Strategické řízení a plánování. Strategické plánování v řízení organizace Podstata strategického plánování a jeho možnosti

Odeslat svou dobrou práci do znalostní báze je jednoduché. Použijte níže uvedený formulář

Studenti, postgraduální studenti, mladí vědci, kteří využívají znalostní základnu ve svém studiu a práci, vám budou velmi vděční.

Zveřejněno na http://www.allbest.ru/

MINISTERSTVO ŠKOLSTVÍ A VĚDY RUSKÉ FEDERACE

Federální stát autonomní vzdělávací instituce vyšší odborné vzdělání

Federální univerzita Dálného východu

INSTITUT EKONOMIE A MANAGEMENTU

Ekonomická fakulta

Katedra národního hospodářství

Individuální domácí úkol

V disciplíně "Strategické plánování"

Specialita 080103.65 „Národní ekonomika“

Řízení a plánování. Strategické plánování a strategické řízení

Vyplnil student gr. S-1403nb

Olchovik E.O.

Lukashchuk A.N.

Kontrolováno kandidátem ek. vědy

Štěpánov V.G.

strategické plánování management management

Vladivostok 2012

Moderní chápání strategické plánování firmy úzce souvisí s pojmem řízení firmy. Tento vztah je vysvětlen podstatou plánování, které představuje jednu z pěti základních funkcí (plánování, organizace, koordinace, motivace a kontrola). Historie vývoje managementu je historií úspěchu inovací, včetně inovativních subsystémů nebo dokonce různé modelyřídicí systémy. Sama systémy řízení obstály ve zkoušce praxe, zatímco jiní ne. Úspěšné modely řízení se rychle rozšířily z inovujících společností do dalších organizací.

Strategické řízení je řízení, jehož strategie je založena na přijetí manažerská rozhodnutí orientovaný na účetnictví vnější prostředí, k dosažení konkurenceschopnosti podniku, na trhu, k úspěchu v konkurenci.

Předchůdcem strategického plánování byl systém dlouhodobého plánování. Tento systém, který se na Západě maximálně rozvinul v 50. letech, v podstatě odpovídal inkrementálnímu typu organizační chování společnosti. Dlouhodobé plánování se zpravidla používalo ve velkých a někdy i ve středních podnicích. Typickou situací byl tehdy rychlý firemní růst, který byl provázen o prudký nárůst velikost organizací a zvyšující se složitost jejího systému řízení.

Hlavní metodou dlouhodobého plánování byla extrapolace klíčových trendů a faktorů, které určovaly specifika vývoje organizace v minulosti, s určitou korekcí pro budoucnost.

V 60. a 70. letech se dlouhodobé plánování v USA a západní Evropě rozvinulo v systém strategického plánování. Tento systém se do jisté míry stal reakcí řady firem na výrazná změna jejich vnějšího prostředí, což se projevilo nasycením relevantních trhů.

Bylo všeobecně přijímáno, že hlavním rozdílem mezi strategickým plánováním a všemi ostatními typy plánování je jeho zásadní zaměření nikoli uvnitř organizace, ale mimo ni. V evoluci corporate governance fáze přechodu od modelu „uzavřené organizace“ k modelu „ otevřená organizace» je spojen se strategickým plánováním.

Strategické plánování spolu se zohledněním trendů ve vnějším prostředí integruje všechny nejnovější pokroky v oblasti metod plánování a ve srovnání s dlouhodobé plánování, je mnohem složitější a mnohostrannější.

Hlavním nedostatkem strategického plánování jako specifického přístupu k problému budoucího rozvoje organizace – podobně jako u dlouhodobého plánování – bylo, že podstatné parametry organizace, které byly již dány její minulostí, byly stále přenášeny do budoucnost. Zůstal beze změny klíčový princip manažerská mentalita, která její praxi skutečně dominovala: jít z minulosti do budoucnosti.

V důsledku složité kombinace řady určujících faktorů se na začátku 70. let na Západě vyvinula situace, která se vyznačovala přechodem od strategického plánování ke strategickému řízení.

Tyto faktory obvykle zahrnují následující:

1) objektivní významné zvýšení variability a složitosti vnějšího tržního prostředí organizace;

2) poměrně široké subjektivní povědomí o skutečné neefektivitě strategického plánování;

3) nové chápání strategie, prezentované v dílech A. Chandlera, G. Simona, I. Ansoffa, G. Mintzberga a dalších významných badatelů;

4) nové metody řešení strategických problémů v rozvoji organizací, které byly navrženy a implementovány v obchodní praxi McKinsey & Co, BCG a dalších předních poradenských firem.

Od roku 1972 začaly společnosti General Electric, IBM, Coca-Cola, Texas Instruments Inc. praktikovat strategické řízení. a řada dalších přednášejících americké společnosti. V roce 1973 První mezinárodní konference o strategickém řízení. Proto lze tento rok považovat za oficiální rok narození strategické řízení a rok přechodu od strategického plánování ke strategickému řízení.

Rozdíl mezi strategickým řízením a strategickým plánováním, jak ve své podstatě, tak ve formě, je dán naznačenými rozdíly a rozpory mezi oběma typy organizačního chování.

Pro dosažení harmonického rozvoje a zajištění jejich strategické a taktické efektivity je potřeba, aby společnosti byly schopny vytvářet flexibilní organizační a strukturální formy, tzn. systémy, které odpovídají oběma těmto dvěma typům chování a dvěma typům ovládání současně.

Rozdíly mezi strategickým řízením a strategickým plánováním, kromě toho, že jsou spojeny s procesem implementace strategie, jsou dány řadou dalších důležitých faktorů:

Ve strategickém řízení se zvyšuje míra nejistoty ve vnějším prostředí, slábnou signály o změnách a následně se snižuje informační obsah systému řízení. To vede k rozvoji citlivějších systémů dohledu nad informacemi pro vnější prostředí;

Vznik strategických překvapení, jako je sekvestrace ruský rozpočet, které nutí strategická rozhodnutí činit mimo plánovací cykly, tedy strategické řízení se vyznačuje rychlou reakcí na změny vnějšího prostředí v rámci plánovací období. K zachycení takových překvapení jsou vytvořeny systémy pro sběr, analýzu a přijímání informací strategická rozhodnutí v reálném čase;

Reakce strategického managementu na vnější změny je dvojí: dlouhodobá a operativní zároveň. Dlouhodobá reakce je zahrnuta do strategických plánů, operativní reakce je realizována mimo plánovací cyklus v reálném čase;

Ve strategickém řízení není vnější prostředí chápáno jako něco daného a neměnného, ​​čemu se firma musí přizpůsobit. Spíše se zvažují metody a strategie pro změnu vnějšího prostředí;

Strategické řízení zahrnuje prvky všech předchozích systémů řízení, to znamená, že zahrnuje přípravu rozpočtů, použití extrapolace pro hodnocení relativně stabilních faktorů, aplikaci prvků strategického plánování, jakož i zlepšení nezbytná k přizpůsobení strategických rozhodnutí prováděných v reálný čas.

Strategické řízení se často nazývá tržní strategické řízení. Zahrnutí slova „trh“ do definice znamená, že strategická rozhodnutí by měla brát v úvahu vývoj trhu a vnějšího prostředí ve větší míře než vnitřní faktory. Firma realizující strategické řízení musí mít vnější orientaci (na spotřebitele, konkurenci, trh atd.). Jedná se o tzv. marketingový, neboli tržní, přístup k organizačnímu řízení, na rozdíl od produkčního přístupu, zaměřeného na vnitřní výrobní schopnosti.

Strategické řízení také znamená, že proces řízení musí být proaktivní spíše než reaktivní. Proaktivní strategií se manažeři snaží ovlivňovat události ve vnějším prostředí, spíše než na ně jednoduše reagovat. Potřeba takových vlivů je dána dvěma důvody:

Pro rychlou reakci na změny vnějšího prostředí je důležité podílet se na jejich tvorbě;

Změny mohou být tak výrazné, že je důležité je pokud možno ovlivnit.

Tyto faktory vysvětlují touhu velký byznys ovlivnit přijímání politických, ekonomických, legislativních a dalších změn na makro i mikroúrovni.

Postupné řídicí systémy byly orientovány na rostoucí úroveň nestability a stále méně předvídatelnou budoucnost.

Bibliografie

Monografie, učebnice a učební pomůcky, dizertační práce

Barinov V.A. Ekonomika firmy: strategické plánování: tutorial pro vysokoškoláky/ V.A. Barinov. M.: KNORUS, 2005. - 240. léta.

Markova V.D., Kuznetsova S.A. Strategické řízení: průběh přednášek / V.D. Marková, S.A. Kuzněcovová. M.: INFRA-M; Novosibirsk: Sibiřská dohoda, 1999. -- 288 str.

Tonkikh, A.I. Strategické řízení: vzdělávací metoda. manuál / Státní technická univerzita Dálného východu - Vladivostok: Nakladatelství Státní technické univerzity Dálného východu, 2010. - 109 s.

Internetové zdroje

1. Kniha: Strategický management (modulární program pro manažery) // http://works.tarefer.ru

Publikováno na Allbest.ru

Podobné dokumenty

Předmět strategického plánování; škola strategického řízení. Vznik strategického managementu jako samostatné výzkumné oblasti a manažerské praxe. Definice, hlavní fáze procesu strategického řízení.

práce v kurzu, přidáno 16.01.2010


Podstata a funkce strategického řízení. Charakteristika UMB "Komplexního centra" sociální služby populace" Leninského okresu Ufa. Analýza strategické pozice instituce. Realizace etap strategického plánování organizace.

práce v kurzu, přidáno 14.05.2015


Pojem, podstata, úkoly a funkce strategického plánování. Druhy řídící činnosti jako součást procesu strategického plánování. Parametry pro hodnocení a analýzu vnějšího prostředí firmy. Požadavky na sestavení plánu a jeho realizaci.

práce v kurzu, přidáno 13.11.2010


Úrovně, proces a postup strategického plánování. Způsoby, jak zlepšit strategické plánování organizace. Strategické plánování podniku na příkladu Pyramida OJSC: matice SWOT analýzy, vývoj strategie, nutné změny.

práce v kurzu, přidáno 31.05.2010


Teoretický základ strategické plánování v podniku. Klíčové cíle a cíle strategického plánování. Povaha strategických rozhodnutí v podniku. Komponenty strategické řízení. Plánování a řízení v unitárním podniku.

práce, přidáno 20.02.2009


Koncepce strategického řízení, vývoj jeho teorií, charakteristické rysy a principy. Etapy strategického řízení. Pojem strategické plánování, jeho funkce a struktura. Výhody a nevýhody strategického plánování.

práce v kurzu, přidáno 11.10.2010


Základy strategického plánování činnosti organizace. Druhy a struktura strategického plánování. Strategické plánování v podnicích: praxe RAO "UES Ruska". Analýza scénáře jako základ strategického plánování v organizaci.

práce v kurzu, přidáno 16.05.2011


Zlepšení systému strategického plánování. Modely a metody strategického řízení a projektového řízení. Klasifikace a řazení problémů v projektu na zlepšení systému strategického plánování společnosti Technical Equipment LLC.

práce v kurzu, přidáno 14.01.2015


Podstata a role strategického plánování v řízení organizace. Vlastnosti její metodologie a organizace. Posouzení systému strategického řízení podniku. Rozvoj aktivit strategického plánování pro společnost "BTK Group".

práce v kurzu, přidáno 09.04.2014


Koncepce moderního strategického plánování a řízení, strategické řízení. Analýza vnějších a vnitřní prostředí nástroje strategického řízení. Konkurenční analýza a strategie. Vypracování strategie rozvoje organizace.

Rozdíl mezi strategickým plánováním a strategickým řízením je zřejmý. První je proces formulování cílů, priorit a strategií, druhý zahrnuje vypracování strategie a řízení její implementace. „Jednou z hlavních charakteristik strategického řízení je jeho vysoká komplexnost... nevyplývající ani tak ze zvláštních provozních podmínek, jako spíše z nejistých nestandardních situací na organizační úrovni.“

V centru alternativy strategické koncepty obvykle existuje to, co někteří teoretici nazývají „dichotomie formulace/implementace“, což bude podrobněji prozkoumáno v další části.

Závěrečná fáze strategického procesu – sledování průběhu implementace strategie – zahrnuje vytvoření vhodných informačních systémů. Hodnocení ušlé „cesty“ se obvykle provádí v souladu s úkoly a úkoly stanovenými vedením organizace (ukazatele obratu, provozní náklady, jiné finanční informace). Kromě toho se porovnávají výsledky dosažené organizací a výkony soutěžících. Manažeři hodnotí pracovní výkon kvantitativně i kvalitativně pomocí hodnocení spokojenosti zákazníků. Přestože je pozorování poslední fází modelu strategického procesu, jeho dosažení neznamená konec strategického procesu. Jak bylo zdůrazněno v poslední části, strategie je nepřetržitý proces přizpůsobování organizace změnám v podnikatelském prostředí. Ovládání a sledování jsou jen jedním z jeho prvků. Proces pozorování umožňuje organizaci získat nové informace o stavu životní prostředí, který se používá v procesu rozvoje strategie.

Přístup ke strategii prvek po prvku je založen na možnosti a nutnosti strategického plánování, jehož základem je předpoklad racionality lidského chování a možnost objektivní interpretace a analýzy událostí, faktů a světa jako Celý. Uvažujme o kritice slabých stránek teorií strategického plánování a analýze problémů oddělení procesů formulování a realizace strategie v tzv. konceptu učení a v dílech zastánců politických názorů.

Zastánci konceptu učení pohlížejí na strategické plánování jako na vyvíjející se nebo adaptivní proces. Hlavní kritické šipky jsou v „toulci“ G. Mintzberga, podle kterého je tradiční přístup ke strategickému plánování založen na „základních mylných představách“:

Omyl předurčení. Tradiční škola plánování je založena na předpokladech předurčení: „...předpovědi stavu vnějšího prostředí... naplánovat realizaci strategického procesu... a aplikovat, opět podle schváleného harmonogramu, výsledné strategie do vyhovujícího prostředí." G. Mintzberg staví do protikladu prognózování přijaté v plánovací škole s obecně uznávanou nepřesností dlouhodobých prognóz, zejména nemožností předpovídat „nespojitosti (které nelze z definice extrapolovat) – technologické inovace, růst cen, změny spotřebitelských postojů, legislativa." Dalším neredukovatelným rozporem je stabilita předpokládaná plánovači („svět bude stejný, dokud bude probíhat proces plánování“ a dynamická povaha vnitřního a vnějšího prostředí.

Mylná představa o odloučení. G. Mintzberg se staví proti „nosné podpoře“ strategického plánování – oddělení procesů formulování a implementace strategie, kritizuje praxi určování hlavních směrů rozvoje organizace, izolované od operativních aktivit centralizovaného týmu stratégů. Vědec poznamenává: „Konečným předpisem je, že organizace musí dokončit proces formulování strategie, než začnou jednat v souladu s novým plánem. Za efektivní stratégy však podle nás nelze označit jedince, jejichž hlavní předností je snad schopnost abstrahovat se od každodenní rutiny. Naopak, jen ti, kteří jsou ponořeni do každodenního života a dokážou z něj abstrahovat strategická sdělení, si zaslouží „titul“ stratég. Efektivní strategie vyžaduje, aby implementace inspirovala její formulaci.

Mylná představa o formalizaci. Třetí chybou plánovací školy je analytický, vědecký přístup ke strategii a předepisování určitých kroků. Strategie podle G. Mintzberga vyžaduje vynalézavost a syntézu, vše, co formalizace neschvaluje: „Intuice a inovace se nehodí k formalizaci nebo institucionalizaci... rozvoj strategie, stejně jako kreativita, nelze zahnat do přísného rámec schémat“. Výzkumník uvádí, že strukturované plánování se pokouší vyhovět možným inovacím prostřednictvím „menších, kvantifikovatelných změn generických strategií a cílů...takže v populárním strategickém plánování mohou být takzvané strategie priority nákladů upřednostňovány před strategiemi priority produktu jednoduše proto, lze kvantifikovat a formalizace činností zaměřených na inovace nebo zlepšování kvality je mnohem obtížnější než přímé snižování nákladů.“

Kritika však pouze zdůrazňuje skutečnost, že strukturovaný analytický přístup I. Ansoffa a dalších příznivců plánovací školy je jediným spolehlivá metoda rozvoj strategie organizace. Sám G. Mintzberg definuje strategické plánování jako „strategické programování“ – metodu plánování vyvinutou v období stability ve vnějším prostředí (na rozdíl od vysoce turbulentního prostředí 80. – 90. let 20. století) a určenou především pro tzv. „mechanistické organizace“. “ - velmi klasická formalizovaná, specializovaná a centralizovaná byrokracie běžná v průmyslu. Vědec se domnívá, že tento styl plánování není vhodný pro všechny, ale pro určité typy organizací. G. Mintzberg proto vyzývá k flexibilitě v přístupech ke strategii.

Další výzkumníci sdílejí podobný názor. B. Hogwood a L. Gunn tedy navrhují použít situační přístup ke strategii, oddělující základní závěry „zahrnující analytické metody plánování“ a drobná, každodenní rozhodnutí, a dospívají k závěru, že „ nejlepší metody rozhodování, stejně jako recepty na „dobrou organizaci“, prostě neexistují. J. Kay zase poznamenává, že „neznáme „veřejně dostupné“ recepty a strategie podnikového úspěchu... jinak by jejich univerzální distribuce eliminovala jakoukoli konkurenční výhodu... základy firemního úspěchu jsou jedinečné pro každou úspěšnou společnost.“

Klasickým příkladem úspěšné firemní strategie je dobytí amerického motocyklového trhu Hondou. J. Kay poznamenává, že na úspěchy společnosti se lze dívat ze dvou různých úhlů pohledu. Pokud je Boston Consulting Group hodnotí jako typický příklad pronikání japonských firem na západní trhy, pak R. Pascal má jiný názor, který najdete v Případové studii.

J. Kay věří, že „nikdy nepoznáme roli náhody a racionální kalkulace v úspěchu Hondy, (ale) jako všechny úspěšné strategie je založena na kombinaci kalkulace a epizody, vize a experimentu.“ Jediný rozumný závěr je, že stratégové a manažeři by neměli vnímat „plán“ jako dogma, ale brát v úvahu možnosti nepředvídaných událostí a umět využít vznikající vyhlídky.

G. Mintzberg zdůrazňuje tuto tezi a načrtává linii mezi strategií přijatou pro realizaci a tou rozvíjející se. Vědec si uvědomuje důležitost strategie jako plánu, který určuje konkrétní akce organizace a možnost implementace některých jejích bodů, a vyzývá manažery, aby přemýšleli o tom, do jaké míry skutečné výsledky odrážejí původní záměry. Jak implementace navrhovaných strategií, jejich úplné fiasko (nerealizované strategie), tak vznik dalších, takzvaných „rozvojových“ strategií, jako výsledek „po sobě jdoucích akcí, které se postupem času mění v nějaký vzor“, jsou stejně pravděpodobně. Flexibilní přístup ke strategii znamená uznat, že „naše skutečná existence zahrnuje jak předběžnou reflexi, tak přizpůsobení se situaci, která v procesu nastane“. Podstatou konceptu učení je tvrzení, že strategie je proces adaptace, schopnost organizace reagovat na neočekávané události, vytvářet nové nápady nebo s nimi experimentovat „za běhu“. G. Mintzberg uvádí příklad obchodního zástupce, který má nápad nabídnout produkt vyrobený firmou novým zákazníkům. Brzy jeho zkušenosti realizují další obchodní zástupci a „během několika měsíců management zjistí, že společnost dosáhla nový trh" Průnik na nový trh nebyl plánován, organizace jej „objevila“ prostřednictvím kolektivního procesu učení. Práce je zdrojem poznání.

© Zveřejňování materiálů na ostatních elektronické zdroje pouze s aktivním odkazem

TÉMA 6. STRATEGICKÉ PLÁNOVÁNÍ

Účelem studia tématu „Strategické plánování“ je studium strategického plánování, jeho místo a role ve strategickém řízení, studium jeho typologie a formování strategický plán.

6.1. Podstata strategického plánování a jeho možnosti

6.1.1. Místo strategického plánování v managementu

Strategické plánování je nejdůležitější funkcí strategického řízení a jeho ústředním článkem v relativně stabilních vnějších podmínkách prostředí. Struktura procesu strategického řízení, charakteristická pro takové podmínky, je uvedena na Obr. 6.1.

Rýže. 6.1. Struktura procesu strategického řízení v relativně stabilních podmínkách

Bohužel v ekonomické literatuře není při pokrytí problematiky strategického řízení strategickému plánování jako integrálnímu prvku věnována náležitá pozornost. Navíc ve většině případů nejsou otázky tvorby plánu a jeho indikátorů jako konkrétních vodítek pro navrhovanou činnost, které jsou velmi důležité pro dohledné období (může se lišit v závislosti na stupni nestability vnějšího prostředí), neřeší. vůbec uvažováno. Někteří vědci také začleňují prvek strategického plánování do fáze implementace strategie, přičemž zapomínají, že plánování má povahu předvídavosti a implementace je již převedením předvídatelných výsledků do reality.

6.1.2. Koncepce strategického plánování

Pojem strategické plánování je mnoha vědci vykládán různě. Existuje několik definic strategického plánování.

A.I. Ilyin věří, že strategické plánování je „nástroj, s jehož pomocí se tvoří systém cílů pro fungování podniku a spojuje se úsilí celého týmu k jeho dosažení“. Tato definice naznačuje účel strategického plánování (a strategického řízení obecně), nikoli jeho podstatu.

L.P. Vladimirova věří, že strategické plánování „je soubor akcí a rozhodnutí přijatých vedením společnosti za účelem rozvoje funkčních strategií a pomoci společnosti při řešení problémů jejího rozvoje“. Tato definice také nerozlišuje mezi strategickým plánováním a strategickým řízením obecně.

Podle L.E. Basovského, strategické plánování „je soubor rozhodnutí a akcí k rozvoji strategie nezbytné k dosažení cílů organizace nebo podniku“. Tato formulace přirovnává plánování k rozvoji strategie, což nelze považovat za správné, protože „plán“ je širší pojem než „strategie“, protože plán zahrnuje jak vypracování strategie, tak program opatření pro její realizaci na určité období.

Domácí ekonomové D.D. Vachugov a V.R. Vesnin definuje strategické plánování jako „soubor konkrétních cílů, kterých musí být dosaženo do určitého období. Pokrývají nejobecnější problémy rozvoje výroby a distribuce zdrojů na mnoho let dopředu a jsou vyvíjeny nezávisle v různých směrech, ale zároveň podléhají určité hierarchii.“ V.P. Gruzinov píše následující: „Plánování je vizí podniku v budoucnosti, jeho místo a role v ekonomice a sociálně-politické struktuře země, stejně jako hlavní cesty a prostředky k dosažení tohoto nového stavu. ...strategické plánování je zcela výsadou vrcholového vedení podniku.“ V těchto definicích se podle našeho názoru ztotožňuje proces plánování s jeho výsledkem.

Vědci T.P. Lyubanova, L.V. Myasoedova, Yu.A. Oleinikov uvádí následující definici strategického plánování: „Jedná se o proces modelování efektivních činností podniku po určitou dobu provozu, stanovení jeho cílů a jejich změn v podmínkách nejistoty v tržním prostředí, jakož i určování způsobu realizovat tyto cíle a záměry v souladu se svými schopnostmi.“ Pravděpodobně se touto definicí strategické plánování neliší od žádného dynamického modelu fungování podniku, což také není zcela správné.

E.A. Utkin chápe strategické plánování jako „zvláštní druh praktické činnosti lidí – plánovaná práce, spočívající ve vývoji strategických rozhodnutí (ve formě prognóz, projektů, programů a plánů), zajišťujících prosazování takových cílů a strategií pro chování příslušných objektů managementu, jehož realizace zajišťuje jejich efektivní fungování v dlouhodobém horizontu, rychlé přizpůsobení se měnícím se podmínkám prostředí.“ Tato definice je nejsprávnější z hlediska chápání strategického plánování jako funkce řízení. Pravděpodobně objasněním vztahu zkoumané kategorie se strategickým řízením lze na základě této definice vytvořit pojem „strategické plánování“.

K tomu používáme dva přístupy.

Podle prvního přístupu, který je zcela běžný v souvislosti s geneticky podmíněným vztahem a kontinuitou strategického řízení a strategického plánování jako typů strategického řízení, se mezi nimi ve skutečnosti nerozlišuje jako mezi částí a celkem, ale hovoří o jejich aplikovatelnost na různé podmínky fungování organizace, různá míra nestability vnějšího prostředí (viz tabulka 6.1).

Tabulka 6.1

Etapy vývoje řídicích systémů

Druhý přístup je založen na tom, že management považujeme za soubor funkcí managementu: stanovování cílů, plánování, organizace, motivace, kontrola, analýza, regulace atd. (v závislosti na míře podrobnosti nebo rozšíření procesu řízení v různých podnicích). V tomto případě je plánování jako funkce povinnou součástí procesu řízení, a aby byla organizace jako systém řiditelná, musí být vykonávány všechny funkce. Otevřená přitom zůstává otázka, jak moc jsou k dosažení strategických cílů nutné komplexní plány na celou dobu realizace strategie? A jaké plánování je považováno za strategické: za strategické lze také považovat pouze vypracování těchto kompletních plánů nebo plánů na kratší období, které zajišťují realizaci dlouhodobé strategie?

Při zodpovězení těchto otázek jsme vycházeli z předpokladu, že za strategické plány je třeba považovat pouze ty plány, jejichž časový horizont se shoduje s horizontem samotné strategie a které jsou navrženy tak, aby s určitou pravděpodobností stanovily všechny potřebné parametry pro její realizaci (hlavní kritéria a zdroje  pracovní, materiální, finanční, technologické, informační).

V důsledku toho není strategické plánování jako proces tvorby strategického plánu s tímto jeho chápáním vždy povinné v plném slova smyslu. Realizace strategie může být zajištěna vypracováním taktických plánů na dobu kratší, než je horizont strategie, během kterého lze s dostatečnou mírou jistoty předvídat výsledek činnosti. Toto chápání strategického plánování se shoduje s historicky podmíněným postojem k němu jako k předchozí fázi vývoje strategického řízení a s obecným teoretickým chápáním místa funkce plánování v procesu řízení.

Rozdíly mezi strategickým plánováním a strategickým řízením jsou následující:

strategické plánování  je užší pojem;

strategické plánování je nástrojem pro řízení informací a strategické řízení je nástrojem pro řízení lidí;

strategické plánování je analytický proces a strategické řízení je organizační a analytický proces;

strategické plánování využívá ekonomické a technologické proměnné. Ve strategickém řízení jsou navíc brány v úvahu psychologické, sociologické a politické faktory.

Tím pádem, strategické plánování Jedná se o proces rozvoje a konkretizace strategie organizace ve formě strategického plánu na dobu rovnající se období realizace strategie. Hlavním cílem strategického plánování je modelovat budoucí úspěšnou činnost podniku (po celou dobu realizace strategie).

Hlavním úkolem strategického plánování je zajistit flexibilitu a inovace v činnostech organizace nezbytné k dosažení jejích cílů v měnícím se prostředí.

6.2. Typologie strategického plánování

Podle pohledu uvedeného v učebnici E.A. Utkin, strategické plánování je charakterizováno: 1) mírou nejistoty; 2) časová orientace plánovacího procesu; 3) určitý horizont plánování.

Míra nejistoty u tuzemských podniků je dána jak tržními podmínkami, tak současným historickým okamžikem.

6.2.1. Charakteristika forem strategického plánování podle stupně nejistoty

V závislosti na míře nejistoty v plánovaných činnostech lze systémy plánování v organizaci rozdělit na dva typy. První jsou ty, které fungují ve zcela předvídatelném prostředí a nechybí jim informace. V důsledku toho mají události v takových systémech úplnou jistotu: lze poskytnout 100% záruku, že pokud událost A se stane, pak bude následovat událost V. Tento typ plánovacího systému se nazývá deterministický systém. Je možné, aby v praxi existovaly deterministické systémy? Pokud mluvíme o plánování na úrovni organizace jako celku, pak samozřejmě ne, protože každá organizace v tržní ekonomice působí v nejistém, měnícím se prostředí a nemůže si být jistá žádným jednoznačným výsledkem probíhajících událostí. Ale rutinní plánování a plánování oddělení, jako je plánování výroby, mívá vysokou jistotu a prediktivní schopnost.

Druhý typ plánovacích systémů zahrnuje nedostatek jistoty ve vnějším prostředí a nedostatek informací. Není tedy možné předvídat určitou hodnotu výsledku rozhodnutí X přijat manažerem, pokud lze tento výsledek realizovat s 80% pravděpodobností.

Plánovací systémy, které neposkytují úplnou předvídatelnost výsledku, se nazývají pravděpodobnostní (stochastické). Téměř každá ekonomická organizace se při obecném plánování své činnosti potýká s nejistotou výsledků. Míra nejistoty se však může lišit v závislosti na úrovni ekonomického vývoje, historickém období a dalších faktorech. Ve vyspělých zemích světa tak přechod od průmyslové ekonomiky k dalšímu, vyššímu typu rozvoje  postindustriální ekonomice vedl ke zvýšené nejistotě kvůli komplikaci ekonomiky a zrychlení změn v ní. V ruské ekonomice je pokles podnikatelské jistoty dán aktuálním historickým momentem, který se vyznačuje globálními posuny v různých oblastech společenského a lidského života.

Možnosti pravděpodobnostních plánovacích systémů jsou následující.

Plánování založené na systému přísných závazků Takové plánování je vhodné pro situace, ve kterých existuje vysoký stupeň důvěra ve výsledek událostí. Příkladem tohoto typu může být plánování smlouvy se známým, důvěryhodným partnerem, kdy plány mohou změnit pouze náhlé okolnosti vyšší moci.

Plánování na osobní zodpovědnost. Toto plánování je přijatelné pro opak prvního typu situace – situace naprosté nejistoty. Manažer si v tomto případě nemůže být jistý vůbec ničím a jedná na vlastní nebezpečí a riziko a veškerou odpovědnost přebírá na sebe. Tento typ plánování je méně typický pro udržitelné, stabilní podniky se zkušenostmi v ekonomické činnosti a komplex vnitřní struktura, a ve větší míře  pro malé, nově vzniklé obchodní organizace kteří nemají potřebnou znalost prostředí a navázaných vztahů se svými protistranami.

Plánování přizpůsobené náhodným okolnostem. Tento typ plánování je mezi prvními dvěma: na jedné straně čelí neustálé nejistotě v činnostech společnosti, na straně druhé bere v úvahu možné možnosti jednání v nejistém prostředí a tím zvyšuje jejich předvídatelnost. V praxi neexistují více než tři nebo čtyři hlavní možnosti možného vývoje událostí. Plánování tedy může spočívat např. ve stanovení akcí v případě, že ceny nejdůležitějších druhů surovin vzrostou o 15, 20, 25 % místo očekávaných 10 %.

Odeslat svou dobrou práci do znalostní báze je jednoduché. Použijte níže uvedený formulář

Studenti, postgraduální studenti, mladí vědci, kteří využívají znalostní základnu ve svém studiu a práci, vám budou velmi vděční.

Podobné dokumenty

Podstata a funkce strategického plánování. Charakteristika fází strategického plánování: organizační cíle, hodnocení a analýza vnějšího a vnitřního prostředí, studium strategických alternativ a volba strategie. Vývoj podnikové strategie.

práce v kurzu, přidáno 10.11.2010


Koncepce moderního strategického plánování a řízení, strategické řízení. Analýza vnějšího a vnitřního prostředí pomocí nástrojů strategického řízení. Konkurenční analýza a strategie. Vypracování strategie rozvoje organizace.

tréninkový manuál, přidáno 08.04.2009


Metody a prostředky strategického řízení, analýza vnitřního a vnějšího prostředí. Hlavní typy a směry rozvoje strategií a výběr nejúčinnější strategie rozvoje organizace. Systém taktických a aktuální plány, vývoj předpovědí.

práce v kurzu, přidáno 01.10.2010


Pojmy a základní principy strategického plánování. Stanovení poslání a účelu organizace. Implementace strategického plánování v poštovním průmyslu. Posouzení vnějšího a vnitřního prostředí organizace. Výběr a vývoj strategie, její hodnocení a kontrola.

práce v kurzu, přidáno 19.06.2010


Charakteristika činnosti společnosti "Fasten Products Center", zohlednění složek strategického řízení, analýza vnějšího a vnitřního prostředí. Podstata konceptu „strategického řízení“. Etapy tvorby marketingové strategie.

práce v kurzu, přidáno 25.12.2012


Etapy procesu strategického plánování. Základní rysy strategického plánování. Rozdíly mezi strategickým řízením a taktickým a operačním řízením. Koncepce a hlavní typy cílů. Strategie a cíle. Nástroje pro analýzu vnějšího a vnitřního prostředí.

prezentace, přidáno 01.05.2016


Podstata strategického plánování. Pojem, účel a charakteristika procesu strategického plánování. Vývojový plán lidské zdroje. Rozvoj poslání společnosti. Analýza vnitřního a vnějšího prostředí. Zlepšení současného plánování.

práce v kurzu, přidáno 06.10.2013


Teoretické aspekty strategické plánování a řízení organizace. stručný popis LLC "Sibiř-Altaj" Analýza vnějšího a vnitřního prostředí organizace. Vývoj optimální strategie pro Sibir-Altai LLC a fáze její implementace.

práce v kurzu, přidáno 22.06.2010

Jeden ze zakladatelů strategického řízení I. Ansoff propojuje primární koncept strategického řízení se styly chování organizací: přírůstkovým a podnikatelským.

Přírůstkový typ– rozvoj organizace s minimálními změnami oproti tradičnímu řízení.

Podnikatelský typ je cílevědomá touha po změně, zajišťující vítězství v konkurenci.

Hlavní srovnávací charakteristiky těchto typů organizací jsou uvedeny v tabulce 3.

Tabulka 3 Porovnání charakteristik organizace

Charakteristický	Typ chování organizace
	Přírůstkové	Podnikatelský
	Optimalizace zisku	Optimalizace ziskového potenciálu
Způsoby, jak dosáhnout cílů	Extrapolace z minulosti	Interakce ziskových příležitostí a kvality řízení
Omezení	Vnějším prostředím a vnitřními schopnostmi	Schopnost měnit okolí i sebe
Systém odměn	Pro stabilitu, efektivitu, minulou výkonnost	Pro kreativitu, iniciativu
Problém	Opakující se	Neopakovatelné, nové
Styl vedení	Popularita, schopnost nastolit jednotu přístupů	Tolerance k riziku, schopnost inspirovat změnu
Organizační struktura	Stabilní, rozšiřující se, aktivity volně propojené	Flexibilní, problémové, aktivity úzce propojené
Řešení problémů s řízením	Reakce na problémy	Aktivní vyhledávání, předvídání problémů
Hledejte alternativy	Zaměřte se na minulé zkušenosti	Kreativní hledání, mnoho alternativ
Postoj k riziku	Minimalizace rizik	Vědomé riziko

Kromě dvou typů organizačního chování rozlišuje I. Ansoff dva typy řízení: strategické a operativní (taktické). Charakteristiky těchto typů jsou uvedeny v tabulce 4.

Tabulka 4 Porovnání typů řízení podle I. Ansoffa

	Typ řízení
	Provozní	Strategický
Kultura	Zaměření na výrobu, marketing, konkurenci	Orientace na strategii, flexibilita, tvorba zákazníků
Manažer	Schopnost vytvářet zisk, dosahovat cílů, ovládat	Podnikatel, inovační agent, lídr
Kontrolní systém	Dlouhodobé plánování, kontrola činnosti	Strategické plánování a řízení, strategická kontrola
Informace	Trendy nabídky a poptávky	Nové výzvy a příležitosti
Struktura	Funkční, divizní, stabilní	Matrix, dynamický
	Zaměřeno na produkci a marketing	Zaměřeno na R&D, strategické plánování

Z porovnání diagramů v tabulkách 3 a 4 vyplývá, že existuje určitá souvislost mezi typy chování organizace a typy řízení, a to: strategické řízení vyžaduje podnikatelské chování a operativní řízení vyžaduje přírůstkové chování. Tato závislost je uvedena ve formě matice v tabulce 5.

Tabulka 5 Matice: organizační typ chování / typ řízení

Na základě výzkumu I. Ansoffa lze vyvodit následující závěry:

– v 1. polovině 20. stol. strategické a operativní chování, stejně jako odpovídající management, fungovaly jako alternativy pro organizaci;

– ve 2. polovině století podniky stále více potřebují využívat oba typy chování současně a efektivně oba typy řízení kombinovat;

– organizace odpovídající různým typům chování mají svůj charakter, liší se od sebe a jsou v určitém rozporu.

Historie rozvoje managementu je historií úspěchu inovací. Úspěšné modely řízení se rychle rozšířily z inovujících společností do celé řady dalších organizací.

Předchůdcem strategického plánování byl systém dlouhodobého plánování ( dlouho- rozsah plánování). Tento systém, který se na Západě maximálně rozvinul v 50.-60. letech, v podstatě odpovídal postupnému rozvoji firem. Dlouhodobé plánování se zpravidla využívalo ve velkých i v jednotlivých středních podnicích. Typickou situací byl rychlý firemní růst, doprovázený prudkým nárůstem velikosti organizací a zvyšující se složitostí řízení.

Hlavní metodou dlouhodobého plánování byla extrapolace trendů a faktorů, které určovaly konkrétní vývoj organizací v minulosti, s určitými úpravami pro budoucnost.

Rozvoj dlouhodobého plánování v USA a západní Evropa PROTI

70. léta vedlo k systému strategického plánování. Šlo o reakci firem na výraznou změnu vnějšího prostředí, která se projevila nasycením relevantních trhů. Hlavním rozdílem mezi strategickým plánováním a dlouhodobým plánováním je jeho zásadní zaměření nikoli uvnitř organizace, ale vně. Byl to přechod od modelu "uzavřená organizace" k modelu "otevřená organizace".

Charakteristický otevřená organizace je profesionální strategická analýza změn vnějšího prostředí a rozvoje adekvátních adaptivních reakcí.

Strategické plánování spolu se zohledněním trendů ve vnějším prostředí integruje všechny nejnovější pokroky v oblasti metod plánování. Arzenál nových metod, které strategické plánování využívá, zahrnuje: modely investičních portfolií firem, vypracování situačních plánů rozvoje, využití expertních postupů a hodnocení, využití různých analytických matric pro studium alternativ strategického rozvoje atd.

Na konci 70. let. - současně s nárůstem počtu organizací využívajících strategické plánování - se začaly stále zřetelněji objevovat nejen subjektivní, ale i objektivní potíže při jeho uplatňování. Hlavní nevýhodou strategického plánování, jako specifického přístupu k problému budoucího rozvoje organizace, podobně jako je tomu u dlouhodobého plánování, je to, že podstatné parametry organizace, které byly stanoveny již její minulostí, byly stále převážně přeneseny do budoucnosti.

V důsledku složité kombinace určujících faktorů

80. léta Na Západě se vyvinula situace, která se vyznačuje přechodem od strategického plánování ke strategickému řízení. Mezi faktory určujícími přechod se obvykle rozlišují následující:

– objektivní výrazné zvýšení variability a komplexnosti vnějšího prostředí organizace;

– nové chápání strategie;

– nové metody řešení strategických problémů rozvoje organizací, navržené předními společnostmi a poradenskými firmami.

Podstatu strategického řízení prozrazuje celý obsah této učebnice. Významný rozdíl mezi strategickým plánováním a strategickým řízením charakterizují podle jednoho ze zakladatelů strategického řízení G. Mintzberga především následující body.

Za prvé, strategické plánování ( strategický plánování) není strategické myšlení ( strategický myslící), a proto jsou úspěšné strategie vždy úspěšnou strategickou vizí ( vidění).

Za druhé, strategické plánování se ve skutečnosti sešlo na strategické programování ( strategický programování), tedy zpravidla k formalizaci a podrobnému rozpracování strategií, které již byly přijaty a realizovány.

Strategické řízení jako strategické myšlení a vize je především syntézou. Ve strategické syntéze hraje zásadní roli intuice a kreativita (kreativní myšlení). Mentalita strategického plánování: " minulost přes přítomnost do budoucnosti" Mentalita strategického řízení: „ z úspěšné budoucnosti – do současnosti a znovu do budoucnosti"(Obr. 1).

Obr. 1. Strategické řízení a plánování