Matice směrové politiky společnosti Shell. Matice strategického plánování Stupeň vedoucího obchodního typu

Model Shell DPM (British-Dutch Shell Company, Direct Policy Matrix) byl navržen v roce 1975 v souvislosti s energetickou krizí. Současná situace nám neumožňovala efektivně využívat známé modely BCG a McKinsey zaměřené na hodnocení minulých úspěchů organizace, ale vyžadovala zaměření na analýzu vývoje současné situace v oboru. Matice Shell byla určena pro podnikatelské společnosti vertikálně integrované kolem jednoho podniku, ve kterém všechny podniky v něm zahrnuté produkují celou řadu produktů, které si navzájem konkurují.

Matice modelu Shell je založena především na kvantitativních odhadech obchodních parametrů (doba trvání fází životního cyklu technologie, rychlost a vyhlídky růstu poptávky, ziskovost, míra nestability atd.), což je v praxi slibnější než přístup BCG. (Tabulka 8.2).

Tabulka 8.2 - Matice Shell DPM

Hlavním cílem modelu Shell, stejně jako BCG, je řídit finanční výkonnost za účelem rozvoje nových slibných podniků. Důraz zde však není kladen pouze na aktuální cash flow, ale také na budoucí návratnost investic, což nám umožňuje komerční posouzení atraktivity podniků v budoucnosti. V souladu s pozicemi obsazenými v matici se rozlišují následující typy tržních struktur.

1. Obchodní vedoucí se silnou pozicí v atraktivním odvětví. Jeho potenciální trh je poměrně velký, jeho tempo růstu je vysoké, slabé stránky prakticky žádné, neexistují žádné zjevné hrozby ze strany konkurence. Doporučuje investiční strategii, dokud je odvětví perspektivní, což mu umožňuje chránit svou vedoucí pozici.

2. Výška- pozice obsazené silnou společností v mírně atraktivním odvětví bez vážných konkurentů. Stabilní nebo rostoucí tržby poskytují vysokou ziskovou marži. K udržení stávajícího stavu se používá strategie zajišťující tok potřebných finančních prostředků.

3. Generátor hotovosti- společnost s celkem silným a zavedeným byznysem, ale v neatraktivním odvětví, kde je trh stabilní nebo klesá a ziskové marže klesají. Investice se doporučují pro udržení aktuálních výnosů.

4. Posílit konkurenční výhody- postavení středně velkých a výkonných firem působících v atraktivních odvětvích. Je vhodné, aby investovali, pokud je podnikání perspektivní a podíl na trhu, kvalita produktů a obchodní pověst jsou dostatečně vysoké. V tomto případě je šance stát se lídrem.

5. Pokračujte v podnikání opatrně Společnosti, které nemají žádné zvláštní vyhlídky, mohou. Obvykle zaujímají střední pozice v průměrně atraktivních odvětvích. Vzhledem k tomu, že k růstu trhu a poklesu míry návratnosti odvětví dochází pomalu, je možné přijmout strategii investování po malých přírůstcích v průběhu času v naději na rychlé výnosy.

6. Částečně ukončit podnikání a postupný převod majetku do jiných oblastí se doporučuje, pokud neexistují silné stránky a společnost nemá žádné příležitosti. K tomu dochází, když je trh neatraktivní, ziskové marže jsou nízké a existuje nadbytečná výrobní kapacita.

7. Zdvojnásobte hlasitost nebo zavřete firmu možná korporace se slabou pozicí v atraktivním odvětví. Pokud je situace příznivá, je možný útok podél celé fronty (ale vyžaduje značné prostředky). V opačném případě musíte podnik opustit.

8. Pokračujte v podnikání opatrně nebo omezte výrobu vhodné pro společnosti se slabou pozicí v mírně atraktivním odvětví. Zde se nové investice nedělají a neziskové objekty jsou postupně likvidovány.

9. Omezit podnikání a zbavit se podniků, které přinášejí ztráty, je nutné, když je pozice v neatraktivním odvětví slabá.

Obecně platí, že při zaměření na cash flow je optimální strategií investovat zisky vytvořené v oblasti generátoru hotovosti a získané v důsledku částečného ukončení podnikání v oblasti zdvojnásobení objemu výroby a posilování soutěžní výhody. Obecně strategická rozhodnutí, přijaté na základě modelu Shell DPM, závisí na tom, na co je zaměření managementu – životní cyklus typu podnikání nebo cash flow společnosti.

Jedná se o Directional Policy Matrix (DPM), který vyvinula britsko-nizozemská společnost Shell. Model Shell/DPM vznikl jako vývoj modelu Boston Advisory Group (BCG). Směrová matice politiky je povrchně podobná matici General Electric-McKinsey, ale zároveň je jedinečným vývojem myšlenky strategického určování pozice vestavěné do modelu BCG. Matice Shell/DPM je dvoufaktorová matice o velikosti 3x3. Vychází z hodnocení jak kvantitativních, tak kvalitativních obchodních parametrů. Podél os matice Shell/DPM jsou následující ukazatele:

vyhlídky obchodního odvětví;

obchodní konkurenceschopnost.

Model Shell/DPM klade větší důraz na hodnocení kvantitativních parametrů. Pomocí modelu Shell/CSA se současně posuzují jak peněžní toky (matice BCG), tak návratnost investic (matice General Electric-McKinsey). Stejně jako v modelu General Electric-McKinsey i zde lze posuzovat typy podniků v různých fázích jejich životního cyklu.

Osa X v matici směrové politiky odráží silné stránky podniku (konkurenční pozici) a osa Y odráží atraktivitu odvětví. Osa Y je obecným měřítkem zdraví a vyhlídek odvětví.

Rýže. 1. Matice podnikové politiky společnosti Shell.

Každá z devíti buněk matice odpovídá specifické strategii: Business leader – společnost má silnou pozici v atraktivním odvětví. Strategie rozvoje podniku by měla být zaměřena na ochranu jeho vedoucích pozic a další rozvoj podnikání.

Strategie růstu– společnost má silnou pozici v mírně atraktivním odvětví. Společnost se musí snažit udržet svou pozici.

Strategie generátoru hotovosti– společnost má silnou pozici v neatraktivním odvětví. Hlavním úkolem podniku je získat maximální příjem.

Strategie posilování konkurenčních výhod– společnost zaujímá průměrné postavení v atraktivním odvětví. Pro posun do vedoucí pozice je nutné investovat. Pokračujte v podnikání opatrně - společnost zaujímá průměrné postavení v oboru s průměrnou atraktivitou. Opatrné investice s očekáváním rychlé návratnosti.

Strategie částečného kolapsu– společnost zaujímá průměrné postavení v neatraktivním odvětví. Měli byste vytěžit maximum příjmů z toho, co zbylo, a poté investovat do perspektivních odvětví. Ať už jde o zdvojnásobení výroby nebo ukončení podnikání, společnost zaujímá slabou pozici v atraktivním odvětví. Společnost musí buď investovat, nebo opustit podnikání. Pokračujte v podnikání opatrně nebo částečně omezte výrobu – společnost zaujímá slabou pozici v mírně atraktivním odvětví. Pokuste se zůstat v tomto odvětví, dokud je ziskové.

Strategie ukončení podnikání– podnik zaujímá slabé postavení v neatraktivním odvětví. Společnost se musí takového podnikání zbavit. Shell Matrix v podstatě navrhuje zaměřit se na cash flow a měřit návratnost investic. Hlavní myšlenkou matice je, že celková strategie organizace by měla zajistit udržení rovnováhy mezi přebytkem hotovosti a jejím deficitem prostřednictvím pravidelného rozvoje nových slibných typů podnikání, založených na nejnovějším vědeckém a technologickém vývoji. , který bude absorbovat přebytečnou peněžní zásobu generovanou typy podniků nacházejících se ve fázi zralosti životní cyklus. Matice Shell se zaměřuje na redistribuci určitých finanční toky z oblastí podnikání, které generují peněžní zásobu, do oblastí podnikání s vysokým potenciálem budoucí návratnosti investic. Shell také přidal do své matice řadu doporučení a poskytuje další rozhodovací matici (tabulka 1).

Tabulka 1. Rozhodovací tabulka v závislosti na vyhlídkách zisku a návratnosti investic

Vyhlídky na zisk	Zvýšená návratnost investic	Pozice na trhu	Investiční politika
			Investovat
			reinvestovat
		nechat to náhodě	Získejte maximální užitek
		jít pomalu pryč	Likvidovat majetek
		rychle odejít

Pokud jde o matice BCG a General Electric-McKinsey, matice v literatuře identifikuje proměnné konkurenceschopnosti společnosti a atraktivity odvětví, které se používají při konstrukci matice Shell/DPM a chování analýzy portfolia (Tabulka 3).

Tabulka 3. Proměnné konkurenceschopnosti podniku a atraktivity odvětví.

Proměnné charakterizující konkurenceschopnost podniku (osa X)	Proměnné charakterizující atraktivitu odvětví (osa Y)
Relativní podíl na trhu Dosah distribuční sítě Efektivita distribuční sítě Technologické dovednosti Šířka a hloubka produktové řady Vybavení a umístění Výkonnost výroby Křivka zkušeností Zásoby Kvalita produktu Možnosti výzkumu a vývoje Úspory z rozsahu Poprodejní servis Lidské zdroje	Míra růstu odvětví Relativní zisková marže odvětví Cena kupujícího závazek značky kupujícího Význam konkurenční preempce Relativní stabilita míry zisku odvětví Technologické překážky vstupu do odvětví Význam odvětví smluvní disciplína Vliv dodavatelů v odvětví Vliv vlády v odvětví Míra využití kapacity odvětví Zastupitelnost image průmyslu ve společnosti Perspektivy rozvoje

Model Shell / DPM (Direct Policy Matrix) byl navržen v roce 1975 v kontextu energetické krize, která v té době probíhala. Matice Shell/DPM je podobná matici GE/McKinsey a je vývojem myšlenky obchodního umístění, která je základem BCG. Rozdíl mezi Shell/DPM je předpoklad, že trh je oligopol. Proto se pro organizace se slabými konkurenčními pozicemi doporučuje okamžitá nebo postupná strategie odchodu. Z atraktivity odvětví také vyplývá existence dlouhodobého rozvojového potenciálu pro všechny účastníky trhu, a to nejen pro daný podnik v zemědělském sektoru.

Model je dvourozměrná tabulka (obr. 12.10). Strategická rozhodnutí závisí na tom, zda se vedení zaměřuje na životní cyklus podniku nebo na peněžní toky společnosti.

Obrázek 12.10. Strategická rozhodnutí matice Shell/DPM

V prvním případě (směr 1, obr. 12.10) je trajektorie rozvoje společnosti považována za optimální: od pozice „zdvojnásobení objemu nebo omezení podnikání“ do pozice „uzavření obchodu“. V případě zvýšené pozornosti cash flow (směr 2, obr. 12.10) se za optimální považuje optimální trajektorie pro vývoj pozic od pravých dolních buněk k levým horním. Matice Shell/DPM tedy umožňuje řešit problémy slučování kvalitativních a kvantitativních proměnných do jediného systému a na rozdíl od matice BCG nezávisí přímo na statistickém vztahu mezi podíl na trhu a ziskovosti podnikání. Model Shell/DPM ve srovnání s modelem GE/McKinsey klade ještě větší důraz na kvantitativní obchodní parametry. Matice může také zohledňovat typy podniků v různých fázích jejich životního cyklu.

Jako komentář můžeme uvést, že popularita této matrice se ukázala být omezena na řadu kapitálově náročných odvětví (chemický, rafinérský, metalurgický). Navíc vzhledem k tomu, že proměnné jsou vázány na odvětví, je obtížné porovnávat SBA související různá odvětví.

V roce 1975 vyvinula a implementovala britsko-nizozemská chemická společnost Shell strategická analýza a plánování vlastního modelu, nazývaného „matice směrové politiky“. Jeho vznik přímo souvisel se zvláštnostmi dynamiky ekonomického prostředí v kontextu energetické krize, která v té době probíhala: přetékání světového trhu s ropou, neustálý pokles cen ropy, nízké a neustále klesající míra zisku v průmyslu, vysoká inflace. Tradiční metody finančního prognózování byly při výběru dlouhodobého horizontu k ničemu investiční strategie v takových podmínkách. Na rozdíl od v té době již rozšířených modelů BCG a GE/McKinsey se model Shell/DPM méně spoléhal na hodnocení minulé výkonnosti analyzované společnosti a soustředil se především na analýzu vývoje současné situace v odvětví.

V takových vertikálně integrovaných podnikových strukturách, jako je Shell a většina ostatních ropných společností, se musí rozhodovat jak o financování jednotlivých rafinérií a dalších obchodních jednotek, tak o alokaci dostupných objemů ropy. Tato podmínka ztěžuje přímé použití modelů strategické analýzy a plánování, jako je matice BCG. Dalším problémem je, že celý byznys v takových korporacích je postaven na jedné technologické lince, na které je jednotlivec obchodní jednotky sdílet mezi sebou to samé výrobní zařízení. Všechny z mnoha produktů zaměřených na různé segmenty trhu jsou výstupem stejné rafinerie, a proto jsou odpovídající objemy a náklady na výrobu, stejně jako zisky, zcela vzájemně závislé. Navíc je třeba dodat, že velmi často si produkty pocházející z jednoho takového závodu na trhu prostě konkurují.

Matice Shell/DPM je vzhledově podobná matici GE/McKinsey a je také jakýmsi vývojem myšlenky strategického obchodního umístění, které je základem modelu BCG. Jsou mezi nimi však zásadní rozdíly. Ale ve srovnání s jednofaktorovou maticí BCG 2x2 je matice Shell/DPM, stejně jako matice GE/McKinsey, dvoufaktorová matice 3x3 založená na mnoha hodnoceních kvalitativních i kvantitativních obchodních parametrů. Navíc se víceproměnný přístup používaný k hodnocení strategických obchodních pozic v modelech GE/McKinsey a Shell/DPM v praxi ukázal jako realističtější než přístup používaný maticí BCG.

Model Shell/DPM ve srovnání s modelem GE/McKinsey klade ještě větší důraz na kvantitativní obchodní parametry. Pokud by kritérium pro strategickou volbu v modelu BCG vycházelo z hodnocení cash flow (Cash Flow), který je v podstatě indikátorem krátkodobého plánování, a v modelu GE/McKinsey naopak z hodnocení Návratnost investic, což je ukazatel dlouhodobé plánování, pak model Shell/DPM navrhuje zaměřit se při strategických rozhodnutích současně na tyto dva ukazatele.

Další nejpozoruhodnější vlastností modelu Shell/DPM je to, že dokáže zohlednit podniky v různých fázích jejich životního cyklu. Zvažování změn ve strategickém pozičním obrazu podniků se proto po určité době stává nedílnou součástí modelování Shell/DPM.

Ale navzdory viditelným výhodám modelu Shell/DPM jako matice víceparametrové strategické analýzy se ukázalo, že jeho popularita je omezena na řadu velmi kapitálově náročných průmyslových odvětví, jako jsou chemikálie, rafinace ropy a metalurgie.

Zpočátku se Shell při používání modelu DPM více zabýval zajištěním efektivního cash flow. V literatuře lze nalézt popis prvního použití modelu DPM jako kritéria pro klasifikaci typů podniků při řešení otázek umístění finančních, materiálních a vysoce kvalifikovaných pracovní zdroje. Později však bylo zjištěno, že jednotlivé buňky matice strategického polohování 3x3 jsou orientovány na strategii „generování hotovosti“. Proto je takový model vhodný jak pro analýzu obchodní dynamiky z hlediska vyhlídek na návratnost počáteční investice, tak pro analýzu finanční bilance celého obchodního portfolia společnosti z hlediska cash flow. Základní myšlenkou modelu Shell/DPM je myšlenka převzatá z modelu BCG, že celková strategie firmy by měla zajistit udržení rovnováhy mezi peněžními přebytky a hotovostními deficity pravidelným zaváděním nových slibných podniků založených na nejnovější vědecký a technologický vývoj, který pohltí přebytečnou peněžní zásobu vytvořenou podniky, které jsou ve fázi zralosti svého životního cyklu. Model Shell/DPM vede manažery k přerozdělení určitých finančních toků z obchodních oblastí, které generují peněžní zásobu, do oblastí podnikání s vysokým potenciálem budoucí návratnosti investic.

Stejně jako všechny ostatní klasické modely strategické plánování, model DPM představuje dvourozměrnou tabulku, kde osy X a Y odrážejí silné stránky podniku (konkurenční pozice) a atraktivitu odvětví (produkt-trh) (obrázek 1). Přesněji řečeno, osa X odráží konkurenceschopnost podnikatelského sektoru společnosti (nebo její schopnost využít příležitosti, které existují v příslušné oblasti podnikání). Osa Y je tedy obecným měřítkem zdraví a vyhlídek odvětví.

Obrázek 1. - Reprezentace modelu Shell/DPM

Rozdělení modelu Shell/DPM do 9 buněk (ve formě matice 3x3) nebylo provedeno náhodou. Každá z 9 buněk odpovídá specifické strategii.

Pozice "Obchodní vedoucí"

Odvětví je atraktivní a společnost v něm má silnou pozici, je lídrem; potenciální trh je velký, míra růstu trhu je vysoká; Neexistují žádné slabé stránky podniku ani zjevné hrozby ze strany konkurentů.

Možné strategie: pokračovat v investicích do podnikání, zatímco odvětví nadále roste, aby si ochránilo své vedoucí postavení; budou vyžadovány velké kapitálové investice (více, než lze zajistit z vlastního majetku); pokračovat v investování a obětovat okamžité výhody v zájmu budoucích zisků.

Pozice "Strategie růstu"

Odvětví je středně atraktivní, ale firma v něm má silnou pozici. Takový podnik je jedním z lídrů, který je ve zralém věku životního cyklu tohoto podnikání. Trh je mírně rostoucí nebo stabilní s dobrými ziskovými maržemi a bez přítomnosti jiného silného konkurenta.

Možné strategie: pokusit se udržet své pozice; pozice může poskytnout potřebné finanční zdroje na samofinancování a také dát další peníze, které lze investovat do dalších perspektivních oblastí podnikání.

Pozice "Strategie generátoru hotovosti"

Společnost zaujímá poměrně silnou pozici v neatraktivním odvětví. Je to, když ne vůdce, tak jeden z vůdců zde. Trh je stabilní, ale zmenšuje se a marže průmyslu klesají. Existuje určitá hrozba ze strany konkurence, ačkoli produktivita podniku je vysoká a náklady nízké.

Možné strategie: Podnik, který spadá do této buňky, je hlavním zdrojem příjmů podniku. Vzhledem k tomu, že v budoucnu nebude vyžadován žádný rozvoj tohoto podnikání, strategií je provádět menší investice a získat maximální příjem.

Pozice „Strategie pro posílení konkurenčních výhod“

Společnost zaujímá průměrné postavení v atraktivním odvětví. Vzhledem k tomu, že podíl na trhu, kvalita produktů a pověst podniku jsou poměrně vysoké (téměř stejné jako u lídra v oboru), podnik se může stát lídrem, pokud vhodně alokuje své zdroje. Než v tomto případě vzniknou jakékoli náklady, je nutné pečlivě analyzovat závislost ekonomický efekt z kapitálových investic do tohoto odvětví.

Možné strategie: investujte, pokud za to obchodní oblast stojí, a zároveň proveďte nezbytnou podrobnou analýzu investice; přechod na vedoucí pozici bude vyžadovat velké investice; obchodní oblast je považována za vysoce vhodnou pro investici, pokud může poskytnout zvýšenou konkurenční výhodu. Požadovaná investice bude vyšší než očekávaná návratnost, a proto může být zapotřebí dalších kapitálových výdajů, aby bylo možné pokračovat v soutěži o podíl na trhu.

Pozice „Pokračujte v podnikání opatrně“

Společnost zaujímá průměrné postavení v oboru s průměrnou atraktivitou. Společnost nemá žádné zvláštní silné stránky ani příležitosti pro další rozvoj; trh pomalu roste; Průměrná míra zisku v odvětví pomalu klesá.

Možné strategie: investujte opatrně a po malých částech, s důvěrou, že návratnost bude okamžitá, a neustále provádějte důkladnou analýzu své ekonomické situace.

Pozice „Strategie částečného omezení“

Společnost zaujímá průměrné postavení v neatraktivním odvětví. Podnik nemá žádné zvlášť silné stránky a vlastně ani příležitosti k rozvoji; trh je neatraktivní (nízké ziskové marže, potenciální přebytky produkční kapacita vysoká kapitálová hustota v průmyslu).

Možné strategie: protože je nepravděpodobné, že v této pozici bude podnik nadále vydělávat významné příjmy, navrhovaná strategie není rozvíjet tento typ podnikání, ale pokusit se přeměnit fyzická aktiva a postavení na trhu v peněžní zásobu a pak použít své vlastní zdroje k rozvoji slibnějšího podnikání.

Pozice „Zdvojnásobení objemu výroby nebo omezení podnikání“

Společnost zaujímá slabé postavení v atraktivním odvětví.

Možné strategie: investujte nebo opusťte toto podnikání. Vzhledem k tomu, že pokus o zlepšení konkurenční pozice takového podniku útokem na široké frontě by vyžadoval velmi velké a riskantní investice, lze jej provést pouze po podrobné analýze. Pokud se prokáže, že podnik je schopen soutěžit o vedoucí postavení v oboru, pak se strategická linie „zdvojnásobí“. V opačném případě by strategickým rozhodnutím mělo být rozhodnutí opustit podnikání.

Pozice „Pokračujte v podnikání opatrně nebo částečně omezte výrobu“

Společnost zaujímá slabou pozici v mírně atraktivním odvětví.

Možné strategie: žádné investice; veškeré řízení by mělo být zaměřeno na rovnováhu peněžních toků; snažte se zůstat v dané pozici tak dlouho, dokud přináší zisk; postupně utlumit podnikání.

Pozice „Strategie ukončení podnikání“

Společnost zaujímá slabé postavení v neatraktivním odvětví.

Možné strategie: Vzhledem k tomu, že společnost, která spadá do této škatulky, je obecně ztrátová, je třeba vynaložit veškeré úsilí, aby se takového podnikání zbavilo, a to čím dříve, tím lépe.

V modelu DPM/Shell lze k charakterizaci konkurenceschopnosti podniku a přitažlivosti odvětví použít následující proměnné:

• 1. Proměnné charakterizující konkurenceschopnost podniku (osa X):
  • - Relativní podíl na trhu;
  • - pokrytí distribuční sítě;
  • - Efektivita distribuční sítě;
  • - Technologické dovednosti;
  • - Šířka a hloubka produktové řady;
  • - Vybavení a umístění;
  • - Efektivita výroby;
  • - Křivka zkušeností;
  • - Produktivní rezervy;
  • - Kvalita produktu;
  • - výzkumný potenciál;
  • - Ekonomika rozsahu výroby;
  • - Poprodejní servis.
• 2. Proměnné charakterizující atraktivitu odvětví (osa Y):
  • - míra růstu průmyslu;
  • - relativní míra návratnosti odvětví;
  • - cena kupujícího;
  • - Závazek kupujícího ochranná známka;
  • - Význam konkurenčního předvídání;
  • - Relativní stabilita míry návratnosti odvětví;
  • - technologické překážky vstupu do odvětví;
  • - Význam smluvní disciplíny v oboru;
  • - Vliv dodavatelů v oboru;
  • - Vliv státu v průmyslu;
  • - míra využití průmyslových kapacit;
  • - Vyměnitelnost produktu;
  • - Obraz průmyslu ve společnosti.

Stejně jako mnoho jiných klasických modelů strategické analýzy a plánování je model Shell/DPM popisný a instruktážní. To znamená, že manažer může model použít jak k popisu skutečné (nebo očekávané) pozice, určené relevantními proměnnými, tak i k určení možné strategie. Na identifikované strategie je však třeba pohlížet opatrně. Model je navržen tak, aby pomohl vzít manažerská rozhodnutí než je nahradit.

Model Shell/DPM může také zohledňovat čas. Vzhledem k tomu, že každá oblast představuje určitý časový okamžik, manažer, který chce vidět změny za určité časové období, musí použít pouze databázi pro každé období a porovnat výsledky. Je třeba poznamenat, že tento model je zvláště účinný pro vizualizaci změn a vývoje strategických pozic v čase, protože není vázán na finanční ukazatele, a proto není ovlivněn faktory, které mohou způsobit chyby (například inflace).

Strategická rozhodnutí učiněná na základě modelu Shell/DPM závisí na tom, zda se manažer zaměřuje na životní cyklus podniku nebo na peněžní toky společnosti.

V prvním případě (obrázek 1, směr 1) je za optimální považována následující trajektorie vývoje pozice společnosti: od zdvojnásobení objemu výroby nebo omezení podnikání - ke strategii posilování konkurenčních výhod - ke strategii lídra typ podnikání - do Strategie růstu - do Strategie generátoru hotovosti - do Strategie částečné ukončení - ke strategii ukončení (výstup z podnikání).

Pojďme dát stručný popis etapy takového pohybu.

Fáze zdvojnásobení objemu výroby nebo ukončení podnikání

Je vybrána nová obchodní oblast, kterou je přirozeně třeba rozvíjet jako součást celkové firemní strategie. Trh je atraktivní, ale vzhledem k tomu, že oblast podnikání je pro podnik nová, je konkurenční pozice společnosti v tomto oboru stále slabá. Strategie - investování.

Etapa posilování konkurenčních výhod

S investicí se zlepšuje pozice společnosti v obchodní oblasti, což způsobuje horizontální pohyb k pravému okraji matice. Trh nadále roste. Strategií je pokračovat v investování.

Obchodní vedoucí fáze

S pokračujícími investicemi se pozice společnosti v obchodní oblasti nadále zlepšuje, což způsobuje další horizontální pohyb doprava. Trh stále roste a investice pokračují.

Fáze růstu

Tempa růstu trhu se začínají zpomalovat. To způsobí, že se pozice společnosti začne pohybovat vertikálně dolů. Ziskovost obchodní oblasti společnosti roste na stejné úrovni jako průměr v oboru.

Fáze generátoru hotovosti

Vývoj trhu se zastaví, což způsobí další vertikální pohyb pozice společnosti směrem dolů. Strategií je investovat pouze na úrovni nezbytné k udržení dosažených pozic a zajištění ziskovosti podnikání.

Stádium částečné koagulace

Trh se začíná zmenšovat, ziskovost odvětví klesá a pozice firmy přirozeně také začíná slábnout.

Další investice do tohoto podnikání mohou být zcela zastaveny a poté může být přijato rozhodnutí o jeho úplném uzavření.

V případě zvýšené pozornosti cash flow (obrázek 1, směry 2) se za optimální trajektorii pro vývoj pozic společnosti považuje cesta od pravých dolních buněk matice Shell/DPM k levým horním. To znamená, že hotovost vygenerovaná společností během fází Cash Generator a Partial Winddown se používá k investicím do obchodních oblastí, které se kvalifikují jako zdvojnásobení výstupu a posílení konkurenční výhody.

Strategická rovnováha zahrnuje především vyváženost úsilí společnosti v každé z oblastí podnikání v závislosti na fázi životního cyklu, ve které se nacházejí. Toto vyvážení dává jistotu, že ve fázi zralosti obchodní oblasti bude vždy dostatečný počet finanční zdroje za účelem podpory reprodukčního cyklu podniku investicemi do nových perspektivních typů podnikání. Finanční rovnováha znamená, že podniky vytvářející příjem mají dostatek tržeb na financování rostoucího podnikání.

Většina základních teoretických předpokladů vytvořených v modelu Shell/DPM je podobná těm, které byly vytvořeny v modelu GE/McKinsey. Zde, stejně jako v modelu GE/McKinsey, se předpokládá, že obchodní oblasti jsou autonomní, nesouvisející s ostatními, ať už z hlediska zdrojů, ani výsledků. Izolace konkurenceschopnosti podnikání společnosti jako osa X předpokládá, že trh je oligopol. Proto se společnostem se slabým konkurenčním postavením doporučuje strategie okamžitého nebo postupného ukončení takového podnikání. Předpokládá se, že stávající mezera v konkurenčních pozicích firem podle druhu podnikání se nutně zvětší, pokud nebude nalezen nový zdroj konkurenční výhody.

Osa Y (atraktivita podnikatelského sektoru) předpokládá existenci dlouhodobého rozvojového potenciálu pro všechny účastníky tohoto podnikání, nejen pro danou společnost.

V praxi se při použití modelu Shell/DPM vyskytují dvě hlavní běžné chyby, které jsou v podstatě stejné jako u modelu GE/McKinsey. Za prvé, manažeři často berou strategie doporučené modelem velmi doslovně. Za druhé, je také běžné vidět pokusy vyhodnotit co nejvíce faktorů s předpokladem, že to povede k objektivnějšímu obrazu. Ve skutečnosti dochází k opačnému efektu a podniky, jejichž pozice je takto hodnocena, se zpravidla vždy dostanou do středu matice.

Jednou z hlavních výhod modelu Shell/DPM je, že řeší problémy kombinování kvalitativních a kvantitativních proměnných do jediného parametrického systému. Na rozdíl od matice BCG se nespoléhá přímo na statistický vztah mezi podílem na trhu a ziskovostí podnikání.

Lze vznést následující kritiku:

• · výběr proměnných pro analýzu je velmi libovolný;
• · neexistuje žádné kritérium, podle kterého by se dalo určit, kolik proměnných je zapotřebí pro analýzu;
• · je obtížné posoudit, které proměnné jsou nejvýznamnější;
• · zadání specifická gravitace proměnné při konstrukci maticových měřítek jsou velmi obtížné;
• · Je obtížné porovnávat obchodní oblasti v různých odvětvích, protože proměnné jsou vysoce specifické pro dané odvětví.

V.S. Efremov

V roce 1975 britsko-nizozemská chemická společnost Shell vyvinula a zavedla do praxe strategické analýzy a plánování svůj vlastní model, nazvaný policy matrix 2. Jeho vznik přímo souvisel se zvláštnostmi dynamiky ekonomického prostředí v kontextu energetické krize, která v té době probíhala: přetékání světového trhu s ropou, neustálý pokles cen ropy, nízké a neustále klesající míra zisku v průmyslu, vysoká inflace. Tradiční metody finančního prognózování byly při výběru dlouhodobé investiční strategie v takovém prostředí k ničemu. Na rozdíl od v té době již rozšířených modelů BCG a GE/McKinsey se model Shell/DPM méně spoléhal na hodnocení minulé výkonnosti analyzované společnosti a soustředil se především na analýzu vývoje současné situace v odvětví.

V takových vertikálně integrovaných podnikových strukturách, jako je Shell a většina ostatních ropných společností, jsou vyžadována rozhodnutí jak o financování jednotlivých rafinérií a dalších obchodních jednotek, tak o alokaci dostupných objemů ropy. Tato podmínka ztěžuje přímé použití modelů strategické analýzy a plánování, jako je matice BCG. Dalším problémem je, že celý byznys v takových korporacích je postaven kolem jedné výrobní linky, na které jednotlivé obchodní jednotky sdílejí stejné výrobní zařízení. Všechny z mnoha produktů zaměřených na různé segmenty trhu jsou výstupem stejné rafinerie, a proto jsou odpovídající objemy a náklady na výrobu, stejně jako zisky, zcela vzájemně závislé. Navíc je třeba dodat, že velmi často si produkty pocházející z jednoho takového závodu na trhu prostě konkurují.

Matice Shell/DPM je vzhledově podobná matici GE/McKinsey a je také jakýmsi vývojem myšlenky strategického obchodního umístění, které je základem modelu BCG. Jsou mezi nimi však zásadní rozdíly. Ale ve srovnání s jednofaktorovou maticí BCG 2x2 je matice Shell/DPM, stejně jako matice GE/McKinsey, dvoufaktorová matice 3x3 založená na mnoha hodnoceních kvalitativních i kvantitativních obchodních parametrů. Navíc se víceproměnný přístup používaný k hodnocení strategických obchodních pozic v modelech GE/McKinsey a Shell/DPM v praxi ukázal jako realističtější než přístup používaný maticí BCG.

Model Shell/DPM ve srovnání s modelem GE/McKinsey klade ještě větší důraz na kvantitativní obchodní parametry. Pokud by kritérium strategické volby v modelu BCG vycházelo z hodnocení Cash Flow, který je v podstatě indikátorem krátkodobého plánování, a v modelu GE/McKinsey naopak z hodnocení návratnosti investic, které je indikátorem dlouhodobého plánování, pak model Shell/DPM navrhuje zaměřit se při strategických rozhodnutích současně na tyto dva indikátory.

Další nejpozoruhodnější vlastností modelu Shell/DPM je to, že dokáže zohlednit podniky v různých fázích jejich životního cyklu. Zvažování změn ve strategickém pozičním obrazu podniků se proto po určité době stává nedílnou součástí modelování Shell/DPM.

Ale navzdory viditelným výhodám modelu Shell/DPM jako matice víceparametrové strategické analýzy se ukázalo, že jeho popularita je omezena na řadu velmi kapitálově náročných průmyslových odvětví, jako je chemie, rafinace ropy a metalurgie.

Zpočátku se Shell při používání modelu DPM více zabýval zajištěním efektivního cash flow. V literatuře lze nalézt popis prvního použití modelu DPM jako kritéria pro klasifikaci typů podniků při rozhodování o umístění finančních, materiálních a vysoce kvalifikovaných pracovních zdrojů3. Později však bylo zjištěno, že jednotlivé buňky matice strategického polohování 3x3 jsou orientovány na strategii „generování hotovosti“. Proto je takový model vhodný jak pro analýzu obchodní dynamiky z hlediska vyhlídek na návratnost počáteční investice, tak pro analýzu finanční bilance celého obchodního portfolia společnosti z hlediska cash flow. Základní myšlenkou modelu Shell/DPM je myšlenka převzatá z modelu BCG, že celková strategie firmy by měla zajistit udržení rovnováhy mezi peněžními přebytky a hotovostními deficity pravidelným zaváděním nových slibných podniků založených na nejnovější vědecký a technologický vývoj, který pohltí přebytečnou peněžní zásobu vytvořenou podniky, které jsou ve fázi zralosti svého životního cyklu. Model Shell/DPM vede manažery k přerozdělení určitých finančních toků z obchodních oblastí, které generují peněžní zásobu, do oblastí podnikání s vysokým potenciálem budoucí návratnosti investic.

Stejně jako všechny ostatní klasické modely strategického plánování představuje model DPM dvourozměrnou tabulku, kde osy X a Y odrážejí silné stránky podniku (konkurenční pozice) a atraktivitu odvětví (produkt-trh) (viz obrázek 1). . Přesněji řečeno, osa X odráží konkurenceschopnost podnikatelského sektoru společnosti (nebo její schopnost využít příležitosti, které existují v příslušné oblasti podnikání). Osa Y je tedy obecným měřítkem zdraví a vyhlídek odvětví.

Obrázek 1. Reprezentace modelu Shell/DPM

Rozdělení modelu Shell/DPM do 9 buněk (ve formě matice 3x3) nebylo provedeno náhodou. Každá z 9 buněk odpovídá specifické strategii.

Pozice " Obchodní vedoucí"

Odvětví je atraktivní a společnost v něm má silnou pozici, je lídrem; potenciální trh je velký, míra růstu trhu je vysoká; Neexistují žádné slabé stránky podniku ani zjevné hrozby ze strany konkurentů.

Možné strategie: pokračovat v investicích do podnikání, zatímco odvětví nadále roste, aby si ochránilo své vedoucí postavení; budou vyžadovány velké kapitálové investice (více, než lze zajistit z vlastního majetku); pokračovat v investování a obětovat okamžité výhody v zájmu budoucích zisků.

Pozice "Strategie růstu"

Odvětví je středně atraktivní, ale firma v něm má silnou pozici. Takový podnik je jedním z lídrů, který je ve zralém věku životního cyklu tohoto podnikání. Trh je mírně rostoucí nebo stabilní s dobrými ziskovými maržemi a bez přítomnosti jiného silného konkurenta.

Možné strategie: pokusit se udržet své pozice; pozice může poskytnout potřebné finanční prostředky k vlastnímu financování a také poskytnout další peníze, které lze investovat do dalších perspektivních oblastí podnikání.

Pozice „Strategie generování hotovosti“

Společnost zaujímá poměrně silnou pozici v neatraktivním odvětví. Je to, když ne vůdce, tak jeden z vůdců zde. Trh je stabilní, ale zmenšuje se a marže průmyslu klesají. Existuje určitá hrozba ze strany konkurence, ačkoli produktivita podniku je vysoká a náklady nízké.

Možné strategie: Podnik, který spadá do této buňky, je hlavním zdrojem příjmů podniku. Vzhledem k tomu, že v budoucnu nebude vyžadován žádný rozvoj tohoto podnikání, strategií je provádět menší investice a získat maximální příjem.

Pozice „Strategie pro posílení konkurenčních výhod“

Společnost zaujímá průměrné postavení v atraktivním odvětví. Vzhledem k tomu, že podíl na trhu, kvalita produktů a pověst podniku jsou poměrně vysoké (téměř stejné jako u lídra v oboru), podnik se může stát lídrem, pokud správně alokuje své zdroje. Před vynaložením jakýchkoli nákladů v tomto případě je nutné pečlivě analyzovat závislost ekonomického efektu na kapitálových investicích v tomto odvětví.

Možné strategie: investujte, pokud za to obchodní oblast stojí, a zároveň proveďte nezbytnou podrobnou analýzu investice; přechod na vedoucí pozici bude vyžadovat velké investice; obchodní oblast je považována za vysoce vhodnou pro investici, pokud může poskytnout zvýšenou konkurenční výhodu. Požadovaná investice bude vyšší než očekávaná návratnost, a proto může být zapotřebí dalších kapitálových výdajů, aby bylo možné pokračovat v soutěži o podíl na trhu.

Pozice “Pokračujte v podnikání opatrně”

Společnost zaujímá průměrné postavení v oboru s průměrnou atraktivitou. Společnost nemá žádné zvláštní silné stránky ani příležitosti pro další rozvoj; trh pomalu roste; Průměrná míra zisku v odvětví pomalu klesá.

Možné strategie: Investujte opatrně a po malých částech, s důvěrou, že návratnost bude rychlá, a neustále provádějte důkladnou analýzu své ekonomické situace.

Pozice „Strategie částečného kolapsu“

Společnost zaujímá průměrné postavení v neatraktivním odvětví. Podnik nemá žádné zvlášť silné stránky a vlastně ani příležitosti k rozvoji; trh je neatraktivní (nízké ziskové marže, potenciální nadměrná kapacita, vysoká kapitálová hustota v odvětví).

Možné strategie: protože je nepravděpodobné, že v této pozici bude podnik nadále vydělávat významné příjmy, navrhovaná strategie není rozvíjet tento typ podnikání, ale pokusit se přeměnit fyzická aktiva a postavení na trhu v peněžní zásobu a pak použít své vlastní zdroje k rozvoji slibnějšího podnikání.

Pozice „Zdvojnásobení výroby nebo ukončení podnikání“

Společnost zaujímá slabé postavení v atraktivním odvětví.

Možné strategie: investujte nebo opusťte toto podnikání. Vzhledem k tomu, že pokus o zlepšení konkurenční pozice takového podniku útokem na široké frontě by vyžadoval velmi velké a riskantní investice, lze jej provést pouze po podrobné analýze. Pokud se prokáže, že podnik je schopen soutěžit o vedoucí postavení v oboru, pak se strategická linie „zdvojnásobí“. V opačném případě by strategickým rozhodnutím mělo být rozhodnutí opustit podnikání.

Pozice „Pokračujte v podnikání opatrně nebo částečně omezte výrobu“

Společnost zaujímá slabou pozici v mírně atraktivním odvětví.

Možné strategie: žádné investice; veškeré řízení by mělo být zaměřeno na rovnováhu peněžních toků; snažte se zůstat v dané pozici tak dlouho, dokud přináší zisk; postupně utlumit podnikání.

Pozice "Strategie ukončení podnikání"

Společnost zaujímá slabé postavení v neatraktivním odvětví.

Možné strategie: Vzhledem k tomu, že společnost, která spadá do této škatulky, je obecně ztrátová, je třeba vynaložit veškeré úsilí, aby se takového podnikání zbavilo, a to čím dříve, tím lépe.

V modelu DPM/Shell lze k charakterizaci konkurenceschopnosti podniku a přitažlivosti odvětví použít následující proměnné:

Proměnné charakterizující konkurenceschopnost podniku (osa X)	Proměnné charakterizující atraktivitu odvětví (osa Y)
Relativní podíl na trhu	Tempo růstu odvětví
Pokrytí distribuční sítě	Relativní míra návratnosti odvětví
Efektivita distribuční sítě	Cena kupujícího
Technologické dovednosti	Věrnost kupujícího ke značce
Šířka a hloubka produktové řady	Význam konkurenční preempce
Vybavení a umístění	Relativní stabilita ziskovosti odvětví
Efektivita výroby	Technologické překážky vstupu do průmyslu
Zkušenostní křivka	Význam smluvní disciplíny v oboru
Produktivní rezervy	Vliv dodavatele v oboru
Kvalita produktu	Vliv vlády v průmyslu
Výzkumný potenciál	Úroveň využití kapacit průmyslu
Úspory z rozsahu	Vyměnitelnost produktu
Poprodejní servis	Obraz průmyslu ve společnosti

Stejně jako mnoho jiných klasických modelů strategické analýzy a plánování je model Shell/DPM popisný a instruktivní. To znamená, že manažer může model použít jak k popisu skutečné (či očekávané) pozice, určené příslušnými proměnnými, tak i k určení možných strategií. Na identifikované strategie je však třeba pohlížet opatrně. Model má napomáhat rozhodování managementu, nikoli je nahrazovat.

Model Shell/DPM může také zohledňovat čas. Vzhledem k tomu, že každá oblast představuje určitý časový okamžik, manažer, který chce vidět změny za určité časové období, musí použít pouze databázi pro každé období a porovnat výsledky. Je třeba poznamenat, že tento model je zvláště účinný pro vizualizaci změn a vývoje strategických pozic v čase, protože není vázán na finanční ukazatele, a proto není ovlivněn faktory, které mohou způsobit chyby (například inflace).

Strategická rozhodnutí učiněná na základě modelu Shell/DPM závisí na tom, zda se manažer zaměřuje na životní cyklus podniku nebo na peněžní toky společnosti.

V prvním případě (viz obrázek 1, směr 1) je za optimální považována následující trajektorie vývoje pozice společnosti: od zdvojnásobení objemu výroby nebo ukončení podnikání - ke strategii posílení konkurenčních výhod - ke strategii Vedoucí typu podnikání - ke strategii růstu - ke strategii generátoru hotovosti - ke strategii částečného uzavření - ke strategii uzavření (výstup z podnikání).

Uveďme stručný popis fází takového pohybu.

Fáze zdvojnásobení objemu výroby nebo ukončení podnikání

Je vybrána nová obchodní oblast, kterou je přirozeně třeba rozvíjet jako součást celkové firemní strategie. Trh je atraktivní, ale vzhledem k tomu, že oblast podnikání je pro podnik nová, je konkurenční pozice společnosti v tomto oboru stále slabá. Strategie - investování.

Etapa posilování konkurenčních výhod

S investicí se zlepšuje pozice společnosti v obchodní oblasti, což způsobuje horizontální pohyb k pravému okraji matice. Trh nadále roste. Strategií je pokračovat v investování.

Obchodní vedoucí fáze

S pokračujícími investicemi se pozice společnosti v obchodní oblasti nadále zlepšuje, což způsobuje další horizontální pohyb doprava. Trh stále roste a investice pokračují.

Fáze růstu

Tempa růstu trhu se začínají zpomalovat. To způsobí, že se pozice společnosti začne pohybovat vertikálně dolů. Ziskovost obchodní oblasti pro společnost roste na stejné úrovni jako průměr odvětví.

Fáze generátoru hotovosti

Vývoj trhu se zastaví, což způsobí další vertikální pohyb pozice společnosti směrem dolů. Strategií je investovat pouze na úrovni nezbytné k udržení dosažených pozic a zajištění ziskovosti podnikání.

Stádium částečné koagulace

Trh se začíná zmenšovat, ziskovost odvětví klesá a pozice firmy přirozeně také začíná slábnout.

Další investice do tohoto podnikání mohou být zcela zastaveny a poté může být přijato rozhodnutí o jeho úplném uzavření.

V případě zvýšené pozornosti cash flow (viz obrázek 1, směry 2) se za optimální trajektorii pro vývoj pozic společnosti považuje cesta od pravých dolních buněk matice Shell/DPM do levého horního rohu. To znamená, že hotovost vygenerovaná společností během fází Cash Generator a Partial Winddown se používá k investicím do obchodních oblastí, které se kvalifikují jako zdvojnásobení výstupu a posílení konkurenční výhody.

Strategická rovnováha zahrnuje především vyváženost úsilí společnosti v každé z oblastí podnikání v závislosti na fázi životního cyklu, ve které se nacházejí. Toto vyvážení dává jistotu, že ve fázi vyspělosti podnikatelské oblasti bude vždy dostatek finančních prostředků na podporu reprodukčního cyklu podniku investicemi do nových perspektivních typů podnikání. Finanční rovnováha znamená, že podniky vytvářející příjem mají dostatek tržeb na financování rostoucího podnikání.

Většina základních teoretických předpokladů vytvořených v modelu Shell/DPM je podobná těm, které byly vytvořeny v modelu GE/McKinsey. Zde, stejně jako v modelu GE/McKinsey, se předpokládá, že obchodní oblasti jsou autonomní, nesouvisející s ostatními, ať už z hlediska zdrojů, ani výsledků. Izolace konkurenceschopnosti podnikání společnosti jako osa X předpokládá, že trh je oligopol. Proto se společnostem se slabým konkurenčním postavením doporučuje strategie okamžitého nebo postupného ukončení takového podnikání. Předpokládá se, že stávající mezera v konkurenčních pozicích firem podle druhu podnikání se nutně zvětší, pokud nebude nalezen nový zdroj konkurenční výhody.

Osa Y (atraktivita podnikatelského sektoru) předpokládá existenci dlouhodobého rozvojového potenciálu pro všechny účastníky tohoto podnikání, nejen pro danou společnost.

V praxi se při použití modelu Shell/DPM vyskytují dvě hlavní běžné chyby, které jsou v podstatě stejné jako u modelu GE/McKinsey. Za prvé, manažeři často berou strategie doporučené modelem velmi doslovně. Za druhé, je také běžné vidět pokusy vyhodnotit co nejvíce faktorů s předpokladem, že to povede k objektivnějšímu obrazu. Ve skutečnosti dochází k opačnému efektu a podniky, jejichž pozice je takto hodnocena, se zpravidla vždy dostanou do středu matice.

Jednou z hlavních výhod modelu Shell/DPM je, že řeší problémy kombinování kvalitativních a kvantitativních proměnných do jediného parametrického systému. Na rozdíl od matice BCG se nespoléhá přímo na statistický vztah mezi podílem na trhu a ziskovostí podnikání.

Lze vznést následující kritiku:

• Výběr proměnných pro analýzu je velmi libovolný.
• Neexistuje žádné kritérium, podle kterého by se dalo určit, kolik proměnných je potřeba pro analýzu.
• je těžké posoudit, které proměnné jsou nejvýznamnější.
• přiřazování specifických vah proměnným při konstrukci maticových vah je velmi obtížné.
• Je obtížné porovnávat oblasti podnikání v různých odvětvích, protože proměnné jsou vysoce specifické pro odvětví.

1 Pokračování. Pro začátek viz č. 1, 2.

2 DPM – matice přímé politiky

3 Hichens, R.E., Robinson, S.J.Q., and Wade, D.P. (1978). „Matice směrové politiky: nástroj pro strategické plánování“, Long Range Planning, sv. 11 (červen), str. 8-15.