7. Společný podnik se zahraničními partnery

Téma 2. Vývoj rozvoje podnikání a právní regulace podnikatelské činnosti

Hlavní etapy rozvoje podnikání v Běloruské republice

2. Právní úprava rozvoje podnikání

Téma 3. Podnikatelský nápad a manažerské rozhodování

1. Podnikatelský nápad a kritéria pro jeho výběr

3. Ekonomické metody rozhodování v podnikání

Téma 4. Výběr oboru činnosti a odůvodnění založení nového podniku

1. Volba rozsahu nového podniku, vypracování strategie a taktiky pro jeho rozvoj

2. Zakládající dokumenty a státní registrace podniků

3. Ukončení činnosti podniku (likvidace)

4. Licencování činnosti podniků

5. Základní organizační a právní formy podnikatelské činnosti

Obchodní partnerství

2. Společnosti s ručením omezeným (LLC)

3. Společnost s dodatečnou odpovědností

4. Akciové společnosti (JSC)

5. Výrobní družstva

Téma 5. Podnikatelská činnost drobného podnikání

1. Role drobného podnikání v ekonomice země

Výhody malého podnikání a jeho slabiny

2. Vývoj drobného podnikání a problémy jeho vzniku v Bělorusku

Téma 6. Podnikatelský plán podnikatelské jednotky

1. Obsah podnikatelského plánu (podnikatelské plánování)

2. Hlavní funkce podnikatelského plánu

3. Klasifikace hlavních typů podnikatelských plánů

4. Technologie rozvoje podnikatelského plánu

5. Vypracování samostatných úseků podnikatelských záměrů podnikatelské jednotky

Téma 7. Zboží jako součást podnikatelské činnosti

1. Výrobek a jeho klasifikace

2. Fáze životního cyklu produktu

3. Vývoj nových produktů

4. Komoditní politika

5. Produktová řada

6. Balení a označování zboží

Téma 8. Náklady v podnikatelské činnosti

1. Druhy obchodních nákladů

2. Struktura podnikatelských nákladů

3. Náklady a náklady

Leasingová a leasingová činnost

Téma 9. Ceny při podnikání

1. Cenový mechanismus

2. Druhy cen

3. Metody stanovení ceny

Téma 10. Zdanění v podnikání

1. Charakteristika daňového systému

1) Daně a srážky placené z výnosů z prodeje výrobků (práce, služby), a to:

2) Daně ze zisků a příjmů, které zahrnují;

3) daň z nemovitosti;

5) Daně, poplatky a srážky připadající podnikatelským subjektům k ceně výrobků (práce, služby). Tato skupina zahrnuje:

6) Jednotná daň pro zemědělské výrobce a daň pro podnikatelské subjekty uplatňující zjednodušený daňový systém;

7) Ostatní poplatky.

2. Daň z přidané hodnoty

3. Spotřební daně

4. Daň z příjmů podniků a organizací

Téma 11. Personální obsazení obchodních organizací

1. Podstata personálního obsazení. Doporučení pro práci s personálem

2. Tvorba personální zálohy

3.Základní pravidla pro uzavírání obchodních případů

4. Podnikatelská smlouva

Hlavní typy smluv, které podnikatelé využívají při své činnosti

Téma 12. Soutěž podnikatelů

1. Pojem konkurence a její druhy

2. Posouzení konkurenceschopnosti výrobků, prací, služeb

3. Státní antimonopolní regulace podnikatelské činnosti

2.Obchodní kalkulace a hodnocení obchodních výsledků

Téma 14. Podnikatelské riziko

1. Podstata a klasifikace rizik a ztrát

2. Metody hodnocení rizik

3. Způsoby, jak minimalizovat riziko a ztráty

Téma 15. Podnikatelská kultura

1. Podstata podnikatelské kultury

2. Obchodní etika a etiketa

Téma 16. Podnikatelské tajemství

Podstata obchodního tajemství

Vytváření informací tvořících obchodní tajemství

Téma 17. Odpovědnost podnikatelských subjektů

1. Podstata a druhy odpovědnosti podnikatelů

Seznam doporučené literatury

Další

Téma 3. Podnikatelský nápad a manažerské rozhodování

1. Podnikatelský nápad a kritéria pro jeho výběr

Nejdůležitější prvky podnikatelského nápadu jsou:

znalost určitého druhu podnikatelské činnosti;

znalost vnějších faktorů, které ovlivňují podnikatelskou činnost;

touha realizovat svůj životní cíl, dosáhnout uznání ve společnosti;

touha stát se vlastníkem;

touha neustále zvyšovat jejich blaho;

vědomí potřeby pracovat na hranici svých schopností;

jasné pochopení způsobů, jak získat zdroje pro vytvoření vlastního podnikání;

schopnost zvolit optimální organizační a právní formu budoucího podniku;

znalost potenciálních rizik, schopnost je řídit;

znalost základů účetnictví a manažerského účetnictví, schopnost je organizovat v podniku.

Zdroje akumulace podnikatelských nápadů jsou:

trh s komoditami;

úspěchy vědy a techniky;

znalosti získané studiem různých oborů včetně ekonomie;

prezentace, setkání, konference, sympozia, výstavy atd.;

nápady potenciálních konkurentů;

Podnikatelské nápady se rodí: na základě znalosti vzorců poptávky; na základě analýzy již vyrobeného produktu.

Podnikatelské nápady jsou kumulovány v určitém směru souvisejícím s podnikatelskou činností daného subjektu.

Z nashromážděných nápadů podnikatel vybírá ty nejperspektivnější, které splňují jeho konkrétní výrobní podmínky.

Po výběru potřebné představy je provedena její konkrétní analýza na základě konkrétních ekonomických ukazatelů.

Kritéria pro výběr nejslibnějších nápadů jsou:

účinnost nápadu;

vyhlídky na dobytí trhu;

čas potřebný k realizaci nápadu;

množství kapitálu potřebného k realizaci myšlenky;

dostupnost a cena zdrojů;

dostupnost potřebné pracovní síly.

2. Technologie pro přijímání podnikatelských rozhodnutí představuje posloupnost akcí spojených do logického systému, který poskytuje analýzu alternativních možností a identifikaci těch nejúčinnějších z hlediska cíle s přihlédnutím k potenciálu firmy.

Každý podnikatel má svou vlastní technologii individuálního rozhodování. Rozhodnutí lze učinit na základě intuice. Intuice je v tomto případě chápána jako nevědomé poznání získané v důsledku zkušenosti. Tato metoda se nazývá intuitivní. Chcete-li jej použít, musíte mít bohaté zkušenosti s podnikatelskou činností.

Technologie rozhodování je však stále založena na skutečné metodě rozhodování. Tato metoda je založena na logicky provázaných a vypočítaných podložených závěrech.

V praxi podnikatel využívá oba způsoby současně. V podstatě je kombinovaná metoda skutečně intuitivní. Pro začínajícího podnikatele převládá skutečná metoda v technologii rozhodování. Pro zkušeného podnikatele je významnou součástí technologie rozhodování intuitivní složka.

Zobecněnou technologii podnikatelského rozhodnutí lze graficky znázornit formou blokového diagramu (obr. 1).

Obr 1. Schéma technologie pro podnikatelské rozhodnutí

První technologickou fází rozhodování je přijetí k posouzení možných alternativ (projektů).

Ve druhé fázi podnikatel provádí pochopení alternativ. Jinými slovy, odhaluje jejich podstatné rysy a logiku.

Ve třetí fázi jsou pro každý projekt identifikovány požadavky, které musí být splněny pro jeho realizaci (potřeba konkrétních zdrojů, technologií, financování atd.).

Ve čtvrté fázi jsou stanoveny konkrétní úkony potřebné pro realizaci projektu (forma získávání finančních prostředků, postup realizace finančních prostředků, postup realizace výroby atd.). Zde je také provedena ekonomická kalkulace podle odhadu nákladů těchto akcí.

Pátá fáze zahrnuje výpočet pravděpodobného ekonomického efektu s přihlédnutím k rozumnému nejhoršímu scénáři.

V šesté fázi jsou porovnány varianty pesimistického a optimistického výpočtu ekonomického efektu. Toto srovnání ukazuje pravděpodobný rozsah možného účinku.

V sedmé fázi se porovnávají projekty přijaté k posouzení. Toto srovnání se provádí na základě souhrnu kvalitativních a kvantitativních charakteristik identifikovaných v raných fázích. Tato fáze je technicky nejnáročnější.

Jeden projekt například slibuje největší ekonomický efekt, ale vyžaduje podstatně více zdrojů a je více rizikový. V tomto případě je možné odborné posouzení vhodnosti volby. Jsou však možné i jiné, více formalizované možnosti.

Závěrečná osmá etapa je zaměřena na výběr jedné z alternativ. Zahrnuje rozhodnutí o realizaci zvolené alternativy.

Je třeba poznamenat, že s nárůstem počtu výchozích alternativ se proces rozhodování o nich mnohem komplikuje. Proto ve fázi zvažování možných alternativ je třeba se snažit jejich počet minimalizovat. K tomu je třeba co nejvíce využívat apriorní informace a intuici.

Obvykle zkušený podnikatel nechává v této fázi 2-3 alternativy k dalšímu zvážení. Poslední dva kroky vždy vyžadují určitou dávku intuice. Z toho je zřejmé, že pouze neustálá praxe v kombinaci s teoretickou přípravou zajišťuje úspěch podnikatelské činnosti.

Odeslat svou dobrou práci do znalostní báze je jednoduché. Použijte níže uvedený formulář

Studenti, postgraduální studenti, mladí vědci, kteří využívají znalostní základnu ve svém studiu a práci, vám budou velmi vděční.

Hostováno na http://www.allbest.ru/

PODNIKATELSKÉ ROZHODNUTÍ

1. Pojem, podstata a role podnikatelského rozhodnutíEnia

Podnikatelská činnost je neustále spojena s řešením problémů, které vznikají ve vnějším i vnitřním prostředí podnikatelské organizace: hledání inovací, změna typů výrobků, získávání výrobních zdrojů, strukturální změny ve výrobě a řada dalších problémů.

Proces podnikání lze ve své podstatě považovat za řídící proces pro vytváření a fungování objektu (systému) ekonomické činnosti.

Mezi podnikatelskými a manažerskými rozhodnutími nejsou žádné rozpory, protože každé podnikatelské podnikání je spojeno s výkonem manažerských funkcí. V procesu výkonu manažerských funkcí musí podnikatel stejně jako manažer činit velké množství rozhodnutí, provádět plánování, organizovat práci, motivovat lidi zaměstnané v organizaci, kontrolovat a koordinovat všechny procesy v ní probíhající. Vytvoření podnikatelské organizace je tedy spojeno s přijímáním takových rozhodnutí, jako je vytváření nápadů, stanovení cílů, stanovení potřebných zdrojů, výběr způsobů, jak dosáhnout cílů a cílů. Proces organizace nevyhnutelně vyvolává potřebu rozhodování o struktuře výroby a řízení, o organizaci výrobního procesu, podpůrných službách a výrobě služeb, o organizaci práce pracovníků a specialistů. Proces kontroly je spojen s rozhodováním o tom, co, jak a kdy kontrolovat, jaké typy a formy kontroly používat, jak analyzovat obdržené informace a jak upravovat procesy v souladu s kontrolními daty atd.

Prvotní impuls k rozhodovacímu procesu je tedy dán informací o stavu řízených parametrů řízeného objektu a dopad je realizován po vypracování a přijetí příslušného rozhodnutí, které v podobě tohoto popř. že informace (příkaz, příkaz, příkaz, plán atd.) jsou přiváděny na „vstup“ řízené entity.

Proces přijímání podnikatelských rozhodnutí je rovněž cyklický, počínaje zjištěním nesouladu mezi parametry smysluplné myšlenky, plánovanými cíli či standardy a konče přijetím a realizací rozhodnutí, která by nesrovnalost měla odstranit. V centru této cyklicky se rozvíjející činnosti jsou tři prvky podnikatelského procesu: problém, jeho řešení a lidé zapojení do podnikatelského procesu ve všech jeho fázích.

Problém je chápán jako nesoulad mezi skutečným stavemjářízený objekt (například výroba) touhaEmůj nebo danýÓmu (plánováno).

Celý proces podnikání je prezentován jako soubor cyklických akcí souvisejících s identifikací problémů, zejména inovačního charakteru, vyhledáváním a organizováním realizace přijatých rozhodnutí (obr. 1).

Všechny problémy tedy vyžadují přemýšlení rozhodnutí lokalizací nebo vyhlazením jejich vlivu na ovládaný objekt a jeho uvedením do daného (požadovaného) stavu.

Podnikatelským (manažerským) rozhodnutím se rozumí nalezení určitého postupu, samotného procesuÓsti a jeho konečný výsledek. Když mluvíme o řešení problému, tento termín se používá ve třech významech:

1) nalezená, ale dosud nerealizovaná možnost akce;

2) proces realizace řešení problému, tj. odstranění některých překážek a obtíží na cestě;

3) výsledek činnosti.

Rýže. 1. Proces přijímání podnikatelských (manažerských) rozhodnutí: M - modelování stavu objektu řízení (podnikatelský problém, podnikání, organizace atd.); P - vývoj a přijímání manažerských rozhodnutí; B - organizace realizace rozhodnutí

Tato nejednoznačnost by měla být zohledněna při definování pojmu „podnikatelské rozhodnutí“.

Někdy se definice podnikatelského rozhodnutí omezuje na volbu možného postupu. Takový přístup ochuzuje obsah této kategorie teorie řízení a neodpovídá její podstatě. Můžete zvolit dobrý postup, ale zůstane pouze záměrem, pokud k jeho realizaci nebudete provádět organizační a praktické činnosti.

Za prvé, podnikatelské rozhodnutí je druh činnosti (práce), která se odehrává v podnikatelském (řízení) systému a je spojena s přípravou, nalezením, výběrem a přijetím určitých možností jednání.

Za druhé, podnikatelské rozhodnutí je variantou dopadu kontrolního systému na řízený, vzorec dopadu. V tomto smyslu je rozhodnutí managementu popisem zamýšlených akcí systému managementu ve vztahu k tomu řízenému.

Za třetí, podnikatelské rozhodnutí je organizační a praktická činnost podnikatele v řízeném systému. S důrazem na tento důležitý aspekt je podnikatelské rozhodnutí někdy definováno jako akt organizační a praktické činnosti podnikatele-manažera a řídícího aparátu, prováděný podle předem vyvinuté a vědomě zvolené možnosti. Pro správné pochopení podnikatelského rozhodnutí je třeba vždy brát v úvahu všechny jeho tři aspekty v jednotě a provázanosti.

Existuje mnoho definic podnikatelského rozhodnutí, stejně jako manažerského. S ohledem na podstatu podnikání se však omezujeme na následující: rozhodnutí v procesu podnikáníPROTIleniya) je komplexní logicko-myšlenkový, emocionálně-psychologický a organizačně-právní akt, vykonávajícíEpodnikatelem v mezích jeho pravomocí. Vezměme si proto za základ některé definice. Podnikatelské rozhodnutí je pevný akt řízení vyjádřený písemně nebo ústně a realizovaný za účelem řešení problémové situace. Nebo jiná definice. Podnikatelbrozhodnutí- je výsledkem analýzy, prognózování, optimalizace, ekonomického zdůvodnění a výběru alternativ z různých možností k dosažení konkrétního obchodního cíle.

Impulsem podnikatelského rozhodnutí je potřeba problém odstranit nebo snížit jeho závažnost.

Učinit podnikatelské rozhodnutí- jde o proces výběru rozumné alternativy řešení problému, který je klíčovým momentem v systému nejen podnikání, ale i řízení. Výsledky realizace přijatých manažerských rozhodnutí slouží jako nejobjektivnější hodnocení umění podnikatele. K vyřešení problému je nutnéTodpovězte na následující otázky:

* co dělat (realizace nápadu, řešení problému);

* co přesně (jaké nové potřeby kupujících je třeba uspokojit, resp. na jaké kvalitativní úrovni je nutné uspokojit staré potřeby);

* jak (jakou technologií);

* pro koho;

* s jakými výrobními náklady;

* v jakém množství;

* v jakých termínech;

* kde (místo, průmyslové prostory);

* komu doručit;

* za jakou cenu a kdy;

* co to dá podnikateli, investorovi a společnosti jako celku?

2. Klasifikace řešení

* etapa životního cyklu produktu (strategický marketing, výzkum a vývoj, organizační a technologická příprava výroby, prodej produktu atd.);

* subsystém systému řízení (cíl, poskytování atd.);

* rozsah (technická, ekonomická a jiná řešení);

* účel (komerční i nekomerční);

* řídící hodnost (vyšší, střední a nižší);

* měřítko (komplexní a privátní řešení);

* organizace výroby (kolektivní a osobní);

* trvání akce (strategické, taktické a operační);

* objekt vlivu (vnějšího i vnitřního);

* metody formalizace (textové, grafické a matematické);

* formy reflexe (plán, program, objednávka, instrukce, instrukce a žádost);

* komplexnost (standardní i nestandardní řešení);

* způsob přenosu (ústní, písemný a elektronický).

Hlavní faktory, které ovlivňují kvalitu podnikatelských rozhodnutí, jsou: aplikace vědeckých přístupů a principů, metody modelování do systému řízení, automatizace řízení, motivace pro kvalitní rozhodnutí atd.

Obvykle při rozhodování existují tři body v různé míře: intuice, úsudek a racionalita. Při čistě intuitivním rozhodování lidé vycházejí z vlastního pocitu, že jejich volba je správná. Zde existuje „šestý smysl“, jakýsi vhled, který zpravidla navštěvuje představitele nejvyšší úrovně moci. Střední manažeři více spoléhají na informace a pomoc, kterou dostávají od PWM. Navzdory tomu, že se intuice vyostřuje spolu se získáváním zkušeností, podnikatel, který se zaměřuje pouze na ni, se stává rukojmím náhody a jeho šance na správnou volbu nejsou příliš vysoké.

Podnikatel musí učinit velké množství nejrůznějších rozhodnutí, která se liší obsahem, trváním a vývojem, směrem a rozsahem dopadu, úrovní přijetí, informační bezpečností atd.

Aby bylo možné vyvinout a aplikovat metody rozhodování, jsou tyto metody klasifikovány podle kritérií (tabulka 1).

Stůl 1.

Klasifikace podnikatelských rozhodnutí

Kritéria	Rozhodovací třídy
Stupeň struktury	Slabě strukturované (nenaprogramované) Vysoce strukturovaný (naprogramovaný)
	Ekonomické, sociální, organizační, technické, vědecké atd.
Počet cílů	Jednoúčelové, víceúčelové
Doba trvání	Strategické, taktické, operační (nebo dlouhodobé, střednědobé, krátkodobé)
Rozhodovatel	Individuální, skupinové
Úroveň rozhodnutí	Podnikatelská organizace jako celek, její strukturální členění, funkční služby, jednotliví zaměstnanci
Hloubka dopadu	Jednoúrovňové, víceúrovňové
Směry rozhodování	Uvnitř organizace jako systému, mimo ni

3. Podstata hlavních vědeckých přístupů k vývoji řešení

V praxi rozvoje podnikatelských rozhodnutí lze použít následující základní vědecké přístupy, na kterých do značné míry závisí metody rozhodování:

Systémový přístup;

Strukturální přístup;

Marketingový přístup;

funkční přístup;

Předmětový přístup;

Komplexní přístup;

Normativní přístup;

situační přístup;

direktivní přístup atd.

Podstata systémového přístupu spočívá v tom, že za prvé obchodní objekt, o kterém je třeba rozhodnout, je považován za systém s provázanými a organizovanými prvky; za druhé, algoritmus pro řešení chování systému pro získání plánovaného (daného) výsledku není specifikován - musí být nalezen na základě reprezentací systému.

Podstata strukturálního přístupu spočívá ve strukturování obchodního objektu, o kterém je nutné se rozhodnout, dát každé struktuře skóre (priority) a rozhodnout o těch hlavních. Například významnost faktorů (ukazatelů) pro dosažení konkurenceschopnosti produktu: kvalita, cena, náklady - pro spotřebitele je vhodná takto: 4:3:2:1, t.j. při rozhodování o rozdělení finančních prostředků v Při vytváření podnikatelské strategie je vhodné upřednostnit kvalitu produktu.

Marketingový přístup zajišťuje orientaci podstaty podnikání (výroby zboží) na spotřebitele a šetří jemu i podnikateli samotnému drahé a zejména nereprodukovatelné zdroje.

Základem funkčního přístupu je zohlednění potřeb spotřebitele jako souboru funkcí, jejichž realizace je nezbytná k uspokojení potřeby. Při funkčním přístupu se zpravidla vytváří nová položka (zboží), která splňuje minimální celkové náklady za životní cyklus položky na jednotku jejího užitného účinku. Řetězec vývoje podnikatelského objektu: potřeby - funkce - ukazatele budoucího objektu - změna struktury objektu.

Podstatou předmětového přístupu je vylepšení existujícího předmětu (produktu), podnikatelského objektu.

Srovnávací charakteristiky předmětu a funkčních přístupů jsou uvedeny v tabulce. 2 a 3.

tabulka 2.

Rozdíly mezi funkčním a věcným přístupem k rozvoji struktury podniku

	Předmětový přístup	funkční přístup
1. Myšlenka přístupu	Vylepšení vyrobeného modelu a stávajících struktur	Vytváření nových zařízení a struktur v souladu s požadavky trhu
2. Forma organizační struktury společnosti	Lineární-funkční nebo maticové	Problém-cíl nebo matice
3. Úroveň novosti (kontinuity) organizačních a výrobních struktur podniku
4. Stav hlavního hmotného majetku	Zastaralý
5. Princip tvorby personálního stolu	Přizpůsobení útvarových struktur pracujícím zaměstnancům	Podle parametrů výstupu (cílového subsystému) firmy, úkolů a funkcí útvarů
6. Podíl vysoce kvalifikovaných manažerů a specialistů
7. Průměrný plat manažerů a specialistů	Relativně nízko	Přibližně 2x vyšší
8. Průměrný věk manažerů a specialistů
9. Efektivita a udržitelnost firmy
10. Konkurenceschopnost firem	nízký

Tabulka 3

Rozdíly mezi funkčním a věcným přístupem k vývoji produktů společnosti

	Předmětový přístup	funkční přístup
1. Úroveň marketingového výzkumu
2. Míra uspokojení poptávky trhu po tomto produktu	neúplný
3. Technický přístup ke zlepšování produktu	Na základě sjednocení s vyráběným modelem	Na základě tvorby zcela nových produktů
4. Srovnávací základna pro plánování upgradu produktu	Nejlepší příklad konkurentů	Přední srovnávací základna zaměřená na poskytování konkurenceschopných produktů v době jejich vstupu na trh
5. Stupeň novosti (patentovatelnosti) výrobků	Nízká, vylepšení vyráběného modelu	Tvorba kvalitativně nových produktů
6. Náročnost vývoje a zvládnutí nových výrobků
7. Stupeň novosti technologie
8. Kontinuita organizace výroby a práce	Zlepšení stávající organizace	Navrhování nové organizace
9. Úroveň rozvoje trhu	Plně zvládnuté	Trh může být starý nebo nový
10. Konkurenceschopnost produktu

podstata integrovaný přístup spočívá v tom, že při vývoji a přijímání podnikatelského rozhodnutí by měly být brány v úvahu technické, environmentální, ekonomické, organizační, sociální, psychologické a další aspekty a jejich vzájemné vztahy (obr. 2).

situační přístup se soustředí na to, že vhodnost různých metod vývoje a rozhodování je diktována konkrétní nepředvídanou situací. Tyto situace se mohou měnit podle znamení:

- obsah - technický, ekonomický, politický, organizační, psychologický atd.;

- typ podnikatelského rozhodnutí v čase - strategické, taktické a operativní;

- zdroje a způsoby zajištění realizace rozhodnutí managementu;

- způsoby realizace manažerských rozhodnutí.

Podstata normativní přístup je podložit rozhodnutí normami a předpisy o nejdůležitějších prvcích podnikání.

Podstata direktivní přístup spočívá v úpravě funkcí, práv, povinností, norem jakostí, nákladů, trvání prvků systému řízení v normativních aktech (příkazy, příkazy, pokyny, normy, pokyny, předpisy atd.). Direktivní přístup je založen na metodách donucení, které jsou založeny na:

K systému legislativních aktů země a regionu;

K systému normativně-direktivních a metodických (závazných k aplikaci) dokumentů společnosti a vyšší organizace;

O systému plánů programů a úkolů;

Na systém operativního řízení (moc), hraničící s psychologickými aspekty.

Rýže. 2. Aplikace integrovaného přístupu k odůvodnění podnikatelského rozhodnutí

3.1 Obecné vědecké metody

Základem systému obecných vědeckých metod používaných při rozhodování o podnikání je obecná vědecká metodologie, která zajišťuje systematický, integrovaný přístup k řešení problémů, stejně jako použití metod, jako je modelování, experimentování, specifický historický přístup, ekonomický , matematická a sociologická měření atd. .

Specifika podnikání, jako jednoho z typů manažerských činností, má významný vliv na formy, rozsah a efektivitu aplikace obecných vědeckých metod.

Systémový přístup Využívá se jako cesta k zefektivnění problémů řízení, díky čemuž se strukturují, určují se cíle řešení, vybírají se možnosti, ustavují se vztahy a závislosti prvků problému a také faktory a podmínky ovlivňující jejich řešení.

Systematický přístup k analýze problémové situace nám tedy umožňuje identifikovat faktory a příčiny, které vedly ke vzniku problému jako celku a jeho součástí. Je zvláště důležité, když se objeví nové problémové situace, se kterými se organizace dosud nesetkala.

Integrovaný přístup je specifická forma konkretizace konzistence, neboť je založena na zohlednění podnikatelských problémů v jejich souvislostech a vzájemné závislosti pomocí výzkumných metod mnoha věd, které zkoumají stejné problémy. Podle mnoha specialistů v oblasti managementu, včetně podnikání, je integrovaný přístup nejdůležitější podmínkou efektivního řešení problémů managementu ve víceúčelovém otevřeném systému, který aktivně interaguje s vnějším prostředím, kterým podnikání je.

Modelování má široký záběr v podnikatelských procesech, zejména v počáteční fázi rozvoje podnikatelského projektu, kdy se řeší složité problémy vyžadující systematický a integrovaný přístup. Řešení takových problémů je nemyslitelné bez použití modelů, což je chápáno jako jejich reprezentace ve formě, oTreflexní vlastnosti, vztahy, strukturní a funkční parametry systému, snazásadní pro účely řešení.

Modelování se obvykle provádí v několika fázích, ve kterých se zpřesňuje zadání problému, sestrojí se model, provede se jeho teoretická a (nebo) experimentální analýza spolehlivosti a po praktické aplikaci a analýze získaných dat se provede úprava. provedené (je-li to nutné) za účelem zavedení dalších faktorů a údajů, omezení, kritérií atd.

Příkladem modelování může být vývoj organizační struktury, vytvoření organizace, návratnost kapitálu atp.

Při řešení problémů řízení podniku jsou nejpoužívanějšími modely teorie her, teorie front, řízení zásob, lineární programování, simulace a ekonomická analýza. Umožňují řešit velkou třídu problémů s řízením pomocí ekonomické a matematické metody.

Experimentování, jako metoda, kterou lze poměrně rychle vyřešit mnoho podnikatelských problémů, získává stále větší uznání mezi podnikateli, lídry a manažery. Mnoho manažerských inovací souvisejících s reformou ekonomiky a managementu, které v zemi probíhají, vyžaduje experimentální ověření. Pomocí experimentů se také provádí hledání vědecky podložených inovací, jejichž využití bude užitečné pro řešení cílů a záměrů organizace.

Při studiu a řešení problémů managementu hraje důležitou roli konkrétní historický přístup podle kterého by měl být každý jev uvažován v dynamice. Při vývoji jakéhokoli řídicího objektu lze například vyčlenit fáze jeho životního cyklu: návrh a vytvoření; výška; splatnost; dokončení. Je zřejmé, že cíle a následně i problémy řízení v těchto fázích se liší, a to poměrně výrazně. To vyžaduje výběr z celého arzenálu metod, které nejlépe odpovídají objektivním podmínkám, které odrážejí cyklický (nebo "věkový") stav objektu. Proto jsou při analýze problémů souvisejících s řízením důležité takové parametry, jako je doba vzniku organizace a hlavní události vývoje (růst, fúze, zmenšování, privatizace atd.). Vzniká-li podnikatelský objekt nově, je nutné se seznámit s perspektivami jeho rozvoje, záměry vstupovat do svazů, sdružení apod.

Metody sociologického výzkumu jsou široce využívány při řešení problémů souvisejících s pracovníky, jejich rolí při vzniku odchylek od plánovaných cílů, při volbě postupu a zájmu o realizaci plánovaného akčního plánu. Sociologický výzkum se provádí sběrem a zpracováním informací o potřebách a zájmech personálu organizace, o povaze vztahů mezi lidmi a skupinami, o typu kultury, která se vyvinula pod vlivem strukturálního složení personálu a dalších faktorech. ve vývoji organizace. K tomuto účelu se hojně využívají rozhovory a dotazníky, pozorování a introspekce, studium dokumentů a faktorů skupinového chování apod. To vše poskytuje potřebné informace, na základě kterých je možné předvídat reakci organizace. personálu k určitým rozhodnutím, jakož i ke kontrole chování jako samostatných jednotlivců, a skupin lidí k zajištění jejich provádění.

Obecná vědecká metodologie je základem, na kterém je postaveno komplexní budování arzenálu metod řízení. Nazývají se přístupy, metody, techniky, kterými se provádějí různé druhy manažerské práce beton nebo specifické metody. Vyznačují se velkou rozmanitostí, odrážející mnohost, různou složitost a skladbu manažerských úkolů řešených managementem v podnikání.

Klasifikace rozhodnutí na vysoce a slabě strukturovaná vám umožňuje efektivněji organizovat proces rozvojem různých přístupů a akcí, které zajistí pohyb k vašim cílům. Rozhodnutí, která jsou vysoce strukturovaná, jsou také známá jako programovaná rozhodnutí. Jsou výsledkem implementace určité posloupnosti akcí nebo kroků (podobných těm, které se provádějí při řešení matematické rovnice). Zároveň je omezen počet alternativ a výběr se provádí v rámci směrů stanovených organizací, jakož i s přihlédnutím k předpisům, normám, pravidlům atd. Příkladem je problém stanovení počtu vedoucích pracovníků pro danou normu ovladatelnosti.

Oddělení třídy naprogramovaných řešení umožňuje vyvinout standardní postupy a programová řešení pro situace, které se opakují s určitou pravidelností.

Slabě strukturovaná rozhodnutí (neprogramovaná) jsou přijímána v situacích charakterizovaných novostí, vnitřní nestrukturovaností, neúplností a nespolehlivostí informací, pestrostí a složitostí vlivu různých faktorů. To neumožňuje nalézat řešení konstrukcí adekvátních matematických modelů a hlavní roli při hledání hraje člověk a jeho schopnost vyvinout vhodný postup vedoucí k řešení problému. Slabě strukturovaná jsou rozhodnutí související se stanovováním cílů a formulováním strategie rozvoje organizace, změnou její struktury, předpovídáním práce na nových trzích atp.

Mezi dvěma typy rozhodnutí – naprogramovaným a neprogramovaným – existuje mnoho jejich kombinací a právě tato množina je realitou, ve které se manažerská a podnikatelská rozhodnutí dělají. Programovatelnost řešení se zvyšuje, když se pohybujete shora dolů podél ovládací svislice. Nejvyšší úroveň managementu a zejména zakladatel podnikatelského projektu se proto musí potýkat především se špatně strukturovanými rozhodnutími, na střední úrovni povaha vznikajících problémů vyžaduje přijímání jak programových, tak neprogramovaných rozhodnutí ( je třeba poznamenat, že automatizace práce je v této souvislosti doprovázena nárůstem podílu rozhodnutí charakterizovaných větší strukturou), na základní úrovni dominují rozhodnutí, jejichž přijímání probíhá podle předem vypracovaných pravidel a postupů.

Individuální a skupinové rozhodování. Osoby přijímající manažerská (podnikatelská) rozhodnutí se nazývají rozhodovací subjekty. Mohou to být jak jednotliví podnikatelé, tak skupiny pracovníků, kteří mají pravomoc rozhodovat. V prvním případě hovoříme o individuálně přijatých rozhodnutích, ve druhém - o skupinovém nebo kolektivním rozhodnutí. Každý z nich má své výhody a nevýhody.

Projednotlivá rozhodnutí učiněná samostatným subjektem, vyznačuje se vyšší úrovní kreativity; často realizují mnoho nových nápadů a návrhů. Taková rozhodnutí zpravidla vyžadují méně času, protože nejsou spojena s potřebou jejich koordinace v mezistupních. Je pravda, že to neplatí pro řešení takových problémů, jejichž vývoj musí strávit spoustu času shromažďováním a analýzou potřebných informací.

Individuální rozhodnutí se častěji než skupinová ukazují jako chybná, je u nich mnohem větší riziko chyb; v neposlední řadě je to způsobeno tím, že problémy organizací se stávají stále složitějšími a vyžadují vícerozměrné zohlednění, a tedy různorodé, často specializované znalosti.

Proto je v současnosti stále více manažerských rozhodnutí přijímáno na základě diskuse, zapojením odborníků různých profilů nebo vytvářením speciálních skupin (komise, výbory, dočasné pracovní skupiny atd.).

Skupinové rozhodování má oproti individuálním řadu výhod Skupinový přístup k rozhodování poskytuje vyšší validitu a nižší procento chyb, čemuž napomáhá samotný mechanismus skupinové práce (vzájemné přizpůsobování rozhodování v procesu skupinové práce, vytváření atmosféry spolupráce a soutěžení, interakce mezi členy skupiny), stejně jako mnohorozměrnost vývoje.

Skupinové rozhodování má však i své stinné stránky. V prvé řadě jsou to vyšší časové náklady z důvodu nutnosti sestavit skupinu, seznámit ji s problémem a vytvořit podmínky pro normální a efektivní interakci členů skupiny. Čas zabere i koordinace a koordinace různých pohledů na problém a způsoby jeho řešení. Čím větší je skupina, tím více času zabere koordinace a následně se prodlužuje čas na vývoj řešení (panuje názor, že nejefektivněji pracují skupiny o pěti, maximálně sedmi členech). Negativním faktorem je skutečnost, že skupinová rozhodnutí jsou často přijímána pod tlakem většiny nebo lidí zastávajících vysoké funkce v organizaci, což snižuje tvůrčí potenciál ostatních účastníků i skupiny (je užitečné všem připomenout, známý vtip - "Konzultovali jsme tady a já jsem se rozhodl"). Ve skupině obvykle neexistuje jasná odpovědnost za konečné rozhodnutí, a proto je tak obtížné najít autora špatného rozhodnutí, když je kolektivně vypracováno.

3.2 Metody rozhodování

Pokud je problém jednoduchý a situační faktory jasné a zvládnutelné, může být proces přijímání podnikatelských rozhodnutí docela jednoduchý a rychlý. V V tomto případě po vyjasnění problémové situace dochází k rozhodnutí, které na ni má přímý dopad a uvádí systém (řízený objekt) do stavu odpovídajícího zadanému. Pokud například došlo k poruše stroje, na kterém bylo plánováno vyrobit dávku dílů, a byly známy faktory, které vedly k jeho selhání (například vysoké opotřebení zařízení), pak pokud existuje podobný stroj dobrý stav v dílně, problematickou situaci (neplnění plánu sériové výroby dílů z důvodu poruchy stroje) lze vyřešit výměnou vadného zařízení za dostupné v záloze.

Při řešení relativně jednoduchých problémů se často používá intuitivní přístup, který se vyznačuje těmito znaky: předmět řešení si celý problém uchovává v hlavě; jak se problém vyvíjí, přístup k jeho řešení se může radikálně změnit; je možné zvážit několik možností současně; posloupnost kroků nesmí být dodržena; Kvalita rozhodnutí je založena především na předchozí zkušenosti rozhodovatele. Intuitivní přístup proto nedává dobré výsledky v případech, kdy je zkušenost osoby s rozhodovací pravomocí malá a předchozí situace neodpovídají té nové. Kvalita intuitivních řešení může být navíc ovlivněna nedostatečně úplným pochopením aktuální problémové situace a nesprávným výkladem její podstaty.

Pokud problémová situace není tak zřejmá a její řešení je nejednoznačné, pak proces rozhodování vyžaduje strukturování, které umožní stanovit fáze a postupy směřující k jejímu řešení.

Nejjednodušší, „ideální“ rozhodovací schéma (obr. 3) předpokládá, že proces je souběžným pohybem z jedné fáze do druhé; po identifikaci problému a stanovení podmínek a faktorů, které vedly k jeho vzniku, jsou vypracována řešení, ze kterých je vybráno to nejlepší. Počet vyvinutých a zvažovaných možností závisí na mnoha faktorech a především na čase, zdrojích a informacích, které mají vývojáři k dispozici. Hlavním omezením je čas, ve kterém musí být rozhodnutí učiněno. Paralelně s vývojem možností jsou proto vyhodnocovány a konečné rozhodnutí je učiněno výběrem těch nejlepších z těch, které byly připraveny a zvažovány v plánovaném časovém období.

Rýže. 3. Fáze rozhodovacího procesu

V tabulce. Obrázek 4 představuje podrobnější strukturu rozhodovacího procesu, která spolu s rozdělením čtyř fází ukazuje složení postupů nezbytných k realizaci cílů každé fáze.

Účelem první fáze je identifikovat a popsat problém a problémovou situaci; druhá fáze - hledání možných řešení; ve třetí fázi se vyhodnotí alternativy a zvolí se konečné řešení; Konečně v poslední fázi je účelem práce organizace, kontrola a vyhodnocení výsledků realizace rozhodnutí.

Povinnými prvky procesu jsou přítomnost fázovaného plánu a metod řešení a také jejich informační podpora.

Tabulka 4

Etapy a postupy rozhodovacího procesu

	Postupy
1. Vyjádření problému 2. Vývoj řešení 3. Volba řešení 4. Organizace realizace rozhodnutí a jeho vyhodnocení	1. Vznik nové situace 2. Vzhled problému 3. Shromažďování potřebných informací 4. Popis problémové situace 5. Formulace požadavků-omezení 6. Shromažďování potřebných informací 7. Vývoj možných řešení 8. Stanovení výběrových kritérií 9. Výběr řešení, která splňují kritéria 10. Posouzení možných následků 11. Výběr preferovaného řešení 12. Plán implementace zvoleného řešení 13. Sledování průběhu implementace řešení 14. Zhodnocení řešení problému a vznik nové situace

Fáze rozhodování začíná shromažďováním a zpracováním informací nezbytných k vytvoření postupu. Zpravidla se nelze při řešení složitých problémů omezit pouze na informace, které poskytují stávající reportovací systémy; informování o řešení problému proto vyžaduje čas a zdroje.

Ve fázi vývoje postupu, tj. vývoje možností řešení problémů, se používají různá kritéria pro výběr z různých návrhů projektů, které jsou přijatelné, a z nich - nejužitečnější nebo nejvýhodnější pro řešení podnikatelského cíle společnosti. organizace. Kvalita rozhodnutí závisí na tom, jak rozumně jsou zvolena, a to zase určuje konkurenceschopnost organizace, rychlost její adaptace na změny ekonomické situace a v konečném důsledku i efektivitu a ziskovost.

Volba konečného rozhodnutí z množiny přijatelných a užitečných se tedy provádí na základě zvážení důležitosti cílů a nutně zohledňuje pozitivní i negativní důsledky jeho realizace. Mohou být sociální, ekonomické, organizační, technologické, politické, tj. mohou ovlivňovat různé aspekty činnosti organizace.

Například při rozhodování o vybudování pobočky podniku je třeba vzít v úvahu, jak to ovlivní jeho ekonomiku, rozvojové programy, jaký dopad bude mít nový podnik na ekonomické a sociální prostředí svého stanoviště atd.

Složitost výběru podnikatelského rozhodnutí a předvídání jeho důsledků je umocněna tím, že tento proces je téměř vždy prováděn pod vlivem nejistoty a rizikových faktorů charakteristických pro tržní ekonomiku. To výrazně zvyšuje odpovědnost těch, kteří rozhodují, klade vysoké nároky na jejich kompetenci a osobní kvality.

3.3 Organizace realizace přijatého rozhodnutí

Organizace realizace rozhodnutí- nejdůležitější fáze procesu řízení. Rozhodnutí musí být sděleno exekutorům, kteří dostávají jasnou informaci o tom, kdo, kde, kdy a jakými způsoby provádí úkony s tím související. Nejdůležitějším úkolem manažera v této fázi je překonávat objektivní i subjektivní překážky a vytvářet podmínky pro realizaci řešení.

Spolu s metodami přímého ovlivňování (příkaz, pokyn, administrativní nátlak atd.) se používají opatření materiálních pobídek pro zaměstnance, vliv prostřednictvím autority a přesvědčování atd. Všechny jsou zaměřeny na překonání odporu k inovacím, změně postojů a zvýšení zájmu účastníků o proces realizace přijatého rozhodnutí, zintenzivnění jejich aktivit a v konečném důsledku i řešení problému, kterému organizace čelí.

Velký význam řízení provedení prací souvisejících s implementací řešení, protože dokáže odhalit nejen odchylky od prováděcího plánu, ale i nedostatky samotného řešení, které vyžadují úpravu. Aby se tyto nedostatky omezily, musí být kontrolní funkce vykonávána ve všech fázích rozhodovacího procesu.

4. Ekonomické metody zdůvodňování a rozhodování

Ekonomické metody rozhodování nezbytné k řešení podnikatelských problémů jsou souborem etap a postupů založených na využití ekonomických ukazatelů. V obchodní praxi, jak je uvedeno výše, se rozlišují následující fáze řešení problémů:

Prohlášení o problémech;

Řešení problému;

Rozhodnutí o volbě;

Organizace pro realizaci přijatých rozhodnutí.

Metody používané ve fázi problémové prohlášení, poskytnout jeho spolehlivý a nejúplnější popis, identifikaci a analýzu vlivu vnitřních a vnějších faktorů, umožnit zhodnotit situaci a na tomto základě formulovat problémovou situaci. V jejich složení mají významnou roli metody:

- Shromažďování, ukládání, zpracování a analýza informací;

- oprava nejdůležitějších událostí;

- faktorová analýza;

- srovnání, analogie, dekompozice, modelování atd.

Soubor aplikovaných metod a technik závisí na povaze a obsahu problému, úrovni jeho výskytu a řešení, načasování a finančních prostředcích, které jsou ve fázi formulace alokovány.

Na jevišti řešení problému, tj. vývoj jeho variant, využívají se i metody sběru informací, ale na rozdíl od prvního stupně, který hledá odpovědi na otázky typu "co se stalo?" a "z jakých důvodů?", zde je třeba pochopit, "jak lze problém vyřešit?", pomocí jakých manažerských akcí. Informace by proto měly být efektivnější, konstruktivnější a poskytovat hledání možných řešení.

Při skupinové práci je odhalování tvůrčích schopností a mimořádného myšlení usnadněno různými metodami, které podněcují představivost, svobodu myšlení a výměnu myšlenek a myšlenek. Mezi takové metody patří například metoda nominální skupinové techniky, metoda Delphi a metoda brainstormingu.

Metoda nominální skupinové techniky je postavena na principu omezení mezilidské komunikace, proto všichni členové skupiny, kteří se sešli k rozhodnutí, v počáteční fázi předkládají své návrhy písemně nezávisle a nezávisle na ostatních. Poté každý účastník ohlásí podstatu svého projektu; předložené možnosti jsou členy skupiny zváženy (bez diskuse a kritiky) a teprve poté každý člen skupiny, opět nezávisle na ostatních, písemně předloží odhady pořadí uvažovaných nápadů. Projekt s nejvyšším skóre se bere jako základ pro rozhodnutí. Charakteristickým rysem této techniky a její výhodou je, že i přes společnou práci členů skupiny neomezuje individuální myšlení a poskytuje každému účastníkovi možnost zdůvodnit vlastní řešení.

Delphi metoda nejčastěji se používá v případech, kdy není možné shromáždit skupinu (například pokud mezi účastníky řešení problému patří specialisté z různých odvětví a divizí organizace, geograficky vzdálených od sebe a od centrály managementu). Navíc podle této metodiky se členové skupiny nesmějí setkávat a vyměňovat si názory na řešený problém. Jeho vývoj se provádí v následujícím pořadí.

1. Členové skupiny se vyzývají, aby odpověděli na podrobný seznam otázek k projednávané otázce.

2. Každý člen skupiny odpovídá na otázky samostatně a anonymně.

3. Výsledky odpovědí jsou shromažďovány v centru a na jejich základě je sestaven ucelený dokument obsahující všechna navrhovaná řešení.

4. Každý člen skupiny obdrží kopii tohoto materiálu.

5. Seznámení s návrhy ostatních účastníků může změnit názor na možná řešení problému.

6. Kroky 4 a 5 se opakují tolikrát, kolikrát je potřeba k dosažení dohodnutého řešení.

Stejně jako u použití nominální skupinové techniky je i zde zajištěna nezávislost názoru jednotlivých členů skupiny. Čas strávený vývojem řešení však výrazně roste a počet zvažovaných alternativ se zužuje. Tyto nedostatky je třeba vzít v úvahu při výběru metody Delphi pro skupinový rozvoj podnikatelských rozhodnutí.

podstata mmetoda brainstormingu je dát každému členu skupiny právo vyjádřit širokou škálu myšlenek o možnostech řešení problému bez ohledu na jejich platnost, proveditelnost a dokonce i logiku. Princip je následující: čím více různých nabídek, tím lépe. Členové skupiny se předem seznamují s informacemi o povaze problému a problémové situaci. Všechny návrhy jsou vyslechnuty bez kritiky a hodnocení a jejich analýza se provádí centrálně po dokončení procesu slyšení variant na základě provedených poznámek. Výsledkem je vytvoření seznamu, ve kterém jsou všechny předložené návrhy strukturovány podle určitých parametrů-omezení a také podle jejich účinnosti, tedy podle očekávaného stupně dosažení cíle.

Na jevišti rozhodování je nutné především určit způsoby formování kritéria výběr. Nejvíce jsou vyvinuty pro dobře strukturovaná (naprogramovaná) řešení, kde je možné využít metody kvantitativní analýzy a elektronického zpracování dat.

aplikace ekonomické a matematické metody k řešení podnikatelských problémů umožňuje použít objektivní funkci jako výběrové kritérium, které je obvykle potřeba maximalizovat nebo minimalizovat. Tato volba se nazývá optimalizace. Příklady optimalizačních kritérií jsou: maximalizace zisku, příjmu, produktivity, efektivity; minimalizace nákladů, ztrát z manželství nebo prostojů atd. Volba optimálního řešení se provádí porovnáním kvantitativní hodnoty účelové funkce pro všechny možné možnosti; nejlepší řešení je takové, které poskytuje maximum nebo minimum cílového kritéria. V tuzemské literatuře, která uvažuje o využití ekonomických a matematických metod v podnicích a organizacích, jsou jejich schopnosti zcela plně prezentovány při řešení velké třídy problémů (například optimalizace zatížení zařízení, řezání materiálů, určování zásob atd.).

Pro vyhodnocení možností pro slabě strukturovaná rozhodnutí lze použít metodu systémy vážených kritérií, který za určitých podmínek poskytuje dobrý výsledek. Zvažte možnosti takového přístupu k výběru nejlepší možnosti pomocí jednoduchého příkladu.

Předpokládejme, že podnikatel stojí před problémem výběru firmy - dodavatele materiálů nezbytných pro výrobu hotových výrobků. Existuje několik firem, které vyrábějí požadované materiály a všechny, jak ukázala předběžná jednání, vyjádřily svůj souhlas se spoluprací s touto podnikatelskou organizací, ale nabízejí různé podmínky ohledně dodávek, cen, slev atd. Tyto firmy lze považovat za jako možná alternativní řešení zásobovacích problémů. Aby organizace vybrala nejvhodnějšího dodavatele, musí porovnat navrhované možnosti s použitím kritérií, která jsou pro ni nejdůležitější pro jejich hodnocení. Předpokládejme, že v posuzovaném případě jsou jako kritéria výběru brány následující ukazatele:

1) cena za jednotku dodávaného materiálu;

2) velikost minimální zásoby;

3) podmínky pro poskytování slev a výhod;

4) kvalita materiálu;

5) zeměpisná poloha dodavatelské společnosti;

6) status firmy.

Z hlediska jejich významu pro podnikatelskou organizaci nejsou totožné, proto je třeba je „zvažovat“ ve vztahu k hlavnímu kritériu. Předpokládejme, že ano cena dodávaného materiálu, a je mu přiděleno maximální číselné hodnocení, např. 10. Zbytek je hodnocen porovnáním s nejvyšším hodnocením a výsledek takového "vážení" odráží údaje v tabulce. 5. Ukazují, že spolu s cenou za dodaný materiál organizace přikládá stejnou důležitost geografické poloze dodavatele, s čímž souvisí vysoké přepravní tarify za přepravu. Na druhém místě důležitosti je kritérium slev a výhod nabízených firmami za určitých podmínek dodávek, třetí místo v této „tabulce pořadí“ obsadila kvalita dodávaných produktů. Organizace se příliš nezabývá velikostí minimální dodávky (váha tohoto kritéria je 4) a statusu dodavatele nepřikládá rozhodující význam, i když jej ve výběrovém řízení zohledňuje.

Tabulka 5

Váhování kritérií

Podle zvolených a vážených kritérií jsou hodnocena všechna možná řešení. Předpokládejme, že v tomto případě jsou uvažovány čtyři dodavatelské firmy, které budeme konvenčně nazývat písmeny A, B, C, D. Ve skutečnosti jich může být mnohem více, ale jsou buď neznámé, nebo nejsou z toho či onoho důvodu brány v úvahu. , o kterých rozhodovací orgány vědí. V této fázi je srovnávací hodnocení každé firmy pro každé kritérium(výsledek je uveden v tabulce 6). Firma A tedy získala nejvyšší skóre z hlediska cenového kritéria za dodávané produkty (v tomto případě je maximální skóre stanoveno na 10), firmy A a B se ukázaly jako nejlepší z hlediska dodavatelských podmínek, firma C nabízí nejvyšší slevy a výhody a firma G získala skóre 10 podle kritéria vzdálenost vzdálenost. Pokud shrneme všechna skóre, která firmy obdržely podle kritérií, bude výsledek následující: celkové skóre firmy A je 40, firmy B - 38, firmy C - 34 a firmy D - 37. příliš brzy na konečné rozhodnutí. Je nutné vzít v úvahu odlišnou "váhovou" kategorii každého kritéria a teprve poté je možné vybrat firmu, které bude dávat přednost.

Tabulka 6

Váha možností podle výběrových kritérií

Výsledky této fáze jsou uvedeny v tabulce. 7 a vedou k poněkud neočekávanému závěru: firma G, která v předchozí fázi výpočtů nepatřila mezi lídry, získala nejvyšší celkové skóre.

Použití takového přístupu k volbě optimálního řešení je založeno na konceptu racionality a na předpokladu, že subjekt rozhodování uvažuje logicky a věcně, má jasný cíl a v rozhodovacím procesu podniká kroky k jeho dosažení. (optimalizace). Rovněž se předpokládá, že lze identifikovat všechna kritéria a možnosti rozhodování, že priority jsou známé a že jsou trvalé, stejně jako jim přisuzované váhy. Za těchto podmínek je vybrána možnost s nejvyšším skóre. Tyto výchozí podmínky však ve skutečné činnosti podnikatele existují jen zřídka.

Tabulka 7

Výběr řešení na základě kritérií

Celková váha opcí podle výběrových kritérií
Kritéria výběru
Cena za materiál
Velikost minimálních dodávek
Slevy a výhody
Kvalita materiálu
vzdálenost vzdálenost
Stav firmy
Celkové vážené skóre

V podnikové praxi také zřídka existují podmínky pro přijímání optimálních rozhodnutí. Proces probíhá za podmínek nejistoty, předmět rozhodnutí nemůže vždy objektivně stanovit hodnotící kritéria, priority v jejich významu, zejména proto, že hodnoty samotné nelze považovat za neměnné. Informace jsou také omezené, což neumožňuje využít v procesu rozhodování všechny možné možnosti a odhady. Proto se v praxi často používá model, který umožňuje vzít ne optimální, ale uspokojivé řešení který je považován za „dost dobrý“, protože splňuje stanovená omezení a poskytuje zlepšení problémové situace.

Zjednodušený model popisuje nejvýznamnější rysy problému, aniž by zachycoval veškerou jeho složitost, používá omezený počet kritérií (nejčastěji ta, která již byla testována a v minulosti dávala dobré výsledky). Předpokládejme, že se řeší problém snižování výrobních nákladů. Vývojáři v zadání navrhli tři výběrová kritéria: snížení nákladů na jednotku výkonu minimálně o 3 %; podíl mezd na celkových nákladech by neměl přesáhnout 14 %, nepřímé náklady - 28 %. Porovnání variant navržených vývojáři se provádí postupně podle zadaných kritérií, dokud není nalezena varianta splňující všechny tři podmínky výběru. Je to on, kdo bude vybrán jako uspokojivé řešení problému.

U tohoto přístupu je velmi důležité pořadí, ve kterém jsou možnosti zvažovány (na rozdíl od optimalizačního modelu, ve kterém na pořadí nezáleží, protože se vyhodnocují všechny možné alternativy). A i když přezkoumání možných možností pokračuje, nejčastěji se tak děje pouze za účelem potvrzení platnosti již provedené volby. Rozhodujícím faktorem při výběru se přitom stává minulá zkušenost, proto je upřednostňováno rozhodnutí, které subjekty rozhodování znají nebo se s ním setkaly ve vlastní praxi.

Po dokončení postupu pro výběr řešení, která splňují kritéria, posouzení možných důsledků jejich realizace. Měl by být multilaterální, to znamená, že by měl pokrývat ekonomickou, sociální, technickou, politickou a organizační sféru, jejíž fungování může být ovlivněno zvolenými rozhodnutími. Výběr firmy G jako možného dodavatele ve výše uvedeném příkladu by tedy měl být potvrzen podrobnou analýzou důsledků implementace tohoto rozhodnutí z hlediska dopadu na takové parametry, jako jsou zisky, zásoby, vytížení vozidel atd. stojí za zvážení otázky těchto problémů ve vztazích s jinými organizacemi, které mohou nastat po změně dodavatele materiálů.

Pouze na základě takové analýzy konečná volba preferovaného řešení, navíc ne vždy přesně odpovídá optimální variantě získané výběrem kritérií.

Etapa organizace realizace rozhodnutí začíná po jeho přijetí a schválení. Způsobem předání rozhodnutí exekutorům je nejčastěji příprava implementačního plánu, který stanoví systém opatření k zajištění úspěšného dosažení cílů. Jedním z plánovacích mechanismů v této fázi může být tzv. rozhodovací strom, který umožňuje dekompozicí zvolené varianty prezentovat celý soubor cílů a záměrů nezbytných pro její realizaci.

Předpokládejme např., že v procesu řešení problému volby strategie organizace do budoucna byly identifikovány hlavní strategické směry k zajištění dosažení cíle stanoveného vedením: přežít v těžkých krizových podmínkách, udržet a posílit svou pozici na trhu konkurenčních produktů, vytvořit předpoklady pro další zásahy na trhu a maximalizovat využití a vybudovat kapacitu organizace. Tyto pokyny jsou formulovány takto:

1. Soustředit úsilí na výrobu konkurenceschopných produktů A, B a C s využitím domácích i zahraničních trhů pro produkty.

2. Vyvinout a realizovat program spolupráce s dalšími podniky a organizacemi, které přímo či nepřímo souvisí s výrobou produktů A, B a C, za účelem přilákání kapitálových investic.

3. Změnit systém řízení organizace s cílem zvýšit její flexibilitu a vytvořit co nejpříznivější podmínky pro rozvoj kreativity a využití struktur brigád.

...

Podobné dokumenty

Podstata manažerského rozhodnutí. Logika budování a nastavování řídicích systémů. Kritéria výzkumu a příčiny patologií v systémech managementu. Mechanismus přijímání, specifika implementace a indikátory pro hodnocení účinnosti manažerských rozhodnutí.

abstrakt, přidáno 19.01.2012


Podstata, hlavní etapy vývoje a realizace manažerských rozhodnutí. Metody hodnocení důsledků implementace manažerských rozhodnutí v podniku na příkladu Shater Development LLC. Výpočet ekonomického zdůvodnění rozhodnutí managementu.

semestrální práce, přidáno 29.10.2015


Teoretické základy pro rozhodování manažerů ve stavebnictví. Jejich pojetí, klasifikace a role v řízení. Posloupnost zařazování objektů do toku, poměr bytů v zastavěné mikročásti. Optimální rozložení zdrojů.

semestrální práce, přidáno 15.02.2016


Vratnost ekonomických rozhodnutí a investic. Flexibilní a neflexibilní řešení z hlediska jejich reverzibility. Hodnota definice referenčního bodu. Reverzibilita v sociální sféře i v ekonomickém životě. Přínosy rozhodnutí a utopené náklady.

kontrolní práce, přidáno 14.11.2011


Podstata marginální analýzy a její místo v řízení nákladů. Použití konceptu marže ve finanční analýze k rozhodování o cenách v CJSC MPBK "Ochakovo"; posouzení vztahu mezi náklady, objemem výroby a ziskem.

práce, přidáno 17.11.2012


Podstata podnikatelského rizika a jeho klasifikace. Objektivní a subjektivní důvody podnikatelských rizik. Definice a funkce podnikatelského rizika. Klasifikace podnikatelských rizik. Metody zmírňování rizik.

semestrální práce, přidáno 05.03.2003


Pojem firmy, její podstata a role. Rozhodnutí firmy vstoupit do odvětví. Výrobní náklady, hrubý příjem a zisk firmy. Hlavní problémy fungování firem v Rusku. Státní podpora pro malé a střední podnikání.

semestrální práce, přidáno 25.11.2014


Význam podnikatelského faktoru a jeho role v ekonomice Běloruska. Právní rámec upravující podnikatelskou činnost v Běloruské republice. Rozvoj podnikatelského sektoru. Problémy bránící rozvoji podnikání v zemi.

práce, přidáno 6.7.2010


Pojem investic, jejich zdroje. Investiční rozhodnutí a jejich druhy. Tvorba efektivního investičního portfolia podniku. Hodnocení a predikce makroekonomických ukazatelů vývoje investičního trhu. Investiční rozhodnutí.

test, přidáno 17.12.2015


Technika pro efektivní podnikatelské rozhodnutí zvážením možností s výběrovými kritérii. Marketingové hodnocení nákladů na vývoj nových produktů, konkurence v tomto segmentu trhu, očekávaná spotřebitelská poptávka po produktu.

Téma 3. PODNIKATELSKÁ NÁPAD A MANAGEMENT ROZHODOVÁNÍ

Nejdůležitější prvky podnikatelského nápadu jsou:

znalost určitého druhu podnikatelské činnosti;

znalost vnějších faktorů, které ovlivňují podnikatelskou činnost;

touha realizovat svůj životní cíl, dosáhnout uznání ve společnosti;

touha stát se vlastníkem;

touha neustále zvyšovat jejich blaho;

vědomí potřeby pracovat na hranici svých schopností;

jasné pochopení způsobů, jak získat zdroje pro vytvoření vlastního podnikání;

schopnost zvolit optimální organizační a právní formu budoucího podniku;

znalost potenciálních rizik, schopnost je řídit;

znalost základů účetnictví a manažerského účetnictví, schopnost je organizovat v podniku.

Zdroje akumulace podnikatelských nápadů jsou:

trh s komoditami;

úspěchy vědy a techniky;

znalosti získané studiem různých oborů včetně ekonomie;

prezentace, setkání, konference, sympozia, výstavy atd.;

nápady potenciálních konkurentů;

Podnikatelské nápady se rodí: na základě znalosti vzorců poptávky; na základě analýzy již vyrobeného produktu.

Podnikatelské nápady jsou kumulovány v určitém směru souvisejícím s podnikatelskou činností daného subjektu.

Z nashromážděných nápadů podnikatel vybírá ty nejperspektivnější, které splňují jeho konkrétní výrobní podmínky.

Po výběru potřebné představy je provedena její konkrétní analýza na základě konkrétních ekonomických ukazatelů.

Kritéria pro výběr nejslibnějších nápadů jsou:

účinnost nápadu;

vyhlídky na dobytí trhu;

čas potřebný k realizaci nápadu;

množství kapitálu potřebného k realizaci myšlenky;

dostupnost a cena zdrojů;

dostupnost potřebné pracovní síly.

2. Technologie pro přijímání podnikatelských rozhodnutí představuje posloupnost akcí spojených do logického systému, který poskytuje analýzu alternativních možností a identifikaci těch nejúčinnějších z hlediska cíle s přihlédnutím k potenciálu firmy.

Každý podnikatel má svou vlastní technologii individuálního rozhodování. Rozhodnutí lze učinit na základě intuice. Intuice je v tomto případě chápána jako nevědomé poznání získané v důsledku zkušenosti. Tato metoda se nazývá intuitivní. Chcete-li jej použít, musíte mít bohaté zkušenosti s podnikatelskou činností.

Technologie rozhodování je však stále založena na skutečné metodě rozhodování. Tato metoda je založena na logicky provázaných a vypočítaných podložených závěrech.

V praxi podnikatel využívá oba způsoby současně. V podstatě je kombinovaná metoda skutečně intuitivní. Pro začínajícího podnikatele převládá skutečná metoda v technologii rozhodování. Pro zkušeného podnikatele je významnou součástí technologie rozhodování intuitivní složka.

Zobecněnou technologii podnikatelského rozhodnutí lze graficky znázornit formou blokového diagramu (obr. 1).

Obr 1. Schéma technologie pro podnikatelské rozhodnutí

První technologickou fází rozhodování je přijetí k posouzení možných alternativ (projektů).

Ve druhé fázi podnikatel provádí pochopení alternativ. Jinými slovy, odhaluje jejich podstatné rysy a logiku.

Ve třetí fázi jsou pro každý projekt identifikovány požadavky, které musí být splněny pro jeho realizaci (potřeba konkrétních zdrojů, technologií, financování atd.).

Ve čtvrté fázi jsou stanoveny konkrétní úkony potřebné pro realizaci projektu (forma získávání finančních prostředků, postup realizace finančních prostředků, postup realizace výroby atd.). Zde je také provedena ekonomická kalkulace podle odhadu nákladů těchto akcí.

Pátá fáze zahrnuje výpočet pravděpodobného ekonomického efektu s přihlédnutím k rozumnému nejhoršímu scénáři.

V šesté fázi jsou porovnány varianty pesimistického a optimistického výpočtu ekonomického efektu. Toto srovnání ukazuje pravděpodobný rozsah možného účinku.

V sedmé fázi se porovnávají projekty přijaté k posouzení. Toto srovnání se provádí na základě souhrnu kvalitativních a kvantitativních charakteristik identifikovaných v raných fázích. Tato fáze je technicky nejnáročnější.

Jeden projekt například slibuje největší ekonomický efekt, ale vyžaduje podstatně více zdrojů a je více rizikový. V tomto případě je možné odborné posouzení vhodnosti volby. Jsou však možné i jiné, více formalizované možnosti.

Závěrečná osmá etapa je zaměřena na výběr jedné z alternativ. Zahrnuje rozhodnutí o realizaci zvolené alternativy.

Je třeba poznamenat, že s nárůstem počtu výchozích alternativ se proces rozhodování o nich mnohem komplikuje. Proto ve fázi zvažování možných alternativ je třeba se snažit jejich počet minimalizovat. K tomu je třeba co nejvíce využívat apriorní informace a intuici.

Obvykle zkušený podnikatel nechává v této fázi 2-3 alternativy k dalšímu zvážení. Poslední dva kroky vždy vyžadují určitou dávku intuice. Z toho je zřejmé, že pouze neustálá praxe v kombinaci s teoretickou přípravou zajišťuje úspěch podnikatelské činnosti.

Podnikatelský úspěch závisí na mnoha faktorech. Patří mezi ně vypracování zdravého podnikatelského plánu, zavádění nových technologií, předvídání rizik, organizace práce týmu, podnikatelský talent lídra, promyšlená a včasná manažerská rozhodnutí.

Rozhodovací funkci realizuje každý z nás denně a zpravidla bez váhání. To platí pro každodenní život. V podnikatelské činnosti však unáhlená, nepromyšlená rozhodnutí manažera mohou nejen přinést žádný výsledek, ale také způsobit finanční ztráty. Úspěšné fungování a rozvoj organizace závisí na tom, jak včasná, promyšlená a efektivní budou přijatá rozhodnutí.

Při jakémkoli rozhodování jsou zpravidla v různé míře přítomny tři body: intuice, úsudek a racionalita.

Při intuitivním rozhodování manažer vychází z vlastního pocitu, že volba je správná. Intuice se zpravidla vyostřuje spolu se získáváním zkušeností, takže vrcholoví manažeři jsou k takovým rozhodnutím více nakloněni. S důvěrou pouze v „šestý smysl“ se však vůdce stává rukojmím náhody a možnost chyby při výběru řešení není vyloučena.

Rozhodnutí založená na úsudku jsou podobná těm intuitivním. Vycházejí ze znalostí a smysluplných zkušeností z minulosti. S tímto přístupem se lídr snaží jednat hlavně v tradičních, dobře známých směrech, čímž riskuje, že neuvidí nové příležitosti. Další slabinou je, že rozsudek nelze korelovat se situací, která se ještě nestala, a proto prostě chybí zkušenost s jejím řešením.

Racionální rozhodnutí jsou přijímána na základě důkladné ekonomické analýzy. Racionální rozhodnutí splňuje určitá omezení: zdrojová, právní, morální a etická.

Při rozvoji a manažerských rozhodnutích si podnikatel musí především uvědomit cíle firmy. Zobecněnou charakteristikou řešení je jeho efektivita, tedy dosažení cíle. Řešení je tím efektivnější, čím větší je míra dosažení cílů a čím nižší jsou náklady na jejich realizaci.

Rozhodování se nazývá proces. V praxi neexistuje jediná technologie, kterou by tento proces probíhal; každý podnikatel má svou vlastní individuální technologii pro vývoj a rozhodování, a čím je rozhodnutí složitější, tím je zpravidla proces jeho vývoje a přijetí vícestupňový a individuálnější.

Při racionálním rozhodování lze rozlišit následující fáze:

• definice problému;
• formulace omezení a kritérií pro rozhodování;
• identifikace alternativ;
• zhodnocení alternativ;
• výběr alternativy;
• provádění a kontrola realizace rozhodnutí.

Je třeba také poznamenat, že výsledky všech fází vývoje a přijímání manažerských rozhodnutí do značné míry závisí na osobnosti člověka nebo těch, kteří se na jejich přípravě podíleli. Manažeři různě reagují na existenci a závažnost problému a diagnostikují jej. To závisí zejména na místě výkonu práce, pozici, zkušenostech, osobních preferencích, vztazích, které se v týmu vytvořily. Každé rozhodnutí se vyznačuje určitou úrovní představivosti, kreativity, inteligence a diskrétnosti atd.

V oblasti základů managementu jsou obzvláště zajímavé japonské zkušenosti. Rozhodování managementu v japonských firmách je založeno na kulturních a strukturálních charakteristikách japonských organizací, takže by bylo obtížné přizpůsobit japonské metody ruským podmínkám. Zároveň by ale pro naše podmínky bylo možné uvažovat o některých představách japonského přístupu k manažerskému rozhodování, včetně následujících:

• 1. Efektivitu a efektivitu rozhodovacího procesu určuje dostupnost úplných a spolehlivých informací o problému, úroveň školení a kompetence rozhodovacího týmu a jeho dobře koordinovaná práce. Pro Japonce je týmová práce považována za efektivnější, protože jedním z rysů japonské kultury je touha týmu dohodnout se při výběru konkrétního řešení. Když je učiněno skupinové rozhodnutí, vzniká zapojení a povinnost členů skupiny ve vztahu ke konečnému rozhodnutí vedení, což usnadňuje jeho realizaci. Skupinové rozhodování navíc zajišťuje výběr nejlepší možnosti manažerského rozhodnutí, protože v důsledku nárůstu počtu účastníků se také rozšiřuje množství uvažovaných informací.
• 2. Kontrola nákladů. Zde je cílem celková minimalizace nákladů. Náklady vynaložené na plánování a organizaci během předvývojové fáze rozhodovacího procesu jsou minimální ve srovnání s náklady vzniklými v důsledku špatně koncipovaného rozhodnutí nebo špatné implementace rozhodnutí.
• 3. Podrobné plánování je klíčem k efektivitě a kontrole nákladů. Riziko chybného rozhodnutí se zvyšuje, pokud plánování vychází z předpokladů a předpokladů. A předpoklady a domněnky vznikají kvůli nedostatku informací nebo nedostatku času na objasnění dat. Vedení by proto mělo zavést kontrolu všech detailů souvisejících s náklady, časem, zdroji, koordinací činností a na základě dostupných informací vypracovat akční plány.
• 4. Zlepšení horizontálních vazeb. Konstrukce japonského modelu je založena na vynikajících horizontálních spojích. Změna práce poskytuje možnost seznámit se s různými aspekty činnosti společnosti a navázat osobní kontakty, které usnadňují horizontální výměnu informací.

Jednou z alternativ řešení problému horizontálních vazeb je využití nejmodernějších informačních technologií. Stále složitější informační systémy vytvářejí takové horizontální vazby, které umožňují manažerům přijímat informace ze všech úrovní organizace. Zavedení těchto systémů pomáhá zlepšit výměnu informací. Díky přístupu k informacím může manažer identifikovat vyhlídky pro přidělený případ.

Je potřeba přehodnotit byrokratický přístup k řízení. V zásadě jde o to, aby se manažeři spoléhali na pomoc svých kolegů v rámci organizace.

5. Zvýšení v termínech. Mechanismy, které zlepšují horizontální vazby, také zpomalují proces rozhodování, dokud nejsou implementovány. Vedení by mělo počítat s takovým prodloužením času, které by v konečném důsledku zvýšilo výsledek při realizaci návrhu.

Zpoždění počátečních fází manažerského rozhodovacího procesu může přinést určité výhody. Za prvé, tento dodatečný čas zvyšuje množství informací, které lze vzít v úvahu při rozhodování. Tím se zlepší kvalita přijímaných rozhodnutí. Za druhé, více času vede k větší míře zapojení zaměstnanců. Větší míra účasti zajišťuje zájem o proces, což zase zvyšuje výsledek. Je tedy na manažerech, aby proces řídili tak, aby čas nebyl považován za promarněný.

Na rozdíl od Japonců se americký management vyznačuje více individualismem než kolektivismem v rozhodování.

Americký styl řízení není přítomností pro budoucnost, ale budoucností přítomnosti. Organizace firmy a proces řízení v amerických firmách je zaměřen na spotřebitele, na jeho potřeby a vkus.

Nejdůležitějšími oblastmi rozhodování je stanovení investiční politiky a zavádění nových produktů. Rozhodování v oblasti kapitálových investic ve Spojených státech vyžaduje předběžné výpočty jejich návratnosti a efektivity. Pokud je návratnost nebo efektivnost navrhované investice nad nulou, pak se investice vyplatí, neboť zvyšuje kapitál společnosti. Současně je nutné vzít v úvahu výsledky analýzy návratnosti a účinnosti jiných, alternativních, investičních možností a vybrat z nich nejvyšší ukazatel.

Efektivní řízení a promyšlená manažerská rozhodnutí jsou nezbytnou podmínkou moderního podnikání. Pro obchodní struktury bylo nutné zavést pravidelný proces pro přijímání manažerských rozhodnutí. Proto je nutné formulovat kritéria, principy, metody a směry pro rozhodování manažerů. Jsou to kompetentní manažerská rozhodnutí, která pomáhají jakékoli organizaci přizpůsobit se vnějšímu prostředí.

Do budoucna se jeví jako vhodné studovat zákonitosti a rysy manažerského rozhodování v obchodních strukturách. Velké množství vědeckých prací o řízení podniků se týká velkých výrobních podniků, obchodních organizací a zprostředkovatelů. Malému podniku přitom plně nevyhovuje rozsáhlý systém řízení a kontroly důsledků manažerských rozhodnutí, který je pro velké podniky nezbytný. Na základě zahraničních a ruských zkušeností v této oblasti je proto nutné vyvinout model pro přijímání manažerských rozhodnutí, který zohledňuje všechny nuance podnikatelské činnosti, včetně drobného podnikání.

vlastnosti technologie

rozhodování v podnikání

činnosti

Kharasova Aisylu Salavatovna

postgraduální student katedry financí a bankovnictví [e-mail chráněný]

Blaženková Natalja Michajlovna

doktor ekonomie věd, profesor, ved. Katedra financí a bankovnictví [e-mail chráněný]

Ufa State University of Economics and Service

anotace

Článek pojednává o rysech technologie přijímání manažerských rozhodnutí v podnikatelské činnosti.Pro formalizaci postupů pro tvorbu a realizaci manažerského rozhodnutí autoři navrhují podmíněně typickou verzi vývoje a přijímání manažerských rozhodnutí.

Klíčová slova: rozhodovatel (DM), metody řízení, podnikatelská činnost, manažerské rozhodování, fáze vývoje rozhodování

V podnikatelské činnosti mohou unáhlená a nerozumná rozhodnutí managementu způsobit finanční ztráty a bankrot podniku. Konkurenceschopnost, úspěšné fungování a rozvoj podniku přímo závisí na tom, jak včasná, racionální a efektivní budou přijatá rozhodnutí.

Obchodní administrativa

Podnikatelská činnost má svá specifika podnikání, obvykle doprovázená zvýšenými riziky, která určují vlastnosti technologie pro přijímání manažerských rozhodnutí. Vlastnosti managementu v podnikatelské činnosti jsou následující:

Výkon manažerských funkcí je zpravidla soustředěn na jednu osobu - vedoucího;

Celý proces vývoje, přijetí a implementace rozhodnutí managementu trvá velmi krátkou dobu;

Vedoucí obchodních struktur se ve většině případů neuchylují ke službám poradenských společností, rozhodují sami a berou na sebe všechna rizika a důsledky chybných a neuvážených rozhodnutí;

Majitelé podnikatelských struktur jsou často také jejich vůdci.

Proces řízení podniku je vždy realizován prostřednictvím přijímání a implementace manažerských rozhodnutí, jejichž vývoj se nazývá technologie vývoje (činění) manažerských rozhodnutí.

Technologie přijímání manažerských rozhodnutí v podnikatelské činnosti je logicky uspořádaný sled fází obsahující určitý soubor postupů, jejichž realizace zajišťuje volbu nejlepší možnosti řešení identifikované problémové situace na základě analýzy vnějšího a vnitřního prostředí. , cíle a vybraná kritéria as přihlédnutím k potenciálu a perspektivám rozvoje organizace.

V praxi však neexistuje jediná technologie pro rozhodovací proces, protože každý podnikatel má svou vlastní individuální technologii pro vývoj a rozhodování. V závislosti na úrovni složitosti přijímaného rozhodnutí se liší počet fází a doba trvání vývojového procesu. Výsledky všech fází vývoje a přijímání manažerských rozhodnutí zpravidla do značné míry závisí na těch, kteří se na jejich přípravě podíleli, přičemž hlavní roli hrají osobnostní charakteristiky manažerů, podle kterých manažeři reagují na mimořádné události odlišně.

na služby

poradenské společnosti,_

na vlastní pěst_

a vzít na sebe všechna rizika ----

výskyt a závažnost problému a diagnostikovat jej různými způsoby.

Efektivní podnikatelská činnost se dnes již neobejde bez moderních manažerských technologií založených na informačních technologiích, určených k zajištění pokroku všech komunikačních procesů v podnikání. Tržní podmínky fungování navíc vyžadují stále větší efektivitu řízení, zejména při vývoji a realizaci manažerských rozhodnutí. V období prudkých změn na trhu je důležité zkracování délky oběhu produktů a služeb, nestabilita spotřebitelské poptávky, přiměřenost informační základny pro přijímání manažerských rozhodnutí a také průběžné sledování jejich realizace. . V tomto ohledu se využití moderních metod informačních technologií pro přípravu manažerských rozhodnutí stává relevantním jako jeden z nejdůležitějších nástrojů rozvoje podnikání.

Manažerské rozhodnutí je volba, kterou musí rozhodovatel (DM) učinit, aby zajistil plnění úkolů, které mu byly uloženy jeho úředními povinnostmi.

Analýza terminologie nás vede k závěru, že pojem „řešení“ v sobě nese dvě sémantiky

Načte.

Za prvé, rozhodnutí je proces

Výběr jedné z několika možností

Možné alternativy. Kritéria pro výběr

Nebo jiná varianta akcí ze sady alternativ, následující: stupeň pokroku směrem k cíli,

Požadované úsilí, náklady (náklady, investice)

Niya), riziko, časový rámec.

Za druhé, rozhodnutí je chápáno jako výsledek

Výběr jedné nebo druhé varianty akcí z

Gesta alternativ. Tím odpadá možnost výběru více než jedné možnosti.

Oba výklady spojuje jedna věc: existuje řešení

Výběr nejlepší alternativy podle rozhodovatele

Jste z mnoha možných, z nichž každý

Lze realizovat v praxi

Lena metoda s nějakým konečným výsledkem

Efektivní

Podnikatelský

Aktivita

Bez toho nemožné

Moderní

manažerské

Technika,

Poskytování stěhování

všechny komunikační _procesy

Role a význam manažerských rozhodnutí určují řadu požadavků, které jsou na ně kladeny: optimálnost, účinnost, zákonnost, specifičnost, jednoduchost formy a přehlednost obsahu.

Podle I.N. Gerchikova, manažerské rozhodování je kreativní proces v činnosti manažerů na jakékoli úrovni, který zahrnuje:

Rozvoj a stanovení cílů;

Analýza problémové situace na základě studia dostupných informací;

Vytvoření a zdůvodnění souboru kritérií pro účinnost (efektivitu) a posouzení možných důsledků realizace té či oné varianty řešení;

Výběr z různých možností řešení problému optimálního řešení;

Přijetí a schválení zvolené varianty řešení;

Konkretizace a předání realizátorům řešení k jeho realizaci.

Proces rozhodování managementu

Proces manažerského rozhodování je ve skutečnosti základem managementu, specifického druhu činnosti, která je nepřetržitě prováděna na všech úrovních řízení. Ve své nejobecnější podobě je rozhodnutí managementu považováno za proces sestávající ze tří po sobě jdoucích fází.

1) Příprava manažerského rozhodnutí zahrnuje analýzu aktuální situace ve vnějším a vnitřním prostředí podniku, zahrnuje vyhledávání, sběr a zpracování informací nezbytných pro analýzu, jakož i diagnostiku a specifikaci problému, který je potřeba vyřešit.

2) Rozhodování - na základě dostupných informací se provádí vývoj a vyhodnocování alternativních řešení a soubor opatření k jejich realizaci. Vytvoří se systém kritérií pro výběr optimálního řešení ze souboru přijatelných možností, provede se výběr a přijetí nejlepšího řešení.

na manažerské

rozhodnutí_

prezentovaný_

Následující_

požadavky:_

optimalita,_

účinnost,

legitimnost,_

konkrétnost,

jednoduchost formy

Rýže. Proces vývoje a implementace manažerského rozhodnutí v podnikatelské činnosti

3) Implementace řešení zahrnuje implementaci souboru opatření k detailizaci řešení a jeho předání konkrétním vykonavatelům, sledování a kontrolu realizace opatření k implementaci řešení, provedení nezbytných úprav a vyhodnocení výsledku.

Porovnání hlavních fází technologie pro vývoj manažerských rozhodnutí, nastíněné domácími a zahraničními výzkumníky, v nich odhalilo určité rozpory. To určilo účelnost vytvoření podmíněně typické varianty pro rozvoj a přijetí manažerského rozhodnutí pro osoby s rozhodovací pravomocí v průběhu podnikatelské činnosti, které splňuje požadavky na rychlou analýzu situace v podnikání, volbu řešení problému a jeho realizace.

Podle našeho názoru by technologie pro vývoj a implementaci manažerského rozhodnutí v podnikání měla zahrnovat následující kroky a postupy (viz obr.). Fáze procesu vývoje a implementace rozhodnutí managementu uvedené na obrázku by měly být prováděny v rámci jednotného mechanismu pro přijímání manažerských rozhodnutí, který je navržen tak, aby byla zajištěna integrita a konzistentnost postupů každé fáze, aby bylo zajištěno kvalita rozhodnutí managementu, která je odhalena ve fázi kontroly a je určena jeho konečným výsledkem (stupeň dosažení cíle nebo přínosu k celkovému účelu organizace).

Kvalitu rozhodnutí managementu zajišťuje:

Správné vyjádření (rozpoznání) problému;

Kvalita informací (aktuálnost, spolehlivost, relevance);

Kvalifikace a hodnotové orientace osob s rozhodovací pravomocí.

Pro zlepšení efektivity procesu vývoje manažerských rozhodnutí je třeba věnovat velkou pozornost také tak slibnému manažerskému nástroji, jakým je controlling. Integrace tradičních metod řízení - plánování, účetnictví, analýzy a kontroly, controlling je jednotný systém pro shromažďování, zpracování, sumarizaci informací a jejich poskytování pro rozvojové a řídící rozhodovací procesy.

ovládání_

navrhuje_

dostupnost mechanismů

samoregulace

řízení,

zejména -_

zpětná vazba_

v řídicí smyčce

Je důležité si uvědomit, že controlling implikuje existenci řídících samoregulačních mechanismů, zejména zpětné vazby v regulační smyčce, jejíž implementace poskytuje možnost koordinace a úpravy kontrolních akcí v souladu s cíli činnosti a podmínkami pro jeho realizaci.

Efektivní rozhodování je nezbytnou podmínkou profesionálního výkonu manažerských funkcí a zárukou dosažení stanovených cílů. Technologie manažerského rozhodování je ústředním článkem v teorii a praxi managementu.

Literatura

1. Gerchikova I.N. Řízení. - 4. vyd. - M.: Unity-Dana, 2012. - 511 s.

2. Gribanov Yu.I., Ershov K.O. Informační podpora řídicího systému v průmyslovém podniku // Russian Journal of Entrepreneurship. - 2013. - č. 2. - S. 66-72.

/1umladze R.G. Management v agrokomplexu. - M.: KnoRus, 2011. - 382 s. 4. Pytkin A.N., Blaženková N.M. Komplexní hodnocení efektivnosti ekonomické organizace na základě informací z manažerského eta // Ekonomické a humanitní vědy. -2009. - č. 1. - S. 196-202.

Ytkin A.N., Misharin Yu.V. Analýza základní struktury faktorů řízení organizačních a ekonomických systémů // Bulletin of the Perm University. Série: Economy. - 2013. - č. 4. - S. 20-25.

6. Pytkin A.N., Necheukhina N.S. Metodické základy pro zlepšení účetnictví v controllingovém systému průmyslového podniku // Ekonomická analýza: teorie a praxe. - 2010. - č. 3. - S. 11-16.

7. Pytkin A.N., Chernikova S.A. Rysy restrukturalizace podniků zemědělsko-průmyslového komplexu na inovativní integrační formace: Monografie - revidována. a doplňkové -

Perm: ANO VPO "Permský institut ekonomiky a financí", 2013. - 184 s.

8. Shishkin D.G., Gershanok G.A. Význam a klasifikace podnikatelských struktur // Russian Journal of Entrepreneurship. - 2012. - č. 22. - S. 63-69.

Aysylu S. Kharasova

Postgraduální studium na katedře financí a bankovnictví Státní univerzity ekonomie a služeb v Ufa

Natalia M. Blaženková

Doktor věd, ekonomie, profesor, vedoucí katedry financí a bankovnictví Státní univerzity ekonomie a služeb v Ufa

Zvláštnosti technologie manažerského rozhodování v podnikatelské činnosti

Článek pojednává o zvláštnostech technologie manažerského rozhodování v podnikatelské činnosti. Autoři navrhují poměrně typický model vývoje a přijímání manažerských rozhodnutí k formalizaci postupů pro rozvoj a realizaci manažerských rozhodnutí.

Klíčová slova: rozhodovatel (DM), metody řízení, obchodní činnost, manažerské rozhodování, fáze vývoje rozhodnutí