Pojem a klasifikace klíčových kompetencí podniku. Kompetence a hodnota pro zákazníka. Klíčové kompetence podniků Vznik a rozvoj klíčových kompetencí podniků

Z úst personalistů, manažerů i řadových zaměstnanců je stále častěji slyšet: „Má vysoká úroveň potřebné kompetence“, „jedná se o klesající kompetence“, „na základě klíčové kompetence»…

To naznačuje, že koncept „kompetence“, „klíčové kompetence“, o kterých se poprvé diskutovalo v Rusku před 8–9 lety (v té době byly populární články na téma „jak se kompetence liší od kompetence“ - což dnes zní legračně), are docela se pevně usadil v našem každodenním životě. Zároveň je v několika podnicích přítomen dobře vyvinutý a efektivně fungující kompetenční model. Jak správně přistupovat k rozvoji klíčových kompetencí vám prozradíme v našem článku.

Samotné vytvoření efektivního modelu klíčových kompetencí je pro firmu jakýmsi odrazovým můstkem pro skok do budoucnosti, neboť umožňuje efektivně řídit veškeré podnikové procesy v HR oblasti.

Základní kompetence (základní kompetence) je koncept navržený tak, aby sloužil jako základ pro rozvoj firemní strategie - v první řadě atribut organizace a teprve poté zaměstnanců.

Základní kompetence - představuje soubor konkurenčních výhod, vlastností, klíčové znalosti schopnosti, dovednosti, kvality organizace (a v důsledku toho i jejích zaměstnanců), požadované v určité tržní situaci, zajišťující úspěch, konkurenceschopnost a individualitu.

1. Poskytovat hodnotu spotřebitelům a společnosti. Soubor dovedností, který přináší značné nákladové výhody nejen klientovi, ale i firmě, lze nazvat základní kompetencí.
2. Dovednosti a schopnosti musí být jedinečné. Mezi základními a rozlišovacími kompetencemi jsou rozdíly. Nezbytné - poskytují „sílu“ společnosti, výraznou – „tvář“, umístění, konkurenční výhody společnosti.
3. Klíčové kompetence musí umožnit přechod na zítřejší trhy. Při definování klíčových kompetencí si manažeři musí představit, jak lze kompetence obsažené v tomto produktu využít k implementaci něco nového.

Sestavení modelu klíčových kompetencí vám umožní:

• propojit systém personálního rozvoje se strategickými cíli společnosti;
• vzájemně koordinovat různé aspekty personální práce a zajistit jejich kontinuitu (výběr nových specialistů, personální hodnocení, rozvojové programy, plánování kariéry atd.);
• „kaskádovat“ prostřednictvím kompetencí cílů a hodnot společnosti na všech úrovních personálu;
• získat základ pro stavbu firemní nástroje hodnocení, rozvoj, zapojení zaměstnanců.

K tomu, aby model klíčových kompetencí ve firmě skutečně fungoval, nestačí, aby HR oddělení přišlo s klíčovými kompetencemi a seznámilo zaměstnance firmy s výsledky jejich práce (jak se často stává). Na jeho utváření se musí podílet celý manažerský tým, proto je nutné použít formát skupinové práce – například „Management Session“. Během „Management Session“ manažerský tým společně, prostřednictvím skupinové práce s využitím brainstormingu, rozvíjí kompetence organizace a následně kompetence hierarchických úrovní zaměstnanců společnosti.

„Management Session“ předpokládá přítomnost moderátora, který řídí proces a zajišťuje dosažení cílů, pro které je organizován (v opačném případě hrozí, že se „Management Session“ promění v produkční poradu nebo ještě méně formální událost s nejistým výsledkem ).

Moderátor nastavuje pořadí akcí, shrnuje výsledky a řídí aktivity týmu konstruktivním směrem.

Obecné schéma procesu „Management session“. jak následuje:

1. Stanovení strategických priorit společnosti.

2. Stanovení klíčových kompetencí (KC) podniku.

3. Přidělení hierarchických úrovní personálu pro stanovení QC.

4. Stanovení QC (znalosti, dovednosti a osobní charakteristiky potřebné k úspěšnému dokončení úkolů) pro každou úroveň personálu.

5. Přiřazení významu („váha“) každé kompetenci pro každou úroveň zaměstnanců („profil úspěchu“)

Diagram ukazuje, že základem pro model klíčových kompetencí jsou strategické priority společnosti – na jejich základě se nastavují kompetence organizace. Dále se kompetence organizace promítají do klíčových kompetencí na různých hierarchických úrovních – a v konečném důsledku na úrovni konkrétních pozic a specializací.

Kromě definování samotných klíčových kompetencí je potřeba určit jejich úroveň požadovanou pro každou z pozic (podrobnosti může v této fázi převzít personální oddělení). Požadovaná úroveň stejné kompetence pro různé zaměstnance se bude lišit – tam, kde bude vrcholový manažer potřebovat vysokou úroveň kompetencí, může liniový manažer/specialista potřebovat základní.

Stupnice úrovně kompetence může vypadat takto:

	Vysoká úroveň kompetence	Úroveň dovedností	Manažer/specialista dosáhl vysokého stupně rozvoje kompetencí a je schopen jej aplikovat v situacích zvýšené složitosti.	Přenosná kompetence
	Průměrná úroveň kompetence	Stupeň zkušeností	Manažer/specialista si tuto kompetenci osvojil a je schopen ji aplikovat v základních pracovních situacích.	Vysoká kompetence
	Základní úroveň kompetence	Nejmodernější	Manažer/specialista chápe důležitost kompetence, ale ne vždy ji ve své práci efektivně uplatňuje. Tuto kompetenci je nutné rozvíjet.	Kompetence ve vývoji
	Neuspokojivá úroveň kompetence	Úroveň neshody	Manažer/specialista nechápe důležitost kompetence. Rozvoj kompetencí je výrazně pod požadovanou úrovní. Chování vykazuje negativní projevy a je destruktivní v práci druhých.	Chybějící/nedostatečně rozvinutá kompetence

Zde je příklad modelu základních kompetencí:

Pro společnost N strategické priority jsou:

• rozvoj skupiny společností;
• rozvoj podnikání klientů;
• Vývoj strategií obchodní analýzy;
• strategické řízení lidských zdrojů;
• strategické řízení rizik;
• kontrola kvality;
• rozvoj strategie právní podpory;
• tvorba značky a propagace společnosti;
• vytvoření marketingové a prodejní strategie;
• finanční řízení ve skupině firem z pohledu maximalizace využití synergií;
• informační podpora společnosti.

Na základě těchto priorit byl sestaven seznam dovedností, schopností, schopností, znalostí a technologií, který byl transformován do modelu klíčových kompetencí společnosti.

Klíč kompetencemi, charakteristický zaměstnanci společnosti N:

	Kompetence	Stručný popis
	Systematické myšlení, systematický přístup k řešení problémů	integrita vidění situace, schopnost vidět priority, schopnost sestavit sled akcí a úkolů
	Rozhodování	analýza rizik, způsob rozhodování, ochota převzít odpovědnost
	Orientovaný na výsledky	orientace na cíl, vytrvalost
	Tvořivost	inovativní schopnosti
	Flexibilita	schopnost rychle a adekvátně reagovat na vzniklé situace vysoký stupeň nejistota
	Schopnost učení	rychlost a efektivitu při osvojování nových znalostí
	Personální management	delegování, stanovení úkolů, kontrola, motivace
	Organizace času	stanovení cílů, plánování, termíny, priority
	Schopnost pracovat v týmu	efektivní interakce a vzájemná pomoc
	Přesvědčující komunikace	schopnost přesvědčit, obhájit názor, dát zpětná vazba; schopnost naslouchat druhým a přijímat zpětnou vazbu
	Prezentační a vyjednávací dovednosti	vliv na publikum, budování efektivní řeči/vyjednávání, zvládnutí manipulačních technik
	Mentoring	schopnost předávat znalosti a dovednosti
	Zaměření na zákazníka	schopnost zohlednit zájmy klienta při rozhodování a budování procesů
	Krizový štáb	efektivita jednání v krizových situacích

Zaměřte svou pozornost a zdroje na hlavní obchodní procesy a my vám rádi pomůžeme
Vy při hodnocení personálu a vytváření modelu klíčových kompetencí.

Kořenová kompetence společnosti− je speciální kombinací tří

faktory:

1) konkurenční(ideálně - unikátní)

technologické dovednosti, která - jako speciální technologie činnosti

− aplikováno v měřítku dané společnosti při jejím vytváření

konkrétní produkty;

2) konkurenční(ideálně - unikátní)

netechnologické dovednosti, které se používají v daném měřítku

společnosti, především pro realizaci vytvořených specifických

produkty;

3) kolektivní učení, což v měřítku dané společnosti

promění v učení se efektivní znalosti, dovednosti a schopnosti.

Definici 1 doplňujeme citáty moderních guruů

strategie.

„Kořenová kompetence je to, co odpovídá její

jméno – schopnosti, dovednosti a schopnosti.“

Kořenová kompetence je spíše uzlem dovedností a „technologií“,

ani jedna diskrétní dovednost nebo jediná diskrétní

"technika".

„Základem kompetence je individuální kolektiv

školení v této organizaci; hlavně se učit jak

koordinovat dovednosti, které poskytují diverzifikované

výroby produktů a jak tyto dovednosti integrovat

četné progresivní trendy ve vývoji

příslušné „technologie“.

« Klíčové kompetence− jedná se o specifické přístupné cesty

k budoucím příležitostem."

„Je jasné, že nejcennější jsou specifické kořenové kompetence

to jsou kompetence, které představují dostupné cesty k širokému

rozmanitost potenciálních trhů s potravinami."

„Kořenové kompetence se vždy skládají z kombinace následujících

komponenty:

Komplexní, vícesložkové „technologie“

(tvrdé a měkké);

Kolektivní učení (víceúrovňové,

multifunkční);

Schopnost šířit se (přes hranice)

tradiční podniky, mimo zeměpisné hranice)“6.

I jednoduchá primární analýza již prezentovaného materiálu

kompetence a ještě více hluboký ponor k tomuto

problémy, ukázat: identifikovat, správně identifikovat a

přesně určit charakteristický kořenové kompetence této společnosti

− Není to jednoduché .

široce známé, tzv. tříprvkové Hamelův test −

Prahalada .

První test(prvek) − kontrola konkrétního souboru

dovednosti dané společnosti - podle kritéria „Hodnota pro spotřebitele“.

Podle tohoto kritéria - specifická kořenová kompetence daného

společnosti v této konkrétní situaci – musí přispět většina

obrovský příspěvek− do hodnoty vnímané spotřebitelem. Upozorňují na to např. G. Hamel a K. Prahalad know-how

Společnosti Honda v této oblasti tvorba a výroba motorů- Ano,

To je její kořenová kompetence. A obchodní dovednosti Hondy to dokázaly

používá v systému svých vztahů s dealery, - ne.

Druhý test− testování specifického souboru dovedností pro danou věc

společnosti - podle kritéria „Obtížnost reprodukce pro konkurenty“.

Klíčovou otázkou pro tento test je jak je to těžké konkurenti,

v této konkrétní situaci, hrát konkrétní kořen

kompetence tato společnost?

Praxe práce s kompetencemi ukázala, že všechny jsou skutečné

kořenové kompetence bylo velmi obtížné napodobit zvenčí

konkurentů. Zároveň „spektrum“ praktické odpovědi na

položená otázka se lišila od „obtížné, ale docela možné“ (min)

− na „téměř nemožné reprodukovat“ (max.).

Tento test pomáhá identifikovat

individuální kompetence – jako jednoduché popř pouze konkurenční ,

a další - jako unikátní .

V čem nejslabší kompetence se ukázaly být −

není příliš těžké napodobit konkurenční kořenové kompetence;

A nejsilnější − prakticky nereprodukovatelný unikát

kořenové kompetence.

Třetí test− testování specifického souboru dovedností

dané společnosti - podle kritéria „Tržní potenciál realizace“.

Kontrola podle tohoto kritéria je studie pro každého

kompetence, příležitosti rozšířená výroba a

rozšířená implementace maximální produktová řada, založená

která leží ve specifické klíčové kompetenci dané společnosti.

Takové testování by nemělo končit pouze jedním z

alternativní závěry jako „Ano“ nebo „Ne“. Ale pro případ

závěr „Ano“, − předběžné posouzení skutečné možnosti

rozšířená výroba a úspěšný rozšířený prodej na

staré a nové trhy odpovídající vykořenit A finále

produkty - pro každého specifická kořenová kompetence daný

společnosti, a to jak z taktického, tak strategického hlediska.

„Kompetence je skutečně základní kompetence

pouze tehdy, když definuje konkrétní reálný základ pro

zejména portfolio klíčových kompetencí vysoké kompetence

úroveň, nemůže být velký. Dokonce velké společnosti, který

jsou považováni za všeobecně uznávané světové vůdce, rozměr takových

portfolio nepřesahuje 4 − 6 pozice.

Například ve své knize Soutěžit o budoucnost G. Hamel

a K. Prahalad podrobně představují portfolio kořenových kompetencí

Společnost Canon. Podle jejich názoru základ celé obrovské nomenklatury

Produkty Canon do roku 1994 dosáhly výše pouze čtyři vykořenit

kompetence: 1) přesné mechaniky; 2) vysoká kvalita

optika; 3) mikroelektronika; 4) elektronický přenos snímky .

Ve svých dílech G. Hamel a K. Prahalad, stejně jako jejich následovníci

uveďte mnoho příkladů konkrétních kořenových kompetencí

konkrétní společnosti. Aby bylo zajištěno, že při prezentaci konkrétní

příklady, jak se říká, „nenechte své myšlenky volně běhat“.

Dnes můžeme uvést několik příkladů

identifikované kořenové kompetence a podle ruštiny

společnosti.

Společnost Irkut (UAC) tedy ano tvorba a výroba

unikátní obojživelné letadlo .

Klíčovou kompetencí společnosti Sistema-Hals je příděl půdy ,

těch. schopnost přijímat a rychle se registrovat na stavbu

slibný přistát v hranicích města Moskvy.

Unikátní kořenová kompetence Iževského mechanického

rostlina" - vytvoření nového modelu zbraně, tj. rychle hluboko

integrovaný proces vývoje a výroby nového modelu

zbraně (od projektu k sérii).

Jak ukázala naše pedagogická a poradenská praxe,

pro detekci, identifikaci a hlavně pro hluboké a podrobné

chápání celý obsah každé konkrétní kompetence

dané společnosti - měli byste použít tzv vzorec

kořenová kompetence .

Studujte o tom vzorec všechny konkrétní "kandidáty" na

Doporučujeme vyplnit titul „Kořenová kompetence společnosti“

celý původní popis každá konkrétní daná kompetence

společnost a její portfolio klíčových kompetencí obvykle.

Odpovídající pracovní dokument se může nazývat např.

„Popis (počáteční formalizace) portfolia kořenových kompetencí

společnost "Gamma".

Kompetence jako kořeny konkurenceschopnosti

Ve svém nejslavnějším článku „Root Competencies“

Corporations“1 G. Hamel a K. Prahalad prostřednictvím originálu

krásný obraz (Obrázek 5.3.3) je reprezentován dvěma hlavními

moment jeho konceptu.

Za prvé, obrázek 5.3.3 ukazuje srovnání moderní

stromové společnosti. A proto produkty této společnosti ( vykořenit

A finále) „růst“ ze specifických kořenových kompetencí daného

společnosti.

To znamená, že Diagram 5.3.3 jasně ukazuje spojení mezi rootem

kompetence společnosti s jejími konkrétními produkty a proč

některé speciální kompetence společnosti byly pojmenovány konkrétně

vykořenit .

Za druhé, protože se jedná o skutečné produkty,

které se úspěšně prodávají na určitých trzích

konkurenceschopnost konkrétních firemních produktů

odhodlaný speciální vlastnosti relevantní charakteristický

kořenové kompetence tohoto konkrétní společnost .

Kořenová kompetence (Základní kompetence) konkrétní společnost −

Jedná se o komplexní nelineární systém, který obsahuje následující prvky:

1) určitá množina (subsystém) konkrétní konkurenční

(Ideálně − unikátní) technologické obchodní dovednosti tato společnost;

2) odpovídající sada (subsystém) charakteristický

konkurenční (Ideálně − unikátní) netechnologické obchodní dovednosti

tato společnost;

3) odpovídající sada (subsystém) charakteristický

konkurenční (Ideálně − unikátní) učení obchodních dovedností

tato konkrétní společnost .

Rozbor pozdějších děl G. Hamela a K. Prahalada a hlavně

implementační postupy modely Strategie kořenových kompetencí ,

nám umožnil identifikovat dva hlavní typy kořenových kompetencí.

Prvním typem jsou kořenové kompetence, které poskytují

pouze situačně nutné

konkurenční úroveň , aniž by mezi nimi byly takové produkty jasně zdůrazněny

podobné konkurenční produkty.

Druhým typem jsou kořenové kompetence, které poskytují

pro tyto konkrétní produkty - situačně dostačující

konkurenční úroveň– kvůli zvláštním vlastnostem těchto výrobků,

umožňuje je jasně odlišit od analogů - jako unikátní .

Objeví se dva relevantní výrazy: konkurenční

kořenové kompetence tato společnost a jedinečný kořen

kompetencemi této společnosti.

k dalšímu klíčovému bodu koncepce G. Hamela a

K. Prahalada. Její podstatou je ta obtížně reprodukovatelná

pro konkurenty (podle definice), jedinečné základní kompetence

- Tento jeden z nejdůležitějších základů – strategicky udržitelné

konkurenceschopnost– tato konkrétní společnost.

Proto moderní společnosti– během vývoje a implementace

jejich obecné strategie - by měla být dána přednost

navigovat – identifikovat, posilovat a rozvíjet - jejich

kořenové kompetence; a za prvé - unikátní

kořenové kompetence .

„Klíčovými kompetencemi této společnosti jsou její

individuální zdroj pro budoucí vývoj produktu. Ony

jsou „kořeny“ konkurenceschopnosti a specifické produkty

a služby - „ovoce“...Tým vrcholových manažerů jakéhokoli oboru

společnost, která není schopna převzít odpovědnost

vytváření a rozvoj jejích kořenových kompetencí – spontánně

riskuje budoucnost této společnosti."

„Kořenové kompetence jsou životodárným zdrojem nového

příležitosti pro rozvoj podnikání. Musí představovat speciál

celopodnikové zaměření korporační strategie.“

Konkrétní korporace (společnost) − jako strom − vyrůstá ze svých zvláštních kořenů.

Kořenové produkty vyživované kořenovými kompetencemi dávají vzniknout

obchodní jednotky, jejichž plody jsou finální produkty .

Období "klíčové kompetence" do širokého povědomí se dostal po vydání prací G. Hamela a K. Prahalada. Dávají tomu dvě definice.

Prvním jsou „dovednosti a schopnosti, které společnosti umožňují poskytovat zákazníkům základní výhody“.

Druhým je soubor dovedností a technologií, znalostí a zkušeností nashromážděných organizací, které se stávají základem úspěšné soutěže.

Vzniká tím kompetence společnosti dlouhá práce, pečlivý výběr personálu, akumulace potřebné znalosti a dovedností, organizování kolektivní práce k dosažení vysoké produktivity.

Když všechny tyto ukazatele dosáhnou dostatečně vysoké úrovně, můžeme říci, že se společnost posunula na vyšší úroveň kvality, protože za stejnou cenu se znalosti a zkušenosti proměnily ve skutečnou kompetentnost a proměnily se v konkurenční příležitost, které si spotřebitelé všimli.

Vlastnosti klíčových kompetencí

Konkrétní klíčová kompetence je vždy individuální, protože je přítomen pouze v rámci jednoho podnikového systému s vlastním individuálním souborem zdrojů a schopností.

Klíčové kompetence pro společnost mohou být:

znalost potřeb trhu a schopnost tyto znalosti pravidelně získávat;

Schopnost uvést do praxe návrhy potřebné pro trh;

Schopnost neustále zvyšovat a rozvíjet své základní kompetence.

Klíčové kompetence jsou vytvářeny řízením kvality pracovní zdroje, znalostní základny a intelektuální kapitál, jakož i koordinací a kombinováním úsilí pracovních skupin, oddělení a externích partnerů. Kompetence společnosti musí být zároveň flexibilní, aby zajistily soulad s případnými požadavky trhu.

Konkurenční výhoda

Dnes má většina firem standardní kompetence, takže se nemohou stát klíčem k úspěšné činnosti.

Pro úspěšnou konkurenci je nutné formulovat klíčovou jedinečnou kompetenci, která umožní společnosti za prvé řešit problémy, které jsou pro většinu ostatních hráčů na trhu nedostupné, a za druhé vytvořit nový standard činnosti v oboru a tím zajistit konkurenční výhodu.

Konkurenční výhodou se rozumí soubor vlastností podniku, který mu umožňuje vyrábět zboží, které má pro spotřebitele větší hodnotu za nižší náklady než konkurenti. Existuje mnoho způsobů, jak dosáhnout konkurenční výhody, včetně nabízení kvalitních produktů nebo služeb na nízké ceny, vysoce kvalitní zboží za vysoké ceny, zboží s optimální kombinace ceny, kvalita, spotřebitelské vlastnosti, úroveň služeb atd.

Faktory, které utvářejí konkurenční výhodu

Faktory, které mohou poskytnout konkurenční výhodu, se dělí na vnitřní a vnější.

Mezi interní patří:

Úspory z rozsahu;
- zkušenostní efekt;
- účinek koncentrace;
- účinek technologií šetřících zdroje;
- synergický efekt;
- efekt vertikální integrace.

Mezi externí patří:

Zlepšení složek Porterova hodnotového řetězce;
- zlepšení segmentace trhu;
- vylepšení komponent rozšířeného konceptu produktu.

Výhody základních kompetencí

Základní kompetence má následující výhody:

Významné pro spotřebitele, kteří jsou ochotni zaplatit za kompetence jako hlavní část získané hodnoty;
- schopnost měnit se a přizpůsobovat se novým požadavkům trhu;
- jedinečný, je nepravděpodobné, že jej konkurenti budou moci zopakovat;
- založeno na znalostech, nikoli na náhodě;
- je spojen s více činnostmi nebo produkty;
- relevantní, protože odpovídá strategickým aspiracím trhu a společnosti;
- poskytuje příležitost pro partnerství k vytvoření nových klíčových kompetencí;
- jasnost a dostupnost kompetenční formulace umožňuje jednoznačný výklad.

Odkazy

Jedná se o přípravu encyklopedického článku na toto téma. Vylepšením a rozšířením textu publikace v souladu s pravidly projektu můžete přispět k rozvoji projektu. Můžete najít uživatelskou příručku

Klíčové kompetence zajišťují společnosti silnou konkurenční pozici a úroveň ziskovosti nad průměrem odvětví. Klíčové kompetence jsou určeny na základě konkurenčních schopností a zdrojů společnosti a umožňují tvorbu konkurenčních výhod. Pyramida utváření konkurenční výhody je uvedena na Obr. 7.1.

Logika procesu zahrnuje následující kroky:

1) organizace, která má určitou úroveň zdrojů, rozvíjí schopnost fungovat, což vytvoří příležitost;

2) se získáváním zkušeností se příležitost přeměňuje v kompetenci - soubor dovedností, znalostí, know-how, zdrojů a technologií jednotlivých funkčních oblastí;

3) jedinečná schopnost vytváří základ pro konkurenční výhodu, když si jí spotřebitelé všimnou.

Rýže. 7.1. Formování konkurenční výhody firmy

Podívejme se na jednotlivé součásti pyramidy.

1. Zdroj vytváří konkurenční výhodu, pokud:

Obtížné na reprodukci

Má možnost dlouhodobého užívání,

Má nadřazenost

Je odolný vůči neutralizaci.

2. Klíčové kompetence mají následující vlastnosti:

Kompetence je širší než technologie nebo jedna složka klíčové vlastnosti;

Kompetence jen zřídka vycházejí ze zkušeností nebo činností jedné oblasti (častěji vznikají jako výsledek synergie);

Utváření a zlepšování kompetencí je úkolem vrcholového managementu;

Chcete-li proměnit základní kompetence ve výhody, musíte do jejich vytvoření investovat více než konkurence;

Kompetence musí být dostatečně široké a flexibilní;

Základní kompetence poskytuje konkurenční výhodu pouze tehdy, je-li jedinečná ve srovnání s podobnými kompetencemi konkurentů.

nepoužívané – přijaté hlavními konkurenty a přeměněné na průmyslové standardy (jsou předpokladem přežití na trhu);

Neperspektivní – v současnosti zůstávají v platnosti, ale v blízké budoucnosti mohou být široce dostupné;

Udržitelný – může sloužit jako základ pro tvorbu firemní strategie.

Stávající pojmy „kompetence“ a „kompetence“ se poněkud opakují. Zkusme na to přijít.

Kompetence společnosti– soubor vlastností společnosti, které ji činí profesionální na úrovni jejích konkurentů. Kompetence se skládá z individuálních kompetencí a je obecně založena na konkurenceschopných a vedoucích technologiích. Každá z kompetencí je prvkem obecné kompetence.

Termín „kompetence“ zavedl V. Makelville v roce 1982. Podle Mackelvilla je kompetence řada problémů, oblast činnosti, ve které má daná osoba znalosti a zkušenosti; soubor pravomocí, práv a povinností oficiální, veřejná organizace.
Kompetence společnosti (obchodní kompetence)– soubor vzájemně propojených dovedností, schopností a technologií, které společnosti poskytují efektivní řešení určité úkoly a situace.

Standardní kompetence firmy– soubor výhod, technologií, schopností, znalostí a dovedností, které firmě umožňují řešit problémy typické pro daný segment trhu, realizovat provozní procesy na úrovni akceptované jako standard.
Protože většina konkurentů má standardní kompetence, nedostatek standardních kompetencí vede k rychlému zániku společnosti z trhu.
Mnoho standardních kompetencí je potvrzeno licencemi a certifikáty.
Kompetence jsou někdy mylně nazývány firemní zdroje.

Pro úspěšnou konkurenci je nutné formulovat všechny kompetence společnosti a vyzdvihnout ty klíčové.

Klíč(výrazný, základní, výjimečný, základní, jedinečný, obchodní kompetence) kompetenci společnosti(termín „kritický faktor úspěchu společnosti“, KFU) - taková kompetence, jejíž přítomnost umožňuje společnosti řešit problémy, které přesahují možnosti většiny ostatních hráčů na trhu, nastavuje nový standard činnosti v průmyslu a tím poskytuje vlastníkovi konkurenční výhodu.
Podle G. Hamela a S. K. Prohalada by společnost neměla být vnímána jako soubor jejích základních obchodních jednotek, ale jako kombinace klíčových kompetencí– dovednosti, schopnosti, technologie, které společnosti umožňují poskytovat svým spotřebitelům určité hodnoty.

Klíčová kompetence je strategický potenciál společnosti. Operativní řízení společnost (schopnost efektivně podnikat) – způsob, jak těžit z potenciálu.
Známky klíčové kompetence:

· význam pro spotřebitele, jejich ochota platit za kompetence jako za většinu nabyté hodnoty;

· schopnost měnit se a přizpůsobovat se novým požadavkům trhu;

· jedinečnost, nízká pravděpodobnost opakování soutěžícími;

· založené na znalostech, nikoli na náhodě

· spojení s více druhy činností nebo produktů;

· relevance, soulad se strategickými aspiracemi trhu a společnosti;

· možnost partnerství pro vytvoření nové základní kompetence;

· srozumitelnost, dostupnost formulace kompetence k jednoznačnému výkladu.

Klíčové kompetence mohou být:

znalost potřeb trhu a schopnost tyto znalosti pravidelně získávat;
- schopnost uvést do praxe návrhy potřebné pro trh;
- schopnost neustále zvyšovat a rozvíjet své klíčové kompetence.

Vytvoření výjimečné hodnoty pro zákazníka, která je výsledným prvkem tržní orientace podniku, vyžaduje efektivní spolupráci všech funkčních útvarů podniku. Tržní orientace je navržena tak, aby odstranila tradiční bariéry mezi různými funkčními jednotkami a vytvořila hodnotu pro zákazníka.

Hodnota zákazníka je přínos získaný z produktu mínus náklady na jeho pořízení. Mezi výhody patří: samotný produkt, doprovodná služba, zkušenosti získané v procesu převzetí produktu a osobní dojmy z produktu. Náklady jsou peníze vynaložené na nákup, vynaložený čas a úsilí a morální náklady (riziko spojené s produktem). Výjimečná hodnota pro zákazníka se vyznačuje vysokým stupněm převahy příznivých dojmů spojených se zážitkem ze spotřeby produktu nad počátečními očekáváními spotřebitelů a hodnotou pro zákazníky nabízenou konkurenty. Nejúčinnější způsoby, jak vytvořit hodnotu pro zákazníka, jsou určeny na základě kompetencí podniku. Opatření ke zvýšení spotřebitelské hodnoty přispívají k vytvoření tržní orientace podniku a posílení jeho klíčových kompetencí