Dodavatel zajistí, že příchozí produkty nebudou použity nebo zpracovány (s výjimkou speciálního případu popsaného níže), než budou zkontrolovány nebo testovány na shodu se stanovenými požadavky. Testování shody by mělo být prováděno v souladu s programem jakosti a/nebo postupy.

Při určování rozsahu a povahy vstupních kontrol je třeba vzít v úvahu opatření řízení kvality realizovaná přímo u subdodavatele a zaznamenané doklady o zajištění kvality dodávek.

Pokud jsou dodané produkty prodány před kontrolou z důvodu naléhavosti výroby, musí být identifikovány a zaznamenány, aby bylo možné okamžité vrácení a výměnu, pokud nesplňují stanovené požadavky.

Kontrola a testování během výroby

Dodavatel musí:

1. kontrolovat a testovat výrobky v souladu s programem jakosti a (nebo) metodami;

2. skladovat produkty, dokud nebudou dokončeny příslušné kontroly a testy nebo dokud nebudou obdrženy a ověřeny potřebné zprávy, pokud nejsou produkty propuštěny podle jasně definovaných postupů vrácení. Vrácení výrobků nevylučuje provádění kontrolních a zkušebních činností.

Závěrečná kontrola a testování

Dodavatel musí provádět všechny druhy konečná kontrola a testování v souladu s programem jakosti a (nebo) metodami za účelem získání důkazů o shodě konečného přípravku se stanovenými požadavky.

Program jakosti a (nebo) metody závěrečné kontroly a zkoušení musí umožňovat všechny druhy kontroly a zkoušení, včetně těch, které byly stanoveny během přejímky produktu nebo během výrobního procesu.

Produkty jsou expedovány, když všechny činnosti definované v programu jakosti a/nebo postupy byly dokončeny s uspokojivými výsledky a jsou k dispozici a schváleny příslušné údaje a dokumentace.

Inspekční a zkušební zprávy

Dodavatel musí vypracovat a udržovat protokoly, které uvádějí, že produkty byly podrobeny kontrole a (nebo) testování, a výsledky této kontroly a (nebo) testování. Pokud produkt neprojde kontrolou a (nebo) testováním, použijí se postupy pro řízení produktů, které nesplňují stanovené požadavky.

Protokol musí uvádět jednotku nebo úředníka, který vykonává kontrolu a je odpovědný za uvolnění produktu.

Metody analýzy kvality

Použité metody analýzy kvality

Obvykle se používají pro řízení kvality (identifikace a analýza problémů). následující metody: kontrolní seznamy, brainstorming, procesní diagram, Paretův diagram, diagram příčin a následků, časové řady, regulační diagram, histogram, rozptylový diagram. Většina těchto metod je statistická. Podle ISO 9001:94, 9002:94, 9003:94 (bod 4.20) „Dodavatel určí potřeby statistických metod používaných při vývoji, kontrole a ověřování proveditelnosti procesu a charakteristik produktu.“ Pro projekt nebo podnik tedy musí být definován soubor metod, které budou použity.

Všechny činnosti v průběhu životního cyklu produktu vyžadují použití statistických metod. Statistické metody lze rozdělit do tří typů: metody používané k identifikaci problémů, metody používané k analýze problémů a metody používané k identifikaci i analýze problémů. Úspěšnost použití statistické metody závisí na její jednoduchosti, tzn. ze schopnosti osoby bez speciálního statistického vzdělání jej aplikovat. Vždy je také třeba vzít v úvahu poměr nákladů na pracovní sílu na použití metody a přínosů, které přináší.

Níže je uveden stručný popis metod analýzy kvality. Všechny tyto metody jsou využívány v rámci statistického řízení procesů, které kombinuje statistické principy a řízení procesů. Statistické řízení procesů je průsečíkem statistiky a řízení procesů. Katalyzoval revoluci kvality v Japonsku a vedl ke konceptu celkového managementu kvality. Nyní je to jeden z nástrojů zajišťování kvality. Popis principů statistického řízení procesů navazuje na popis jednotlivých metod identifikace a analýzy problémů.

Kontrolní seznam

Kontrolní seznam je vhodná forma dokumentu pro shromažďování a analýzu informací. Používá se k určení frekvence výskytu události. Nazývá se také kontrolní tabulka. Kontrolní seznamy se používají ve všech fázích projektu. Poskytují data pro analýzu pomocí složitějších statistických metod. Před jejich použitím se musíte ujistit, že všichni zaměstnanci, kteří budou kontrolní seznamy vyplňovat, stejně rozuměli termínům v nich použitých. Je lepší, když existuje kontrolní seznam pro každého zaměstnance a pro každý studovaný den práce. Jeden konsolidovaný kontrolní seznam může vést také kontrolor, mistr nebo mistr.

Na Obr. Obrázek 3.1 ukazuje příklad kontrolního seznamu regulátoru.

Zaměstnanec	Počet sňatků od 1. června do 5. června	Celkový
						během týdne
Ivanov	já já já já	já já já já	já já já já já	já já já	já já já já
Petrov	já já	I I I I I I I	já já já já já	já já já	já já já já já
Sidorov	já já já já	já já já já já	já já já já	já já já já	já já já
Yashin	I I I I I I I	já já já	já já já já	já já já já já	já já
Celkový

Rýže. 3.1 Kontrolní seznam správce

Brainstorm

Tato metoda se používá ke generování nápadů pro skupinu na problém. Zpravidla se jedná o otázku "proč?", "jak?" nebo co?" Například „proč obchod navštěvuje málo zákazníků?“ nebo „jak do obchodu přilákat více zákazníků?“ atd. Otázka musí být formulována a chápána stejně všemi účastníky brainstormingu.

Základní pravidla pro brainstorming:

1. Všechny vyjádřené myšlenky by měly být zapsány, bez ohledu na to, jak hloupé nebo nerealistické se mohou zdát. Čím více nápadů, tím lépe. Je lepší, když jsou poznámky uloženy na tabuli nebo flipchartu, aby každý viděl již vyslovené myšlenky.

2. Je zakázáno kritizovat nebo hodnotit vyslovené myšlenky, a to i negativními grimasami. Brainstorming je o generování, nikoli hodnocení nápadů. Přednášející musí přísně sledovat dodržování tohoto pravidla.

4. Můžete rozvíjet již vyslovené myšlenky.

5. Je lepší, když je myšlenka zapsána doslovně, jak ji vyjádřil autor.

Vyjádření myšlenek lze provést dvěma způsoby:

1. Nařízeno postupně, když vedoucí postupně oslovuje každou osobu. V tomto případě je vždy vyjádřena pouze jedna myšlenka. Pokud nejsou žádné nápady, pak ten člověk svůj tah mine.

2. Dezorganizovaný, když se myšlenky vyjadřují tak, jak vznikají.

Diagram procesu

Existují 4 typy procesních diagramů. Jsou to: rozbalovací diagram, podrobný diagram, vývojový diagram a aplikační diagram. Popisují různé aspekty procesu. Nejčastěji se používá rozbalovací schéma, o kterém bude pojednáno níže. Podrobný diagram je podrobnější rozbalovací diagram, který zohledňuje všechny činnosti procesu. Jeho stavba zabere spoustu času a používá se pouze tehdy, je-li vynaložené úsilí oprávněné. Vzorec toku je vzorec pohybu něčeho v uvažovaném procesu. Například pro optimální umístění pokojů pro zaměstnance na podlaze lze sestavit pohybový vzorec pro zaměstnance při výkonu jejich funkcí na podlaze během pracovního dne. Místnosti jsou pak rozmístěny tak, aby se tento pohyb minimalizoval. Diagram aplikace je tabulka, ve které řádky odpovídají akcím prováděným v rámci procesu a sloupce odpovídají těm, kteří tyto akce provádějí. Zároveň lze na průsečík řádků a sloupců umístit různé ikony pro rozlišení, kdo tuto akci provádí, kdo kontroluje správnost atd.

Rozbalovací diagram je diagram krok za krokem používaný k identifikaci hlavních kroků procesu nebo popisu procesu, který je předmětem studie. Ukazuje posloupnost akcí v procesu a zajišťuje jednotné porozumění a terminologii mezi členy týmu analyzujícími proces. S procesním diagramem může tým identifikovat možná nebo existující selhání a vyvinout opatření, jak jim předejít. Rozbalovací diagram lze také použít k popisu nového (změněného) procesu, který se chystá implementovat za účelem zlepšení kvality.

Chcete-li vytvořit rozbalovací diagram, musíte:

1. Určete hlavní fáze zkoumaného procesu. Nemělo by jich být více než 6-7 (jinak je analýza obtížná).

2. Zapište je ve formě sekvenčního diagramu na jeden řádek v horní části listu papíru nebo lepenky.

3. Poté pod každou fází uveďte hlavní akce zahrnuté v této fázi (opět ne více než 6–7).

Na Obr. Obrázek 3.2 uvádí příklad rozbalovacího diagramu procesu.

Krok 1 Naplánujte si vytvoření sestavy	Þ	Fáze 2 Organizace práce na psaní zprávy	Þ	Fáze 3 Psaní zprávy	Þ	Fáze 4 Zveřejnění zprávy
ß		ß		ß		ß
1. Definování cílů zprávy 2. Určení toho, co by mělo být ve zprávě vyjádřeno 3. Určení osob, které se podílejí na psaní zprávy, a jejich odpovědnosti		1. Stanovení obsahu a hlavních témat zprávy 2. Určení pořadí projednávání částí zprávy 3. Shromáždění potřebných informací		1. Psaní částí zprávy 2. Úprava zprávy, kombinování různých částí 3. Úprava stylistického textu 4. Přidávání grafů a diagramů 5. Úprava gramatiky		1. Vývoj designu reportu, nutné změny ve struktuře 2. Psaní a tisk textu, vkládání nejnovějších verzí grafů a diagramů 3. Korektury 4. Reprodukce a distribuce

Rýže. 3.2 Rozbalovací diagram procesu vytváření sestavy oddělení

Paretův diagram

Používá se, když potřebujete posoudit relativní důležitost identifikovaných problémů. Paretův diagram je graf, kde jsou problémy umístěny na vodorovné ose a jejich relativní důležitost je umístěna na svislé ose, posuzována podle nějakého parametru společného pro všechny z nich (například náklady na způsobené škody nebo četnost výskyt). Problémy jsou uvedeny v sestupném pořadí podle důležitosti. Data pro konstrukci Paretova diagramu lze převzít například z kontrolních seznamů. Paretův diagram je pojmenován podle Paretova principu, který říká, že 80 % poškození pochází z 20 % problémů. Paretovy diagramy umožňují analytikům rozhodnout, které problémy by se měly řešit a které nepřinesou velký efekt, a také vyvinout posloupnost řešení problémů.

Na Obr. 3.3 ukazuje příklad Paretova diagramu.

Problémy

Rýže. 3.3 Paretův diagram

Kontrola a testování během výroby

Vstupní kontrola a testování

Kontrola a testování

Kontrola kvality musí potvrzovat splnění specifikovaných požadavků na výrobek.

To zahrnuje:

• vstupní kontrola a testování;
• průběžná kontrola a testování během výrobního procesu;
• finální (dokončovací) kontrola a testování;
• povolení k zasílání produktů;
• zprávy o kontrolách a zkouškách (záznam údajů o kontrolách a zkouškách podle předem definovaných kritérií přijatelnosti produktu).

Dodavatel musí vytvořit a udržovat zdokumentované postupy inspekce a testování, aby ověřil, že jsou splněny stanovené požadavky na produkt. Požadované kontroly, testy a protokoly by měly být podrobně uvedeny v programu jakosti nebo v dokumentovaných postupech.

1. Dodavatel musí zajistit, aby příchozí produkty nebyly používány nebo zpracovávány (kromě případů popsaných v odstavci 3), dokud neprojdou kontrolou nebo jakýmkoli ověřením souladu se stanovenými požadavky. Audit by měl být proveden v souladu s programem jakosti a/nebo dokumentovanými postupy.

2. Při určování rozsahu a povahy vstupní kontroly by měl být zohledněn rozsah řídící práce prováděné přímo v podniku subdodavatele a zaznamenané doklady o zajištění souladu s kvalitou dodávek.

3. Pokud jsou dodané výrobky prodány před kontrolou z důvodu naléhavosti výroby, měly by být jasně identifikovány a zaznamenány, aby mohly být okamžitě vráceny nebo nahrazeny, pokud nesplňují stanovené požadavky.

Dodavatel musí:

• kontrolovat a testovat výrobky v souladu s programem jakosti a (nebo) zdokumentovanými postupy;
• skladujte produkty, dokud nebudou dokončeny příslušné kontroly a testy nebo dokud nebudou obdrženy a ověřeny požadované zprávy, pokud nejsou produkty propuštěny podle jasně definovaných postupů vrácení.

Dodavatel provede všechny závěrečné kontroly a testy v souladu s programem jakosti a/nebo zdokumentovanými postupy, aby poskytl důkaz, že hotový produkt splňuje stanovené požadavky.

Program jakosti a/nebo dokumentované postupy závěrečné kontroly a zkoušení vyžadují, aby byly provedeny všechny stanovené kontroly a zkoušky, včetně těch, které jsou specifikovány buď při přejímce výrobku nebo během výroby, a aby výsledky splňovaly stanovené požadavky.

Produkty by neměly být odeslány, dokud nebudou všechny činnosti specifikované v programu jakosti a/nebo zdokumentované postupy dokončeny s uspokojivými výsledky a nebudou k dispozici a formálně schváleny příslušné údaje a dokumentace.

Dodavatel musí vést záznamy potvrzující, že produkty byly podrobeny kontrole a/nebo testování. Tyto záznamy musí jasně uvádět, zda produkt prošel nebo neprošel kontrolou a/nebo testováním, aby splnil určitá kritéria přijatelnosti. Pokud produkty neprojdou kontrolou a/nebo testováním, musí být uplatněny postupy pro řízení neshodných produktů.

V protokolech musí být uvedena jednotka, která provedla kontrolu, nebo úředník odpovědný za propuštění produktu.

zpráva z praxe

5. Metody průběžné a konečné kontroly dílů

Kontrola dílů v podniku může být střední a konečná.

Mezioperační řízení je kontrolní operace, kterou provádí kontrolor v určité fázi nedokončené práce. výrobního cyklu zpracování dílů.

Počet meziregulačních operací, umístění a sled v celkovém technologickém procesu, způsoby a prostředky řízení se přiřazují v průběhu vývoje technologického procesu v závislosti na charakteru výroby, požadavcích výkresů a technických specifikací, volbě zařízení. , racionální využití pracovní doby a mnoho dalších faktorů.

Ale zpravidla střední kontrolní operace přidělují se: 1) po nejdůležitějších zpracovatelských operacích, které zajišťují dodržení základních parametrů a rozměrů při dalším zpracování; 2) po zpracovatelských operacích, kde se mohou vyskytnout vady nebo kde je zpracování nejobtížnější kvůli výrobním podmínkám, vlastnostem zařízení atd.; 3) před dodáním dílů, z mezioperačních zpracovatelských operací, do jiných dílen nebo do jiných prostor k dalšímu zpracování (pro tepelné zpracování pro galvanické pokovování, s: oblast otáčení pro řezání ozubení, po operacích řezání ozubení - pro částečnou montáž, svařování atd.).

Mezilehlé kontrolní operace se provádějí na kontrolních místech speciálně určených a vybavených na místě (v toku).

Některé typy meziřízení přiděluje technologický postup pracovníkům výroby. Například počítání a třídění vnější kontrolou drobných dílů mohou provádět vyřazovači na personálu v dílně, vyřazování odlitků se zjevnými vadami mohou provádět sami dělníci nebo mistři výroby.

Finální kontrola je povinná operace každého dílu a každé jednotky dokončené zpracování v dané dílně, aby se oddělily případné závady od vhodných dílů.

Obsah, způsoby a prostředky provádění výstupní kontroly jsou stanoveny technologickými postupy. Závěrečná kontrola zpravidla zahrnuje: vnější kontrolu dílů nebo sestavených jednotek; kontrola jejich souladu s technickými specifikacemi; kontrola rozměrů uvedených na výkresech a provozních kartách; kontrola mechanických vlastností (tvrdost, pevnost atd.).

Všech 100 % dílů musí být podrobeno vnější kontrole a musí být zkontrolováno: soulad dílu s výkresem (tj. zda je zpracování zcela dokončeno, zda jsou přítomny všechny otvory, zkosení, závity atd.; nepřítomnost vnějších vad (ryhy, praskliny, promáčkliny atd.); kvalita povrchu a pečlivost jeho zpracování, přítomnost zavedených značek (razítko průběžné kontroly, jakost oceli, osobní značky výkonných umělců a další stanovené značením technika).

Konečná kontrola se provádí na speciálním kontrolním místě, vhodně vybaveném a vybaveném všemi potřebnými kontrolními prostředky pro tuto operaci.

Výrobky, které prošly střední a konečnou kontrolou, jsou označeny kontrolními značkami způsobem stanoveným ve výrobě nebo uvedeným v technologickém provozním kontrolním schématu.

Produkty přijaté a odmítnuté během průběžné a konečné kontroly jsou dokumentovány příslušnými dokumenty, jejichž formuláře a postup plnění jsou stanoveny zvláštními pokyny nebo pokyny a příkazy.

Oddělení kontroly kvality zpravidla provádí všechny kontrolní operace - průběžnou a konečnou kontrolu a jak již bylo uvedeno výše, jednotlivé přechody kontroly ve zpracovatelských operacích. Regulátor však také potřebuje znát ovládací funkce prováděné operátorskými pracovníky, mistry a seřizovači a sledovat správný výkon těchto funkcí.

Výroba dílu "Pouzdro"

Kontrola kvality mléčných výrobků

Výsledky provedených analýz jsou prezentovány na papíře ve lhůtě dohodnuté se zákazníkem. Hlášení o plnění státních úkolů se podávají čtvrtletně nejpozději do 10. dne v měsíci...

Koroze v závodě na zpracování plynu v Orenburgu

Technologická procesní média ve styku se zařízením se vyznačují různou korozí a příčinou různé typy poškození korozí...

Metody a prostředky pro měření vnitřních a lineárních rozměrů dílů typu "Case" a "Shaft".

Metrologická podporařízení

Metody NDT jsou rozděleny do skupin nazývaných typy, které jsou spojeny společnými fyzikálními vlastnostmi. Existuje devět různých typů NDT: magnetické, elektrické, vířivé proudy, rádiové vlny, tepelné, optické, radiační...

Vlastnosti aplikace mezooptických systémů pro analýzu rozptýleného záření

Návrh procesu přítlačného kroužku

Navrženo technologický postup předchází technologická kontrola nutná k zajištění dodržení všech tvarových velikostí, vzhledu a vnitřních vlastností přítlačného kroužku, získání jako obrobku (trhliny, třísky atd.)...

výrobní činnost, Organizační struktura dřevozpracující podnik

Výroba tekutého skla

Kontrola kvality křemenného písku: Stanovení vlhkosti. Pro stanovení vlhkosti písku (nebo jiného materiálu) odeberte vzorek o hmotnosti 50 nebo 100 g a vložte jej do porcelánového kelímku...

Proces zpracování skříně kuželového kola

Pravidla pro výběr prostředků technického vybavení pro procesy technické kontroly upravuje GOST 14.306 - 73. Měření odchylky od vyrovnání vzhledem k ose základny. Měření se provádějí pomocí dvou přesných trnů 1...

Vývoj součásti typu hřídel

Tabulka 10. Způsoby kontroly a diagnostiky Parametr Hodnota parametru, tolerance Měřicí přístroj Odchylka od válcovitosti 0,015mm, 0...

Vývoj technologického postupu výroby dílů

Vyvinutému technologickému postupu předchází technologická kontrola nutná k zajištění dodržení všech rozměrů, vnějšího i vnitřního vzhledu objímky...

Standardizace a certifikace mléčných výrobků na příkladu zmrzliny "Rodina"

Kontrola kvality výrobků je povinnou součástí každého výrobního procesu, který je zaměřen na odhalování vad nebo vad surovin a hotových výrobků. Kontrolní metody se uplatňují ve všech fázích výroby...

Technologický postup montáže a svařování výsuvného výtahového tělesa

Kvalitu provedení určují řemeslníci nebo inženýrsko-technickí pracovníci oddělení kontroly jakosti. Účelem kontroly montáže pro svařování je zabránit vzniku závad...

Technologický postup montáže a svařování první patrové palubní sekce v rozsahu 200...220 hp s ekonomickým odůvodněním

Kontrola svarových spojů zahrnuje vstupní (předběžnou) kontrolu, provozní kontrolu, kontrolu hotových výrobků...

Při implementaci procesu „Product Control“ je z hlediska řízení finální kontroly produktů realizován následující cíl zajišťující dosažení plánované úrovně kvality produktu – dodání spotřebiteli produktů, které odpovídají regulační dokumentaci a smluvní požadavky.

2. Oblast distribuce

Tento pokyn (IP) platí pro všechna oddělení organizace.

GOST R ISO 9000-2001 Systémy managementu jakosti. Základní ustanovení a slovní zásoba IP 6.2-02 - 2002 Školení personálu

IP 4.2-08-2002 Řízení vývoje technologické dokumentace a zavádění změn

IP 8.3-01-2002 Správa neshodných produktů

STP 8.2-01-2002 Přejímací kontrola kvality výrobků

4. Termíny a symboly

Terminologie v souladu s GOST R ISO 9000.

Přijímaná označení:

IP - instrukce pro proces;

OTK - oddělení technické kontroly;

STP - podnikový standard;

TO - Technické oddělení;

FC - kvalitní forma;

TsKI - kontrolní zkušební dílna.

5. Vstup, výstup, speciální kritéria pro výkonnost procesu

Vstup - předkládá oddělení kontroly kvality hotové výrobky.

Výstup - zdokumentované výsledky výstupní kontroly hotových výrobků. Zvláštním kritériem výkonu je kvalita konečné kontroly. Poznámka: Odpovídající kvantitativní ukazatel a jeho úroveň, charakterizující míru naplnění kritéria, jsou určeny při tvorbě cílů kvality.

6. Odpovědnost

Odpovědnost za organizaci a provádění závěrečné kontroly nese vedoucí oddělení kontroly kvality.

Odpovědnost krok za krokem - v souladu se schématem uvedeným v této IP.

7. Popis procesu řízení

Řídicí proces je v souladu s procesem uvedeným níže (schéma 2).

8. Registrační dokumentace

Certifikáty kvality hotových výrobků ve tvaru FC 8.2-03-2002 jsou uloženy v oddělení kontroly kvality po dobu minimálně pěti let. Žádost o výstupní kontrolu hotových výrobků je vypracována ve formuláři FC 8.2-07-2002

Odpovědnost	Diagram procesu	Postup
Výrobní divize Vedoucí oddělení kontroly kvality	Vypracování řídicí dokumentace Příprava na kontrolu Prezentace produktů kontroly kvality Provádění kontroly Registrace výsledků kontroly Identifikace stavu kontroly Povolení k uvolnění Hodnocení efektivity procesu	V souladu s IP 4.2-08 A) Zajištění pracovišť dokumentací pro kontrolu, případně včetně norem, akceptačních kritérií B) Školení personálu (je-li nutné) v souladu s IP 6.2-02 A) Způsobem stanoveným STP 8.2-01 B) Žádost ve formuláři FC 8.2-07 A) V souladu s řídicí dokumentací B) V souladu s STP 8.2-01 A) V žádosti podle formuláře FC 8.2-07 B) V protokolech výsledků testů TsKI Rozhodnutí o souladu výsledků testů výrobku s požadavky smlouvy Zásahy s neshodnými výrobky v souladu s IP 8.3-01 Umístěním podpisu a osobního razítka inspektora kontroly kvality do FC 8.2-07 Potvrzeno podpisem vedoucího (nebo jiného zaměstnance) certifikační skupiny QCD a razítkem QCD v certifikátu kvality pro produkt, vydaném v souladu s FC 8.2-03 Ve zprávě o oddělení kontroly kvality v roce

2.5. Politika jakosti VSW Krasny Oktyabr CJSC

Snažíme se o vedení

Na trhu velkých profilů dlouhých výrobků, výkovků a výrobků pro zbraně a vojenské vybavení, komponenty jaderných elektráren a stabilní pozici na trhu dlouhých a válcovaných plechů ze speciálních ocelí v Ruské federaci a SNS.

Způsoby, jak toho dosáhnout:

1) Uspokojení požadavků a očekávání spotřebitelů a zástupců zákazníků ohledně kvality výrobků, dodací disciplíny a nákladů na kovové výrobky JSC VSW Krasny Oktyabr.

2) Neustálá práce na snižování nákladů na produkt identifikací a eliminací rizik, nákladů a ztrát ve všech fázích výroby životní cyklus.

3) Zvyšování účinnosti opatření k zajištění kvality produktu ve fázích jeho životního cyklu a předcházení odchylkám od stanovených požadavků.

4) Optimalizace využití stávajících zdrojů organizace

5) Neustálá práce na rozšiřování sortimentu očekávaného spotřebitelem.

6) Interakce pouze s dodavateli, kteří nejlépe splňují požadavky a očekávání JSC VSW Krasny Oktyabr, a vytváření dlouhodobých partnerství s nimi.

7) Vytváření pracovních podmínek, které přispívají k udržení stávajícího personálu a přílivu nových, vysoce kvalifikovaných odborníků.

8) modernizace stávající výroby, zavádění nových moderních technologií.

9) Neustálé zlepšování účinnosti QMS a jeho souladu s požadavky ISO 9001 a GOST RV 15.002.

Vrcholové vedení organizace se zavazuje dodržovat ustanovení těchto Zásad a neustále zlepšovat výkonnost organizace.

Závěr

V důsledku pregraduální praxe v JSC VMZ Krasny Oktyabr došlo k upevnění znalostí nabytých během školícího procesu ve výrobních podmínkách. Během stáže byl shromážděn materiál nutný k napsání zprávy a absolventského projektu.

V rámci cílů a záměrů pregraduální praxe byla studována historie vzniku a vývoje podniku, výrobní a organizační struktura organizace; cíle a politiky kvality; podnikový systém managementu kvality a opatření zaměřená na zlepšování kvality výrobků; sekvence interakce mezi procesy QMS.

Bibliografie

1. GOST R ISO 9000-2001. Systémy managementu kvality. Základní ustanovení

2. GOST R ISO 9004-2009. Systémy managementu kvality. Doporučení pro zlepšení činnosti

3. IP 8.2-01-2002. Kontrola produktu během výrobního procesu. Systém řízení kvality

4. IP 8.2-02-2002. Finální kontrola produktu. Systém řízení kvality

5. Volgogradský metalurgický závod "Červený říjen". [Elektronický zdroj]. – 2012 – Režim přístupu: http://www.vmzko.ru/

6. Red October Volgograd Metallurgical Plant, produktový katalog 2012. – 31s.

7. Průmyslové podniky Ruska CJSC Volgogradský metalurgický závod „Rudý říjen.“ [Elektronický zdroj] – 2012 – Režim přístupu: http://ibprom.ru/krasnyy-oktyabr

8. Vznik a rozvoj managementu kvality. [Elektronický zdroj] – 2012. – Režim přístupu: http://bntu.org/qm/2/163-21.html

Odeslat svou dobrou práci do znalostní báze je jednoduché. Použijte níže uvedený formulář

Studenti, postgraduální studenti, mladí vědci, kteří využívají znalostní základnu ve svém studiu a práci, vám budou velmi vděční.

2.3 Formy řízení jakosti jako akce managementu

Při výkonu kontroly jako manažerské činnosti se manažer obrací na jednu ze čtyř možných forem kontroly nebo na kombinaci několika z nich. Uvádíme tyto čtyři formy kontroly:

Ш pooperační;

Ш střední;

Ш konečné;

Je selektivní.

Volba konkrétní formy kontroly nebo kombinace dvou či více forem závisí na řadě faktorů. Především na profilu organizace. Při publikování je tedy rozhodující forma operativní kontroly. Ve stavebnictví - konečná kontrola, zpravidla. Volba závisí také na manažerovi samotném: pokud má dostatečné znalosti o všech možných formách, pak se přirozeně volí ve prospěch nejefektivnější formy. Výběr závisí také na konkrétních problémech, kterým organizace čelí a které se manažer aktuálně snaží vyřešit. Při vší rozmanitosti důvodů však hlavní roli hraje především kvalifikace samotného manažera.

Provozní kontrola

Pro řadu odvětví a v určitých situacích se za nejefektivnější formu považuje operativní kontrola. Tato forma kontroly je považována za nepostradatelnou pro výrobu, jejíž obsah je redukován na provádění série nebo souboru pracovních operací, které provádějí různí pracovníci, jejichž spolupráce ve výrobním procesu umožňuje získat hotový výrobek, výrobek , nebo služba z pohledu organizace. To se plně týká především organizací, které využívají formu výroby dopravníků, nebo montážní výroby, kdy každý pracovník provede jednu pracovní operaci nebo blok takových operací a polotovar předá jinému zpracovateli pro jeho následnou komplikace, provést další. pracovní operace nebo blok takových operací.

Operativní kontrolou se rozumí forma spolupráce mezi řadou vykonavatelů, při které se každá další operace neprovádí, dokud není dokončeno ověření správnosti (kvality) jejího skutečného provedení předchozí pracovní operace. U tohoto kontrolního systému je ověření správného provedení předchozí pracovní operace prováděno zaměstnancem, který musí provést další - v souladu se zvolenou nebo použitou technologií - pracovní operaci (pracovní operací lze chápat i blok pracovních operací). Tato forma kontroly je založena na tom, že každý zaměstnanec v tomto kooperativním schématu vlastní vlastní technologii pro provádění nejen své pracovní operace (jemu přidělenou z titulu jeho pracoviště), ale i technologii pro provádění prováděné pracovní operace. jeho kolegou, který vystupuje jako předchůdce v obecném řetězci spolupracujících (nebo kooperujících) výkonných umělců, z nichž každý plní přesně určené funkce v procesu spolupráce.

Použití takového systému pro sledování kvality skutečně provedené práce (a následně i kvality vyráběných výrobků) směřuje k včasnému vyřazení výrobků: výrobky jsou vyřazeny okamžitě, tzn. okamžitě při nesprávném výkonu funkce některým zaměstnancem. V této situaci musí manažer vyvinout schéma odstranění odmítnutého produktu práce z výroby. Další interpret, který odmítne dílo svého předchůdce, nemá čas do detailu pochopit, zda jde skutečně o vadu či nikoliv. Často provádí utracení na základě vnějších znaků, často z rozmaru. Poté, co provedl stažení vadných (podle jeho názoru) výrobků, musí někdo - buď dílenský mistr, nebo inženýr nebo inspektor - pečlivě, pomalu pochopit situaci a učinit konečné rozhodnutí: buď závadu opravit , buď poslat výrobek dále v řetězci spolupracujících umělců, nebo odstranit vadný výrobek z výrobní linky, uznat vadu jako neopravitelnou a zařadit takový vadný výrobek do kategorie ztrát, neproduktivně využívaných zdrojů. Zavedení takového systému je zároveň zaměřeno na získání 100% vysoce kvalitních produktů na výstupu: z výrobní sféry odcházejí pouze produkty uznané jako kvalitní.

V tomto případě musí kontrolor věnovat pozornost především výsledku poslední pracovní operace, neboť kvalitu všech ostatních předchozích operací již kontrolovali a kontrolovali samotní vykonavatelé pracovních operací.

Výše uvedený systém řízení kvality se vší svou zátěží pozitivně ovlivňuje všechny aspekty činnosti fungující organizace: finanční výsledky, dobré jméno organizace, snižování ztrát a neproduktivních nákladů atd.

Tato forma kontroly je u nás dlouhodobě využívána, avšak s řadou konkrétních výhrad. Za prvé, operační řízení bylo charakteristické výhradně pro ty organizace, které pracovaly pro vojensko-průmyslový komplex (vojensko-průmyslový komplex), obranný průmysl a vesmír. Za druhé, kontrolu kvality pracovních operací, či spíše bloků pracovních operací, prováděli speciálně pověření lidé - vojenští zástupci (vojenskí představitelé), kteří se ani nehlásili první osobě organizace a bez jejichž souhlasu byly výrobky zn. podniky nebyly uvolněny „z brány“.

Tento systém je plně využíván ve většině japonských podniků, dokonce i tak velkých, jako je Toyota.

Operativní kontrola pokrývá všechny fáze celého výrobního procesu až po kontrolu kvality surovin, komponentů, polotovarů přicházejících zvenčí (tj. z jiných organizací), a to i prostřednictvím přímého seznámení s výrobním procesem spřízněných firem. Toto seznamování je prováděno prostřednictvím pravidelných návštěv ve spřízněných společnostech specialisty z organizace využívající systém provozního řízení.

Systém provozní kontroly je v manažerské praxi označován jako systém obecné kontroly kvality vyráběných výrobků a prováděných pracovních operací.

Mezilehlá kontrola

Tato forma kontroly kvality vyráběných výrobků je podobná systému provozní kontroly, ale podobnost je velmi vzdálená a nedává stejný efekt jako systém provozní kontroly.

Mezikontrola zpravidla zahrnuje kontrolu skutečné kontroly kvality výrobků v několika fázích - při předávání polotovaru od jednoho výrobce k druhému k jeho následnému zpracování. Tento systém je např. využíván v dílenské nebo týmové formě spolupráce mezi výrobci (nikoliv v individuální spolupráci výrobců jako v systému operativní kontroly). V tomto případě se kontrola neprovádí na konci dalšího bloku práce, ale během přenosu produktu práce od jednoho umělce k druhému. Se všemi zřejmými nedostatky této formy kontroly je stále považován za efektivnější než finální systém kontroly kvality, i když je nutně doprovázen i touto formou kontroly: výsledek práce připravený k uvolnění prochází mezikontrolou a povinnou závěrečnou kontrolou. testování.

„Produktivita práce například v takovém systému může být o něco nižší než potenciální produktivita v podmínkách ignorování takového kontrolního systému – zaměstnanec přece stráví určitou část svého pracovního času nikoli tvorbou, ale sledováním výsledky práce jeho předchůdce. Tato práce se však týká pouze individuální produktivity práce. Kolektivní produktivita práce se v tomto případě může zvýšit, protože její hodnota je ovlivněna pouze množstvím vyrobených vysoce kvalitních produktů a tento systém je přesně zaměřen na včasné odstranění neproduktivního úsilí.

Konečná kontrola

Formou výstupní kontroly nebo závěrečného zkoušení výrobků vyrobených organizací se rozumí závěr o shodě skutečné kvalitativní charakteristiky vyrobené zboží přijata organizací normy, standardní požadavky, standardní ukazatele kvality výrobků. I když se organizace specializuje na výrobu jednotlivých výrobků nebo výrobků na zakázku (práce na individuálních zakázkách), pak před zahájením výroby stále stanoví určité standardní požadavky na kvalitu budoucích výrobků.

Standardem se rozumí i předpisový a technický dokument (a to je v managementu důležité), stanovující jednotky veličin, pojmy a jejich definice, požadavky na výrobky a výrobní procesy, požadavky zajišťující bezpečnost pracovníků a bezpečnost materiálů, cenin , atd.

Standardní produkt v managementu je produkt, který odpovídá existujícímu standardu, standardu, vzorku, modelu (na rozdíl od běžného chápání termínu, kdy standard znamená šablonový produkt postrádající individualitu).

Finální kontrolu lze využít jak jako samostatnou a jedinou formu kontroly kvality vyráběných výrobků, tak jako doplněk k dalším formám kontroly - provozní a mezilehlé.

Hlavní nevýhodou výsledné formy kontroly je častá nemožnost nápravy zjištěných závad, kdy jsou hotové výrobky odepisovány jako výrobní odpad nebo jsou nuceny prodávat za sníženou, výhodnou cenu, nedosahující ani úrovně vnitřních nákladů. což pro organizaci znamená skutečné ztráty. Nemožnost odstranění zjištěné závady je spojena s technologií výroby výrobku nebo výsledkem práce, u kterého je prováděna kontrola kvality a jehož náklady na demontáž převyšují výrobní náklady.

Pokud se například po dokončení výstavby 16patrové obytné budovy objeví trhlina ve zdi, řekněme od 3. do 6. patra, problém se stává neřešitelným.

Formou závěrečné kontroly je vhodné využít, kdy je manažer přesvědčen, že se během výrobního procesu nemůže stát nic mimořádného a procento možných závad nepřekročí standardy stanovené pro organizaci.

Pokud však manažer ví, že při výrobě produktů jsou možné případy „skrytých vad“, je lepší od této formy kontroly upustit. Skrytými vadami se rozumí takové vady, které nejsou zjištěny při vizuální kontrole a konečném testování výrobku, ale jsou odhaleny až při provozu výrobku.

Například taková vlastnost, jako je křehkost výrobku, může být odhalena pouze během provozu, tzn. použití vyrobeného produktu k určenému účelu. Tato vlastnost je řekněme pro alpské lyžování rozhodující. Ovlivňuje jak pověst organizace vyrábějící takový produkt, tak úroveň prodeje. Stejná charakteristika klikových hřídelí pro automobily znamená neméně drama (ne-li tragédii) jak pro výrobce, tak především pro spotřebitele a kupující.

Selektivní kontrola

Při hromadné výrobě technicky nebo technologicky jednoduchých výrobků se používá selektivní kontrola.

Forma kontroly odběru vzorků, nazývaná také statistická kontrola, znamená, že řekněme každá 50. komoditní jednotka hmotnosti vyrobených produktů je podrobena náležité kontrole kvality. Tato forma kontroly se používá řekněme při výrobě mléčných nebo pekařských výrobků, kdy je výroba uvedena do provozu a kdy kvalita každé komoditní jednotky závisí na kvalitě vstupních surovin nebo hmotnosti polotovaru. vyrobené (např. na jakost těsta nebo hnětení při výrobě chlebových výrobků a pekařských výrobků). Kontrola kvality se v tomto případě omezuje na zaznamenání vnějšího tvaru vyrobeného zboží, hmotnosti a dalších vizuálních vlastností a závěr o shodě či neshodě tohoto zboží s používanými normami.

Nejrozšířenější formou kontroly vzorků jsou organizace zabývající se velkoobchodním nákupem zboží za účelem jeho následného prodeje maloobchodní síť. Při velkoobchodním nákupu obuvi je například každý 20. nebo 50. pár obuvi obvykle podroben kontrole kvality: pokud počet zjištěných vad dosáhne 20 % nebo překročí tuto hodnotu, je celá šarže zboží odmítnuta*. Stejný postup kontroly kvality lze provést při nákupu a prodeji jiného zboží.

Mimochodem, právě forma kontroly někdy působí jako účinný prostředek tzv. netarifních omezení v zahraniční obchod kdy tato země při povolení dovozu konkrétního výrobku do určité země stanoví postup kontroly kvality dováženého zboží, který je pro dovozce natolik zatěžující, že dovozce dobrovolně dovoz odmítne. Stalo se tak například v době, kdy Evropské hospodářské společenství (dnes Evropská unie) zavedlo takový postup pro Japonce. Videozařízení japonské výroby lze dovážet na území Společenství pouze prostřednictvím jednoho námořního přístavu – přístavu Marseille, což samo o sobě bylo pro Japonce velmi nepohodlné a dosti drahé. Kontrola kvality se navíc neprováděla v Marseille, ale v malém městě 500 km od Marseille. Ale to není vše – každý dovezený výrobek podléhal kontrole, každý komoditní celek, který bylo nutné vybalit, předvést dlouhou dobu v provozu, pak zase zabalit komisí schválené zboží... Samozřejmě, že Japonci brzy odmítla dovážet do „sjednocení Evropy“ své video zařízení a byla obnovena až poté, co byla změněna pravidla takového postupu (a zavedení takového postupu bylo nutné, aby evropské společnosti mohly překlenout mezeru ve výrobě oproti Japoncům tohoto zařízení).

2.4 Kontrola odezvy a korekce

Ovládání a odezva

Tyto dvě funkce manažera jsou v činnostech manažera považovány za jeden celek: jakmile vykonáváte kontrolu, jste nuceni reagovat na výsledky kontroly a na probíhající nebo probíhající výrobní proces můžete efektivně reagovat pouze prostřednictvím kontroly. . Okamžitě vyvstává otázka: co je kontrola? Jaký to má věcný význam proces řízení?

Pod kontrolou v managementu je pochopeno srovnávací analýza získané v praxi výrobní činnosti konkrétní a skutečně hmatatelné výsledky s plánovanými očekávanými – ve fázi plánování (prognózování) – výsledky a akceptací dodatečná opatření přiblížením (konvergencí) získaného výsledku k očekávanému výsledku (pokud je situace skutečně taková) nebo převýšením - pokud možno co nejvíce - získaného výsledku nad úroveň plánovaného výsledku (pokud takový úkol skutečně stojí před organizace). Tato poslední akce manažera je reakcí na výsledky kontroly.

Kvalitní (efektivní) výkon jeho kontrolních funkcí manažerem předpokládá přítomnost určitých podmínek. Především máme na mysli formu hodnocení výsledků - v čem, v jakých ukazatelích, podle jakých kritérií lze výsledek určit (tím se rozumí výsledek, očekávaný i skutečně získaný). Tento problém není tak jednoduchý, jak se na první pohled zdá: pouze kvantitativní hodnocení trpí určitou izolací od kvalitativní stránky a stanovení kvality výsledku je komplikováno přítomností více forem hodnocení, které v sobě skrývá nebezpečí výběr z takového množství není nejúčinnější formou. Hodnocení výsledku navíc musí obsahovat stimulační princip: samotné hodnocení v kombinaci s dalšími faktory (například odměnou) by mělo zaměstnance povzbudit k dosažení vyšších výsledků, k překročení dosaženého výsledku nad očekávaný výsledek – pokud tento problém řeší každý manažer po svém.

Nyní se tedy můžeme pokusit graficky znázornit diagram akcí řídícího manažera (obr. 2.5).

Obrázek 2.5. Diagram akcí řídicího manažera

Ovládání a seřízení

Při cvičení kontroly jako jedné z jejích hlavních funkční odpovědnosti manažer se často potýká s potřebou nepříjemného (nežádoucího) závěru, že jím (nebo pro jeho organizaci) naprogramovaný očekávaný výsledek při implementaci reálného výrobního procesu nebyl získán a nelze jej získat, protože proces programování byl proveden bez zohlednění (nebo bez náležitého uvážení) reality. Pokud manažer skutečně dospěje k takovému závěru na základě poměrně vážné analýzy, naznačuje to jeho touhu upravit plány.

V tomto případě jedná manažer poněkud jinak, než je popsáno v předchozí části: při identifikaci nesouladu mezi očekávaným výsledkem a skutečným výsledkem získaným ve prospěch prvního manažera analyzuje tuto situaci ve vztahu k celkovým činnostem organizace, snaha zjistit, jaké faktory, okolnosti nebo příčiny ovlivňují Tento proces neumožňuje dosáhnout požadovaného (hledaného) výsledku.

Co nebylo zohledněno, co nebylo zohledněno při predikci výsledku a co je třeba udělat, abychom odstranili vše, co nám neumožňuje přiblížit se v praxi k výsledku rovnému očekávanému (nebo naprogramovanému) - tyto jsou otázky, na které se manažer snaží najít odpovědi a reorganizovat činnost organizace, pokud na tyto otázky dokáže najít odpovědi a obsah odpovědí bude odpovídat jeho možnostem.

Pokud manažer sebevědomě dospěje k závěru, že reorganizace je nemožná, že pro zlepšení situace v organizaci nelze nic udělat (a co by se udělat dalo, je nemožné kvůli nedostatku požadovaných podmínek), je nucen začít plán upravovat , předpokládaný výsledek.

Přizpůsobení v tomto případě znamená uvedení úrovně (nebo objemu) očekávaného výsledku do souladu s těmi skutečnostmi, které jsou charakteristické pro schopnosti organizace – především výrobní proces.

Graficky lze jednání manažera v tomto směru znázornit následovně (obr. 2.6).

Kapitola 3.Zlepšeníúčinnost kontroly

3.1 Japonská zkušenost s kontrolou kvality

V současné době se značková kvalitní služba v Japonsku skládá z pěti hlavních funkčních prvků:

a) statistická analýza kvality;

b) „úplná“ kontrola kvality v rámci společnosti;

c) hromadné školení personálu v oblasti kontroly kvality;

d) věnovat velkou pozornost skupinám kvality (kruhům);

e) vedení hnutí jakosti vrcholovým managementem.

Kontrola kvality, říkají Japonci na základě svých zkušeností, vyžaduje důkladnou statistickou analýzu všech pracovních procesů. Profesor Deming také vnukl Japoncům myšlenku, že každý zapojený do řídicího systému by měl být vyzbrojen znalostmi aplikované statistiky. Z Demingova pohledu jsou užitečné pouze ty metody statistické analýzy, které jsou dobře srozumitelné všem kategoriím pracovníků a jsou nejvhodnější pro identifikaci příčin výrobních vad. Oba tyto požadavky, jak se Japonci domnívají, splňují Paretův diagram, Ishikawův diagram, histogramy, rozptylové mapy, grafy, kontrolní diagramy a kontrolní seznamy. V tomto ohledu se v mnoha japonských společnostech běžně volá: „Poznej sedm statistických metod!“, „Při statistické analýze příčin manželství používejte sedm statistických metod!“ a tak dále.

Japonci se domnívají, že statistické metody analýzy jsou nezbytné, protože pouze s jejich pomocí lze objektivně určit skutečný vztah mezi mnoha faktory, které ovlivňují výrobu produktu a jeho kvalitu na konci. Statistiky umožňují stanovit vztahy příčiny a následku, které vedly ke vzniku manželství. Umožňuje upravit technologický postup tak, aby byly výrobní vady sníženy na minimum. Zkušenosti z Japonska o tom však výmluvně svědčí, statistika se stává skutečně účinným prostředkem řízení kvality teprve tehdy, když jsou její metody uplatňovány důsledně, komplexně a téměř ve všech oblastech výroby. Sporadické použití statistik v jakékoli konkrétní oblasti přináší velmi málo.

Je třeba říci, že používání statistických metod řízení kvality v Japonsku zpravidla pokrývá všechna „patra“ výrobní a prodejní pyramidy, na jejímž vrcholu je mateřská společnost. Od dodavatelů, zprostředkovatelů, prodejců a maloobchodníků je vyžadováno provádění statistické analýzy kvality. Rozsah použití statistických metod analýzy v Japonsku je velmi široký a samozřejmě se neomezuje pouze na těchto sedm základních metod. Sedm statistických metod tvoří záchrannou síť pro kvalitní pohyb, omezující bariéru, která mu brání vychýlit se z kanálu naznačeného objektivními číselnými ukazateli.

Počáteční vývoj konceptu „totální“ kontroly provedl vedoucí koordinačního výboru pro řízení kvality výrobků v americké společnosti General Electric. V. Feigenbaum. Po vyvinutí tohoto konceptu a jeho přizpůsobení místním podmínkám si nyní Japonci bez něj nedokážou představit existenci systému kontroly kvality.

Hlavní ustanovení konceptu jsou následující:

1) kontrola kvality se provádí ve všech fázích výroby;

2) do kontrolního systému jsou zařazeni všichni zaměstnanci společnosti - od sekretářky-pisaře až po prezidenta (tajemník se může mýlit při psaní dokumentů, prezident se může mýlit při zadávání příkazů a pokynů);

3) odpovědnost za kvalitu výrobků se vztahuje na všechny zaměstnance (nehledají se jednotliví viníci při zjištění závad);

4) nejvyšší úrovně managementu podporují opatření „totální“ kontroly a všemi možnými způsoby přispívají k jejich realizaci.

„Totální“ kontrola kvality v japonských společnostech probíhá na základě řady principů, formalizovaných ve formě sloganů. Mezi nimi jsou následující:

Ш „Cesta k dosažení Vysoká kvalita produkty by měly být jasné jako den!”

SH "Buďte vytrvalí v dosahování vysoké kvality!"

Sh "Každý zaměstnanec má právo zastavit dopravník, pokud vidí závadu."

Ш „Proveďte 100% kontrolu vyráběných výrobků! »

SH "Neustále se snažte zlepšovat kvalitu!"

Vzhledem k tomu, že „totální“ kontrola předpokládá úplné zapojení všech zaměstnanců do hnutí za kvalitou, mění se specialisté z řídících jednotek na plný úvazek v konzultanty. Direktivní pravomoci přestávají být jejich „monopolním“ vlastnictvím. Výrobci produktů začínají mít tyto pravomoci přímo. Takový významný posun přirozeně znamená, že japonský systém kontroly kvality je nemyslitelný bez masivního, cíleného školení personálu.

Školení kontroly kvality v Japonsku se provádí ve třech oblastech: skupinové školení, školení v školicí střediska firmy, vzdělávací školení v rámci celostátních akcí.

Na samém počátku hnutí kvality bylo školení personálu v rukou vedoucích prodejen a mistrů výroby. Vzdělávací programy iniciovali manažeři na úrovni ředitele. Ale postupně je iniciativa ve stále větším měřítku v rukou dělníků. Sami výrobci zboží na sobě začínají pracovat. Tato práce se však od autotréninku v našem chápání liší, protože se neprovádí individuálně, ale v rámci pracovní skupiny. Zapojení členů skupiny společné aktivity, rozšiřovat sféru vzájemného ovlivňování, učit se jeden od druhého zkušenostem z odhalování závad a hledání konkrétních cest k jejich odstranění. Zároveň se procvičují jednání s pracovními skupinami příbuzných oborů, organizují se návštěvy seminářů a konferencí pořádaných centrálami kvality.

Školení ve školicích střediscích společnosti si klade za cíl vybavit personál teoretickými základy řízení jakosti a také rozvinout praktické dovednosti v práci se statistickými metodami zjišťování příčin výrobních vad. Tréninkový program zahrnuje tréninkový cyklus trvající obvykle šest až osm týdnů. Výuka probíhá zpravidla mimo pracovní dobu.

Celostátně je školení organizováno ve školicích střediscích Unie japonských vědců a inženýrů a také Japonské asociace pro standardy. Střední a malé firmy, které nemají vlastní školení, využívají tato centra pravidelně. Národní akce zahrnují celojaponské konference kvality a akce „měsíce kvality“ (nezapomeňte, že listopad je jako takový vyhlášen).

V japonských firmách jde masové školení řadových pracovníků ruku v ruce se školením mistrů a manažerů. Pro ně vyvinuté školicí programy zahrnují tyto sekce: řízení kvality, statistická analýza příčin výrobních vad, procvičování řešení praktických problémů na příkladech z konkrétní výroby.

Jak již bylo zmíněno, základním prvkem kvalitních služeb v japonských firmách je pozornost, kterou nejvyšší správní orgány věnují jakostním skupinám (kruhům). Mnozí badatelé, zejména samotní Japonci, zdůrazňují spontánní povahu vzniku těchto skupin. Ve skutečnosti jsou kvalitní skupiny stimulovány shora. Mají skutečně široké pole pro projevení iniciativy, ale management pro ně často představuje specifické problémy.

Japonští manažeři v roli lídrů hnutí kvality považují za svou povinnost podrobně se seznámit s činností skupin kvality. Navštěvují schůze těchto skupin, osobně se účastní projednávání konkrétních problémů, řekněme otázky vylepšování podoby velmi specifické části. Ponořením se do zdánlivě nejobyčejnějších problémů hnutí kvality mají manažeři možnost naplnit obecný chod podnikové politiky v této oblasti skutečným obsahem, za jehož rozvoj zodpovídají především.

3.2 Charakteristickýúčinnostřízení

Kontrola je proces zajištění efektivní práce na základě znalosti úrovně plnění, plánovaných výsledků a včasné nápravy odchylek od původního plánu. V procesu řízení hraje nejdůležitější kontrola sociální funkce zvýšení stability a efektivity samotného hospodaření, stabilizace situace. Kontrola je ústředním bodem v procesu přijímání a provádění rozhodnutí – završuje jeden z cyklů realizace manažerských rozhodnutí a otevírá nový, tvořící základ „spirály“ společenského rozvoje. Účinnost kontroly závisí na:

Ш přijaté teoretické přístupy ke kontrole jako k funkci managementu, to jest účel, role, cíle kontrolních funkcí v systému managementu;

Ш přijaté metody pro organizaci kontrolní funkce;

Ш systematická a komplexní implementace kontrolních funkcí;

Ш instrumentální základ řídicí funkce, stupeň její přesnosti a přípustná chyba;

Úplnost analýzy, důvody odchylek.

Všechny účinné kontrolní systémy mají Obecná charakteristika. Jejich význam se liší v závislosti na konkrétní situaci, ale můžeme s jistotou říci, že pokud kontrola splňuje určité požadavky, pak její účinnost výrazně stoupá.

Takže ovládání by mělo být:

ь efektivní;

ь flexibilní;

ь systematický;

ь komplexní;

ь ekonomický;

ь samohláska;

být včas;

b pochopitelné.

Podívejme se na každou charakteristiku efektivní kontrola.

Účinnost. Porušení, nedostatky, chyby a omyly v činnosti podniku (organizace) zjištěné v důsledku kontroly musí být neprodleně odstraněny.

Flexibilita. Efektivní kontrolní mechanismy musí předcházet následkům nepříznivých změn a zohledňovat přínosy nových příležitostí. Velmi málo moderních organizací funguje stabilně vnější prostředí a nepotřebují flexibilní řídicí systém. Dnes i ty nejmechanističtější struktury vyžadují kontrolní mechanismy, které lze upravit v souladu s měnícími se situacemi a okolnostmi.

Systematika. Kontrola by neměla být prováděna příležitostně, ale neustále. Kromě toho musí být všechny typy a postupy kontroly prováděné v organizaci propojeny do jediné vzájemně závislé integrity.

Složitost. Kontrola by se neměla týkat jednoho nebo několika ukazatelů plánu, ale všech ukazatelů, všech oblastí činnosti podniku (organizace). Implementace kontrolní funkce v organizaci by měla být vždy jediným komplexem, nikoli souborem náhodně souvisejících nebo obecně nesouvisejících postupů.

Hospodárný. Efektivní kontrolní systém musí ospravedlnit náklady spojené s jeho vytvořením a zavedením. Pro minimalizaci těchto nákladů by manažeři měli používat co nejméně kontrolních mechanismů, to znamená zavádět pouze ty techniky a metody, které jsou skutečně nezbytné k dosažení zamýšlených výsledků. Přínosy, které kontrola přináší, musí být větší než náklady na její zavedení. Samohláska. Výsledky kontroly musí být účinkujícím známy.

Včasnost. Kontrolní mechanismy musí vedoucího na odchylky neprodleně upozorňovat, aby mohl zabránit jejich vážnému dopadu na práci jednotky. I ty nejcennější informace jsou bezcenné, pokud dorazí pozdě. Proto musí účinný kontrolní systém poskytovat včasné informace.

Jasnost. Kontrolní mechanismy, které nejsou jasné těm, kdo je používají, jsou nesmyslné. Z tohoto důvodu je někdy potřeba zjednodušit řídicí systém. Používání obtížně pochopitelného kontrolního systému často vede k dalším chybám, nespokojeným zaměstnancům a lidé je jednoduše ignorují.

Nejdůležitějším faktorem zvýšení efektivity kontroly, a tedy i změny charakteru řízení, je rozvoj partnerství – řízení uskutečňované na základě účasti všech členů organizace nebo skupiny na řízení. Takové společné řízení se vyznačuje zaváděním a rozvojem sebekontroly.

Partnerství a sebekontrola přispívají k integraci zájmů, plánů, záměrů, aspirací a charakterizují porozumění a podporu manažera ze strany zaměstnanců. Efektivita sebekontroly závisí na autoritě vedoucího, stylu řízení, cílech a sociálně-psychologické atmosféře organizace.

3.3 Směr pro zlepšení ovládání

Zachycení rozdílu mezi akcí a funkcí

Každý praktikující manažer proto musí rozlišovat mezi kontrolou jako řídící činností a kontrolou jako řídící funkcí, pokud se snaží optimalizovat své řídící činnosti, zvýšit efektivitu jeho provádění pracovní povinnosti. Rozdíly mezi těmito dvěma pojmy hrají důležitou roli v činnostech manažera: pokud se první vztahuje k jeho každodenním činnostem, pak druhý (kontrola jako funkce) spíše odkazuje na profesní ideologii praktikujícího manažera.

Typicky existují tři fáze implementace kontroly jako činnosti managementu (obr. 3.7).

Rýže. 3.7. Kontrolní proces

V první fázi se vyrábějí, jak je vidět na obr. 3.7, standardy nebo kritéria pro posouzení skutečného získaného výsledku a ukazatele, pomocí kterých bude výkon určován.

Standard - tyto jsou předem určeny vlastnosti (kvalitativní a kvantitativní parametry) výsledku práce, tvořící představu o produktu práce, který je ještě třeba vyrobit, na úrovni vědomí. Nejčastěji jsou standardy spojeny s nějakým časovým rámcem.

Je velmi důležité určit ukazatel výkonu za přítomnosti vyvinutých standardů.

Druhá fáze -- porovnání skutečného získaného výsledku s normami (kritérii) a identifikace odchylek.

Třetí etapa -- jedná se o volbu konkrétní linie chování manažera spojené se zjištěnými výsledky kontroly.

Profesionálně jednající manažer ve skutečnosti dodržuje chování zaměřené na kontrolu, jehož obsah se scvrkává na takové akce, jako jsou:

b stanovení smysluplných a srozumitelných standardů;

b normy jsou stanoveny na dosažitelném, i když velmi rigidním základě;

b manažer se snaží vyhnout nadměrné kontrole jednání podřízených, ačkoli nepřipouští oslabení kontrolních funkcí;

b kontrolní funkce vykonává vedoucí na základě oboustranné komunikace s podřízenými, jejichž jednání řídí.

Začátek implementace kontrolních funkcí: konec formulace cílů za přítomnosti zavedené organizace.

Předběžná kontrola: některé kontrolní funkce jsou prováděny v skryté podobě, protože jsou implementovány před zahájením práce. Tyto zahrnují:

a) provádění pravidel, postupů, norem chování;

b) úroveň kvalifikace, znalostí, dovedností ( předběžná kontrola pro personál);

c) stanovení norem nebo kvalitativních znaků pro suroviny, materiály apod. (předběžná kontrola materiálových zdrojů);

d) rozpočet nebo odhad (předběžná kontrola finančních prostředků).
Kontrola proudu -- provádění kontrolních funkcí při provádění prací.

Řízení proudu je možné pouze tehdy, když má řídicí zařízení dobře fungující systém zpětná vazba(kanály zpětné vazby).

Zpětnou vazbou jsou v tomto případě informace (údaje) o výsledcích získaných během práce. V tomto případě kontrolní proces zaostává ve vztahu k okamžiku realizace aktuální práce:

o moment kontroly

o momenty aktuální práce

Organizační systémy se zpětnou vazbou - jedná se o systémy, které se snaží poskytovat výstupní charakteristiky na dané úrovni, ale takový systém bude efektivní, až bude adekvátně reagovat na změny (vnější, vnitřní).

Závěrečná kontrola: porovnání získaných výsledků s očekávanými.

cíle:

a) získat data pro plánování;

b) upravit motivační aspirace zaměstnanců;

c) vztáhnout výsledky k vnějším podmínkám (nové požadavky?);

d) Zabránit tomu, aby se vadné výrobky dostaly ke spotřebiteli.

Rozlišují se tedy následující typy ovládání:
předběžná kontrola; systémy řízení proudu a zpětné vazby; konečná kontrola.

Současně se rozlišují možné formy kontroly:

finanční kontrola (včetně operativní na rozdíl od strategické): rovnováha; výsledovka, zisk, ztráta; zpráva o změnách finanční situace organizace; kontrola kvality produktu.

Cíle kontroly:

ь zlepšení kvality;

ь bezvadná práce;

ь partnerství s dodavateli (skryté vady);

b zvyšování kvalifikace zaměstnanců;

b interní účetnictví a výkaznictví jako forma kontroly stavu věcí v organizaci.

Kontrolu považuje manažer za proces zajišťující dosažení cílů organizace. V rámci tohoto přístupu se manažer snaží vytvořit v organizaci informační a řídicí systémy, které umožní (do určité míry) automatizovat kontrolní proces a získat schopnost shromažďovat a zpracovávat informace potřebné pro rozhodování. tvorba.

"Na trhu," poznamenává náš slavný ruský výzkumník B.L. Solovjev, v oběhu je více než 2 miliony druhů zboží, což komplikuje úkol spotřebitele učinit optimální volbu. Aby uspokojil jeho požadavky, musí být domácí produkty lepší než zahraniční z hlediska spotřebitelského efektu, hodnoceného poměrem „cena-kvalita“, nebo jednodušeji, spotřebitel musí vědět, jakou kvalitu dostane za jednotkovou cenu. Aby ho přesvědčili o platnosti jeho volby ve prospěch domácího zboží, jsou nutná vhodná opatření. Měly by být založeny na objektivních a spolehlivých informacích o spotřebitelských vlastnostech zboží a služeb. Podle mezinárodních standardů je informace o produktu klíčovou pozicí konzumerismu, která má zajistit objektivitu utváření spotřebitelských preferencí. Úspěchu v tomto směru lze dosáhnout pouze správnou orientací současného systému testování (testování) zboží a služeb, rozumnou kombinací restriktivních a konstruktivních výsledků testování.“

Problém kvality byl vždy považován za jeden z hlavních problémů zvažovaných v managementu od samého počátku této vědy. Již v dílech F.U. Taylor považuje tento problém za ústřední. Zakladatel managementu jako systému vědeckých názorů věnoval pozornost pojmům horní a dolní meze kvality, tolerančním polím, zavádění takových měřících přístrojů, jako jsou šablony a měřidla, jakož i zdůvodnění potřeby samostatné pozice inspektora kvality, a. pestrý systém pokut za „vady“ atd., formy a způsoby ovlivňování kvality výrobků.

Pravda, později se problém managementu kvality začal paralelně posuzovat jako problém inženýrsko-technický a jako problém organizační a dokonce sociálně psychologický.

Počátkem 90. let 20. století byly zavedeny systémy řízení kvality, které byly široce používány v celém industrializovaném světě (systém celkové kontroly kvality, různé statistické teorie řízení kvality, včetně teorie E. W. Deminga, amerického vědce, který měl silný vliv na vývoj kvality řídicího systému v Japonsku, kde se stále každoročně udělují medaile E.W. Deminga nejlepším formám kvality výrobků), se přetavují do teorií inženýrství kvality.

Zároveň se objevila výkonná sada teoretických a praktických nástrojů, která se nazývala management založený na kvalitě (MBQ). Mezi aktiva řízení kvality dnes patří:

v 24 mezinárodních norem řady ISO 9000 (včetně ISO 14 000 o environmentálním managementu);

v mezinárodní systém certifikace systémů jakosti, zahrnující stovky akreditovaných certifikačních orgánů;

v mezinárodní registr certifikovaných auditorů systému kvality (IRCA), který zaměstnává již 10 000 specialistů z mnoha zemí světa;

v prakticky zavedený systém auditu managementu;

v totéž na mnoha regionálních a národních úrovních;

v 70 000 společností po celém světě, které mají certifikáty pro vnitropodnikové systémy kvality.

Zároveň se slučují takové teorie jako Management by Objectives a Quality-Based Management.

Teorie kontroly kvality byly založeny na rozvoji takových oblastí, jako jsou: standardizace; metrologie (obor fyziky, který se zabývá stanovením jednotek měření, tvorbou etalonů jednotek a vývojem metod přesného měření); kvalimetrie (vědní obor, který kombinuje metody kvantitativního hodnocení kvality výrobků); certifikace (testování kvality vyráběných výrobků a metod provádění tohoto testování).

Mezi mnoha teoriemi managementu a kontroly kvality vynikají následující: Management by Quality (MBQ) - Management založený na kvalitě; Řízení podle cílů (MBO) - Řízení podle cílů; Total Quality Management (TQM) -- Total Quality Management; Universal Quality Management (UQM) -- Univerzální management kvality; Řízení jakosti (QM) -- Řízení jakosti; Total Quality Control (TQC) -- Celková kontrola kvality; Celopodniková kontrola kvality (CWQC) -- celopodniková kontrola kvality; Quality Circlis (QC) -- Kruhy kontroly kvality; Zero Defect (ZD) -- Systém nulových vad; Quality Function Deployment (QFD) -- Nasazení funkce kvality; Statistická kontrola kvality (SQC) -- Statistická kontrola kvality.

Nutno dodat, že důležitou roli v činnosti mnoha firem (zejména japonských) hrají kroužky kvality, dobrovolná sdružení pracovníků, kteří ve svém volném čase ze své hlavní práce hledají konkrétní způsoby, jak zlepšit kvalitu své práce. produkty.

Podle závěru Japonců z doby, kdy byla EU pozvána do Japonska. Deminga (a to byl rok 1950) a pořádala řadu seminářů o statistické metody kontrola kvality, kontrola kvality sama o sobě nečiní kvalitu produktu. Produkty se takovými stávají až v průběhu procesu jejich výroby. V důsledku toho je nutné organizovat výrobu (zejména výrobu) tak, aby všichni zaměstnanci společnosti odpovídali za kvalitu své práce a výsledek této práce, a k dosažení takového stavu je nutné, aby všichni zaměstnanci měli odpovídající kvalifikaci a dovednosti. Právě to vedlo ke vzniku kruhů kvality.

Postupem času, jak známo, tyto kvalitní kruhy, které velmi významně přispěly k formování Japonska jako průmyslového gigantu, přerostly v tzv. malé samosprávné skupiny, jakési elementární, nedělitelné buňky japonské firmy, včetně mladých i zkušených pracovníků. Takové skupiny si samy kladou úkoly k dosažení společného výrobního cíle, řeší je a sledují jejich plnění. Všechny tyto skupiny samozřejmě využívají efektivní systém podpory a pobídek ze strany vedení společnosti.

Závěr

Na základě provedené práce lze vyvodit následující závěry:

1. Kontrola je ve své nejobecnější podobě součástí procesu řízení, který obsahově zajišťuje získávání informací o výsledcích vlivů řízení.

2. Pro implementaci kontrolního procesu je nutné: ​​přítomnost systému indikátorů (fungujících standardů); systém má schopnost vnímat realitu a porovnávat ji se systémem kritérií; vývoj nápravných opatření.

3. V řízení jako řídící funkci lze rozlišit dva hlavní aspekty:

Ш kognitivní, spojené s vnímáním a studiem informací

Ш dopad, spočívající ve schopnosti poskytovat kontrolnímu systému data pro realizaci nápravných opatření.

4. Při posuzování role a místa kontrolní funkce v řízení je třeba pamatovat na to, že kontrola zaujímá poslední místo v cyklu řízení pouze logicky, ale v žádném případě ne tak důležité.

5. Kontrola je nedílnou funkcí řízení organizace.

6. Kontrola je proces zjišťování nesrovnalostí mezi skutečně dosaženými výsledky a plánovanými a náprava nesouladu. Výchozí podmínkou pro realizaci kontrolního procesu je stanovení kontrolních cílů nebo využití plánované ukazatele. Aby manažer určil, jak efektivně je práce skutečně vykonávána, musí mít úplné informace o pracovním procesu. Proto je ve druhé fázi kontrolního procesu nutné provádět pozorování a měřit skutečné ukazatele. V další fázi musí manažer určit, jak dobře dosažené výsledky odpovídají jeho očekáváním. Zároveň musí pochopit, jak přijatelné nebo relativně bezpečné jsou zjištěné odchylky od norem. Čtvrtou a závěrečnou fází kontrolního procesu je provedení korekce činností na základě výsledků kontroly, tzn. v regulaci.

7. Pro optimální řešení problémů organizace musí kontrola splňovat určité požadavky, a to: být efektivní, flexibilní, systematická, komplexní, hospodárná, transparentní, včasná a srozumitelná. Kontrolní soulad s těmito charakteristikami je efektivní a efektivní.

8. Nikdo nenutí firmy zavádět novinky v oblasti kontroly. Existuje-li však vnitřní potřeba managementu po spolehlivých a objektivních informacích o práci společnosti, chce-li management činit informovaná manažerská rozhodnutí, pak existuje pouze jediné východisko – zavedení nových metod, technologií a forem organizování kontroly. a regulace činností: TQM, controlling a sebekontrola personálu.

9. Kontrola musí být vykonávána na všech úrovních řízení: podnikové, divizní, funkční a individuální. Existují tržní a byrokratické typy kontroly. Je možné sledovat výsledky, sledovat plnění plánů a sledovat úspěšné situační řízení.

10. Kontrola je tedy proces založený na pozorováních a měřeních, porovnávání se standardními ukazateli a nápravě nesrovnalostí v činnostech.

Bibliografie

1. Archangelsky G. Organizace času: od osobní efektivity k rozvoji společnosti. - M.: AiST-M, 2003.

2. Busygin V.I. Management-M. 2005. Téma 33 čl. 848-867

3. Basovský L. E. Management: Tutorial. - M.: INFRA-M, 2004.

4. Basovský L.E., Protasyev V.B. Management kvality: Učebnice. - M.: INFRA-M, 2001. - 212 s.

5. Vesnin V.R. Management: Učebnice. - M.: TK Welby, Nakladatelství Prospekt, 2004.

6. Drucker P.F. Manažerská praxe. - M.: Nakladatelství "Williams", 2000. - 398 s.

7. Daft R.L. Management - Petrohrad: Petr, 2000, 832 s.

8. Don Fuller. Vládněte nebo poslouchejte. Osvědčená technika efektivního řízení.-M., 1992.-Oddíl 1,2,3 S.7-49

9. Gerchikova I.N. Management.-M., 1994.-Kapitola 2. p.48-84, Ch.4.P.106-146, Ch.5.S147--170

10. Meskon M.H., Albert M., Khedouri F. Základy managementu: Trans. z angličtiny - M.: Delo, 1992.

11. Porshnev A.G., Rumyantseva Z.P., Salomatina N.A. Řízení organizace: Učebnice. - 2. vyd., přepracováno. a doplňkové - M.: INFRA-M, 1999, 669 s.

12. Robbins S.P., Coulter M. Management. - 6. vyd.: Přel. z angličtiny - M.: Nakladatelství "Williams", 2004.

13. Kabushkin N.I. Základy managementu: Učebnice. příspěvek. - 7. vyd., stereotyp. - M.: Nové poznatky, 2004.

14. Korotkov E.M. Koncepce ruského managementu. - M.: DeKa, 2004, 896 s.

15. Klock K., Zlatník J. Konec managementu. - Petrohrad: Petr, 2004, 368 s.

16. Lafta J. K. Management: Učebnice. příspěvek. - 2. vyd., přepracováno. a doplňkové - M.: TK Velby, 2004.

17. Lukaševič V.V. Řízení ve strukturně-logických schématech: Učebnice. - M.: Zkouška, 2003.

18. Solovjev B.L. Spotřebitelský efekt je základem pro hodnocení kvality produktu//Standardy a kvalita.-1997.-č.6-P.3-6

19. Shvets V.E. Řízení kvality v moderním systému řízení//Standardy kvality.-1997.-č.6 S.48-50

Publikováno na Allbest.ru

Podobné dokumenty

Pojem „kontrola“ a „řízení“. Funkce a principy řízení. Základní manažerské funkce. Úvod do technologie a pravidel ovládání. Proces výběru koncepce kontroly kvality produktu. Etické, právní a průmyslové normy.

prezentace, přidáno 5.12.2013


Kontrolní funkce v mechanismu řízení ekonomiky. Hlavní typy ovládání. Fáze kontroly jako nedílná součást procesu řízení. Kontrolní akce v moderní organizaci na příkladu Rostock LLC. Prvky finanční kontroly.

práce v kurzu, přidáno 27.05.2015


Účel a zaměření řídicí funkce. Proces a principy řízení. Místo řídicích úloh v modulu regulace. Model řízení nákladů a zisku. Organizace a realizace kontrolního procesu v organizaci. Druhy technologií a způsoby řízení.

abstrakt, přidáno 11.09.2011


Kontrola jako funkce řízení (rozsah procesu řízení). Pojem a podstata, fáze řízení. Úloha a funkce kontroly v ekonomickém řízení. Charakteristika efektivního řízení. Typy kontroly: předběžná, aktuální, konečná.

práce v kurzu, přidáno 09.04.2014


Koncepce a úkoly provádění kontroly. Odůvodnění potřeby kontroly v řídící činnosti. Strukturální úrovně, prvky a znaky implementace kontrolní funkce v řízení organizace. Předběžná, aktuální a konečná kontrola.

test, přidáno 29.01.2015


Základní pojmy v oblasti řízení. Význam kontroly jakosti, její místo při posuzování shody. Testy, jejich účel a klasifikace. Charakteristika státní, resortní a interní kontrola kvalita výrobků a služeb, jejich fáze.

abstrakt, přidáno 12.2.2013


Kontrolní funkce. Co způsobuje potřebu kontroly? Prevence krizových situací. Udržení úspěchu. Úkoly, druhy, fáze, charakteristiky efektivního řízení. Doporučení pro provádění účinné kontroly. Typické chyby a jejich důsledky.

prezentace, přidáno 26.12.2008


Organizace kontroly činnosti podřízených. Vlastnosti personálního managementu. Kontrola jako druh řídící činnosti, její druhy a metody. Vnitřní kontrolní systém pro realizaci rámcového vzdělávacího programu předškolního vzdělávání.

práce v kurzu, přidáno 21.10.2014


Kvalita jako předmět řízení. Kontrola kvality produktu. Statistická kontrola přijatelnosti založená na alternativním kritériu. Statistické standardy kontroly přejímky. Tabulky kontroly kvality. Řízení odběru ve výzkumu spolehlivosti.

práce v kurzu, přidáno 16.07.2011


Studium podstaty, behaviorálních aspektů a místa kontroly v managementu. Studium základních metod organizace řízení jakosti, analýza vad a jejich příčin. Charakteristika vlastností lineárního, funkčního a provozního typu řízení.