Organizační struktury řízení podniku. Organizační struktura podniku: typy a schémata Co potřebujete analyzovat v činnosti vašich manažerů

FAKTORY PŘEDMĚTU KONTROLY

VNITŘNÍ MANAGEMENT

VÝROBA

CHARAKTERISTIKA VÝROBNÍHO SYSTÉMU PODNIKU A JEHO PRVKŮ

STRUKTURA CÍLŮ A FUNKCÍ SYSTÉMU PODNIKEM

HLAVNÍ CHARAKTERISTIKY ORGANIZAČNÍ STRUKTURY SYSTÉMU ŘÍZENÍ PODNIKU

Obr.5.1. Schéma vlivu faktorů na organizační strukturu.

5.2. Organizační struktury obchodních podniků v různých odvětvích podnikání

V současné době jsou klasické lineárně-funkční struktury vlastní pouze malým a částem středních firem. Na úrovni nadnárodních korporací jsou využívány zřídka, častěji na úrovni jejich divizí v zahraničí. U velkých společností se stal dominantním divizní přístup k budování organizačních řídících struktur.

Divizní (rezortní) struktury management (z anglického slova division - pobočka, divize společnosti) jsou nejdokonalejším druhem organizačních struktur hierarchického typu a dokonce jsou někdy považovány za něco mezi byrokratickými (mechanistickými) a adaptivními strukturami. V některých případech lze tyto struktury nalézt v literatuře pod názvem „frakční struktury“.

Poprvé se divizní řídící struktury objevily na konci 20. let v podnicích General Motors a nejvíce se rozšířily v 60. a 70. letech 20. století. Podle některých odhadů přešlo v USA do poloviny 80. let 80 % všech diverzifikovaných a specializovaných společností z lineárně funkčních struktur do divizních, včetně 95 % z 500 největších. V Japonsku tento typ struktury používá 45 % všech společností. Divizní struktury vznikly jako reakce na nedostatky lineárně-funkčních struktur. Potřeba jejich reorganizace byla vyvolána prudkým nárůstem velikosti podniků, složitostí technologických procesů, diverzifikací a internacionalizací jejich činností. V dynamicky se měnícím externím prostředí nebylo možné řídit odlišné nebo geograficky vzdálené divize společnosti z jednoho centra.

Divizní struktury - Struktury založené na vyčlenění velkých autonomních výrobních a ekonomických jednotek (oddělení, divize) a jim odpovídajících úrovní řízení se zajištěním provozní a výrobní samostatnosti těmto jednotkám a s přenesením na tuto úroveň odpovědnosti za dosahování zisku.

Pod oddělení (oddělení) organizační komoditně-tržní jednotku, která má potřebné vnitřní funkční jednotky. Oddělení je pověřeno výrobou a marketingem určitých produktů a ziskem, v důsledku čehož jsou vedoucí pracovníci vyššího stupně společnosti uvolňováni pro strategické úkoly. Operativní úroveň řízení, zaměřená na výrobu konkrétního produktu nebo na realizaci činností na určitém území, se nakonec oddělila od strategického, zodpovědného za růst a rozvoj společnosti jako celku. Vrcholový management společnosti má zpravidla maximálně 4-6 centralizovaných funkčních jednotek. Nejvyšší řídící orgán společnosti si vyhrazuje právo přísně kontrolovat podnikové otázky strategie rozvoje, výzkumu a vývoje, financí, investic atd. Divizní struktury se proto vyznačují kombinací centralizovaného strategického plánování v horních patrech řízení a decentralizovaného činnosti útvarů, které jsou pod operativním řízením a které zodpovídají za dosahování zisku. V souvislosti s přesunem odpovědnosti za zisk na úroveň oddělení (divizí) se o nich začalo uvažovat jako o „ziskových centrech“, aktivně využívajících jim volnosti ke zvýšení efektivity práce. V souvislosti s výše uvedeným jsou divizní řídící struktury obvykle charakterizovány jako kombinace centralizované koordinace s decentralizovaným řízením (decentralizace při zachování koordinace a kontroly) nebo v souladu s vyjádřením A. Sloana jako „koordinovaná decentralizace“.

Divizní přístup zajišťuje užší propojení mezi výrobou a spotřebiteli, výrazně zrychluje její reakci na změny vnějšího prostředí.

Divizní struktury se vyznačují plnou odpovědností vedoucích útvarů za výsledky činnosti útvarů, které řídí. Nejdůležitější místo ve vedení podniků s divizní strukturou v tomto ohledu zaujímají nikoli vedoucí funkčních útvarů, ale vedoucí výrobních útvarů.

Strukturování společnosti podle oddělení (divizí) se obvykle provádí podle jednoho ze tří principů: podle produktu - s přihlédnutím k vlastnostem poskytovaných produktů nebo služeb, v závislosti na zaměření na konkrétního spotřebitele, a podle regionálního - v závislosti na na obsluhovaných územích. V tomto ohledu se rozlišují tři typy divizních struktur:

Divizně - produktové struktury;

organizační struktury. orientovaný na spotřebitele;

divizně-regionální struktury.

Na divizní produktová struktura pravomoc řídit výrobu a marketing jakéhokoli produktu nebo služby je přenesena na jednoho manažera, který je za tento typ produktu odpovědný (viz obr. 5). Vedoucí funkčních služeb (výroba, zásobování, technické, účetní, marketingové atd.) musí manažerovi podávat zprávy o tomto produktu.

Společnosti s touto strukturou jsou schopny rychleji reagovat na změny konkurenčních podmínek, technologií a poptávky zákazníků. Činnosti na výrobu určitého typu výrobku jsou pod vedením jedné osoby, zlepšuje se koordinace prací.

Možnou nevýhodou produktové struktury je zvýšení nákladů v důsledku duplikace stejných druhů práce pro různé typy produktů. Každé produktové oddělení má své vlastní funkční divize.

Při tvorbě zákaznicky orientované organizační struktury, pododdělení jsou seskupena kolem určitých skupin spotřebitelů (například armáda a civilní průmysl, výrobky pro průmyslové, technické a kulturní účely). Účelem této organizační struktury je sloužit potřebám konkrétních zákazníků i společnosti, která obsluhuje pouze jednu z nich. Příkladem organizace, která využívá organizační struktury orientované na spotřebitele, jsou komerční banky. Hlavními skupinami spotřebitelů služeb v tomto případě budou: individuální klienti, společnosti, jiné banky, mezinárodní finanční organizace.

Obrázek 5. Struktura divizí produktu

Obrázek 6. Regionální divizní struktura

Pokud jsou aktivity společnosti rozloženy do více regionů, které vyžadují použití různých strategií, pak je vhodné vytvořit divizní strukturu řízení podle územního principu, tj. uplatnit divizně-regionální strukturu (viz obr. 6). Veškerá činnost společnosti v konkrétním regionu by v tomto případě měla být podřízena příslušnému manažerovi, který za ni odpovídá nejvyššímu řídícímu orgánu společnosti. Divizionálně-regionální struktura usnadňuje řešení problémů spojených s místními zvyklostmi, zvláštnostmi legislativy a socioekonomickým prostředím regionu. Územní odbor vytváří podmínky pro školení vedoucích pracovníků oddělení (divizí) přímo na místě.

S rozvojem firem, jejich vstupem na mezinárodní trhy, jejich postupnou přeměnou z národních korporací na nadnárodní, s dosahováním nadnárodních korporací nejvyššího stupně svého rozvoje - vznikem globálních korporací, divizní struktury se transformují na mezinárodní divizní, s tím, že nadnárodní korporace dosáhly nejvyšší úrovně svého rozvoje. a pak do globálních. V tomto případě společnost přestává sázet především na aktivity v tuzemsku a restrukturalizuje svou strukturu tak, že mezinárodní operace jsou důležitější než operace na domácím trhu.

Lze rozlišit následující nejběžnější varianty mezinárodních divizních struktur, jejichž konstrukce je založena na globálním přístupu:

1. Globálně orientovaná produktová (komoditní) struktura(Worldwide Product Structure), založené na divizní struktuře s divizemi na produktové bázi, z nichž každá samostatně pracuje pro celý světový trh (viz obr. 7). Takovou strukturu mohou využít firmy s vysoce diverzifikovanými produkty, produkty, které se výrazně liší svou výrobní technologií, marketingovými metodami, distribučními kanály atd. Využívají ji především ty firmy, pro které jsou rozdíly mezi produkty důležitější než rozdíly mezi geografickými regiony. kde se tyto produkty prodávají. Tento typ struktury přispívá k mezinárodní orientaci společnosti, je však typický (i když jako každý jiný typ divizních struktur) oslabením koordinace mezi jednotlivými divizemi společnosti; zvýšená duplicita jejich činností.

Obrázek 7. Globálně orientovaná produktová (komoditní) struktura

2. Globálně orientovaná regionální struktura(Worldwide Regional Structure), rovněž vycházející z divizní struktury, avšak využívající geografického principu výstavby (viz obr. 8). zatímco národní trh je často považován pouze za jednu z regionálních divizí. Nejvhodnější využití tohoto typu struktury společnostmi, pro které jsou regionální rozdíly důležitější než rozdíly v produktech. Globálně orientované regionální organizační struktury se často používají v odvětvích s technologicky pomalu se měnícími produkty (auta, nápoje, kosmetika, potraviny, ropné produkty). Mezi výhody takové struktury patří úzká vazba na geografické regiony a vysoká koordinace činností v nich, nevýhodou špatná koordinace práce jednotlivých jednotek a duplicita jejich činností.

Obrázek 8. Globálně orientovaná regionální struktura.

3. Smíšená (hybridní) struktura(Mixed Structure, Mixed Overlay), kde jsou spolu s důrazem na konkrétní produkt (geografický region, funkce) zabudovány strukturální vazby teritoriálního a funkčního (produktového a funkčního nebo teritoriálního a produktového) typu. Tento typ struktur vznikl díky tomu, že u každé z výše uvedených struktur lze zaznamenat silné a slabé stránky, neexistuje jediná organizační struktura, kterou by bylo možné považovat za ideální. Organizační struktura managementu musí odpovídat specifickým podmínkám fungování společnosti a pro velké objekty je značně složitá a různorodá a nemůže jim být adekvátní ani jedna organizační struktura ve své čisté podobě. Smíšená struktura je v současné době velmi populární mezi americkými nadnárodními korporacemi (zejména těmi s vysoce diverzifikovanými aktivitami).

Charakterizovali jsme aplikaci divizních struktur na podnikové úrovni, ale rád bych upozornil. že v samotných výrobních odděleních (divizích) je řízení zpravidla budováno na lineárně-funkčním principu.

Shrneme-li úvahy o divizních strukturách, zdůrazníme především jejich výhody, nevýhody a podmínky pro co nejefektivnější aplikaci. Mezi výhody tohoto typu konstrukcí patří:

využití divizních struktur umožňuje společnosti věnovat určitému produktu, zákazníkovi nebo geografickému regionu stejnou pozornost jako malé specializované společnosti, což má za následek rychlejší reakci na změny. vyskytující se ve vnějším prostředí, přizpůsobit se měnícím se podmínkám;

tento typ struktury řízení se zaměřuje na dosahování konečných výsledků činnosti společnosti (produkce konkrétních druhů výrobků, uspokojování potřeb konkrétního spotřebitele, nasycení konkrétního regionálního trhu zbožím);

snížení složitosti řízení, kterému čelí vrcholoví manažeři;

oddělení operativního řízení od strategického, což vede k tomu, že se vrcholové vedení společnosti soustředí na strategické plánování a řízení;

přenesení odpovědnosti za zisk na úroveň divizí, decentralizace přijímání rozhodnutí operativního řízení, taková struktura pomáhá přiblížit management k problémům trhu;

zlepšená komunikace;

rozvoj šíře myšlení, flexibility vnímání a podnikatelského ducha vedoucích kateder (divizí).

Současně je třeba zdůraznit nedostatky uvažovaného typu organizačních struktur:

divizní řídící struktury vedly k růstu hierarchie, tedy vertikály řízení. Požadovali vytvoření středních úrovní řízení pro koordinaci práce oddělení, skupin atd.;

kontrast cílů oddělení s obecnými cíli rozvoje společnosti, nesoulad mezi zájmy „vrcholů“ a „dolů“ ve víceúrovňové hierarchii;

možnost mezirezortních konfliktů, zejména v případě nedostatku centrálně distribuovaných klíčových zdrojů;

nízká koordinace činnosti útvarů (divizí), roztříštěnost služeb ústředí, oslabení horizontálních vazeb;

neefektivní využívání zdrojů, nemožnost je plně využít z důvodu přidělení zdrojů konkrétní jednotce;

zvýšení nákladů na údržbu administrativního aparátu v důsledku zdvojení stejných funkcí v odděleních a odpovídající nárůst počtu zaměstnanců;

potíže s prováděním kontroly shora dolů;

víceúrovňová hierarchie a v rámci samotných útvarů (oddělení) působení v nich všech nedostatků lineárně-funkčních struktur;

možné omezení profesního rozvoje oborových specialistů, protože jejich týmy nejsou tak velké jako v případě použití lineárně-funkčních struktur na podnikové úrovni.

Je třeba poznamenat, že nejúčinnější využití divizních řídících struktur za následujících podmínek:

ve velkých podnicích s rozšiřováním výroby a ekonomického provozu;

ve společnostech s širokou škálou produktů;

ve společnostech s vysoce diverzifikovanou výrobou;

ve společnostech, ve kterých výroba podléhá jen slabě výkyvům tržních podmínek a málo závisí na technologických inovacích;

s intenzivním pronikáním firem na zahraniční trhy, tedy ve společnostech působících v širokém mezinárodním měřítku, současně na více trzích v zemích s odlišným socioekonomickým systémem a legislativou.

Jako nejrozvinutější typ divizních řídících struktur lze jmenovat organizační struktury založené na strategických obchodních jednotkách (strategická hospodářská centra)(strategické obchodní jednotky, SBU). Používají se ve firmách, pokud mají velký počet nezávislých oborů podobného profilu činnosti. V tomto případě jsou pro koordinaci jejich práce vytvořeny speciální střední řídící orgány, umístěné mezi odděleními a vrcholovým manažerem. Těmto orgánům předsedají zástupci nejvyššího vedení organizace (zpravidla viceprezidenti) a mají statut strategických obchodních jednotek.

Strategické obchodní jednotky jsou organizační jednotky společnosti odpovědné za rozvoj jejích strategických pozic v jedné nebo více oblastech podnikání. Zodpovídají za výběr oboru činnosti, vývoj konkurenceschopných produktů a marketingové strategie. Po vytvoření produktové řady připadá odpovědnost za realizaci programu na divize současných obchodních aktivit, tedy divize.

Průkopníkem ve vytváření a využívání organizačních řídících struktur budovaných na základě alokace strategických obchodních jednotek byla společnost General Electric. V druhé polovině 70. let měla tato společnost asi 200 poboček a 43 strategických obchodních jednotek. V budoucnu tuto inovaci převzalo mnoho společností.

Podrobná analýza rozmanitosti hierarchických organizačních struktur ukázala, že přechod na flexibilnější, adaptivnější struktury řízení, lépe přizpůsobené dynamickým změnám a požadavkům výroby, byl objektivně nezbytný a logický.

Adaptivní řídicí struktury

Jak jsme poznamenali výše, adaptivní (flexibilní, organické) organizační struktury se vyznačují absencí byrokratické regulace činnosti řídících orgánů, absencí podrobné dělby práce podle druhu práce, rozostřením úrovní řízení a jejich malým počtem , flexibilita struktury řízení, decentralizace rozhodování, individuální odpovědnost každého zaměstnance za celkový výkon.

Kromě toho se adaptivní organizační struktury zpravidla vyznačují následujícími rysy:

schopnost poměrně snadno měnit svůj tvar, přizpůsobovat se měnícím se podmínkám;

zaměření na urychlenou realizaci komplexních projektů, ucelených programů, řešení složitých problémů;

časově omezená akce, tj. vytvoření na přechodnou dobu po dobu řešení problému, realizace projektu, programu;

vytvoření dočasných vládních orgánů.

Mezi typy struktur adaptivního typu patří projekt, matice, program-cíl, problém-cíl, struktury založené na skupinovém přístupu (tým, problémová skupina, brigáda), síťové organizační struktury.

Návrhové konstrukce- jedná se o řídící struktury komplexních činností, které pro svůj zásadní význam pro společnost vyžadují neustálé koordinační a integrační ovlivňování za přísných omezení nákladů, termínů a kvality práce.

Tradičně má vedoucí oddělení v jakékoli velké společnosti v rámci hierarchické organizační struktury mnoho různých odpovědností a je zodpovědný za mnoho různých aspektů několika různých programů, problémů, projektů, produktů a služeb. Je nevyhnutelné, že za těchto podmínek se i dobrý vedoucí bude některým činnostem věnovat více a jiným méně. V důsledku toho může neschopnost vzít v úvahu všechny funkce, všechny detaily projektů vést k nejzávažnějším důsledkům. Pro řízení projektů a především těch velkých se proto používají speciální struktury projektového řízení.

Projektové struktury ve firmě se zpravidla používají tehdy, když je nutné vyvinout a realizovat organizační projekt komplexního charakteru, pokrývající na jedné straně řešení široké škály specializovaných technických, ekonomických, sociálních a dalších problematiky, a na druhé straně činnost různých funkčních a liniových divizí. Organizační projekty zahrnují jakékoli procesy účelových změn v systému, například rekonstrukce výroby, vývoj a vývoj nových typů výrobků a technologických postupů, výstavba zařízení atd.

Pod strukturou projektového řízení označuje dočasnou strukturu vytvořenou k řešení konkrétního komplexního problému (vývoj projektu a jeho realizace). Smyslem struktury projektového řízení je sdružit nejkvalifikovanější pracovníky různých profesí do jednoho týmu k realizaci komplexního projektu včas, s danou úrovní kvality a v rámci materiálních, finančních a pracovních zdrojů alokovaných pro tento účel.

Struktura projektového řízení předpokládá zajištění centralizovaného řízení celého průběhu práce na každém velkém projektu.

Existuje několik typů projektových struktur. Jako jednu z jejich odrůd lze uvést tzv. čisté nebo konsolidované struktury projektového řízení, které znamenají vytvoření speciální jednotky - projektového týmu pracujícího dočasně. Dočasná skupina specialistů je v podstatě zmenšenou kopií stálé funkční struktury daného podniku (viz obrázek 9). Pravda, v praxi se tyto projektové týmy jen zřídka promítají do formálních schémat organizačních řídících struktur. Dočasné skupiny zahrnují potřebné specialisty: inženýry, účetní, vedoucí výroby, výzkumné pracovníky a také specialisty na řízení. Projektový manažer je vybaven projektovými oprávněními (plná moc a kontrolní práva v rámci konkrétního projektu). Manažer je odpovědný za všechny činnosti od začátku až po dokončení projektu nebo jakékoli jeho části. Mezi jeho funkce patří definování koncepce a cílů projektového řízení, formování struktury projektu, rozdělování úkolů mezi specialisty, plánování a organizace provádění prací a koordinace akcí výkonných umělců. Jemu jsou zcela podřízeni všichni členové týmu a všechny zdroje přidělené k tomuto účelu. Projektová pravomoc projektového manažera zahrnuje odpovědnost za plánování projektu, za plánování a postup prací, za vynakládání přidělených prostředků včetně finančních pobídek pro zaměstnance. Po dokončení práce na projektu se struktura rozpadá a personál přechází do nové projektové struktury nebo se vrací na své stálé místo (při práci na dohodu odchází).

Obrázek 9. Jedna z variant struktur projektového řízení

Čistě designové struktury se zpravidla používají k řešení zvláště rozsáhlých problémů. V případě menších projektů se náklady na duplikaci služeb již existujících ve firmě ve struktuře projektového řízení stávají iracionálními. U takových relativně malých projektů může manažer působit jako konzultant vrcholového vedení firmy. Nebo někdo z nejvyššího vedení společnosti koordinuje realizaci projektu v rámci obvyklé lineární funkční struktury.

Mezi nejdůležitější výhody tohoto typu řídících struktur patří:

integrace různých činností společnosti za účelem získání kvalitních výsledků pro konkrétní projekt;

integrovaný přístup k realizaci projektů, řešení problémů;

soustředění veškerého úsilí na řešení jednoho problému, na realizaci jednoho konkrétního projektu;

větší flexibilita v projektových strukturách;

oživení činnosti projektových manažerů a performerů v důsledku formování projektových týmů;

posílení osobní odpovědnosti konkrétního vedoucího jak za projekt jako celek, tak za jeho prvky.

Mezi nevýhody struktury řízení projektu patří:

při existenci více organizačních projektů nebo programů vedou projektové struktury k fragmentaci zdrojů a výrazně komplikují udržení a rozvoj výrobního a vědeckotechnického potenciálu společnosti jako celku;

projektový manažer je povinen nejen řídit všechny fáze životního cyklu projektu, ale také zohledňovat místo projektu v síti projektů této společnosti;

vytváření projektových týmů, které nejsou udržitelnými formacemi, připravuje zaměstnance o povědomí o jejich místě ve firmě;

při použití struktury projektu jsou potíže s perspektivním uplatněním specialistů v této společnosti;

dochází k částečnému zdvojení funkcí.

Je uznávána jedna z nejsložitějších struktur řízení adaptivního typu maticová struktura. Původně byl vyvinut v kosmickém průmyslu, používá se v elektronickém průmyslu a v oblastech špičkových technologií. Struktura matice vznikla jako reakce na potřebu rychlých technologických změn s co nejefektivnějším využitím vysoce kvalifikované pracovní síly.

Maticová struktura odráží v organizační struktuře podniku konsolidaci dvou směrů řízení, dvou organizačních alternativ (viz obr. 10). Vertikální směr - řízení funkčních a lineárních strukturních divizí společnosti. Horizontální - řízení jednotlivých projektů, programů, produktů, na jejichž realizaci se podílejí lidské a další zdroje různých útvarů společnosti.

S takovou strukturou je stanoveno oddělení práv manažerů, kteří řídí oddělení, a manažerů, kteří řídí realizaci projektu, přičemž nejdůležitějším úkolem vrcholového vedení společnosti je v těchto podmínkách udržovat rovnováhu mezi těmito dvěma organizační alternativy.

V souvislosti s výše uvedeným je charakteristickým rysem organizační struktury maticového řízení přítomnost dvou rovnocenných manažerů mezi zaměstnanci současně. Výkonný pracovník je na jedné straně podřízen přímému vedoucímu funkční služby, která je vybavena potřebnou projektovou pravomocí k realizaci procesu řízení v souladu s plánovanými termíny, přidělenými zdroji a požadovanou kvalitou. Existuje systém duální podřízenosti, založený na kombinaci dvou principů – funkčního a projektového (produktového).

Matricová struktura je nejčastěji překrytím projektové struktury na lineárně-funkční struktuře řízení, která je pro danou společnost trvalá. Někdy tento typ struktury vzniká jako důsledek postupné modifikace divizní struktury, může být výsledkem vnucování funkční struktury divizní. Její přístup je produktový nebo funkční. Vzniká jakási dvojitá struktura (matrix), což je mřížová organizace postavená na principu dvojí podřízenosti účinkujících.

Základním principem v maticovém přístupu k budování organizačních řídících struktur není zdokonalování organizačních řídících struktur není zlepšování činností jednotlivých strukturních celků, ale zlepšování jejich vzájemného působení za účelem realizace konkrétního projektu nebo efektivního řešení určitého problém.

Tento požadavek je zde splněn díky tomu, že v maticové struktuře paralelně s funkčním a lineárním dělením vznikají speciální tělesa (projektové skupiny) pro řešení konkrétních výrobních problémů. Tyto projektové týmy tvoří specialisté z oddělení umístěných na různých úrovních hierarchie řízení. Hlavním principem utváření maticové struktury je tedy rozvinutá síť horizontálních vazeb, jejichž četné průniky s vertikální hierarchií jsou tvořeny interakcí projektových manažerů s vedoucími funkčních a lineárních divizí.

Maticové řídicí struktury mohou být dvou typů. V prvním případě jedná projektový manažer se dvěma skupinami podřízených: se stálými členy projektového týmu as dalšími pracovníky funkčních jednotek, kteří mu dočasně a v omezeném rozsahu podléhají. Zároveň zůstává podřízenost těchto vykonavatelů přímým vedoucím odborů, oddělení a služeb. Ve druhém případě se vedoucímu projektu mohou dočasně hlásit pouze vykonavatelé z příslušných funkčních celků.

Projektoví manažeři v maticových strukturách, stejně jako v projektových strukturách diskutovaných výše, mají tzv. projektovou pravomoc. Tyto pravomoci lze navíc vyjádřit v přímých protikladech: od komplexní lineární moci nad všemi detaily projektu až po téměř čistě poradenské pravomoci. Výběr konkrétní možnosti je dán tím, jaká práva na ni deleguje vrcholový management společnosti.

Projektoví manažeři v maticové struktuře jsou osobně zodpovědní za integraci všech činností a zdrojů souvisejících s daným projektem. Pro to. aby toho mohli dosáhnout, jsou veškeré materiální a finanční prostředky na tento projekt převedeny do jejich plné dispozice. Projektoví manažeři si ponechávají právo určovat prioritu a načasování řešení konkrétního úkolu, zatímco vedoucí strukturálních divizí si mohou vybrat pouze konkrétního dodavatele a metodiku řešení.

Výhody maticové struktury jsou:

integrace různých typů firemních aktivit v rámci probíhajících projektů a programů;

získávání vysoce kvalitních výsledků pro velké množství projektů, programů, produktů;

výrazná aktivizace činnosti manažerů a zaměstnanců správního aparátu v důsledku formování projektových (programových) týmů, které aktivně interagují s funkčními celky, posilují vztahy mezi nimi;

zapojení manažerů všech úrovní a specialistů v oblasti aktivní tvůrčí činnosti do realizace organizačních projektů a především do urychleného technického zkvalitnění výroby;

snížení zátěže vrcholového managementu přenesením rozhodovacích pravomocí na střední úroveň při zachování jednoty koordinace a kontroly nad klíčovými rozhodnutími na nejvyšší úrovni;

posílení osobní odpovědnosti konkrétního vedoucího jak za projekt (program) jako celek, tak za jeho prvky;

dosažení větší flexibility a koordinace práce než u lineárně-funkčních a divizních organizačních struktur řízení, tedy lepší a rychlejší reakce maticové struktury na změny vnějšího prostředí;

překonávání vnitroorganizačních bariér bez zásahu do rozvoje funkční specializace.

Navzdory výše uvedeným výhodám analyzovaného typu řídících struktur je třeba poznamenat skeptický postoj k němu mnoha odborníků a především odborníků z praxe. Rozvoj maticových struktur je velmi často považován za úspěch ve vývoji teorie řízení, který je v praxi obtížně realizovatelný. Zde je seznam nevýhod maticových struktur. Ukázalo se, že je to docela působivé a obsahuje následující negativní body:

komplexnost maticové struktury pro praktickou implementaci, její realizace vyžaduje dlouhodobé školení zaměstnanců a vhodnou organizační kulturu;

struktura je složitá, těžkopádná a nákladná nejen v realizaci, ale i v provozu;

je to obtížná a někdy nepochopitelná forma organizace;

v souvislosti se systémem dvojí podřízenosti je podkopáván princip jednoty velení, což často vede ke konfliktům; v rámci této struktury je generována nejednoznačnost role dodavatele a jeho vedoucích, což vytváří napětí ve vztazích mezi zaměstnanci společnosti;

v rámci maticové struktury se projevuje tendence k anarchii, v podmínkách jejího fungování nejsou jasně rozdělena práva a povinnosti mezi jejími prvky;

tato struktura se vyznačuje bojem o moc, protože v jejím rámci nejsou pravomoci autority jasně definovány;

tato struktura se vyznačuje nadměrnými režijními náklady v důsledku skutečnosti, že je zapotřebí více finančních prostředků na udržení většího počtu vedoucích a někdy i na řešení konfliktních situací;

nejednoznačnost a ztráta odpovědnosti brání dosažení vysoce kvalitních výsledků;

při použití maticové struktury nastávají potíže s perspektivním uplatněním specialistů v daném podniku;

dochází k částečnému zdvojení funkcí;

manažerská rozhodnutí nejsou přijímána včas; charakteristické je zpravidla skupinové rozhodování;

existuje konformita při přijímání skupinových rozhodnutí;

tradiční systém vztahů mezi odděleními je narušen;

v podmínkách maticové struktury je to obtížné a prakticky neexistuje plnohodnotná kontrola úrovní řízení;

struktura je v době krize považována za absolutně neefektivní.

Zároveň je třeba poznamenat, že přechod na maticové struktury se zpravidla nevztahuje na celý podnik, ale pouze na jeho část. A přestože jsme u tohoto typu struktur uvedli mnoho nedostatků, rozsah jejich uplatnění či využití jednotlivých prvků maticového přístupu ve firmách je poměrně významný.

ORGANIZACE – skupina lidí, jejichž činnost je vědomě koordinována k dosažení společného cíle.

Tři nezbytné podmínky pro vznik organizace

Přítomnost alespoň dvou lidí, kteří se považují za součást organizace;

přítomnost alespoň jednoho cíle, který členové organizace přijímají jako společný;

Přítomnost členů skupiny, kteří záměrně spolupracují na dosažení cíle.

Organizace(firma)- systém skládající se z mnoha prvků, který zajišťuje transformaci zdrojů k dosažení výsledků (výroba, práce, služby).

OBCHODNÍ ORGANIZACE - samostatný hospodářský subjekt zřízený zákonem stanoveným postupem za účelem dosažení zisku výrobou výrobků, prováděním prací a poskytováním služeb pro uspokojování veřejných potřeb

Základní principy fungování v tržní ekonomice:

Svobodné podnikání

Soutěž

Ekonomický (obchodní) zájem

ŘízeníorganizacíAjehopodstata.

Nutnost řízení

Charakteristickým znakem každé organizace s více než 2 zaměstnanci je dělba práce.

Horizontální dělba práce - rozdělení pracovního procesu na vzájemně související prvky (operace), které jsou přiřazeny jednotlivým pracovníkům. To je patrné zejména ve velkých organizacích s velkým počtem zaměstnanců. Efektem dělby práce je zvýšení produktivity v důsledku specializace pracovních míst a růstu kvalifikace pracovníků.

vertikální dělba práce - nutnost koordinace práce jednotlivých skupin pracovníků pro zajištění konzistentnosti výsledků práce a dosažení cílů organizace.

Třiúroveňřízení

Všechny role vykonávané manažerem (v interním i externím prostředí) postupně procházejí třemi úrovněmi:

Interiérúroveň- Řízení informačních toků s cílem ovlivnit lidi, což je přiměje jednat správným směrem. Těmito funkcemi jsou komunikace a ovládání.

Řízenípřeslidí- Motivace a motivace.

Řízeníakce- Aktivní účast na určitých činnostech. Úroveň, na které manažer preferuje práci, se stává determinantou jeho stylu řízení.

2. Životní cyklus organizace. Charakteristika fází vývoje organizace.

Životní cyklus organizace je soubor vývojových fází, kterými organizace prochází během období svého fungování.

Životní cyklus má následující podobu: vznik a utváření, růst, kdy firma aktivně plní segment trhu, který si zvolila, vyspělost, kdy se firma snaží udržet stávající podíl na trhu pod svou kontrolou, a stáří, kdy společnost rychle ztrácí svůj podíl na trhu a je vytlačována konkurenty. V budoucnu je organizace buď zlikvidována, nebo sloučena do větší, nebo rozbita na menší organizace, které se podle situace mohou nacházet ve fázi růstu nebo zralosti (méně často jiné fáze).

První fází rozvoje organizace je její založení. V této fázi je pro organizaci důležité najít produkt, který může nabídnout spotřebiteli. Pokud se organizaci podaří najít své místo na trhu, „propagovat“ svůj produkt, pak může přejít na druhou stanici – intenzivní růst.

V této fázi vývoje organizace roste, zvyšuje se objem prodaného zboží, zvyšuje se počet zaměstnanců, počet poboček, divizí, činností. Pokud se organizaci podaří udržet se na vlně, stabilizovat zdroje příjmů, prosadit se na trhu již jako plnohodnotný agent, pak může přejít do třetí fáze – stabilizace.

V této fázi je důležité, aby organizace svou činnost co nejvíce stabilizovala. K tomu se snaží snižovat výrobní náklady snižováním nákladů a maximalizací přídělového systému vlastních aktivit. Obvykle je kvůli volatilitě trhu, spotřebitele, životní cyklus produktu nabízeného organizací omezený, což má vliv i na staging rozvoje organizace.

Po stabilizační fázi může organizace přirozeně přejít do další fáze - krize, která je charakterizována zpravidla poklesem výkonnosti pod hranici rentability, ztrátou místa na trhu a případně i smrtí organizace.

Organizace může přežít a postoupit do dalšího cyklu vývoje pouze tehdy, pokud dokáže najít nový produkt, který je atraktivní pro spotřebitele, zaujme nové místo na trhu. Pokud se to podaří, může znovu projít fázemi formování, intenzivního růstu a stabilizace v transformované podobě, kterou nevyhnutelně vystřídá nová krize. Při rozvoji organizace jsou krize nevyhnutelné.

V souladu s organizačně právní formou vlastnictví se komerční banky dělí na akciové, jejichž kapitál je tvořen prodejem vlastních akcií (v současnosti je to nejběžnější forma vlastnictví), družstevní, případně akciové, jejichž kapitál je tvořen prodejem akcií jsou většinou , malé velikosti, takže jich není tolik, a soukromé banky, jejichž kapitál patří jedné osobě.

Mnohem méně obvyklé jsou státní banky, jejichž kapitál patří státu, městské banky, jejichž kapitál je v městském (obecním) vlastnictví, smíšené banky, jejichž kapitál je tvořen na základě různých forem vlastnictví , a společné banky, kdy banka je založena na kapitálu různých zemí.

V současné době převažují akciové banky s obrovským kapitálem, které lze ve větší míře nazvat bankovními organizacemi, konsorcii nebo holdingy, zastřešujícími nejen pobočkovou síť, ale i řadu úvěrových organizací umožňujících zvyšování zisků. Hlavním zakládajícím dokumentem těchto bank je Charta. Stanovuje organizační a právní formu banky, výši kapitálu, počet akcií (akcií), jmenovitou hodnotu jedné akcie (peněžní velikost akcie), řídící a kontrolní orgány, mechanismy tvorby zákl. manažerská rozhodnutí a jejich provádění, jakož i další důležitá ustanovení.

V Ruské federaci mohou být banky vytvořeny na základě jakékoli formy vlastnictví jako obchodní společnost, to znamená ve formě společností s ručením omezeným a doplňkovým a akciových (otevřených a uzavřených) společností. Společnost s ručením omezeným zakládá jedna nebo více osob, základní kapitál je rozdělen na akcie určené zakladatelskými listinami; účastníci společnosti s ručením omezeným neručí za její závazky a nesou riziko ztrát spojených s činností společnosti v rámci hodnoty svých vkladů. Dodatečnou společnost s ručením omezeným zakládá také jedna nebo více osob, základní kapitál je tvořen vklady jejích společníků. Zakládací dokumenty těchto bank jsou zakladatelská listina a zakládací listina.

Organizační strukturu obchodní banky určuje její statut, který obsahuje ustanovení o řídících orgánech banky, jejich působnosti, odpovědnosti a vztazích při provádění bankovních operací. Akciovou banku řídí valná hromada akcionářů, která je svolávána nejméně jednou ročně, přičemž mohou nastat případy mimořádné schůze akcionářů na žádost zakladatelů, představenstva, revizní komise popř. akcionáři banky. Na valné hromadě jsou přítomni všichni akcionáři, hlasovací právo však mají pouze majitelé kmenových akcií. Rozhodnutí se přijímají prostou většinou hlasů. Valná hromada akcionářů schvaluje a mění stanovy banky, předpisy o představenstvu, představenstvu banky, revizní komisi, rozhoduje o rozšíření počtu účastníků nebo o jejich vystoupení z banky, schvaluje výroční zprávu, rozděluje zisku banky, rozhoduje o tvorbě jejích fondů, vytváření a likvidaci její pobočkové sítě a řeší i další pro banku důležité záležitosti.

Valná hromada akcionářů volí představenstvo nebo představenstvo banky, které má od 5 do 25 osob, v závislosti na velikosti banky, určuje dobu jejich působnosti. Nejčastěji jsou v představenstvu vlastníci obchodních podílů.

Mezi činnosti představenstva patří: určování cílů banky a tvorba její politiky; změny stanov banky; stanovení výše dividend; převod finančních prostředků z účtu nerozděleného zisku na rezervní účty; stanovení organizační struktury banky; najímání a propouštění vedoucích pracovníků; definice forem a typů výkazů; kontrola nad půjčkami a investicemi; ověřování všech bankovních operací, realizace poradenských služeb, tvorba marketingové politiky banky; navazování obchodních vztahů s jinými bankami a právnickými osobami.

Představenstvo volí předsedu představenstva, kterým může být prezident banky. Předseda představenstva informuje představenstvo o práci banky, o vztazích s veřejností, o perspektivách rozvoje banky atd.; řídí provoz banky.

V představenstvu banky jsou dále viceprezidenti, kteří stojí v čele vedoucích útvarů banky, a také hlavní účetní, který provádí účetnictví, cash flow a kontrolu. V zahraničních bankách je součástí představenstva auditor, který je přímo podřízen předsedovi představenstva. Provádí externí kontrolu banky, zjišťuje její nedostatky, perspektivy rozvoje a podává zprávy představenstvu. Mezi úkoly představenstva banky patří organizování a provádění operativního řízení činnosti banky za účelem zajištění realizace rozhodnutí valné hromady akcionářů a představenstva, schvalování předpisů o strukturálních divizích, pobočkách a zastupitelských úřadech banky, řešení otázek výběru a umístění personálu. Typické schéma řízení banky je uvedeno na obr. 2

V organizační struktuře banky jsou implementovány jak provozní (úvěry, investice, svěřenecké operace, mezinárodní vypořádání, přijímání a obsluha vkladů), tak personální funkce (poradenství, účetnictví, obchodní analýzy, nábor, rozvoj zaměstnanců, marketing). ). V důsledku toho může být typická organizační struktura komerční banky reprezentována jako:

* divizní, ve které rozdělení všech divizí probíhá podle typu zákazníků (fyzické a právnické osoby), typů nabízených služeb (úvěry, obchody s cennými papíry.), regionů (poboček; oddělení). Organizační struktura může být často postavena na odvětvovém nebo územním základě, např. výpůjční oddělení může zahrnovat útvary pro úvěrování jednotlivých sektorů hospodářství a územní odbory;

* matice, kdy zaměstnanci mají dvojí podřízenost;

* funkční, která zahrnuje funkční divize a služby, jejichž počet je dán ekonomickým obsahem a objemem operací prováděných bankou. V tomto případě mohou být hlavní organizační jednotky:

Úvěrový výbor a výbor pro audit, které se zabývají obecnými záležitostmi. Úvěrový výbor vytváří úvěrovou politiku banky, výbor pro audit provádí externí kontrolu a hodnocení činnosti banky;

Oddělení plánování, zabývající se organizací obchodních činností a řízením likvidity bank, ziskovosti; ekonomická analýza a studie bonity klienta; rozvoj základen a plánů obchodní činnosti bank; marketing a vztahy s veřejností;

Odbor depozitních operací, který provádí depozitní operace (přijímání a vydávání vkladů) a zabývá se vydáváním a umisťováním vlastních cenných papírů (akcií, dluhopisů, směnek, certifikátů);

Oddělení úvěrových operací, provádění krátkodobých a dlouhodobých úvěrů; půjčky obyvatelstvu; netradiční bankovní operace související s poskytováním úvěrů, jako je leasing, faktoring atd.;

Řízení zprostředkovatelských a jiných operací, které je spojeno s prováděním záručních operací a operací v zastoupení (trustové operace), provizní operace, faktoringové služby, zprostředkovatelské služby, operace s cennými papíry (umístění, skladování a prodej);

Oddělení pro organizaci mezinárodních bankovních operací, provádění devizových a úvěrových operací zahrnujících vklady v cizí měně, nákup cizí měny, poskytování úvěrů v cizí měně, mezinárodní vypořádání;

Poskytováním hotovostních a zúčtovacích služeb zákazníkům se zabývá oddělení účetnictví a provozu, které zahrnuje oddělení provozu, oddělení pokladních operací a oddělení zúčtování.

Pro výkon personálních funkcí, jak již bylo uvedeno, jsou v bance vytvářeny určité služby, včetně: administrativního a ekonomického oddělení; právní oddělení, ve kterém právníci kontrolují správnost papírování, sepisování smluv, vedení svěřeneckých operací (zastupování klienta u soudu); personální oddělení, které se zabývá výběrem a umístěním personálu; oddělení provozu a zavádění výpočetní techniky; účetnictví.

Vzhledem k tomu, že organizační strukturu vypracovává představenstvo banky, může být pro každou banku individuální a závisí na souboru bankovních operací, které banka provádí. Obecně však může být organizační struktura postavena na odvětvovém nebo územním základě, např. výpůjční oddělení může zahrnovat výpůjční oddělení pro jednotlivá odvětví hospodářství a územní odbory. Uveďme příklad organizační struktury (obr. 3).

Banka má proto nejčastěji smíšenou strukturu výstavby, ale zároveň se zaměřuje buď na centralizovaný typ řízení, nebo na decentralizovaný. Při centralizované organizační struktuře v bance je jasně definovaná mocenská vertikála: zaměstnanci jsou podřízeni v souladu se svými funkčními povinnostmi, tedy pokud se zaměstnanec zabývá účetnictvím, pak je podřízen hlavnímu účetnímu a pokud zaměstnanec Úkolem je dosahovat zisku, je podřízen orgánu, správce zdrojů. U decentralizované struktury dochází k rozdělení podle typu produktu: cenné papíry (správa cenných papírů), úvěrování (správa úvěrů).

Téměř každá banka, která si vybírá svou organizační strukturu, by měla věnovat pozornost skutečnosti, že pro orgán spravující zdroje banky je hlavním cílem dosažení zisku a pro hlavního účetního - maximální správnost při provádění a zaznamenávání operací. V souladu s tím se zpravidla vytváří dvouúrovňový systém provádění transakce:

* front-office - pododdělení uzavírající transakce;

* back office – pododdělení, které provádí transakce.

Někdy se k nim přidává ještě třetí systém – účetnictví, které eviduje transakce. Třívrstvý systém se však v ruských bankách zpravidla používá zřídka.

Aktivity komerčních bank v Rusku se rozšiřují, vznikají nové provozy, což se odráží v organizační struktuře, vedoucí k jejímu zdokonalování a rozšiřování. Promyšlená organizační struktura komerční banky poskytuje efektivní systém řízení, optimalizovaný tok dokumentů, efektivní personální řízení a je motivačním nástrojem, který nevyžaduje žádné další finanční investice.

Kontrolní otázky:

1. Co zahrnuje pojem „komerční banka“?

2. Vyjmenujte typy komerčních bank.

3. Jaké jsou funkce komerčních bank?

4. Jaký je právní základ komerční banky?

5. Jaká je organizační struktura banky?

6. Co znamenají pojmy jako fúze, rozdělení, absorpce, přistoupení, oddělení, sanitace, likvidace.

7. Jak probíhá vznik komerční banky?