Divize podniku, které provádějí operativní plánování výroby. Podstata operativního plánování podle výroby. Operativní plánování se skládá z plánování a operativní regulace postupu výroby - dispečink

Bezodkladně řízení výroby v podniku je plánování - rozvoj specifické výrobní úkoly na krátká časová období (měsíc, dekáda, den, směna, hodina) jak pro podnik jako celek, tak pro jeho divize; organizování práce k plnění výrobních úkolů a v expedici - operativní regulace postupu výroby podle operativních účetních a kontrolních údajů.

Při organizování provozních a výrobních činností podniků je třeba řešit tyto úkoly:

Zajišťování plnění smluv se zákazníky;

Výroba produktů plně v souladu s požadavky na kvalitu, objem a dobu výroby stanovenými ve smlouvách;

Optimální využití produkční kapacita podniky;

Zajištění minimální doby trvání výrobního cyklu produkty;

Snížení objemu nedokončené práce;

Rovnoměrná pracovní zátěž v čase a prostoru;

Zlepšení efektivity výroby.

Hlavní funkce operativního plánování výroby jsou:

1. vývoj kalendářně plánovaných standardů výrobního toku (délka výrobního cyklu, velikost nevyřízených zakázek, velikost šarží dílů atd.);

2. objemové výpočty (zatížení zařízení a prostoru);

3. vypracování operačních programů pro výrobu a zásobárny hlavní výroby, provozní účetnictví a sledování průběhu jejich realizace;

4. kontrola nad stavem rozpracované výroby v dílnách a meziprodejních skladech;

5. operativní regulace postupu výroby, identifikace odchylek a realizace opatření k jejich odstranění;

6. kontrola zásobování dílen nedostatkovým materiálem, nástroji, kontejnery, nakupovanými výrobky a dopravou;

7. příprava a konání dispečerských porad atp.

Operativně plánování produkce v podnicích ji obvykle provádí oddělení expedice výroby v čele s vedoucím výroby. Struktura tohoto útvaru a jeho kvantitativní složení jsou dány strukturou podniku, objemem výroby, sortimentem vyráběných výrobků a počtem pracovníků průmyslové výroby.

Orgánem pro operativní plánování a regulaci v dílně je plánovací a dispečerský úřad, který zahrnuje plánování, dispečerské řízení a dopravní skupiny. Na úřadě jsou také vytvořeny sklady dílenské výroby.

Plánování provozu a výroby probíhá ve dvou fázích:

První etapou je vypracování na základě výrobního programu operačních plánů výroby a uvádění výrobků na trh. Tato fáze se nazývá operační plánování.

Druhá etapa - dispečink - spočívá v průběžném provozním a výrobním účtování, kontrole a regulaci plnění plánů prostřednictvím pohotového odstraňování odchylek od daného režimu, které vznikají během výrobního procesu. Operativní plánování a expedice výroby se uskutečňují na základě určitých systémů operativního plánování výroby.

Systém operativního plánování výroby je chápán jako určitý soubor prvků plánovací a účetní práce, jejích forem, metod a technik. Mezi prvky systému patří postup pro propojování a koordinaci práce dílen a úseků, zvolená plánovací a účetní jednotka, velikost plánovacího období, skladba kalendářových a plánovacích úkolů pro dílny, úseky atd. Následující operativní Nejrozšířenější jsou systémy plánování výroby, určované především typovou výrobou:

· na zakázku;

· plánování etap na základě záloh;

· plánování „do skladu“ („minimum-maximum“);

· plánování nevyřízených položek;

· podle rytmu produkce;

· kompletní

Pro kusovou výrobu je typický zakázkový systém operativního plánování výroby. Plánovací a účetní jednotkou systému je zakázka. Zakázkou se rozumí soubor dílů, montážních celků, stejnojmenných výrobků, které musí být vyrobeny v plánovacím období. Systém je založen na vývoji a dodržování end-to-end cyklických rozvrhů technický trénink každá zakázka na výrobu a její postupná realizace ve spojení s cyklickými rozvrhy pro další zakázky.

Systém etapového plánování na základě záloh je charakterizován rozložením prací na montáži a výrobě různých výrobků do jednotlivých plánovacích období, organizací výroby příslušných dílů a montážních celků tak, aby byla zajištěna montáž v každém dalším plánovacím období v souladu s kalendářní předstih mezi technologické etapy Výroba. Advance je kalendářní období, za které každá předchozí část produkční proces musí být před další částí, aby bylo možné dokončit včas. Plánovací a účetní jednotkou tohoto systému může být díl nebo montážní jednotka. Systém se používá v sériové výrobě.

Plánovací systém „na sklad“ (systém „minimum-maximum“) se používá pro různé typy výroby, častěji v sériové výrobě, pro díly a montážní celky výrobků s nízkou pracností a malé množství technologické operace. Jeho podstatou je, že výrobní a expediční oddělení podniku má pod kontrolou dostupnost těchto dílů v meziskladech.

Systém plánování nevyřízených položek spočívá ve stanovení konstantní standardní velikosti nevyřízených položek pro každý díl a montážní jednotku konkrétní dílny a udržování skutečných velikostí na standardní úrovni, aby byly díly a polotovary zajištěny ve všech fázích výroby. Velikost backlogu lze nastavit v detailech, dnech, týdnech atd.

Plánovací systém podle rytmu uvolňování produktu zajišťuje vyrovnání produktivity sekcí, dílen a výrobních linek podniku podle standardního taktu (rytmu) uvolňování produktu a používá se v hromadné výrobě. Často se vyskytuje v elektronickém průmyslu.

Znakem systémů operativního plánování výroby diskutovaných výše (plánování etap podle záloh, „do skladu“, podle nedodělků, rytmu výroby) je, že plánovací a účetní jednotkou systémů je součást, obrobek, sestava. jednotka, produkt Řada systémů má jako plánovací a účetní jednotka soubor dílů, montážních celků.

Operativní plánování výroby je posledním článkem plánovaná práce v podniku. Často se také nazývá provozní výroba.

Operativní plánování výroby (OPP) spočívá ve vypracování (na základě ročních plánů) konkrétních výrobních úkolů na krátkou dobu jak pro podnik jako celek, tak pro jeho divize, a v operativní regulaci postupu výroby podle provozních účetních a kontrolních údajů. .

Proces operačního plánování zahrnuje vypracování plánovaných úkolů a organizaci jejich realizace.

Operativní plánování výroby je pokračováním strategického a taktického plánování a je zaměřeno na zpřesnění plánu výroby pro podnik a jeho divize. Provozní plány jsou zpracovávány na základě ročního výrobního programu podniku.

Podle V.D. Marková, pojem „výrobní program“ se nejčastěji používá k charakterizaci činnosti průmyslového podniku a je to soubor činností směřujících k organizaci výrobního procesu a v konečném důsledku k dosažení zisku. Výrobní program je v užším slova smyslu plán výroby výrobků a služeb s uvedením druhů a objemů v následujících obdobích.

N.A. nabízí svůj vlastní výklad pojmu „výrobní program“. Vasiljeva: "Výrobní program (výrobní plán) podniku představuje určitý objem a sortiment výrobků odpovídající kvality, odrážející poptávku po těchto výrobcích a reálné možnosti výroby tuto poptávku uspokojit."

Po analýze definic „výrobního plánu“ a „výrobního programu“ můžeme dojít k závěru, že někteří výzkumníci interpretují tyto dva pojmy jako ekvivalentní, zatímco jiní chápou výrobní program nejen jako plán výroby, ale také jako plán prodeje produktu. V některých literárních pramenech jsou uvažované pojmy kombinovány pouze v části názvosloví, nikoli však obsahem a účelem, v jiných jsou pojmy zobecněny, objasňují pouze použitelnost výrobního programu spíše pro vnitřní útvary podniku a krátké plánovací období.

Existuje také mnoho přístupů ke klasifikaci výrobních programů, ale zásadními kritérii jsou podle našeho názoru obor činnosti podniku, pro který je program vyvíjen, a objem výrobního procesu.

V tabulce 1.3 budeme uvažovat o jedné z existujících klasifikací výrobních programů průmyslového podniku, po analýze klasifikačních charakteristik výrobních programů různých autorů.

V obecném případě, jak poznamenal V.D. Markov, výrobní program obsahuje objemové a nákladové ukazatele pro výrobky nebo skupiny výrobků s podrobnostmi podle podnikových divizí, zařízení, pracovních středisek, výrobních linek nebo oblastí.

Jinými slovy, výrobní program zahrnuje dvě části:

• výrobní plán v v naturáliích;
• výrobní plán z hlediska hodnoty.

Výrobní program je tedy podrobný nebo komplexní plán výroby a prodeje výrobků, charakterizující objem, sortiment, kvalitu a načasování výroby zboží a služeb požadovaných trhem.

Tabulka 1.3

Klasifikace podnikových výrobních programů

Klasifikační funkce	Typy výrobních programů	Charakteristický
Plánovací horizont	Provozní (od 1 den až 1 rok); směny-denní úkoly	Používá se k řízení současných výrobních procesů, stejně jako k zefektivnění a zajištění
	Taktické (od 1 roku do 3 let)	Slouží k řešení výrobních problémů ve střednědobém horizontu
	Strategické (od 3 do 5 let)	Jsou základem pro získání perspektivního obrazu o vývoji podniku a přijímání strategických rozhodnutí
Typ produktu		Zahrnuje kromě obchodní produkce i objemy určené ke spotřebě pro vnitřní potřebu podniku, jakož i polotovary a nedokončenou výrobu
	Zboží

Při realizaci operativního projektu plánovací služby podniku vypracují podrobné plánované úkoly pro každou výrobní jednotku (obchod, úsek, tým, pracoviště) na čtvrtletí, měsíc, den, směnu. Během operativního plánování je rovněž prováděno průběžné řízení výrobního procesu produktů a každodenní sledování plnění úkolů každou výrobní divizí podniku.

S přijetím přímo souvisí provozní a výrobní plánování manažerská rozhodnutí manažery plánování výrobních útvarů ve skutečné situaci výroby, přičemž je nutné zajistit přísný řád provedení plánované práce. Za tímto účelem jsou na úrovni dílen, úseků (týmů) a pracovišť vypracovány operativní kalendářní plány (rozvrhy náběhu a výroby dílů) a směna-denní zadání.

Podstatu operativního plánování výroby lze odhalit na základě charakteristik jeho hlavních funkcí:

Vývoj kalendářních a plánovacích standardů, včetně stanovení mezioperačních nedodělků, délky výrobního cyklu pro výrobu produktu a jeho prvků; stanovení množství rozpracované výroby; výpočet dávek

uvedení produktu; stanovení načasování před uvedením výrobků do výroby podle fází a fází zpracování dílů a výroby výrobku atd.;

• Vývoj kalendářových plánů pro uvedení a uvedení produktů na trh;
• stanovení operativních výrobních úkolů pro výrobní divize podniku (prodejny, týmy, úseky, pracoviště);
• provádění objemových výpočtů (například výpočty zatížení zařízení a výrobních prostor);
• vypracování operačních programů pro hlavní výrobní provozy;
• zavádění operativního účetnictví a kontroly nad postupem jejich zavádění;
• kontrola nad stavem rozpracované výroby v dílnách a meziprodejních skladech;
• operativní regulace postupu výroby, identifikace odchylek a realizace opatření k jejich odstranění (dispečink);
• kontrola nad poskytováním dílen nedostatkovým materiálem, nástroji, kontejnery, nakupovanými výrobky a dopravou;
• příprava a pořádání dispečerských schůzek atd.

Operační plánování je zaměřeno na řešení určitých

úkoly. Podívejme se na ty hlavní.

Hlavním úkolem operativní plánování má zajistit realizaci plánu výroby hotových výrobků na základě koordinované a rytmické práce každého pracoviště, pracoviště, dílny a podniku jako celku, zajistit optimální využití zařízení a pracovišť, minimalizovat dobu trvání výrobní cyklus a objem nedokončené výroby.

Hlavní cíle provozní a výrobní plánování je následující:

• plnění plánovaného výdeje hotových výrobků dle termínů a sortimentu;
• zajištění kontinuity výrobního procesu;
• zajištění rovnoměrného zatížení zařízení a pracovišť;
• zkrácení doby trvání výrobního cyklu a snížení velikosti rozpracované výroby;
• rytmické uvolňování hotových výrobků založené na jednotném a úplném postupu výroby v každém výrobním místě. Pro dosažení rytmického chodu podniku je nutné efektivně organizovat fungování každého pracoviště, týmu, dílny a výrobního procesu.

Jednotnost výroby znamená zachování rytmu výroby a práce. V tomto případě množství práce vykonané za určitý časový interval odpovídá množstvím a složením pracnosti výrobků vyrobených během tohoto intervalu.

Rytmus je komplexní charakteristika organizace a řízení výrobního procesu; její vznik je ovlivněn mnoha výrobními faktory. Je třeba rozlišovat mezi rytmem uvolňování a rytmem práce.

Rytmus výroby znamená uvolňování stejného objemu produktů ve stejných časových intervalech (měsíce, desetiletí, směny atd.).

Rytmičnost práce je vykonávání stejných objemů práce co do množství (celkem v normohodinách) a složení (druhy práce) ve stejných časových intervalech.

Často byl rytmus uvolňování v praxi určován v průběhu desetiletí (deset dnů). Rytmus uvolňování produktu však může být odlišný, protože závisí na složitosti produktu a délce jeho výrobních procesů, tzn. rytmičnost uvolňování za desetiletí je zvláštním případem definice rytmičnosti.

Poté můžete určit rytmus výpočet koeficientu rytmicity podle aktuálního účtování skutečných výrobních cyklů pro zpracování dávky dílů.

Rytmický faktor lze určit i jiným způsobem (v praxi běžným) - poměrem množství skutečně vyrobených produktů v rámci plánu k plánovanému výkonu za určité časové období (vzorec (1.1)):

na Р „„ = X ×;;™ / X „, (a)

kde K rytmus je koeficient rytmičnosti;

Plánovat l

fakt - skutečný výkon výroby v určitých obdobích

čas v rámci plánovaného cíle;

Vplan – plánovaná úloha na určitou dobu.

Koeficient rytmiky směřuje k jednotě. Podle zadaného vzorce jsou čitatel a jmenovatel vyjádřeny v jednotkách objemu výroby přijatých při plánování a účtování výroby v daném oddělení. Vzhledem k tomu, že se však skutečný výkon při překročení plánované úrovně předpokládá rovný plánovanému, je koeficient rytmičnosti počítán na základě údajů o plnění denního plánovaného cíle v procentech. V tomto případě bude výpočetní vzorec zjednodušený a bude mít formu

až P,™ = X in;;*;; /d, (1,2)

kde Vf™" je skutečná realizace plánovaného úkolu v rámci plánu, %;

D je počet dní v analyzovaném období.

Koeficient rytmicity charakterizuje míru využití pracovní doby ve výrobním procesu.Čím vyšší je jeho hodnota, tím méně přerušení v pohybu dávky dílů k zákazníkovi, tím těsnější je výrobní cyklus a tím racionálněji jsou vynaloženy ekonomické zdroje a především pracovní doba.

Kontinuita výroby je v podnicích zajišťována pomocí předběžné provozní přípravy a dodání na pracoviště v souladu s kalendářními plány a harmonogramy potřebných věcných zdrojů, technické dokumentace a dalších prostředků a předmětů práce.

Operativní plánování (jako každý jiný typ plánovacího procesu v podniku) by mělo být založeno na principu kontinuity, což znamená zajistit propojení souvisejících fází procesu řízení podniku, tvořící uzavřenou smyčku:

• 1) kalendářní a operativní plánování pohybu výroby s optimalizací standardních parametrů;
• 2) zaznamenávání postupu výroby;
• 3) regulace (úpravy plánu).

V důsledku realizace hlavních úkolů EPP přispěje její systém k co nejefektivnějšímu plnění podnikového plánu, zvýšení produktivity práce, snížení výrobních nákladů a v důsledku toho zvýšení zisku a ziskovosti výrobků.

Na základě toho rozsah práce na operačním plánování zahrnuje:

• vývoj progresivních kalendářních a plánovacích standardů pro pohyb výroby;
• sestavování provozních harmonogramů dílen, úseků, týmů a pracovišť a jejich sdělování bezprostředním vykonavatelům;
• operativní účetnictví a kontrola postupu výroby, prevence a identifikace odchylek od poskytnuté rozvrhy a zajištění stabilizace postupu výroby.

Pro racionální organizaci výrobního procesu je vypracován roční kalendářní plán výroby výrobků. Při jeho vývoji je stanoven celkový rozsah úkolu pro každý typ produktu a dynamika uvádění tohoto produktu podle měsíců plánovaného roku. Kalendářní rozložení ročního programu je určeno načasováním dodávek produktů v souladu s obchodními smlouvami. Potřeba takového plánu je způsobena:

• včasná technická, přístrojová a materiálová příprava výroby;
• včasné zavádění objednávek a produktů do výroby, jakož i regulace nedodělků;
• provádění určité specializace dílen a výrobních oblastí v procesu jejich přípravy na nadcházející práci;
• zajištění rovnoměrného zatížení výrobní kapacity a organizace rytmického chodu podniku.

V hromadné a velkosériové výrobě s obecným zvýšením výkonu se nejčastěji používají tři hlavní možnosti rozdělení ročního plánovaného cíle výroby produktu podle měsíců:

• 1) jednotné uvolňování - se stabilní potřebou těchto produktů;
• 2) rovnoměrně rostoucí výkon - s rostoucí potřebou těchto produktů, vyjádřenou systematickým nárůstem objednávek;
• 3) nerovnoměrně rostoucí (například po parabole) výkon s přechodem na rovnoměrně rostoucí - za stejných podmínek, ale pro nově zvládnuté produkty.

V malosériové a kusové výrobě se rozložení výkonů podle měsíců v roce snižuje na sestavení ročního výrobního programu v kalendářních termínech. Zajištění plánovaných dodacích termínů výrobků a rovnoměrné vytížení zařízení a prostoru pro tyto typy výroby je dosaženo snížením sortimentu současně vyráběných výrobků.

Operativní plánování výroby je tedy uskutečňováno na základě vývoje harmonogramových norem a ukazatelů, harmonogramů, jakož i prostřednictvím průběžného (denního) sledování postupu výroby s cílem zajistit bezpodmínečnou realizaci schválených výrobních programů. Toho je dosaženo prostřednictvím:

• přísné rozdělení práce na krátké časové úseky (desetiletí, týden, den, směna) v dílnách a výrobních prostorech (v týmech) v sekci detailu a jednotky a pro pracoviště - v sekci detail po operaci ;
• přehledná organizace sběru a zpracování informací o postupu výroby;
• integrované využití výpočetní techniky k přípravě možností pro manažerská rozhodnutí;
• denní analýza výrobní situace na každé úrovni podniku;
• včasné rozhodování a organizace práce, aby se předešlo porušování během výroby nebo aby byla rychle obnovena v případě odchylek od plánované trajektorie řízení.

Operační plánování (OPP) je poslední fází plánování výroby. Je navržen tak, aby konkretizoval a přinesl plány podniku do dílny, areálu, pracoviště, aby zajistil jednotné a komplexní provádění plánů výroby hotových výrobků s racionálním využitím zdrojů. Na úrovni dílny (výrobní jednotky organizace) a pracoviště (týmu) jsou vypracovány operativní kalendářní plány, ve kterých jsou měsíční programy (úkoly) rozděleny do kratších časových úseků: dekáda, den, směna.

Vzájemná koordinace plánů prodejen se provádí pomocí plánování intershopů.

Plánování v obchodě koordinuje práci úseků, týmů, pracovišť a pomocných služeb dílny.

V závislosti na zaměření úkolů a metodách jejich řešení se v operačním plánování rozlišují dvě vzájemně související etapy: plánování objemu a kalendáře; dispečink.

Plánování objemu souvisí s rozdělením ročního výrobního programu podniku mezi útvary zapojené do hlavního výrobního procesu v členění na čtvrtletí a měsíce. V důsledku objemového plánování je racionálně zatížena výrobní kapacita podniku. Při řešení objemových plánovacích úloh se používají metody matematického programování.

Plánování zahrnuje distribuci programu podle výrobních oddělení a kalendářních časových období a také přísnou koordinaci prvků výrobního procesu v čase. Rozvrhování je spojeno s kalendářní koordinací provádění jednotlivých operací, výrobků, montážních celků na konkrétních pracovištích nebo ve stavebních divizích. V procesu plánování se používají výpočetní a analytické metody včetně metod matematického programování, grafických a síťových metod pro konstrukci rozvrhů práce atd.

Doba cyklu se v různých výrobních organizacích vyznačuje výraznými individuálními charakteristikami spojenými s typem výrobní organizace, objemy, nomenklaturou, složitostí výrobků a jejich rozměry atd. To určuje nutnost aplikovat různé přístupy k operativnímu plánování výroby resp různé systémy operační plánování.

Dispečink má za cíl regulovat postup výroby, operativní kontrolu a účtování výstupu produktu.

Pod systém operativního plánování rozumí se metodice a technice provádění funkcí operačního plánování. Nejrozšířenější ve strojírenství jsou například zakázkové, kompletní a detailní plánovací systémy a řada jejich odrůd. Operační plánovací systémy mají jednotné postupy pro přijímání plánovaných rozhodnutí, nicméně v závislosti na typu výroby mají tyto postupy vlastnosti.

Plánování se provádí na základě standardů kalendářového plánování (CPN). Plánovací standardy kalendáře - toto je soubor norem a standardů pro většinu efektivní organizace výrobní proces v čase a prostoru založený na racionálních principech jeho organizace.

Mezi hlavní CPI patří frekvence zavádění do výroby a velikost šarže pro uvedení na trh a uvolnění produktů, množství nedokončené výroby atd. Každý systém operativního plánování využívá vlastní skladbu CPI, převzatou plánovací a účetní jednotku, diferenciaci plánovacích časových období, metody stanovení výrobního programu atd.

Určujícím prvkem systému operativního plánování je plánovací a účetní jednotka.

Pod plánovací a účetní jednotka se týká primárního předmětu plánování a účetnictví: díl, montážní jednotka, skupina dílů, soubor dílů, výrobek jako celek nebo komplex jednotlivá díla. Volba plánovacích účetních jednotek, podrobnost kalkulací a míra centralizace jejich realizace závisí na výrobních podmínkách.

V udržitelné, opakovatelné výrobě plánované kalkulace jsou prováděny centrálně na podnikové úrovni. V ostatních případech se většina výpočtů přenese do dílny.

Principy operačního plánování

Jedním z hlavních prvků operačního plánování v podniku jsou principy plánování, které určují jeho povahu a obsah. A. Fayol identifikoval čtyři základní principy plánování: jednotu, kontinuitu, flexibilitu a přesnost. I. Ansoff podložil další klíčový princip plánování – princip participace. Kromě toho jsou zdůrazněny zásady nezávislosti a efektivity.

Jednota - Podnik je komplexní, víceúrovňový socioekonomický systém, skládající se z řady podsystémů, z nichž každý plní plánovací funkci, tzn. plánování musí být systematické.

Kontinuita- plánovací proces v podniku musí být prováděn neustále v rámci životního cyklu programů a projektů a vypracované plány musí být neustále upravovány.

Flexibilita - zaměření a předběžné parametry plánů se při nepředvídaných okolnostech musí změnit, proto je nutné zajistit finanční rezervy.

Přesnost- plány musí být vypracovány s maximální přesností, tzn. musí být podrobné a konkrétní.

Účast- každý zaměstnanec podniku se stává účastníkem procesu plánovaných činností, bez ohledu na jím vykonávané postavení a funkci, v důsledku čehož každý zaměstnanec chápe cíle a záměry podniku jako celku i jeho jednotlivých divizí.

Nezávislost- vertikálně dochází k integraci a diferenciaci plánovaných úkolů, horizontálně - koordinaci plánů mezi divizemi podniku.

Účinnost - náklady na plánování by neměly převýšit jeho účinek, tzn. plány by měly být specifikovány a podrobné v rozsahu nezbytném pro určení úrovně ziskovosti produktů.

Implementace těchto principů umožňuje plánovat výrobní proces v souladu s potřebami kupujících a výrobců, výrazně snížit mzdové náklady, materiálové náklady, množství zásob a objem nedokončené výroby.

Předměty plánování v podniku jsou funkce, které provádí během provozu. Podle specifik jejich činností plní podniky různé funkce. Vzhledem k tomu, že podnikové plánování není jen obchodní proces, ale také proces řízení, zahrnují objekty plánování všechny funkční procesy, včetně výroby a řízení, které se provádějí v konkrétních odděleních.

Pokud jde o strukturální dělení podnik, pak objekty plánování zahrnují:

Účinkující.

Předmět podnikové plánování jsou zdroje, protože rozhodování o rozvoji podniku je vždy spojeno s využíváním zdrojů a jsou brány v úvahu nejen dostupné, ale i všechny potřebné zdroje.

Účelem plánování zdrojů je především jejich optimalizace.

Častěji mluvíme o tomÓ následující typy zdroje:

Pracovníci (podnikový personál);

Materiál;

Finanční;

Informační.

Specialisté spolu s uvedenými typy podnikových zdrojů vyzdvihují dočasné zdroje a podnikatelský talent, což je typ lidských zdrojů reprezentovaný činností koordinace a kombinování všech ostatních zdrojů. Podnikatelský talent se projevuje ve schopnosti provádět výrobní a obchodní činnosti co nejracionálněji, založené na inovacích, odpovědnosti a sklonu k přiměřeným rizikům.

Cíle, záměry a fáze operačního plánování

Plánování lze považovat za funkci řízení podniku. Podnikové řízení je cílevědomé, zefektivňující působení řídícího týmu, koordinující a spojující pracovníky pro společné pracovní činnosti.

Operační plánování je základem pro rozhodnutí managementu různá oddělení podniky a zastupuje řídící činnosti: stanovení cílů a záměrů řízení jednotlivých oddělení, vypracování způsobů realizace předložených plánů k dosažení cílů, koordinace práce všech oddělení, jinými slovy, rozvoj možností rozvoje podniku jako celku, jakož i výpočet hlasitost potřebné zdroje a jejich distribuci.

Plánování jako funkce řízení je propojeno s dalšími funkcemi:

Organizace;

Motivace;

Koordinace (regulace);

Řízení.

Hlavní účel operačního plánování je realizace výrobního programu podle kritérií množství, kvality, načasování a nákladů.

Na základě stanoveného cíle lze identifikovat následující úkoly operativního plánování:

Zajištění rytmu provádění výrobního programu;

Snížené výrobní vady;

Ekonomické využívání zdrojů;

Ochrana pracovníků a životního prostředí.

Procesní model operativní řízení v podniku podrobně popisuje sekvenci kroků tohoto procesu a zahrnuje tři hlavní klíčové fáze:

Operační plánování;

Provozní organizace;

Provozní řízení a regulace.

Operativní plánování je úprava plánů a jejich předání konkrétním vykonavatelům s racionálním využitím všech podnikových zdrojů.

Provozní organizace zahrnuje následující složky:

Úprava a rozdělení funkcí;

Posouzení možností plánování;

Možnost přerozdělení zdrojů.

Pro úspěšné dokončení je nezbytná provozní kontrola a regulace přijatá rozhodnutí, a to jak na strategické, tak na taktické (aktuální) úrovni.

Provozní řešení mají řadu charakteristických rysů:

Zaměřte se na krátkodobé cíle a příležitosti;

Subjektivita při posuzování některých indikátorů plánování;

Míra rizika spojená s úpravou všech plánů podniku.

V literatuře jsou uvedeny následující fáze plánování:

1) Analýza podnikatelského plánu (taktického plánu nebo výrobního programu podniku na příští rok) z hlediska jeho úplnosti, spolehlivosti, platnosti a efektivnosti realizace, v případě potřeby upřesnění ukazatelů plánu.

2) Studium projektové, technologické a plánovací dokumentace, výrobních podmínek, metod, struktury a kvalifikace personálu organizace atd.

3) Provádění harmonogramových výpočtů a vypracování standardů pro organizaci procesů nakládání výrobních zařízení a pracovníků, potřeba materiálových zdrojů atd.

3) Vypracování nomenklaturních a kalendářních plánů pro uvedení (výrobu) produktů podle útvarů organizace, sestavení směnných denních zakázek, jejich realizace a schvalování.

4) Operativní řízení plnění operativních kalendářních plánů (účetnictví, kontrola, analýza, stimulace, regulace).

Prezentované cíle, cíle a etapy operativního plánování jsou společné pro všechna odvětví bez ohledu na formu vlastnictví, typ výroby a další faktory. Rozsah prací na operačním plánování je určen úrovní analýzy a počtem plánované ukazatele. Kolísání počtu plánovaných ukazatelů a hloubka jejich analýzy závisí na specifikách provozních činností samotného podniku. Důležitou fází operačního plánování je proto potřeba popsat co nejkonkrétnější ukazatele pro jednotlivé aspekty činnosti s přihlédnutím k jejich proveditelnosti.

Pod indikátory jsou srozumitelné stručná charakteristika ekonomické procesy z kvantitativního nebo kvalitativního hlediska. Je možné získat ukazatel na základě zobecněných pozorování určité množství analogy, v tomto případě uvažované ukazatele představují určité vlastnosti analogových objektů. Počet a přiměřenost ukazatelů se zjišťuje na úrovni konkrétního podniku.

Charakteristické rysy strategického a operačního plánování.

Strategické plánování je vývoj dlouhodobé plány nebo jinými slovy projektuje rozvoj podniku do budoucnosti.

Operativní plánování je zaměřeno na krátkodobé hodnocení činnosti podniku a jeho konkrétních divizí.

Srovnávací charakteristiky strategického a operačního plánování jsou uvedeny v tabulce 1.

Tabulka 1 - Srovnání strategického a operačního plánování.

Provozní a výrobní plánování je poslední fází budování obecného podniku.

OPP podrobně popisuje generála plán produkce, rozdělující hlavní úkoly nebo oblasti na divize, oddělení a sekce. Při tvorbě operačních plánů jsou specifikovány úkoly pro pracovní skupiny (brigády, týmy) pro každé čtvrtletí, dekádu nebo směnu, jsou specifikovány objemy, sazby a rozsah produkce produktů.

Základním úkolem operativního plánování lze tedy nazvat zajištění cyklického a nepřerušovaného provozu výrobních linek.

Chaoticky fungující podnik nemůže využívat své kapacity s maximální efektivitou, což vede ke značným ztrátám. V určitých časových úsecích je zařízení nečinné a zaměstnanci dostávají plat jen za to, že jsou na pracovišti. Náhle přijatá zakázka může nadměrně zatížit mechanismy, zaměstnanci budou nuceni chodit ke strojům přesčas a vedoucí bude muset tyto hodiny zaplatit patřičnými příplatky.

Při práci podle schváleného plánu známého vedoucím oddělení lze normalizovat ekonomickou činnost podniku a identifikovat další rezervy pro zvýšení efektivity procesu.

Skladba provozního a výrobního plánování

V praxi se OOP vyjadřuje jako různé typyčinnosti ekonomických plánovacích služeb: sestavování programů na dané období, sestavování rozpočtů, sledování plnění plánu, úprava aktuálních úkolů.

V podmínkách nepřetržité výroby musí technické a ekonomické plánování zajistit synchronní provoz všech linek. Řešení tohoto obtížného problému se dosahuje různými aktivitami.

1. Vývoj plánovacích standardů. Plánové normy mají pro výpočet jakýchkoliv prvořadý význam ekonomické plány organizací. Nejdůležitější standardy jsou: objem šarže jednotek produktu na lince v jednom okamžiku; cyklické spouštění dávek na lince; trvání výrobního cyklu pro každou produktovou řadu.
2. Výpočet plánů a harmonogramů pro propagaci výrobních předmětů (předmětů a předmětů) v čase a prostoru. Při zpracování plánů se zohledňují možnosti skladových prostor (objem zásob surovin a hotových výrobků), úroveň výrobní kapacity a další faktory.
3. Upozorňování odpovědných vedoucích pracovníků na schválené plány a harmonogramy. Úkoly pro oddělení, dílny nebo týmy jsou sestavovány podle principu řetězu, počínaje posledním článkem. To znamená, že plánovací služba nejprve schválí například plán balicí dílny a následně s ní odsouhlasí plán dílny dodávající suroviny na linku. Po obdržení úkolu na určité období rozdělí vedení oddělení konkrétní úkoly jednotkám a úlohám. Úkoly pro jednotlivého zaměstnance jsou vyjádřeny ve standardních hodinách.
4. Sledování plnění harmonogramů výroby pomocí systému ukazatelů vypracovaných pro každou organizační jednotku.
5. Koordinace akcí propojených oblastí prostřednictvím mezidílenského plánování, které určuje potřebné výrobní proporce mezi hlavními a pomocnými jednotkami.

Vzhledem k povaze velkovýroby pokrývá harmonogram obvykle čtvrtletní období v členění podle měsíců nebo desetiletí; Každý podprogram je upraven s ohledem na výsledky předchozího období.

Plánovacím účetním obdobím však může být i kratší období: dekáda, týden, den. Volba délky plánovacího účetního období (doba, pro kterou se vypracovávají kalendářní plány a/nebo harmonogramy) závisí na specifikách organizační struktury podniku, povaze vyráběných produktů a vlastnostech výrobních linek. .

Typy, metody, funkčnost OPP

Operativní plánování jako poslední fáze budování základní podnikové strategie přispívá k podnikovým procesům, díky čemuž je výrobní proces srozumitelnější, předvídatelnější a efektivnější.

Typy operativního plánování výroby

Na různých průmyslové podniky Používají několik typů plánování, které kombinují potřebné směry podle potřeb výroby.

1. Operační kalendář. Roční plán je strukturován podle termínů pro jednotlivé produktové řady; plán úkolů je distribuován mezi oddělení ve formě kalendářních harmonogramů pro dosažení požadovaných ukazatelů.
2. Aktuální plánování (dispečink) je sběr a zpracování dat o skutečných výsledcích ukončeného nebo aktuálního období s jejich následným předáním plánovací službě.
3. Plánování intershopů koordinuje práci souvisejících služeb. Oblastí činnosti plánování intershopů je příprava krátkých programů pro interakci mezi hlavními a servisními odděleními na základě portfolia zakázek a obecného plánu podniku, navržených maximálně na čtvrtinu.
4. Vnitroshopové plánování podporuje tvorbu provozních plánů, schvalování aktuálních harmonogramů jednotlivých účastníků výroby a stanovení přísných předpisů pro provádění prací. Jedním z výsledků plánování v rámci prodejny je například denní přiřazení směn, které udává nomenklaturu a počet jednotek, které musí dílna vyrobit za směnu. Poté je úkol rozdělen do výrobních zakázek podle počtu zakázek v dílně.

Z jednotlivého systému OPP používaného na konkrétní podnik, závisí na tom, jaká bude sada metod pro realizaci plánování výroby.

Metody rozvoje průběžných výrobních programů

Teorie operativního plánování výroby rozlišuje dva hlavní a dva smíšené typy technik řízení.

Objemová metoda. Cílem objemové metody je racionální rozložení úkolů hlavního plánu podniku napříč oblastmi a časovými obdobími - od divize po pracoviště; z bloku na hodinu. Distribuce zohledňuje stav výrobního zařízení, montážní plochy a další Technické specifikace, která umožňuje optimalizovat proces provozu výrobních zařízení.

Hlavní úkoly objemového plánování:

• rozlišení ročního programu podle sekcí a období;
• vývoj čtvrtletních a měsíčních plánů;
• kalkulace potřeby surovin, nářadí, pomocných materiálů (hadry, paliva a maziva atd.)

Objemový program se skládá ze dvou částí: direktivní (množství, načasování, objemy výroby) a objemové (ekonomické zdůvodnění možností dosažení stanovených ukazatelů).

Kalendářní přístup. Tato technika se používá k fixaci načasování nakládacích linek, stejně jako uvolnění produktů a montážních jednotek produktu pro každý sortiment. Metoda je založena na výpočtech výrobních cyklů součástí a kompletních sad výrobků.

Objemově-kalendářní metoda. Vzhledem k tomu, že kalendář, nebo, jak se také nazývá, metoda plánování výrobních potřeb, nebere v úvahu omezené možnosti výrobních kapacit, mnoho podniků dává přednost použití smíšeného typu plánování.

Program vesmírného kalendáře je sestaven následujícím způsobem:

• na osu grafický diagram postupně označit požadovanou práci;
• na druhé ose je uvedena doba trvání (intenzita práce) každého procesu;
• přijaté grafický obrázek jasně identifikuje všechna úzká místa, což vám umožňuje provádět úpravy, které racionálně zpřísňují nebo uvolňují harmonogram.

Objemově-dynamická plánovací metoda. Tato technika je považována za nejpokročilejší ze stávajících, protože umožňuje jejich vzájemné ovlivňování důležité ukazatele, jako je načasování, objemy, dynamika výroby zboží nebo služeb. Vzhledem k tomu, že volumetricko-dynamická metoda pracuje s těmito ukazateli v rámci reálných tržních podmínek, manažer nedostává průměrné normativní údaje, ale objektivní obraz o perspektivách a potřebách výroby, v souladu s podstatou strategických cílů společnosti.

Funkce operativního plánování výroby

Shrneme-li výše uvedené, můžeme zdůraznit hlavní funkce služeb ekonomického plánování:

• provádění objemových výpočtů produkce produktů pro organizaci a její divize;
• vývoj výrobních plánů;
• distribuce aktuálních výrobních úkolů na místě;
• schvalování kalendářových a plánovacích norem;
• regulace, kontrola, koordinace ukazatelů výkonnosti.

Funkce plánovacího oddělení jsou plněny, pokud je plánování výroby podřízeno obecné zásady plánování činnosti podniku a soukromých potřeb konkrétního podniku.

Hodnocení systému operačního plánování

Strukturální obsah konkrétního systému EPP závisí na dynamice poptávky po zboží nebo službách nabízených společností, typu výroby a nutných nákladech.

Proveditelnost implementace konkrétního systému se posuzuje podle řady charakteristik:

• složení kalendářových a plánovacích standardů;
• stupeň centralizace rozvoje plánu;
• postup evidence a oběhu plánovací, technické a účetní dokumentace;
• stupeň sjednocení dílů;
• styl koordinace práce jednotlivých jednotek;
• vybraná plánovací a účetní jednotka (konkrétní rozsah práce, ze kterého plánování vychází: díl, stavebnice);
• trvání plánovaného období.

Systém operačního plánování musí komplexně řídit všechny otázky regulace výroby a zajistit soulad taktických úkolů se strategickými plány.

Kritéria pro hodnocení účinnosti OPP jsou:

• jednotná realizace výrobního programu v plném rozsahu;
• racionální, efektivní provoz výrobní prostředky(nástroje, prostor, lidské zdroje);
• soulad skutečných výrobních rychlostí s danými sazbami za předpokladu optimálního objemu pracovní kapitál podílející se na nákupu surovin, nedokončené výroby nebo zásob.

Za jeden z nejdůležitějších parametrů pro posouzení plánovacího systému odborníci označují zachování konzistence, cykličnosti a jednotnosti všech služeb a výrobních jednotek.

Systémy řízení operativního plánování kalendáře

Na základě typu organizace řízení výroby si majitel může vybrat jeden z nejběžnějších plánovacích systémů.

1. Detailní systém. Podrobné plánovací schéma je určeno pro použití v podmínkách vysoké stability a organizace podniku. Základem detailního systému je přesný plán taktu a rytmu práce výrobních míst, linek a jednotek. Pro detailní plánování mají velký význam: jasná definice technologických, dopravních a mezioperačních cyklů; opatření zaměřená na udržení jejich vypočtené úrovně. Tento typ plánování lze provádět pouze na základě přesného směrování každé výrobní jednotky do technologických uzlů. Proto je v prostředích s velkým objemem výroby systém detailů obvykle neúčinný.
2. Objednávkový systém. Proveditelnost systému plánování zakázky je nejvyšší v podmínkách malosériové výroby s různorodým sortimentem. V systému zakázka-zakázka prochází každá jednotlivá výrobní zakázka, která funguje jako plánovací a účetní jednotka, fázemi operativního plánování výroby. Systém je založen na délce konkrétních výrobních cyklů a také na předběžných standardech, které pomáhají stanovit výrobní termíny pro dokončení jednotlivých procesů nebo práci na zakázce jako celku splňující požadavky trhu.
3. Kompletní plánovací mechanismus. Stavebnicový přístup se používá v hromadné výrobě. Základní plánovací a účetní jednotkou jsou všechny součásti zahrnuté v montáži výrobku nebo souboru zboží. V souladu s tím jsou specialisté během procesu plánování vedeni velkými skupinami (soubory) dílů pro jednu montážní jednotku nebo zakázku. Díky tomuto přístupu má management možnost snížit složitost výpočtů, řízení liniového personálu a organizační práce. Flexibilita současného plánování, která se stane dosažitelnou při použití metodiky plánování balíku po balíku, zajišťuje stabilizaci podnikových procesů.

Vzhledem k rozmanitosti specifických okolností, které vznikají při obchodních aktivitách konkrétní společnosti, mnoho organizací používá různé varianty výše uvedených systémů.

Masová produkce

V realitě hromadné výroby vykazují tři systémy nejvyšší výsledky.

1. Dávkově-periodický systém umožňuje stanovit přísnou frekvenci výroby jednotlivých šarží dílů nebo jiných montážních celků. Cyklivita musí splňovat technické požadavky procesu montáže a režimu vychystávání: pak se plánovaná frekvence změní na standardní dílenský rozvrh, což snižuje mzdové náklady na plánování.
2. Plánování podle rytmu spuštění/vypuštění. Tato technika je zaměřena na stabilizaci a koordinaci úrovně produktivity všech uzlů výrobní linky v souladu s jednotnými výpočty času potřebného pro průchod výrobní jednotky do konce zpracování. Součástí je účetní jednotka plánování a pro montážní dílny - hotový produkt. Divize zároveň dostávají i podrobné dekódování plánu s určením potřeby detailů každé položky, jejíž požadovaný objem se měří na kusy.
3. Plánování taktu po taktu má za cíl vyrovnat dobu trvání jednotlivých technologických procesů, tedy uvést procesy do jednoho cyklu v rámci celkového času plánovaného pro výrobu daného produktu.

Sériová výroba zboží nebo služeb

Operativní plánování sériových výrobních prací se provádí na platformě jednoho z následujících systémů, které lze použít v obou čistá forma a zkombinovat tím nejoptimálnějším způsobem.

Kompletní skupinový systém. Když plánovací služba přijme jako účetní a účetní jednotku skupinu (soubor) výrobních dílů, hovoříme o plánování výrobního procesu pomocí cyklických sad. Tato technika funguje dobře v podmínkách prodloužených výrobních cyklů a vysokých mzdových nákladů.

Podstatou metody je, že specialisté klasifikují výrobní jednotky podle různých kritérií: směrování zpracování; frekvence spouštění linky; trvání výrobního cyklu. Poté je pro každou podskupinu prvků stanoven termín spuštění montáže s ohledem na potřeby výroby.

Použití systému cyklosady nám umožňuje minimalizovat zásoby surovin: díly neleží v regálech, ale dorazí k montáži přesně podle plánu. V důsledku toho podnik snižuje objem nedokončené výroby a uvolňuje další pracovní kapitál.

Kompletní strojní systém. Technika je založena na sekvenčním přenosu sad podél výrobního řetězce. Dílna nezačne vyrábět nebo jinak zpracovávat díly, dokud předchozí oddělení nedodalo kompletní sadu montážních jednotek.

Všem balíkům, které musí posádka během plánovaného období dokončit, jsou přidělena čísla. Poslední ze sériových čísel označuje hotové jednotky výroby uvedené v obecných plánech.

S takovým systémem není možné dodržet harmonogram současného spuštění všech montážních celků, některé díly jsou dlouhodobě skladovány ve skladech, takže plánování podle montážních čísel je použitelné v hromadné výrobě s malou řadou komponentů.

Vést plánování. Olovo je obvykle kalendářní období, o které musí předchozí výrobní fáze předstihnout následující, ale olovo lze vyjádřit také počtem hotových balení. Plán seskupuje díly a procesy podle načasování uvolnění a přesunu do potřebných fází zpracování (montáže). Zájemci zajišťují včasné dodání dílů a komponent do dílen a eliminují přerušení výrobního procesu. Účetní jednotkou může být série, soubor nebo samostatný prvek sestavy.

Nevyřízené plánování. Nevyřízené položky jsou záměrně vytvořené přebytky meziproduktů, které pomáhají udržovat stanovené pokročilé standardy. Výpočet standardů pro nedodělky se provádí podle pracovních plánů oddělení, délky výrobního cyklu a počtu zpracovaných dílů za směnu.

Na základě počtu nedodělků jsou obchodům stanoveny plánované cíle, kde jsou objemy výroby vyjádřeny v podmíněných souborech, bez rozlišení na základě kalendářních záloh. Podmíněná sada se používá jako výpočetní jednotka pro plánování a objem nevyřízených položek lze měřit v počtu kusů nebo směn potřebných ke zpracování zásob.

V důsledku toho je zajištěn rytmický provoz vzájemně závislých uzlů a sekcí.

Malovýroba

Pokud se podnik zabývá malosériovou nebo i kusovou výrobou zboží, získává operativní plánování výroby v podniku zvláštní charakteristické rysy.

Vývoj operačních plánů v malovýrobě je zpravidla spojen s technické požadavky individuální objednávky.

Na základě těchto okolností manažeři podniků specializujících se na vzácné resp unikátní produkty, obvykle dávají přednost použití jednoho z níže popsaných plánovacích systémů.

1. Vlastní plánovací taktika. Když plánování závisí na povaze hlavních zakázek, je pro každou sadu sestavován individuální plán průchodu výrobní linkou. Harmonogram zohledňuje technické a další charakteristiky zakázky a je také v souladu s obecným plánem prací, který se skládá z harmonogramů výroby dalších stavebnic.
2. Kompletní montážní systém vyznačující se střídavým dodáváním montážních prvků. Pro každou frontu je pevně stanoveno složení dílů, ze kterých je hotový výrobek sestaven. Načasování příjmu montážních balíků koreluje s předběžnými kalendářními standardy pro zahájení montážních prací ve vztahu k dokončení výroby produktu.

Pro jakýkoli typ výroby může společnost použít metodu plánování „sklad“, která umožňuje akumulovat standardizované nebo podobné montážní prvky a používat je podle potřeby.

Závěr

Bez ohledu na velikost nebo specifika společnosti má operativní plánování výroby hmatatelný dopad na produktivitu. Proto by kompetentní EPP měla být založena na principech vědeckého přístupu k plánování, pružnosti a schopnosti reagovat na změny tržních podmínek.

Praxe ukazuje, že centralizace plánování pro různé podniky lze efektivně kombinovat se zapojením vedoucích prodejen a dokonce i zaměstnanců linky do tvorby harmonogramů. Kombinace různých přístupů k operačnímu plánování umožňuje zlepšit kvalitu provozního řízení a řízení výroby.

Úkolem operativního a výrobního plánování je organizovat jednotnou, rytmickou, vzájemně koordinovanou práci všech výrobních úseků podniku tak, aby bylo zajištěno včasné plnění státního plánu s hospodárným využíváním zdrojů, a vysoká kvalita produktů, tedy dosažení nejlepších konečných výsledků výroby.

Provozní plánování se skládá z plánování a dispečinku (provozní předpis).

AKI– je poslední fází vnitropodnikového plánování. Je navržen tak, aby zajistil upřesnění výrobního programu, jeho včasné dodání účinkujícím (prodejny, provozovny) na krátké časové úseky (měsíc, dekáda, den, směna, hodina). Konečným cílem výrobního procesu je zajistit rovnoměrnou a rytmickou výrobu produktů ve stanovených objemech a ve lhůtách stanovených v dodavatelské smlouvě s vysoce kvalitními produkty a nejlepším využitím výrobních zařízení.

Systém OPP zapnutý: plánování– jedná se o vývoj kalendářně plánovaných norem pro pohyb výroby (délka výrobního cyklu, nedodělky, nakládka zařízení a prostoru), sestavení regulačních programů pro všechny fáze. Odeslání na: operativní účetnictví, průběžné sledování a regulace výrobního procesu, zjišťování odchylek a přijímání opatření k jejich odstranění v souladu s harmonogramy výroby.

OPP - na rozvodně provádí oddělení expedice výroby (PDD), v čele s vedoucím výroby.

Struktura CHOP a jeho kvantitativní složení je dáno strukturou rozvodny, objemem výroby, sortimentem vyráběných produktů a počtem PPP.

Všechny výpočty OPP jsou založeny na technických datech. příprava výroby a jsou spojeny s plány výroby, práce, s/s a zisku.

Provozní proces v podniku prochází 3 fázemi: 1) CHOP a plán. Oddělení ek distribuuje plán výroby pro každý produkt pro všechny dílny hlavní výroby, určuje potřebu zdrojů požadovaných pro každou dílnu, vypočítává potřebu vybavení, prostoru a práce. zdroje, identifikovat úzká místa a způsoby, jak je odstranit. 2) podrobný popis fáze 1. Pro každou dílnu a výrobní místo se plánují komponenty a díly a zohledňuje se jejich použitelnost na jednotku výroby. V této fázi se bude počítat. kalendář – plány. normy a implementace komplex platební systém, stanovení termínů plnění zakázek ze strany dodavatelů. 3) Implementace denně s přihlédnutím k výsledkům faktorů, vyvinutému systému EPP a na jejich základě jsou upravovány a systematicky organizovány jednotlivé standardy. průběžné provozní sledování a regulace postupu výroby.

Vysoce organizační opera. calen plánování a regulace výroby, odstranění neefektivních činností na rozvodně, snížení zásob zboží a materiálu. urychlit jejich obrat, snížit objem rozpracované výroby. To vše vede k poklesu s/s, nárůstu zisků a ziskovosti.

40. Vypracování operativního plánu výroby.

Zpracování operačních plánů výrobní a hospodářské činnosti podniku na běžné období je závěrečnou fází vnitropodnikového plánování. Operativní plánování je navrženo tak, aby zajistilo včasnou a kvalitní realizaci ročních úkolů stanovených plány sociálně-ekonomického rozvoje podniku a firmy. Operativním plánováním se rozumí provádění běžných činností služeb ekonomického plánování v krátkém období, např. vypracování ročního výrobního programu, sestavování čtvrtletních podnikových rozpočtů, sledování a úprava dosažených výsledků atd.

Operativní plánování výroby spočívá ve vypracování nejdůležitějších objemových kalendářních ukazatelů výrobní a ekonomické činnosti podniku. Jakýkoli proces operačního plánování zahrnuje provádění takových fází činnosti ekonomy a manažery, jako je volba strategie rozvoje podniku, zdůvodnění formy organizace výroby, stanovení logistického schématu pro pohyb materiálových toků, vývoj základních kalendářní a plánovací normy, operativní plánování práce výrobních útvarů: organizační příprava výroby, přímá organizace operativní práce, průběžné sledování a regulace postupu výroby.

V operativním plánování výroby se v závislosti na vyvíjených ukazatelích používají tyto základní metody: objemové, kalendářní, jakož i jejich odrůdy: objemově-kalendářní a objemově-dynamické.

Objemová metoda je určena k rozdělení ročních objemů výroby a prodeje podnikových produktů podle jednotlivé divize a kratší časové intervaly - čtvrtletí, měsíc, dekáda, týden, den a hodina. S jeho pomocí se tvoří měsíční výrobní programy hlavních dílen a plánuje se načasování uvolnění produktu nebo plnění objednávek ve všech výrobních odděleních podniku.

Metoda kalendáře se používá k plánování konkrétních časových rámců pro uvedení a uvedení produktů na trh, norem pro dobu trvání výrobního cyklu a pokroků ve výrobě jednotlivých děl ve vztahu k výrobě hlavních produktů určených k prodeji na odpovídajícím trhu produktů. Tato metoda je založena na využití progresivních časových norem pro výpočet výrobních cyklů pro výrobu jednotlivých dílů, plánovaných sestav výrobků a realizaci montážních procesů.

Metoda objemového kalendáře umožňuje současně plánovat načasování a objem práce provedené v podniku jako celku na celé stanovené časové období - rok, čtvrtletí, měsíc atd. S jeho pomocí se počítá délka výrobního cyklu pro uvolňování a dodávání produktů na trh a také ukazatele zatížení technologických zařízení a montážních stojanů v každé divizi podniku.

Volumetricko-dynamická metoda umožňuje úzkou interakci takových plánovaných a vypočítaných ukazatelů, jako je načasování, objemy a dynamika výroby produktů, zboží a služeb. V tržních podmínkách tato metoda umožňuje maximálně zohlednit objem poptávky a výrobní schopnosti podniku a vytváří plánovací a organizační základ pro optimální využití dostupných zdrojů v každém podniku.

V souladu s uvažovanými metodami je nutné rozlišovat mezi typy operativního plánování výroby: kalendářní, objemové a smíšené.

Můžeme tedy říci, že hlavním úkolem operativního plánování je v konečném důsledku zajistit dobře koordinovaný a rytmický průběh všech výrobních procesů v podniku tak, aby co nejlépe vyhovovaly základním potřebám trhu, racionálnímu využívání dostupných ekonomických zdrojů a maximalizovat zisky.