Efektivní řízení lidských zdrojů pomáhá dosahovat strategických cílů v krátkém čase a vytváří podmínky pro ekonomický růst a rozvoj podniku. Zaměstnanci jsou považováni za hlavní objekt, který jim umožňuje obsadit první místa v soutěži.

Z článku se dozvíte:

Jak organizovat řízení lidských zdrojů

Efektivní řízení lidských zdrojů ovlivňuje všechny oblasti podniku. Pomocí dobře propracovaného systému řízení je možné zvyšovat podíl nehmotného i obecného majetku společnosti. Kompetence specialistů je jedním z nejdůležitějších faktorů, které pomáhají zajistit vedoucí pozice a konkurenční výhody. Organizace dostává příležitost přežít i při zvýšené konkurenci v určitém segmentu trhu.

Stáhněte si dokumenty k tématu:

Lidské zdroje organizace patří mezi ty nejdůležitější. Vytvářejte nové produkty, zajistěte kontrolu kvality, posilujte ekonomická situace podniky nejsou možné bez odborníků schopných vykonávat svou práci efektivně. Systematický zlepšování a rozvoj, možnosti a iniciativa hlavních zdrojů jsou neomezené. Proto aplikace efektivní systém management je považován za základ pro řešení dlouhodobých problémů, kterým konkrétní firma čelí.

Řízení lidských zdrojů se týká systému:

• strategický rozvoj a další realizace rozhodnutí souvisejících s úpravou pracovněprávních vztahů a zaměstnanosti v rámci jedné organizace;
• vytváření podmínek pro úspěšné fungování společnosti, rozvoj, růst a dosahování jejích cílů.

Koncepce lidských zdrojů

Pojem lidské zdroje je posuzován z hlediska rozvoje personální rozhodnutí nezbytné pro další úspěšné fungování podniku. To se s konceptem nedá srovnávat personální řízení. Tato vlastnost je častěji využívána v každodenní práci s personálem.

Řízení lidských zdrojů zahrnuje:

• strategický aspekt nezbytný k řešení zásadně nových nebo globálních problémů;
• typické plánovací funkce;
• rozvoj individuálních schopností s přihlédnutím k pokročilému výcviku;
• náklady v souladu s rozpočtem organizace.

Ekonomický přístup

Pozornost je věnována technickému školení. V rámci jednotného systému řízení lidských zdrojů jsou přísně dodržovány vertikály řízení. Všechny struktury organizace jsou rozděleny. Je dosaženo rovnováhy mezi systémem řízení a mírou odpovědnosti.

Organizační přístup

Utváří se nový pohled na zaměstnance organizace. Zaměstnanci nejsou považováni za pracovní zdroj, ale za lidský zdroj. Zvláštní pozornost je věnována sociokulturním a sociopsychologickým aspektům. Reakce lidí na vnější a vnitřní kontrolu je emocionálně zodpovědná. Lidské zdroje mají inteligenci a schopnost systematicky zvyšovat profesionalitu. To znamená, že jsou nejdůležitějším a dlouhodobým zdrojem stabilního rozvoje organizace.

Humanistický přístup

Zaměřeno na vytvoření kulturního fenoménu v organizaci. Společné aktivity lidí jsou prováděny s ohledem na základní hodnoty společnosti. Zvláštní pozornost je věnována rozvoji firemní kultury.

Základní funkce řízení lidských zdrojů

Funkce řízení lidských zdrojů jsou praktickým základem pro přijímání personálních rozhodnutí. Je nutné stanovit jasné cíle a záměry, zohlednit všechna kritéria a analyzovat perspektivy rozvoje. Je nemožné používat praxi dobrovolných rozhodnutí nebo intuice jako základ pro řízení. Doporučuje se provést předběžné Analýza výkonů všechna přijatá rozhodnutí provádět strategické plánování na základě smysluplného poslání organizace.

Časté chyby vřízení lidských zdrojů je následující:

• Vedení společnosti věnuje zvýšenou pozornost řešení aktuálních provozních problémů, aniž by se soustředilo na programy dlouhodobého plánování;
• ve vztahu k zaměstnání je orientace zaměřena na uzavírání pracovních smluv na dobu neurčitou, což může vést k nízkému stupni mobility pracovních sil;
• společnost nevytváří vlastní politiku v oblasti výběru zaměstnanců, rozhodnutí o přijetí uchazeče se často děje na základě intuitivního vnímání manažera;
• Základy a principy kariérního plánování nebyly vyvinuty, zaměstnanci neusilují o povýšení;
• Systémy hodnocení personálu a pobídkové metody nebyly dokončeny;
• chybí jednotný systém interakce, nedostatečná pozornost je věnována rozvoji firemní kultury;
• proces výměny informací není organizován;
• Není vyvinuta struktura mentoringu, kdy nad nováčky přebírají záštitu zkušenější specialisté.

To vše vede k neefektivnímu řízení lidských zdrojů. Společnost nadále zaznamenává vysokou fluktuaci zaměstnanců. Značné množství peněz se vynakládá na vyhledávání a výběr personálu, školení a další školení.

RozvojFunkce řízení lidských zdrojů jsou následující:

• při náboru personálu se provádí systematický výběr;
• zvýšená pozornost je věnována adaptačnímu systému;
• je vypracována metodika hodnocení a certifikace;
• se provádí školení a rozvoj;
• jsou vytvořeny příznivé podmínky pro plánování kariéry;
• bezpečnost je zajištěna;
• rozvíjí se systém pobídek, kompenzací a benefitů;
• pracovní vztahy jsou upraveny;
• Celý pracovní proces je analyzován a navržen s ohledem na základy strategického plánování.

Vliv faktorů na řízení lidských zdrojů

Řízení lidských zdrojů se provádí pod vlivem

aktéři vnitřního a vnějšího prostředí, dynamika, komplexnost a bezpečnost procesů.

Bezpečnost je zvažována

Poměr materiální, finanční a ukazatele práce. Přebytek vede k iracionálnímu používání a snížení účinnosti. Nevýhoda je vyjádřena v v rámci týmu a mezi různými strukturálními divizemi. Úspora personálu vede k nedostatku pracovních sil, nárůstu počtu závad a nekvalitní a neproduktivní práci. Provoz podniku v podmínkách sociálního napětí s sebou nese negativní ekonomické důsledky.

Pod dynamikou vnějšího a vnitřní prostředí se uvažuje

Řízení lidských zdrojů na základě mobility v reakci na měnící se podmínky. K takovým změnám může dojít v oblastech procesů, náborových strategií, motivačních otázek, mobility a adaptace.

Zvažuje se stupeň složitosti

Úroveň konkurence na regionálním trhu služeb nebo produktů. Velký počet konkurentů přispívá k agresivní politice na trhu. Na všem to zanechá stopu řídicí systémy. HR služby jsou nuceny systematicky analyzovat situaci a přijímat informovaná rozhodnutí v oblasti zlepšování systémů výběru zaměstnanců. Hodnotné lidské zdroje si můžete udržet revizí systémů odměňování, pobídkových plateb a revizí sociální politiky organizace.

Jaké metody se používají v oblasti řízení lidských zdrojů podniku?

Metody řízení lidských zdrojů podniku jsou zaměřeny na vytvoření všech podmínek a společenských předpokladů pro zajištění efektivní práce všech specialistů, správné certifikace a výběru personálu.

Tato rozhodnutí jsou založena na následujících procesech:

• vytváření materiálních a sociálních předpokladů pro stabilitu zajištění efektivní řídící činnosti;
• strategické a inovační činnost, umožňující rozvoj celého systému řízení;
• přechod od systému operativního řízení k metodice zaměřené na rozvoj a řešení strategických problémů;
• aplikace systémů a základů praxe sociálního inženýrství;
• aktivace technických a technologických prostředků, finanční, informační, materiální oblast.

Administrativní procesy nejsou považovány za aktivní nástroje řízení lidských zdrojů. Hlavní práce směřuje k manažerům v oblasti managementu.

Celá činnost je založena na:

• skenování trhu práce;
• aplikace personálního marketingu;
• externí a interní práce PR služby;
• tvorba strategie v oblasti personálního rozhodování;
• organizování návrhu a rekonstrukce podnikových politik;
• zřízení všech hlavních komunikačních systémů v rámci organizace;
• nábor, výběr, umístění personálu, vytvoření personální rezervy;
• personální povýšení;
• účinný systém hodnocení a certifikace;
• formování řídících a pracovních týmů, které fungují harmonicky;
• změna složení cílových skupin;
• stimulace autoregulačních procesů;
• revize motivačního systému;
• vytváření podmínek pro školení a rozvoj;
• formování firemní kultury;
• pracovat na zajištění identifikace zaměstnanců z organizací;
• organizační systémy pro optimalizaci a stabilitu personálního povýšení;
• psychologická a sociální adaptace mladých odborníků;
• uvolnění sociálního napětí v týmu;
• odstranění psychologických a průmyslových konfliktů.

Lidské zdroje organizace

Lidské zdroje musí být považovány za základ rozvoje a pokroku. Jen tak můžete vytvořit efektivní systém řízení, který vám pomůže rychle dosáhnout strategických cílů. Věnování nedostatečné pozornosti procesu rozvoje a řízení vede k negativním důsledkům. V první řadě se v organizaci okamžitě zintenzivňuje proces obměny zaměstnanců. A to vede k nutnosti dodatečných ekonomických nákladů na vyřešení personální otázky.

Koncepce řízení lidských zdrojů by měla zahrnovat nejúčinnější techniky. Chcete-li jej efektivně používat, měli byste použít následující metody:

• posílení motivačního systému;
• systematická kontrola mezd.

To jsou základní a hlavní metody, které podniku umožňují efektivně fungovat v jakékoli krizi. Všechny ostatní metody jsou sekundární. Člověk musí jasně pochopit, co je nejvyšší hodnotou. Jen tak můžete počítat s dosahováním konkrétních dlouhodobých cílů.

Mohlo by vás zajímat:

Lidské zdroje představují potenciální schopnosti člověka z hlediska pracovní, duševní nebo fyzické aktivity.

Definice pojmu

Lidské zdroje jsou určitým souborem vlastností a vlastností člověka, který charakterizuje jeho schopnost vykonávat určitý druh činnosti. Navíc stojí za zmínku, že tento koncept lze uvažovat v kontextu jedné organizace, regionu nebo státu jako celku.

Na lidské zdroje lze nahlížet z několika úhlů pohledu. Individuální potenciál jednotlivce je tedy velmi zajímavý. Uvažujeme-li o tomto konceptu v kontextu týmu, pak budeme hovořit o sociálně-psychologickém aspektu. Pokud je potřeba určit celkový potenciál společnosti jako celku, pak hovoříme o sociologickém výzkumu.

Řízení lidských zdrojů

Protože fungování každého podniku je založeno na lidském faktoru, je objektivní potřeba tento proces regulovat. Řízení lidských zdrojů má za cíl co nejefektivněji využít personál s cílem získat maximální ekonomické výhody. Tento proces je založen nejen na schopnosti organizovat tým z kvantitativního a kvalitativního hlediska, ale také na schopnosti používat psychologické techniky.

Každý manažer musí být připraven na to, že personální řízení je složitější proces než řízení technologické části výroby. Je to dáno vysokou pravděpodobností vzniku konfliktních situací jak v pracovních, tak v osobních záležitostech.

Lidské zdroje a personál

Poměrně často se při provádění praktických činností v personálním řízení poněkud stírá hranice mezi pojmy personalistika a personalistika. Nejsou to však úplně stejné věci, a proto stojí za to jasně znát rozdíl mezi nimi.

Pokud jde o personál, stojí za zmínku, že zahrnují pouze lidi, kteří pracují v podniku na základě oficiálně registrovaných pracovněprávních vztahů. A pokud mluvíme o personalistice, pak máme na mysli některé ze zaměstnanců souvisejících s operativním řízením a také osoby na volné noze.

Pojem lidských zdrojů je mnohem prostornější a širší. Vztahuje se na schopnosti a možnosti člověka týkající se jeho fyzických, mentálních a emocionálních aktivit, které mu pomáhají efektivně se podílet na produktivních činnostech.

Pokud se podíváme na lidské zdroje a personál z manažerského hlediska, stojí za zmínku, že v prvním případě se řeší globální dlouhodobé problémy a ve druhém se bavíme o operačních programech.

Plánování lidských zdrojů

Plánování znamená jasné stanovení potřeby a nákladů na lidské zdroje v určitém okamžiku. Posuzují se nejen počty, ale i kvalifikace.

Efektivní plánování ovlivňuje výsledky podniku následujícími způsoby:

• optimalizace výrobního procesu, která spočívá ve stanovení přesného požadovaného počtu pracovníků;
• zlepšení náborových mechanismů, které umožňují přijímat zaměstnance, kteří jasně splňují požadavky organizace;
• rozvoj moderního systému pro školení nových zaměstnanců i zlepšování dovedností těch stávajících;
• studium retrospektivních ukazatelů a identifikace trendů, které umožňují předvídat budoucí personální situaci;
• Dobře promyšlená politika v oblasti personálního řízení může výrazně snížit náklady a zvýšit ekonomickou efektivitu podniku.

Zdroje jako systém

Vzhledem k tomu, že řízení lidí je poměrně složitý proces, je spravedlivé říci, že existuje něco jako systém lidských zdrojů. Pokud to zvážíme z hlediska organizace, můžeme zdůraznit následující hlavní úkoly:

• posouzení dostupných zdrojů, jakož i plánování jejich budoucích potřeb;
• studium situace na trhu práce;
• výběr personálu na základě psychologických a profesních charakteristik;
• přijímání opatření ke zlepšení výkonnosti personálu;
• studium životní úrovně pracovníků a opatření zaměřená na její zlepšení;
• vývoj nového nebo vylepšení stávajícího mechanismu pro motivaci a stimulaci zaměstnanců k efektivní práci;
• podpora iniciativy a také stimulace pro inovativní práci.

Řízení zdrojů

Systém řízení lidských zdrojů má dva hlavní cíle:

• průběžná analýza situace s personálem s cílem poskytnout organizaci včas;
• vytváření co nejpohodlnějších podmínek pro zaměstnance, ve kterých mohou efektivně realizovat svůj pracovní a intelektuální potenciál.

Aby bylo řízení lidských zdrojů v organizaci efektivní, musí být splněna řada povinných podmínek:

• cíle musí být jasně formulovány a mít také reálně dosažitelné hranice;
• analýza fungování podniku musí být hluboká a komplexní;
• personál musí mít plně k dispozici všechny zdroje nezbytné pro práci;
• každý zaměstnanec musí plnit ty povinnosti, které odpovídají úrovni jeho kvalifikace;
• pracovní proces musí být prováděn za použití nejmodernějších technologií.

Rozvoj zdrojů

Lidský potenciál má tendenci neustále narůstat. To je způsobeno skutečností, že podnik nebo organizace časem začne vyžadovat od svých zaměstnanců stále větší produktivitu. Právě proto je rozvoj lidských zdrojů jednou z klíčových otázek pro řízení společnosti.

Jedním z nejtěžších období pro každého zaměstnance je jeho adaptace na podnik. Od nováčků se vyžaduje nejen seznámení se všemi organizačními aspekty, ale také musí zaujmout určité místo v týmu a projít vážným psychickým tlakem. Je také velmi důležité osobu seznámit nová pozice, totiž obeznámenost s pracovními povinnostmi.

Politika vedení podniku v těchto otázkách hraje v průběhu těchto procesů obrovskou roli. Důležitá je také přátelská atmosféra, nutná je i metodická podpora. Například velké firmy mají praktiky, jako je pořádání přednášek a seminářů pro nové zaměstnance a také zavádění školicích programů.

Problémy lidských zdrojů podniku

Jedním z nejdůležitějších problémů, kterým čelí lidské zdroje podniku, je nedostatečná pozornost věnovaná této problematice. Řízení lidí však vyžaduje specializované znalosti a také dovednosti a mechanismy. Takže první věc, kterou byste měli věnovat pozornost, je rozvoj vedení v týmu. Navíc by se to mělo vztahovat konkrétně na pracovní záležitosti, a nikoli na osobní vztahy mezi zaměstnanci. Tuzemské podniky to bohužel často opomíjejí.

Dalším důležitým problémem organizací je, že nevěnují dostatečnou pozornost nebo zcela ignorují potřebu řízení lidských zdrojů. Je však třeba pochopit, že personál nemá schopnost samoregulace. V této otázce musí být vytvořena jasná politika.

Jedním z nejzávažnějších nedostatků moderního managementu je uvažovat o organizaci odděleně od lidí. Někdy tedy zaměstnanci nejsou připraveni na změny v práci podniku.

Koncepce řízení lidských zdrojů

• ekonomická složka;
• přísná podřízenost jedinému vůdci;
• definování jasné hierarchie řízení;
• rozvoj disciplinárních norem, jakož i systému odměn a trestů;
• jasné vymezení oblasti odpovědnosti každého zaměstnance;
• rozvoj organizační kultury, díky které personál cítí jednotu pracovního týmu.

Specifika lidských zdrojů

Lidské zdroje organizace mají řadu vlastností, které je odlišují od ostatních. organizační prostředky:

• lidé mají tendenci reagovat emocionálně a někdy nepředvídatelně na určité změny ve fungování podniku;
• protože člověk má inteligenci, neustále zlepšuje své znalosti a dovednosti, které musí být neustále podporovány úsilím managementu;
• zaměstnanci vědomě přistupují k volbě svého druhu činnosti.

Personální management by se měl řídit zásadou respektu. Rovněž stojí za to převzít v této problematice zkušenosti předních zahraničních společností.

Aby bylo využití lidských zdrojů v podniku efektivní, musí se manažeři při své činnosti řídit řadou doporučení:

• nejlepší motivací pro zaměstnance bude jasná ukázka kariérního růstu vrcholového managementu (zaměstnanci by si měli dávat konkrétní cíle a uvědomovat si reálnost jejich dosahování);
• jeden z nejdůležitější aspekty je odměna (i v nejtěžších a krizových obdobích musí zaměstnanci dostávat dohodnutou částku a být si vědomi své hodnoty pro organizaci);
• zaměstnanci musí důkladně znát komplexní informace o svém podniku a také o mechanismu tvorby zisku (znalosti zaměstnanců by se neměly omezovat na úzký okruh jejich povinností);
• Při komunikaci s každým zaměstnancem byste se měli řídit respektem, protože každý z nich má možnost odejít do jiné organizace.

Role lidských zdrojů musí být jasně pochopena na všech úrovních. Jde o jeden z nejdůležitějších prvků fungování nejen jednotlivého podniku, ale i státu jako celku. Člověk je nejvyšší hodnotu, a největší zájem z ekonomického hlediska jsou jeho schopnosti a inteligence.

Řízení lidských zdrojů

Obsah a rozdíl mezi pojmy pracovní zdroje, lidské zdroje organizace, lidský kapitál

Pracovní zdroje představují tu část populace země v produktivním věku, která je díky psychofyziologickým a intelektuálním vlastnostem schopna produkovat materiální statky nebo služby. Pracovní zdroje zahrnují lidi zaměstnané v ekonomice i ty, kteří nejsou zaměstnaní, ale jsou schopni pracovat.

Pojem „pracovní zdroje“ se používá k charakterizaci pracující populace v celé zemi, regionu, sektoru ekonomiky nebo v rámci jakékoli profesní skupiny. Spolu s tím se v ekonomické vědě a praxi uplatňují také pojmy jako lidské zdroje organizace, lidský kapitál, které mají různou obsahovou a sémantickou zátěž. Vzájemně se doplňují a odhalují jednu ze stránek nositele těchto pojmů – člověka. Používání různých termínů je také důležité, protože existují zavedené mezinárodní standardy, s nimiž lze provádět srovnání mezi zeměmi.

Lidské zdroje jsou konceptem, který odráží hlavní bohatství každé organizace, jejíž prosperita je možná vytvořením podmínek pro reprodukci, rozvoj a využití tohoto zdroje. S s přihlédnutím k zájmům každého člověka. Pojem „lidské zdroje“ je prostornější než „pracovní zdroje“ a „personál“, protože obsahuje soubor sociokulturních charakteristik a osobních a psychologických vlastností lidí. Specifičnost lidských zdrojů, na rozdíl od všech ostatních druhů zdrojů (materiálních, finančních, informačních atd.), je následující:

lidé jsou obdařeni inteligencí, proto je jejich reakce na vnější vliv (kontrola) emocionálně smysluplná, nikoli mechanická; procesy interakce mezi subjektem řízení a lidmi jsou obousměrné;

díky držení inteligence jsou lidé schopni neustálého zdokonalování a rozvoje, což je nejdůležitější a dlouhodobý zdroj zvyšování výkonnosti každé společnosti nebo individuální organizace;

lidé si vědomě vybírají určitý typ činnosti (průmyslové nebo neprůmyslové, duševní nebo fyzické) a stanovují si určité cíle.

Existuje mnoho definic lidského kapitálu (HC), včetně těch, které vytvořili zakladatelé teorie lidského kapitálu Gary Becker a Theodore Schultz. Přímo spojovali pojem Čeka pouze s člověkem jako nositelem vědění. A přikládali zvláštní význam vzdělání jako hlavnímu faktoru rozvoje společnosti a ekonomiky. V současnosti se tato definice Čeky již zdá zúžená. Lidský kapitál zahrnuje nejen vzdělané odborníky, znalosti, výchovu, vědu, ale také nástroje intelektuální práce a provozní prostředí lidského kapitálu z hlediska plnění jeho produktivních funkcí. Specialista bez programového vybavení své práce, bez potřebných zdrojů informací, databází, metod a technologií nemůže vykonávat svou práci, své funkce v moderních podmínkách. stejně jako bez vysoké kvality života nebude odborník pracovat v této zemi, ale půjde do země, kde mu budou poskytnuty pohodlné podmínky pro intelektuální práci.

Řízení lidských zdrojů. Ukazatele využití, pohybu a rozvoje lidských zdrojů organizace, lidského kapitálu

Hlavními ukazateli efektivnosti využívání lidských zdrojů jsou: produktivita práce, počet provozních pracovníků na jednoho vedoucího zaměstnance, podíl mzdových nákladů na celkových nákladech, rychlost změny produktivity práce a průměrných mezd, ztráty v důsledku nenucenosti prostoje atd.

Hlavním ukazatelem efektivnosti využívání lidských zdrojů je produktivita práce - objem produkce na zaměstnance, měřený v hodnotovém vyjádření. Produktivita práce se vypočítá jako poměr tržeb k počtu zaměstnanců. Produktivita může být hodinová, směnná, měsíční, čtvrtletní, roční.

Ukazatele pohybu lidských zdrojů organizace:

Míra opotřebení - poměr počtu zaměstnanců propuštěných ze všech důvodů za dané časové období k průměrnému počtu zaměstnanců za stejné období *100

Personální retenční poměr - poměr počtu zaměstnanců na celé výplatní pásce vykazovaný rok do průměru výplatní páska zaměstnanců za rok. Zároveň ti, kteří odešli v průběhu roku ze všech důvodů (kromě převodu do jiných organizací), jsou od 1. ledna vyloučeni z výplaty, ale nejsou vyloučeni ti, kteří odešli z přijatých ve vykazovaném roce.

Míra fluktuace zaměstnanců se stanoví vydělením počtu zaměstnanců podniku, kteří odešli nebo byli propuštěni v daném období na vlastní žádost nebo z podnětu organizace, průměrným počtem za stejné období.

Personální fluktuace je souhrn přijatých zaměstnanců a zaměstnanců v důchodu podle průměrného počtu zaměstnanců za určité období.

Intenzita personální fluktuace je určena těmito koeficienty:

Celkový obrat - poměr celkového počtu přijatých zaměstnanců a zaměstnanců v důchodu během účetního období k průměrnému počtu zaměstnanců na výplatní pásce

Obrat zaměstnanců je poměr počtu zaměstnanců přijatých podnikem za určité období k průměrnému počtu zaměstnanců za stejné období.

Za ukazatel rozvoje lidských zdrojů a potenciálu organizace je považována morálka a duchovní zdraví, všestrannost odborné přípravy, touha po inovacích, schopnost činit mimořádná rozhodnutí – to vše je důležitým faktorem pokroku.

Řízení lidských zdrojů. Analýza ukazatelů pro hodnocení kvality lidského kapitálu a lidských zdrojů

Moderní výroba klade stále větší nároky na úroveň školení pracovníků. Hlavní kvalitativní ukazatele lidského kapitálu, které dnes charakterizují kvalifikovaného pracovníka, jsou následující.

Základní zkušenosti: technická gramotnost - schopnost porozumět a prezentovat (na papíře i ústně) texty ve své specializaci; počítačová gramotnost – schopnost shromažďovat a analyzovat informace za účelem řešení výrobních problémů.

technické dovednosti- schopnost se v krátké době přeškolit: zvládnout nové vybavení, počítačové programy, telekomunikační sítě, systémy pro příjem, zpracování a přenos dat. V současné době se podíl informačních technologií ve výrobě zvýšil na 50-60 %. U některých odvětví (komunikace, pojišťovnictví, burzy) přesahuje podíl informačních technologií (a souvisejících zařízení na dlouhodobém majetku) 75 %.

Organizační schopnosti- schopnost týmové práce při řešení nestandardních problémů, analytické a kreativní schopnosti, komunikační dovednosti, sebeorganizace, vůdčí schopnosti.

Specifické dovednosti a schopnosti- připravenost na inovace, vzhledem k neustálým změnám vnějšího prostředí, vyžadující inovativní řešení téměř v každé společnosti. Konkurence v tržní ekonomice s sebou nese změny v technologiích, podmínkách organizace výrobního procesu, metodách obsluhy spotřebitelů, a proto vyžaduje neustálou aktualizaci specifických znalostí a dovedností.

Řízení lidských zdrojů. Moderní strategie řízení lidských zdrojů

Podívejme se na hlavní typy řízení lidských zdrojů:

1) Řízení podle výsledků

Jedná se o systém řízení s úkolem výsledků v decentralizované organizaci řízení (firemní zisková centra). Pracovním skupinám jsou delegovány úkoly a je stanoveno dosažení konkrétních výsledků. Takový systém má různé stupně nastavení výsledků, stupně měření výsledků a stupně výsledků monitorování. Úkoly delegované z centra jsou kontrolovány na základě jejich porovnání se získanými výsledky.

2) Řízení prostřednictvím motivace

Tento model je založen na studiu potřeb, zájmů, nálad, osobních cílů zaměstnanců a také na možnosti integrace motivace s výrobními požadavky a cíli podniku. Personální politika v tomto modelu je zaměřena na rozvoj lidských zdrojů, posilování morálního a psychologického klimatu a realizaci sociálních programů.

Jak známo, v manažerské vědě byly vyvinuty různé motivační modely, které našly široké praktické uplatnění v úspěšných firmách ve vyspělých zemích. Mezi nejtradičnější patří: racionální motivační model (využívání materiálních pobídek), seberealizační model (aktivace vnitřních motivů člověka a příležitostí k sebevyjádření),

model vlastnictví (rozvoj spolupráce, partnerství, účast na řízení).

3) Rámcové řízení

Tento model předpokládá, že zaměstnanci se mohou sami rozhodovat v předem stanovených hranicích (rámci). Rámec může být stanoven důležitostí procesu, jeho nepředvídatelností a normami, které nelze porušit. Technologie rámcového řízení zahrnuje následující posloupnost akcí: definování úkolu, jeho přijetí zaměstnancem, vytvoření vhodného informačního systému, stanovení hranic nezávislosti a způsobů zásahu manažera.

Rámcové řízení vytváří podmínky pro rozvoj iniciativy, odpovědnosti a samostatnosti zaměstnanců, zvyšuje úroveň organizace a komunikace v organizaci, podporuje zvýšenou pracovní spokojenost a rozvíjí firemní styl vedení.

4) Řízení na základě delegování

Delegování pravomocí se v managementu používá již dlouhou dobu, což znamená převedení funkcí svěřených přímo jeho vedoucímu na podřízeného, ​​tedy přenesení úkolů na nižší úroveň. Řízení založené na delegování pravomoci a odpovědnosti se zásadně liší od výše uvedeného. Podstatou tohoto modelu řízení je kombinovat tři akce:

jasné vyjádření problému

jasné vymezení rámce rozhodování

jasné vymezení odpovědnosti za činy a výsledky.

Model byl navržen tak, aby aktivoval nevyužitý potenciál zaměstnanců a proměnil běžné umělce v myšlení a jednání jako podnikatele.

5) Participativní řízení

Tento model je založen na předpokladu, že pokud se zaměstnanec účastní záležitostí společnosti, je zapojen do řízení a dostává z toho uspokojení, pracuje se zájmem a produktivněji.

Zaměstnanci se z hlediska metodiky řízení lidských zdrojů transformují z objektu řízení na subjekt řízení, který samostatně řeší problémy rozvoje organizace. Na základě sebeřízení může zaměstnanec realizovat své potřeby sebevyjádření, uznání a participace a podnik dosahuje vysoké produktivity a kvality produktů.

6) Podnikatelský management

Podstatou tohoto konceptu je rozvoj podnikatelské činnosti v rámci organizace, která může být reprezentována jako společenství podnikatelů, inovátorů a tvůrců.

To hlavní, co odlišuje podnikatelskou organizaci, je formování podnikatelské filozofie, která prostupuje celým systémem řízení, včetně systému řízení lidských zdrojů. Duch kreativity, neustálé hledání nových příležitostí, kolektivní sebeučení, partnerství a důvěra povzbuzuje zaměstnance k seberealizaci, inovaci a spolupráci v rámci vlastní organizace. Charakteristickým rysem intrapodnikání je jeho zaměření na demokratický, spíše než donucovací mechanismus řízení a na integraci podnikatelských iniciativ s plány podnikové strategie.

V moderní manažerské vědě a praxi, jak dokládá výše uvedená analýza, probíhá neustálý proces zlepšování, obnovy a hledání nových přístupů, konceptů, myšlenek v oblasti řízení lidských zdrojů jako klíčového a strategického zdroje obchodních organizací.

Řízení lidských zdrojů. Legislativní standardy pro řízení lidských zdrojů

Legislativní a právní podpora systému personálního řízení spočívá ve využívání prostředků a forem právního ovlivňování orgánů a předmětů personálního řízení za účelem dosažení efektivního fungování organizace.

Hlavní úkoly právní podpory systému personálního řízení jsou: právní úprava pracovněprávní vztahy mezi zaměstnavateli a zaměstnanci; ochrana práv a oprávněných zájmů zaměstnanců vyplývajících z pracovněprávních vztahů.

Právní podpora systému personálního řízení zahrnuje: dodržování, provádění a aplikaci norem platné legislativy v oblasti pracovněprávních vztahů; tvorba a schvalování místních normativních i nenormativních aktů organizační, administrativní, ekonomické povahy; příprava návrhů na změnu stávajících nebo zrušení zastaralých a vlastně již neplatných předpisů vydaných organizací o pracovněprávních a personálních otázkách.

Provádění právní podpory v organizaci je svěřeno jejímu vedoucímu a dalším funkcionářům (v mezích práv a pravomocí jim udělených při výkonu organizačních, správních, administrativních, ekonomických, pracovních a jiných funkcí), jakož i vedoucího systému personálního řízení a jeho zaměstnanců v otázkách v jejich působnosti. Hlavním útvarem pro výkon právní práce v oblasti pracovního práva je právní oddělení.

Jednou ze specifických podmínek práce personálních služeb je, že jejich každodenní činnosti přímo souvisejí s lidmi. Organizovat práci na přijímání zaměstnanců, zajišťovat včasné převedení na jinou práci, propouštět, předcházet vzniku konfliktních situací souvisejících s porušováním přijímání, propouštění apod. – všechna taková opatření jsou možná pouze na základě jasné úpravy práv a povinnosti všech účastníků pracovněprávních vztahů. Toho je dosahováno stanovením právních norem centralizovaného nebo lokálního charakteru.

V pracovní legislativě zaujímají akty centralizované regulace převládající místo - zákoníku práce Ruské federace, vyhlášky vlády Ruské federace, akty Ministerstva zdravotnictví a sociálního rozvoje Ruské federace. Zároveň existují pracovněprávní otázky, které lze řešit pomocí místních právních norem přijatých v každé organizaci.V podmínkách tržních vztahů se rozsah místní regulace neustále rozšiřuje. Mezi takové akty patří: příkazy vedoucího organizace o personálních otázkách (o přijímání, propouštění, přeložení), předpisy o odděleních, popisy práce, organizační normy atd.

Hlavní úkoly právního oddělení v této oblasti jsou: (a) příprava návrhů předpisů organizace; (b) právní přezkoumání předpisů vypracovaných v systému personálního řízení z hlediska souladu s právními požadavky a jejich schvalování; c) organizace systematického zaznamenávání a uchovávání právních a regulačních aktů, které organizace obdržela a zveřejnila; (d) informování oddělení a útvarů o aktuální pracovní legislativě; e) vysvětlení platné pracovní legislativy a postupu při jejím uplatňování.

Soustava pracovněprávních předpisů zahrnuje obecné, odvětvové (tarifní), zvláštní (regionální) smlouvy, kolektivní smlouvy a další právní akty uplatňované přímo v organizacích.

Právní úkony nenormativní povahy jsou příkazy a pokyny, které mohou vydávat vedoucí útvaru personálního řízení a všech jeho útvarů k otázkám vyhlašování disciplinárních opatření, povzbuzování zaměstnanců, bezpečnostních opatření, dovolené, ukončení pracovních smluv atd. . Hlavními legislativními akty upravujícími pracovní vztahy jsou: Občanský zákoník Ruské federace, Zákoník práce Ruské federace, Zákon Ruské federace „O kolektivních smlouvách a smlouvách“, Zákon Ruské federace „O zaměstnanosti obyvatelstva v Rusku“. Federace“, Zákon Ruské federace „O postupu při řešení kolektivních pracovních sporů“ (konfliktů), Vyhláška prezidenta Ruské federace „O sociálním partnerství a řešení pracovních sporů (konfliktů)“ atd.

Řízení lidských zdrojů. Procesy koordinace skupinových a osobních vztahů v organizacích

Každá organizace je skupina lidí. Organizace v první řadě očekává, že daný člověk bude určitým způsobem vykonávat roli, na kterou ho najala. Člověk se také dívá na organizaci jako na místo, kde dostane určitou práci, udělá ji a dostane od organizace odpovídající odměnu. Interakce mezi osobou a organizací se však neomezuje pouze na interakci rolí. Je mnohem širší. Člověk vykonává práci obklopený lidmi, v interakci s nimi.

Přežití a úspěch jakékoli organizace závisí na její schopnosti získat od zaměstnanců a ostatních členů chování, které je dostatečně v souladu s jejími hodnotami. Právě proto je nezbytná koordinace skupinových a osobních vztahů.

Koordinace je spojení jednotlivců a pracovních jednotek do jednoho koordinovaného úsilí, které podporuje společný cíl.

Koordinace je založena na třech principech: 1) „skupinové úsilí“, 2) „jednota jednání“ a 3) „společný cíl“. Koordinace pomáhá zajistit jednotné aspirace jednotlivých pracovníků do jednoho skupinového úsilí. Manažerská koordinace se snaží zajistit efektivitu tohoto skupinového úsilí integrací úsilí různých skupin nebo oddělení v rámci organizace. A efektivita tohoto kolektivního úsilí je „koordinována“ udržováním spojení mezi společným cílem a všemi individuálními nebo skupinovými aktivitami.

Tři základní principy koordinace jsou: jednota velení, řetězec velení (neboli skalární řetězec) a interval řízení. Manažeři, kteří chápou a používají tyto pojmy při rozhodování o organizaci, začleňují prvek koordinace do činností struktur, které modelují.

Podle zásady jednoty velení by měl být každý podřízený odpovědný pouze jednomu nadřízenému.

Myšlenka skalárního řetězce spočívá v tom, že linie autority v organizaci začíná nahoře a prochází organizací dolů a tvoří úplný řetězec.

Skalární řetězec slouží k definování formálních linií komunikace mezi podřízenými a přímými nadřízenými v celé organizaci. Slouží také k posílení týmové jednoty. Sledování řetězce však neznamená, že se manažeři musí pohybovat nahoru a dolů po řetězci, aby se navzájem propojili na stejné úrovni řízení. Pro usnadnění a zrychlení komunikace existují tzv. „mosty“, které spojují manažery na stejné úrovni.

Rozsah řízení (neboli rozsah kontroly, jak se často nazývá) je počet lidí nebo výrobních jednotek, na které manažer dohlíží. Volba správného kontrolního intervalu je velmi důležitý bod. Někdy je kontrolní interval označován jako kontrolní interval. Je to proto, že existuje jedna věc, která pomáhá určit vhodný rozsah kontroly, a to, kolik podřízených může manažer efektivně „dohlížet“. Ale výraz „rozsah kontroly“ se zdá být vhodnější, protože kontrola je pouze jednou funkcí řízení a z toho vyplývá, že tento koncept by měl být v souladu se všemi aspekty řídící činnosti.

Rozpětí řízení je často charakterizováno jako „úzké“ nebo „široké“ v závislosti na počtu podřízených, které má manažer.

Koordinační činnost se uskutečňuje pomocí určitých mechanismů, mezi které patří: neformální neprogramovatelná, programovatelná neosobní, programovatelná individuální a programovatelná skupinová koordinace. K provádění koordinace mohou podniky využít jeden nebo více těchto přístupů (mechanismů).

Neformální koordinace je postavena na vzájemném porozumění, společných postojích a psychologických stereotypech, které diktují potřebu společné koordinované práce a interakce.

Programovatelná neosobní koordinace. Pokud nebyly vytvořeny vhodné podmínky pro neformální koordinaci nebo pokud je organizace příliš složitá na to, aby byla neformální komunikace efektivní, může manažer použít standardní provozní metody a pravidla.

Individuální koordinace. Zaměstnanci ne vždy chápou úkoly a směry práce stejně.

Skupinová koordinace. Koordinační otázky lze také řešit na skupinových schůzkách, ať už se pravidelně scházejí výbory nebo speciálně vytvořené komise.

Řízení lidských zdrojů. Typy organizačních kultur, jejich vliv na motivační systém a řízení lidských zdrojů

Organizační kulturu lze vyjádřit prostřednictvím složení hodnot, úhlů pohledu, očekávání, přesvědčení, tradic a norem chování, které akceptuje většina členů organizace.

Organizační kultury se rozlišují podle několika parametrů. Nejkratší a nejpřesnější verzi jejich klasifikace podal americký badatel William Ouchi. Identifikoval tři hlavní typy:

1. tržní kultura, pro kterou je charakteristická dominance hodnotových vztahů a orientace na zisk. Zdrojem moci v takové kultuře je vlastnictví zdrojů;

2. byrokratická kultura založené na dominanci předpisů, pravidel a postupů. Zdrojem moci je zde postavení členů organizace;

3. klanové kultury, doplňující ty předchozí. Vychází z vnitřních hodnot organizace, které řídí její činnost. Zdrojem síly je zde tradice.

Na základě okolností jako např. orientace kultury na lidi nebo materiální podmínky, na jedné straně otevřenost a uzavřenost, na druhé straně se rozlišují: typy .

Byrokratická kultura charakterizovaná regulací činností organizace na základě dokumentů, jasných pravidel a postupů; hodnocení personálu podle formálních zásad a kritérií. Zdrojem síly je pozice. Taková kultura lidem zaručuje stabilitu, bezpečí a eliminuje konflikty.

Kultura strážců se projevuje příznivým morálním a psychologickým klimatem, soudržností lidí, skupinovými normami a hodnotami, neformálním postavením zaměstnanců, jejich osobní aktivitou, vzájemným porozuměním, harmonií vztahů. Kultura zaručuje zaměstnancům stabilitu, rozvoj a účast na záležitostech organizace.

Praxeologické (gr. rgaktikos - aktivní) kultura na pořádku, racionalitě, plánech, pečlivé kontrole a vyhodnocování činností na základě výsledků. Síla vůdce je založena na oficiální autoritě a hlubokých znalostech. Menší zapojení pracovníků do řízení je povoleno.

Podnikatelská kultura podporuje akce směřující mimo organizaci a do budoucnosti, inovace a tvůrčí činnost zaměstnanců, zaručuje uspokojování potřeb zaměstnanců pro rozvoj a zlepšování. Management je založen na víře ve vůdce, jeho znalostech a zkušenostech.

Podle umístění organizace a míry vlivu na ni Rozlišují se tyto druhy plodin:

Nepopiratelná kultura vyznačuje se malým počtem základních hodnot a norem, ale požadavky na orientaci na ně jsou přísné, je uzavřená (uzavřenost kultury je neochota vidět nedostatky, prát špinavé prádlo na veřejnosti, touha zachovat si okázalost jednota), potlačuje personál a stává se rozhodujícím momentem motivace.

Slabá kultura prakticky neobsahuje celoorganizační hodnoty a normy, je snadno přístupný vnitřním i vnějším vlivům a změnám pod jeho vlivem. Taková kultura odděluje členy organizace, staví je proti sobě a komplikuje proces řízení.

Silná kultura otevřený vnitřním a vnějším vlivům: znamená otevřenost a dialog mezi všemi zúčastněnými organizacemi a vnějšími subjekty. Aktivně absorbuje vše nejlepší a v důsledku toho se stává silnější.

Řízení lidských zdrojů moderní organizace je ovlivňováno takovými složkami organizační kultury, jako jsou základní požadavky na činnost personálu, hlavní charakteristiky činností personálu, hlavní charakteristiky podmínek, ve kterých se činnosti personálu uskutečňují, vč. vnímání cílů organizace pracovníky, jejich zapojení do rozhodování, příležitosti a metody získávání informací nezbytných pro práci.

Organizační kultura má často významný vliv na individuální motivaci. Jaké jsou hlavní motivační faktory organizační kultury? Jsou pozorovány v organizaci, ve které:

Příslušnost k silné kultuře vytváří hrdost na vaši organizaci;

Jednota týmu pomáhá úspěšně pracovat;

Poslání společnosti pomáhá pochopit osobní cíle práce;

Ve srovnání s firemními hodnotami jsou uznávány a analyzovány osobní hodnoty zaměstnance;

Odeslat svou dobrou práci do znalostní báze je jednoduché. Použijte níže uvedený formulář

Dobrá práce na web">

Studenti, postgraduální studenti, mladí vědci, kteří využívají znalostní základnu ve svém studiu a práci, vám budou velmi vděční.

Zveřejněno na http://www.allbest.ru/

Úvod

řídící personál člověk

Vznik trhu již postavil řadu nových úkolů, jejichž řešení je nemožné na základě starých myšlenek, přístupů a metod. V tomto ohledu jsou dnes obzvláště akutní otázky restrukturalizace personální práce. Ve všech sférách ekonomiky vystoupily do popředí problémy intenzifikace výroby, zvýšení její efektivnosti a lepšího využití drahých a nedostatkových lidských zdrojů, které začaly nabývat klíčového významu pro přežití a adaptaci podniků na pro ně nové ekonomické situace.

Ukázalo se, že využití schopností vědeckotechnického pokroku a zvyšování efektivity výroby, nyní více než kdy dříve, závisí na míře účasti na těchto procesech všech výrobních pracovníků: od dělníka až po ředitele.

Bez vedení lidí nemůže existovat žádná organizace. Bez kvalifikovaného personálu nebude organizace schopna dosáhnout svých cílů. Je nezpochybnitelným faktem, že příjmy každé společnosti závisí především na tom, jak profesionálně pracují její specialisté.

Současná socioekonomická a politická situace v Rusku nutí mnoho manažerů přehodnotit své priority v řízení lidských zdrojů, umožní managementu uvědomit si nutnost použití vědeckého přístupu k řízení a vypracovat jasnou personální politiku, která pomůže zlepšit efektivitu organizaci jako celku.

Nová role člověka v organizaci a rychlé změny v ekonomice, organizační kultura a technologie přinesly nové výzvy k pečlivému výběru, školení, platbám a správnému využívání personálu. Řešení těchto problémů v rámci klasické práce s personálem se ukázalo jako nemožné. Tuto práci bylo nutné zahrnout jako rovnocennou součást do procesu strategického řízení.

Efektivní práce personálu je tedy nezbytnou podmínkou úspěšného fungování každého podniku. Personální řízení je proto odpovědný a zároveň kreativní úkol. Vytvoření vědecky podloženého systému personálního řízení zahrnuje řešení jednoho z nejdůležitějších problémů fungování podniku. V souvislosti s výše uvedeným toto téma je zvláště relevantní.

Problematika personálního řízení se široce odráží v dílech mnoha autorů. Koncepty a přístupy ke studiu personálního managementu byly zvažovány v pracích Avdeeva V.V., Komisarova T.A., Maslova E.V., Pugacheva V.P., Samygina S.I., Stolyarenka A.D., Tsvetaeva V.M. . a další.V dílech domácích autorů Vesnin O.R., Komisarova T.A., Slutsky G.V., Dyatlov V.A., Egorshin A.P., Utkin E.A., Kibanova A.Ya., Odegov Yu.G., Fedorova N.V., Minchenkova O.Yu., Slesinger G.E. , Travina V.V. atd. je zvažována široká škála problémů souvisejících s různými oblastmi zvyšování výkonnosti podniků na základě řešení problémů personálního řízení.

Předmětem studia je podnikový personální systém řízení. Předmětem studia je personální management v podniku JSC "YAZDA"

Cílem práce je prostudovat systém personálního řízení.

V souladu se stanoveným cílem je třeba řešit následující úkoly:

Popište podstatu personálního řízení;

Popište metody personálního řízení;

Prostudujte si systém personálního řízení;

Výzkum personálu jako předmětu řízení v organizaci;

Proveďte analýzu systému personálního řízení v podniku JSC "YAZDA"

1. Teoretické základy personálního řízení v podniku

1.1 Pojem a podstata personálního řízení. Evoluce přístupů k personálnímu řízení v organizacích

„Personál“ (z latinského personalis – osobní) je „celá pracovní síla dělníků, stálých a dočasných specialistů a dělníků a zaměstnanců sloužících jejich činnosti“, „úhrn všech lidských zdrojů, které organizace vlastní“, „úhrn všech zaměstnanci organizace pracující na nájem v přítomnosti pracovního poměru se zaměstnavatelem, obvykle formalizovaného zaměstnanecká smlouva(smlouva).

Kvalitativní charakteristikou personálu je přítomnost specifických znalostí a odborných dovedností v určité oblasti činnosti; určité profesní a osobní zájmy, touha dělat kariéru, potřeba profesní i osobní seberealizace; přítomnost psychologických, intelektuálních, fyzických kvalit pro konkrétní profesionální činnosti.

Personál tvoří základ každé organizace a je nejdůležitějším zdrojem, který využívají všechny organizace bez výjimky, a jako takový je třeba personál řídit.

V poslední době se v tuzemské literatuře objevilo několik pokusů formulovat kategorii „personální management“.

I.P. Gerchikova píše, že „personální management je samostatný druh činnosti odborných manažerů, jejímž hlavním cílem je zvýšení produkce, tvůrčího výkonu a aktivity personálu; zaměřit se na snížení počtu výroby a vedoucí pracovníci; vývoj a provádění politik výběru a umisťování zaměstnanců; vývoj pravidel pro najímání a propouštění personálu; řešení otázek souvisejících se školením a dalším školením personálu."

A JÁ Kibanov definuje personální management jako „účelné činnosti vedení organizace, manažerů a specialistů oddělení systému personálního managementu, včetně tvorby koncepcí a strategií. personální politika, principy a metody personálního řízení“.

Němečtí vědci se domnívají, že personální management je obor činnosti charakteristický pro všechny organizace a jeho hlavním úkolem je zajistit organizaci personální zajištění a cílené využití personálu.

Personální management jako druh činnosti má dvě skupiny cílů – organizační a personální.

V řízení lidských zdrojů jednoznačně dominují organizační cíle. Personál spolu s dalšími zdroji pracuje na plnění poslání a dosažení cílů organizace. Existují pokusy o spojení organizačních a personálních cílů v personálním managementu: „Efektivita personálního managementu je dosažení organizačních (ve vztahu ke komerčním organizacím - ziskovosti a stability podniku a jeho adaptability na budoucí změny situace s minimálními osobními náklady). ) a individuální cíle (spokojenost s prací a držba podniku)“.

V zahraniční literatuře se k charakterizaci cílů managementu používají pojmy „ekonomická efektivita“ a „sociální efektivita“.

Ekonomická efektivnost je chápána jako dosahování s minimálními osobními náklady cílů organizace - ekonomických výsledků, stability, vysoké flexibility a adaptability na neustále se měnící vnější prostředí. Sociální výkonnost je chápána jako uspokojování zájmů a potřeb zaměstnanců (mzdy, mzdy, možnost osobní seberealizace, spokojenost s komunikací s přáteli apod.). Je žádoucí, aby se ekonomická a sociální účinnost vzájemně doplňovala.

Subjekty personálního řízení jsou úředníci přímo zapojení do tohoto druhu činnosti, a to: manažeři na všech úrovních, personální služby, orgány kolektivů pracovníků veřejných organizací působících v podniku.

Personální řízení organizace je cílevědomá činnost, která zahrnuje stanovení hlavních směrů práce s personálem, jakož i prostředků, metod a forem práce s nimi.

Činnosti personálního řízení se skládají ze dvou hlavních oblastí, respektive oblastí, - personální řízení a práce s personálem (personálem). Jak spolu souvisí tyto a některé další úzce související kategorie, které charakterizují personální řízení?

V nejobecnějším smyslu je personální řízení činností přímého každodenního řízení zaměstnanců. Pojem „vedení“ úzce souvisí s řadou dalších souvisejících kategorií, především s pojmem „řízení“, často se používají jako synonyma. „Řízení“ však odráží regulaci systému v souladu s určitými cíli a je obsahově širší: zahrnuje nejen řízení lidí, ale také řízení finančních, materiálních, technických a jiných zdrojů, ale i zařízení a stroje.

Pojem „management“ úzce souvisí s kategorií „vedení“. Tyto pojmy se však zcela neshodují. „Management“ je kategorie mikroekonomie, což znamená řízení podniku v tržních podmínkách. V souladu s tím je „manažer“ vedoucím tržního podniku. Ve vztahu ke státní službě se obvykle používají slova jako „vedoucí“, „správce“, „úředník“, nikoli však „vedoucí“.

Na jedné straně je „management“ širší než „management“, protože zahrnuje i netržní, státní formy řízení, na druhé straně je užší, protože „management“ je řízení nejen personální, ale i jiných zdrojů: peněžních, materiálních a technických atd. .d. A z tohoto pohledu management, jak poznamenává Richter Manfred, plní v managementu pouze určité funkce, zejména tyto: stanovování cílů (studium problému a vypracování ideálního výsledku jeho řešení), plánování (identifikace alternativ, jejich vyhodnocování), výběr optimálních způsobů jejich realizace, rozhodování), implementace (formování organizace nutné k dosažení cílů, ale i mobilizace a zapojení lidí do jejich realizace) a kontrola (porovnávání dosažených výsledků se stanovenými cíli, zjišťování odchylek, úprav a míry vlivu).

Ve vztahu k tržním komerčním organizacím lze práci s personálem charakterizovat také jako personální management, vykládající tento pojem v užším smyslu, tzn. jako všechny různé činnosti personálních služeb (HR oddělení). V širším smyslu je personální management totožný s personálním managementem komerční organizace a obsahuje minimálně takové úseky (obory), jako je personální analýza; stanovení personálních potřeb; personální změny, včetně personálního obsazení, rozvoje a uvolnění; personální management; personální management; řízení osobních nákladů; správa informací personál.

1.2 Vývoj přístupů k personálnímu řízení

Podstatu personálního managementu snáze pochopíme sledováním vývoje názorů na zaměstnance, na principy, funkce a metody práce s nimi.

Jakýkoli sociální management je nerozlučně spjat s vedením lidí, proto je personální management neoddělitelně spjat s historií managementu. Personální management však až do počátku 20. století nebyl založen na vědě, ale na zkušenostech, tradicích a zdravém rozumu. Od počátku 20. století začal být personální management identifikován jako specifická funkce sociálního managementu, ale až do poloviny 20. století měla činnost personálních služeb podniků a organizací pomocný charakter. Práce s personálem znamenala organizování náboru a dosažení dohody se zaměstnancem na mzdě. To bylo vysvětlováno průmyslovou povahou práce, vyžadující její přísnou dělbu, úzkou specializaci pracovníků, funkční polarizaci výkonných a manažerských pracovníků a dosti omezenou úroveň vzdělání a kulturního rozvoje dělníka.

Teprve od 60. let 20. století se začaly objevovat myšlenky na rozvoj systémů pro práci s personálem. Teorie a praxe personálního managementu se formovala s rozvojem výrobních sil a společenských vztahů ve vyspělých zemích světa (především USA, Velká Británie, Německo a Francie).

V teorii a praxi řízení lidské stránky organizací lze rozlišit čtyři koncepty, které se vyvinuly v rámci tří hlavních přístupů k řízení.

Ekonomický přístup určoval pohled na člověka, jeho místo v organizaci a optimální páku. Metafora organizace jako stroje tak zformovala pohled na člověka jako na detail, kolečko v mechanismu, ve vztahu k němuž je možné využívat lidské zdroje.

Organický přístup k řízení dal vzniknout dvěma hlavním metaforám. Prvním je organizace jako jednotlivec, kde je každý člověk nezávislým subjektem s vlastními cíli, hodnotami a představami o pravidlech chování. Ve vztahu k jakému aktivnímu subjektu - partnerovi organizace při dosahování jejích cílů, je možné pouze řízení stanovením cílů s ním dohodnutých. A k tomu je potřeba dobře rozumět konkrétním potřebám, základní orientaci člověka. Druhou metaforou je mozek – komplexní organismus, který zahrnuje různé substruktury propojené různorodými liniemi – komunikace, řízení, kontrola, interakce. Ve vztahu k takto složitému systému lze hovořit pouze o řízení zdrojů zaměřených na optimální využití existujícího potenciálu v procesu dosahování stanovených cílů.

V rámci humanistického přístupu byla navržena metafora pro organizaci jako kulturu a člověka jako bytost rozvíjející se v rámci určité kulturní tradice. Uplatňovat funkci personálního managementu ve vztahu k takovému zaměstnanci je možné pouze v rámci přístupu řízení člověka, nejen samostatné, aktivní bytosti, ale také dodržování určitých hodnot, pravidel a přijatých norem chování.

Pokud jde o současnou fázi vývoje personálního řízení, stále častěji hovoří o přechodu od personálního řízení k řízení lidských zdrojů.

Řízení lidských zdrojů se vyznačuje tím, že personál je považován za jeden z nejdůležitějších zdrojů organizace nezbytných k dosažení jejích cílů. Zaměstnanci jsou nejdůležitějším zdrojem organizace, který je třeba zachovat, rozvíjet a využívat v konkurenci. Efektivní využití všech ostatních zdrojů závisí na personálu.

Integrace řízení lidských zdrojů do celkové strategie organizace je tím nejdůležitějším rozdílem mezi řízením lidských zdrojů a personálním řízením.

Současné trendy ve vývoji řízení lidských zdrojů, kromě těch, které jsou uvedeny výše, jsou následující:

Posun od roztříštěných činností v oblasti lidských zdrojů založených na službách k integraci funkcí řízení a lidských zdrojů;

Profesionalizace funkce řízení lidských zdrojů;

Internacionalizace funkce řízení lidských zdrojů;

Růst v řízení lidských zdrojů specifická gravitace funkce prohlubování sociálního partnerství a regulace pracovněprávních vztahů;

Přechod od pokročilého školení k rozvoji lidských zdrojů.

Pokud jde o Rusko, po desetiletí u nás dominuje technokratický přístup k řízení. Plány, rozpočty, struktury atd. byly kladeny do popředí.

Ideologizovaná personální politika byla výsadou státních a stranických orgánů. Monopol v pracovní sféře vedl k zúžení pracovní motivace a nízkou produktivitu.

V současné době s přechodem na trh se situace mění. Praxe ukazuje, že lidské schopnosti jsou rozhodující pro dosažení jakýchkoli cílů. Hlavním potenciálem každého podniku jsou jeho zaměstnanci. Řízení lidí je pro každou organizaci zásadní.

V dnešní době potřebuje každá organizace oddělení, které se zabývá personálním řízením. Název a struktura této divize může být různý (služba personálního managementu, oddělení lidských zdrojů, oddělení lidských zdrojů atd.). U moderních personálních služeb, jako tomu bylo dříve, nestačí pouze vydávat příkazy pro zaměstnance a uchovávat personální informace - Tato jednotka musí řídit personál v souladu s cíli organizace, musí být neustále zdokonalována a aktualizována v souladu se změnami v cíle organizace.

Základem koncepce personálního řízení organizace je v současnosti rostoucí role osobnosti zaměstnance, znalost jeho motivačních postojů, schopnost je utvářet a řídit v souladu s úkoly, které před organizací stojí.

Personální management je tedy celý systém znalostí spojený s cíleným, organizovaným ovlivňováním lidí zaměstnaných prací (personálem) s cílem zajistit efektivní fungování organizace (podniku, instituce) a uspokojit potřeby zaměstnance, jakož i zájmy pracovní síly.

Personál jako objekt řízení má své vlastnosti (organizační, strukturální, psychologické atd.), které vyžadují zručné zohlednění v praktické práci. Řízení lidských zdrojů (HR) je zaměřeno na dosažení efektivního fungování organizace a spravedlnosti ve vztazích mezi zaměstnanci. Stává se flexibilní organizace práce, sebeorganizace pracovníků a skupin pracovníků Výchozí bod vytváření systémů řízení lidských zdrojů.

1.3 Systém a metody personálního řízení

Systém personálního řízení je soubor prvků (cíle, funkce, personál, technické prostředky, informace, způsoby organizace činnosti a řízení), tvořící personální komplex organizace.

Z tabulky vidíme, že v moderním managementu došlo k posunu důrazu od administrativních a regulačních metod, zaměřených především na dosahování cílů organizace, k flexibilnějším, rozvíjejícím metodám zaměřeným na člověka v organizaci a uspokojení jeho nejvyšší potřeby.

Tato změna směrnic v personálním řízení měla dlouhou historii předchozího vývoje celkového řízení organizace. Jedna z prvních koncepcí personálního řízení vychází z postulátů „školy vědecké řízení“, ve kterém je jedním z hlavních principů minimalizace investic do najatých sil. V 70. letech se objevil koncept „řízení lidských zdrojů“, který vznikl jako výsledek syntézy škol „lidských vztahů“ a „věd o chování“, které umožnily rozpoznat ekonomickou proveditelnost investic do práce. U tohoto přístupu existuje přímá závislost výše příjmu na individuální produktivitě zaměstnance, jeho kreativitě a seberealizaci.

Stanovení jasného postupu a předpisů pro definování cílů a neustálé vyjasňování dlouhodobých a aktuálních úkolů, před kterými stojí útvar jako celek i každý funkční řídící orgán a strukturální vazba;

Utváření a neustálé zlepšování organizační struktury managementu spojené s upřesňováním počtu divizí a funkčních řídících orgánů, předpisů upravujících činnost, formálních vazeb mezi nimi upravených právními akty, profesních schémat pro každý oficiální, včetně popisů práce a pracovních modelů;

Neustálé zlepšování podmínek, které určují úroveň organizace práce pracovníků (zvyšování míry odpovědnosti, obohacování práce, zlepšování organizace práce a udržování pracovišť atd.);

Neustálé zlepšování ekonomické činnosti divize, vytváření co nejpříznivějších podmínek pro optimální kombinace kolektivní, individuální zájmy se zájmy organizace prostřednictvím neustálé aktualizace motivačních systémů a norem;

Předvídání a plánování potřeby personálu, jehož kvalifikace a obchodní kvality by odpovídaly požadavkům, a způsoby, jak jim poskytovat veřejné služby.

Každá z uvedených oblastí je zahrnuta do funkční odpovědnosti konkrétních řídících orgánů, ale jejich práci koordinuje a řídí služba personálního řízení.

Globálním cílem personálního managementu je formovat, rozvíjet a implementovat co nejefektivněji lidské zdroje organizací. To znamená zlepšit výkon každého zaměstnance tak, aby optimálně zvýšil a využil svou pracovní sílu a kreativní potenciál a díky tomu přispěla k dosažení společného cíle a zároveň podpořila činnost ostatních zaměstnanců v tomto směru.

Systém cílů slouží jako základ pro stanovení složení řídících funkcí. K formování funkcí je nutné identifikovat jejich objekty a nositele. Nositeli řídících funkcí jsou: vedení orgánu, zástupci vedoucího, vedoucí služby personálního řízení nebo personální zástupce, specializované útvary pro personální řízení a specialisté personálního řízení (jsou zároveň dopravci i objekty). Předmětem řízení je personál organizace.

Řízení lidských zdrojů v podniku je komplexní a pracovně náročný proces, který zahrnuje následující procesy:

1. Plánování zdrojů – vypracování plánu pro uspokojení budoucích potřeb lidských zdrojů;

2. Nábor - vytvoření rezervy potenciálních kandidátů na všechny pozice;

3. Výběr - hodnocení uchazečů o zaměstnání a výběr těch nejlepších do rezervy vytvořené při náboru;

4. Stanovení mezd a benefitů: rozvoj mzdových a benefitních struktur pro přilákání, nábor a udržení zaměstnanců;

5. Kariérové ​​poradenství a adaptace - zavádění najatých pracovníků do organizace;

6. Školení – rozvoj programů pro výuku pracovních dovedností potřebných k efektivnímu výkonu práce;

7. Hodnocení pracovní činnosti - vývoj metod hodnocení pracovní činnosti;

8. Povýšení, degradace, převod, propouštění - vývoj metod pro posun zaměstnanců na kariérním žebříčku;

9. Školení řídících pracovníků - řízení kariérního postupu, rozvoj programů zaměřených na rozvoj schopností a zvyšování výkonnosti řídících pracovníků.

Obecným a hlavním úkolem personálního řízení je zajistit, aby kvalitativní a kvantitativní charakteristiky personálu odpovídaly cílům organizace.

Vlastnosti kvality:

Schopnosti (úroveň vzdělání, množství znalostí, odborné dovednosti, pracovní zkušenosti);

Motivace (rozsah profesních a osobních zájmů, touha něčeho dosáhnout);

Osobní vlastnosti, které ovlivňují výkon profesionální role.

Metody řízení jsou souborem technik a metod ovlivňování objektu řízení k dosažení stanovených cílů, tzn. způsoby ovlivňování týmu a jednotlivých pracovníků za účelem koordinace jejich činností ve výrobním procesu (obrázek 2).

Existují tři možné formy projevu organizačních a administrativních metod:

Závazný příkaz (příkazy, zákaz);

Konciliace (konzultace, řešení kompromisu);

Organizační vliv na strukturu řízení se uskutečňuje prostřednictvím organizačních předpisů, standardizace a pokynů.

Administrativní vliv na tým nebo jednotlivce předpokládá podřízenost, která je tří typů:

Vynucené nebo zvenčí vnucené (provázené pocitem závislosti a akceptované jako tlak shora);

Pasivní (spokojenost způsobená svobodou samostatného rozhodování);

Vědomé, vnitřně oprávněné podřízení.

Přímé vlivy mohou zvýšit pasivitu personálu nebo vést ke skryté neposlušnosti. Proto nejúčinnější nepřímé metody vlivy, které se uskutečňují stanovením cílů a vytvářením stimulujících podmínek.

Ekonomické metody mají tyto formy: plánování, analýza, zajištění ekonomické nezávislosti. Díky tomu se pracovníci finančně zajímají o výsledky své práce.

Sociálně-psychologické metody jsou souborem specifických způsobů ovlivňování osobních vztahů a vazeb, které vznikají v pracovních skupinách. Pro co největší účinnost ovlivnění je nutné znát psychologické charakteristiky interpretů, sociálně-psychologické charakteristiky skupin; používat techniky, které jsou osobní povahy (osobní příklad, autorita, přesvědčování, soutěživost, rituály, kultura atd.). Techniky a metody sociálního a psychologického ovlivňování jsou určeny kompetencí a schopnostmi vedoucího.

Všechny metody jsou vzájemně propojeny.

Pojem personální management je tedy soustředěným vyjádřením metodiky řízení v té podstatné části, která tvoří obsah socioekonomické stránky řízení organizace a přímo souvisí s lidmi.

Metodickým základem pro budování systému personálního řízení by měl být systematický přístup k vnitřnímu využívání lidského faktoru. To znamená, že subsystém personálního řízení úzce spolupracuje s ostatními subsystémy – finančním, inovačním, investičním, strategickým plánováním, výrobou a prodejem.

2. Výzkum systému řízení lidských zdrojůOJSC« YAZDA"

2.1 Technická a ekonomická charakteristika podniku

JSC "YAZDA" patří do automobilového průmyslu, který je jedním z klíčových sektorů ruské ekonomiky, zejména do dieselového průmyslu. Společnost poskytuje palivové zařízení všem významným výrobcům dieselových motorů v Rusku a SNS - Avtodiesel, KamAZ, Altaidiesel, Minsk Motor Plant. Divize je jedním z hlavních dodavatelů pro AVTOVAZ a Zavolzhsky Motor Plant (hlavní dodavatel GAZ) pro přesné hydraulické komponenty a ventilové pružiny.

JSC "YAZDA" má v roce 2008 následující výrobní podíly pro jednotlivé výrobce v oboru:

KamAZ - 72,4 %;

Autodiesel - 100%;

MMZ -38,1 %;

Altaidiesel - 22,2 %.

JSC YAZDA se nachází na 2 samostatných průmyslových areálech v okrese Zavolzhsky v Jaroslavli.

Plocha území podniku v rámci plotu:

Místo „A“ - 614 000 m2;

Lokalita “B” - 73 000 m2.

Veškerá výrobní a pomocná zařízení, energetická a vodárenská zařízení byla postavena podle schválených projektů s výjimkou budovy nákupu a skladování, budovy zpracování odpadů, silniční laboratoře, budovy strojírenství a domácnosti 2A. Celková zastavěná plocha všech budov je 961,1 tisíc m2.

OJSC Yaroslavl Fuel Equipment Plant je součástí divize Fuel Supply Systems skupiny GAZ. Rozhodnutí o sloučení Yaroslavl Diesel Equipment Plant (YAZDA OJSC) a Yaroslavl Fuel Equipment Plant (YAZTA OJSC) do jedné společnosti, Fuel Supply Systems, dnes potvrzuje svou správnost. Až dosud mezi sebou podniky soutěžily, bojovaly o trhy a spotřebitele. Přirozeně za tohoto stavu nemohly obě továrny plně realizovat své technologické, konstrukční a výrobní možnosti. Současnou strategií továren je vytvořit rozvinutý podnik, který může úspěšně konkurovat nejen ruským, ale i evropským společnostem.

JSC "YAZDA", as "YAZTA" jako součást skupiny GAZ je jednou z nejrychleji rostoucích a perspektivních průmyslové podniky kraj.

Strategií JSC "YAZDA", as "YAZTA" je konsolidovat úsilí o získání dobře rozvinutého podniku, který může konkurovat nejen v ruském, ale také v evropském prostoru, protože technologická, konstrukční a výrobní základna závodů v Jaroslavli je mnohem vyšší a modernější než potenciál konkurentů v Rusku a zemích SNS.

Hlavní ekonomické aktivity:

Výroba a prodej strojírenských výrobků, zejména palivových systémů pro motory;

Výroba nástrojů, zařízení, zařízení, spotřebního zboží;

Design, technologický, konstrukční a další inženýrský vývoj v různých oblastech průmyslu, zejména v automobilovém průmyslu v oblasti systémů přívodu paliva pro motory automobilů a traktorů;

Údržba palivového zařízení;

Organizace nových typů výroby, technické dovybavení stávající výroby;

Provádění stavebních a instalačních prací;

Investiční, obchodní a zprostředkovatelská činnost;

Zahraniční ekonomická činnost;

Organizace marketingové a poradenské činnosti v automobilovém průmyslu.

Hlavní typy produktů (práce, služby):

Výroba palivového zařízení pro kompletaci motorů;

Výroba náhradních dílů pro REN;

Outsourcovaná výroba tepla.

Charakteristika produktu: vysokotlaká palivová čerpadla pro dieselové motory; přesné výrobky pro palivová zařízení (rozprašovače, trysky, páry plunžrů, páry ventilů); řezací nástroj(vrtáky, mikrovrtáky, závitníky, kleštiny); tažné, tlačné, torzní pružiny; závitové vložky, pružinové kroužky. Opravy palivového zařízení.

V minulém roce získaly tři typy palivových zařízení Jaroslavl s elektronickými regulátory osvědčení o shodě s ekologickými normami Euro-3. To umožňuje použití motorů s normami Euro-3 nejen na velkotonážních nákladních automobilech, ale také na speciálních vozidlech s vysokým výkonem motoru pro různá průmyslová odvětví. Zejména motory s podobným výkonem jsou v železniční dopravě žádané.

Závody divize stojí v nadcházejícím roce také před úkolem vyvinout speciální palivové systémy pro dvoustupňový motor instalovaný na traktorech.

V současné době je YaZDA OJSC ve výrobě palivových systémů pro dieselové motory automobilů a náhradních dílů pro ně absolutním monopolem v Rusku.

Technická úroveň palivových systémů vyráběných JSC "YAZDA" zajišťuje shodu s normami EURO-1, EURO-2 Výboru pro vnitrozemskou dopravu Evropské komise pro životní prostředí Organizace spojených národů.

Tabulka 1. Druhy činnosti společnosti v letech 2007-2008, %%

Vyráběné produkty
Systémy zásobování palivem
Náhradní díly pro systémy zásobování palivem
Přesné hydraulické komponenty (hydraulický držák a hydraulický napínač)
Pružiny ventilů pro AvtoVAZ a ZMZ
Tepelná energie pro spotřebitele třetích stran
Ostatní (experimentální produkty, spotřební zboží, sociální sféra atd.)

Výrobní a ekonomické aktivity YaZDA OJSC v roce 2008 probíhaly v souladu se schváleným podnikatelským plánem a aktuálními požadavky spotřebitelů palivových zařízení.

Objem prodeje Yazda OJSC v roce 2008 vzrostl o 35 % ve srovnání s rokem 2007 a dosáhl 130 687 kusů. TA. Toto zvýšení vedlo ke 120% nárůstu hrubého zisku

Výsledky závodu Yaroslavl Diesel Equipment Plant za rok 2008 charakterizují následující ukazatele:

Objem prodejných produktů za srovnatelné ceny činil 2 464 221 tisíc rublů. nebo 161,3 % oproti roku 2007 (ve srovnatelných cenách).

Dynamiku objemů výroby palivových zařízení ve fyzickém vyjádření podle čtvrtletí charakterizují následující ukazatele:

I čtvrtletí - 20,8 %;

II čtvrtletí - 25,3 %;

III čtvrtletí - 27,7 %;

IV čtvrtletí - 26,2 %.

Prodej komerčních produktů činil 2 679 906 tisíc rublů.

Při nárůstu objemu výroby v roce 2008 o 61,3 % oproti roku 2004 se výkon na 1 provozovaný výrobní závod zvýšil o 34,8 % a činil 516,8 tisíc rublů; Průměrná měsíční mzda na 1 pracujícího asistenta pedagoga vzrostla o 20,3 % a činila 9034,8 rublů.

Tabulka 2. Výsledky práce společnosti za roky 2007-2008. (ve srovnatelných cenách)

	název
	Palivové zařízení
	Náhradní díly
	Hydraulický napínák
	Hydro podpora
	Nástroj na stranu
	Zahřejte na stranu
	Ostatní produkty celkem
	vč. produkty a služby pro spolupráci
	Celkem prodejné produkty
	Produkty odpovídající profilu závodu (TA, náhradní díl, hydraulický napínač, pružiny, hydraulická podpora, R&D produkty.)
	Úroveň specializace

Skutečné náklady na prodejné produkty za rok 2008 činily 2 176 586 rublů. Náklady na 1 rubl komerčních produktů v běžných cenách činily 88,33 kopecks.

Oproti roku 2007 se náklady snížily o 7,7 % (2004 = 93,26 kopecks).

Hrubá zisková marže za rok 2008 byla 14,2 %, což je více než v roce 2007 (5,5 %).

Podle výsledků práce YaZDA OJSC v roce 2008 činil růst skutečného mzdového fondu 44% ve srovnání s rokem 2004.

Při nárůstu objemu výroby v roce 2008 o 61,3 % ve srovnání s rokem 2007 (ve srovnatelných cenách) vzrostla produktivita práce na 1 zaměstnance o 34,8 %, průměrná měsíční mzda - o 20,3 % a činila 9 034,8 rublů. růst mezd.

K navýšení mzdového fondu došlo v důsledku zvýšení počtu zaměstnanců průmyslové výroby, což je vysvětleno zvýšením objemů výroby (o 161 % oproti předchozímu období) resp. strukturální změny ohledně přesunu personálu z OJSC "YAZTA" do OJSC "YAZDA".

Průměrný stav zaměstnanců ve 3. čtvrtletí 2009 byl 5 650 osob.

Věk zaměstnanců v podniku se pohybuje od 18 do 52 let. Věková struktura zaměstnanců je rozdělena takto:

Hlavní složení zaměstnanců je od 30 do 40 let - 53 %, složení zaměstnanců do 29 let a 40 - 50 let bylo rozděleno 17 % a 23 %. Pracovníci nad 50 let tvořili 7 %, resp.

81 % zaměstnanců má vysokoškolské vzdělání. To je velmi vysoké číslo, které vytváří pozitivní obraz o vzdělanostní úrovni personálu. 11 % pracovníků je ve fázi příjmu vysokoškolské vzdělání. Střední odborné vzdělání má 8 % zaměstnanců.

Nutno podotknout, že personál není plně obsazen, jsou volná místa.

2.2 Systém řízení lidských zdrojů v podniku a směry jeho zlepšování

Personální řízení zajišťuje oddělení lidských zdrojů. V příloze 2 je uvedena struktura podnikového HR oddělení.

Společnost má vypracovanou HR strategii. Je určena ekonomickou strategií podniku. Hlavním strategickým cílem Yazda OJSC je zajistit její dlouhodobou konkurenceschopnost na světovém trhu. K dosažení tohoto cíle je nutné zavádět nové technologie a zařízení, zlepšovat kvalitu výrobků a rozšiřovat jejich sortiment a zvyšovat objemy výroby. To vše určuje podstatu personální strategie YaZDA OJSC: poskytnout společnosti pracovní zdroje schopné řešit zadané úkoly. Nebo, jinými slovy, vytvoření efektivního systému školení a rekvalifikace personálu, vytvoření rezervy specialistů a manažerů a pokročilé školení personálu obecně.

Jsou také formulovány hlavní priority personální politiky:

Soulad lidských zdrojů s ekonomickou strategií JSC "YAZDA";

Sestavení manažerského týmu jako základního faktoru zvyšování efektivity řízení společnosti;

Zlepšení prognózování a plánování personálních požadavků, pokročilý personální rozvoj;

Profesní a kariérní růst zaměstnanců.

Sestava se tradičně dělí na vnější a vnitřní. Výhody externího výběru jsou v tom, že do organizace jsou přiváděni noví lidé, kteří s sebou přinášejí nové nápady a vytvářejí se příležitosti pro aktivnější organizační rozvoj.

Zdroji externího výběru jsou: inzeráty v novinách, agentury práce, specializované poradenské firmy.

Nábor pracovníků se tedy provádí především prostřednictvím poradenských (náborových) agentur. Při výběru kandidátů na manažerské volné pozice přitom organizace využívá především interní zdroje a při výběru dalších zaměstnanců se organizace obrací na speciální agentury a noviny. Někdy je nový zaměstnanec přijat z jiných zdrojů.

Výhody interního náboru spočívají v tom, že zaměstnanec je již adaptován na tým oproti nově přijatému zaměstnanci, jeho schopnosti jsou hodnoceny výše, jeho pracovní spokojenost je vyšší.

Při náboru zaměstnanců se používají následující kritéria výběru:

vysoká kvalifikace;

Osobní kvality;

Vzdělání;

Profesionální zkušenosti;

Předchozí pracovní zkušenosti;

Kompatibilita s ostatními (osobní kvality).

Výběr zaměstnanců pro přechod na vyšší pozice, tzn. z vlastního interního zdroje, se provádí na základě posouzení jejich odborných znalostí, dovedností a schopností. Proces vnitřního rozhodování o přemístění zahrnuje následující fáze.

Na základě informací o volných pozicích v oddělení rozhoduje vedoucí oddělení o nominaci kandidátů na volná místa, stanoví počet volných pozic a ukládá personálnímu oddělení vyhledání kandidátů v rámci organizace.

Soulad kvality kandidátů s těmi dostupnými volná místa určuje vedoucí personálního oddělení. Vedoucí oddělení se opírá o stávající pracovní náplň, která definuje základní požadavky na úroveň odborných znalostí, dovedností a pracovních zkušeností.

Dále vedoucí personálního oddělení analyzuje složení a počet možných kandidátů, sestaví předběžný seznam perspektivních zaměstnanců na základě posouzení osobní dokumentace (osobní spisy (karty), záznamy o čerpání pracovní doby za účelem identifikovat skutečnosti nepřítomnosti, servisní záznamy a další dokumentaci poskytující informace o profesionalitě a pracovním chování zaměstnance). Využívána je i osobní zkušenost z komunikace mezi zaměstnanci HR oddělení a těmito zaměstnanci.

Vedoucí personálního oddělení hodnotí kandidáty následujícím způsobem: je provedeno „trojrozměrné“ hodnocení kandidáta, které spočívá v zohlednění informací o zaměstnanci, které obdrží od svých kolegů v práci, od jeho podřízených, jakož i z vrcholového vedení.

Seznam kandidátů je předložen vedoucímu katedry, který se vyjadřuje ke vhodnosti či nevyhovění každého kandidáta na určitou pozici.

Certifikace jako proces hodnocení personálu ve společnosti existuje již několik let. Jeho hlavní úkoly jsou:

Stanovení úrovně školení personálu a jeho souladu s požadavky společnosti;

Rotace personálu v souladu s úrovní profesionality;

Sestavení efektivního týmu;

Stanovení potřeb školení.

Certifikace se zpravidla provádí pravidelně každých šest měsíců. Na každých šest měsíců je vypracován harmonogram přípravných a certifikačních činností.

Samotný certifikační proces se skládá z několika fází:

Stanovení rozsahu znalostí a dovedností potřebných pro personál - teoretické i praktické.

Vývoj hodnotících kritérií.

Sběr potřebných informací pro certifikaci.

Sestavení certifikační komise.

Vlastní certifikační proces.

Shrnutí.

Společnost má také program školení zaměstnanců.

Školicí program je schválen na příkaz generálního ředitele YaZDA OJSC a skládá se ze dvou sekcí: školení pracovníků a školení manažerů, specialistů a zaměstnanců v několika oblastech. Jedná se o rekvalifikace na volná místa v odděleních, školení v druhých profesích za účelem rozšíření obslužné oblasti, kurzy zamýšlený účel studovat nové technologie a vybavení. Vzdělávací program je rovněž zaměřen na získání práva na přijetí k práci pod jurisdikcí orgánů státní dozor a další školení ve výrobně-ekonomických kurzech za účelem včasné přípravy zálohy špičkových pracovníků. Jinými slovy, dochází k procesu zapojování personálu do činnosti podniku prostřednictvím vytváření podmínek, které přispívají ke zvyšování produktivity práce.

Potřeba školení personálu je zajišťována v souladu s požadavky útvarů na základě personální analýzy personálu (délka služby, praxe, vzdělání, účast zaměstnance na školeních nebo programech zdokonalování a osobní potřeba profesního růstu jsou vzít v úvahu). Provádí se také funkční analýza personálu pro zjištění, zda zaměstnanec splňuje požadovanou úroveň způsobilosti a kvalifikace, zohledňuje výsledky certifikace a požadavky na bezpečnost práce a ochranu práce. Na základě analýzy umělých (zavádění nových zařízení a technologií, uvádění nových zařízení a kapacit do provozu) a instrumentálních faktorů (změny norem, pokynů nebo zavádění nových postupů) ovlivňujících práci personálu se provádí školení v různých oblasti.

S přihlédnutím k inovacím zaváděným v podniku v organizaci výroby, konkrétně prvkům systému „Lean Production“, automatizovaného systému řízení výroby, byl tým personálního oddělení pověřen organizováním vzdělávacích služeb pro zaměstnance závodu s cílem efektivně a rychle zvládnout tyto organizační oblasti.

Hlavním cílem odborného vzdělávání personálu v oblasti politiky jakosti pro rok 2008 je organizovat odborná školení personálu a uspokojovat potřeby útvarů i zaměstnanců samotných. Indikátory jeho dosažení jsou zvýšení odborných dovedností minimálně o 20 procent průměrného počtu personálu a zajištění efektivity školení o 70 procent. Dnes můžeme s jistotou říci, že vzdělávací program pro první polovinu roku 2008 byl dokončen.

Činnost HR oddělení lze tedy považovat za uspokojivou. Společnost plně vyvinula a implementovala systémy pro výběr, najímání a školení personálu. Za účelem zlepšení řízení lidských zdrojů v souvislosti s potřebou náboru nových zaměstnanců lze HR oddělení poskytnout doporučení ohledně řízení kariéry v podniku a vypracování adaptačního programu pro nové a uvolněné zaměstnance.

Profesní adaptace spočívá v aktivním zvládnutí profese, jejích spletitostí, specifik, nezbytných dovedností, technik a metod rozhodování počínaje standardními situacemi. Začíná to tím, že po zjištění zkušeností, znalostí a charakteru nováčka je pro něj určena nejpřijatelnější forma školení, např. je vyslán do kurzů nebo mu je přidělen mentor.

Psychofyziologická adaptace je adaptace na pracovní aktivitu na úrovni organismu pracovníka jako celku, která má za následek menší změny jeho funkčního stavu (menší únava, adaptace na vysokou fyzickou aktivitu atd.).

Psychofyziologická adaptace nepředstavuje žádné zvláštní obtíže, probíhá poměrně rychle a do značné míry závisí na zdraví člověka, jeho přirozených reakcích a vlastnostech těchto stavů samotných. K většině úrazů však dochází v prvních dnech práce právě z důvodu nedostatku práce.

Sociálně psychologická adaptace člověka na výrobní činnost - přizpůsobení se bezprostřednímu sociálnímu prostředí v týmu, tradicím a nepsaným normám týmu, stylu práce manažerů, zvláštnostem mezilidských vztahů, které se v týmu vytvořily . Znamená to zařazení zaměstnance do týmu jako rovnocenného, ​​akceptovaného všemi jeho členy. Může být spojena se značnými obtížemi, mezi které patří zklamaná očekávání rychlého úspěchu z důvodu podcenění obtíží, důležitost živé lidské komunikace, praktická zkušenost a přehodnocení důležitosti teoretických znalostí a instrukcí.

Kariérní management by měl být vnímán jako organizovaná a promyšlená pomoc zaměstnancům při dosahování jejich cílů, profesního rozvoje, kariérních aspirací a realizace jejich schopností.

Realizace přijatých rozhodnutí.

Podnik by tedy měl zlepšit následující oblasti práce s personálem:

Plánování individuální profesní úrovně a pracovní lokace zaměstnance;

Organizace získávání zaměstnanců požadované úrovně odborné přípravy a praxe v podniku i mimo něj;

Regulace zapojení zaměstnance do řešení úkolů podle přidělených pozic;

Koordinace úsilí zaměstnance a organizace o realizaci individuálního plánu Profesionální vývoj zaměstnanecký a personální plán;

Sledování činnosti zaměstnance, jeho profesního a pracovního růstu a racionálního využívání jeho odborných schopností.

Při plánování kariéry je důležité zvážit dobu trvání. Kariérní plán je vypracován s ohledem na skutečnost, že optimální doba trvání specialisty na jedné pozici může být v rozmezí 4-5 let. Systematický neustálý pohyb (rotace) personálu blahodárně působí na zvyšování jeho produktivity práce.

Závěr

Personální management je uznáván jako jedna z nejdůležitějších oblastí života podniku, která může výrazně zvýšit jeho efektivitu, a samotný koncept „personálního managementu“ je zvažován v poměrně širokém rozsahu: od ekonomicko-statistického po filozoficko-psychologický.

Systém personálního řízení zajišťuje neustálé zlepšování metod práce s personálem a využívání výsledků domácí i zahraniční vědy a nejlepších výrobních zkušeností.

Podstatou personálního řízení, včetně zaměstnanců, zaměstnavatelů a dalších vlastníků podniku, je ustavení organizačních, ekonomických, sociálně psychologických a právní vztahy předmět a předmět řízení. Tyto vztahy jsou založeny na principech, metodách a formách ovlivňování zájmů, chování a činností zaměstnanců s cílem maximalizovat jejich využití.

Metody personálního řízení se dělí do tří skupin:

Organizační a administrativní, na základě přímých direktiv;

Ekonomický, poháněný ekonomickými pobídkami;

Sociální a psychologické, sloužící ke zvýšení sociální aktivity pracovníků.

Úspěch organizace v tržní ekonomice závisí na kvalitě personálu – nejdůležitějšího faktoru v konkurenci, tzn. Efektivitu činnosti organizace určuje především kvalita vybraných zaměstnanců. Navíc, pokud organizace najme zaměstnance, kterého nepotřebuje, pak vznikají reprodukční náklady, které mohou činit značné částky v peněžním a časovém vyjádření.

Na základě výsledků praktické části studie lze vyvodit následující závěry.

Při studiu činností personálního oddělení JSC "YAZDA" při výběru, najímání a školení personálu se ukázalo, že činnost personálního oddělení podniku lze považovat za uspokojivou. Společnost plně vyvinula a implementovala systémy pro výběr, najímání a školení personálu.

Za účelem zlepšení řízení lidských zdrojů v souvislosti s potřebou náboru nových zaměstnanců je možné dát personálnímu oddělení doporučení ohledně řízení kariéry v podniku a vypracování adaptačního programu pro nové a uvolněné zaměstnance:

Identifikace personálních potřeb a personálních schopností podniku (model potřeb a schopností);

Rozhodování o strategii řízení kariéry ve vládní agentuře;

Plánování individuální profesní úrovně a pracovní lokace zaměstnance;

Organizace získávání zaměstnanců požadované úrovně odborné přípravy a praxe v podniku i mimo něj;

Regulace zapojení zaměstnance do řešení úkolů podle přidělených pozic;

Koordinace úsilí zaměstnance a organizace o implementaci individuálního plánu profesního rozvoje zaměstnance a plánu personálního obsazení;

Sledování činnosti zaměstnance, jeho profesního a pracovního růstu a racionálního využívání jeho odborných schopností.

Literatura

1. Bazarov T.Yu., Malinovsky P.V. Personální management v krizi // Teorie a praxe protikrizového managementu. - M.: JEDNOTA, 1996, s. 205.

2. Bazarová T.Yu., Eremová B.L. Personální management. - M.: UNITY, 2003, s. 92.

3. Blinov A.O., Vasilevskaya O.V. Umění personálního managementu: Učebnice. vesnice - M.: GELAN, 2006, s. 102.

4. Vesnin V.R. Personální management. M.: Prospekt, 2008, s. 129.

5. Gerchikova I.N. Řízení. - M.: Banky a burzy, UNITY, 1994., s. 193.

6. Evenko L.I. Evoluce koncepcí řízení lidských zdrojů // Strategie personálního rozvoje: Konferenční materiály. - Nižnij Novgorod, 1996, s. 170.

7. Korgová M.A. Dozorce. Tým. Personál. Základy řízení a interakce. - Pjatigorsk, 2007, s. 67.

8. Marra R., Schmidt G. Personální management v sociálně tržní ekonomice. - M.: MSU, 2004, s. 66.

9. Pugačev V.P. Řízení personálu organizace. - M.: Aspect Press, 1998, s. 26.

10. Saakyan A.N., Zaitsev G.G., Lashmanoea N.V., Dyagileva N.V. Personální management v organizaci. Petrohrad: Petr, 2002, s. 54.

...

Podobné dokumenty

Etymologie klíčové koncepty personální řízení. Transformace personálního řízení v řízení lidských zdrojů. Analýza proměny přístupů k personálnímu řízení. Personální management v moderním systému řízení.

práce v kurzu, přidáno 11/06/2006


Efektivita procesu řízení lidských zdrojů v podniku. Koncepční přístup k rozvoji systému personálního řízení, charakteristika hlavních metod jeho výstavby. Analýza systému personálního řízení na příkladu Terminal LLC.

práce, přidáno 21.10.2010


Pojmy, role a úkoly personálního managementu. Základní metody a fáze práce s ní. Analýza činnosti společnosti Slava sro a posouzení jejího personálního potenciálu. Realizace přechodu z personálního řízení na řízení lidských zdrojů v podniku.

práce, přidáno 19.05.2011


Problémy a fáze personálního řízení. Pojem a podstata personálního řízení. Metody personálního hodnocení, jejich podstata. Transformace personálu do řízení lidských zdrojů. Testování, odborné testování a jeho vlastnosti.

práce v kurzu, přidáno 16.02.2009


Systematický přístup k řízení podniku. Metody personálního řízení. Analýza a posouzení systému personálního řízení na příkladu JSC Ikar. Rozvoj opatření ke zlepšení personálního servisu a kvalifikační úrovně personálu.

práce, přidáno 28.03.2011


Podstata a struktura systému personálního řízení v podniku. Obecná charakteristika zkoumané organizace a analýza systému personálního managementu, používané efektivní metody. Vypracování projektu na zlepšení odpovídajícího systému.

práce, přidáno 20.01.2015


Systém personálního řízení, jeho obsah a způsoby řízení. Technická a ekonomická charakteristika podniku, výpočet personální potřeby a plánování jeho počtu. Pravidla pro nábor, výběr a odbornou přípravu zaměstnanců podniku.

práce v kurzu, přidáno 14.01.2011


Podstata a charakteristika pracovních zdrojů. Teoretické koncepty, vývoj a současný stav řízení lidských zdrojů v ruské organizace. Vypracování strategie personálního řízení založené na partnerské interakci.

práce v kurzu, přidáno 19.01.2011


Podstata, principy a cíle, funkce a metody řízení lidských zdrojů. Kód obchodní etika ropná společnost a charakteristika lidského kapitálu podniku. Hlavní problémy a doporučení pro zlepšení personálního řízení.

test, přidáno 07.02.2015


Teoretické aspekty systému personálního řízení. Organizační a ekonomické charakteristiky OJSC "Kurgankhimmash". Analýza jeho činností v oblasti řízení lidských zdrojů. Hlavní opatření ke zlepšení personálního řízení a vyhodnocení jejich efektivity.

Řízení lidských zdrojů je specifická funkceřízení. V poslední době se tato funkce stává stále důležitější, protože efektivnost organizace, její soutěžní výhody závisí na efektivnosti využití jejího hlavního zdroje – člověka. V tomto ohledu se zvyšují požadavky na zaměstnance, zvyšuje se význam kreativního přístupu k práci a vysoké úrovně profesionality. Funkce řízení lidských zdrojů je stále složitější, mění se role a místo vedoucího personální služby organizace. Stává se jedním z jejích hlavních vůdců.

Se změnami podmínek výroby a cílů řízení se měnil i obsah funkce HR managementu. Tedy na přelomu 19.–20. a do 20. let 20. stol. akce v oblasti řízení lidských zdrojů se omezovaly na vytváření disciplinárních systémů, školení a pobídky personálu, protože hlavním zájmem managementu v tomto období byl úkol zvýšit produktivitu jednotlivých pracovníků a efektivitu výroby jako celku.

V 50-60 letech XX století. Hlavním zájmem managementu je vytváření „lidských vztahů“ v organizaci, proto hlavními akcemi v oblasti řízení lidských zdrojů je vytváření příznivého klimatu v týmu, navazování skupinové spolupráce a za tímto účelem jsou manažeři trénovaný ve smyslu pečující citlivosti, jemnosti a taktu.

V 60-70 letech. do popředí se dostává problém „participace“. Zvláštní pozornost je proto věnována participativnímu řízení a nástrojům pro zapojení zaměstnanců do rozhodovacího procesu. Problém „účasti“ vyžadoval vysoce kvalifikované pracovníky, což vedlo k rozvoji programů školení, rekvalifikací a personálního rozvoje.

V 70-80 letech. Hlavním úkolem HR managementu je vyzvat podřízené, kteří potřebují komplex kreativní práce. Během tohoto období se rozvíjejí programy obohacování práce a vytváření specializovaných a rizikových týmů.

V 80-90 letech. Existuje problém rušení pracovních míst, přemísťování pracovníků v důsledku hospodářského poklesu, technologických posunů a mezinárodní konkurence. Bylo potřeba přijmout opatření ke zmírnění stresu spojeného se ztrátou zaměstnání: různé kompenzace, speciální semináře pro propuštěné pracovníky, „předčasný důchod“, ale i rozvoj rekvalifikačních programů a orientace pracovníků v nových oblastech ekonomiky.

V letech 1990-2000 hlavním problémem jsou změny v pracovní síle a její nedostatek. Do popředí se dostávají manažerské funkce jako strategické řízení lidských zdrojů, implementace zaměstnaneckých práv, rozvoj zaměstnanců, flexibilní pracovní úvazky a benefity a také elektronizace.

V Rusku vykonávaly funkci personálního řízení po celou historii socialistického státu agentury práce a personální služby podniků. Zabývali se řešením jediného státního úkolu - zajištěním potřebného personálu pro sektory národního hospodářství a také realizací práva občanů na práci. Činnost personálních služeb mnoha organizací se dodnes omezuje zejména na řešení otázek přijímání a propouštění zaměstnanců a zpracování personální dokumentace. Tyto služby tedy nesplňují nové požadavky personální politiky a nové funkce řízení lidských zdrojů. Neexistuje jednotný systém řízení lidských zdrojů, především systém vědecky podloženého studia schopností a sklonů, profesní a pracovní povýšení zaměstnanců v souladu s jejich obchodními a osobnostními kvalitami.

Naléhavým úkolem většiny podniků je restrukturalizace a zvýšení role služeb lidských zdrojů, vytvoření útvarů řízení lidských zdrojů, což je způsobeno změnami ekonomických a sociálních podmínek podniků.

2. Cíle a funkce HR managementu

Řízení lidských zdrojů je návrh formálních systémů organizace, které zajišťují efektivní využití lidských znalostí, dovedností a talentů k dosažení cílů organizace. Lidské zdroje

představují souhrn znalostí, zkušeností, dovedností, schopností, kontaktů a moudrosti lidí pracujících v organizaci.

Konečný cíl řízení lidských zdrojů se shoduje s konečným cílem organizace jako celku. To má zajistit stabilní fungování a udržitelný rozvoj organizace v dlouhodobém horizontu. Bezprostředním cílem HR managementu je poskytnout podniku potřebný personál, vytvořit soudržný, efektivní tým schopný dosahovat plánovaných cílů.

3. Strategické a operativní role HR managementu

Řízení lidských zdrojů má v organizaci dvě role: strategickou a operativní. Strategická role – globální, dlouhodobá, inovativní. Vychází ze skutečnosti, že lidé se stávají klíčovým zdrojem organizace a právě s tímto zdrojem jsou spojeny konkurenční výhody organizace, pokud jsou správně řízeny. Tato role je realizována prostřednictvím činností, jako je plánování lidských zdrojů; rozvoj právních problémů souvisejících s vedením lidí; studovat trendy pracovní síly; řešení problémů fúzí a akvizic; podpora restrukturalizace a snižování počtu podniků; řízení odměn. Strategické řízení HR poskytuje organizaci strategii plánovaného rozvoje lidských zdrojů, která jí umožňuje mít vyškolený personál v souladu s potřebami organizace.

Operativní role je více konzistentní s tradičním pohledem na řízení lidských zdrojů. Jedná se o administrativní, krátkodobou roli zahrnující různé aktuální aktivity o řízení lidí a zaměřené na implementaci vypracovaných strategií. Tuto roli plní prostřednictvím následující typyčinnosti: nábor a výběr personálu na obsazení stávajících volných míst; realizace profesní a sociální orientace a adaptace; kontrola zpráv o bezpečnosti nehod; Správa doplňkových programů; vytváření příznivých pracovněprávních vztahů v týmu mezi zaměstnanci a vedením; vyřizování stížností; posouzení pracovní činnosti.

4. Etapy řízení lidských zdrojů

Všimněme si fází řízení CR.

1. HR plánování – vypracování plánu pro uspokojení budoucích potřeb lidských zdrojů.

2. Nábor – vytvoření rezervy potenciálních kandidátů na všechny pozice.

3. Výběr – posouzení uchazečů o zaměstnání a výběr těch nejlepších z rezervy vytvořené při náboru.

4. Určete mzdy a okrajové výhody, abyste přilákali, nabírali, motivovali a udrželi potřebné zaměstnance.

5. Profesní orientace a sociální adaptace - zavádění najatých pracovníků do organizace, rozvoj jejich chápání toho, co od nich organizace očekává a jaký druh práce je v ní uznáván.

6. Školení – vývoj a implementace programů pro výuku pracovních dovedností potřebných k efektivnímu výkonu práce.

7. Hodnocení pracovní činnosti - vývoj metod hodnocení činnosti a jejich přiblížení zaměstnanci.

8. Povýšení, degradace, přesun, propouštění - vývoj metod pro přesun pracovníků na pozice s větší či menší odpovědností, jejich rozvoj profesionální zkušenost prostřednictvím rotace.

9. Školení řídících pracovníků, řízení kariéry - rozvoj programů zaměřených na rozvoj schopností a zvyšování výkonnosti manažerů.

HR plánování zahrnuje tři fáze:

1) stanovení budoucích pracovních potřeb podniku, vyplývajících z výrobních plánů, předpovědí prodeje a obecné strategie podniku;

2) posouzení silných stránek a slabé stránky dostupné pracovní zdroje, analýza jejich souladu s měnícími se potřebami podniku;

3) rozvoj programů pro budoucí potřeby podniku v ČR.

Měly by obsahovat plán a činnosti pro přilákání, najímání, školení a podporu zaměstnanců nezbytných k dosažení cílů organizace.

Charakteristickým rysem plánování lidských zdrojů v Rusku je změna vnějšího prostředí podniků a jejich cílů. Podniky musí fungovat v prostředí nestability, konkurence a rizik. A to klade zvláštní nároky na personál. Podnikatelské dovednosti, které vám umožní přežít v takových podmínkách, schopnost riskovat, tvořit Nový výrobek, služba, nabídnout nový nápad, projevit iniciativu, kreativitu, marketingové dovednosti.

Nábor a výběr jsou zaměřeny na nalezení správné osoby pro konkrétní práci. Moderní proces výběr je nahlížen jako proces zajištění shody mezi kandidátem a organizací a mezi kandidátem a pracovním místem. Požadavky a hodnoty organizace a kandidáta se musí shodovat. K tomu je nutné přesně rozumět obsahu a povaze práce, kvalifikaci a kvalitám uchazeče, které jsou k jejímu výkonu vyžadovány. Informace se shromažďují v následujících oblastech:

1) pracovní úkony k výkonu této práce a požadované chování;

2) interakce s ostatními lidmi;

3) výkonnostní normy;

4) použité stroje a zařízení;

5) pracovní podmínky;

6) obdržel vedení, autoritu a odpovědnost;

7) potřebné znalosti, dovednosti a schopnosti;

8) minimální požadavky, které musí uchazeč splnit, protože ne ve všech případech je možné vybrat ideálního kandidáta.

Na základě těchto informací se hledá osoba, která bude splňovat tato kritéria. Takové vyhledávání zahrnuje nábor potenciálních kandidátů na dostupná volná místa v organizaci a výběr těch nejvhodnějších.

Tradičně se nábor provádí z interních a externích zdrojů. Musíte znát jejich klady a zápory. Interní zdroje– propagace svých zaměstnanců, pořádání soutěží mezi zájemci, z nichž se vybírá ten nejlepší, jsou levné, stimulují ostatní zaměstnance a zlepšují morální a psychické klima v týmu. Do podniku ale nepřicházejí noví lidé s jinými zkušenostmi, neotřelými názory a novými znalostmi. A to může vést ke ztrátě flexibility a mobility podniku, jeho stárnutí. Kromě toho interní nábor vyžaduje drahé školicí a rozvojové programy a má méně možností. Proto musí personální oddělení navazovat kontakty s různými externími organizacemi, ze kterých mohou být dodávány pracovní síly.

Pro ruské podniky je zapotřebí nová generace specialistů: ekonomové, manažeři, marketéři, psychologové atd., schopní pracovat v novém ekonomickém prostředí. Podniky by proto měly primárně využívat externí zdroje náboru, jako jsou vysoké školy, univerzity a školicí instituty. Hlavní formou přilákání potřebných odborníků a kvalifikovaných pracovníků by měly být smlouvy se vzdělávacími institucemi.

Jiné zdroje a prostředky náboru jsou veřejné služby zaměstnání a rekvalifikace, střediska zaměstnanosti mládeže, soukromé agentury práce. Dobrým zdrojem náboru mohou být zákazníci a dodavatelé společnosti. Kandidáti, které navrhují, mohou přispět k vytvoření spolupráce a obchodních vztahů s protistranami společnosti.

Častým zdrojem náboru jsou náhodní uchazeči, kteří se sami ucházejí o práci. Měli by být zapsáni do kartotéky nebo databáze externích uchazečů. To je rezerva, kterou nelze zanedbat.

A nakonec reklamy, které mohou doplňovat uvedené zdroje náboru nebo být hlavními zdroji. Měly by být vnímány jako událost „public relations“. Dobře navržená reklama může zlepšit pověst společnosti a naopak.

Mezi výhody externích zdrojů náboru patří široké možnosti výběru a nové impulsy pro podnik: lidé zvenčí přinášejí nové znalosti, zkušenosti, nápady a perspektivy. Mezi nevýhody patří vysoké náborové náklady, blokování možností kariérního postupu pro „veterány“, zvýšené riziko při přijímání nového zaměstnance, zhoršující se morálka mezi dlouholetými zaměstnanci atd.

Metody pro výběr vhodných kandidátů mohou zahrnovat dotazníky, pohovory, testování, assessment centra, použití referencí a životopisů. Tyto metody lze kombinovat, zejména pokud je kandidát vybírán na vedoucí pozice.

Nejčastěji jde o dotazníky, rozhovory a testování. Umožňují shromažďovat podrobné informace o kandidátovi, rozhodovat o tom, jak dobře zapadne do stávajícího týmu, a poskytovat mu podrobné informace o nadcházející práci.

1) individuální informace (jméno, adresa, věk, rodinný stav, životní podmínky);

2) vzdělávání;

3) kariéra (předchozí pracoviště, platová úroveň);

4) zdravotní stav;

5) zájmy a koníčky ve volném čase;

6) informace o tom, proč chce kandidát získat tuto konkrétní práci;

7) jména ručitelů.

Rozhovor vyžaduje pečlivou přípravu a dovednosti při jeho vedení. Předem sestavený strukturovaný seznam otázek zvyšuje přesnost rozhovoru. Jeho body mohou opakovat otázky dotazníku, ale zde je přidán osobní dojem z komunikace. Je důležité získat představu o zdraví, vystupování, osobních kvalitách, inteligenci, řeči, zájmech, vůdčích schopnostech, smyslu pro zodpovědnost, družnosti, vlivu práce na osobní život atd.

Nejznámějším systémem otázek pro pohovor je „Sedmibodový plán“, který vyvinul National Institute of Industrial Psychology (UK).

1. Fyzické vlastnosti (zdraví, vzhled, způsoby).

2. Vzdělání a předchozí pracovní zkušenosti (podrobnosti).

3. Inteligence (obecný rozhled, schopnost uchopit podstatu problému, reakce).

4. Schopnost fyzické práce, ústní řeči a počítání.

5. Zájmy, koníčky, které mohou charakterizovat osobnost kandidáta.

6. Dispozice – vedení, smysl pro zodpovědnost, družnost.

7. Osobní okolnosti (jak práce ovlivní váš osobní život).

Vedle činností zaměstnavatele je stále důležitější činnost zaměstnance při hledání a ucházení se o zaměstnání. Pokud shrneme rady obsažené v moderní ruské literatuře o výběru personálu, můžeme je formulovat takto:

1) vždy byste si měli hledat práci (bez ohledu na to, jak dobré je vaše současné zaměstnání, můžete o něj zítra přijít kvůli okolnostem zcela mimo vaši kontrolu);

2) musíte bojovat, abyste získali práci;

3) buďte připraveni změnit činnosti, abyste novou práci zvládli a získali z ní uspokojení;

4) pokud jste se sami rozhodli, jakou práci hledáte, vysvětlete to všem kolem sebe. Čím více očí a uší vám pomůže, tím lépe;

5) intenzivně hledejte práci, pamatujte, že každá schůzka může mít rozhodující (a někdy zcela nečekaný) dopad na získání práce;

6) osobní komunikace je vhodnější než písemná;

7) v případě odmítnutí projevte mírnou vytrvalost, po chvíli se připomeňte a zeptejte se, zda se situace při přijímání změnila k lepšímu.

Testy jsou jednou z nejspolehlivějších metod výběru vhodných lidí na konkrétní pozici. Hlavní charakteristikou testů je samostatné splnění určitých úkolů uchazečem a jejich následné hodnocení. Při výběru personálu lze použít šest hlavních typů testů: fyzický, kvalifikační, osobnostní, test mentálních schopností (test inteligence), výkonový test a pracovní zařazení.

Stanovení mezd a okrajových benefitů. Personální odměňování se skládá ze dvou částí - mzdy (platu), tedy peněžní náhrady za vykonanou práci, a doplňkových benefitů - nepeněžních forem odměňování zaměstnanců. Těchto benefitů je velké množství, z nichž hlavní jsou: zdravotní pojištění, životní pojištění, placená dovolená, doplňkové penze, bydlení, osobní automobil, platba za zařízení péče o děti a programy fyzické kondice.

Tržní podmínky vyžadují flexibilní systémy odměňování a nové principy přístupu k řešení problému, jak a za co by měla být práce lidí placena. A především by měly být zaplaceny výsledky práce: vykonaná práce, produktivita, efektivita, kvalita. K dosažení cílů podniku by měly být podporovány inovace, dovednosti, iniciativa, kombinace profesí, pracovní činnost a skupinová spolupráce.

Pevná část mzdy musí být dostatečná k přilákání a udržení kvalifikovaných pracovníků v podniku. Variabilní složka by měla zohledňovat a stimulovat zvýšení výkonu práce, pracovních výsledků a efektivity na úrovni skupiny a podniku jako celku.

6. Formování efektivní pracovní síly. Školení a rozvoj personálu. Řízení kariéry

Důležitou etapou řízení lidských zdrojů je personální rozvoj, který zahrnuje jak profesní orientaci a adaptaci v týmu, tak školení a rekvalifikaci personálu.

Když do organizace vstoupí nový člověk, přináší si s sebou různé zkušenosti, znalosti a normy sociální interakce, které mohou, ale nemusí zapadat do nového rámce. Proto je nutné jej přizpůsobit nové firemní kultuře, jejím hodnotám, tradicím a pravidlům chování. K tomu se používá řada metod.

1. Sebenábor, kdy organizace při získávání uchazečů o sobě poskytuje úplné a pravdivé informace, aby očekávání lidí nebyla nafouknutá. Na základě těchto informací se lidé rozhodují, zda organizace naplňuje jejich potřeby, cíle a hodnoty.

2. Nácvik speciálních pracovních dovedností, společenských norem a firemních hodnot.

3. Mentoring, kdy je nováček přidělen ke zkušenému pracovníkovi, který ho seznámí se specifiky práce, profesními požadavky na zaměstnance a společenskými normami.

Kromě orientace a adaptace je nutné neustálé školení personálu. Je to důležitá metoda pro řízení výkonu a výkonu zaměstnanců po celou dobu jejich kariéry. Problémem je najít mechanismus pro neustálé zvyšování kvalifikace všech zaměstnanců v procesu přechodu z jednoho souboru požadovaných znalostí a dovedností do druhého.

Proces učení lze definovat jako systematické získávání znalostí, dovedností, rolí, které jsou ztělesněny ve zlepšování výkonu pracovních funkcí a pracovních povinností na pracovišti. Konečným cílem školení je poskytnout organizaci dostatečný počet lidí s dovednostmi, schopnostmi a znalostmi nezbytnými k dosažení cílů organizace. To vyžaduje neustálé investování kapitálu do programu rozvoje lidských zdrojů.

7. Udržování vysoké efektivity pracovní síly. Stanovení systému odměňování zaměstnanců. Propuštění

Další fází řízení lidských zdrojů je hodnocení činnosti zaměstnanců a jejich výsledků. Hodnocení výkonu je proces zjišťování, jak dobře zaměstnanci plní své povinnosti podle zavedených standardů, popis práce a sdělování těchto informací zaměstnancům. Existuje mnoho účelů pro hodnocení výkonu:

1) zlepšení plnění povinností;

2) stanovení základu pro diferenciaci mezd;

3) stimulace jednotlivců a skupin jako celku;

4) shromažďování informací pro rozhodování o povýšení, degradaci, přeložení, propuštění;

5) informování o potřebě rekvalifikace a školení;

6) tvorba nových standardů, kritérií a cílů pro výkon práce.

Uvedené cíle lze sloučit do tří skupin:

1) administrativní účely;

2) informační;

3) motivační.

Trénink leadershipu je zaměřen na rozvoj znalostí, dovedností a schopností potřebných pro vedoucí pozice. Metody školení vedoucích pracovníků jsou: přednášky, diskuse v malých skupinách, analýza konkrétních obchodních situací, školení o hraní rolí, rotace, obchodní hry. Pro školení vedoucích pracovníků mnoho společností vyvíjí programy pro řízení kariéry, které jsou zaměřeny na uvolnění schopností zaměstnanců a jejich využití ve prospěch organizace.

Řízení lidských zdrojů ve vyspělých zemích zahrnuje vytváření programů pro zlepšení kvality pracovního života. Kvalita pracovního života se týká míry, do jaké jsou uspokojovány důležité osobní potřeby člověka prostřednictvím jeho práce v organizaci.

Pojem „vysoká kvalita pracovního života“ zahrnuje takové složky jako:

1) zajímavá, smysluplná práce;

2) spravedlivá odměna a uznání zásluh;

3) dobré podmínky práce (čistota pracoviště, nízká hladina hluku, dobré osvětlení);

4) minimální dohled ze strany vedení;

5) účast na rozhodování o práci podřízených;

6) zajištění jistoty zaměstnání, zaměstnání;

7) příznivé klima v týmu, přátelské vztahy s kolegy;

8) dostupnost spotřebitelských a lékařských služeb pro zaměstnance.