Střednědobý plán. Krátkodobé a dlouhodobé plánování. Vysoká pravděpodobnost úspěchu

3. Dlouhodobé, střednědobé a aktuální plánování.

Než budeme uvažovat o strategickém plánování, analyzujme plánování jako celek.

Plánování- to je utváření obrazu budoucnosti v mysli subjektu. To je povinný předpoklad pro dosažení stanovených cílů. Plánování je jednou z nejdůležitějších manažerských funkcí.

Účel plánování- zajištění dosažení zamýšlených cílů, plnění zadaných úkolů. Plán proto musí poskytovat mechanismus pro rychlé přizpůsobení plánovaných rozhodnutí konkrétní situaci. Tento mechanismus určuje úzké propojení mezi dlouhodobými a krátkodobými plány.

Proces plánování se skládá minimálně z pěti fází: 1) prognózování, 2) identifikace a výběr možností rozvoje, 3) formulace cílů, 4) vypracování akčního programu a sestavení harmonogramu práce, 5) sestavení rozpočtu (rozpočet).

Obecná pravidla pro efektivní plánování:

1. Efektivní plánování musí začít nahoře. Všechny plány musí být koordinovány a schváleny na úrovni vrcholového vedení. Úspěch však nebude možný bez zapojení nižších úrovní řízení.

2. Při plánování nelze spoléhat na náhodu. Hodnota plánování spočívá v systematickém přístupu k řešení problémů, předcházení problémům zítřka a identifikaci a využívání dlouhodobých příležitostí.

H. Efektivní plánování vyžaduje spolehlivé informace. Kvalita plánu je často přímo určena kvalitou analytických prostor. Plánování a shromažďování informací spolu úzce souvisí. Porovnání skutečných výsledků s plány z minulých let slouží jako základ pro vypracování plánů na další rok, protože bez zohlednění těchto výsledků budou jakékoliv plány zbytečné. Realizace plánů vyžaduje neustálé sledování a nutnost revize a úprav.

4. Psychologické faktory jsou nezbytné pro efektivní plánování. Velmi důležité a významné jsou kontakty mezi manažery na různých úrovních, mezi vedením a zaměstnanci podniku. Je třeba usilovat o společné a vzájemné porozumění mezi lidmi jako klíč k úspěšnému plánování.

Podle délky trvání se plány dělí na dlouhodobé, střednědobé, krátkodobé a pro sledované cíle na perspektivní (strategické), aktuální (taktické) a operační(ačkoli hranice mezi nimi jsou velmi libovolné).

V rámci dlouhodobých plánů (5-10 i více let) vzniká koncepce rozvoje formy do budoucna. Zahrnuje řešení problémů, jako je určování temp růstu; výběr oblastí činnosti, nové generace produktů a služeb; maximalizace zisku; rozšíření exportu atd.

Dlouhodobé plány bývají vypracovány ve formě souboru cílů, cílených komplexních programů, strategických plánů atp.

Úkoly v nich nastíněné především po kvalitativní stránce jsou specifikovány z hlediska termínů, zdrojů, realizace střednědobé plány ( jsou sestavovány od 1 roku do 5 let) v kvantitativním vyjádření (včetně finančních).

Dlouhodobé (nebo strategické) plánování- nedílnou součástí strategického řízení. Typicky se dlouhodobé plánování vykládá poměrně široce. Perspektivní řízení je považováno za nedílný proces přípravy a rozhodování; formulace cílů a konkrétních způsobů jejich dosažení; výzkum důsledků již učiněných nebo učiněných rozhodnutí; proces vývoje cílů a směrů k jejich dosažení atd.

Dlouhodobé plánování je proces vývoje strategií a hlavních metod pro jejich realizaci.

Dlouhodobé plánování je adaptační proces, v jehož důsledku dochází k pravidelné úpravě rozhodnutí formalizovaných ve formě plánů a také k revizi systémů opatření k realizaci těchto plánů na základě průběžného sledování a vyhodnocování probíhajících změn. v činnosti podniku.

Dlouhodobé plánování je systém celé řady druhů plánovaných činností v podniku. Může být dlouhodobý, střednědobý, provozní a funkční. Smyslem strategického plánování je proces modelování budoucnosti, ve vztahu k němuž je třeba definovat cíle a formulovat koncepci dlouhodobého rozvoje.

Často se stává, že dlouhodobé plánování jako zvláštní forma strategického řízení je omezeno na proces tvorby strategie a formování strategické politiky podniku. Někdy se vytváří politika podnikových priorit. Ale v širším smyslu představuje dlouhodobé plánování jednotu rozvíjení cílů a přípravy rozhodnutí s určením konkrétních způsobů jejich realizace.

Charakteristickým rysem dlouhodobého plánování je jeho flexibilita, která je dána flexibilitou plánovacích horizontů. Dlouhodobá politika je vypracována na předem stanovený časový horizont. Horizont plánování závisí do značné míry na rozsahu podniku, na jeho velikosti. Délka horizontu plánování je do značné míry ovlivněna funkčními oblastmi podniku. Proto bychom měli mluvit o termínu plánování pro každý konkrétní podnik přibližně konkrétní typy jeho činnosti.

Účelem dlouhodobého plánování je poskytnout komplexní vědecké zdůvodnění problémů, se kterými se společnost může v nadcházejícím období setkat, a na tomto základě vypracovat ukazatele vývoje společnosti pro plánovací období(Obr. 1).

Při sestavování dlouhodobého plánu je základem:

analýza vyhlídek rozvoje společnosti, jejímž úkolem je identifikovat trendy a faktory ovlivňující vývoj relevantních trendů;

analýza pozic v konkurenci, jejímž úkolem je zjistit, jak konkurenceschopné jsou produkty společnosti na různých trzích a co může společnost udělat pro zlepšení své výkonnosti v konkrétních oblastech, pokud bude postupovat podle optimálních strategií ve všech typech činností;

výběr strategie na základě analýzy vyhlídek rozvoje společnosti pro různé typy činností a stanovení priorit pro konkrétní typy činností z hlediska její účinnosti a dostupnosti zdrojů;

analýza směrů pro diverzifikaci činností, hledání nových, efektivnějších hřídelů činnosti a stanovení očekávaných výsledků.

Vyhlídky

		Strategie
Rozpočet/aktuální programy		Rozpočet/strategický lyžařské programy
Provedení do divize		Provedení do projekty
Provozní řízení		Strategická kontrola

Obr. 1.

Při volbě strategie je nutné mít na paměti, že nové strategie jak v tradičních odvětvích, tak v nových oblastech podnikání musí odpovídat akumulovanému potenciálu firmy.

Perspektivy a cíle jsou spojeny s formulací strategie. Současný program vede provozní jednotky v jejich každodenní práci s cílem zajistit trvalou ziskovost; Strategické programy a rozpočty pokládají základy budoucí ziskovosti, což vyžaduje vytvoření exekučního systému postaveného na projektovém řízení.

Dlouhodobý plán je vyjádřen strategií korporace. Obsahuje rozhodnutí týkající se oblastí činnosti a volby nových směrů. Může také uvést hlavní projekty a stanovit jejich priority. Vyvíjí se na úrovni vyššího managementu. Obvykle dlouhodobý plán neobsahuje kvantitativní ukazatele.

Střednědobé a běžné (rozpočtové) plánování

Střednědobé plány pokrývají nejčastěji pětileté období jako nejvhodnější období pro aktualizaci výrobního aparátu a sortimentu. Formulují hlavní úkoly na určité období, například:

výrobní strategie společnosti jako celku a každé divize (rekonstrukce a rozšíření výrobních prostor, vývoj nových produktů a rozšíření sortimentu);

prodejní strategie (struktura obchodní sítě a její rozvoj, míra kontroly nad trhem a uvádění na nové trhy, provádění činností na podporu expanze prodeje);

finanční strategie (objemy a směry kapitálových investic, zdroje financování, struktura portfolia cenných papírů);

personální politika (složení a struktura personálu, jeho školení a využití);

stanovení objemu a struktury potřebných zdrojů a forem materiálně technického zásobování s přihlédnutím k vnitropodnikové specializaci a výrobní kooperaci.

Střednědobé plány počítají s rozvojem v určitém sledu činností směřujících k dosažení cílů stanovených v dlouhodobém programu rozvoje.

Střednědobý plán obvykle obsahuje kvantitativní ukazatele, včetně těch, které se týkají alokace zdrojů. Poskytuje podrobné informace podle produktů, investičních údajů a zdrojů financování. Vyvíjí se ve výrobních odděleních.

Současné plánování je to, co manažer v podniku dělá každý den.

Aktuální plánování se provádí pomocí podrobného vývoje (může to být den, měsíc, šest měsíců, ale obvykle jeden rok) operační plány pro společnost jako celek a její jednotlivé divize v mezinárodním měřítku, zejména marketingové programy, výzkumné záměry, výrobní plány, logistika.

Hlavními články aktuálního plánu výroby jsou kalendářní plány (měsíční, čtvrtletní, pololetní), které představují podrobnou specifikaci cílů a záměrů stanovených dlouhodobými a střednědobými plány. Výrobní harmonogramy jsou sestavovány na základě informací o dostupnosti zakázek, zajištění jejich materiálových zdrojů, stupni vytížení výrobních zařízení a jejich využití s ​​přihlédnutím ke stanoveným termínům realizace každé zakázky. Plány výrobního kalendáře zahrnují náklady na rekonstrukci stávajících zařízení, výměnu zařízení, výstavbu nových podniků a školení pracovních sil. Plány prodeje výrobků a poskytování služeb zahrnují ukazatele pro export výrobků, zahraniční licence, poskytování technických služeb a údržby.

Provozní plány jsou realizovány prostřednictvím soustavy rozpočtů nebo finančních plánů, které jsou sestavovány zpravidla na rok nebo kratší období pro každou jednotlivou divizi – ziskové středisko a následně sloučeny do jediného rozpočtu, případně finančního plánu společnosti.

Rozpočet se tvoří na základě prognózy tržeb (zejména dodávky zakázek a alokace zdrojů), která je nezbytná pro dosažení plánem plánovaných finančních ukazatelů (např. objem prodeje, čistý zisk a míra návratnost vloženého kapitálu). Při jeho sestavování jsou zohledňovány především ukazatele vypracované v dlouhodobých nebo operačních plánech.

Prostřednictvím rozpočtu se uskutečňuje propojení dlouhodobého, běžného a dalších typů plánování.

Rozpočet výrobního úseku je vyjádřením provozního plánu v peněžních jednotkách; zdá se, že propojuje provozní a finanční plány, což umožňuje předvídat konečný výsledek činností, tzn. velikost a ziskové rozpětí.

Příprava rozpočtu je obvykle prováděna různými službami nebo speciálními sektory. Zvláštní výbory složené z vyšších správců přezkoumávají dokončený rozpočet. Vedoucí výrobního úseku schvaluje rozpočet a zodpovídá za efektivitu metod jeho rozvoje.

Základem rozpočtu je prognóza prodeje a kalkulace výrobních nákladů. Na základě prognózy prodeje jsou sestavovány plány výroby, dodávek, zásob, výzkumu, kapitálových investic, financování a cash flow. Rozpočet společnosti pokrývá všechny aspekty její činnosti a vychází z operativních plánů útvarů společnosti, slouží tedy i jako prostředek pro koordinaci práce všech součástí společnosti.

Bibliografie

1. Auto. Meson, Albert, Khedourii, „Základy managementu“. Překlad z angličtiny M.: Ed. Případ, 2006

2. I.N.Gerchikova „Management“ Ed. Jednota, banky a burzy, 2004.

Management“ Varianta č. 86 Student: Fakulta... . Efektivní styl řízení ( Podle podle názoru většiny zahraničních odborníků Podle řízení) je participativní (účastnící se...

Podle Řízení (17)

Test>> Management

... PODLE VZDĚLÁVÁNÍ Státní vzdělávací instituce vyššího odborného vzdělávání Oddělení finančního a ekonomického institutu celoruská korespondence řízení... TEST PODLE ŘÍZENÍ Varianta...………………………………………………….3 2. Koncept strategické řízení. Vývoj koncepce a strategie...

Podle Řízení (3)

Test >> Management

Test Ekonomické fakulty Podle řízení Možnost č. 10 „Firemní... Zde začíná plnohodnotné HR - řízení, implementující určité HR strategie a... inovace; b) dostat z řízení všechny úrovně uznání těchto...

Podle Řízení (4)

Test >> Management

Funkce a metody ekonomického mechanismu řízení. Řízení- to je řízení v podmínkách... optimálních řešení. Termín " řízení" Podle ve své podstatě je analogií... vzaté osoby. další Podle cíl hierarchie řízení- to je přežití organizace...

Pokud začnete důkladně chápat, jaké faktory obecně ovlivňují život člověka, můžete jich najít celou řadu. Jakákoli oblast života člověka a každá oblast jeho činnosti má samozřejmě řadu zvláštností, které jsou jim vlastní, a někdy to, co platí pro jednoho, je pro druhého zcela nepoužitelné. Ale i přes to existují určité základní principy, které jsou účinné úplně ve všem. Jeden z těchto principů, přesněji řečeno zákonů, které lze považovat za garanty úspěchu v jakékoli oblasti, lze směle nazvat schopností plánovat a stanovovat priority. Proč je to tak důležité, zjistíme v této lekci.

Po prostudování tohoto materiálu se dozvíte, co je obchodní plánování a jaké jsou jeho vlastnosti, proč je nutné a důležité denně sestavovat seznamy pracovních, osobních a domácích prací. Kromě toho se podíváme na několik účinných plánovacích technik a principů, z nichž některé jsou určeny pro každý den a některé jsou zaměřeny dlouhodoběji – na týden, měsíc, rok i několik let. Tato naše lekce bude užitečná pro lidi všech věkových kategorií a profesí a získané informace bude možné použít k dosažení vašich cílů od prvního dne.

co je plánování? Typy plánování. Stanovení priorit

Proces plánování

Plánování je proces optimální alokace zdrojů nezbytných k dosažení stanovených cílů a záměrů a také soubor procesů, které jsou spojeny s jejich formulací a realizací. Plánování je nedílnou součástí time managementu () a při šikovném použití mnohonásobně zvyšuje jeho efektivitu.

Ve své nejjednodušší a nejformálnější interpretaci je plánování charakterizováno následujícími fázemi:

1. Fáze stanovení cílů (úkolů)
2. Fáze sestavení plánu k dosažení cíle
3. Fáze návrhu varianty
4. Fáze identifikace požadovaných zdrojů a také jejich zdrojů
5. Fáze identifikace vedoucích pracovníků a briefingu
6. Fáze zaznamenávání výsledků plánování ve fyzické podobě (plán, projekt, mapa atd.)

Typy plánování

Plánování, jak již bylo uvedeno, je použitelné absolutně pro jakoukoli sféru života, ale v závislosti na tom může mít své vlastní charakteristiky, které se zase projevují v různých formách a obsahech.

Typy plánování se liší:

Z nutnosti

• Direktivní plánování - implikuje povinné plnění zadaných úkolů, má vždy konkrétního adresáta a vyznačuje se zvýšenou podrobností. Příkladem je stanovování úkolů souvisejících s řešením otázek státního/republikového významu, práce v podnicích atp.
• Orientační plánování je protikladem prvního: neznamená povinné a přesné provedení, má spíše doporučující a vůdčí povahu. Tento typ plánování je rozšířen v systému makroekonomického rozvoje různých zemí.

Podle načasování dosažení cílů

• Krátkodobé (aktuální) plánování – počítá se na období do 1 roku a může se skládat z plánů na den, týden, měsíc, čtvrtletí nebo šest měsíců. Nejběžnější typ plánování. Používají ho jak obyčejní lidé v každodenním životě, tak i vedoucí různých organizací.
• Střednědobé plánování – počítá se na období od 1 roku do 5 let. Tato forma plánování je v činnostech běžná vládní agentury, firmy a podniky, ale často jej využívají strategicky smýšlející lidé. V některých případech může být kombinován s aktuálním plánováním, které je ve své celistvosti průběžné plánování.
• Dlouhodobé (dlouhodobé) plánování – obvykle se počítá na několik (5, 10, 20) let dopředu. Nejčastěji se tento typ plánování používá velké podniky za účelem plnění úkolů sociálního, ekonomického, vědeckého a technologického charakteru atp.

• Strategické plánování je především dlouhodobé. S jeho pomocí se určují hlavní směry v činnosti organizací: rozšiřování činností, vytváření nových směrů, stimulace pracovního procesu, studium trhu a jeho segmentů, studium poptávky, charakteristiky cílového publika atd. Rozšířený v činnosti organizací.
• Taktické plánování je nejčastěji také dlouhodobé. Jeho hlavním cílem je vytvořit nezbytné podmínky pro realizaci příležitostí nalezených pomocí strategického plánování. Taktické plánování se zpravidla používá při plánování ekonomického, sociálního a výrobního rozvoje organizace. Rozšířený v činnosti organizací.
• Plánování operativního kalendáře je poslední fází strategického a taktického plánování. Slouží především k realizaci procesu dosahování požadovaných výsledků. S jeho pomocí jsou všechny ukazatele specifikovány a práce organizace je přímo organizována. Plánování operativního kalendáře zahrnuje stanovení času pro dokončení zadaných úkolů, přípravu na implementaci procesu, vedení záznamů, sledování a analýzu procesu. Rozšířený v činnosti organizací.
• Podnikatelské plánování – slouží k posouzení proveditelnosti, relevantnosti a efektivity plánovaných činností. Příprava podnikatelského plánu se provádí velmi pečlivě, s ohledem na všechny druhy ukazatelů, příležitostí, návrhů atd. Je rozšířen v činnosti organizací a v práci obchodníků.

Kromě uvažovaných typů plánování, které zohledňují primární aspekty, existují i ​​takové, které zohledňují sekundární. Ty se naopak liší:

Podle pokrytí

• Obecné plánování – pokrývá všechny detaily kontextu.
• Částečné plánování – pokrývá některé detaily kontextu.

Plánováním objektů

• Cílové plánování – zahrnuje stanovení cílů, kterých je třeba dosáhnout.
• Plánování prostředků - zahrnuje plánování prostředků nezbytných k dosažení výsledku (finance, informace, personál, vybavení atd.).
• Plánování programu zahrnuje vývoj programů nezbytných k dosažení výsledků.
• Akční plánování zahrnuje stanovení akcí nezbytných k dosažení výsledku.

Podle hloubky

• K agregovanému plánování dochází s ohledem na obecné parametry.
• Detailní plánování probíhá s ohledem na všechny detaily a vlastnosti.

Koordinací plánů v průběhu času

• Sekvenční plánování zahrnuje dlouhý proces, který se skládá z několika menších fází.
• Simultánní plánování – znamená jednorázovou krátkou fázi.

Zohlednění změn dat

• Rigidní plánování znamená povinné dodržování specifikovaných parametrů.
• Flexibilní plánování znamená možnost nedodržení stanovených parametrů a vznik nových.

V pořádku

• Spořádané plánování – znamená postupnou realizaci plánů, jeden po druhém.
• Průběžné plánování – zahrnuje prodloužení plánu na další období po jeho dokončení v aktuálním období.
• Mimořádné plánování – znamená realizaci plánu podle potřeby.

Stanovení priorit

Prioritizace je proces stanovení priorit – ukazatel převahy důležitosti konkrétní položky plánu nad zbytkem. Stanovení priorit je důležité, protože mezi velké množství Existují různé nuance a rysy, jak ty, které mají nejmenší význam a mají minimální dopad na proces dosažení cíle, tak ty, které hrají v tomto procesu dominantní roli. Schopnost určovat priority lze nazvat dalším ukazatelem účinnosti a efektivity jakéhokoli plánovacího procesu, protože Důraz na nejvýznamnější body plánu je často rozhodující v otázce, zda bude cíle dosaženo či nikoliv.

Jak vidíte, plánování jako proces se vyznačuje značným počtem různých nuancí. Jakýkoli z typů lze použít samostatně nebo v kombinaci s jinými. Hlavní věcí při výběru je vzít v úvahu všechny vlastnosti vaší činnosti. Ale bez ohledu na to, kolik typů plánování existuje, bez ohledu na to, kolik je považujeme, bez ohledu na to, kolik příkladů uvedeme, toto vše nebude mít žádnou cenu, pokud nerozumíme tomu, proč vůbec něco musíme plánovat, jaké výhody to přináší. jak nám to pomůže v životě? Právě na tyto otázky se pokusíme odpovědět v další části.

Proč potřebujete plánování?

Vzhledem k tomu, že naše školení jsou věnována metodám zvyšování osobní produktivity, budeme zde a dále v lekci uvažovat o plánování ve vztahu k činnostem člověka, nikoli organizací, firem, podniků atd.

Plánování je faktor, který do značné míry rozhoduje nejen o tom, zda člověk dosáhne toho, co chce, ale také o tom, čeho vůbec dosáhne. Faktem je, že samotný proces plánování nemá nějaký jediný a úzce cílený efekt, ale působí komplexně, ovlivňuje mnoho osobních ukazatelů člověka, směr jeho jednání a jeho životní styl obecně. Níže uvádíme pouze několik pozitivních aspektů plánování a výhod, které poskytuje.

Specifikace cíle

Jakmile člověk začne plánovat své aktivity, aktivuje se jeho myšlení, kreativní potenciál, zvyšuje se mozková aktivita. Můžete něco chtít a „tak nějak“ si to představovat a přitom si myslet, že přesně víte, co chcete. Ale jakmile si sednete k nakreslení plánu a začnete jej pečlivě promýšlet, váš cíl z abstraktního se začne přeměňovat v konkrétní (například). Postupně si ho začnete detailně představovat, zohledňovat jeho vlastnosti a nějak ho obměňovat. Jedno rčení říká, že loď, která neví, kam jde, nikdy nedorazí do cíle. Stejně tak člověk – když neví, co přesně chce, nikdy toho nedosáhne. Plánování umožňuje pochopit a uvědomit si, co skutečně chcete, a dosáhnout konkrétního cíle.

Jasný akční plán

I když víme, co chceme, možná toho nikdy nedosáhneme, pokud nevíme, co k tomu potřebujeme. Naše cíle mohou být megaglobální, dobré a úžasné, ale zůstanou jen obrazem toho, co chceme mít a dělat. Tento stav lze napravit plánováním. Za prvé vám umožňuje určit konkrétní kroky, které je třeba učinit, abyste dosáhli požadovaného výsledku. Za druhé pomáhá identifikovat zdroje potřebné k tomu a jejich zdroje. Za třetí, umožňuje nastavit časový rámec. Takto, až budete mít přesný plán, budete vědět, co k jeho realizaci musíte udělat, koho nebo co do něj zapojíte a hlavně, kdy to chcete udělat. Plánování výrazně urychluje proces dosažení cíle, protože... je praktickým průvodcem akce.

Akce, ne myšlenky na akci

Dokud nemáme plán na realizaci toho, co chceme, neustále o tomto tématu přemýšlíme. Přemýšlíme o tom, jak moc to chceme, jak by to bylo hezké, kdybychom to měli, přemýšlíme o tom, jak nám to teď chybí, možná si dokonce představujeme sami sebe, jak to děláme. Je tu ale jedno ALE – kromě přemýšlení neděláme nic jiného. A to naznačuje, že s největší pravděpodobností to všechno skončí. Je důležité pochopit, že když začnete plánovat, už děláte první a největší krok k realizaci svých plánů. Už jen to vás posouvá výrazně kupředu. A pak začíná řetězová reakce: po sestavení plánu začnete provádět konkrétní akce, po prvním bodu následuje druhý, po druhém třetí atd. Pokud si dokážete vštípit zvyk plánovat i ty nejmenší věci, okamžitě si všimnete, jak se vaše touhy začnou stávat skutečností. Zde lze uplatnit další přísloví: "Voda neteče pod ležícím kamenem." Zvedněte se ze země a začněte jednat. Plánování vytváří energetický potenciál nezbytný k dosažení cíle.

Možnost manévrování

Bez toho, abychom konkrétně věděli, co je třeba udělat, abychom dosáhli požadovaných výsledků, nemůžeme určovat ani koordinovat své kroky. Můžeme mít přibližnou představu o tom, co musíme udělat, ale pokud budeme jednat bez plánu, riskujeme, že se dostaneme do slepé uličky nebo se dokonce vzdálíme od cíle. Když máte plán a začnete jednat, můžete takříkajíc řídit celý proces online: takhle to nefunguje, zkuste to jinak, jedna věc nefunguje, přemýšlejte o tom, co by ji mohlo nahradit. Mít jasný plán vám umožní manévrovat na vaší cestě, měnit různé metody a metody. V důsledku toho budete mít komplexní plán, který bude brát v úvahu všechny možné nuance a možnosti vývoje událostí. Schopnost plánovat je schopnost být flexibilní a připravený na každou situaci.

Vysoká pravděpodobnost úspěchu

A možná nejdůležitější výhodou plánování je to, že i když to není 100% záruka, stále je to obrovská pravděpodobnost úspěchu. Kolik lidí vidíme, kteří chtějí velmi málo, ale bez plánu nikdy ničeho nedosáhnou! A na rozdíl od nich existuje obrovské množství příkladů lidí, kteří mají fantastické cíle, které se zdají nedosažitelné, navzdory všemu je dosahují a ještě více. To, co odlišuje první od druhého, je schopnost plánovat a stanovovat priority. Stanovte si své cíle, začněte dělat plán – po chvíli uvidíte, že jste svého cíle dosáhli, a tisíce přihlížejících bez plánu zůstávají na svých místech. Plánování z vás udělá lídra v jakékoli oblasti!

Nyní je vám jistě mnohem jasnější, proč je potřeba všechny své kroky plánovat a promýšlet. Plánování provádějí obchodníci a podnikatelé, šéfové velkých korporací, kreativní lidé, spisovatelé, herci a hvězdy showbyznysu, obecně všichni ti, kteří jsou běžně nazýváni úspěšných lidí. Plánování je součástí života a činnosti každého člověka, který chce zvýšit svou produktivitu a dosáhnout vážných výsledků. Z tohoto důvodu, kromě toho, že se posadíte ke stolu, vezmete tužku a papír a začnete něco plánovat, dnes existují speciálně vyvinuté plánovací techniky, které svou účinnost prokázaly více než jednou. V další části si dáme stručný přehled nejoblíbenějších z nich.

Plánovací techniky

plánování ABC

Předpoklad tato metoda zkušenosti jasně ukazují, že procentuální poměr důležitých a nedůležitých záležitostí je vždy přibližně stejný. Jakékoli úkoly, na základě jejich důležitosti pro dosažení stanovených výsledků, by měly být rozděleny pomocí hodnot písmen ABC. Z toho vyplývá, že nejdříve by měly být splněny úkoly, které mají největší důležitost a význam (A) a poté všechny ostatní (B, C). Pomocí této techniky musíte plánovat svůj čas s ohledem na důležitost úkolů a ne na úsilí potřebné k jejich dokončení.

Metoda ABC je založena na třech základních pravidlech:

• Kategorie A – nejdůležitější záležitosti. Tvoří asi 15 % všech věcí, které děláte, ale produkují asi 65 % výsledků.
• Kategorie B – důležité záležitosti. Tvoří asi 20 % vašeho celkového podnikání a produkují asi 20 % vašich výsledků.
• Kategorie C – záležitosti nejméně důležité. Tvoří asi 65 % veškerého vašeho podnikání, ale také přinášejí asi 15 % vašich výsledků.

Více o této technice se můžete dozvědět zde.

Eisenhowerův princip

Tuto techniku ​​navrhl svého času americký generál Dwight David Eisenhower. Je to vynikající doplňkový měřič pro rychlé rozhodování o nejdůležitějších rozhodnutích. Tento princip zahrnuje stanovení priorit podle kritérií důležitosti a naléhavosti.

Všechny své úkoly musíte rozdělit do čtyř hlavních kategorií a provádět je v pořadí podle priority:

• Kategorie A – nejnaléhavější a nejdůležitější záležitosti.
• Kategorie B – naléhavé, ale ne důležité záležitosti. Je důležité umět je oddělit podle kritéria důležitosti z první kategorie, jinak s nimi můžete ztrácet čas a ty opravdu důležité věci si nechat na později.
• Kategorie C – ne naléhavé, ale důležité záležitosti. Zde je třeba vzít v úvahu faktor naléhavosti: vzhledem k tomu, že tyto věci nejsou naléhavé, jsou často odsouvány na druhou kolej, načež se stávají naléhavými, což není dobré. Proto by jejich realizace neměla být nikdy opomíjena. Takové úkoly lze mimo jiné delegovat – pověřit jejich realizací někoho jiného.
• Kategorie D - neurgentní a nedůležité záležitosti. Často se člověk o takové věci nejvíce zajímá a tráví nad nimi většinu času. Naučte se přesně identifikovat případy v této kategorii. Měly by být provedeny jako poslední, když jsou dokončeny předchozí.

Více o Eisenhowerově metodě se můžete dozvědět zde.

Paretovo pravidlo

Toto pravidlo se někdy nazývá princip „80/20“. Zformuloval jej italský ekonom Vilfredo Pareto. Jeho základním předpokladem je, že nejmenší množství akce produkuje největší množství výsledků a naopak.

Vizuálně toto pravidlo vypadá takto:

• 20 % akcí = 80 % výsledků
• 80 % akcí = 20 výsledků
• 20 % lidí vlastní 80 % veškerého kapitálu
• 80 % lidí vlastní 20 % celkového kapitálu
• 20 % zákazníků vytváří 80 % příjmů
• 80 % zákazníků generuje 20 % příjmů
• Atd.

Aplikujte toto pravidlo na své každodenní činnosti a uvidíte, že 80 % všeho, co za den děláte, je pouze 20 % výsledku, který potřebujete, a 20 % dobře naplánovaných akcí vás o 80 % přiblíží vašemu vytouženému cíli. Na základě toho si pamatujte, že je třeba začít den několika, ale nejobtížnějšími, důležitými a naléhavými úkoly, a teprve potom se chopit těch jednoduchých a neméně důležitých, ale přítomných v mnohem větším objemu. Velmi vhodné je aplikovat Paretovo pravidlo v kombinaci s technikou ABC nebo Eisenhowerovým principem.

Můžete si přečíst více o principu „80 na 20“.

Načasování

Termín „časování“ se týká metody určené ke studiu stráveného času. Provádí se záznamem a měřením provedených akcí. Hlavním cílem měření času je určit, jak se tráví čas, identifikovat „časové propady“, najít časové rezervy a rozvíjet smysl pro čas.

Udržování času je poměrně jednoduché: odborníci doporučují zaznamenávat všechny vaše akce s přesností 5 minut po dobu 2-3 týdnů. Vizuálně to vypadá asi takto:

• 8:00-8:30 - probuzení, protažení, umytí
• 8:30-9:00 - vypil čaj, zapnul počítač, zkontroloval e-maily
• 9:00-9:30 - šel do sociální síť
• 9:30 - 10:00 - připravené podklady pro práci
• Atd.

Záznamy lze doplnit komentáři a dalšími parametry. Existuje několik způsobů, jak sledovat čas:

• Na papíře - do sešitu, sešitu, sešitu
• Pomocí gadgetu - mobilního telefonu, e-kniha, tablet
• Použití hlasového záznamníku
• Použití speciálního softwaru na počítači
• Online - speciální internetové aplikace
• Ganttův diagram (viz níže)

Na základě dat získaných prostřednictvím načasování budete schopni identifikovat důležité rysy v rozložení vašeho času a upravit je. Přečtěte si více o načasování.

Ganttův diagram

Ganttův diagram je metoda sloupcového grafu vyvinutá americkým specialistou na management Henrym Ganttem. Používá se k ilustraci plánů a harmonogramů pro různé projekty. Diagram se skládá z pruhů, které jsou orientovány podél časové osy a každý z nich zobrazuje samostatný úkol, který je součástí projektu. Svislá osa je seznam úkolů. Kromě toho můžete na grafu označit různé ukazatele - procenta, ukazatele, časová razítka atd.

Pomocí Ganttova diagramu můžete přehledně sledovat proces realizace projektu a efektivitu provedených akcí. Ale v každém případě bude muset být tato metoda doplněna dalšími, protože diagram není synchronizován s daty, nezobrazuje vynaložené prostředky a podstatu provedených akcí. Nejlépe se používá pro malé projekty. Samotný diagram je často zahrnut jako doplněk k různým aplikacím pro řízení projektů.

technologie SMART

Technika SMART stanovení cílů je uznávána jako jedna z nejlepších na světě. Vzniká v NLP a podrobně jsme ji probírali v jedné z našich lekcí. Zde budeme pouze dávat Stručný popis tuto techniku.

Samotné slovo „SMART“ je zkratka vytvořená z prvních písmen pěti slov, která definují kritéria cíle. Pojďme se na ně podívat trochu podrobněji.

• Specifický - cíl musí být konkrétní, tzn. při jeho nastavování si musíte jasně představit výsledek, kterého chcete dosáhnout. Například: "Chci se stát antropologem."
• Měřitelný - cíl musí být měřitelný, tzn. musíte požadovaný výsledek reprezentovat kvantitativně. Například „do roku 2015 chci vydělat 50 tisíc rublů měsíčně“.
• Dosažitelný - cíl musí být dosažitelný, tzn. musíte vzít v úvahu vlastnosti vaší osobnosti: schopnosti, predispozice, talent atd. Pokud máte například těžké problémy s matematikou a této vědě absolutně nerozumíte, je lepší nedávat si za cíl stát se vynikajícím matematikem.
• Relevantní – cíl musí být relevantní k vašim dalším cílům. Například dosažení střednědobého cíle by mělo implicitně zahrnovat dosažení několika krátkodobých cílů.
• Časově ohraničený – cíl musí být definován v čase a mít jasně daný časový rámec. Například: "Chci zhubnout z 95 na 80 kg za šest měsíců do toho a takového měsíce."

To vše dohromady vám umožní určit potřebné kroky k dosažení požadovaného výsledku, vzít v úvahu maximální počet faktorů a neustále sledovat váš pokrok. Přečtěte si více o technice SMART.

Seznam cílů a cílů

Nejjednodušší technika, se kterou můžete plánovat čas a úkoly. Je to jen seznam věcí, které je třeba udělat. Takové seznamy jsou velmi pohodlné, protože nevyžadují žádné další zdroje, jako je počítač, mobilní aplikace nebo použití složitých schémat, ale také vám umožní přehledně zobrazit vše, co potřebujete udělat a řídit tento proces.

Sestavení seznamu cílů a úkolů je velmi jednoduché: stačí si na papír napsat vše, co musíte splnit, kdy a po dokončení hotové položky jednoduše odškrtnout. Nebo to můžete trochu zkomplikovat: vytvořte tabulku, ve které budou sloupce: „úkol“, „priorita“, „termín splatnosti“, „značka dokončení“.

Všechny prezentované techniky lze použít jednotlivě nebo v kombinaci. Vyzkoušejte všechny možnosti - určitě si po chvíli vyberete pro sebe tu nejpohodlnější a nejvhodnější a možná si na jejich základě vytvoříte i vlastní.

Abychom vám usnadnili plánování vašich aktivit a času, rádi bychom tuto lekci uzavřeli tím, že vám představíme několik velmi účinných principů, které můžete využít ve svém každodenním životě.

Zásady plánování

• Vyzkoušejte všechny diskutované metody plánování a vyberte si tu, která vám nejlépe vyhovuje. Používejte jej denně a ve všech záležitostech.
• Nesnažte se zapamatovat si vše – dělejte si poznámky. Jak se říká, „nejtupější tužka je lepší než nejostřejší paměť“.
• Pokud máte hodně věcí na práci, nesnažte se dělat všechno. Udělejte si čas na identifikaci těch nejdůležitějších a prioritních a začněte je implementovat. Zbytek dokončete později.
• Na konci jednoho týdne si udělejte akční plán na další. Udělejte totéž na konci každého dne.
• Zvykněte si nosit s sebou poznámkový blok a pero nebo diktafon, abyste zaznamenali zajímavé myšlenky, které vás napadnou.
• Veďte si „deník úspěchů“, do kterého si každý den zaznamenáte všechny své úspěchy, ať jsou sebemenší. To vás bude neustále motivovat a připomene vám, že jste na správné cestě.
• Naučte se říkat ne. Tato schopnost vám ušetří plýtvání časem, usilováním o zbytečné cíle a komunikaci s nepotřebnými lidmi.
• Vždy se zamyslete, než něco uděláte. Zvažte pro a proti. Snažte se nepáchat unáhlené činy a činy.
• Vždy, když jste v nějakém procesu, vzpomeňte si na sebe, buďte si vědomi toho, co v danou chvíli děláte. Pokud máte pocit, že se neposouváte vpřed, ukončete tuto činnost.
• Podívejte se kriticky na sebe: identifikujte své zlozvyky, které ztrácejí čas, věci, které rádi děláte, ale neposouvají vás k vašemu cíli. Tyto návyky a činnosti pak postupně a jednu po druhé nahrazujte novými, které jsou účinné.
• Stanovte si své hlavní životní priority a žijte v souladu s nimi. Tímto způsobem se můžete vždy soustředit na to hlavní a neztrácet čas.
• Neprovádějte zbytečné zbytečné akce, nedělejte věci jiných lidí. Sami se musíte posunout kupředu, ale nenechte se používat jako nástroj k dosažení cílů jiných lidí, pokud z toho sami nejste šťastní.
• Pravidelně a systematicky si přidělujte čas na sebezdokonalování: čtení knih, sledování vzdělávacích a motivačních videí, trénování svých dovedností atd.
• Nezastavujte se u toho – po dosažení jednoho cíle si stanovte další, vážnější. Tímto způsobem můžete být vždy v dobré kondici, mít motivaci a motivaci.

Uplatnění všech výše uvedených doporučení vám umožní být úspěšný v jakékoli oblasti a dosáhnout svých cílů v co nejkratším čase. Nejdůležitější je Práce na plný úvazek na sobě a uplatnění získaných dovedností v praxi. Aby vše, co jste se v této lekci naučili, začalo přinášet ovoce, musíte své budoucí aktivity začít plánovat již dnes. Začněte s jakoukoli metodou, cvičte, zdokonalujte novou dovednost a vytvořte si z ní zvyk. Samozřejmě, že není možné plánovat vše v našem životě, ale lze udělat hodně.

Další zajímavé materiály související s plánováním a efektivitou, můžete najít na našem zdroji 4brain:

Otestujte si své znalosti

Pokud si chcete ověřit své znalosti na téma této lekce, můžete si udělat krátký test složený z několika otázek. U každé otázky může být správná pouze 1 možnost. Po výběru jedné z možností systém automaticky přejde na další otázku. Body, které získáte, jsou ovlivněny správností vašich odpovědí a časem stráveným na dokončení. Upozorňujeme, že otázky jsou pokaždé jiné a možnosti jsou smíšené.

Taktický.

Strategický,

typy plánování:

• dlouhodobý,
• střednědobý,
• krátkodobý .

Strategické plány obvykle pokrývají dlouhé období – 10-15 let, mají dlouhodobé důsledky a vyžadují značné zdroje.

Strategický marketingový plán

Ale v ruské praxi, vyznačující se vysokou nejistotou, v mnoha organizacích vycházejí ze střednědobých plánů.

„operační plánování

několik fází (obr. 2):

Fáze 1.

Fáze 2.

Fáze 3.

12Další ⇒

Strategie organizace je soubor jejích hlavních cílů a hlavních způsobů, jak jich dosáhnout.

Taktický.

Strategický,

Střednědobý horizont specifikuje směrnice definované dlouhodobým plánem. Jsou určeny pro plány v rozmezí od 3 do 5 let.

Princip flexibility – plánovací proces je schopen změnit svůj směr.

Zásada kontinuity - proces plánování probíhá průběžně, zpracované plány na sebe průběžně navazují;

Plánování založené na principu participace se nazývá participativní. To umožňuje zaměstnancům lépe porozumět činnosti organizace, plány organizace se stávají osobní plány pracovní;

Princip participace znamená, že každý zaměstnanec organizace je účastníkem plánovaných aktivit bez ohledu na své postavení a funkci. To znamená, že plánovací proces musí zahrnovat všechny, kteří jsou jím přímo ovlivněni;

Princip jednoty, který předpokládá, že plánování v organizaci by mělo být systematické;

Organizace využívá různé druhy plánování.

V závislosti na časovém období pro řešení problémů se rozlišují: typy plánování:

• dlouhodobý,
• střednědobý,
• krátkodobý .

Dlouhodobé pokrývá časové období od 10 do 25 let; v ruské praxi po dobu 5 let a více.

Krátkodobé plánování je vypracování plánů na 1-2 roky, nejčastěji se jedná o plány roční. Tyto plány zahrnují konkrétní způsoby využití zdrojů organizace, jejich obsah je podrobně rozpracován podle čtvrtletí a měsíců.

V závislosti na zaměření a povaze řešených úkolů se plánování obvykle dělí na 2 typy:

Rozvíjet strategii organizace znamená určit celkový hlavní směr jejích aktivit. Strategie se vyvíjí prostřednictvím procesu strategického plánování. Strategický plán je považován za nejvyšší úroveň plánu. Například pro automobilovou společnost může být strategickým plánem vybudování nového výrobního závodu.

Strategické plány obvykle pokrývají dlouhé období – 10-15 let, mají dlouhodobé důsledky a vyžadují značné zdroje. Ale v ruské praxi, vyznačující se vysokou nejistotou, v mnoha organizacích vycházejí ze střednědobých plánů.

Strategické a dlouhodobé plánování jsou různé procesy.

Strategické plánování není funkcí času, ale funkcí směru, zahrnuje soubor globálních nápadů pro rozvoj organizace. Odpovědnost za rozvoj strategie spočívá na nejvyšším vedení organizace.

Taktické plánování navazuje na strategické plánování a lze jej považovat za druhou fázi obecný proces plánování. Taktika znamená vytváření plánů, jak bude strategický plán realizován.

Strategický plán například počítá s výstavbou nového podniku na zpracování zemědělských produktů.

Taktický plán bude v tomto případě zahrnovat rozhodnutí, jako je umístění podniku, typ produktu, systém řízení atd.

Taktické plánování obvykle pokrývá krátkodobý a střednědobý horizont. Za vypracování taktických plánů jsou zodpovědní manažeři střední a nižší úrovně.

Strategické plánování tedy odpovídá na otázku, čeho chce organizace dosáhnout, a taktické plánování ukazuje, jak má organizace tohoto stavu dosáhnout.

Dlouhodobé plánování je způsob, jak jednoduše prodloužit plánovací období.

To znamená, že rozdíl mezi strategickým a taktickým plánováním je rozdílem mezi cíli a prostředky.

Často se místo termínu taktické plánování používá termín „operační plánování„zdůraznit, že se jedná o plánování jednotlivých operací organizace v krátkém a středním období. Plánování výroby, marketingové plánování, rozpočtování organizace – to vše je operativní plánování.

Organizační činnosti související s plánováním lze rozdělit na několik fází (obr. 2):

zpětná vazba (opravné informace)

Obr. 2 Proces plánování v organizaci

Fáze 1. Proces plánování nebo přímý proces tvorby plánů, tedy rozhodování o budoucích cílech organizace a způsobu jejich dosažení. Výsledkem plánovacího procesu je systém plánů.

Fáze 2. Realizace plánů je činnost provádění plánovaných rozhodnutí. Výsledky této činnosti jsou skutečnými ukazateli výkonnosti organizace.

Fáze 3. Kontrola výsledků. V této fázi se skutečné výsledky porovnávají s plánovanými ukazateli. V případě potřeby jsou vypracována nápravná opatření.

Proces plánování je tedy první fází celkových aktivit organizace.

Jak bylo uvedeno, výsledkem procesu plánování je systém plánů.

12Další ⇒

Finance a úvěr / Krátkodobá finanční politika podniku / 1.3. Krátkodobé a dlouhodobé plánování v podniku

Krátkodobé a dlouhodobé plánování zajišťuje konzistentní dosahování cílů podniku a pro organizaci úspěšného fungování systému plánování je nutné vytvořit následující předpoklady:

1) personál, včetně ochoty managementu řídit podnik v rámci systému plánování založeného na jasně definovaných cílech a principech řízení. Volba cílů a stanovení způsobů, jak jich dosáhnout, jsou přímo zahrnuty do procesu plánování. Úspěšné plánování vyžaduje vyškolené plánovače, jejichž nedostatek je v moderní době ve většině ruských podniků;

2) organizační, tj. efektivní organizace podniku. Podnik potřebuje zavedený mechanismus organizačního plánování. Řídící orgány a organizační jednotky, které tvoří plánovací, respektive organizační pyramidy, se musí vzájemně překrývat. Z pohledu vnější faktory plánování zahrnuje předpovídání tržních podmínek az hlediska vnitřních faktorů koordinaci práce všech divizí podniku. Obecně plánování předpokládá organizační jednotu podniku;

3) metodologické, tj. systém plánů vyvíjených v podniku, zavedená metodika jejich tvorby a zkušenosti s jejich aplikací. Většina podniků se nezávisle vyvíjí plánovaně metodická dokumentace, včetně konkrétních forem záměrů, termínů jejich schválení a realizace, kontrol apod. Používají se i obecné metodické dokumenty, nejčastěji doporučené vládní agentury, například pro malé podniky, aby získaly výhody stanovené zákonem, nebo pro banky, aby získaly úvěry;

4) informační, tj.

zavolejte mi zpět

dostupnost účinných nástrojů pro sběr, zpracování a přenos plánovacích a kontrolních informací. Jedná se o systém řízení a finančního účetnictví, prognostický a analytický systém, reklamní a sociologická služba, systém elektronického zpracování dat atd.

Obtížnost plánování v podmínkách tržní hospodářství posílena tím, že některé ekonomické procesy na makroúrovni, např. krize způsobené politickou nestabilitou, časté změny vlády, finanční šoky a stávky, obecně nejsou přístupné přesnému plánování. Navíc mnoho mikroekonomických ukazatelů charakterizujících trh jako celek, aktivity konkurentů, objemy poptávky atd., nemá vysokou spolehlivost a přesnost.

Při organizování svého podnikání podnikatelé plánují své aktivity vypracováním podnikatelského plánu, který jim umožňuje posoudit vyhlídky podnikání, které zahájili, a poskytnout odůvodnění podnikatelského projektu. Pro většinu bank podnikatelský plán je povinným dokladem pro poskytování úvěrů. Moskevská vláda předkládá podobný požadavek při poskytování výhod malým podnikům. Tento plán nemá přísně regulované časové limity. Pro některé podniky (Sberbank of Russia) je obchodní plán povinnou roční formou manažerské činnosti, která se příliš neliší od ročního plánu (na rozdíl od posledně jmenovaného nemusí být obchodní plán nutně vypracován na začátku kalendářního roku). Nejčastěji je podnikatelský plán vypracován v souvislosti s otevřením podniku nebo změnami v jeho výrobě, prodeji a dalších činnostech.

Plánovací horizont Označují časové období (měsíc, čtvrtletí, rok atd.), za které se očekává dokončení plánovaného úkolu. Výběr konkrétního horizontu plánování závisí na mnoha faktorech, z nichž hlavní jsou následující:

1. průměrná doba od vzniku nápadu po jeho realizaci - časový cyklus podnikatelského projektu;

2. doba trvání dopadu přijatých rozhodnutí na organizaci, tzn. dobu vázání těmito rozhodnutími;

3. míra předvídatelnosti budoucnosti, tzn. za jakou dobu je možné předvídat udržitelný rozvoj projektu.

Proto se v závislosti na horizontu plánování rozlišuje dlouhodobé, střednědobé a krátkodobé plánování. Většina amerických a britských společností používá pětileté plány, zatímco v Japonsku jsou běžnější tříleté plány. Je to dáno tím, že japonské podniky fungují v podmínkách větší nejistoty a v USA a Velké Británii je horizont plánování delší, protože vnější prostředí firem je stabilnější a méně konkurenceschopné. Až do počátku 90. let využívaly tuzemské podniky plány s širokou škálou plánovacích horizontů. V současnosti se jako typ aktuálního (provozního) plánování nejčastěji využívá roční plán.

Většina vypracovaných plánů má tedy jasné časové hranice.

V závislosti na délce působení a také na horizontu plánování se rozlišuje dlouhodobé (perspektivní), střednědobé a krátkodobé plánování. Dlouhodobý plán je zpravidla koncipován na období 5 až 15 let a zajišťuje formování dlouhodobých cílů podniku a přijímání rozhodnutí směřujících k lepší distribuci jeho zdrojů na základě dlouhodobých prognóz. Tento typ plánování má dva důležité důvody: zavádění inovací a sjednocování inovační strategie divize podniku. Příkladem dlouhodobého plánování je obecné cílové plánování, definující obecné cíle podniku a které zahrnují formulaci všech obecných ekonomických i mimoekonomických cílů podniku. Během cílového plánování jsou určeny oblasti činnosti, oborový profil podniku a nejdůležitější nákladové cíle ( finanční výsledky, likvidita) a sociální cíle (sociální postavení, model chování ve vztahu k zaměstnancům, obchodním partnerům, státu, image podniku), jakož i nejdůležitější očekávané výsledky.

Dalším typem dlouhodobého plánování je podnikový strategický plán, který nastiňuje strategické cíle podniku a hlavní směrnice k jejich dosažení - plánování růstu a rozvoje podniku, plánování inovací. Strategické plánování zahrnuje tři vzájemně související úkoly: rozvoj poslání podniku, prezentace poslání ve formě dlouhodobých a krátkodobých cílů a vypracování strategie pro dosažení cílů. Je to také forma dlouhodobého plánování investiční projekty— plány kapitálových investic zaměřených na vytvoření nových výrobních zařízení nebo modernizaci stávající výroby. Někdy se období, pro které jsou takové projekty vyvíjeny, shoduje s životností vytvářených výrobních zařízení. Firmy mohou plánovat i portfoliové investice, jejichž přípravný a rozhodovací mechanismus má své nástroje. Dlouhodobý plán může být postaven na principu koordinace několika střednědobých i střednědobých krátkodobé plány. Zároveň jsou podrobnější plány na příští roky činnosti podniku.

Střednědobé plány se vyvíjejí po dobu 1 až 5 let. Oproti dlouhodobým plánům jsou tyto plány podrobnější, obsahují více kvantitativních ukazatelů a kladou důraz na alokaci zdrojů. Předměty střednědobého plánování jsou Organizační struktura podniky, produkční kapacita, kapitálové investice, potřeby finančních zdrojů, výzkum, vývoj atd. V tuzemské hospodářské praxi je střednědobý plán zpravidla nedílnou součástí dlouhodobého plánu. Výhodou takového plánování je, že za prvé oddělení strategických plánů od kvantitativních projekcí umožňuje izolovat strategické otázky a za druhé zkrácení horizontu kvantitativního plánu dává větší důvěryhodnost dlouhodobým projektům. Finanční plánování po dobu delší než 3 roky ztrácí význam, protože nejistota se výrazně zvyšuje.

Krátkodobé plánování navržena na období do 1 roku (včetně roku, šesti měsíců, měsíce nebo méně). Příkladem krátkodobého plánování je plán obratu, plán výroby, plán práce, plán pohybu zásob hotových výrobků a odhady nákladů. Krátkodobé plánování úzce propojuje plány různých partnerů a dodavatelů, a proto jsou všechny tyto plány buď koordinované, nebo jsou některé jejich aspekty společné jak pro samotný výrobní podnik, tak pro jeho partnery. Krátkodobé plánování se objevuje ve formě aktuálních a provozních (provozních a výrobních) plánů.

V aktuálních podmínkách jsou propojeny všechny oblasti činnosti podniku (výroba, prodej, výzkum a vývoj, zásobování, marketing, finanční účetnictví atd.) a práce všech jeho strukturálních divizí (pobočky, dílny, závody) pro aktuální finanční rok. Tyto plány jsou podrobně rozpracovány pro každý funkční celek ve formuláři rozpočtů, ve kterém jsou vyčleněny určité prostředky na realizaci plánovaných úkolů. Součet rozpočtů se odráží v roční finanční plán, ve kterém se plánuje tok peněz, zisky a ztráty, odráží stav rozvahy podniku.

Operační plány jsou zaměřeny na řešení konkrétních problémů činnosti podniku v krátkodobém horizontu. Mají užší zaměření, vysoký stupeň detail a vyznačují se širokou škálou používaných technik a metod.

1.Podle stupně krytí - obecné, soukromé.

3. Předměty plánování - účelové, plánované prostředky, program, akční plánování.

4.Podle formy provedení - textové a grafické.

5.Podle formy fungování - globální, obrysové, detailní.

6. Podle hloubky plánování - prodej, výroba, nákup, investice, finance, personál.

7. Podle termínů - krátkodobé, střednědobé, dlouhodobé.

Kromě výše uvedených typů plánů existují následující:

1. Strukturální a organizační – plánování umístění podniku, plánování výroby, plánování oblastí činnosti útvarů, úseků.

2.Finanční plány - náklady, příprava výroby, plán výdajů a příjmů, pokladní plán, rozvahový plán.

Dlouhodobé a strategické plány Podle doby platnosti se plány dělí na dlouhodobé, střednědobé, krátkodobé a podle sledovaných cílů na strategické, taktické a operační (i když hranice mezi nimi jsou velmi libovolné). Dlouhodobé a střednědobé plány se slučují do kategorie dlouhodobých záměrů, zpracovávaných na dobu delší než jeden rok. V rámci dlouhodobých plánů (5-10 a více let) je vytvořena koncepce rozvoje firmy do budoucna, která počítá s řešením takových problémů, jako je výběr oblastí činnosti, oblasti diverzifikace, nové generace. produktů a služeb, způsoby udržení nebo zlepšení pozice na trhu, maximalizace zisku; rozšíření exportu, rozvoj výzkumu a vývoje, zvýšení potenciálu (na základě technického dovybavení, rekonstrukce) atd. Dlouhodobé plány jsou obvykle rozpracovány ve formě souboru cílů, cílených komplexních programů, strategických plánů apod. Úkoly v nich nastíněné především kvalitativně jsou specifikovány z hlediska načasování, zdrojů a realizátorů ve střednědobých plánech (vypracováno od 1 roku do 5 let) v kvantitativních ukazatelích (včetně finančních). Střednědobé plány jsou tedy projekcí dlouhodobých plánů na příští roky, přičemž jejich intervalové ukazatele jsou rozvedeny do bodových; více agregované - na méně agregované.

Cílené komplexní programy Pro řešení nových slibných mezifunkčních strategických problémů v rámci organizace jsou vytvářeny a implementovány speciální cílené integrované programy (TCP).

CCP jsou souborem vzájemně souvisejících organizačních, finančních, technických, sociálních a jiných činností centrálně zajišťovaných zdroji. Liší se funkčním zaměřením (ekonomické, technické, sociální atd.) a časovými horizonty realizace (střednědobé – od 1 roku do 5 let; dlouhodobé – nad 5 let).

Vývoj cílového programu začíná formulací problému a účelem jeho řešení; poté se vytvoří předpovědní scénář; je postaven „strom“ cílů; jsou formulována kritéria pro jejich dosažení; zdroje jsou distribuovány; úkoly jsou specifikovány; se formují řídící orgány.

Tyto činnosti mohou zahrnovat vědecký a aplikovaný výzkum, vývoj experimentálního designu, testování vzorků, vytváření nebo rekonstrukci zařízení, zavádění nových forem a metod řízení. Spolehlivá podpora zdrojů hraje důležitou roli v úspěchu programu.

Podnikatelský plán Specifickou formou organizačních plánů je dnes podnikatelský plán. Obvykle se vypracovává na 5 let buď při svém vzniku, nebo v kritických okamžicích jeho existence, např. při rozšiřování rozsahu činnosti, vydávání cenných papírů, získávání velkých úvěrů atd. Tyto události mají často předcházet vážným změnám v vnější situaci. Přestože je řada pozic podnikatelského plánu pečlivě propočítána, úspěch při jeho realizaci zdaleka není samozřejmý.

Účelem podnikatelského plánu je vodítko ekonomická aktivita firmy v souladu s potřebami zákazníků a schopností získávat zdroje, určovat její konkrétní druhy, odbytové trhy.

Moderní podnikatelský plán se skládá z následujících hlavních částí a prvků:

Titulní strana – obsahuje základní informace o firmě a developerovi, název firmy.

Shrnutí – Tato sekce obsahuje stručný popis podnikatelský plán, jeho hlavní parametry.

Charakteristika společnosti – základní finanční a právní údaje.

Charakteristika nového výrobku (pokud existuje) - popis vlastností nového výrobku, technologie jeho výroby.

Marketingová a prodejní politika – informace o trhu nového produktu/služby, publiku možných spotřebitelů.

Výrobní plán – popis technologie výroby nového výrobku, kalkulace jeho nákladů.

Finanční plán – popis investičních nákladů na projekt, příjmy a spotřební díly projekt, odvody daní.

Rizika projektu - tato část podnikatelského plánu popisuje všechna možná rizika, se kterými se projekt může setkat; metody řízení rizik.

Vlastnosti současných plánů Aktuální (taktické) plánování představují krátkodobé a operativní plány pokrývající období do jednoho roku. Zajišťují opatření nezbytná k dosažení strategických cílů v daném časovém rámci a osoby za to odpovědné. Krátkodobé plány jsou obvykle sestavovány ve formě rozpočtů a odhadů, které propojují hlavní činnost organizace a její podsekce výzkumného ústavu a slouží jako nástroj pro řízení materiálových a finančních toků.

Operační plány tvoří oddělení výroby a expedice za podnik jako celek, jednotlivé divize a služby.

V rámci operativního plánování následující typy plánované úkoly:

1) přiřazení za čtvrtletí (rozdělené po měsících) pro každou divizi, které určuje:

Produktová řada, velikost série, sekvence vydání atd. zohlednění možnosti provedení na každém pracovišti;

Potřeby všech typů zdrojů;

2) kalendářní plán na čtvrtletí (v členění po měsících) pro oddělení se složitou technologií (odráží druhy, umístění a načasování prací na výrobě konkrétních výrobků).

3) jednotlivé úkoly (rozdělené po týdnech) pro každé pracoviště, určující objem práce za měsíc. Vyvinuto přímým nadřízeným zaměstnance.

Dlouhodobé plánování.

Denní úkoly směn uvádějí konkrétní nomenklaturu a množství vyráběných produktů. Směnový denní úkol zároveň řeší problém regulace a úpravy výrobních činností. K realizaci provozních plánů jsou vypracovány úkoly pro projektování, rekonstrukci, technické dovybavení nebo rozšíření výroby; se hledají další funkce o přilákání zdrojů; je stanoveno nejvhodnější rozložení práce v čase.

Nezařazené

Plánování je jedním z nejdůležitějších nástrojů sebekázně, který vám umožní dosáhnout vašich cílů, ať už se věnujete jakékoli činnosti. Náš život je přirozeně plný nehod, není možné úplně všechno naplánovat. Není však třeba o to usilovat, stačí si stanovit cíl a vypracovat strategii k jeho dosažení.

Cíle mohou být velmi rozmanité, jako je dosažení určité úrovně příjmu do určité doby, koupě bytu, auta, vzdělání, téměř cokoliv. Proces plánování je v podstatě stejný a skládá se z několika jednoduchých kroků. Nejjednodušší způsob, jak to zvážit, je na příkladu finančního plánování.

V první řadě je potřeba si stanovit velký cíl, který bude trvat zhruba 5-10 let, než dosáhnete např. určité výše příjmu, nebo určité částky na vkladu. Poté stavíme stanovením průběžných cílů, což jsou fáze pro dosažení hlavního dlouhodobého cíle. Střednědobý plán je obvykle sestaven na 2–3 roky, to znamená, že cestu k velkému cíli lze rozdělit do tří až pěti segmentů, z nichž každý bude muset dosáhnout určitého výsledku.

Po dokončení této fáze můžete začít sestavovat krátkodobý akční plán na nadcházející rok. Krátkodobé plány není třeba příliš rozepisovat, stačí si stanovit malé průběžné cíle, například měsíční, po jejichž dosažení přecházíte k dalším. Nemá smysl zabíhat do přílišných podrobností o krátkodobých plánech, protože jsou nejvíce náchylné na náhodné události a musí si zachovat maximální flexibilitu.

Proto je třeba vynaložit hlavní úsilí na vytvoření co nejpodrobnějšího střednědobý finanční plán. Je to velmi důležité, protože díky takovému plánu bude mnohem snazší vytvářet a upravovat plány na blízkou budoucnost a přitom zůstat v rozsahu úkolu.

Důležitou součástí tvorby plánů je schopnost dobře předvídat jejich proveditelnost. To vám umožní stanovit si dosažitelné cíle, kterých můžete skutečně dosáhnout.

Při sestavování střednědobých a dlouhodobých plánů je potřeba si je co nejpodrobněji zapsat na papír nebo si vytvořit soubor v počítači a následně vytisknout. Ještě lepší nápad je napsat milníky na samostatné velké listy papíru a vyvěsit je na viditelná místa, dokud nebudou dokončeny.

Vytvoření vlastního kalendáře událostí s připomenutím o nich může také pomoci při realizaci vašich plánů; mnoho kalendářových programů má takovou funkci. Existují dokonce programy speciálně navržené pro takové plánování, které lze a měly by být také použity.

Mnoho lidí plánování zanedbává a věří, že celý svět kolem je naprostý chaos a nemá smysl cokoliv plánovat, ale zdaleka tomu tak není. I když vaše plány nejsou předurčeny k tomu, aby se uskutečnily, plánování se stále stane velmi užitečnou dovedností, která vám umožní naučit se, jak si nastavit proveditelné úkoly, a také vyvinout adekvátní způsoby, jak je vyřešit. Dobré plánovací schopnosti jsou navíc naprosto nezbytné pro ty, kteří se chystají podnikat resp investiční činnosti. Bez schopnosti vytvořit alespoň adekvátní a realistické střednědobý finanční plán Vypracovat kvalitní podnikatelský plán nebo investiční strategii je nemožné.

Používáte často plánovací nástroje?

Andrey Malakhov, profesionální investor, finanční poradce

Plán je dokument pokrývající celý komplex výrobních, ekonomických a finanční aktivity na stanovenou dobu, po jejímž splnění začíná fungovat plán na další období. Plány jsou sestavovány na různá časová období. Krátkodobé plány se překrývají s dlouhodobými.

Kontinuita plánování je dána za prvé kontinuitou výrobních procesů a za druhé neustálou nejistotou budoucnosti, která je způsobena nepředvídatelnými změnami vnějšího prostředí. Kromě toho mohou plány obsahovat chybná rozhodnutí a je třeba je opravit.

Organizační plány se liší:

účel,

doby platnosti.

Plány se rozlišují podle účelu:

1 definování strategie rozvoje organizace, zdůvodnění nové výroby, nových produktů, nových projektů;

2 rozvoj taktiky organizace pro konkrétní období.

1 hlavní směry rozvoje organizace;

2 samostatné problémy;

3 podrobný program výrobních a ekonomických činností.

Podle období platnosti mohou být plány:

dlouhodobý

střednědobý,

krátkodobý.

Podniky v Ruské federaci mají systém plánů, který zahrnuje:

strategický plán;

předpovědní plány (programy),

aktuální plán;

provozní harmonogram;

podnikatelský plán.

Plánování má tedy své vlastní typy:
V závislosti na délce (podmínkách) plánovacího období:

1. Dlouhodobé plánování (dlouhodobé, strategické, prognostické) - plánování na období 5 a více let;

2. Střednědobé plánování - na období jednoho až pěti let;

3. Krátkodobé plánování:

4 Aktuální (roční, pololetní, čtvrtletní, měsíční plánování)

5 Operativní (na deset, týden, den, směnu, hodinu)

V závislosti na obsahu ekonomické činnosti:

1 plánování výroby

2 plán prodeje

3. plán materiálně technického zásobování

4 finanční plánování

Z hlediska organizační struktury podniku:

1 obecné plánování činnosti společnosti

2 plánování činnosti jednotlivých oddělení

3 plánování činnosti dceřiných společností a poboček

V závislosti na zaměření a vlastnostech řešených úkolů:

strategické nebo dlouhodobé plánování

střednědobé plánování

taktické (aktuální nebo rozpočtové)

Dlouhodobé plánování obvykle zahrnuje dlouhá časová období – až 10 a někdy i více let. Proces dlouhodobého plánování zahrnuje následující fáze: ekonomické prognózování, strategické plánování, vypracování dlouhodobého plánu. V dlouhodobém plánování by proto měl být v co nejširší míře využíván normativně-cílový přístup, který je založen na identifikaci potřeb a cílů rozvoje, dále v kombinaci s popisným přístupem založeným na studiu stávajících trendů a jejich rozšíření do budoucna (přílohy 2).

Střednědobé plánování specifikuje pokyny pro dlouhodobé plány. Plány se počítají na kratší období. Donedávna byla hranice pro střednědobé plánování pět let. Střednědobé plány počítají s rozvojem v určitém sledu činností směřujících k dosažení cílů stanovených v dlouhodobém programu rozvoje.

Krátkodobé plánování je vypracování plánů na jeden až dva roky (obvykle krátkodobé plány jsou roční plány). Krátkodobé plány zahrnují konkrétní způsoby využití zdrojů organizace potřebných k dosažení cílů definovaných v dlouhodobých plánech. Obsah krátkodobých plánů je rozepsán podle čtvrtletí a měsíce.

Všechny tři typy plánování musí být propojeny a nesmí si odporovat.

Strategické plánování je jednou z manažerských funkcí, což je proces výběru cílů organizace a způsobů jejich dosažení. Strategické plánování poskytuje základ pro všechna manažerská rozhodnutí, fungování organizace, motivaci a kontrolu. Bez využití výhod strategického plánování nebudou organizacím jako celku a jednotlivým členům chybět jasný způsob, jak posoudit účel a směr podniku. Proces strategického plánování poskytuje rámec pro řízení členů organizace.

Plánování prognóz podrobně popisuje a rozvíjí nejdůležitější úkoly strategický plán a mají usnadnit jejich provádění. Musí brát v úvahu možná nebezpečí spojená s vnější prostředí, posoudit riziko a poskytnout možnosti pro plánování řešení. Skladba prognostických programů určuje charakteristiky konkrétního období a problémy charakteristické pro vývoj organizace.

Běžné plánování je sestavení a organizace plánu podniku a jeho útvarů na rok se čtvrtletním rozpisem. V poslední době kvůli nejistotě vnějších faktorů některé organizace sestavují aktuální plány na šest měsíců. Současný plán je organicky propojen s tím strategickým, upřesňuje, upřesňuje pro konkrétní rok a směřuje k maximálnímu využití zdrojů.

Operativní a výrobní plánování zahrnuje vývoj úkolů a metod jejich realizace na krátká časová období (měsíc, dekáda, den). V tomto ohledu jsou podrobně uvedeny především kvantitativní (objemové) produkční ukazatele. Operační plán má nejčastěji podobu harmonogramu, ve kterém jsou objemy výroby nebo práce uvedeny termínově, což umožňuje kontrolu a řízení.

Podnikatelský plán je komplexní plán pro přípravu a vývoj nové výroby, nového produktu nebo nového projektu. Účelem sestavení podnikatelského plánu je poskytnout managementu společnosti, obchodním partnerům ucelený obraz o výrobní a finanční situaci organizace, možnostech jejího rozvoje a budoucím investorům - důvěru ve spolehlivost svých investic a vytvářet důvěru v managementu.

Plánování produkce

Výroba je složitý úkol. Některé firmy vyrábějí omezené množství druhů výrobků, jiné nabízejí široký sortiment. Ale každý podnik používá jiné procesy, mechanismy, vybavení, pracovní dovednosti a materiály. Aby společnost dosáhla zisku, musí organizovat všechny tyto faktory tak, aby produkovala požadované zboží nejvyšší kvalita ve správný čas s minimálními náklady.

Prioritou je, které položky jsou potřeba, kolik jich je potřeba a kdy jsou potřeba. Priority určuje trh. Je odpovědností výrobního oddělení vypracovat plány pro uspokojení poptávky trhu, kdykoli je to možné.

Produktivita je schopnost výroby produkovat zboží a služby. V konečném důsledku záleží na zdrojích společnosti – vybavení, pracovní síla a finanční zdroje, stejně jako schopnost přijímat materiály od dodavatelů včas. Za krátkou dobu je produktivita (výrobní kapacita) množství práce, kterou lze dokončit s pomocí práce a zařízení v určitém časovém období.

Systém plánování a řízení výroby se skládá z pěti hlavních úrovní: 1. strategický obchodní plán; 2 plán výroby (plán prodeje a provozu); 3 hlavní výrobní plán; 4 plán požadavků na zdroje

Cíl plánu:

1 plánovací horizont - časový úsek od aktuálního okamžiku do jednoho nebo jiného dne v budoucnosti, pro který je plán navržen

Úroveň 2 podrobností – podrobný popis produktů nezbytných ke splnění plánu

3 plánovací cyklus - frekvence revize plánu

Na každé úrovni musíte odpovědět na tři otázky:

1 jaké jsou priority – co je potřeba vyrábět, v jakém množství a kdy?

2 jakou výrobní kapacitu máme k dispozici, jaké máme zdroje?

3 Jak lze sladit rozpory mezi prioritami a výkonem?

Prodejní plán

Prodej produktů je jedním z aspektů komerční aktivity průmyslový podnik. Prodej je prostředkem k dosažení podnikových cílů a konečnou fází identifikace vkusu a preferencí zákazníků.

Prodej výrobků je pro podnik důležitý z několika důvodů: objem prodeje určuje další ukazatele podniku (příjem, zisk, úroveň ziskovosti). Výroba a logistika navíc závisí na prodeji. V procesu prodeje je tedy nakonec určen výsledek práce podniku zaměřený na rozšíření objemu činnosti a dosažení maximálního zisku.

Přizpůsobením prodejní sítě a servisu před a po nákupu zboží potřebám zákazníků zvyšuje výrobní podnik své šance v konkurenci.

Logistický plán

Materiálně technické zásobování - zajištění podniku všemi druhy výrobních prostředků na základě národohospodářského plánu. Materiálně technické zásobování je určeno k zajištění běžné výrobní a hospodářské činnosti podniků za účelem plnění a překračování jemu přiděleného výrobního programu.
Žádný podnik nemůže správně fungovat bez propracovaného materiálně-technického zásobovacího systému a každý podnik se snaží o optimální pracovní procesy, minimální náklady a největší přínosy.

Zde jsou hlavní úkoly organizace a plánování materiálních a technických zdrojů:

1 identifikace a zajištění potřeby materiálních zdrojů

2 vývoj plánů dodávek a sledování jejich plnění

3 výpočet povinných rezerv a jejich provozní regulace

4 rozdělování hmotných zdrojů a kontrola jejich vynakládání

5 vývoj norem pro používání zařízení, strojů a materiálů

6 organizace skladování, účtování a skladování hmotných zdrojů

7 rozšíření samonosných vztahů mezi podniky a dodavatelskými a prodejními organizacemi

Finanční plánování v podniku

Finanční plánování je plánování všech oblastí příjmů a výdajů Peníze zajistit rozvoj podniku. Finanční plánování se provádí přípravou finančních plánů různého obsahu a účelu v závislosti na cílech a předmětech plánování.

Účelem finančního plánování je zvýšit efektivní využití dlouhodobého i krátkodobého peněžní prostředky. V průběhu plánovacího procesu jsou vypracována opatření ke zvýšení návratnosti kapitálu, stability firmy, minimalizaci rizik a podobně.

Plánování činnosti firmy je založeno na tom, že ve vnitřním prostředí každé firmy je cenový mechanismus téměř zcela nahrazen vědomým jednáním a autoritativními rozhodnutími podnikatelů a manažerů. Podnikatel vědomě určuje hlavní směry vnitropodnikové činnosti. Zaměstnanci jako účastníci vnitropodnikových aktivit ztrácejí svobodu jednání charakteristickou pro nezávislé a nezávislé subjekty trhu, jejich chování je pod kontrolou podnikových manažerů. Omezená velikost firmy umožňuje kontrolovat dění v ní probíhající, a tím minimalizovat nejistotu tržního prostředí a její negativní důsledky. Plánování je možné, když vztahy mezi firmami přerostou povahu náhodných, jednorázových tržních transakcí a získají stabilnější a dlouhodobější charakter.

Operativní plánování je pokračováním běžného a krátkodobého plánování výroby, tvořící výrobní programy a úkoly pro oddělení až po konkrétní pracoviště.

Hlavními typy provozních plánů jsou: plán provozního kalendáře, denní úkol směny a plán pohybu produktu v rámci technického procesu.

Plán operativního kalendáře obsahuje posloupnost a načasování náběhu a výdeje produktů a jejich šarží podle dnů v týdnu, nakládky výrobních linek a zařízení a je hlavním dokumentem pro tvorbu denních směn.

Zařazení denní směny specifikuje konkrétní nomenklaturu a množství produktů potřebné pro normální fungování produkční proces jak tato dílna, tak i ty přilehlé. Směnové denní zakázky lze doplnit o rozvrh pohybu výrobků a jednotlivých částí výrobků.

Plánování zahrnuje rozdělení ročních plánovaných úkolů napříč výrobní jednotky a termíny, jakož i sdělování stanovených ukazatelů konkrétním realizátorům díla. S jeho pomocí se vypracovávají denní směnové úkoly, domlouvá se posloupnost práce jednotlivých účinkujících.
Při realizaci vypracovaného kalendářního plánu jsou vedeny operativní záznamy o průběhu jeho plnění - informace o skutečném plnění plánu jsou shromažďovány, zpracovávány a předávány příslušným útvarům podniku.