Jak víte, rozpočtování je výrobní a finanční plánování činností podniku sestavením souhrnného rozpočtu podniku a také rozpočtů. jednotlivé divize za účelem stanovení jejich finančních nákladů a výsledků. Účelem rozpočtování v podniku je, že je základem plánování a tvorby manažerská rozhodnutí v podniku, posuzování všech aspektů finanční životaschopnosti podniku, sledování a řízení hmotných a peněžních zdrojů podniku, posilování finanční kázně a podřazování zájmů jednotlivých strukturálních jednotek zájmům podniku jako celku a vlastníků svého kapitálu.

Každý podnik může mít svá vlastní rozpočtová specifika v závislosti jak na předmětu finančního plánování, tak na systému finančních a nefinančních cílů. Proto, když mluvíme o účelu rozpočtování, je třeba pamatovat na to, že v každé firmě může jako technologie řízení sledovat své vlastní cíle a používat vlastní prostředky, své nástroje.

Rozpočty lze sestavit jak pro podnik jako celek, tak i pro jeho divize.

Obecný (hlavní) rozpočet je plán práce pro podnik jako celek, koordinovaný napříč všemi divizemi a funkcemi, kombinuje bloky jednotlivých rozpočtů a charakterizuje tok informací pro přijímání a sledování manažerských rozhodnutí v oblasti finančního plánování.

Hlavní rozpočet se zabývá budoucími zisky, peněžními toky a podpůrnými plány v kvantitativním vyjádření. Hlavní rozpočet představuje výsledek četných diskusí a rozhodnutí o budoucnosti podniku a poskytuje provozní i finanční řízení.

Výpočty prováděné v procesu tvorby podnikového rozpočtu umožňují plně a včas určit požadované množství finančních prostředků na realizaci přijatá rozhodnutí, jakož i zdroje příjmu těchto prostředků (vlastní, úvěrové, investorské prostředky atd.).

Poznámka!

Účinek vývoje rozpočtu spočívá ve zvýšení míry flexibility podniku díky schopnosti předvídat výsledky manažerských akcí, určit základní nastavení pro každou oblast činností podniku a vypočítat různé možnosti, připravit předem odpovědi. na možné změny jak vnějšího, tak vnitřního prostředí.

Kromě toho se funkce rozpočtu mění v závislosti na fázi tvorby a realizace, ve které se nachází. Na začátku účetního období představuje rozpočet plán tržeb, výdajů a dalších finančních transakcí v nadcházejícím období. Nakonec plní roli měřiče, který umožňuje porovnávat získané výsledky s plánovanými ukazateli a upravovat další aktivity.

Abychom plně porozuměli rozpočtování, je nutné uvést funkce, které plní:

1) analytické:

přehodnocení podnikatelského nápadu;

·korekce strategie;

stanovení dalších cílů;

analýza provozních alternativ;

2) finanční plánování: nutí vás plánovat a tím přemýšlet o budoucnosti;

3) finanční účetnictví: nutí vás brát v úvahu minulé činy a přemýšlet o nich a tím vám pomáhá dělat správná rozhodnutí napříště;

4) finanční kontrola:

umožňuje porovnat stanovené úkoly a dosažené výsledky;

identifikuje silné a slabé stránky;

5) motivační:

smysluplné přijetí plánu;

jasnost stanovení cílů;

trest za selhání;

povzbuzení k naplnění a přeplnění;

6) koordinace: koordinace funkčních bloků operačního plánování;

7) komunikace:

koordinace plánů divizí společnosti;

hledání kompromisů;

zajištění odpovědnosti účinkujících.

Obecně můžeme rozlišit pět fází nastavení rozpočtového systému v organizaci (obr. 1).

Cílem první fáze (tvorba finanční struktury) je vyvinout model struktury, který umožní stanovit odpovědnost za plnění rozpočtů a kontrolovat zdroje příjmů a výdajů.

Ve druhé fázi (tvorba rozpočtové skladby) se stanoví obecné schéma sestavování konsolidovaného rozpočtu podniku.

V důsledku třetí etapy se vytváří účetní a finanční politika organizace, to znamená pravidla pro vedení a konsolidaci účetnictví, výroby a provozního účetnictví v souladu s omezeními přijatými při přípravě a kontrole (monitorování) rozpočtu. implementace.

Rýže. 1. Etapy nastavení rozpočtového systému

Čtvrtá etapa je zaměřena na vypracování plánovacích předpisů, které definují postupy pro plánování, sledování a analýzu důvodů neplnění rozpočtů, jakož i průběžné úpravy rozpočtů.

Pátá etapa (implementace systému rozpočtování) zahrnuje práce na sestavování provozních a finančních rozpočtů na plánované období, provádění analýzy scénářů, úpravy systému rozpočtování na základě výsledků analýzy jeho souladu s potřebami.

Existují tři hlavní přístupy k procesu sestavování rozpočtu:

"vzhůru nohama";

"dolů nahoru";

„zdola nahoru/shora dolů“.

Přístup shora dolů znamená, že vyšší management provádí rozpočtový proces s minimálním zapojením nižších manažerů divizí a oddělení. Tento přístup umožňuje plně zohlednit strategické cíle společnosti, snížit časové náklady a vyhnout se problémům spojeným s koordinací a agregací jednotlivých rozpočtů. Nevýhodou tohoto přístupu je však slabá motivace nižších a středních manažerů k dosažení cílů.

Přístup „zdola nahoru“ se používá ve velkých podnicích, kdy vedoucí oddělení sestavují rozpočty úseků a oddělení, které jsou následně shrnuty do rozpočtů dílny, výroby a závodu. V tomto případě se střední a vyšší manažeři budou muset dohodnout a koordinovat různé rozpočtové ukazatele. Jednou z nevýhod tohoto přístupu je, že plánované ukazatele výdajů jsou nadhodnoceny a u příjmů naopak podhodnoceny, aby při splnění dostali nezaslouženou odměnu.

Přístup zdola nahoru/shora dolů je nejvyváženější a vyhýbá se negativní důsledky dva jeho předchůdci. V tomto přístupu vrcholový management dává obecné směrnice týkající se cílů společnosti a nižší a střední management připravuje rozpočet zaměřený na dosažení cílů společnosti.

Důležité!

Rozpočtování činnosti podniku je realizováno na základě soustavy opatření, dokumentů a vlivů řízení a zahrnuje soubor vzájemně souvisejících plánovacích dokumentů, které odrážejí plánované činnosti jak jednotlivých středisek finanční odpovědnosti (FRC), tak celého podniku s přiměřená míra podrobnosti ukazatelů; dopady řízení na centrální federální okruh s cílem minimalizovat odchylky od rozpočtu s přihlédnutím ke změnám vnějšího prostředí; reporting centrálního federálního okruhu, který umožňuje rychle, s určitým časovým odstupem, analyzovat a kontrolovat plnění rozpočtů jednotlivými centrálními federálními okruhy a dosahování plánovaných finančních výsledků podniku jako celku.

Jako každý fenomén má i rozpočtování své kladné i záporné stránky.

Výhody rozpočtování:

· má pozitivní vliv na motivaci a ducha týmu;

· umožňuje koordinovat práci podniku jako celku;

· analýza rozpočtu umožňuje provádět včasné nápravné změny;

· umožňuje poučit se ze zkušeností se sestavováním rozpočtů minulých období;

· umožňuje zlepšit proces přidělování zdrojů;

· podporuje komunikační procesy;

Pomáhá manažerům na nižší úrovni porozumět jejich roli v organizaci;

· Slouží jako nástroj pro porovnání dosažených a požadovaných výsledků.

Nevýhody rozpočtování:

· rozdílné vnímání rozpočtů odlišní lidé(například rozpočty nejsou vždy schopny pomoci řešit každodenní aktuální problémy, ne vždy odrážejí příčiny událostí a odchylek, neberou vždy v úvahu změny podmínek; navíc ne všichni manažeři mají dostatečné školení k analýze finančních informace);

· složitost a vysoká cena rozpočtového systému;

· pokud rozpočty nejsou sdělovány každému zaměstnanci, pak nemají prakticky žádný dopad na motivaci a výkon, ale jsou vnímány pouze jako prostředek k hodnocení výkonu zaměstnanců a sledování chyb;

· rozpočty vyžadují vysokou produktivitu zaměstnanců; zaměstnanci se tomu naopak brání, snaží se minimalizovat svou pracovní zátěž, která vede ke konfliktům, vyvolává stavy deprese, strachu, a proto snižuje efektivitu práce;

· rozpor mezi dosažitelností cílů a jejich stimulačním účinkem: pokud je dosažení cílů příliš snadné, pak rozpočet nemá stimulační účinek na zvýšení produktivity; pokud je to příliš obtížné, stimulační účinek zmizí, protože nikdo nevěří v možnost dosažení cílů.

Organizace rozpočtování v podniku

Podnikový rozpočet je vždy vypracován na určitý časový interval, který je tzv rozpočtové období. Správná volba délky rozpočtového období je důležitým faktorem pro efektivitu plánování podnikového rozpočtu.

Poznámka!

Konsolidovaný rozpočet organizace se sestavuje a schvaluje zpravidla na celé rozpočtové období (zpravidla jeden kalendářní rok). Vysvětluje to skutečnost, že během takového období se sezónní výkyvy tržních podmínek vyrovnají. Orientačně, tedy bez schválení jako systému cílů a závazných norem, lze některé rozpočtové ukazatele stanovit na delší období (tři až pět let).

V rámci rozpočtového období je každý rozpočet rozčleněn na dílčí období. Rozpočtování je proces vypracování a implementace tohoto dokumentu do praktické činnosti podniku. Rozpočtový proces se neomezuje pouze na fázi sestavování konsolidovaného rozpočtu. Obecně je tento proces uzavřenou smyčkou finančního řízení, která zahrnuje tři po sobě jdoucí fáze: fázi vypracování a sestavení konsolidovaného rozpočtu; schválení návrhu rozpočtu a jeho zařazení do struktury vědecky podloženého podnikatelského plánu organizace; analýza plnění rozpočtu na základě výsledků běžného roku (obr. 2).

Rozpočtový cyklus zahrnuje časové období od začátku první etapy do dokončení třetí. Rozpočtový proces musí být kontinuální, to znamená, že dokončení analýzy plnění rozpočtu na běžný rok se musí časově shodovat s vývojem rozpočtu na příští rok. Analýza plnění rozpočtu je tedy počáteční i konečnou fází rozpočtového cyklu.

Rýže. 2. Etapy rozpočtového procesu podniku

Podívejme se blíže na obsah etap.

První etapa(etapa rozpracování návrhu konsolidovaného rozpočtu) spočívá v sestavení předběžného návrhu rozpočtu na příští plánovací rok. Speciální pozornost Zároveň je věnována pozornost posuzování plnění plánů zisku a ziskovosti. Toto posouzení je založeno na pečlivém vývoji skladby nákladů zahrnutých do výrobních nákladů. V této fázi se posuzuje výrobní program (jeho kvalitativní a kvantitativní parametry, změny cenové a úvěrové politiky) a na základě analýzy racionálního využití majetku, vývoje nových technologií se stanoví nový produkční potenciál komerční organizace. a druhy produktů. Sestavený předběžný návrh rozpočtu je upravován v souvislosti se změnami vnějších a vnitřních podmínek.

V této fázi je zapotřebí práce velkého počtu zapojených řadových pracovníků plánovacích a ekonomických služeb a strukturálních divizí, kteří schvalují rozpočtové úkoly: hlavní výrobní dílny, obchodní ředitelství (obchodní oddělení), oddělení logistiky atd.

Druhá fáze(fáze schvalování) spočívá v sestavení konečného návrhu rozpočtu a jeho zařazení do struktury vědecky podloženého podnikatelského plánu podniku.

V malých podnicích je konsolidovaný rozpočet obvykle vypracován účetním oddělením a schvalován prezidentem organizace.

U středních a velkých podniků může o schválení konsolidovaného rozpočtu rozhodnout:

• rada organizace, která zahrnuje vrcholové vedení;

• prezident organizace (v tomto případě je rada organizace poradním orgánem prezidenta)
• správní rada organizace;
• valná hromada akcionářů (návrh konsolidovaného rozpočtu předkládá ke schválení valné hromadě akcionářů představenstvo).

Schválený rozpočet je považován za vodítko k akci.

Třetí etapa— analýza plnění rozpočtu na základě výsledků za minulý rok. V této fázi je provedena analýza finanční situace podniku, na základě které jsou provedeny nezbytné úpravy taktiky a strategie. vývoj ekonomiky organizací. Aby byl systém rozpočtování efektivní, je potřeba řada povinných podmínek, bez kterých tento systém prostě nemůže fungovat.

Za prvé musí mít podnik vhodný metodický a metodický základ pro tvorbu, kontrolu a analýzu plnění konsolidovaného rozpočtu a řídící pracovníci musí být dostatečně kvalifikovaní, aby byli schopni tuto metodiku aplikovat v praxi.

Za druhé, abyste mohli sestavit rozpočet, sledovat a analyzovat jeho plnění, potřebujete odpovídající kvantitativní informace o činnostech podniku, dostatečné pro představu jeho skutečné finanční situace, pohybu zásob a finančních toků a základních obchodních operací. Podnik proto musí mít systém manažerské účetnictví, zaznamenávání faktů ekonomická aktivita nezbytné pro zajištění procesu sestavování, sledování a analýzy konsolidovaného rozpočtu. Systém manažerského účetnictví v podniku tvoří základ účetního bloku (složky) rozpočtového procesu.

Za třetí, rozpočtový proces neprobíhá ve „vakuu“ – vždy je realizován prostřednictvím vhodné organizační struktury a systému řízení existujícího v podniku.

Pojem Organizační struktura zahrnuje počet a funkce služeb řídícího aparátu, mezi jejichž odpovědnosti patří vývoj, kontrola a analýza podnikového rozpočtu; soubor strukturních jednotek, které jsou objekty rozpočtování, tedy těch středisek odpovědnosti, která přidělují rozpočtový plán a která odpovídají za jeho plnění.

Poznámka!

Systém rozpočtového řízení je předpisem pro součinnost služeb řídícího aparátu a strukturálních útvarů, který zakotvuje v příslušných vnitřních předpisy a pokyny pro povinnosti každého oddělení v každé fázi rozpočtového procesu. Proces rozpočtu je kontinuální a iterativní (pravidelný). Stejně tak účetní informace nezbytné k zajištění toho by měly být pravidelně a ve vhodném časovém rámci přijímány od řídícího aparátu a strukturálních divizí.

Na druhé straně, konstrukční jednotky musí neprodleně obdržet od vedoucích pracovníků přidělení rozpočtu a jeho úpravy v průběhu rozpočtového období. Nejdůležitější součástí předpisů rozpočtového procesu je proto tok interních dokumentů - soubor pravidelných informačních toků podnikových útvarů zakotvených v příslušných interních aktech a pokynech v procesu tvorby, sledování a analýzy plnění konsolidovaného rozpočtu.

Za čtvrté, proces vývoje, monitorování a analýzy plnění rozpočtu zahrnuje zaznamenávání a zpracování velkého množství informací, což je obtížné provádět ručně. V rozpočtovém procesu se výrazně zvyšuje úroveň efektivity a kvality účetní a analytické práce a snižuje se počet chyb při použití softwaru a hardwaru. Software technické prostředky, používané podnikovými strukturami zapojenými do rozpočtového procesu, tvoří softwarový a hardwarový blok rozpočtového systému.

V rozpočtovém procesu můžeme rozlišovat:

1) analytický blok, který zahrnuje:

· metodika sestavování, sledování a analýzy konsolidovaného rozpočtu;

· metody pro jednotlivé dílčí rozpočty;

2) tréninkový blok, který zahrnuje:

· Účetnictví;

· provozní účetnictví;

· sběr informací o stavu trhu;

3) organizační blok, který zahrnuje:

· funkce oddělení;

· pravidla interakce;

· systém interakce;

4) softwarový a hardwarový blok, který zahrnuje:

· technické prostředky;

· software.

Všechny čtyři součásti rozpočtového procesu jsou úzce propojeny a tvoří infrastrukturu systému podnikového rozpočtování.

Například tok interních dokumentů je na rozhraní účetních a organizačních bloků, protože na jedné straně pokrývá soubor informačních toků přímo určovaných současným systémem manažerského účetnictví, na druhé straně je striktně stanoveny vnitřními předpisy v podobě řady vnitřních předpisů, a to je již součástí systému řízení.

závěry

Důležitým faktorem určujícím efektivitu procesu rozpočtování je přesné dodržování hierarchie cílů, úkolů, činností a rozpočtů, které ovlivňují několik úrovní řízení. Hlavním prvkem je v tomto případě hierarchie cílů.

Cíle nižší úrovně řízení musí odpovídat cílům vyšší úrovně řízení. Jedině tak může podnik vybudovat efektivní strategii rozvoje. Cílové indikátory, které jsou kvantitativním měřítkem cílů, musí být také vzájemně propojeny jasným hierarchickým vztahem. To však neznamená, že by ukazatele na všech úrovních řízení měly být stejné. Vazba mezi ukazateli by měla být budována v souladu s vazbou mezi ekonomickými jevy, které tyto ukazatele odrážejí.

Pokud jde o události, zde může být hierarchický vztah dvou typů. První typ činností je vykonáván centrálně na nejvyšší úrovni řízení a dotýká se řady útvarů, ve kterých se jejich činnosti rozvíjejí, avšak v souladu s těmi, které se provádějí „na vrcholu“. Druhý typ je realizován pouze na nižší úrovni a je propojen s vyšší úrovní řízení prostřednictvím rozpočtů.

A. I. Kucherenko, docent REA pojmenovaná po. G. V. Plechanová, Ph.D. ekon. vědy

Řada našich manažerských konzultantů z problémů nastavení rozpočtování vyčleňuje pouze organizační a technické problémy, jako by metodické problémy neexistovaly. To však není tento případ. Úspěšné rozpočtování do značné míry závisí na tom, jak pečlivě a předem má firma promyšlenou metodiku sestavování rozpočtů, jak jasně její manažeři a jejich podřízení rozumí celému řetězci plánovacích kroků v tržních podmínkách, systému přímé a hlavně zpětné vazby souvislostí, které zde vznikají, jak je zřejmé, vidí parametry pro optimalizaci určitých finančních proporcí, přičemž si uvědomují, že maximalizace nebo jiná optimalizace jednoho ukazatele může vést ke zhoršení jiných. Metodika rozpočtování jako systém finančního plánování je hledáním takové rovnováhy jednotlivých finančních ukazatelů, která umožňuje zlepšovat nejen finanční situaci podniku či firmy jako celku, ale i ty specifické parametry, které jsou dnes nejdůležitější nebo se jimi mohou stát. zítra.

Bez ohledu na to, jak urážlivé to může být pro mnoho manažerů a specialistů s rozsáhlými zkušenostmi s řízením velkých průmyslových podniků, příprava rozpočtů pro jakoukoli společnost v jakémkoli odvětví, dokonce i v Rusku v tržních podmínkách, začíná prodejní rozpočet, a ne z výrobního rozpočtu (i když existují omezení výrobní kapacity). Prodejní rozpočet se zase vytváří na základě různých možností předpovědí prodeje. Pro daný rozpočet se obvykle používá nejpravděpodobnější nebo nejspolehlivější verze prognózy prodeje 1. Často však sestavují několik verzí prodejního rozpočtu (optimistické, pesimistické a nejpravděpodobnější). Záleží na podmínkách provozování konkrétního podnikání.

Vypracování možností prodejního rozpočtu přímo nesouvisí se sestavením optimálního rozpočtu. Optimalizace ihned po kompilaci je možná, ale není nutná. A nejde jen o to správné pořadí sestavování samostatných provozních rozpočtů. Hlavní věc je, že samy o sobě, aniž by byly propojeny s parametry hlavních rozpočtů (a nejen rozpočtových a finančních výdajů), různé scénáře prodejních rozpočtů (v závislosti na cenové elasticitě poptávky atd.) nemusí nic dávat. vývoje efektivních řešení v oblasti finančního řízení společnosti.

Pokud na základě technologie rozpočtování vše začíná prodejním rozpočtem, pak optimalizací finanční plány by mělo začít se základními rozpočty. V první řadě byste určitě měli optimalizovat svůj cash flow rozpočet. Pokud nebyly nalezeny způsoby, jak optimalizovat konečný zůstatek tohoto rozpočtu, pak jsou všechny ostatní možnosti zlepšení finanční výkonnosti podniku nebo společnosti (zvýšení objemu prodeje, zvýšení zisku atd.) bezcenné.

Optimalizace finančních plánů se však neomezuje pouze na BDDS. Je nutné optimalizovat jak BD&R, ​​tak saldo vypořádání. Bez posledně jmenovaného není možné sestavit skutečně efektivní finanční plán. Všechny parametry provozních rozpočtů (včetně prodejního rozpočtu a jeho variant) se mění v závislosti na hledání potřebných ukazatelů hlavních rozpočtů.

Obecně platí, že proces sestavování rozpočtů (příprava hlavního rozpočtu) a především příprava hlavních rozpočtů společnosti má iterativní charakter když dříve stanovené provozní, podpůrné nebo základní rozpočty musí být znovu a znovu upravovány, aby bylo zajištěno, že budoucí finanční pozice společnosti splňuje její cíle a záměry. Na tom je vlastně založena celá logika rozpočtování, protože teprve po úplném sestavení tří hlavních rozpočtů lze začít posuzovat budoucí finanční stav podniku nebo společnosti a charakter jeho změn v rozpočtovém období.

Při vytváření základních rozpočtů a především BDDS lze použít dvě metody:

• 1) rovný, když jsou BD&R a BDDS sestavovány současně, často nezávisle na sobě (na základě samostatných primárních informací požadovaných pro každý z těchto rozpočtů);
• 2) nepřímý, při prvotním sestavení BD&R a na základě jeho formátu – BDDS a vypořádacího zůstatku. Mnoho zahraničních firem tuto metodu používá, protože ji považují za přesnější.

Obecně je vývojový diagram pro sestavení hlavních rozpočtů společnosti na Obr. 3.1.

Rýže. 3.1.

Sada provozních rozpočtů pro každý typ podnikání se může lišit. Pro výrobních struktur je nutné vypracovat všechny typy rozpočtů pro obchodní organizace rozpočet na přímé mzdové náklady se nesestavuje a rozpočet na zásoby hotových výrobků se spojuje s rozpočtem na zásoby zboží na prodej, v sektoru služeb se rozpočet na přímé mzdové náklady nesestavuje.

• Viz: Shchiborshch K.V. Rozpočtování činnosti průmyslových podniků v Rusku. - S. 43-50.

Naléhavým úkolem ruských organizací je v současnosti zavádění modern manažerské technologie. Dynamický rozvoj, mnoho oblastí podnikání, akvizice nových podniků, vstup na nové trhy, přilákání investic a investice do nových projektů – všechny tyto činnosti vyžadují kvalitní systém řízení. Vedení různých organizací si uvědomilo nutnost využití nejnovější technologie k řešení problémů řízení, mezi nimiž je zvláště důležité rozpočtování.

Rozpočtování umožňuje získat v reálném čase (denní) ukazatele ziskovosti pro každý produkt, divizi a spotřebitele (každou transakci). Operativní manažerské účetnictví pomáhá rychle se adaptovat na změny trhu a také vidět ekonomické problémy v okamžiku jejich vzniku a odstranit je dříve, než způsobí významné materiální škody.

Moderní metody rozpočtování jsou založeny na manažerských informačních technologiích a jádrem takového systému je finanční a ekonomický model, v jehož rámci jsou propojeny ekonomické a ekonomické ukazatele na úrovni hodnot ukazatelů. finanční procesy. Plány přestávají být nesourodé, vzniká jediná uzavřená technologie řízení s možností implementace zpětné vazby – úpravy plánů pro dosažení přijatelného celkového výsledku. Pomocí automatizovaného rozpočtového systému ekonomický problém PROTI velká organizace lze vyřešit do 1 hodiny a v souladu s tím se čas na rozhodnutí zkracuje z tradičních 2-3 dnů na několik hodin.

V organizacích existují různé přístupy k automatizaci rozpočtování: vyvíjejí vlastní řešení založená na MS Excel-Access, používají již hotová softwarových produktů např. rozpočtový modul jako součást ERP systému, specializované rozpočtové systémy atd. Analýza schopností specializovaných programů prezentovaných na ruský trh, ukázal, že mnoho softwarové systémy splňovat požadavky stanovené vedením organizací. Poskytují možnost flexibilně modelovat všechny obchodní procesy pro nadcházející období plánovací období s přihlédnutím k vnějším a vnitřní faktory, vám umožní automaticky vypočítat ekonomicky spolehlivé ukazatele výkonnosti organizace.

Implementace rozpočtového systému je komplexní organizační proces, který transformuje funkce mnoha oddělení a tok dokumentů organizace. Primární účetnictví v organizacích je vedeno pro přípravu účetních a daňových výkazů a tyto informace nejsou dostatečné pro rozhodování managementu. Rozpočtový systém musí zajistit transformaci účetních údajů na údaje manažerského účetnictví a tím se zabrání dvojímu účetnictví (účetnictví a řízení) a minimalizují se náklady na zadávání údajů o skutečném plnění rozpočtů.

Rozpočet je plán činností organizace na určité období, vyjádřený v peněžní formě, který plní řadu důležitých funkcí:

• rozpočet jako ekonomická prognóza. Při vypracovávání strategického plánu jsou přijímána zásadní plánovací rozhodnutí a proces tvorby rozpočtu je v podstatě přepracováním těchto prognóz;
• rozpočet jako základ pro kontrolu. Vzhledem k tomu, že rozpočtované plány jsou realizovány, je nutné evidovat skutečné výsledky činnosti organizace. Porovnáním skutečných ukazatelů s plánovanými je možné provést tzv. rozpočtovou kontrolu;
• rozpočet jako prostředek koordinace. Rozpočet je plán vyjádřený v penězích v oblasti výroby, nákupu surovin nebo zboží, prodeje zboží, investiční činnosti atd.;
• rozpočet jako základ pro stanovení úkolu. Při sestavování rozpočtu na nadcházející období je nutné rozhodovat se předem, před zahájením činností v tomto období.

Rozpočty se obvykle vytvářejí jako součást provozního plánování.

Mezi hlavní úkoly rozpočtování patří:

1. zajištění průběžného plánování;
2. zajištění koordinace, spolupráce a komunikace organizačních jednotek;
3. zdůvodnění nákladů organizace;
4. vytvoření základny pro hodnocení a sledování plánů organizace;
5. dodržování zákonů a smluv.

Při sestavování rozpočtů byste se měli spoléhat na dokumenty, které se svou formou a strukturou blíží dokumentům účetního výkaznictví. Rozpočtování provádět bez použití výpočetních nástrojů (lokální počítačová síť) a odpovídající software nemožné v reálném čase a hodnotě.

Proces rozpočtování

Proces rozpočtování má řád, ve kterém lze rozlišit určité fáze.

I. Stanovení hlavního faktoru rozpočtování (hlavního rozpočtového faktoru), tedy faktoru, který krátkodobě omezuje činnost organizace. Obvykle je tímto faktorem maximální objem prodeje určený aktuální poptávkou na trhu. Takovým faktorem může být i výrobní kapacita organizace, dostupnost kvalifikovaných pracovních zdrojů nebo vzácných materiálů atd. Celý další rozpočtový proces bude postaven s ohledem na vybraný hlavní faktor.

II. Vypracování klíčového rozpočtu, tzn. rozpočet podle zvoleného hlavního faktoru. Nejčastěji se jedná o prodejní rozpočet. Jeho konstrukce zahrnuje detailní plánování fyzického objemu tržeb, cen a tržeb pro všechny druhy zboží.

III. Vypracování funkčních nebo provozních rozpočtů (funkční rozpočty), tzn. rozpočty zaměřené na zajištění plnění klíčového rozpočtu. V první řadě je to rozpočet na výrobu. Jeho konstrukce je založena na objemu prodeje, dostupnosti zásob na začátku období a minimální úrovni zásob hotových výrobků, které organizace udržuje v souladu se svou vnitřní politikou.

Takže pro každý typ produktu a pro každé období (měsíc, čtvrtletí):

Výrobní rozpočet je konstruován pouze v kvantitativním vyjádření (bez nákladů).

Na základě výrobního rozpočtu se vyvíjejí následující:

1) rozpočet práce v kvantitativním vyjádření (osobohodiny) a nákladech;

2) rozpočet na spotřebu materiálů - v kvantitativním vyjádření.

Dále je sestaven rozpočet nákupu materiálu s ohledem na údaje o rozpočtu spotřeby materiálu, objem zásob materiálu na začátku období a úroveň zásob materiálu, které je třeba udržovat.

Poté se sestaví režijní rozpočty. Variabilní režijní náklady jsou plánovány takto:

3) výroba - na základě údajů o objemu výroby;

4) komerční – na základě údajů o objemu prodeje.

Rozpočtování fixních režijních nákladů se provádí samostatně.

Dalším krokem je stanovení očekávaného peněžního toku s přihlédnutím k plánovanému objemu prodeje a schématu vypořádání se zákazníky; a očekávaný odliv hotovosti s přihlédnutím k plánu pořízení výrobních zdrojů a schématu vypořádání s dodavateli. V důsledku toho je jasné, zda existuje pravděpodobnost nedostatku finančních prostředků k zajištění aktuální aktivity a je určena potřeba organizace na krátkodobé financování.

IV. Sestavení hlavního rozpočtu, který zahrnuje:

5) plánovaný výkaz zisků a ztrát;

6) plánovaná bilance;

7) plánovaný výkaz cash flow.

Pro sestavení plánovaného výkazu zisku a ztráty se používají rozpočty na prodej, výrobu a jednotlivé druhy nákladů.

Tvorba rozpočtu je tedy proces tvorby finančních ukazatelů činnosti organizace, dokumentovaných v hlavních provozních a rozpočtových dokumentech, které lze rozdělit do dvou složek: příprava provozního rozpočtu a příprava hlavních rozpočtových dokumentů.

Posloupnost tvorby hlavního souhrnného rozpočtu je vhodné prezentovat ve formě zjednodušeného diagramu (obr. 3.1).

Rýže. 3.1. Základní schéma tvorby rozpočtu

Tento diagram popisuje logickou posloupnost procesu sestavování rozpočtu.

Rozpočty mohou být nedosažitelné, pokud jsou nedosažitelné stanovené marketingové a výrobní cíle. Rozpočty mohou být nepřijatelné, pokud jsou podmínky pro dosažení cílů pro organizaci nepříznivé. Efektivita přijatých rozpočtů je posuzována v procesu diagnostiky stavu organizace.

V závislosti na tom, jak je rozpočet upraven v případě odchylky skutečného objemu výroby od plánovaného, ​​mohou být rozpočty stanoveny pro jakoukoli úroveň výroby (pevné rozpočty), pevně stanovené pro každou samostatná úroveň produkční (flexibilní rozpočty) a flexibilní (flexibilní rozpočty).

Moderní počítačové technologie mohou výrazně usnadnit pracně náročný proces rozpočtování a využít kombinace expertních, statistické metody a analýza scénářů založená na principu: „co se stane, když…“.

Sestavení provozních rozpočtů

Seznam provozních rozpočtů je zpravidla omezen na následující seznam:

• prodejní rozpočet;
• výrobní rozpočet;
• rozpočet zásoby;
• rozpočet na přímé náklady na materiál;
• rozpočet výrobní režie;
• rozpočet na přímé mzdové náklady;
• rozpočet obchodních výdajů;
• rozpočet na řízení;
• zpráva o prognóze zisku.

Tradiční je rozdělení roku na 12 měsíců a sestavování všech rozpočtových tabulek pro každý měsíc zvlášť. Je nutné si uvědomit, že v tomto případě se celý měsíc jeví jako jeden časový bod. Finančnímu manažerovi to často nevyhovuje a snaží se provést další podrobnější rozpočtování a rozdělit měsíc na týdny nebo desetiletí. Tento případ lze považovat za ideální. Hlavním problémem jeho praktické realizace je rychlé zajištění procesu rozpočtování prvotními údaji.

Proces rozpočtování začíná sestavením prodejního rozpočtu.

Prodejní rozpočet- provozní rozpočet, obsahující informace o plánovaném objemu prodeje, ceně a očekávaných příjmech z prodeje každého druhu výrobku. Role tohoto rozpočtu je tak velká, že vede k potřebě vytvořit samostatnou divizi s vlastní infrastrukturou, která se kvalitativně a neustále věnuje průzkumu trhu, analýze produktového portfolia atd. Zpravidla se jedná o marketingové oddělení. Kvalita rozpočtů prodeje přímo ovlivňuje proces rozpočtování a úspěšné fungování organizace.

Při sestavování prodejního rozpočtu musíte odpovědět na následující otázky:

• jaký produkt vyrábět;
• v jakých objemech se bude prodávat (rozděleno na určitá časová období);
• jakou cenu u produktu stanovit;
• jaké procento tržeb bude vyplaceno v aktuálním měsíci a jaké v příštím, vyplatí se plánovat nedobytné pohledávky.

Obecně platí, že organizace již v aktuálním období vyrábí několik druhů zboží. Odesílání strategický plán, marketingové oddělení vyhodnocuje obchodní portfolio a předkládá prognózy týkající se životaschopnosti a objemu prodeje konkrétního typu produktu.

Následující faktory ovlivňují objem prodeje zboží:

• makroekonomické ukazatele současného a budoucího stavu země ( průměrná úroveň mzdy, míra růstu produkce zboží podle odvětví, míra nezaměstnanosti atd.);
• dlouhodobé trendy prodeje různých produktů;
• cenová politika, kvalita zboží, služby;
• sezónní výkyvy;
• objem prodeje za předchozí období;
• výrobní kapacita organizace;
• relativní ziskovost produktu;
• rozsah reklamní kampaně.

Dotazy na strategii a taktiku stanovování cen zboží jsou prováděny na základě analýzy trhu, cílů a stavu organizace.

Když přejdeme k problematice platby za prodané zboží, podotýkáme, že veškeré prodané zboží je možné uhradit pomocí následujících typů plateb: platba předem, platba při převzetí zboží a prodej zboží na úvěr, tzn. s dočasným odkladem splátek. Nejlepší možnost predikce povahy platby za zboží je celková práce statistické analýzy zkušeností organizace, třídění všech existujících smluv na základě platební lhůty za zboží, posouzení míry, do jaké kupující plní své závazky, a vydání výsledku v následující formulář(Tabulka 3.1).

Tabulka 3.1

Na prodejní rozpočet jsou obecně kladeny následující požadavky:

• rozpočet musí odrážet alespoň měsíční nebo čtvrtletní objem prodeje ve fyzickém a hodnotovém vyjádření;
• rozpočet je sestaven s přihlédnutím k poptávce po produktu, geografii prodeje, kategoriím kupujících a sezónním faktorům;
• rozpočet zahrnuje očekávaný peněžní tok z prodeje, který bude následně zahrnut na příjmovou stranu rozpočtu peněžních toků;
• v procesu prognózování peněžních toků z prodeje je nutné vzít v úvahu inkasní poměry, které ukazují, jaká část zboží je zaplacena v měsíci expedice, v následujícím měsíci nedobytné pohledávky.

Současně s rozpočtem prodeje je vhodné sestavit rozpočet na obchodní výdaje, i když v hlavním vývojovém diagramu se blíží výsledovce. Za prvé, rozpočet obchodních výdajů přímo souvisí s rozpočtem prodeje; za druhé, obchodní náklady plánují stejné divize.

Aby marketingové oddělení vykonávalo svou práci efektivně při sestavování rozpočtu prodeje a obchodních nákladů, je třeba vzít v úvahu následující:

• kalkulace obchodních nákladů musí souviset s objemem prodeje;
• Neměli byste očekávat nárůst prodeje a zároveň plánovat snížení finančních prostředků na aktivity na podporu prodeje;
• Většina prodejních nákladů je plánována jako procento z objemu prodeje – velikost tohoto poměru závisí na fázi životní cyklus zboží;
• obchodní náklady lze seskupit podle mnoha kritérií v závislosti na segmentaci trhu;
• významnou část prodejních nákladů tvoří náklady na propagaci produktu – to určuje priority při řízení obchodních nákladů;
• Rozpočet obchodních nákladů zahrnuje náklady na skladování, pojištění a skladování zboží.

Rozpočet výroby- jedná se o výrobní program, který určuje plánovaný sortiment a objem výroby v rozpočtovém období (ve fyzickém vyjádření).

Vychází z prodejního rozpočtu, zohledňuje výrobní kapacitu, přírůstky či úbytky zásob a také výši externích nákupů. Pro výpočet objemu zboží, které musí být vyrobeno, se používá následující univerzální vzorec:

kde TMS hotových výrobků na začátku období a na konci období je zásoba na skladě hotových výrobků na začátku a na konci období.

Požadovaný objem produkce zboží je tedy stanoven jako plánovaný objem prodeje plus požadované zásoby zboží na konci období mínus zásoby hotových výrobků na začátku období. Obtížným bodem je stanovení optimální zásoby zboží na konci období. Na jedné straně velké zásoby zboží pomohou reagovat na neočekávané nárůsty poptávky a přerušení dodávek surovin, na druhou stranu peníze investované do zásob negenerují příjem.

Uzavření zásob hotových výrobků je obvykle vyjádřeno jako procento tržeb za další období. Tato hodnota by měla zohledňovat chybu v prognózování objemu prodeje a historii vztahů se zákazníky.

Současně s rozpočtem výroby byste měli sestavit výrobní rozpočetzásoby. Měl by odrážet plánované stavy zásob surovin, materiálů a hotových výrobků. Rozpočet je zpracován v peněžním vyjádření a má kvantitativně reprezentovat obavy dodavatelů organizace ohledně přerušení dodávek surovin, nepřesnosti prognózy tržeb apod. Při přípravě prognózy se využívají i informace z rozpočtu zásob. rozvaha a výkaz zisků a ztrát.

Rozpočet na přímé náklady na materiál je kvantitativní vyjádření plánované ukazatele přímé náklady organizace na použití a nákup hlavních druhů surovin a zásob.

Metodika sestavování tohoto rozpočtu je založena na následujícím:

• všechny náklady jsou rozděleny na přímé a nepřímé;
• přímé náklady na suroviny a materiály - náklady na suroviny a materiály, ze kterých se vyrábí konečný produkt;
• rozpočet přímých nákladů na materiál se sestavuje na základě rozpočtu výroby a rozpočtu prodeje;
• objem nákupů surovin a materiálu se vypočítá jako objem použití plus zásoby na konci období a mínus zásoby na začátku období;
• Rozpočet přímých nákladů na materiál je sestaven s přihlédnutím k načasování a postupu splácení závazků za materiál.

Kromě rozpočtu na přímé náklady na materiál je zpracován splátkový kalendář za nakupovaný materiál.

Rozpočet na přímé mzdové náklady- jedná se o kvantitativní vyjádření plánovaných nákladů organizace na odměňování klíčového výrobního personálu.

Při přípravě rozpočtu přímých mzdových nákladů se přihlíží k tomu, že se sestavuje na základě výrobního rozpočtu, údajů o produktivitě práce a mzdových tarifech pro klíčové výrobní pracovníky. Tento rozpočet navíc rozlišuje mezi pevnou a kusovou částí odměny.

Pokud organizace nahromadí nedoplatky na mzdách nebo má organizace podezření, že nebude schopna vyplácet mzdy včas, je kromě rozpočtu přímých mzdových nákladů sestaven harmonogram splácení mezd. Tento harmonogram je sestaven na stejném principu jako harmonogram plateb za nakupované suroviny a materiály.

Rozpočet výrobní režie- jedná se o kvantitativní vyjádření plánů všech nákladů organizace spojených s výrobou zboží, s výjimkou přímých nákladů na materiál a práci.

Výrobní režijní náklady zahrnují fixní a variabilní díly. Fixní část (odpisy, údržba atd.) je plánována v závislosti na skutečných potřebách výroby a variabilní část využívá přístup založený na standardech. Standard je chápán jako výše nákladů na jednotku základního ukazatele. Pro posouzení nákladových standardů se používají různé základní ukazatele. Výpočet standardů se provádí na základě údajů z předchozích období s případnými úpravami o inflaci a některé tržní faktory.

Rozpočet na správu- jedná se o plánovací dokument, který zobrazuje náklady na činnosti přímo nesouvisející s výrobou a prodejem zboží. Výdaje na řízení zahrnují náklady na údržbu řídícího aparátu organizace (HR oddělení, účtárna, oddělení práce a mezd atd.), vytápění a osvětlení nevýrobních prostor, komunikační služby, daně, úroky z přijatých úvěrů atd. Většina nákladů na správu je konstantního charakteru, variabilní část je plánována pomocí standardu, v němž roli základního ukazatele obvykle hraje objem prodaného zboží ve fyzickém nebo hodnotovém vyjádření.

Skládání finančních rozpočtů

Finanční rozpočty zahrnují:

• předpokládaná výsledovka;
• hotovostní rozpočet;
• předpovědní zůstatek.

Po sestavení výše popsaných předběžných rozpočtů můžete začít formulovat hlavní finanční rozpočet, který začíná vytvořením prognózy zisků a ztrát organizace.

Prognóza výsledovky- Jedná se o formu finančního výkaznictví zpracovaného před začátkem plánovacího období, které odráží výsledky plánovaných činností. Pro stanovení a zaúčtování plateb daně z příjmu při výpočtu peněžních toků v peněžním rozpočtu je připraven projektovaný výkaz zisku a ztráty.

Předpokládaná výsledovka je připravena na základě údajů obsažených v rozpočtech prodejů, nákladech na prodané zboží a provozních nákladech. Zároveň jsou doplněny informace o ostatních ziscích, ostatních výdajích a výši daně z příjmu.

Nejkritičtější fází je zde odhad nákladů. Aby byl proces hodnocení nákladů adekvátní procesu operativního finančního plánování, je nutné sestavit nákladový model, pomocí kterého se náklady automaticky přepočítávají v závislosti na změnách faktorů spotřeby zdrojů a cen. Celá sada zdrojů spotřebovaných organizací je prezentována ve formě standardní sady, která se může rozšířit v závislosti na plánech organizace na vývoj nových typů zboží. Pro každý typ zdroje je stanoven koeficient spotřeby c ik , který určuje spotřebu i-tý zdroj kth produkt. Navíc náklady na každý i-tý zdroj - p i . Model odhadu nákladů lze přehledně prezentovat v tabulkách 3.2 a 3.3.

Tabulka 3.2

Model odhadu nákladů ve formě nákladových koeficientů

	Produkt 1	Produkt 2	Produkt 3		Produkt N
	C 11	C 12	C 13		C 1N
	C 21	C 22	C 23		C2N
	C M1	C M2	C M3		C MN

Tabulka 3.3

Na základě předložených údajů se nákladová cena vypočítá takto:

Plánovaná výsledovka obsahuje ve zkrácené podobě předpověď všech ziskových operací organizace a umožňuje tak manažerům sledovat dopad jednotlivých odhadů na roční odhad zisku. Pokud odhad Čistý zisk příliš malý ve srovnání s objemem prodeje nebo vlastním kapitálem, je nutná dodatečná analýza všech složek odhadu a jeho revize.

Dalším krokem, jedním z nejdůležitějších a nejobtížnějších kroků při sestavování rozpočtu, je vytvoření hotovostního rozpočtu.

Hotovostní rozpočet je plánovací dokument odrážející budoucí platby a příjmy peněz. Příjmy jsou klasifikovány podle zdroje financování a výdaje jsou klasifikovány podle oblastí použití. Rozdíl představuje buď neutracený přebytek hotovosti, nebo nedostatek hotovosti. Očekávaný hotovostní zůstatek na konci období je porovnán s minimálním množstvím hotovosti, které je nutné neustále udržovat (velikost minimální částky určují manažeři organizace).

Minimální suma peněz představuje jakýsi nárazník, který umožňuje zachránit situaci v případě chyb v řízení cash flow a v případě nepředvídaných okolností. Tato minimální částka v hotovosti není pevně stanovena. Obvykle bude o něco vyšší v obdobích vysoké obchodní aktivity než v období poklesu. Navíc ke zlepšení efektivity řízení v hotovosti významná část této částky může být na vkladových účtech.

Peněžní rozpočet se sestavuje samostatně pro tři typy činností: jádrovou, investiční a finanční. Toto rozdělení je velmi pohodlné a jasně reprezentuje peněžní toky.

Hotovostní rozpočet odráží údaje o rozpočtu prodeje, různé rozpočty na výrobní a provozní výdaje a také rozpočet kapitálových výdajů. Rovněž je třeba vzít v úvahu výplaty dividend, plány vlastního nebo dlouhodobého dluhového financování a další projekty náročné na hotovost.

V závěrečné fázi procesu sestavování rozpočtu je sestaven předběžný odhad.

Předpovědní bilance je forma finančního výkaznictví, která obsahuje informace o budoucím stavu organizace na konci prognózovaného období.

Předpovědní bilance pomáhá odhalit jednotlivá nepříznivá finanční problémy, jejichž řešením se management neplánoval zabývat (např. pokles likvidity organizace). Předpovědní zůstatek umožňuje vypočítat různé finanční ukazatele. Slouží jako prostředek kontroly všech ostatních rozpočtů na nadcházející období, a pokud jsou všechny rozpočty sestaveny metodicky správně, saldo by mělo „konvergovat“, tzn. výše aktiv se musí rovnat součtu závazků organizace a jejího vlastního kapitálu.

Rozpočet je relevantní pro rodiny, vládní agentury, města a společnosti. Bez něj nelze pracovat na projektech ani organizovat aktivity.

Co je rozpočtování

Rozpočtování je práce s rozpočtem. Tento složený prvek finanční plánování. Rozpočtování přispívá ke správné alokaci zdrojů. Zabývají se jím speciální oddělení ve firmě. Rozpočtování se provádí podle zvláštního vzoru. To nemůže být typické. Pro každý podnik je vypracován individuální model odpovídající charakteristikám jeho činností a finančním možnostem.

DŮLEŽITÉ! Náročnost rozpočtování je dána velikostí firmy. Pokud je organizace velmi malá, stačí jednoduše vytvořit odhad příjmů a výdajů.

POZORNOST! Právě na základě rozpočtování se formují současné a budoucí aktivity společnosti.

Hlavní úkoly

Podívejme se na základní úkoly rozpočtování:

• Optimalizace výdajů.
• Koordinace činnosti všech oddělení společnosti.
• Identifikace oddělení, která přinášejí největší zisk(podléhá vývoji).
• Identifikace divizí, které nejsou ziskové (s výhradou uzavření).
• Analýza celkové finanční výkonnosti organizace.
• Tvorba finanční prognózy.

Rozpočtové období je doba trvání konkrétního rozpočtu. Zpravidla se jedná o rok. Kvalitní rozpočtování zahrnuje finanční plánování i řízení.

POZORNOST! Potřeba rozpočtování se objeví, když počet zaměstnanců ve společnosti přesáhne 50 zaměstnanců.

Základní funkce rozpočtování

Podívejme se na šest základních funkcí rozpočtu:

1. Finanční plánování. Rozpočtování vám umožňuje najít nejziskovější oblasti pro investice. Zároveň jsou vyloučeny nepříznivé směry. Zdroje do nich jednoduše přestanou investovat. Plánování se dělí na strategické a taktické cíle.
2. Analýza výsledků činnosti. Správnost sestavení finančního plánu lze posoudit až po analýze výsledků jeho plnění. Posouzení výsledků výkonu nám umožňuje odhalit slabé stránky, Opravit chyby.
3. Analýza činnosti manažerů. Proces rozpočtování určuje budoucí aktivity společnosti. Realizace formulovaných úkolů je úkolem manažerů. Kontrola výsledků jejich činnosti umožňuje sledovat efektivitu implementace rozpočtu a také pomáhá připravit půdu pro finanční pobídky pro zaměstnance.
4. Motivace zaměstnanců a managementu. Rozpočtování zahrnuje tvorbu směrnic pro činnost společnosti. Jsou potřebné k motivaci zaměstnanců k práci v souladu se strategickými cíli.
5. Vytvoření komunikačního prostředí. Doporučuje se, aby zaměstnanci byli informováni o tom, co vedení požaduje. To poskytuje motivaci a angažovanost a zvyšuje produktivitu. Rozpočtování zajišťuje tok informací nejen od vedení k řadovým zaměstnancům, ale i od řadových zaměstnanců k vedení.
6. Koordinace mezi odděleními společnosti. Koordinovaná činnost společnosti je možná pouze tehdy, pokud existuje koordinace mezi všemi jejími divizemi. Rozpočtování umožňuje využít všechny oblasti práce k dosažení jediného cíle.

Mnoha manažerům se nelíbí myšlenka zavedení rozpočtování. Důvodem je zvýšená odpovědnost. Aby se předešlo problémům, měli by být manažeři vyškoleni, aby vysvětlili potřebu rozpočtování a jeho výhody.

POZORNOST! Vysoce kvalitní rozpočtování není možné bez automatizace. Pro správu rozpočtu se používají speciální programy pro snížení mzdových nákladů.

Typy rozpočtování

Existují různé typy rozpočtu. Každý z nich umožňuje řešit různé problémy. Podívejme se na některé odrůdy:

• Finanční rozpočet. Zahrnuje veškeré příjmy a výdaje společnosti. Dokumenty, které tvoří základ rozpočtování: prognóza zisku, cash flow, rozvaha. Hlavním cílem je naplánovat pohyb zdrojů pro udržení solventnosti organizace.
• Provozní rozpočet. Zahrnuje pouze příjmy a výdaje z konkrétní oblasti činnosti. Provozní rozpočet zahrnuje i výdaje na nepřímé daně. Podnik může vést záznamy o všeobecných obchodních výdajích a odpisech.

Existuje mnoho různých typů provozních rozpočtů. Zejména typ se určuje v závislosti na rozpočtu, o kterém směru se uvažuje.

Vlastnosti implementace rozpočtování ve firmě

Neexistuje žádný standardní algoritmus pro implementaci rozpočtování. Můžete však zvážit obecný postup:

1. Tvorba finanční struktury. Je vytvořen seznam zásad podnikového rozpočtování. Pro vytvoření finanční struktury je nutné analyzovat firemní dokumentaci a rysy interakce mezi odděleními. Stávající účetní standardy se upravují. Zaměstnanci se připravují na inovace. Formuje se rozpočtový model, který vám umožňuje řídit peněžní toky.
2. Tvorba rozpočtové skladby. Struktura rozpočtu může zahrnovat rozpočet na prodej, výrobu, nákupy, daně a výdaje na správu. Struktura je dána charakteristikou konkrétního podniku.
3. Tvorba účetní a finanční politiky.Účetní a finanční politika je soubor účetních zásad.
4. Tvorba předpisů. Plánovací předpisy zahrnují činnosti a nástroje pro rozpočtování. Vytváří se regulační rámec upravující finanční účetnictví. Předpisy obsahují řadu dokumentů: předpisy o finanční struktura, rozpočet.
5. Tvorba provozního a finančního rozpočtu. Má smysl svěřit tento úkol profesionálům.

DŮLEŽITÉ! Efektivitu systému rozpočtování lze zvýšit pomocí analýzy scénářů.

Zavedení rozpočtování v podniku je extrémně těžký úkol. Tato práce je zpravidla svěřena specializovaným firmám. Zaměstnanci společnosti však mohou samostatně zlepšit efektivitu rozpočtování. Chcete-li to provést, musíte dodržovat tato doporučení:

1. Implementace automatizované systémy rozpočtování. Bez softwaru vám správa rozpočtu zabere podstatně více času. Automatizace pomáhá snižovat chyby. Existuje mnoho automatizovaných systémů. Výběr závisí na vlastnostech podniku. Existuje například software pro malé firmy. Některé systémy jsou navrženy speciálně pro zpracování velkých objemů informací.
2. Přijímání rad od specialistů. Pokud rozpočtování ztrácí účinnost, má smysl obrátit se na poradenskou firmu. To nám umožní identifikovat chyby, slabiny a vyvinout metody pro nápravu systému. To je důležité zejména v případě, že je firma malá a nemá oddělení s příslušnou specializací.
3. Věnovat pozornost motivaci manažerů. Příprava kompetentního rozpočtování nestačí ke zvýšení efektivity podniku. Nápady se musí správně realizovat a to je úkolem manažerů. Motivování zaměstnanců urychlí implementaci systému.

Rozpočtování je úkol pro specialisty. Není nutné důvěřovat příslušným firmám ve všech fázích prací. Odbornou pomoc můžete vyhledat pouze v případě potíží.

absolventské práce

1.3 Typy rozpočtů v organizaci

Používá se mnoho druhů rozpočtů v závislosti na struktuře a velikosti organizace, rozložení pravomocí, charakteristikách činností atd.

Mezi dva hlavní odlišné typy rozpočtů patří rozpočty zdola nahoru a shora dolů. První možnost zahrnuje shromažďování a výběr informací o rozpočtu od výkonných pracovníků až po manažery na nižší úrovni a poté až po vedení společnosti. S tímto přístupem je obvykle vynaloženo mnoho úsilí a času na koordinaci rozpočtů jednotlivců konstrukční jednotky. Navíc poměrně často „zdola“ prezentované ukazatele jsou manažery v procesu schvalování rozpočtu velmi měněny, což při nepodloženém rozhodnutí nebo nedostatečné argumentaci může vyvolat negativní reakce podřízených. Tato situace v budoucnu často vede ke snížení důvěry a pozornosti k rozpočtovému procesu ze strany nižších manažerů. Tento typ rozpočtování je v Rusku rozšířený. Důvodem tohoto stavu je podle odborníků jak nejistota vyhlídek na vývoj trhu jako celku, tak neochota vedení pouštět se do plánování.

Rozpočet seshora dolů vyžaduje, aby vedení společnosti jasně chápalo hlavní rysy organizace a bylo schopné formulovat realistickou předpověď alespoň na sledované období. Tento přístup zajišťuje konzistenci v rozpočtech jednotlivých oddělení a umožňuje nastavit benchmarky pro tržby, výdaje atd. vyhodnotit výkon odpovědných center. Podle většiny odborníků je vhodnější rozpočtování shora dolů. V praxi se však zpravidla používají smíšené možnosti rozpočtování, které obsahují rysy obou přístupů.

Existují i ​​jiné typy rozpočtů. Řádkové rozpočty počítají s přísným limitem částky pro každou jednotlivou výdajovou položku bez možnosti převodu na jinou položku. To znamená, že pokud konkrétní oddělení plánuje utratit za reklamu ne více než 5 tisíc dolarů, pak mu nedá více, i když oddělení ušetřilo 15 tisíc dolarů na služebních cestách. V západní praxi je tento přístup široce používán ve vládních agenturách, ale často se používá v komerční organizace zajistit přísnější kontrolu a omezit pravomoci nižších a středních manažerů.

Končící rozpočty odkazují na rozpočtový systém, ve kterém se zůstatek nevyčerpaných prostředků na konci období nepřevádí do dalšího období. Tento typ rozpočtu se používá ve většině organizací, protože umožňuje přesnější kontrolu nad činnostmi manažerů a vynakládáním zdrojů společnosti a zabraňuje „kumulativním“ tendencím. K nevýhodám tato metoda odborníci na rozpočet připisují nerovnoměrnost čerpání rozpočtových prostředků, kdy na konci období manažeři začnou naléhavě utrácet různé způsoby zůstatek prostředků v obavě, že v případě „nevyčerpání“ bude rozpočet na další období zkrácen o odpovídající částku. Na konci období je navíc vynaloženo poměrně velké úsilí na inventarizaci a reporting.

Rozpočet je flexibilní, všechny položky jsou závislé na nějakém ukazateli, například na objemu výroby nebo prodeje. Ve statickém rozpočtu se čísla nacházejí bez ohledu na parametry charakterizující objem výroby nebo prodeje.

Rozpočet na nulové úrovni je rozpočet, který se sestavuje pokaždé znovu, „od nuly“. Naproti tomu nástupnický rozpočet má něco jako šablonu, ve které se při příštím rozpočtování provádějí pouze úpravy tak, aby odrážely probíhající změny ve srovnání se zavedeným procesem. Rozpočet kontinuity výrazně snižuje množství úsilí a času vynaloženého na rozpočtový proces. Má však i docela vážné nevýhody, z nichž hlavní je nebezpečí vzniku „stagnujících oblastí“ táhnoucích se z minulosti beze změn, které by bylo možné při sestavování rozpočtu „od nuly“ revidovat a optimalizovat.

Důraz může být kladen nikoli na typy rozpočtů, ale na různé metody jejich konstrukce - strategie rozpočtování.

Organizace mohou využít:

Dodatečné rozpočtování, kdy je rozpočet na nový rok založen na rozpočtu stanoveném pro předchozí období plus/minus opravná částka pro očekávané změny. Jedná se o velmi oblíbenou metodu ve vyspělých zemích v organizacích, které neporušují zavedené vzorce práce se svými pobočkami nebo odděleními;

Nulové rozpočtování: Plánování zdrojů oddělení pro dané období začíná s nulovým rozpočtem zdrojů a poté vytváří podrobné schéma rozpočtu shora dolů s prioritami, které odůvodňují jeho požadavky na zdroje. Pro provozní účely poměrně pracná metoda, její produktivní využití po dobu tří a více let, v členění podle roku, s využitím dodatečného rozpočtování, mezi výhody patří skutečnost, že každé oddělení přezkoumává prvky své činnosti, pravidelně stanovuje cíle a zdůvodňuje své požadavky na zdroje. Nejčastěji používané podniky veřejného sektoru;

Programové rozpočtování: jednotka rozpočtové činnosti se neprovádí prostřednictvím poboček nebo oddělení, ale prostřednictvím programů (pro produkty, projekty nebo kampaně);

Rozpočtování s marketingovým ověřením: pobočky poskytují cenové návrhy, které jsou porovnávány s návrhy externích dodavatelů. Pokud katedry vyhrají, jejich žádost tvoří rozpočet na příští rok. Tato metoda má nevýhodu v tom, že může u personálu vytvářet stav nejistoty a úzkosti.

Neexistují tedy jednotné standardy a formuláře pro sestavování rozpočtů. Každý podnik si zvolí nejvhodnější metodu pro sestavení svého rozpočtu a výběr vychází ze stanovených cílů, podnikových zvyklostí přijatých společností, filozofie, organizační struktury a fungování systému plánování a kontroly podniku.

Z hlediska posloupnosti přípravy podkladů pro sestavení hlavního rozpočtu jsou dvě složky rozpočtování:

1. Příprava provozního rozpočtu;

2. Příprava finančního rozpočtu.

Hlavní rozpočet, neboli hlavní rozpočet, je jakýmsi pojítkem, které spojuje různé plány řízení a především marketingové a výrobní plány. Master budget je finanční, kvantifikovatelný výraz marketingu a výrobní plány nutné k dosažení stanovených cílů. Jedná se o plán, pracovní plán koordinovaný napříč všemi odděleními pro organizaci jako celek, sestávající ze dvou hlavních rozpočtů – provozního a finančního. Stručně popišme prvky těchto rozpočtů.

Provozní rozpočet představuje operace plánované na rozpočtové období pro každou divizi, pro jednotlivé druhy činností a pro celou organizaci jako celek.

Provozní rozpočet zahrnuje následující rozpočty:

1.prodejní rozpočet;

2.výrobní rozpočet;

3. rozpočet přímých materiálových nákladů,

4. inventární rozpočet

5. rozpočet na přímé mzdové náklady;

6. rozpočet na obchodní výdaje;

7. režijní rozpočet;

8. rozpočet výdajů na řízení;

9. Prognóza výsledovky.

Finanční rozpočet je chápán jako soubor finančních plánů, které odrážejí zdroje finančních prostředků a plánované směry jejich použití. Finanční rozpočet se skládá z:

1. hotovostní rozpočet;

2. rozpočet kapitálových výdajů;

3. předpovědní zůstatek.

Při přípravě provozního rozpočtu nejprve vycházíme z prodejního rozpočtu, protože mnoho prvků hlavního rozpočtu závisí na objemu prodeje. Prodejní rozpočet je stanoven vrcholovým vedením na základě průzkumu marketingového oddělení. Specialisté v tomto oddělení zjišťují, který produkt, za jakou cenu a v jakém množství lze v příštím roce prodat. Rozpočet prodeje odráží měsíční nebo čtvrtletní objem prodeje v hodnotovém a fyzickém vyjádření.

Výrobním rozpočtem se rozumí plán výroby, který je vyjádřen ve fyzických měrných jednotkách. Pomocí výrobního rozpočtu je stanoveno množství služeb nebo zboží, které je potřeba vyrobit, aby se realizoval plánovaný prodej a požadovaná úroveň zásob. Na základě objemu prodeje se vytvoří prognóza objemu výroby.

Po stanovení objemu výroby je vypočítán rozpočet přímých materiálových nákladů s celkovou potřebnou výrobou a požadovaným objemem nákupů základních materiálů, který závisí na předpokládané spotřebě materiálu ve výrobě a zásobách na skladě.

Rozpočet zásob obsahuje informace potřebné k přípravě dvou konečných finančních dokumentů hlavního rozpočtu:

1. prognóza výkazu zisků a ztrát - z hlediska přípravy dat o výrobních nákladech prodaného zboží;

2. bilanční prognóza - z hlediska přípravy dat o stavu normalizace pracovní kapitál(zásoby surovin a hotových výrobků) nakonec za plánované období. Objem nedokončené výroby je stanoven na základě technologických vlastností výroby produktu.

Výrobní rozpočet odráží náklady společnosti na odměňování klíčového výrobního personálu a s jeho pomocí určuje potřebnou pracovní dobu v hodinách, která je potřebná k dokončení plánovaného objemu výroby.

Rozpočet obchodních výdajů obsahuje informace o výdajích, které organizace plánuje na rozpočtové období. Tyto výdaje mohou být spojeny s prodejem produktů, jejichž objem byl plánován (náklady na dopravu, náklady na reklamu, provize atd.). Kromě toho jsou zdůrazněny náklady na dopravu, skladování, balení, skladování a pojištění produktů.

Rozpočet výrobní režie odráží veškeré náklady, které jsou spojeny s výrobou zboží nebo služeb, kromě nákladů na práci a materiál. Tento rozpočet rozlišuje mezi konstantními (plánovanými na základě výrobních potřeb) a variabilními (standardně) složkami.

Rozpočet nákladů na řízení obsahuje informace o provozních výdajích, které jsou plánovány k zajištění života společnosti na rozpočtové období. Tyto výdaje nesouvisejí s prodejem zboží nebo služeb a jsou konstantní. Rozpočet nákladů na správu je poslední předběžný dokument před sestavením výkazu zisku a ztráty.

Všechny výše uvedené rozpočty jsou předběžné, neboť na jejich základě je vypracován dokument jako je výkaz zisků a ztrát, jehož sestavení je posledním krokem v procesu přípravy * provozního rozpočtu. Účelem této sestavy, které se také říká rozpočet příjmů a výdajů, je ukázat poměr všech příjmů z prodeje (za skutečně odeslané produkty a/nebo poskytnuté služby) v plánovacím období se všemi druhy výdajů, které organizace plánuje vzniknout ve stejném období. Hlavním účelem rozpočtu příjmů a výdajů je ukázat hospodaření organizace efektivnost jejích ekonomických činností v následujícím období.

Kapitálový rozpočet je důležitým podpůrným rozpočtem, který ukazuje částku finanční zdroje, kterou vedení vyčlení na rozpočtové období na organizaci nového podnikání nebo podnikatelského záměru. Tento dokument odráží, jak jsou kapitálové investice rozděleny mezi rozpočtová období a nákladové položky.

Rozpočet peněžních toků je plán toku hotovosti (hotovost a běžný účet). Promítá veškeré plánované čerpání finančních prostředků a předpokládané příjmy na rozpočtové období. Tento rozpočet je jedním z nejdůležitějších rozpočtů organizace. Na základě rozpočtu peněžních toků můžete připravit prognózní saldo - rozpočet, který odráží prognózní poměr aktiv a pasiv společnosti v souladu se stávající strukturou aktiv a pasiv a jejími změnami v procesu plnění ostatních rozpočtů.

Existují tedy různé typy rozpočtů v závislosti na jejich obsahu a účelu. Všechny rozpočty spolu úzce souvisí.

Kapitola 1 Závěry

1. Rozpočet je kvantitativní plán v peněžním vyjádření, připravený a přijatý před určitým obdobím, obvykle uvádějící plánovanou výši příjmů, kterých je třeba dosáhnout a/nebo výdajů, které je třeba v tomto období snížit, a kapitál, který je třeba navýšit. pro dosažení tohoto cíle.

2. Rozpočtování je proces tvorby a realizace rozpočtu organizace, který zahrnuje etapy zpracování a posuzování rozpočtových projektů, schvalování nejpřijatelnějších z nich ve formě dokumentu obsahujícího kvantitativní ukazatele, v souladu s nimiž se sestavují a rozdělování prostředků fondů a jejich efektivní využití k zajištění řešení problémů a plnění funkcí hospodářského subjektu.

3. Hlavním účelem rozpočtování je zvýšení finanční a ekonomické efektivnosti a finanční stability podniku koordinací úsilí všech útvarů o dosažení konečného, ​​kvantitativně stanoveného výsledku.

4. Používá se mnoho druhů rozpočtů v závislosti na struktuře a velikosti organizace, rozložení pravomocí, charakteristikách činností atd.: rozpočty postavené na principech „zdola nahoru“ a „shora dolů“; řádkové rozpočty; končící rozpočty; flexibilní a statické rozpočty; nulové a následné rozpočty; dodatečné a nulové rozpočtování; programové rozpočtování a marketingový audit rozpočtování

Rozpočtování a kontrola nákladů

Nejprve musíte vidět rozdíly v účelech sestavení každého z rozpočtů. Míchání zásad pro výběr položek rozpočtu pro různé typy rozpočtů je typickou chybou při budování rozpočtových systémů...

Rozpočet na běžné činnosti průmyslový podnik na příkladu společnosti Detalis LLC

Rozpočet může mít nekonečné množství typů a forem. Na rozdíl od formalizované výsledovky nebo rozvahy nemá rozpočet standardizovanou formu, kterou je nutné striktně dodržovat...

Rozpočtování: organizace, metody postupu, oblasti zlepšení na příkladu MetalStroy LLC

Organizace a zlepšování systému rozpočtování v podniku

Rozpočet může mít nekonečné množství typů a forem. Na rozdíl od formalizované výsledovky nebo rozvahy nemá rozpočet standardní formu, kterou je nutné striktně dodržovat...

Hlavní rozpočty JSC "Ruské železnice"

Existují různé typy rozpočtů. V závislosti na předmětech rozpočtování se rozlišují obecné (obecné) a soukromé rozpočty. Souhrnný rozpočet pokrývá činnost organizace jako celku...

Nastavení rozpočtu v podniku

rozpočtový systém finanční plánování Rozpočtování je základem v systému plánování a kontroly v manažerském účetnictví. Téměř všechny organizace, s výjimkou malých, se zabývají rozpočtováním V.D.Dorofeev, A.N.Shmeleva...

Rozvoj rozpočtování jako nástroje controllingu

Existovat různé přístupy k vývoji rozpočtů lze jejich třídění prezentovat formou Obr. 1. Obr...

Organizační rozpočtový systém

Používá se mnoho druhů rozpočtů v závislosti na struktuře a velikosti organizace, rozložení pravomocí, charakteristikách činností atd. Mezi dva hlavní odlišné typy rozpočtů patří rozpočty...

Hlavní rozpočet je pracovní plán pro organizaci jako celek, koordinovaný napříč všemi odděleními nebo funkcemi...

Finanční plánování založené na rozpočtovém přístupu

Účelem cash managementu je udržovat je na minimální přijatelné úrovni dostatečné pro běžnou činnost podnikatelského subjektu...

Finanční stav a plnění rozpočtů v podniku

Rozpočet je finanční dokument stanoveného formátu, podle kterého probíhá plánování a účtování výsledků hospodářské činnosti. Tito. Účelem rozpočtování je plánování a účtování finančních výsledků podniku...

Příjmová charakteristika Federální rozpočet, ustavující subjekty Ruské federace a rozpočty obcí

V současné době existují v Rusku tři hlavní skupiny rozpočtových příjmů: daně, nedaňové příjmy a příjmy rozpočtových svěřenských fondů. Kromě toho existují také bezúplatné příjmy (článek 41 rozpočtového zákoníku Ruské federace)...