pracovníků. Zdůvodnění růstu produktivity práce v mnoha fungujících ruských podnicích je založeno na faktorech. V tomto případě se výpočet provádí na základě potřeby úspory počtu zaměstnanců pro všechny faktory růstu produktivity práce. V tomto případě lze počet zaměstnanců podniku v plánovacím období určit podle následujícího vzorce:

H pl \u003d Hb x I o + E

Ch pl - průměrný plánovaný počet zaměstnanců; Ch b - průměrný počet zaměstnanců v základním období; I о - index změny objemu výroby v plánovacím období; E - obecná změna (snížení - "mínus", zvýšení - "plus") počátečního počtu zaměstnanců.

Plánovaný počet průmyslových a výrobních pracovníků lze stanovit také na základě cíle pro objem výroby v příslušných měrných jednotkách a plánovaného výkonu na zaměstnance průmyslu a výroby:

H pl \u003d Q pl / B pl

Q pl - plánovaný objem produkce; B pl - plánovací-výrobní výkon na zaměstnance průmyslu a výroby.

Tyto způsoby výpočtu celkové potřeby podniku na pracovní sílu lze použít pouze v fungujících podnicích se stabilní plynulou změnou výrobního programu. Nevztahují se na nově vzniklé podniky a zařízení, stejně jako na podniky s výraznými výkyvy ve výrobním programu a struktuře zaměstnanců. Přesnější a oprávněnější, a to i pro nově vzniklé podniky a zařízení, je způsob stanovení plánovaného počtu zaměstnanců podniku přímou cestou.

Nejběžnější jsou následující základní metody pro stanovení potřeby pracovníků:

♦ pracnost práce;

♦ podle výrobních norem;

♦ na pracovištích podle norem pro údržbu strojů a celků a kontrolu technologického procesu.

Při plánování počtu hlavních pracovníků se zjišťuje docházka a průměrná skladba mezd. Docházkový počet hlavních pracovníků na směnu (Chyavos) je standardní počet pracovníků pro splnění úkolu výrobní směny pro výrobu produktů:

kde T p - složitost výrobního programu, normohodiny; T cm - délka pracovní směny nebo směnový fond pracovní doby jednoho pracovníka, hodiny; S je počet pracovních směn za den; D p - počet dnů provozu podniku v plánovacím období; K vp - plánovaný koeficient pro implementaci norem.

Pro výpočet požadovaného průměrného počtu pracovníků lze použít dvě hlavní metody - výpočet koeficientem průměrné mzdy a plánovaným procentem absence:

Chpos \u003d Chyav x K sp

kde K cn je koeficient průměrné mzdy. Tento poměr se vypočítá takto:

kde F n je nominální fond pracovní doby (počet kalendářních pracovních dnů); f je skutečný fond pracovní doby jednoho pracovníka (plánovaný počet pracovních dnů).

V podnicích s nepřetržitým výrobním procesem (hardware a další podobné procesy) lze počet pracovníků zapojených do údržby zařízení, jakož i seřizování, opravy a další podobné práce určit s ohledem na aktuální vozový park a normy údržby:

kde Chspob - počet zaměstnanců zapojených do údržby zařízení; H o - směnnost služby (počet kusů zařízení na pracovníka).

Výpočet počtu většiny kategorií pomocných pracovníků, zejména těch zaměstnaných na pracovních místech, kde je plánován jejich objem a jsou stanoveny časové normy (výrobní, servisní standardy ­ niya), je podobný výpočtu počtu hlavních pracovníků. Pokud jde o práce, pro které nejsou stanoveny jejich objemy a výrobní rychlosti, lze počet pomocných pracovníků určit přímo v závislosti na počtu pracovních míst a směně příslušné jednotky (dílna, úsek atd.):

Kde Chspvs - mzdový počet pomocných pracovníků; n slunce - počet pracovních míst pro pomocné dělníky.

Danou metodou je možné určit počet jeřábníků, vázacích prostředků, skladníků apod. Plánování počtu pomocných dělníků vykonávajících práce, pro které existují obslužné normy je redukováno na stanovení celkového počtu obslužných objektů s přihlédnutím k práce na směny. Kvocientem dělení tohoto množství sazbou obsluhy je docházkový počet pracovníků.

Počet zaměstnanců lze určit na základě analýzy průměrných neodvětvových údajů a v případě jejich nepřítomnosti podle norem vypracovaných podnikem. Standardy počtu zaměstnanců, v závislosti na jejich účelu, mohou být vypracovány nejen pro každou jednotlivou řídící funkci, pro skupiny funkcí, pro podnik jako celek, ale také pro určité typy prací (účetní, grafická, výpočetní atd.), např. i na pozice (projektanti, technologové, ekonomové, účetní atd.). Počet servisních pracovníků může být určen rozšířenými servisními standardy. Například počet uklízeček - podle počtu metrů čtverečních prostor, šatnářů - podle počtu obsluhovaných osob atd. Počet vedoucích pracovníků lze určit s ohledem na standardy ovladatelnosti a řadu dalších faktorů.

Zajištění potřeby personálu provozujícího podniku zahrnuje nejen stanovení počtu zaměstnanců podniku, ale také jeho porovnání se stávající pracovní silou, posouzení fluktuace zaměstnanců a stanovení dodatečné potřeby nebo přebytku zaměstnanců. Personální fluktuace je poměr počtu všech důchodců (obrat propuštěním) nebo nově přijatých (obrat přijetím) za určité období k průměrnému počtu zaměstnanců za stejné období.

Fluktuace zaměstnanců je procentuální poměr počtu zaměstnanců propuštěných z vlastní vůle a z důvodu porušení pracovní kázně po určitou dobu k jejich průměrnému počtu za stejné období. Úroveň fluktuace pracovních sil v podniku je ovlivněna mnoha faktory: typem činnosti podniku, pohlavím a věkem zaměstnanců, celkovým stavem situace atd. Například v hotelovém byznysu je úroveň zaměstnanců úměrná počtu zaměstnanců. obrat je tradičně vyšší než ve zpracovatelském průmyslu; fluktuace ženské pracovní síly je výrazně vyšší než u mužů; fluktuace práce je nižší ve fázi oživení a oživení ekonomiky. Je třeba mít na paměti, že s fluktuací práce jsou spojeny poměrně značné náklady:

Přímé náklady na propuštěné pracovníky;

Náklady spojené s poklesem výroby během období výměny;

Snížení objemu výroby díky školení a vzdělávání personálu;

Příplatky za práci přesčas pro zbývající zaměstnance;

náklady na školení;

Vyšší procento sňatků v době studia atp.

Činnost podniku zaměřená na snížení fluktuace zaměstnanců tak může mít přímý dopad na zlepšení efektivity výroby jako celku. Důležitým prvkem práce s personálem je proto práce s těmi, kteří odcházejí, a vypracování opatření ke snížení fluktuace zaměstnanců. Při práci s odvykajícími je třeba vzít v úvahu hlavní důvody odvykání. V tržních podmínkách managementu může k propuštění dojít na vůli a na podnět správy. Důvody pro ukončení pracovní smlouvy (smlouvy) mohou být:

Dohoda stran;

Zánik smlouvy (smlouvy);

odvod nebo přijetí zaměstnance k vojenské službě;

Ukončení dohody o pracovní činnosti (smlouvy) z podnětu zaměstnance, z podnětu správy nebo na žádost odborového orgánu;

Přeložení zaměstnance s jeho souhlasem do jiného podniku, instituce, organizace nebo převedení na volitelné místo;

Odmítnutí zaměstnance přemístit se do práce v jiné lokalitě společně s podnikem, jakož i odmítnutí pokračovat v práci kvůli změnám pracovních podmínek;

Nabytí právní moci soudního verdiktu.

Ti, kteří odcházejí z vlastní vůle, nejsou nejčastěji spokojeni s povahou nebo podmínkami práce, jejím platem, nevidí perspektivu růstu apod. Propouštění z vlastní vůle má kromě finančních ztrát také např. nebezpečí pro podnik jako zhoršení jeho obchodní pověsti na trhu práce. Důvody propouštění z podnětu administrativy jsou nevhodnost (neefektivita, neslučitelnost s ostatními zaměstnanci), kázeňské provinění (zpoždění, nekázeň), snižování počtu zaměstnanců (vypršení smlouvy, zhoršení podmínek na trhu, redukce výrobního programu, omezení výrobního programu, omezení výrobního programu, nedisciplinovanost, nedisciplinovanost). atd.). Vysoká míra fluktuace práce a fluktuace zaměstnanců může být vysvětlena buď zvláštnostmi výrobních a ekonomických činností a podnikání, nebo neúspěšnou personální politikou podniku. Pro snížení fluktuace zaměstnanců lze proto přijmout následující opatření:

Zlepšení pracovních podmínek a platů;

Plné využití schopností zaměstnanců;

Zlepšení komunikace a školení;

Implementace efektivní politiky sociálních (firemních) dávek;

Neustálá analýza a úprava personální politiky a mezd;

Zvýšení míry atraktivity práce, vykonávaných činností atp.

Zjišťování místa a doby nedostatku pracovních sil a prognózování poptávky po pracovní síle na trhu práce je spojeno především s plánováním a předpovídáním pracovních zdrojů určitých specializací a kvalifikací na určitých regionálních trzích práce. Zároveň platí, že čím vyšší je úroveň kvalifikace pracovní síly, tím vyšší je konkurence mezi podniky na těchto trzích.

MINISTERSTVO ŠKOLSTVÍ BĚLORUSKÉ REPUBLIKY

vzdělávací instituce

„Gomelská státní technická univerzita

pojmenovaný po P.O. Suchoj

Katedra ekonomie

TEST

v kurzu "Personální management"

Téma: "Plánování a kalkulace personálních potřeb"

Provádí student ZMTp-42:

Glaz Anna Nikolaevna

Kontrolováno učitelem:

Andrej Evgenievich Veretilo

Gomel 2013

1. Plánování a kalkulace personálních potřeb

1 Plánování personálních potřeb

2 Kvantitativní a kvalitativní hodnocení

3 Výpočet personálních potřeb

4 Etapy personálního plánování

5 Metody výpočtu potřeb

6 způsobů, jak najít zaměstnance

7 Schematické znázornění plánování personálních požadavků

Praktická část

Seznam použitých zdrojů

1. Plánování a kalkulace personálních potřeb

1 Plánování personálních potřeb

Personální plánování je součástí celkového plánovacího procesu v organizaci. Úspěšné plánování pracovních sil je nakonec založeno na znalostech odpovědí na následující otázky:

) kolik pracovníků, jaká kvalifikace, kdy a kde je potřeba;

- jak přilákat toho pravého a snížit nebo optimalizovat využití nadbytečných zaměstnanců;

- jak nejlépe využít personál v souladu s jeho schopnostmi, dovednostmi a vnitřní motivací;

) jak zajistit podmínky pro rozvoj zaměstnanců;

) jaké náklady si plánované aktivity vyžádají.

Když začnete pracovat na plánování potřeby personálu, musíte pochopit, že se jedná o celý systém integrovaných řešení, který má konkrétní cíle.

Úkolem plánování je mít na správném místě a ve správný čas personál s potřebnou kvalifikací pro výkon odpovídajících funkcí. Hlavní cíle této práce jsou následující:

zajištění lidských zdrojů společnosti ve stanoveném časovém rámci (nejlépe s minimálními náklady);

organizace efektivní práce na najímání (obsazování) a rozvoji (školení) personálu.

Plánování může být strategické (dlouhodobé) a taktické (situační).

Ve strategickém plánování se sestavuje program, který má identifikovat seznam specialistů, které bude organizace v budoucnu potřebovat. Vypracovává se strategie rozvoje lidských zdrojů a zjišťuje se potřeba těchto zdrojů do budoucna.

V taktickém plánování se analyzuje potřeba personálu organizace pro konkrétní období (měsíc, čtvrtletí). Záleží na míře fluktuace zaměstnanců, plánovaných odchodech do důchodu, mateřské dovolené, propouštění atd.

Při plánování personálu je navíc nutné zohlednit dynamiku trhu a konkurence v tomto odvětví, výši odměňování zaměstnanců, vnitřní kulturu organizace a další ukazatele (například stupeň rozvoje na ve kterém se společnost nachází).

2 Kvantitativní a kvalitativní hodnocení

Kvalitativní potřeba personálu - potřeba počtu pracovníků podle kategorií, profesí, odborností a úrovní kvalifikačních požadavků. Personální manažer by si proto měl prostudovat údaje o dalších dovednostech zaměstnanců, aby měl představu o jejich úrovni profesionality.

Například pro prodej více jednotek produktu není vždy nutné zvyšovat počet prodejců, ale existuje zde nepřímá závislost. Nutno připomenout, že s růstem tržeb roste zátěž nejen v obchodní divizi.

Kvantitativní potřeba personálu je stanovena bez zohlednění kvalifikačních požadavků a charakteristik organizace. Jedná se o komplexnější typ prognózy, protože po analýze podobné analýze pro účely kvantitativního hodnocení by měly být zohledněny hodnotové orientace, úroveň kultury a vzdělání, odborné dovednosti a schopnosti personálu, které organizace potřebuje.

Například při nárůstu tržeb o 20 % a při zachování stávající ziskovosti ve firmě lze předpokládat navýšení počtu zaměstnanců o 15-30 % v závislosti na typu organizace.

Důležitým bodem v personálním hodnocení je vypracování organizačních a finančních plánů personálního obsazení, včetně:

Vývoj programu opatření k přilákání personálu;

Vývoj nebo adaptace metod hodnocení kandidátů;

Výpočet finančních nákladů na získávání a hodnocení personálu;

Provádění evaluačních aktivit;

Vývoj programů rozvoje personálu;

Odhad nákladů na realizaci programů rozvoje zaměstnanců.

3 Výpočet personálních požadavků

potřebují personální plánování

Tento výpočet je navržen tak, aby řešil tyto problémy řízení:

Zjistit, zda je skutečně nutné rozšířit personál a přijmout nového zaměstnance, aby se podělil o povinnosti se stávajícím;

stanovit potřebný počet pracovníků a jejich odborné a kvalifikační složení.

Výpočet počtu zaměstnanců může být aktuální nebo operativní a dlouhodobý nebo výhledový.

Aktuální personální potřeby

Aktuální personální požadavek zahrnuje celkový personální požadavek, základní a doplňkový.

a) celková potřeba podniku na zaměstnance (A) se stanoví jako součet:

A \u003d H + DP,

kde H je základní potřeba personálu, určená objemem výroby;

DP - další potřeba personálu.

b) základní personální potřeba podniku (H)

H \u003d OP / V,

kde OP je objem výroby;

B - výkon na pracovníka.

Konkrétnější výpočty se obvykle provádějí samostatně pro následující kategorie:

úkoloví pracovníci (s přihlédnutím k pracovní náročnosti výrobků, fondu pracovní doby, úrovni dodržování norem);

pracovníci na čas (s přihlédnutím k pevným zónám a pracovní náročnosti, normám pro počet zaměstnanců, pracovní náročnosti normalizovaných úkolů, fondu pracovní doby);

studenti (s přihlédnutím k potřebě přípravy nových pracovních a plánovaných termínů studia);

servisní personál (na základě standardních norem a personálního obsazení);

řídící pracovníci (určeni na základě standardů ovladatelnosti).

c) další personální požadavek (DP) - jedná se o rozdíl mezi celkovou potřebou a dostupností pracovníků na začátku zúčtovacího období. Při výpočtu dodatečného požadavku se berou v úvahu následující:

) rozvoj podniku (vědecky podložené stanovení nárůstu pozic v důsledku zvýšení výroby)

DP \u003d Apl – Abaz,

kde Apl - celková potřeba specialistů v plánovacím období;

Abaz - celková potřeba specialistů v základním období.

) částečné nahrazení odborníků z praxe dočasně zastávajících specializované pozice

DP = Apl Kv,

kde Кв - koeficient odchodu specialistů do důchodu (praxe ukazuje, že se jedná o 2 - 4% z celkového počtu ročně);

) náhrady za přirozený odchod do důchodu zaměstnancům zastávajícím pozice specialistů a vedoucích pracovníků (hodnocení demografických ukazatelů personálu, zohlednění úmrtnosti, ...);

) volná místa na základě schváleného počtu zaměstnanců, očekávaný úbytek zaměstnanců.

Dlouhodobá potřeba podniku pro personál

Tento výpočet se provádí při plánování na období delší než tři roky.

Při určování potřeby specialistů do budoucna a neexistence podrobných plánů rozvoje odvětví se používá metoda výpočtu založená na koeficientu nasycení specialisty, který se vypočítá jako poměr počtu specialistů k objemu výroby.

Na základě tohoto ukazatele bude potřeba specialistů vypadat takto:

A \u003d Chr Kn,

kde Chr - průměrný počet zaměstnanců;

Kn - normativní koeficient nasycení u specialistů.

1.4 Etapy personálního plánování

Před zahájením plánování potřeb musí HR manažer znát dlouhodobé i krátkodobé plány řízení. Jde především o to, aby tyto informace byly získávány od prvních osob společnosti nebo zakladatelů, nikoli od příbuzných oddělení. Potřebné informace lze získat u účetního oddělení, u vedoucích oddělení nebo u vedoucího společnosti.

Ve fázi sčítání výsledků za uplynulý rok a sestavování rozpočtu na nadcházející rok lze zpravidla získat alespoň následující údaje:

Procentuální nárůst plánu prodeje (objemu poskytovaných služeb) oproti minulému období (roku);

pravděpodobnost otevření nových divizí nebo pronájmu nových prostor;

Míra spokojenosti vedení s kvalifikací pracovního personálu;

Možnost vývoje nových produktů;

· plány na otevření - uzavření regionálních poboček (pokud existují).

Před zahájením plánování je vhodné seznámit se s následujícími regulačními dokumenty a ukazateli:

Seznam zaměstnanců (s uvedením počtu a volných míst podle oddělení);

informace o zaměstnancích (dotazníky, osobní údaje včetně dalších dovedností zaměstnanců);

Procento fluktuace zaměstnanců (ideálně podle oddělení);

Příčiny obratu

personální politika ve vztahu k personálu (je zaměřena na vnitřní nebo vnější prostředí, tedy zda je zaměřena na udržení zaměstnanců či nikoliv);

výši odměn personálních a dalších materiálních složek.

Po sběru dat můžete přejít ke strukturování informací o minulosti společnosti a dostupných lidských zdrojích a teprve poté k samotnému plánování.

Proces personálního plánování lze reprezentovat jako čtyři hlavní kroky. K implementaci každého z nich jsou potřeba informace, které personalista dostává od oddělení, která potřebují nové zaměstnance. Spojením získaných dat a shrnutím „obrazu“ potřeby personálu může manažer začít plánovat.

Fáze personálního plánování ve společnosti mohou vypadat takto:

etapa: analýza vnitřních zdrojů organizace (struktura a dynamika pracovní síly podle kategorií: výrobní - nevýrobní - řídící personál) z hlediska uspokojování budoucích potřeb (vazba na strategii rozvoje, finanční plán, plán obratu atd.). );

fáze: analýza konkrétních potřeb personálu na plánované období (kdy, kolik, jaké kvalifikace, jaké pozice budou zaměstnance vyžadovat);

etapa: rozbor možností uspokojování specifických potřeb organizace na úkor stávajících lidských zdrojů (v závislosti na personální politice - zaměřené na vnější nebo vnitřní prostředí);

etapa: rozhodování o potřebě přilákat zdroje zvenčí nebo o částečné rekvalifikaci zaměstnanců nebo o redukci stavu zaměstnanců.

5 Metody výpočtu potřeb

Prognóza personálních potřeb se provádí řadou metod (komplexních nebo oddělených). V poslední době jsou populární matematické metody. Velmi rozšířená je ale i metoda znaleckých posudků, která nevyžaduje složitý výzkum.

Pro výpočet potřeby použití personálu:

způsob náročnosti práce (fotografie pracovního dne);

Způsob výpočtu podle standardů služby;

způsob znaleckých posudků;

extrapolační metoda;

počítačový model personálního plánování.

Podívejme se blíže na každou z těchto metod.

Fotografie pracovního dne spočívá v tom, že personalista určuje úkoly a úkony pro zaměstnance a následně je včas eviduje. Výsledkem takové studie bude stanovení proveditelnosti určitých operací a také jejich význam. Bude možné odmítnout jakékoli akce ve prospěch provádění významnějších, nebo se dokonce vydat cestou snižování stavu sloučením odpovědností více pozic do jednoho štábního útvaru.

Způsob výpočtu podle sazeb za služby je částečně podobný předchozímu. Servisní normy jsou zakotveny v různých GOST (státní norma - jedna z hlavních kategorií norem v Běloruské republice), SNiP (stavební normy a pravidla) a SanPiN (sanitární pravidla a normy), relevantní pro každé odvětví. Tato metoda umožňuje HR manažerovi, který zná výrobní standardy a plánované objemy výroby, snadno vypočítat počet potřebných pracovníků.

Udělejme si výhradu, že tyto dvě metody fungují efektivně při výpočtu potřeby personálu výroby a údržby.

V šicí továrně, kde se vyrábí bundy, pracují švadleny tří kvalifikačních kategorií. Je potřeba nafotit pracovní den švadlen každé ze tří kvalifikací a vypočítat průměrnou hodnotu času, za který ušije jedno sako (20 hodin). Vzhledem k objemu výroby (600 bund měsíčně) a 8hodinovému pracovnímu dni s pětidenním pracovním týdnem bude personální manažer schopen vypočítat počet švadlenek potřebných ve výrobě: (20 hodin 600 bund): (8 pracovní doba 22 pracovních dnů) = 68 švadlen.

Způsob odborných posouzení vychází z vyjádření specialistů (vedoucích útvarů nebo firem). Metoda vychází z jejich intuice a odborných zkušeností. Není to nejpřesnější ze všech uvedených metod, ale zkušenosti kompenzují nedostatek potřebných informací. Lidský faktor znamená hodně, a proto se tento způsob výpočtu nejčastěji používá v komerčních podnicích.

Při použití metody extrapolace se aktuální situace ve firmě přenese do plánovaného období s přihlédnutím ke specifikům trhu, změnám finanční situace apod. Tato metoda je dobrá pro použití na krátkou dobu a ve stabilních společnostech . Ruský obchod je bohužel nestabilní, proto se používá upravená metoda extrapolace, kdy se berou v úvahu všechny vnější faktory, jako je zvýšení cen, popularita tohoto odvětví, vládní politika atd.

Počítačový model personálního plánování není příliš oblíbenou metodou pro výpočet potřeby zaměstnanců. Při jeho využívání jsou zapojeni linioví manažeři, kteří musí HR manažerovi poskytovat informace. A na základě toho se sestaví počítačová předpověď zohledňující obrat, postupy hodnocení a „zmizení“.

Zmizením se rozumí taková forma péče, kdy se zaměstnanec do začátku pracovního dne jednoduše nedostaví na pracoviště bez předchozího upozornění na jeho propuštění. Tento jev je běžný například u společností, které si při otevření pobočky zavedou 12hodinovou pracovní dobu. A někteří zaměstnanci, kteří nejsou schopni dodržet takový rozvrh, odcházejí bez varování. Vzhledem k tomu, že v takových firmách probíhá papírování do práce ve 2-3 měsíci, zaměstnance nic nedrží.

Aby byla prognóza pro personální plánování oprávněná, je nutné vzít v úvahu takový faktor, jako je fluktuace. Aby bylo možné přesněji určit míru fluktuace, je nutné vzít v úvahu všechny rysy podnikání, včetně počtu zaměstnanců, kteří nemusí projít certifikací, přirozeného odchodu zaměstnanců (například do důchodu nebo na mateřství). dovolené), stejně jako faktor sezónnosti (počet propouštění může záviset na ročním období). Různá oddělení ve stejné společnosti mohou mít různé míry obratu.

Například pro obchodního zástupce je doba práce ve firmě 1,5-2 roky. Pro výrobní oddělení a řídící pracovníky může doba účinnosti trvat roky. Zde může být hladina tekutosti asi 5-10%. Podle některých zdrojů dosahuje obrat ve zpracovatelském sektoru v průměru 10 %. Pokud se společnost aktivně rozvíjí a dochází k hromadnému najímání personálu, pak se obrat zvyšuje na 20 %. V maloobchodě a pojišťovnách se za normu považuje 30% fluktuace zaměstnanců. A v segmentu HoReKa (podnikání v hotelech a restauracích) je dokonce 80% obrat považován za normu.

Pokud vedení společnosti vyjádří nespokojenost s kvalifikací personálu, pak s největší pravděpodobností v příštím roce budou mít zaměstnanci takový postup, jako je hodnocení nebo certifikace personálu. Při plánování počtu zaměstnanců je proto nutné vzít v úvahu nejen výši fluktuace (na základě údajů za uplynulý rok), ale také perspektivu odchodu ze společnosti pro určitý počet zaměstnanců. Předpokládejme, že zhruba o 10 % více „zmizí“.

Zaměstnanci organizace jsou 100 pracovních míst. Podle personální tabulky k 1. prosinci pracuje 90 lidí. Volných je 10 míst. Při obratu 20 % by mělo odejít 20 zaměstnanců. "Zmizení" v řádu 10% odpovídá odchodu 10 lidí.

Ukazuje se, že je třeba přijmout 10+20+10=40 nových zaměstnanců, jen aby byl zachován stávající stav zaměstnanců. Pokud je plánováno zvýšení tržeb o 20 %, mělo by navýšení počtu činit 10-30 %, to znamená, že je třeba přijmout minimálně 10 dalších zaměstnanců. V plánovaném roce je tedy potřeba nabrat 50 zaměstnanců, což je 50 % dnešního počtu.

1.6 Způsoby, jak najít zaměstnance

Na základě potřeb organizace si personální služba vybírá způsoby a zdroje, jak uspokojit potřebu personálu. Společnosti nejčastěji využívají aktivní metody náboru:

Nábor personálu přímo ve vzdělávacích institucích;

· podávání žádostí o volná pracovní místa na místní a meziregionální střediska zaměstnanosti (burzy práce);

využívání služeb personálních poradců a specializovaných zprostředkovatelských náborových firem;

Nábor nových specialistů prostřednictvím jejich zaměstnanců.

Zdroje krytí personální potřeby mohou být externí (vzdělávací instituce, komerční školicí střediska, zprostředkovatelské náborové firmy, střediska práce, profesní sdružení a asociace, volný trh práce) a interní (vlastní firemní zdroje).

Při plánování potřeby personálu je třeba vzít v úvahu vnitřní a vnější faktory. Interní označuje průměrnou dobu uzavření volného místa pro každou profesi. Při sestavování náborového plánu je nutné vzít v úvahu zdroje personální služby vyčleněné na tento úkol a plánovat náklady (rozpočet) na nábor.

Z hlavních vnějších faktorů stojí za vyzdvihnutí personální situace v regionu (dostupnost personálu s požadovanou kvalifikací v regionu, míra nezaměstnanosti, fluktuace atd.). Tyto informace lze získat z regionálního tisku a internetových stránek analýzou zveřejněných pracovních nabídek. Zaměřit se můžete i na vzdělávací instituce města (kraje). Pokud například existují univerzity, které jsou v zemi zařazeny do hodnocení TOP-100, můžeme vyvodit závěr o úrovni vzdělání kandidátů. A samozřejmě informace, které vás zajímají, lze získat ve spolupráci s regionálními personálními agenturami.

7 Schematické znázornění plánování personálních požadavků

Vizuálně lze personální plánování znázornit následovně.

Rýže. 1. Plánování personálních potřeb

Rýže. 2. Plánování personálních potřeb

závěry

Plánování personálních požadavků je součástí celkového plánovacího procesu v organizaci. Hlavním účelem plánování potřeby personálu je poskytnout podniku potřebnou pracovní sílu a zároveň minimalizovat náklady. To znamená, že při plánování se určuje, kdy, kde, kolik, jakou kvalifikaci a za jakou cenu budou pracovníci v dané organizaci vyžadovat. Zároveň lze hovořit o strategickém (dlouhodobém) plánování a taktickém (situačním) plánování.

Potřeba personálu může být dvou typů: kvalitativní a kvantitativní.

Výpočet počtu zaměstnanců může být aktuální nebo operativní a dlouhodobý nebo výhledový. Aktuální personální požadavek zahrnuje celkový personální požadavek, základní a doplňkový.

Proces personálního plánování lze reprezentovat jako čtyři hlavní kroky. K implementaci každého z nich jsou potřeba informace, které personalista dostává od oddělení, která potřebují nové zaměstnance.

Pro výpočet potřeby personálu použijte: metodu výpočtu podle norem služeb; metoda expertních odhadů, metoda extrapolace, fotografie pracovního dne, počítačový model personálního plánování.

Při plánování je důležité vzít v úvahu fluktuaci zaměstnanců a také perspektivu opuštění organizace určitého počtu zaměstnanců po certifikaci a hodnocení personálu.

Na základě potřeb organizace si personální služba vybírá způsoby a zdroje, jak uspokojit potřebu personálu. Zdroje krytí potřeby personálu mohou být vnější i vnitřní.

Při plánování potřeby personálu je třeba vzít v úvahu vnitřní a vnější faktory.

2. Praktická část

Úkol 1

Nastavení úkolu "Školení personálu"

Stanovte hlavní ukazatele pro odbornou přípravu v organizaci.

Definovat:

1. podíl zaměstnanců, kteří prošli prof. školení během roku (D r);

2. podíl času stráveného školením na celkové rovnováze pracovní doby organizace (D c);

Průměrný počet hodin odborného výcviku na stážistu (Vav);

Výše nákladů na školení (Z cca);

Podíl nákladů na prof. školení v rozsahu realizace (D h);

Výše nákladů na školení na zaměstnance (Z slave);

Cena za hodinu odborného výcviku (3 hodiny).

8. Napište metody a formy školení (o rozšíření výroby, rozvoji výroby při současném snižování výroby)

Počáteční údaje pro řešení problému jsou uvedeny v tabulce 1:

stůl 1

Klíčové ukazatele organizací za i. ročník

	Ukazatele	Jednotky	Konvence	Množství
	Objem prodeje	tisíc den.un.
	Počet zaměstnanců
	počítaje v to zaměstnanci, kteří prošli prof. vzdělání
	Objem mzdových nákladů včetně nákladů na školení	tisíc den.un.
		tisíc den.un.
	nepřímý	tisíc den.un.
	Celkový počet odpracovaných hodin
	Opracované produkty hodinky
	Hodiny prof. učení se

1. Určete podíl zaměstnanců, kteří prošli prof. trénink během roku (Dr) podle vzorce 1.1:

Dv = = 0,1 %

1. Určete průměrný počet hodin odborného výcviku na účastníka (Vsr) pomocí vzorce 1.3:

kde: Zb1 - přímé náklady na školení (náklady na přípravu školicích materiálů, vedení výuky, platy učitelů atd.);

Cb2 - nepřímé náklady na školení (dopravné a cestovní náklady, náklady na hotel a stravu);

PRpot - ztracená produktivita spojená s nepřítomností zaměstnanců na pracovišti během školení, je určena vzorcem 1.5:

Zpr = = 25,38 den. Jednotky

PRpot \u003d 545 25,38 \u003d 13832,1 peněžních jednotek

Struma \u003d 110 000 + 10 900 + 13832,1 \u003d 134732,1 peněžních jednotek

Stanovme podíl nákladů na odborné vzdělávání na objemu tržeb (D h) podle vzorce 1.7:

Drab = = 4346,2 peněžních jednotek

Stanovme si náklady na jednu hodinu odborného výcviku (3 hodiny) pomocí vzorce 1.9:

Hodina == 247,21 peněžních jednotek

Podíl zaměstnanců, kteří se v průběhu roku v organizaci proškolili, byl 7,65 %. Přitom podíl času stráveného školením na celkové bilanci pracovní doby je 0,1 %, průměrná délka odborného vzdělávání na jednoho praktikanta je 17,58 hodin, průměrné náklady na hodinu školení jsou 247,21 den. Jednotky

Hodnota nákladů na vzdělávání za rok činila 134 732,1 den. jednotek, včetně ušlé produktivity v důsledku nepřítomnosti zaměstnanců na pracovišti při školení - 13832,1 den. Jednotky Ztráta produktivity je vypočítána na základě mzdových nákladů na výrobní hodinu, které činily -25,38 den. Jednotky Výše nákladů na školení na jednoho zaměstnance činila 4346,2 peněžních jednotek. Podíl nákladů na školení na objemu organizace činil 0,24 %.

Všechny existující formy školení, které lze v případě potřeby rozšířit výrobu, lze rozdělit do tří skupin:

a) metody školení používané na pracovišti:

▪ Výuka, mentoring (učňovská příprava, koučování);

▪ Rotace (dočasné přemístění zaměstnance na jinou pozici za účelem získání nových dovedností;

▪ Delegování (přenesení jasně definované oblasti úkolů na zaměstnance s pravomocí rozhodovat o specifikovaném okruhu záležitostí);

▪ Metoda zvyšování složitosti úkolů (speciální program pracovních akcí, sestavený podle stupně jejich důležitosti, rozšíření objemu úkolu a zvýšení složitosti. Posledním krokem je samostatné dokončení úkolu);

▪ Používání školicích metod, návodů, manuálů (např.: jak pracovat s konkrétním strojem, obráběcím strojem, zařízením atd.).

b) Metody výuky uplatňované mimo pracoviště.

▪ PŘEDNÁŠKA (monolog, projev, příběh) učitele s omezenou diskuzí;

▪ OBCHODNÍ HRY jsou výukovou metodou, která se nejvíce blíží skutečné profesní činnosti studenta – během hry si účastníci hrají na chování zaměstnanců simulované firmy.

▪ Hraní rolí je založeno na hraní podmíněné role. Hraní role dává účastníkům příležitost: prozkoumat své „přirozené“, obvyklé chování; překračovat obvyklé vzorce chování; naučit se činnosti požadované na pracovišti.

▪ Simulační hry. Takže docela běžné modelovací hry jsou hry, které simulují rozhodování v podmíněných situacích ztroskotání lodi, pustého ostrova, Arktidy, pouště atd. efektivně rozvíjet potřebné dovednosti.

▪ Simulační hry. Například simulační hra "Organizační a výrobní testy", ve které byl procvičován převod podniků na vojenský režim provozu.

▪ PRAKTICKÉ SITUACE (PŘÍPADY). Tato metoda je „hlubokým a detailním studiem skutečné nebo simulované situace, která se provádí za účelem identifikace jejích konkrétních nebo obecných charakteristických vlastností klasické rozšířené verze;

▪ INTERAKTIVNÍ UČENÍ. Interaktivní učení se týká studentské studijní zkušenosti založené na interakci. V tomto případě učitel nedává hotové znalosti, vyzývá účastníky, aby hledali samostatně.

▪ VIDEOŠKOLENÍ. V praxi existují dva hlavní způsoby implementace této metody: zobrazení hotových videomateriálů (videorecenze) a využití nahrávky při plnění úkolů, prohlížení a analýza (video zpětná vazba).

Mezi metody odborné přípravy personálu v organizaci patří:

a) Samostudium. Jde o systém a proces získávání potřebných znalostí, dovedností a schopností samostudiem na pracovišti a/nebo mimo něj.

b) Distanční studium. Toto školení je založeno na využití informačních technologií a multimediálních systémů.

c) Školení na pracovišti. Tyto metody se vyznačují přímou interakcí s běžnou prací v běžné pracovní situaci. Upřednostňují se pro rozvoj dovedností potřebných k provádění současných výrobních úkolů.

d) Firemní školicí střediska. Úkolem školícího střediska organizace je cílené školení zaměstnanců, přizpůsobení jejich kvalifikace požadavkům společnosti.

e) Cvičící společnosti. Tyto společnosti organizují firemní školení prostřednictvím různých školení.

f) Další vzdělávání. To zahrnuje různé magisterské programy, programy druhého vysokoškolského vzdělávání atd.

Úkol 2

Formulace problému

V souvislosti s vytvořenou finanční situací v závodě bylo nutné:

) vypracovat několik opatření ke zkrácení doby realizace výrobního programu;

2) vypočítat počet pracovníků pro práce A a B. Počáteční údaje viz tabulka. 2.1.

Tabulka 2.1

Počáteční data pro úkol 2

	INDIKÁTORY	TYP PRÁCE A	TYP PRÁCE B
	Náročnost výrobku (hod.)
	Produkty 1 č. 1
	Produkty 2 č. 2
	Výrobní program (ks)
	Produkty 1
	Produkty 2
	Čas na změnu zůstatku nedokončené výroby (hodina)
	Produkt 1
	Produkt 2
	Plánované procento implementace norem /% /, (Kp)
	Užitečný časový fond jednoho zaměstnance (hodina), (Kf)

Opatření ke zkrácení doby realizace výrobního programu:

zlepšit dělbu práce při výrobě tohoto produktu;

racionalizovat umisťování pracovníků při výrobě produktu;

zlepšit organizaci pracovišť a jejich údržbu;

automatizovat a mechanizovat výrobní procesy produktů.

aplikovat metody motivace zaměstnanců.

Počet zaměstnanců podle způsobu pracovní schopnosti = Čas potřebný k dokončení výrobního programu / Užitečný časový fond jednoho zaměstnance.

T = (2.1)

Počet zaměstnanců podle způsobu pracovní schopnosti = Čas potřebný k dokončení výrobního programu / Užitečný časový fond jednoho zaměstnance.

Čas (T) potřebný k dokončení výrobního programu (hodina):

T = (2.1)

kde n je počet položek výrobku ve výrobním programu; i - počet produktů i-té pozice nomenklatury; i - složitost procesu výroby produktů i-té pozice nomenklatury np i - čas potřebný ke změně hodnoty nedokončené výroby v souladu s výrobním cyklem produktů i-té pozice nomenklatury;

Kv - koeficient plnění norem času.

Stanovme pracnost (TR) výrobního programu pro výrobky podle druhů práce A a B (osoba / hodina) podle vzorce 2.2:

A: TR A i \u003d N A i ∙ T A i

B: TR B i = N B i ∙ T B i

A: TP A 1 \u003d 1090 ∙ 0,96 \u003d 1046,4 osob/hod.

B: TR B 1 \u003d 1020 ∙ 0,70 \u003d 714 osob/hod.

A: TP A 2 \u003d 1290 ∙ 0,48 \u003d 619,2 osob/hod.

Stanovení celkové pracnosti hrubého výstupu v rámci programu pro oba produkty (člověk/hodina) se provádí podle vzorce 2.3:

TR A \u003d N A 1 T A 1 + N A 2 T A 2 + Tnp A 1 + Tnp A 2

TR B = N B 1 T B 1 + N B 2 T B 2 + Tnp B 1 + Tnp B 2

TR A \u003d 1090 × 0,96 + 1290 × 0,48 + 99 + 190 \u003d 1954,6 osob za hodinu

TR B \u003d 1020 × 0,7 + 1290 × 0,5 + 159 + 165 \u003d 1683 osob za hodinu

Výpočet doby potřebné k dokončení výrobního programu: (pro zakázku A a zakázku B)

T A \u003d TR A / Kn A,

T B = TR B / Kn B

T A \u003d 1954,6 / 1,04 \u003d 1879,4 hodin

T B \u003d 1683 / 1,05 \u003d 1602,8 hodin

Stanovení předpokládaného počtu zaměstnanců podle druhu práce - A a B (viz vzorec 1)

H A \u003d T A / Kf A

Ch B \u003d T B / Kf B

H A \u003d 1879,4 / 432 \u003d 4,35 lidí.

BW = 1602,8 / 432 = 3,71 lidí

Úkol A vyžaduje k dokončení 4 osoby. Úkol B vyžaduje k dokončení 4 osoby. Zároveň by bylo racionální pověřit jednoho zaměstnance vykonávajícího práci B provedením části práce A, tzn. tento zaměstnanec bude muset vykonávat práci A a B v poměru 30 a 70 %.

Úkol 3

Formulace problému:

Na strojírně byl přijat soubor opatření ke zlepšení zdravotního stavu pracujících zaměstnanců, který umožnil zkrátit ztrátu pracovní doby pro nemoc, což se projevilo na výsledcích vykonávané činnosti.

Stanovte ekonomickou efektivitu opatření pro realizaci komplexu zlepšování zdraví v návaznosti na data (tab. 3.1)

Vypracujte akci pro zlepšení personálu (vypracujte akční plán pro její implementaci v podniku).

Tabulka 3.1

Počáteční data pro úkol 3

	název	Jednotka	Množství
	Ztráta pracovní doby během roku v důsledku dočasné invalidity způsobené nepříznivými pracovními podmínkami
	Před provedením opatření (Ruv)
	Po provedení opatření (Pnv)
	Načasování výplaty dávek. invalidita (Vp)
	Platby způsobené pracovními úrazy, nemocemi z povolání (W)
	Výplaty invalidních důchodů (Vn)
	Náklady na nákup lékařského vybavení a léků (Zo)
	Náklady na lázeňskou léčbu (Zk)
	Roční fond pracovní doby jednoho pracovníka (st)
	Odhadovaný průměrný počet pracovníků (hod.)
	Jednou náklady na implementaci (Zed)

Průměrná výše poškození (Uav) v důsledku nemocí a zranění, peněžní jednotky:

Y cf \u003d (V n + V t + Vn + Z o + Z k) / P uv (3.1)

U cf = (2580 + 2620 + 42900 + 312 + 2340) / 12300 = 4,13 peněžních jednotek

Snížení ztráty pracovní doby (dny):

R o \u003d R uv - R nv (3.2)

P o \u003d 12300 – 8400 \u003d 3900 dní

Roční úspory díky snížení pracovních úrazů a nemocí (peněžní jednotky)

E n \u003d P o ∙ U sr (3.3)

E n \u003d 3900 ∙ 4,13 \u003d 16107 peněžních jednotek.

Relativní úspora v číslech (osobách) (Eq)

Eh \u003d P o / C p (3,4)

E h \u003d 3900 / 230 \u003d 16,96 lidí

Zvýšení produktivity práce, %

P \u003d Eh ∙ 100 / (Hs - Eh) (3,5)

P \u003d 16,96 ∙ 100 / (3912 - 16,96) \u003d 0,44 %

Ekonomický efekt z realizace opatření (den. jednotky)

Et \u003d En - 0,16 ∙ Z ed (3,6)

Et \u003d 16107 - 0,16 ∙ 61750 \u003d 6227 peněžních jednotek.

Doba návratnosti (roky)

T ed \u003d Z ed / En (3.7)

T jednotka \u003d 61750 / 16107 \u003d 3,83 roku

V důsledku opatření přijatých k zavedení komplexu zlepšování zdraví dosáhla roční úspora snížením pracovních úrazů a nemocí 16107 peněžních jednotek, úspora počtu pracovníků 16,96 osob a zvýšení produktivity práce. činil 0,44 %. Ekonomický efekt realizace opatření - 6227 den. Doba návratnosti jednorázových nákladů na provádění činností je 3,83 roku.

Za účelem zlepšení zdravotního stavu personálu lze rozvinout následující akci. Organizovat různé sportovní sekce pro zaměstnance. Plán realizace této akce je následující:

Určení typů sportovních oddílů, které by zaměstnanci tohoto podniku rádi navštěvovali. To lze provést například pomocí průzkumu.

Nakupte si potřebné sportovní vybavení pro vybrané úseky a vybavte jím sportovní halu.

Vytvořte plán návštěv sportovních sekcí zaměstnanci podniku.

Zajistit pravidelné pořádání soutěžních akcí v těchto sportech s věcnými pobídkami.

Úkol 4

Formulace problému:

Byla přijata opatření ke zlepšení pracovních podmínek v podniku, která pomohla snížit ztrátu pracovní doby vinou pracovníků o částku (B) za směnu.

Nezbytné:

Stanovte ekonomickou efektivitu opatření ke zlepšení pracovních podmínek podle údajů uvedených v tabulce 4.1.

Napište opatření ke zlepšení pracovních podmínek zaměstnanců a snížení ztrát pracovní doby.

Tabulka 4.1

Počáteční data pro úkol 4

	název	Jednotka Měření	Množství
	Počet pracovníků v dílně, kde se zlepšily pracovní podmínky (Chs)
	Roční výroba podle dílen: před provedením opatření (NR 1) po provedení opatření (NR 2)
	Roční výše semifixních nákladů ve výrobních nákladech (U)
	Roční fond pracovní doby jednoho pracovníka (Vf)
	Účetní hodnota vybavení v dílně (Fs)
	Jednorázové náklady na realizaci opatření (Zed)
	Ztráta času vinou pracovníků (B)
	Pracovní doba během směny (Pv)

Snížení ztráty pracovní doby každého pracovníka v prodejně, kde se zlepší pracovní podmínky (%) (B s)

B c \u003d B ∙ 100 / R in (4.1)

B s \u003d 9,7 / 60 ∙ 100 / 7,8 \u003d 2,07 %

Roční úspora pracovní doby, (osoba/hodina) (E wr)

E vr \u003d H s ∙ B ∙ V f / 60 (4.2)

E wr \u003d 674 ∙ 9,7 ∙ 231 / 60 \u003d 25170,5 lidí za hodinu

Zvýšení objemu výroby v obchodě, % (Р)

Р = (НР 2 – НР 1) / НР 1 ∙ 100 (4.3)

P \u003d (129 000–109 900) / 109 900 ∙ 100 \u003d 17,38 %

Úspory na semifixních nákladech, peněžních jednotkách (Ae su)

E su \u003d U ∙ R / 100 (4.4)

E su \u003d 550000 ∙ 17,38 / 100 \u003d 95590 peněžních jednotek.

Úspory ze snížení specifických kapitálových investic, den. Jednotky (Uh ku)

E ku \u003d 0,16 ∙ F s ∙ R / 100 (4,5)

Eku \u003d 0,16 ∙ 140 000 ∙ 17,38 / 100 \u003d 3893,12 peněžních jednotek.

Ekonomický efekt z realizace opatření ke zlepšení pracovních podmínek, peněžní jednotka (Např)

E g \u003d E su + E ku - 0,16 ∙ Z ed (4,6)

Např. \u003d 95590 + 3893,12 - 0,16 ∙ 5750 \u003d 98563,12 peněžních jednotek.

V důsledku přijatých opatření ke zlepšení pracovních podmínek pracovníků a snížení ztrát pracovní doby dosáhlo zkrácení ztraceného času každého pracovníka prodejny 2,07 %, roční úspora pracovní doby - 25170,5 člověk/hod. Nárůst objemů výroby na dílně po realizaci opatření je 17,38 %. Celkový ekonomický efekt z realizace opatření při zohlednění úspor semifixních nákladů a snížení kapitálových investic po odečtení jednorázových nákladů na realizaci vynásobených normalizovaným koeficientem činil 98563,12 peněžních jednotek.

Do budoucna je také nutné hledat cesty ke zlepšení pracovních podmínek pracovníků, které přispějí ke snížení ztrát pracovní doby. Pracovní podmínky jsou výsledkem působení mnoha vzájemně souvisejících faktorů průmyslové a sociálně psychologické povahy.

Mezi opatření přispívající k těmto okolnostem lze rozlišit: zajištění příznivého prostředí na pracovišti, odstranění těžké fyzické práce, práce ve škodlivých a nouzových podmínkách, snížení monotónnosti práce, nervové napětí, opatření ke zlepšení vybavení a techniky, používání osobních a kolektivních ochranných pracovních prostředků, rekreační aktivity, jakož i opatření na ochranu a organizaci práce.

Při provádění těchto činností je nutné zohlednit specifika konkrétní výroby a také návrhy obdržené od útvarů organizace nebo jednotlivých zaměstnanců.

Úkol 5

Nastavení úkolu "Hodnocení personálního výkonu":

Ekonomické oddělení velkého průmyslového podniku zaměstnává pět lidí. Za účelem zvýšení efektivity jejich práce, zavádění cílené personální politiky v oblasti materiálních a morálních pobídek zaměstnanců, provádění certifikací, organizování kariérního postupu a dalšího vzdělávání bylo provedeno hodnocení výsledků práce a obchodních kvalit zaměstnanců. . K tomu se používá integrální koeficient, který komplexně zohledňuje takové ukazatele, jako jsou profesní a osobní kvality, úroveň dovedností, složitost práce a pracovní výsledky.

Výchozí údaje pro výpočet komplexního hodnocení výsledků práce a obchodních kvalit zaměstnanců ekonomického úseku jsou uvedeny v tabulce. 5.1.

Tabulka 5.1.

Prvotní údaje pro ekonomický úsek

Pozice, celé jméno	Míra dosažení znaků, které určují profesní a osobní kvality						Úroveň vzdělání	Pracovní zkušenosti v oboru (roky)	Stupeň projevu znaků, které určují výsledky porodu
	znamení								znamení
1. Vedoucí oddělení Gorelov N.M.
2. Hlavní specialista Loev S.I.
							neschválené vyšší
							prům. specialista.

1. Poskytnout komplexní hodnocení výsledků práce a obchodních kvalit zaměstnanců.

Na základě výsledků komplexního posouzení vypracujte návrhy na:

a) odměňování nejlepších zaměstnanců;

b) změnit výši služebního platu;

c) povýšení zaměstnanců;

d) další vzdělávání zaměstnanců oddělení (s možností výběru forem a metod).

Komplexní hodnocení (D) výsledků práce a obchodních kvalit manažerů a specialistů je určeno vzorcem:

D \u003d PC + PC (5.1)

kde P je ukazatel stupně rozvoje odborných a osobních kvalit zaměstnance,

K je ukazatelem úrovně jeho kvalifikace,

Р - ukazatel výsledků práce zaměstnance,

C - úroveň složitosti jejich funkcí.

Každý prvek komplexního hodnocení je charakterizován vlastním souborem znaků a má vhodnou stupnici pro jejich kvantitativní měření. Při výpočtu komplexního hodnocení je hodnota každého prvku vyjádřena ve zlomcích jednotky.

Výpočet hodnocení odborných a osobních kvalit zaměstnance (P)

Pro stanovení hodnoty ukazatele P se posuzuje míra projevu každého ze znaků s přihlédnutím k jejich specifickému významu, stanovenému odborníkem, zvlášť pro manažery a specialisty. Každý znak odborných a osobních kvalit (pro manažery - 5, pro specialisty - 6) má tři úrovně (stupně) projevu a je hodnocen podle principu odchylky od průměrné hodnoty. Pokud konkrétní atribut odpovídá průměrné úrovni, jeho kvantitativní hodnocení je 1, nadprůměr - 1,25, podprůměr - 0,75.

Hodnocení pro celý soubor charakteristik, které určují profesní a osobní kvality zaměstnanců (P), se provádí sečtením hodnocení charakteristik vynásobených jejich konkrétní významností a vypočítá se podle vzorce:

П = , (5,2)

kde i - pořadové číslo atributu (i = 1, 2, .. n) (pro manažery n=5, pro specialisty n=6); - úroveň (stupeň) projevu atributu (j = 1, 2, 3); ij je kvantitativní míra vlastnosti u zaměstnance; j - konkrétní význam atributu v celkovém hodnocení ve zlomcích jednotky (uvedeno v tabulkách 5.2. a 5.3.).

P Gorelov = 0,34 + 0,23 + 0,16 + 0,12 + 0,19 = 1,04

P Loev = 0,42 + 0,17 + 0,12 + 0,12 + 0,12 + 0,17 = 1,12

Zuby P \u003d 0,42 + 0,21 + 0,15 + 0,12 + 0,10 + 0,17 \u003d 1,07

P Lapin = 0,34 + 0,17 + 0,15 + 0,07 + 0,10 + 0,17 = 1,0

P Baeva = 0,34 + 0,17 + 0,15 + 0,07 + 0,12 + 0,21 = 1,06

Tabulka 5.2

Hodnocení znaků, které určují profesní a osobnostní kvality manažerů

1. Odborná způsobilost - znalost legislativních aktů, směrnic a předpisů, šíře odborných obzorů
2. Schopnost rychle a samostatně činit informovaná rozhodnutí a nést za ně odpovědnost, schopnost rychle a správně reagovat na vznikající situace
3. Schopnost prakticky organizovat práci týmu
4. Schopnost podněcovat kreativní iniciativu zaměstnanců zaměřenou na zlepšení efektivity práce; schopnost vytvářet příznivé morální a psychologické klima v týmu
5. Schopnost pracovat v extrémních podmínkách, vykonávat práci, která vyžaduje analytické hodnocení v procesu vývoje a přijímání nestandardních rozhodnutí

Tabulka 5.3

Hodnocení znaků, které určují profesní a osobní kvality specialistů

Známky profesionálních a osobních kvalit	Specifický význam znaků při celkovém hodnocení obchodních kvalit
1. Odborná způsobilost - znalost legislativních aktů, směrnic a předpisů, schopnost práce s dokumenty
2. Vědomí odpovědnosti za důsledky svých činů, přijatých rozhodnutí
3. Schopnost přehledně organizovat a plánovat plnění zadaných úkolů, schopnost racionálně využívat pracovní dobu
4. Schopnost vykonávat pracovní funkce samostatně, bez pomoci vedoucího nebo vedoucího pracovníka
5. Kreativní přístup k řešení úkolů, aktivita a iniciativa při vývoji nových informačních technologií, schopnost rychle se adaptovat na nové podmínky a požadavky
6. Schopnost udržet vysoký výkon v extrémních podmínkách

Výpočet posouzení úrovně kvalifikace zaměstnanců (K)

Pro posouzení K je přijat jediný soubor charakteristik, které se týkají všech kategorií pracovníků: úroveň speciálního vzdělání a pracovní zkušenosti v oboru.

Podle stupně vzdělání jsou všichni zaměstnanci rozděleni do dvou skupin: Skupina I. - střední odborné vzdělání; II gr. - mít vyšší nebo nedokončené vysokoškolské (4-5leté vysokoškolské) vzdělání.

Podle toho, do které ze stanovených skupin zaměstnanec spadá, je mu na tomto základě přiděleno kvantitativní hodnocení, jehož hodnota je 1 nebo 2.

Zaměstnanci jsou v závislosti na délce působení v oboru rozděleni do čtyř skupin pro každý stupeň vzdělání.

Hodnocení úrovně dovedností je určeno vzorcem:

K \u003d (OB + ST) / 3 (5,3)

kde OB - hodnocení vzdělání (OB = 1, 2);

ST - hodnocení praxe v oboru (tabulka 5.4).

Konstantní hodnota odpovídající součtu maximálních známek za vzdělání a pracovní zkušenosti.

Tabulka 5.4

Hodnocení úrovně dovedností

Číslo skupiny podle zkušeností	Hodnocení seniority	Pracovní zkušenosti ve specializaci zaměstnanců se vzděláním let
		1 gr. Střední speciální pedagogika	2 gr. Vyšší a nedokončené vysokoškolské vzdělání
		9-13, přes 29	9-17, přes 29
		13 - 17, 21 - 29

K Gorelov = (2 + 0,5) / 3 = 0,83

K Loev = (2 + 0,75) / 3 = 0,92

K zubů = (2 + 0,25) / 3 = 0,75

K Lapin = (2 + 0,25) / 3 = 0,75

K Baeva = (1 + 0,25) / 3 = 0,42

Výpočet posouzení složitosti provedené práce (C)

Pro posouzení C pro každý atribut (povaha práce, její rozmanitost, míra nezávislosti při jejich provádění, rozsah a složitost řízení, dodatečná odpovědnost) jsou stanoveny hodnoty kvůli postupné komplikaci práce (od méně od složitých ke složitějším).

V tabulce. 5.5. jsou uvedeny průměrné hodnoty koeficientů složitosti vykonávané práce pro každou pracovní skupinu pracovníků.

Tabulka 5.5

Průměrné koeficienty náročnosti práce

Výpočet hodnocení pracovních výsledků (P)

Pro určení hodnoty P se posuzuje úroveň (stupeň) projevu každého z následujících znaků:

počet dokončených plánovaných a neplánovaných prací (úkolů);

kvalita provedené práce (úkoly);

dodržování termínů plnění prací (úkolů).

Kvantitativní hodnocení pro každý ze znaků je stanoveno porovnáním skutečně dosažených výsledků s hodnotícími kritérii v podobě přijatých úkolů, termínů, průměrné úrovně dosažených výsledků skupinou zaměstnanců atd.

P skóre se stanoví sečtením odhadů známek porodních výsledků s přihlédnutím ke specifické významnosti známek.

P = (5,4)

kde i je pořadové číslo vlastnosti (i = 1, 2, 3), je úroveň (stupeň) projevu vlastnosti (j = 1, 2, 3); ij - posouzení i-prvku j - konkrétní významnost prvku v celkovém hodnocení ve zlomcích jednotky (uvedeno v tabulkách 5.6.).

Tabulka 5.6

Hodnocení znaků, které určují výsledky práce zaměstnanců

R Gorelov = 0,375 + 0,40 + 0,30 = 1,075

P Loev = 0,30 + 0,40 + 0,30 = 1

Zuby P \u003d 0,30 + 0,50 + 0,375 \u003d 1,175

P Lapin = 0,375 + 0,30 + 0,375 = 1,05

R Baeva = 0,30 + 0,30 + 0,225 = 0,825

Výpočet komplexního hodnocení výsledků pracovních a obchodních kvalit zaměstnanců (D)

Komplexní hodnocení D se získá na základě zohlednění všech výše uvažovaných hodnotících ukazatelů - odborných a osobních kvalit, úrovně dovedností, složitosti práce a pracovních výsledků (vzorec 5.1.).

D Gorelov = 1,04 0,83 + 1,075 1,00 = 1,94

D Loev = 1,12 0,92 + 1,00 0,89 = 1,92

D zuby = 1,07 0,75 + 1,175 0,68 = 1,58

D Lapin = 1,00 0,75 + 1,05 0,57 = 1,35

D Baeva = 1,06 0,42 + 0,825 0,57 = 1,25

Ekonomické oddělení velkého průmyslového podniku zaměstnává pět lidí. Za účelem zvýšení efektivity jejich práce, zavádění cílené personální politiky v oblasti materiálních a morálních pobídek zaměstnanců, provádění certifikací, organizování kariérního postupu a dalšího vzdělávání bylo provedeno hodnocení výsledků práce a obchodních kvalit zaměstnanců. . K tomu se používá integrální koeficient, který komplexně zohledňuje takové ukazatele, jako jsou profesní a osobní kvality, úroveň dovedností, složitost práce a pracovní výsledky.

A). Výsledkem výpočtu byl vedoucí ekonomického oddělení N.M. Orlov a hlavní specialista S.I. Loev. Nejmenší získala specialistka kategorie II Baeva O.K.

b) Na základě výsledků komplexního posouzení byly vypracovány tyto návrhy:

1. Odměnit nejlepší zaměstnance: Gorelova N.M. a Loeva S.I. pro vysoké profesionální kvality;

Ponechte platovou úroveň na stejné úrovni;

Ponechat zaměstnance ekonomického úseku na jejich předchozích pozicích;

4. Dále zvyšovat kvalifikaci zaměstnanců oddělení metodami rozvoje potenciálu každého zaměstnance:

1. Promluvte si s Lapinem a Baevem o důležitosti získání vyššího vzdělání a o připravenosti organizace se setkávat (například placené sezení);

2. Pošlete Zubova, stejně jako Lapina a Baevu, do kurzů pokročilého školení, protože potřebují zejména zvýšit úroveň nezávislosti, profesionality a pracovních výsledků;

3. Provádět kolektivní školení pro zvýšení osobního a profesního růstu celého ekonomického úseku.

Seznam použitých zdrojů

1. Makarová I.K. Personální management: Vizuální učební materiály. - M.: IMPE je. Griboedova, 2006. - 98 s.

Vedení organizace / Edited by Z.P. Rumyantseva a N.A. Solomatina - M.: INFRA-M., 1996, 432 s;

3. Komisarová M.V. Plánujeme personální potřeby // "Příručka personálního managementu ", č. 3-2007;

4. Webové stránky personální skupiny skupiny UBK www.ubkgroup.ru. Výpočet potřeby personálu. - http://www.ubkgroup.ru/publication/potrebn_pers;

5. M / uk č. 3213. Veretilo A.E., Kontsevoi D.V.: ​​​​Příručka pro kurz "Personální management". - Gomel: GSTU im. PODLE. Suchoj, 2005. - 90 s.

Federální agentura pro vzdělávání

Práce na kurzu

Předmět "Personální management"

Téma: "Určení potřeby personálu"

Provedeno

Úvod………………………………………………………………………………………..3

1.1. Pojem, funkce a principy personálního plánování. ……………….4

1.2. Personální plánování. ………………………………… 10

1.3. Potřeba personálu a jak ji vypočítat. ………………………… 13

Kapitola 2. Plánování potřeby personálu na příkladu Alfa OJSC.

2.1. Obecná charakteristika podniku………………………………………………22

2.2 Výpočet potřeby personálu. ………………………………………….. 23

Závěr. ………………………………………………………………………… 25

Seznam použité literatury. ………………………………………… 26

Úvod

Pro všechny organizace – velké i malé, ziskové i neziskové, pro jakýkoli podnik je řízení lidí zásadní. Bez lidí není organizace. Bez správných lidí, bez specialistů nemůže žádná organizace dosáhnout svých cílů a přežít. Není pochyb o tom, že vedení lidí, tzn. lidské zdroje jsou jedním z nejdůležitějších aspektů teorie a praxe managementu.
Vytváření produkce světové úrovně je vždy spojeno s lidmi, kteří v podniku pracují. Správné principy organizace výroby, optimální systémy a postupy samozřejmě hrají důležitou roli, ale realizace všech možností, které jsou novým metodám řízení vlastní, závisí na konkrétních lidech, na jejich znalostech, kompetenci, kvalifikaci, disciplíně, motivaci, schopnosti k řešení problémů, náchylnost k učení.
Kompetence je vyžadována od pracovníka, který vyvíjí nové výrobky nebo zařízení, už jen proto, že vytvoření nového dobrého zařízení vyžaduje minimálně znalost toho, jak staré stroje a zařízení fungují. Ale pro podnik, který se dnes rozhodl uspět v konkurenci, je nutné, aby každý zaměstnanec měl velmi rozsáhlé znalosti.
V důsledku prognózy nabídky a poptávky po pracovních zdrojích může každá organizace zjistit počet lidí, které potřebuje, úroveň jejich kvalifikace a umístění personálu.
V důsledku toho může být vytvořena koordinovaná personální politika, včetně systémů pro nábor, školení, zlepšování a odměňování personálu, stejně jako politika vztahů mezi administrativou a zaměstnanci. Tento strategický plán lze rozdělit na konkrétní programy pracovních sil.

Kapitola 1. Základy personálního plánování.

1.1 Pojem, funkce a principy personálního plánování.

Personální plánování(ekvivalenty nalezené v literatuře – personální plánování, plánování podnikových pracovních sil) je definováno jako „proces zajištění organizace potřebným počtem kvalifikovaných pracovníků, zaujatých ve správný čas na správné pozice“. Podle jiné definice je personální plánování „systém pro výběr kvalifikovaných pracovníků, využívající dva typy zdrojů – interní (zaměstnanci k dispozici v organizaci) a externí (nalezení nebo přitahovaní z vnějšího prostředí), jehož cílem je uspokojit potřeby organizace v požadovaném počtu specialistů v konkrétním časovém rámci.“ Tyto definice jsou převzaty z amerických zdrojů. Ale následující je výsledkem vývoje našich, domácích specialistů. "Personální plánování je řízená činnost organizace pro školení personálu, zajištění proporcionálního a dynamického rozvoje personálu, výpočet jeho profesní a kvalifikační struktury, stanovení obecných a doplňkových potřeb a sledování jeho využití."

Jak je vidět, zahraniční zdroje se zaměřují zejména na plánování personálních potřeb organizace, zatímco tuzemské zdroje toto akceptují pouze jako jeden z typů personálního plánování, vyzdvihují navíc řadu pojmů (plánování využití personálu, plánování jeho školení, plánování personálního plánování, plánování personálního plánování, plánování personálního plánování, plánování personálního plánování, plánování personálního plánování, plánování personálního plánování, plánování personálního plánování, plánování personálního plánování, plánování personálního plánování, plánování personálního plánování, plánování personálního plánování, plánování personálního plánování, plánování personálního plánování, plánování personálního plánování, plánování personálního plánování, plánování personálního plánování, plánování personálního plánování, plánování personálního plánování, plánování personálního plánování atd.). a tak dále.

Hlavním úkolem personálního plánování je „převést“ stávající cíle a plány organizace do konkrétních potřeb pro kvalifikované zaměstnance, tzn. odvodit neznámé množství potřebných pracovníků z dostupné rovnice plánů organizace; a určit čas, kdy budou požadovány. A jakmile jsou tyto neznámé veličiny zjištěny, je v rámci personálního plánování nutné odvodit, sestavit plány, jak naplnění těchto potřeb dosáhnout.

V podstatě každá organizace používá plánování pracovních sil, ať už explicitně nebo implicitně. Některé organizace v tomto ohledu provádějí seriózní výzkum, jiné se omezují na povrchní pozornost ve vztahu k personálnímu plánování.

Ať je to jakkoli, dlouhodobý úspěch každé organizace nepochybně závisí na tom, že má správné zaměstnance ve správný čas na správných pozicích. Organizační cíle a strategie k dosažení těchto cílů jsou důležité pouze tehdy, když jsou lidé s požadovaným talentem a dovednostmi odhodláni těchto cílů dosáhnout.

Nespravedlivě provedené, a ještě k tomu zcela ignorované personální plánování může v co nejkratším čase vyvolat vážné problémy.

Je stěží reálné vyjít na ulici a okamžitě najít člověka s potřebnými vlastnostmi. Pomocí efektivního personálního plánování lze „obsadit“ volná místa a také snížit fluktuaci zaměstnanců vyhodnocením kariérních příležitostí pro specialisty v rámci společnosti.

Personální plánování se provádí jak v zájmu organizace, tak v zájmu jejích zaměstnanců. Pro organizaci je důležité mít ve správný čas, na správném místě, ve správném množství a s odpovídající kvalifikací takový personál, který je nezbytný k řešení výrobních problémů a dosažení jejích cílů. Personální plánování by mělo vytvářet podmínky pro motivaci vyšší produktivity a pracovní spokojenosti. Lidi lákají především ta zaměstnání, kde jsou vytvořeny podmínky pro rozvoj jejich schopností a jsou zaručeny vysoké a stálé výdělky. Jedním z úkolů personálního plánování je zohlednění zájmů všech zaměstnanců organizace. Je třeba mít na paměti, že personální plánování je účinné pouze tehdy, je-li integrováno do celkového plánovacího procesu organizace. HR plánování by mělo odpovědět na následující otázky:

Kolik pracovníků, jaké dovednosti, kdy a kde budou potřeba?

Jak můžete přilákat správné zaměstnance a omezit nadbytečné, aniž byste způsobili společenskou újmu?

Jak nejlépe využít personál podle jeho schopností?

Jak zajistit rozvoj personálu pro výkon nové kvalifikované práce a udržení znalostí v souladu s požadavky výroby?

Jaké náklady si vyžádají plánované personální aktivity?

Cíle a cíle personálního plánování lze shrnout ve formě diagramu na Obr. 1.

Rýže. 1 - Cíle a cíle personálního plánování v organizaci

Personální plánování je realizováno realizací celé řady na sebe navazujících činností spojených v operačním plánu pro práci s personálem.

Plánování pracovních sil zahrnuje aplikaci základního plánovacího procesu k řešení potřeb lidských zdrojů organizace. Aby byl jakýkoli plán lidských zdrojů účinný, musí vycházet z dlouhodobých plánů organizace. Úspěch plánování pracovních sil v podstatě závisí do značné míry na tom, jak úzce je HR oddělení schopno integrovat efektivní plánování pracovních sil s plánovacím procesem organizace. Bohužel personální plánování někdy není dostatečně propojeno s úplným celkovým plánováním. Níže jsou uvedeny výsledky průzkumu souvisejícího s touto problematikou.

Strategické plánování by měl hledat faktory, které jsou klíčové pro úspěch organizace.

Proces plánování by měl zajistit:

Určení účelu organizace;

Definice předpokladů, předpokladů;

Akční plán s ohledem na dostupné zdroje, včetně vyškoleného personálu.

Plánování pracovních sil může poskytnout významnou podporu procesu strategického plánování a zároveň poskytnout prostředky k dosažení požadovaných výsledků.

Častou chybou při plánování pracovních sil je zaměřit se na krátkodobé potřeby a nekoordinovat je s dlouhodobými plány organizace. Zaměření na krátkodobé potřeby je přirozeným důsledkem neintegrace plánování pracovních sil se strategickým plánováním. Tento přístup téměř vždy vede k překvapením, která nutí HR oddělení soustředit se na krátkodobé krize (začarovaný kruh).

Personální plánování má sice metodicky mnoho společného s ostatními oblastmi plánování, přesto se od nich v řadě důležitých aspektů liší. Problémy s personálním plánováním jsou způsobeny:

Obtížnost procesu personálního plánování kvůli složitosti predikce chování pracovníků, možnost konfliktů a tak dále. Možnosti budoucího využití personálu a jeho budoucího přístupu k práci jsou predikovány, pokud je to možné, s vysokou mírou nejistoty. Jako takové jsou nespolehlivé prvky v procesu plánování. Členové organizace se navíc brání být „objekty“ plánování, nesouhlasí s výsledky plánování a reagují na něj tak, aby nebyla vyloučena možnost konfliktu.

Dualita systému ekonomických cílů v personální politice. Pokud při plánování v oblasti marketingu, investic atd. ovlivňují cíle plánování ekonomické aspekty, pak při plánování personálu se sem přidávají složky sociální efektivity, pokud lze v jiných oblastech pracovat s kvantitativními hodnotami (množství peněz), pak údaje v personálním plánování jsou převážně kvalitativní (údaje o schopnostech, hodnocení odvedené práce).

Proces plánování pracovních sil se skládá ze čtyř základních kroků:

Stanovení dopadu organizačních cílů na organizační jednotky;

Stanovení budoucích potřeb (nutná kvalifikace budoucího personálu a celkový počet zaměstnanců, které jsou potřeba k dosažení cílů této organizace);

Stanovení dodatečné potřeby personálu s přihlédnutím ke stávajícímu personálu organizace;

Vypracování konkrétního akčního plánu k odstranění potřeby personálu.

Personální plánování by mělo vycházet ze strategických plánů organizace. Ve skutečnosti to znamená, že cíle personálního plánování by měly být odvozeny od cílů organizace.

Cílem je určitý motiv, který se odráží v některých požadovaných vlastnostech.

Proces stanovování cílů začíná stanovením globálního strategického cíle nebo poslání, které definuje budoucnost organizace. Na jeho základě jsou formulovány všechny ostatní cíle. Slouží ke stanovení krátkodobých (aktuálních) cílů. Krátkodobé cíle mají v zásadě časový harmonogram a lze je vyjádřit kvantitativně. Oddílové a oddílové cíle jsou odvozeny od krátkodobých cílů organizace. Tato metoda se nazývá kaskádový přístup ke stanovení cílů.

Kaskádový přístup není formou plánování „shora dolů“, kdy jsou cíle předávány „dolů“ nižším úrovním organizace. Myšlenkou je, že do procesu plánování by měly být zahrnuty všechny úrovně řízení. Tento přístup vede k vzestupnému a sestupnému toku informací během procesu plánování. Zajišťuje také, že cíle jsou sdělovány a koordinovány na všech úrovních organizace.

Kaskádový přístup při správném použití zahrnuje do celkového procesu plánování jak střední manažery, tak lidské zdroje.

V raných fázích může HR oddělení ovlivnit stanovování cílů z hlediska poskytování informací o dostupných lidských zdrojích. Níže jsou uvedeny některé návrhy pro integraci plánů lidských zdrojů do strategických plánů organizace.

Po stanovení organizačních, divizních a resortních cílů je nutné personální problém skutečně formulovat. Zde se jakoby uzavírá otázka: co je pro výrobu nutné z hlediska jejího personálního obsazení? Parametry daného výrobního programu a organizační struktura firmy určují potřebné množství práce. A jeho kvalita (úroveň znalostí, zkušeností, dovedností).

Rozvíjí se jak obecná potřeba pracovní síly, tak potřeby jednotlivých pozic a specializací. Aby se neurčovala potřeba specificky pro každou úzkou specializaci, aktivně se používá seskupování podle různých parametrů.

Nejde zde především o zvažování kvalifikace a schopností zastoupených zaměstnanců, ale o stanovení kvalifikace a schopností, které jsou k dosažení cíle zapotřebí. Předpokládejme, že cílem průmyslového oddělení je zvýšit výkon určitého produktu o 10 procent. Jakmile je tento cíl stanoven, musí vedoucí oddělení určit, jak se to promítne do personálních potřeb. Zde je dobrým výchozím bodem prostudovat si aktuální popis úkolu. Pokud tak bylo učiněno, manažeři mají lepší pozici při určování kvalifikace a dovedností pracovníka (pracovníků) potřebných k dosažení cíle.

Posledním krokem v této fázi je převedení kvalifikace a schopností do typů a počtů zaměstnanců.

1.2 Plánování potřeby personálu.

Prognózování potřeb personálu organizace lze provádět řadou metod (individuálně i v kombinaci). Je jasné, že bez ohledu na použitou metodu jsou prognózy určitými aproximacemi a neměly by být považovány za absolutně správný výsledek, za jakousi „konečnou pravdu“.

Metody pro predikci personálních potřeb mohou být založeny buď na, řekněme, na úsudku nebo na použití matematiky. Posudky zahrnují odhady managementu a metodologii Delphi.

Při použití metody manažerských odhadů manažeři předkládají odhady budoucích personálních potřeb. Tyto odhady může provést buď top management a předat je dále, nebo nižší manažeři a předat je k dalším úpravám. I když největší úspěch je možný při kombinaci těchto dvou možností.

Pomocí techniky Delphi každý z odborníků provede nezávislé posouzení toho, jaký bude další dotaz, na základě všech hlavních předpokladů. Zprostředkovatelé prezentují prognózu a předpoklady každého experta ostatním a umožňují expertům v případě potřeby revidovat jejich pozice. Tento proces pokračuje, dokud nedojde k dohodě.

Mezi metody založené na využití matematiky patří různé statistické a modelovací metody. Statistické metody využívají historická data k projekci budoucího stavu. Za jeden z nich lze považovat extrapolaci – nejjednodušší a nejčastěji používanou metodu, která spočívá v přenesení současné situace (proporcí) do budoucnosti. Krása této metody spočívá v její dostupnosti. Omezení spočívá v neschopnosti zohlednit změny ve vývoji organizace a vnějšího prostředí. Proto je tato metoda vhodná pro krátkodobé plánování a pro organizace se stabilní strukturou fungující v relativně stabilních vnějších podmínkách.

Techniky modelování obvykle poskytují zjednodušený pohled na personální potřeby organizace. Jak se vstup mění, je možné zkontrolovat personální vidlice pro různé scénáře obsazení.

S ohledem na historii byly předpovědi založené na úsudku používány častěji než předpovědi založené na použití matematiky. Metody odborného posouzení jsou jednodušší a obvykle nevyžadují složitý výzkum. Nyní však vzhledem k rapidnímu nárůstu počtu PC lze předpokládat, že metody založené na matematice budou využívány častěji.

Samostatně vymezuji metody pro stanovení požadovaného počtu zaměstnanců podniku.

Přitom je třeba rozlišovat mezi:

Celková potřeba personálu, což je celkový počet zaměstnanců, které podnik potřebuje k provedení plánovaného rozsahu práce (hrubý personální požadavek),

Dodatečná potřeba, počet zaměstnanců, který je potřeba v plánovacím období nad rámec stávajícího počtu základního roku, vzhledem k aktuálním potřebám podniku (čistá potřeba zaměstnanců).

Pokud od kvantitativní hodnoty hrubé hodnoty odečteme skutečné dostupné zaměstnance a vezmeme v úvahu budoucí změny v ní (odchod do důchodu, přesuny, propouštění), dostaneme čistou potřebu zaměstnanců.

Pokud je tato hodnota kladná, dochází k problémům s náborem personálu, pokud je záporná - jeho přizpůsobení potřebám.

1.3 Potřeba personálu a jak ji vypočítat.

Stanovení potřeby personálu je jednou z nejdůležitějších oblastí personálního marketingu, která umožňuje stanovit kvalitativní a kvantitativní složení personálu potřebné pro dané časové období.

Kvalitativní potřeba personálu (tj. potřeba kategorií, profesí, specializací, kvalifikačních požadavků) se vypočítá na základě:

organizační struktura managementu,

Požadavky na pozice a pracoviště, zakotvené v popisech práce nebo v popisech práce;

Odborné a kvalifikační rozdělení prací zaznamenané ve výrobní a technologické dokumentaci.

Výpočet kvalitativní potřeby profesí, odborností atp. kritéria je doprovázena současným výpočtem počtu pracovníků pro každé kritérium kvalitativní potřeby. Celková potřeba personálu se zjistí sečtením kvantitativní potřeby jednotlivých kvalitativních kritérií. Stanovení kvantitativní potřeby personálu spočívá ve výběru metody pro výpočet počtu zaměstnanců, stanovení výchozích dat pro výpočet a přímého výpočtu požadovaného počtu za určité časové období.

Metoda založená na využití údajů o době pracovního procesu (metoda pracovní náročnosti);

Metody výpočtu - podle norem služeb, podle pracovišť, podle norem počtu zaměstnanců, podle norem kontrolovatelnosti;

Stochastické metody - výpočet numerických charakteristik, regresní analýza, korelační analýza;

Expertní metody hodnocení - jednoduché hodnocení, rozšířené (jednorázové nebo vícenásobné) hodnocení.

Je třeba poznamenat, že v domácí a zahraniční praxi neexistují zásadní rozdíly v přístupech ke stanovení počtu pracovníků. Existuje několik základních metod pro výpočet kvantitativní potřeby personálu.

Metody pro výpočet kvalitativní potřeby personálu:

Složení zaměstnanců společnosti je rozděleno na:

Pro průmyslový a výrobní personál (PPP);

Neprůmyslový personál.

Struktura zaměstnanců podniku je uvedena v tabulce 1.

Tabulka 1. Personální struktura podniku

Rozdělení zaměstnanců do kategorií může být jiné, než je uvedeno v tabulce 1. Tyto kategorie určuje podnik samostatně. S nárůstem automatizace výrobních procesů se snižuje a zvyšuje podíl mzdových nákladů hlavního kontingentu výrobních pracovníků - pomocné a strojírenské, nemluvě o flexibilní integrované výrobě, kde jsou hlavní, pomocné a obslužné procesy integrovány do jediného produkční proces.

V mnoha západních firmách jsou zaměstnanci rozděleni do následujících kategorií:

řídící pracovníci;

Zaměstnanci;

Kvalifikovaní pracovníci a technický personál;

částečně kvalifikovaní pracovníci;

nekvalifikovaní pracovníci.

Počet hlavních výrobních pracovníků je stanoven na základě výpočtu pracnosti výrobního programu a časové bilance na jednoho pracovníka.

Počet výrobních dělníků-kusových dělníků (P sd):

kde t pr - složitost výrobního programu (normohodiny);

K v.n - koeficient souladu s normami;

F pr - užitečný časový fond jednoho pracovníka ročně (h).

kde D g je počet pracovních dnů v roce;

T cm - počet pracovních hodin za směnu;

To tsn - koeficient ztráty pracovní doby za celodenní nepřítomnost (dovolená, nemoc, porod atd.);

K pv - ztrátový koeficient pro vnitrosměnné prostoje.

Počet výrobních dělníků-časovačů a pomocných dělníků je stanoven podle personálních tabulek, kde je uvedena docházka, která je dána počtem pracovních míst v souladu s technologií výroby, normami služeb a směnností.

Výpočet potřeby inženýrů, zaměstnanců, MOS a bezpečnosti se provádí v souladu se strukturou řízení podniku a personálním obsazením.

Počet strážných a požárních útvarů je dán počtem strážních stanovišť, služebním standardem a způsobem provozu a počet žáků se určuje podle dodatečné potřeby pracovníků nebo s přihlédnutím k náhradě jejich ztráty.

Metody pro výpočet kvantitativní potřeby personálu:

Metoda založená na využití údajů o době pracovního procesu

Údaje o době pracovního procesu umožňují vypočítat počet pracovníků, jejichž počet je dán přímo jeho pracovní náročností. Pro výpočet se používá následující typická závislost:

kde Tn je čas potřebný k provedení daného programu;

Фt - normativní (užitný) fond pracovní doby jednoho zaměstnance;

Кп - koeficient přepočtu docházky na mzdy

ve svém pořadí,

,

kde n je počet položek výrobku ve výrobním programu;

Nі - počet produktů pozice i-té nomenklatury;

Ті - čas provedení procesu (části procesu) pro výrobu produktu i-té pozice nomenklatury;

Tn.pri - čas potřebný ke změně hodnoty nedokončené výroby v souladu s výrobním cyklem výrobků i-té pozice nomenklatury;

Kv - koeficient plnění časových norem (v zahraniční literatuře - úroveň produktivity, úroveň využití času), který se zase zjistí podle vzorce:

Počet pracovních míst lze určovat diferencovaně podle odborných druhů prací, podle kvalifikační náročnosti práce, s vhodným přidělením výchozích údajů o době výroby výrobku v souladu s kvalitativními parametry potřeby personálu.

Při výpočtech se používá ukazatel jako normativní (užitečný) fond pracovní doby. V případě, že se provozní režim v podniku liší od režimu vypracovaného ministerstvem, podnik samostatně vypočítá fond pracovní doby na základě zůstatku pracovní doby jednoho zaměstnance. Struktura rozvahy a příklad jejího výpočtu je uveden v tabulce. 2. Způsob výpočtu počtu zaměstnanců podle uvažované metody je uveden v tabulce. 3.

Tabulka 2. Bilance pracovní doby na zaměstnance

č. p / p	Indikátor zůstatku	Postup výpočtu	Příklad
1	Kalendářní fond času, dnů	365 (366)	366
2	Počet víkendů a svátků	Podle pracovního režimu	10 (pouze svátky)
3	Počet kalendářních pracovních dnů	položka 1 – položka 2	356
4	Počet dní mimo práci	V souladu s plánovanými odhady absence	6
5	Počet skutečných pracovních dnů	str. 3 - str. 4	350
6	změny pracovní doby z důvodu zkrácení nebo prodloužení pracovního dne, h	V souladu s plánovanými výpočty	+ 8
	Průměrný pracovní den, h	Normální délka se může změnit	10
	Normativní (užitný) fond pracovní doby Фt,h	str. 7 x str. 5 + str. 6	10 x 350 + 8 = 3508

Tabulka 3. Výpočet počtu zaměstnanců na základě údajů o pracovní náročnosti pracovního postupu

Index	Druh práce "a", kvalifikace X pro výrobek		Druh práce "b", kvalifikace Y pro výrobek
	A	B	A	B
pracnost výrobku, h	0,5	0,4	0,8	0,3
Výrobní program, ks.	1000	1200	1000	1200
Celkem, složitost programu, h	500	480	800	360
Čas změnit rovnováhu nedokončené práce, h	150	120	100	170
Celková pracnost hrubé produkce v rámci programu pro oba produkty, h	1250		1430
Plánované procento souladu s normami, %	105		104
Čas potřebný k dokončení programu, h	1190,5		1375
Normativní (užitečný) časový fond jednoho zaměstnance, h	432,5		432,5
Odhadovaný počet zaměstnanců, h	2,8		3,2
Přijatý počet personálu, os.	3		3

Variantou uvažované metody je metoda pro stanovení počtu administrativních a řídících pracovníků Cha pomocí Rosencrantzova vzorce v obecné podobě:

,

kde n je počet druhů organizační a řídící práce, který určuje pracovní zátěž této kategorie specialistů;

mi - průměrný počet určitých úkonů (vyřízení, zpracování objednávek, jednání atd.) v rámci i-tého organizačního a manažerského druhu práce za stanovenou dobu (například za rok);

ti - čas potřebný k dokončení jednotky m v rámci i. organizačního a manažerského druhu práce;

T - pracovní doba specialisty v souladu s pracovní smlouvou (smlouvou) za odpovídající období kalendářní doby brané ve výpočtech;

tr - čas na různé práce, které nelze zohlednit v předběžných (plánovaných) výpočtech;

Кн.р.в - koeficient potřebného rozložení času;

Kf.r.v - koeficient skutečného rozložení času.

Koeficient potřebného rozložení času Kn.r.v se vypočítá takto:

Kn.r.v \u003d Kd.r x Ko x Kp,

kde Kd.r je koeficient, který zohledňuje dříve nezohledněné náklady na vícepráce v době potřebné pro určitý proces ∑ miti (zpravidla se pohybuje v rozmezí 1,2 ... 1,4);

Ko - koeficient zohledňující dobu odpočinku zaměstnanců během pracovního dne (stanovena na úrovni 1,12);

Кп je převodní koeficient počtu účastníků na výplatní pásku.

Koeficient skutečného rozložení času Kf.r.v je určen poměrem celkového fondu pracovní doby libovolné jednotky k času vypočtenému jako ∑ miti.

Je třeba poznamenat, že obecně Rosencrantzův vzorec slouží ke kontrole, zda je nutný skutečný počet personálu (např. jakékoli jednotky), který závisí na zatížení této jednotky.

Chcete-li použít vzorec Rosencrantz v plánovaných výpočtech, měl by mít následující tvar:

,

protože hodnoty ​​tр a Кf.r.v jsou v tomto případě neznámé.

Způsob výpočtu servisní sazby

Počet pracovníků HR podle standardů služeb se vypočítá podle vzorce:

Ceny za služby jsou určeny vzorcem:

kde Фt je normativní (užitečný) fond pracovní doby zaměstnance za den (směnu);

n - počet druhů prací na údržbě objektu;

tedi - čas potřebný k dokončení objemové jednotky i-tého typu práce;

nрі - počet objemových jednotek i-tého typu práce na jednotku zařízení nebo jiný výpočetní objekt (například na jednotku výrobní plochy);

Td - čas potřebný k tomu, aby zaměstnanec vykonával další funkce, které nejsou zahrnuty v tedi.

Metoda výpočtu pracovních míst a norem počtu zaměstnanců

Tato metoda se používá v případě použití metody výpočtu podle standardů služeb, protože jak požadovaný počet zaměstnanců z hlediska počtu pracovních míst, tak standardy počtu zaměstnanců jsou stanoveny na základě standardů služeb.

Počet zaměstnanců podle pracovních míst je určen vzorcem:

Populační standardy se počítají takto:

Kapitola 2 Plánování potřeby personálu na příkladu Alpha LLC.

2.1 Obecná charakteristika podniku.

Celé jméno: Alpha společnost s ručením omezeným.

Datum vytvoření: rok 2005.

obor podnikání: truhlářská výroba.

Na pile vyrábí specialisté firmy truhlářské výrobky. Designér volí vzhled produktu, který bude pro kupujícího nejatraktivnější.

Je možné realizovat individuální zakázky dle vlastních návrhů zákazníků.

Truhlářské výrobky se prodávají v maloobchodě i ve velkoobchodě na základě osobních smluv se zákazníky.

Plánuje se rozšíření aktivit společnosti po celém Rusku.

Schéma organizačního řízení :

Generální ředitel se zabývá personálem, uzavírá smlouvy na dodávky produktů organizacím a institucím, účastní se výstav, konferencí za účelem výměny zkušeností, odpovídá za dodávky zařízení v případě opotřebení a technického stárnutí.

Obchodní ředitel zajišťuje pravidelný přísun surovin, provádí průzkum trhu a kalkulace související se změnami technologie.

Účetní vede veškeré finanční činnosti společnosti (výpočet a odvod daní, rozdělení zisku, výpočet a výplata mezd).

Projektant provádí vypracování projektů a kontroluje jejich kvalitní realizaci. Pod jeho dohledem pracují tři specialisté v této oblasti, kteří realizují úspěšnou realizaci projektu.

2.2 Výpočet potřeby personálu.

Počet zaměstnanců vypočítáme pomocí Rosencrantzova vzorce na základě následujících vstupních údajů.

Počet akcí k provedení práce:

A (práce designéra) - 500

B (výroba produktu) - 3000

In (sestavení produktu) - 300

Čas potřebný k provedení akcí pro každou úlohu, h:

A (práce designéra) - 5

B (výroba produktů) - 10

In (montáž produktu) - 3

Měsíční (normativní) fond času jednoho zaměstnance dle smlouvy, h - 170

Koeficient doby strávené na vícepráce - 1,3

Koeficient doby odpočinku zaměstnanců - 1,12

Koeficient přepočtu docházky na mzdy - 1.1

Čas vyhrazený pro různé práce nezahrnutý v plánovaných výpočtech, h - 200

Skutečný počet jednotek, lidí. - 300

Celkový čas na realizaci organizační a manažerské práce:

(500 x 5) + (3000 x 10) + (300 x 3) = 33400.

Požadovaný faktor přidělení času:

Kn.r.v \u003d 1,3 x 1,12 x 1,1 \u003d 1,6.

Skutečný koeficient alokace času:

Požadovaný počet jednotek se vypočítá pomocí úplného vzorce Rosenkranz:

Jak je uvedeno v počátečních údajích, skutečný počet jednotek je 300 osob. Výpočet potřebného počtu tedy ukázal nedostatek (16 osob) skutečného počtu zaměstnanců.

Závěr
Kvalitativně nové úrovně ekonomického rozvoje nelze dosáhnout bez efektivního využití pracovníků organizací všech forem vlastnictví. Přežití a prosperita organizací na trhu závisí především na tom, zda mají vlastní personální strategii, a také na tom, zda organizace dokážou tuto strategii důsledně uplatňovat v praxi. Důležitou součástí personálního řízení je plánování a prognózování potřeby personálu. Efektivní plánování pracovních sil má pozitivní dopad na výkonnost organizace tím, že optimalizuje využití personálu, identifikuje a produktivně uplatňuje odborný potenciál zaměstnanců, vytváří základ pro systematický nábor a výběr personálu, snižuje celkové mzdové náklady prostřednictvím promyšleného, ​​důsledného a aktivní politiku trhu práce.
Personální plánování se provádí různými metodami: rozpočtovými, rozvahovými, regulačními, matematickými, statistickými a grafickými. Každá z těchto metod má svůj rozsah, výhody a nevýhody.
Výpočet potřeby personálu ve společnosti Alpha LLC, provedený ve druhé kapitole, ukázal, že chybí skutečný počet zaměstnanců, je to dáno tím, že personální práce včetně personálního plánování probíhá spontánně v organizace.

K nápravě této situace je nutné pochopit především od vrcholového vedení organizace provádění komplexní personální politiky. V rámci takové politiky je nutné zvýšit pozornost plánování a prognózování potřeby personálu. Plánování by mělo pokrývat co nejdelší časové období a mělo by být strategické. Je nutné zvážit opatření k přilákání a udržení zaměstnanců. Kromě toho je nutné plánovat opatření na podporu a rozvoj zaměstnanců. V důsledku toho by měla být posílena pozice firmy na trhu.

Bibliografie:

2. Dontsová L.V. Nikiforova N.A., Výroční a čtvrtletní zprávy. Výchovně-metodická příručka pro sestavení - M .: Obchod a služby, 2002
3. Drucker P. Management zaměřený na výsledky. Moskva: Technologická škola podnikání, 1992
4. Zajcev G.G. Faibushevich S.I. Personální management v podniku personální management. - Petrohrad: Vydavatelství Petrohradské univerzity ekonomie a financí, 1999
5. Ivancevič J.M., Lobanov A.A. Řízení lidských zdrojů: základy personálního řízení. M.: Delo, 1999
6. Kibakov A.Ya. Personální management organizace, M.: GAU, 2001
7. Maslov E.V. Personální management, M.: Obchodní kniha, 1999
8. Savitskaya G.V. Analýza hospodářské činnosti podniku: 3. vydání. MP.: Nové poznatky, 1999
9. Travin V.V., Dyatlov V.A. Základy personálního řízení: M.: Delo, 2000
10. Yu.Shekshnya S.V. Personální management v moderní organizaci. M.: Business Intel-sintez, 2002.
11. Shkatulla N.V. Příručka personálního manažera. M.: Obchodní kniha, 1998

V personálním řízení se na pracovní místa pohlíží jako na produkty marketingu. Západoevropské společnosti využívají marketingové metody v personálním řízení již od 70. let minulého století. Budete-li se řídit našimi doporučeními, budete schopni určit kvalitativní a kvantitativní potřeby vašeho podniku na zaměstnance pro dané časové období.

Ve stávajících přístupech k určování skladby a obsahu úkolů personálního marketingu je třeba rozlišovat dva hlavní principy.

První zahrnuje posouzení úkolů personálního marketingu v širokém smyslu. Personální marketing v tomto případě odkazuje na určitou filozofii a strategii řízení lidských zdrojů. Personál (včetně potenciálních) je považován za externí a interní klienty organizace. Smyslem takového marketingu je optimální využití lidských zdrojů vytvořením co nejpříznivějších pracovních podmínek, které přispívají ke zvýšení jeho efektivity, rozvoji partnerství a loajality k firmě u každého zaměstnance. Ve skutečnosti se jedná o „prodej“ společnosti jejím vlastním zaměstnancům. Personální marketing ve svém širokém pojetí vychází z tržního myšlení, čímž se odlišuje od tradičních administrativních koncepcí personálního řízení.

Druhý princip zahrnuje výklad personálního marketingu v užším slova smyslu, vymezující jej jako speciální funkci služby personálního řízení, zaměřenou na identifikaci a pokrytí potřeb podniku v oblasti lidských zdrojů.

Široký výklad personálního marketingu implikuje jeho odkazování na jeden z prvků personální politiky organizace, realizovaný prostřednictvím řešení souboru úkolů služby personálního managementu (vývoj cílového systému, plánování potřeb, obchodní hodnocení, řízení kariéry, řízení kariéry, plánování pracovních příležitostí, personální plánování, řízení kariéry atd.). motivace atd.). Personální marketing v užším slova smyslu zahrnuje vyčlenění určitých specifických činností služby personálního řízení a tato činnost je relativně izolovaná od ostatních oblastí práce personální služby.

Nutno podotknout, že oba uvažované principy nejsou v rozporu s definicí personálního marketingu jako typu manažerské činnosti zaměřené na stanovení a pokrytí personální potřeby.

Marketingová činnost v personální oblasti je komplex vzájemně propojených etap ( viz schéma.). Obecná metodika personálního marketingu vychází z hlavních ustanovení teorie „výrobního“ marketingu.

Prvotní informace pro stanovení směrů marketingových aktivit, sestavení personálního marketingového plánu a opatření k jeho realizaci poskytuje analýza vnějších a vnitřních faktorů ( tab. 1). Pod externí faktory jsou chápány jako podmínky, které organizace jako subjekt řízení zpravidla nemůže měnit, ale musí je zohledňovat pro správné stanovení kvalitativních a kvantitativních potřeb na personál a optimální zdroje krytí této potřeby. Účetnictví pro vnější prostředí umožňuje vyhnout se velkým chybám při vývoji marketingových aktivit. Pod vnitřní odkazuje na faktory, které jsou z velké části pod kontrolou organizace. Úplné a přesné účtování všech vnějších a vnitřních faktorů určuje úroveň a rysy realizace hlavních oblastí marketingových aktivit v oblasti personálu.

Hlavní směry personálního marketingu jsou:

• vývoj požadavků na personál;
• stanovení potřeby personálu;
• kalkulace nákladů na pořízení a další využití personálu;
• výběr způsobů, jak pokrýt potřebu personálu.

Tabulka 1. Faktory, které určují směr personálního marketingu

Faktory	Charakteristický
Externí
Situace na trhu práce	Je určována obecnými ekonomickými a demografickými procesy, mírou nezaměstnanosti v daném časovém období, tedy podmínkami trhu, jejichž studium zahrnuje analýzu poptávky po personálu, jeho kvantitativní strukturu, nabídku v oblasti personálu. (situace v oblasti vzdělávacích institucí, školicích středisek, pracovních agentur, propouštění z organizací atd.)
Vývoj technologií	Vede ke změně charakteru a náplně práce, jejího věcného zaměření, což následně vytváří změny v požadavcích na odbornosti a zaměstnání, školení a rekvalifikaci personálu
Vlastnosti sociálních potřeb	Zohlednění tohoto faktoru nám umožňuje představit si strukturu motivačního jádra potenciálních zaměstnanců organizace, která bude záviset na povaze sociálních a průmyslových vztahů, které se v daném okamžiku objevují.
Vývoj legislativy	Při řešení problematiky personálního marketingu je třeba zohlednit požadavky pracovněprávní legislativy, její možné změny v dohledné době, zvláštnosti legislativy v oblasti ochrany práce, zaměstnanosti apod.
Personální politika konkurenčních organizací	Studium forem a metod práce s personálem v konkurenčních organizacích za účelem vypracování vlastní strategie chování zaměřené na změnu personální politiky
Vnitřní
Cíle organizace	Jasnost a specifičnost systému stanovování cílů určuje přísné směřování dlouhodobé politiky organizace, jejíž cíle a záměry tvoří marketingovou strategii jak v oblasti výroby a prodeje produktů, tak v oblasti personál
Finanční zdroje	Přesné posouzení potřeb a možností organizace při financování činností personálního řízení umožňuje zvolit alternativní či kompromisní možnosti v oblasti plánování potřeby personálu, jeho pokrytí, využití personálu, jeho školení, rekvalifikace
Personální potenciál organizace	Souvisí s hodnocením schopností personalistů správně rozdělit odpovědnost mezi zaměstnance, což do značné míry určuje úspěšnost implementace personálního marketingového plánu
Zdroje pokrytí personálních potřeb	Faktor lze považovat za interní z hlediska schopnosti organizace volit takové zdroje krytí personálních potřeb, které odpovídají stavu ostatních vnitřních a vnějších faktorů: cíle organizace, finanční zdroje, trendy vývoje technologií atd.

Vývoj požadavků na personál spočívá ve vytváření představ o kvalitativních charakteristikách personálu (schopnosti, motivace, kvalifikace) a probíhá na základě personální tabulky, aktuální a výhledové analýzy požadavků na pozice a pracovní místa.

V tomto článku se zaměříme na definici personální potřeby- jedna z nejdůležitějších oblastí personálního marketingu, která umožňuje stanovit kvalitativní a kvantitativní složení personálu pro dané časové období.

Kvalitativní a kvantitativní potřeba personálu se počítá v jednotě a propojení.

potřeba kvality, tj. potřeba kategorií, profesí, specializací, úroveň kvalifikačních požadavků na personál, se vypočítá na základě:

• odborné a kvalifikační rozdělení prací zaznamenané ve výrobní a technologické dokumentaci pro pracovní postup;
• požadavky na pozice a pracovní pozice uvedené v pracovní náplni a pracovní náplni, pracovní náplni;
• personální tabulku organizace a jejích divizí, kde je pevná skladba pozic a pracovních míst;
• dokumentace upravující různé organizační a řídící procesy s přidělováním požadavků na odbornou a kvalifikační skladbu výkonných umělců.

Kvalitativní potřeby specialistů a manažerů lze určit důsledným vývojem následujících organizačních dokumentů:

• systém cílů jako základ organizační struktury řízení;
• obecná organizační struktura, jakož i organizační struktury útvarů;
• personální zajištění;
• popisy práce a popisy práce.

Pro určení obecná potřeba u personálu je kvantitativní potřeba sumarizována podle jednotlivých kvalitativních kritérií. Výpočet kvalitní potřeby podle profesí a odborností je doprovázena simultánním výpočtem počtu pracovníků pro každé kritérium kvalitativní potřeby.

Definiční úkol kvantitativní personální potřeba se redukuje na volbu způsobu výpočtu počtu zaměstnanců, stanovení výchozích dat pro výpočet a přímý výpočet potřebného počtu zaměstnanců za určité časové období.

Je třeba poznamenat, že v domácí a zahraniční praxi neexistují zásadní rozdíly v přístupech ke stanovení počtu pracovníků. Existuje několik základních metod pro výpočet kvantitativní potřeby personálu.

Metoda založená na využití údajů o době pracovního procesu

Údaje o době pracovního procesu umožňují vypočítat počet pracovníků, jejichž počet je dán přímo jeho pracovní náročností. Pro výpočet se používá následující typická závislost:

,

Kde T n je čas potřebný k provedení daného programu; F t- normativní (užitný) fond pracovní doby jednoho zaměstnance; Кп je převodní faktor docházky do mzdové agendy (v našem případě je roven 1,1).

ve svém pořadí,

,

Kde n- počet nomenklaturních položek výrobků ve výrobním programu; Ni- počet produktů i pozice nomenklatury; Ti- doba provádění procesu (části procesu) pro výrobu produktu i pozice nomenklatury; T např. і - čas potřebný ke změně hodnoty nedokončené výroby v souladu s výrobním cyklem výrobků i pozice nomenklatury; Kv - koeficient plnění časových norem (v zahraniční literatuře - úroveň produktivity, úroveň využití času), který se zase zjistí podle vzorce:

Počet pracovních míst lze určovat diferencovaně podle odborných druhů prací, podle kvalifikační náročnosti práce, s vhodným přidělením výchozích údajů o době výroby výrobku v souladu s kvalitativními parametry potřeby personálu.

V průběhu výpočtů se používá takový ukazatel, jako je normativní (užitečný) fond pracovní doby, vyvinutý Ministerstvem práce a sociální politiky Ukrajiny. V případě, že se provozní režim v podniku liší od režimu vypracovaného ministerstvem, podnik samostatně vypočítá fond pracovní doby na základě zůstatku pracovní doby jednoho zaměstnance. Je uvedena struktura rozvahy a příklad jejího výpočtu tab. 2. Jak vypočítat počet zaměstnanců podle uvažované metody, je uvedeno v tab. 3 .

Tabulka 2. Bilance pracovní doby na zaměstnance

№ p/p	Indikátor zůstatku	Postup výpočtu	Příklad
	Kalendářní fond času, dnů
	Počet víkendů a svátků	Podle pracovního režimu	10 (pouze svátky)
	Počet kalendářních pracovních dnů
	Počet dní mimo práci	V souladu s plánovanými odhady absence
	Počet skutečných pracovních dnů
	změny pracovní doby z důvodu zkrácení nebo prodloužení pracovního dne, h	V souladu s plánovanými výpočty
	Průměrný pracovní den, h	Normální délka se může změnit
	Normativní (užitný) fond pracovní doby F t, h	str. 7 x str. 5 + str. 6	10 x 350 + 8 = 3508

Tabulka 3. Výpočet počtu zaměstnanců na základě údajů o pracovní náročnosti pracovního postupu

Index	Typ práce "a", kvalifikace X pro produkt		Typ práce "b", kvalifikace Y pro produkt
pracnost výrobku, h
Výrobní program, ks.
Celkem, složitost programu, h
Čas změnit rovnováhu nedokončené práce, h
Celková pracnost hrubé produkce v rámci programu pro oba produkty, h
Plánované procento souladu s normami, %
Čas potřebný k dokončení programu, h
Normativní (užitečný) časový fond jednoho zaměstnance, h
Odhadovaný počet zaměstnanců, h
Přijatý počet personálu, os.

Variantou uvažované metody je metoda pro stanovení počtu administrativních a řídících pracovníků Cha pomocí Rosencrantzova vzorce v obecné podobě:

,

Kde n- počet druhů organizační a řídící práce, který určuje pracovní náplň této kategorie specialistů; mi- průměrný počet určitých úkonů (vyřízení, zpracování objednávek, jednání atd.) v rámci i-tého organizačního a manažerského druhu práce za stanovenou dobu (například za rok); ti- čas potřebný k dokončení jednotky m v rámci i organizační a manažerský typ práce; T- pracovní doba specialisty v souladu s pracovní dohodou (smlouvou) za odpovídající období kalendářní doby započaté ve výpočtech; tr- čas na různé práce, které nelze zohlednit v předběžných (plánovaných) kalkulacích; Кн.р.в - koeficient potřebného rozložení času; Kf.r.v - koeficient skutečného rozložení času.

Koeficient potřebného rozložení času Kn.r.v se vypočítá takto:

Kn.r.v \u003d Kd.r x Ko x Kp,

kde Kd.r je koeficient, který zohledňuje náklady na dodatečné práce, které nebyly dříve zohledněny v době potřebné pro určitý proces ∑ miti(zpravidla se pohybuje v rozmezí 1,2 ... 1,4); Ko - koeficient zohledňující dobu odpočinku zaměstnanců během pracovního dne (stanovena na úrovni 1,12); Кп je převodní koeficient počtu účastníků na výplatní pásku.

Koeficient skutečného rozložení času Kf.r.v je určen poměrem celkového fondu pracovní doby libovolné jednotky k době vypočtené jako ∑ miti .

Je třeba poznamenat, že obecně Rosencrantzův vzorec slouží ke kontrole, zda je nutný skutečný počet personálu (např. jakékoli jednotky), který závisí na zatížení této jednotky.

Chcete-li použít vzorec Rosencrantz v plánovaných výpočtech, měl by mít následující tvar:

,

od množství t p a Kf.r.v jsou v tomto případě neznámé.

Uveďme příklad výpočtu počtu administrativních a řídících pracovníků pomocí Rosencrantzova vzorce na základě následujících výchozích údajů.

Počet akcí k provedení práce:

• A – 500
• B - 3000
• B - 300

Čas potřebný k provedení akcí pro každou úlohu, h:

• A - 1
• B - 0,5
• AT 3

Měsíční (normativní) fond času jednoho zaměstnance dle smlouvy, h - 170
Koeficient doby strávené na vícepráce - 1,3
Koeficient doby odpočinku zaměstnanců - 1,12
Koeficient přepočtu docházky na mzdy - 1.1
Čas vyhrazený pro různé práce nezahrnutý v plánovaných výpočtech, h - 200
Skutečný počet jednotek, lidí. - třicet

Celkový čas na realizaci organizační a manažerské práce:

(500 x 1) + (3000 x 0,5) + (300 x 3) = 2900.

Požadovaný faktor přidělení času:

Kn.r.v \u003d 1,3 x 1,12 x 1,1 \u003d 1,6.

Skutečný koeficient alokace času:

Požadovaný počet jednotek se vypočítá pomocí úplného vzorce Rosenkranz:

Jak je uvedeno ve výchozích údajích, skutečný počet jednotek je 30 osob. Výpočet potřebného počtu tedy ukázal přebytek (1 osoba) skutečného počtu zaměstnanců.

Způsob výpočtu servisní sazby

Počet pracovníků HR podle standardů služeb se vypočítá podle vzorce:

Ceny za služby jsou určeny vzorcem:

kde f t- normativní (užitný) fond pracovní doby zaměstnance za den (směnu); n- počet druhů prací na údržbě zařízení; t Jednotky i je čas potřebný k dokončení jednotky objemu i-tý typ práce; n R і - počet jednotek objemu i-tý typ práce na jednotku zařízení nebo jiný výpočetní objekt (například na jednotku výrobní plochy); T d - doba potřebná k tomu, aby zaměstnanec vykonával další funkce, které nejsou zahrnuty v t Jednotky i .

Doba provádění operace pro takové práce, h:

řízení pracovního toku - 0,08

vykládka jednotky - 0,03

Počet operací za směnu:

ovládání pracovního postupu - 120

vykládka jednotky - 60

Počet jednotek - 8
Účinek zatížení - 1,5
Normativní (užitný) fond času jednoho pracovníka za směnu, h - 7,0
Čas pro dodatečné údržbové operace jednotky, h - 1.4

Nejprve jsou definovány standardy služeb:

Proto počet pracovníků:

Metoda výpočtu pracovních míst a norem počtu zaměstnanců

Tato metoda se používá v případě použití metody výpočtu podle standardů služeb, protože jak požadovaný počet zaměstnanců z hlediska počtu pracovních míst, tak standardy počtu zaměstnanců jsou stanoveny na základě standardů služeb.

Počet zaměstnanců podle pracovních míst je určen vzorcem:

Populační standardy se počítají takto: