Odeslat svou dobrou práci do znalostní báze je jednoduché. Použijte níže uvedený formulář

Studenti, postgraduální studenti, mladí vědci, kteří využívají znalostní základnu ve svém studiu a práci, vám budou velmi vděční.

2.3 Formuláře kontrola kvality jako manažerská akce

Při výkonu kontroly jako manažerské činnosti se manažer obrací na jednu ze čtyř možných forem kontroly nebo na kombinaci několika z nich. Uvádíme tyto čtyři formy kontroly:

Ш pooperační;

Ш střední;

Ш konečné;

Je selektivní.

Volba konkrétní formy kontroly nebo kombinace dvou či více forem závisí na řadě faktorů. Především na profilu organizace. Při publikování je tedy rozhodující forma operativní kontroly. Ve výstavbě -- konečná kontrola, obvykle. Volba závisí také na manažerovi samotném: pokud má dostatečné znalosti o všech možných formách, pak se přirozeně volí ve prospěch nejefektivnější formy. Výběr závisí také na konkrétních problémech, kterým organizace čelí a které se manažer aktuálně snaží vyřešit. Při vší rozmanitosti důvodů však hlavní roli hraje především kvalifikace samotného manažera.

Provozní kontrola

Pro řadu odvětví a v určitých situacích se za nejefektivnější formu považuje operativní kontrola. Tato forma kontroly je považována za nepostradatelnou pro výrobu, jejíž obsah je redukován na provádění série nebo souboru pracovních operací, které provádějí různí pracovníci, jejichž spolupráce ve výrobním procesu umožňuje získat hotový výrobek, výrobek , nebo služba z pohledu organizace. To se plně týká především organizací, které využívají formu výroby dopravníků, nebo montážní výroby, kdy každý pracovník provede jednu pracovní operaci nebo blok takových operací a polotovar předá jinému zpracovateli k jeho následnému komplikace, provést další pracovní operaci nebo blok takových operací.

Operativní kontrolou se rozumí forma spolupráce mezi řadou vykonavatelů, při které se každá další operace neprovádí, dokud není dokončeno ověření správnosti (kvality) jejího skutečného provedení předchozí pracovní operace. U tohoto kontrolního systému je ověření správného provedení předchozí pracovní operace prováděno zaměstnancem, který musí provést další - v souladu se zvolenou nebo použitou technologií - pracovní operaci (pracovní operací lze chápat i blok pracovních operací). Tato forma kontroly je založena na tom, že každý zaměstnanec v tomto kooperativním schématu vlastní vlastní technologii pro provádění nejen své pracovní operace (jemu přidělenou z titulu jeho pracoviště), ale i technologii pro provádění prováděné pracovní operace. jeho kolegou, který vystupuje jako předchůdce v obecném řetězci spolupracujících (nebo kooperujících) výkonných umělců, z nichž každý plní přesně určené funkce v procesu spolupráce.

Použití takového systému pro sledování kvality skutečně provedené práce (a následně i kvality vyráběných výrobků) směřuje k včasnému vyřazení výrobků: výrobky jsou vyřazeny okamžitě, tzn. okamžitě při nesprávném výkonu funkce některým zaměstnancem. V této situaci musí manažer vyvinout schéma odstranění odmítnutého produktu práce z výroby. Další interpret, který odmítne dílo svého předchůdce, nemá čas do detailu pochopit, zda jde skutečně o vadu či nikoliv. Často provádí utracení na základě vnějších znaků, často z rozmaru. Poté, co provedl stažení vadných (podle jeho názoru) výrobků, musí někdo - buď dílenský mistr, nebo inženýr nebo inspektor - pečlivě, pomalu pochopit situaci a učinit konečné rozhodnutí: buď závadu opravit , buď poslat výrobek dále v řetězci spolupracujících umělců, nebo odstranit vadný výrobek z výrobní linky, uznat vadu jako neopravitelnou a zařadit takový vadný výrobek do kategorie ztrát, neproduktivně využívaných zdrojů. Zavedení takového systému je zároveň zaměřeno na získání 100% vysoce kvalitních produktů na výstupu: z výrobní sféry odcházejí pouze produkty uznané jako kvalitní.

V tomto případě musí kontrolor věnovat pozornost především výsledku poslední pracovní operace, neboť kvalitu všech ostatních předchozích operací již kontrolovali a kontrolovali samotní vykonavatelé pracovních operací.

Výše uvedený systém řízení kvality se vší svou zátěží pozitivně ovlivňuje všechny aspekty činnosti fungující organizace: finanční výsledky, dobré jméno organizace, snižování ztrát a neproduktivních nákladů atd.

Tato forma kontroly je u nás dlouhodobě využívána, avšak s řadou konkrétních výhrad. Za prvé, operační řízení bylo charakteristické výhradně pro ty organizace, které pracovaly pro vojensko-průmyslový komplex (vojensko-průmyslový komplex), obranný průmysl a vesmír. Za druhé, kontrolu kvality pracovních operací, či spíše bloků pracovních operací, prováděli speciálně pověření lidé - vojenští zástupci (vojenskí představitelé), kteří se ani nehlásili první osobě organizace a bez jejichž souhlasu byly výrobky zn. podniky nebyly uvolněny „z brány“.

Tento systém je plně využíván ve většině japonských podniků, dokonce i tak velkých, jako je Toyota.

Operativní kontrola pokrývá všechny fáze celého výrobního procesu až po kontrolu kvality surovin, komponentů, polotovarů přicházejících zvenčí (tj. z jiných organizací), a to i prostřednictvím přímého seznámení s výrobním procesem spřízněných firem. Toto seznamování je prováděno prostřednictvím pravidelných návštěv ve spřízněných společnostech specialisty z organizace využívající systém provozního řízení.

Systém provozní kontroly je v manažerské praxi označován jako systém obecné kontroly kvality vyráběných výrobků a prováděných pracovních operací.

Mezilehlá kontrola

Tato forma kontroly kvality vyráběných výrobků je podobná systému provozní kontroly, ale podobnost je velmi vzdálená a nedává stejný efekt jako systém provozní kontroly.

Mezikontrola zpravidla zahrnuje kontrolu skutečné kontroly kvality výrobků v několika fázích - při předávání polotovaru od jednoho výrobce k druhému k jeho následnému zpracování. Tento systém je např. využíván v dílenské nebo týmové formě spolupráce mezi výrobci (nikoliv v individuální spolupráci výrobců jako v systému operativní kontroly). V tomto případě se kontrola neprovádí na konci dalšího bloku práce, ale během přenosu produktu práce od jednoho umělce k druhému. Se všemi zřejmými nedostatky této formy kontroly je stále považován za efektivnější než finální systém kontroly kvality, i když je nutně doprovázen i touto formou kontroly: výsledek práce připravený k uvolnění prochází mezikontrolou a povinnou závěrečnou kontrolou. testování.

„Produktivita práce například v takovém systému může být o něco nižší než potenciální produktivita v podmínkách ignorování takového kontrolního systému – zaměstnanec přece stráví určitou část svého pracovního času nikoli tvorbou, ale sledováním výsledky práce jeho předchůdce. Tato práce se však týká pouze individuální produktivity práce. Kolektivní produktivita práce se v tomto případě může zvýšit, protože její hodnota je ovlivněna pouze množstvím vyrobených vysoce kvalitních produktů a tento systém je přesně zaměřen na včasné odstranění neproduktivního úsilí.

Finální kontrola

Formou výstupní kontroly nebo závěrečného zkoušení výrobků vyrobených organizací se rozumí závěr o shodě skutečné kvalitativní charakteristiky vyrobené zboží přijata organizací normy, standardní požadavky, standardní ukazatele kvality výrobků. I když se organizace specializuje na výrobu jednotlivých nebo zakázkových produktů (práce na individuální objednávky), pak stejně, před zahájením výroby, organizace stanoví určité standardní požadavky na kvalitu budoucích produktů.

Standardem se rozumí i předpisový a technický dokument (a to je v managementu důležité), stanovující jednotky veličin, pojmy a jejich definice, požadavky na výrobky a výrobní procesy, požadavky zajišťující bezpečnost pracovníků a bezpečnost materiálů, cenin , atd.

Standardní produkt v managementu je produkt, který odpovídá existujícímu standardu, standardu, vzorku, modelu (na rozdíl od běžného chápání termínu, kdy standard znamená šablonový produkt postrádající individualitu).

Finální kontrolu lze využít jak jako samostatnou a jedinou formu kontroly kvality vyráběných výrobků, tak jako doplněk k dalším formám kontroly - provozní a mezilehlé.

Hlavní nevýhodou výsledné formy kontroly je častá nemožnost nápravy zjištěných závad, kdy jsou hotové výrobky odepisovány jako výrobní odpad nebo jsou nuceny prodávat za sníženou, výhodnou cenu, nedosahující ani úrovně vnitřních nákladů. což pro organizaci znamená skutečné ztráty. Nemožnost odstranění zjištěné vady je spojena s technologií výroby výrobku nebo výsledkem práce, u kterého je prováděna kontrola kvality a náklady na demontáž převyšují výrobní náklady.

Pokud se například po dokončení výstavby 16patrové obytné budovy objeví trhlina ve zdi, řekněme od 3. do 6. patra, problém se stává neřešitelným.

Formu finální kontroly je vhodné využít, když je manažer přesvědčen, že se během výrobního procesu nemůže stát nic mimořádného a procento možných závad nepřekročí standardy stanovené pro organizaci.

Pokud však manažer ví, že při výrobě produktů jsou možné případy „skrytých vad“, je lepší od této formy kontroly upustit. Skrytými vadami se rozumí takové vady, které nejsou zjištěny při vizuální kontrole a konečném testování výrobku, ale jsou odhaleny až při provozu výrobku.

Například taková vlastnost, jako je křehkost výrobku, může být odhalena pouze během provozu, tzn. použití vyrobeného produktu k určenému účelu. Tato vlastnost je řekněme pro alpské lyžování rozhodující. Ovlivňuje jak pověst organizace vyrábějící takový produkt, tak úroveň prodeje. Stejná charakteristika klikových hřídelí pro automobily znamená neméně drama (ne-li tragédii) jak pro výrobce, tak především pro spotřebitele a kupující.

Selektivní kontrola

Při hromadné výrobě technicky nebo technologicky jednoduchých výrobků se používá selektivní kontrola.

Forma kontroly odběru vzorků, nazývaná také statistická kontrola, znamená, že řekněme každá 50. komoditní jednotka hmotnosti vyrobených produktů je podrobena náležité kontrole kvality. Tato forma kontroly se používá řekněme při výrobě mléčných nebo pekařských výrobků, kdy je výroba uvedena do provozu a kdy kvalita každé komoditní jednotky závisí na kvalitě vstupních surovin nebo hmotnosti polotovaru. vyrobené (např. na jakost těsta nebo hnětení při výrobě chlebových výrobků a pekařských výrobků). Kontrola kvality se v tomto případě omezuje na zaznamenání vnějšího tvaru vyrobeného zboží, hmotnosti a dalších vizuálních vlastností a závěr o shodě či neshodě tohoto zboží s používanými normami.

Nejrozšířenější formou kontroly vzorků jsou organizace zabývající se velkoobchodním nákupem zboží za účelem jeho následného prodeje maloobchodní síť. Při velkoobchodním nákupu obuvi je například každý 20. nebo 50. pár obuvi obvykle podroben kontrole kvality: pokud počet zjištěných vad dosáhne 20 % nebo překročí tuto hodnotu, je celá šarže zboží odmítnuta*. Stejný postup kontroly kvality lze provést při nákupu a prodeji jiného zboží.

Mimochodem, právě tato forma kontroly někdy působí jako účinný prostředek tzv. netarifních omezení v zahraničním obchodě, kdy při povolení dovozu konkrétního produktu do určité země tato země stanoví postup pro kontrola kvality dováženého zboží, která je pro dovozce natolik zatěžující, že dovozce dovoz dobrovolně odmítá. Stalo se tak například v době, kdy Evropské hospodářské společenství (dnes Evropská unie) zavedlo takový postup pro Japonce. Videozařízení japonské výroby lze dovážet na území Společenství pouze prostřednictvím jednoho námořního přístavu – přístavu Marseille, což samo o sobě bylo pro Japonce velmi nepohodlné a dosti drahé. Kontrola kvality se navíc neprováděla v Marseille, ale v malém městě 500 km od Marseille. Ale to není vše – každý dovezený výrobek podléhal kontrole, každý komoditní celek, který bylo nutné vybalit, předvést dlouhou dobu v provozu, pak zase zabalit komisí schválené zboží... Samozřejmě, že Japonci brzy odmítla dovážet do „sjednocení Evropy“ své video zařízení a byla obnovena až poté, co byla změněna pravidla takového postupu (a zavedení takového postupu bylo nutné, aby evropské společnosti mohly překlenout mezeru ve výrobě oproti Japoncům tohoto zařízení).

2.4 Kontrola odezvy a korekce

Ovládání a odezva

Tyto dvě funkce manažera jsou v činnostech manažera považovány za jeden celek: jakmile vykonáváte kontrolu, jste nuceni reagovat na výsledky kontroly a na probíhající nebo probíhající výrobní proces můžete efektivně reagovat pouze prostřednictvím kontroly. . Okamžitě vyvstává otázka: co je kontrola? Jaký je věcný význam tohoto procesu řízení?

Pod kontrolou v managementu znamená srovnávací analýzu konkrétní a skutečně hmatatelné výsledky získané v praxi výrobních činností s plánovanými očekávanými - ve fázi plánování (prognózování) - výsledky a přijetím dodatečných opatření k přiblížení výsledku očekávanému výsledku (pokud je situace skutečně taková) nebo k překročení to - co nejvíce - výsledek získaný nad úrovní plánovaného výsledku (pokud takový úkol organizaci skutečně čelí). Tato poslední akce manažera je reakcí na výsledky kontroly.

Kvalitní (efektivní) výkon jeho kontrolních funkcí manažerem předpokládá přítomnost určitých podmínek. Především máme na mysli formu hodnocení výsledků - v čem, v jakých ukazatelích, podle jakých kritérií lze výsledek určit (tím se rozumí výsledek, očekávaný i skutečně získaný). Tento problém není tak jednoduchý, jak se na první pohled zdá: pouze kvantitativní hodnocení trpí určitou izolací od kvalitativní stránky a stanovení kvality výsledku je komplikováno přítomností více forem hodnocení, které v sobě skrývá nebezpečí výběr z takového množství není nejúčinnější formou. Hodnocení výsledku navíc musí obsahovat stimulační princip: samotné hodnocení v kombinaci s dalšími faktory (například odměnou) by mělo zaměstnance povzbudit k dosažení vyšších výsledků, k překročení dosaženého výsledku nad očekávaný výsledek – pokud tento problém řeší každý manažer po svém.

Nyní se tedy můžeme pokusit graficky znázornit diagram akcí řídícího manažera (obr. 2.5).

Obrázek 2.5. Diagram akcí řídicího manažera

Ovládání a seřízení

Při cvičení kontroly jako jedné z jejích hlavních funkční odpovědnosti manažer se často potýká s potřebou nepříjemného (nežádoucího) závěru, že jím (nebo pro jeho organizaci) naprogramovaný očekávaný výsledek při implementaci reálného výrobního procesu nebyl získán a nelze jej získat, protože proces programování byl proveden bez zohlednění (nebo bez náležitého uvážení) reality. Pokud manažer skutečně dospěje k takovému závěru na základě poměrně vážné analýzy, naznačuje to jeho touhu upravit plány.

V tomto případě jedná manažer poněkud jinak, než je popsáno v předchozí části: při identifikaci nesouladu mezi očekávaným výsledkem a skutečným výsledkem získaným ve prospěch prvního manažera analyzuje tuto situaci ve vztahu k celkovým činnostem organizace, snaha zjistit, jaké faktory, okolnosti nebo příčiny ovlivňují Tento proces neumožňuje dosáhnout požadovaného (hledaného) výsledku.

Co nebylo zohledněno, co nebylo zohledněno při predikci výsledku a co je třeba udělat, abychom odstranili vše, co nám neumožňuje přiblížit se v praxi k výsledku rovnému očekávanému (nebo naprogramovanému) - tyto jsou otázky, na které se manažer snaží najít odpovědi a reorganizovat činnost organizace, pokud na tyto otázky dokáže najít odpovědi a obsah odpovědí bude odpovídat jeho možnostem.

Pokud manažer sebevědomě dospěje k závěru, že reorganizace je nemožná, že pro zlepšení situace v organizaci nelze nic udělat (a co by se udělat dalo, je nemožné kvůli nedostatku požadovaných podmínek), je nucen začít plán upravovat , předpokládaný výsledek.

Přizpůsobení v tomto případě znamená uvedení úrovně (nebo objemu) očekávaného výsledku do souladu s těmi skutečnostmi, které jsou charakteristické pro schopnosti organizace – především výrobní proces.

Graficky lze jednání manažera v tomto směru znázornit následovně (obr. 2.6).

Kapitola 3.Zlepšeníúčinnost kontroly

3.1 Japonská zkušenost s kontrolou kvality

V současné době se značková kvalitní služba v Japonsku skládá z pěti hlavních funkčních prvků:

a) statistická analýza kvality;

b) „úplná“ kontrola kvality v rámci společnosti;

c) hromadné školení personálu v oblasti kontroly kvality;

d) věnovat velkou pozornost skupinám kvality (kruhům);

e) vedení hnutí jakosti vrcholovým managementem.

Kontrola kvality, říkají Japonci na základě svých zkušeností, vyžaduje důkladnou statistickou analýzu všech pracovní procesy. Profesor Deming také vnukl Japoncům myšlenku, že každý zapojený do řídicího systému by měl být vyzbrojen znalostmi aplikované statistiky. Z Demingova pohledu jsou užitečné pouze ty metody statistické analýzy, které jsou dobře srozumitelné všem kategoriím pracovníků a jsou nejvhodnější pro identifikaci příčin výrobních vad. Oba tyto požadavky, jak se Japonci domnívají, splňují Paretův diagram, Ishikawův diagram, histogramy, rozptylové mapy, grafy, kontrolní diagramy a kontrolní seznamy. V tomto ohledu jsou v mnoha japonských společnostech běžné hovory: „Vědět sedm statistické metody!“, „Při statistické analýze příčin manželství použijte sedm statistických metod!“ a tak dále.

Japonci se domnívají, že statistické metody analýzy jsou nezbytné, protože pouze s jejich pomocí lze objektivně určit skutečný vztah mezi mnoha faktory, které ovlivňují výrobu produktu a jeho kvalitu na konci. Statistiky umožňují stanovit vztahy příčiny a následku, které vedly ke vzniku manželství. Umožňuje upravit technologický postup tak, aby byly výrobní vady sníženy na minimum. Zkušenosti z Japonska o tom však výmluvně svědčí, statistika se stává skutečně účinným prostředkem řízení kvality teprve tehdy, když jsou její metody uplatňovány důsledně, komplexně a téměř ve všech oblastech výroby. Sporadické použití statistik v jakékoli konkrétní oblasti přináší velmi málo.

Je třeba říci, že používání statistických metod řízení kvality v Japonsku zpravidla pokrývá všechna „patra“ výrobní a prodejní pyramidy, na jejímž vrcholu je mateřská společnost. Od dodavatelů, zprostředkovatelů, prodejců a maloobchodníků je vyžadováno provádění statistické analýzy kvality. Rozsah použití statistických metod analýzy v Japonsku je velmi široký a samozřejmě se neomezuje pouze na těchto sedm základních metod. Sedm statistických metod tvoří záchrannou síť pro kvalitní pohyb, omezující bariéru, která mu brání vychýlit se z kanálu naznačeného objektivními číselnými ukazateli.

Počáteční vývoj konceptu „totální“ kontroly provedl vedoucí koordinačního výboru pro řízení kvality výrobků v americké společnosti General Electric. V. Feigenbaum. Po vyvinutí tohoto konceptu a jeho přizpůsobení místním podmínkám si nyní Japonci bez něj nedokážou představit existenci systému kontroly kvality.

Hlavní ustanovení konceptu jsou následující:

1) kontrola kvality se provádí ve všech fázích výroby;

2) kontrolní systém zahrnuje všechny zaměstnance společnosti - od sekretářky-písařky až po prezidenta (tajemník se může mýlit při psaní dokumentů, prezident se může mýlit při zadávání příkazů a pokynů);

3) odpovědnost za kvalitu výrobků se vztahuje na všechny zaměstnance (nehledají se jednotliví viníci při zjištění závad);

4) nejvyšší úrovně managementu podporují opatření „totální“ kontroly a všemi možnými způsoby přispívají k jejich realizaci.

„Totální“ kontrola kvality v japonských společnostech probíhá na základě řady principů, formalizovaných ve formě sloganů. Mezi nimi jsou následující:

Ш „Cesta k dosažení Vysoká kvalita produkty by měly být jasné jako den!”

SH "Buďte vytrvalí v dosahování vysoké kvality!"

Sh "Každý zaměstnanec má právo zastavit dopravník, pokud vidí závadu."

Ш „Proveďte 100% kontrolu vyráběných výrobků! »

SH "Neustále se snažte zlepšovat kvalitu!"

Vzhledem k tomu, že „totální“ kontrola předpokládá úplné zapojení všech zaměstnanců do hnutí za kvalitou, mění se specialisté z řídících jednotek na plný úvazek v konzultanty. Direktivní pravomoci přestávají být jejich „monopolním“ vlastnictvím. Výrobci produktů začínají mít tyto pravomoci přímo. Takový významný posun přirozeně znamená, že japonský systém kontroly kvality je nemyslitelný bez masivního, cíleného školení personálu.

Školení kontroly kvality v Japonsku probíhají ve třech oblastech: skupinová školení, školení ve firemních školicích střediscích a vzdělávací školení v rámci celostátních akcí.

Na samém počátku hnutí kvality bylo školení personálu v rukou vedoucích prodejen a mistrů výroby. Vzdělávací programy iniciovali manažeři na úrovni ředitele. Ale postupně je iniciativa ve stále větším měřítku v rukou dělníků. Sami výrobci zboží na sobě začínají pracovat. Tato práce se však od autotréninku v našem chápání liší, protože se neprovádí individuálně, ale v rámci pracovní skupiny. Zapojení členů skupiny společné aktivity, rozšiřovat sféru vzájemného ovlivňování, učit se jeden od druhého zkušenostem z odhalování závad a hledání konkrétních cest k jejich odstranění. Zároveň se procvičují jednání s pracovními skupinami příbuzných oborů, organizují se návštěvy seminářů a konferencí pořádaných centrálami kvality.

Školení ve školicích střediscích společnosti má za cíl vybavit personál teoretické základy kontroly kvality, a také rozvíjet praktické dovednosti v práci se statistickými metodami pro zjišťování příčin výrobních vad. Tréninkový program zahrnuje tréninkový cyklus trvající obvykle šest až osm týdnů. Výuka probíhá zpravidla mimo pracovní dobu.

Celostátně je školení organizováno ve školicích střediscích Unie japonských vědců a inženýrů a také Japonské asociace pro standardy. Střední a malé firmy, které nemají vlastní školení, tato centra pravidelně používejte. Národní akce zahrnují celojaponské konference kvality a akce „měsíce kvality“ (nezapomeňte, že listopad je jako takový vyhlášen).

V japonských firmách jde masové školení řadových pracovníků ruku v ruce se školením mistrů a manažerů. Pro ně vyvinuté školicí programy zahrnují tyto sekce: řízení kvality, statistická analýza příčin výrobních vad, procvičování řešení praktických problémů na příkladech z konkrétní výroby.

Jak již bylo zmíněno, základním prvkem kvalitních služeb v japonských firmách je pozornost, kterou nejvyšší správní orgány věnují jakostním skupinám (kruhům). Mnozí badatelé, zejména samotní Japonci, zdůrazňují spontánní povahu vzniku těchto skupin. Ve skutečnosti jsou kvalitní skupiny stimulovány shora. Mají skutečně široké pole pro projevení iniciativy, ale management pro ně často představuje specifické problémy.

Japonští manažeři v roli lídrů hnutí kvality považují za svou povinnost podrobně se seznámit s činností skupin kvality. Navštěvují schůze těchto skupin, osobně se účastní projednávání konkrétních problémů, řekněme otázky vylepšování podoby velmi specifické části. Ponořením se do zdánlivě nejobyčejnějších problémů hnutí kvality mají manažeři možnost naplnit obecný chod podnikové politiky v této oblasti skutečným obsahem, za jehož rozvoj zodpovídají především.

3.2 Charakteristickýúčinnostřízení

Kontrola je proces zajištění efektivní práce na základě znalosti úrovně plnění, plánovaných výsledků a včasné nápravy odchylek od původního plánu. V procesu řízení hraje nejdůležitější kontrola sociální funkce zvýšení stability a efektivity samotného hospodaření, stabilizace situace. Kontrola je ústředním bodem v procesu přijímání a provádění rozhodnutí – završuje jeden z cyklů realizace manažerských rozhodnutí a otevírá nový, tvořící základ „spirály“ společenského rozvoje. Účinnost kontroly závisí na:

Ш přijato teoretické přístupy kontrolovat jako řídící funkci, to znamená účel, roli, cíle kontrolních funkcí v systému řízení;

Ш přijaté metody pro organizaci kontrolní funkce;

Ш systematická a komplexní implementace kontrolních funkcí;

Ш instrumentální základ řídicí funkce, stupeň její přesnosti a přípustná chyba;

Úplnost analýzy, důvody odchylek.

Všechny účinné řídicí systémy mají společné vlastnosti. Jejich význam se liší v závislosti na konkrétní situaci, ale můžeme s jistotou říci, že pokud kontrola splňuje určité požadavky, pak její účinnost výrazně stoupá.

Takže ovládání by mělo být:

ь efektivní;

ь flexibilní;

ь systematický;

ь komplexní;

ь ekonomický;

ь samohláska;

být včas;

b srozumitelné.

Podívejme se na každou charakteristiku efektivní kontroly.

Účinnost. Porušení, nedostatky, chyby a omyly v činnosti podniku (organizace) zjištěné v důsledku kontroly musí být neprodleně odstraněny.

Flexibilita. Efektivní kontrolní mechanismy musí předcházet následkům nepříznivých změn a zohledňovat přínosy nových příležitostí. Jen velmi málo moderních organizací funguje ve stabilním externím prostředí a nepotřebuje flexibilní řídicí systém. Dnes i ty nejmechanističtější struktury vyžadují kontrolní mechanismy, které lze upravit v souladu s měnícími se situacemi a okolnostmi.

Systematika. Kontrola by neměla být prováděna příležitostně, ale neustále. Kromě toho musí být všechny typy a postupy kontroly prováděné v organizaci propojeny do jediné vzájemně závislé integrity.

Složitost. Kontrola by se neměla týkat jednoho nebo několika ukazatelů plánu, ale všech ukazatelů, všech oblastí činnosti podniku (organizace). Implementace kontrolní funkce v organizaci by měla být vždy jediným komplexem, nikoli souborem náhodně souvisejících nebo obecně nesouvisejících postupů.

Hospodárný. Efektivní kontrolní systém musí ospravedlnit náklady spojené s jeho vytvořením a zavedením. Pro minimalizaci těchto nákladů by manažeři měli používat co nejméně kontrolních mechanismů, to znamená zavádět pouze ty techniky a metody, které jsou skutečně nezbytné k dosažení zamýšlených výsledků. Přínosy, které kontrola přináší, musí být větší než náklady na její zavedení. Samohláska. Výsledky kontroly musí být účinkujícím známy.

Včasnost. Kontrolní mechanismy musí vedoucího na odchylky neprodleně upozorňovat, aby mohl zabránit jejich vážnému dopadu na práci jednotky. I ty nejcennější informace jsou bezcenné, pokud dorazí pozdě. Proto musí účinný kontrolní systém poskytovat včasné informace.

Jasnost. Kontrolní mechanismy, které nejsou jasné těm, kdo je používají, jsou nesmyslné. Z tohoto důvodu je někdy potřeba zjednodušit řídicí systém. Používání obtížně pochopitelného kontrolního systému často vede k dalším chybám, nespokojeným zaměstnancům a lidé je jednoduše ignorují.

Nejdůležitějším faktorem zvýšení efektivity kontroly, a tedy i změny charakteru řízení, je rozvoj partnerství – řízení uskutečňované na základě účasti všech členů organizace nebo skupiny na řízení. Takové společné řízení se vyznačuje zaváděním a rozvojem sebekontroly.

Partnerství a sebekontrola přispívají k integraci zájmů, plánů, záměrů, aspirací a charakterizují porozumění a podporu manažera ze strany zaměstnanců. Efektivita sebekontroly závisí na autoritě vedoucího, stylu řízení, cílech a sociálně-psychologické atmosféře organizace.

3.3 Směr pro zlepšení ovládání

Zachycení rozdílu mezi akcí a funkcí

Každý praktikující manažer proto musí rozlišovat mezi kontrolou jako řídící činností a kontrolou jako řídící funkcí, pokud se snaží optimalizovat své řídící činnosti a zvýšit efektivitu výkonu svých povinností. Rozdíly mezi těmito dvěma pojmy hrají důležitou roli v činnostech manažera: pokud se první vztahuje k jeho každodenním činnostem, pak druhý (kontrola jako funkce) spíše odkazuje na profesní ideologii praktikujícího manažera.

Typicky existují tři fáze implementace kontroly jako činnosti managementu (obr. 3.7).

Rýže. 3.7. Kontrolní proces

V první fázi se vyrábějí, jak je vidět na obr. 3.7, standardy nebo kritéria pro posouzení skutečného získaného výsledku a ukazatele, pomocí kterých bude výkon určován.

Standard - tyto jsou předem určeny vlastnosti (kvalitativní a kvantitativní parametry) výsledku práce, tvořící představu o produktu práce, který je ještě třeba vyrobit, na úrovni vědomí. Nejčastěji jsou standardy spojeny s nějakým časovým rámcem.

Je velmi důležité určit ukazatel výkonu za přítomnosti vyvinutých standardů.

Druhá fáze -- porovnání skutečného získaného výsledku s normami (kritérii) a identifikace odchylek.

Třetí etapa -- jedná se o volbu konkrétní linie chování manažera spojené se zjištěnými výsledky kontroly.

Profesionálně jednající manažer ve skutečnosti dodržuje chování zaměřené na kontrolu, jehož obsah se scvrkává na takové akce, jako jsou:

b stanovení smysluplných a srozumitelných standardů;

b normy jsou stanoveny na dosažitelném, i když velmi rigidním základě;

b manažer se snaží vyhnout nadměrné kontrole jednání podřízených, ačkoli nepřipouští oslabení kontrolních funkcí;

b kontrolní funkce vykonává vedoucí na základě oboustranné komunikace s podřízenými, jejichž jednání řídí.

Začátek implementace kontrolních funkcí: konec formulace cílů za přítomnosti zavedené organizace.

Předběžná kontrola: některé kontrolní funkce jsou prováděny v skryté podobě, protože jsou implementovány před zahájením práce. Tyto zahrnují:

a) provádění pravidel, postupů, norem chování;

b) úroveň kvalifikace, znalostí, dovedností (předběžná kontrola personálu);

c) stanovení norem nebo kvalitativních znaků pro suroviny, materiály apod. (předběžná kontrola materiálových zdrojů);

d) rozpočet nebo odhad (předběžná kontrola finančních prostředků).
Kontrola proudu -- provádění kontrolních funkcí při provádění prací.

Řízení proudu je možné pouze tehdy, když má řídicí zařízení dobře fungující zpětnovazební systém (kanály zpětné vazby).

Zpětnou vazbou jsou v tomto případě informace (údaje) o výsledcích získaných během práce. V tomto případě kontrolní proces zaostává ve vztahu k okamžiku realizace aktuální práce:

o moment kontroly

o momenty aktuální práce

Organizační systémy se zpětnou vazbou - jedná se o systémy, které se snaží poskytovat výstupní charakteristiky na dané úrovni, ale takový systém bude efektivní, až bude adekvátně reagovat na změny (vnější, vnitřní).

Závěrečná kontrola: porovnání získaných výsledků s očekávanými.

cíle:

a) získat data pro plánování;

b) upravit motivační aspirace zaměstnanců;

c) vztáhnout výsledky k vnější podmínky(nové požadavky?);

d) Zabránit tomu, aby se vadné výrobky dostaly ke spotřebiteli.

Rozlišují se tedy následující typy ovládání:
předběžná kontrola; systémy řízení proudu a zpětné vazby; konečná kontrola.

Současně se rozlišují možné formy kontroly:

finanční kontrola (včetně operativní na rozdíl od strategické): rovnováha; výsledovka, zisk, ztráta; zpráva o změnách finanční situace organizace; kontrola kvality produktu.

Cíle kontroly:

ь zlepšení kvality;

ь bezvadná práce;

ь partnerství s dodavateli (skryté vady);

b zvyšování kvalifikace zaměstnanců;

b interní účetnictví a výkaznictví jako forma kontroly stavu věcí v organizaci.

Kontrolu považuje manažer za proces zajišťující dosažení cílů organizace. V rámci tohoto přístupu se manažer snaží vytvořit v organizaci informační a řídicí systémy, které umožní (do určité míry) automatizovat kontrolní proces a získat schopnost shromažďovat a zpracovávat informace potřebné pro rozhodování. tvorba.

"Na trhu," poznamenává náš slavný ruský výzkumník B.L. Solovjev, v oběhu je více než 2 miliony druhů zboží, což komplikuje úkol spotřebitele učinit optimální volbu. Aby uspokojil jeho požadavky, musí být domácí produkty lepší než zahraniční z hlediska spotřebitelského efektu, hodnoceného poměrem „cena-kvalita“, nebo jednodušeji, spotřebitel musí vědět, jakou kvalitu dostane za jednotkovou cenu. Aby ho přesvědčili o platnosti jeho volby ve prospěch domácího zboží, jsou nutná vhodná opatření. Měly by být založeny na objektivních a spolehlivých informacích o spotřebitelských vlastnostech zboží a služeb. Podle mezinárodních standardů je informace o produktu klíčovou pozicí konzumerismu, která má zajistit objektivitu utváření spotřebitelských preferencí. Úspěchu v tomto směru lze dosáhnout pouze správnou orientací současného systému testování (testování) zboží a služeb, rozumnou kombinací restriktivních a konstruktivních výsledků testování.“

Problém kvality byl vždy považován za jeden z hlavních problémů zvažovaných v managementu od samého počátku této vědy. Již v dílech F.U. Taylor považuje tento problém za ústřední. Zakladatel managementu jako systému vědeckých názorů věnoval pozornost pojmům horní a dolní meze kvality, tolerančním polím, zavádění takových měřících přístrojů, jako jsou šablony a měřidla, jakož i zdůvodnění potřeby samostatné pozice inspektora kvality, a. pestrý systém pokut za „vady“ atd., formy a způsoby ovlivňování kvality výrobků.

Pravda, později se problém managementu kvality začal paralelně posuzovat jako problém inženýrsko-technický a jako problém organizační a dokonce sociálně psychologický.

Počátkem 90. let 20. století byly zavedeny systémy řízení kvality, které byly široce používány v celém industrializovaném světě (systém celkové kontroly kvality, různé statistické teorie řízení kvality, včetně teorie E. W. Deminga, amerického vědce, který měl silný vliv na vývoj kvality řídicího systému v Japonsku, kde se stále každoročně udělují medaile E.W. Deminga nejlepším formám kvality výrobků), se přetavují do teorií inženýrství kvality.

Zároveň se objevila výkonná sada teoretických a praktických nástrojů, která se nazývala management založený na kvalitě (MBQ). Mezi aktiva řízení kvality dnes patří:

v 24 mezinárodních norem řady ISO 9000 (včetně ISO 14 000 o environmentálním managementu);

v mezinárodní systém certifikace systémů jakosti, zahrnující stovky akreditovaných certifikačních orgánů;

v mezinárodní registr certifikovaných auditorů systému kvality (IRCA), který zaměstnává již 10 000 specialistů z mnoha zemí světa;

v prakticky zavedený systém auditu managementu;

v totéž na mnoha regionálních a národních úrovních;

v 70 000 společností po celém světě, které mají certifikáty pro vnitropodnikové systémy kvality.

Zároveň se slučují takové teorie jako Management by Objectives a Quality-Based Management.

Teorie kontroly kvality byly založeny na rozvoji takových oblastí, jako jsou: standardizace; metrologie (obor fyziky, který se zabývá stanovením jednotek měření, tvorbou etalonů jednotek a vývojem metod přesného měření); kvalimetrie (vědní obor, který kombinuje metody kvantitativního hodnocení kvality výrobků); certifikace (testování kvality vyráběných výrobků a metod provádění tohoto testování).

Mezi mnoha teoriemi managementu a kontroly kvality vynikají následující: Management by Quality (MBQ) - Management založený na kvalitě; Řízení podle cílů (MBO) - Řízení podle cílů; Total Quality Management (TQM) -- Total Quality Management; Universal Quality Management (UQM) -- Univerzální management kvality; Řízení jakosti (QM) -- Řízení jakosti; Total Quality Control (TQC) -- Celková kontrola kvality; Celopodniková kontrola kvality (CWQC) -- celopodniková kontrola kvality; Quality Circlis (QC) -- Kruhy kontroly kvality; Zero Defect (ZD) -- Systém nulových vad; Quality Function Deployment (QFD) -- Nasazení funkce kvality; Statistická kontrola kvality (SQC) -- Statistická kontrola kvality.

Nutno dodat, že důležitou roli v činnosti mnoha firem (zejména japonských) hrají kroužky kvality, dobrovolná sdružení pracovníků, kteří ve svém volném čase ze své hlavní práce hledají konkrétní způsoby, jak zlepšit kvalitu své práce. produkty.

Podle závěru Japonců z doby, kdy byla EU pozvána do Japonska. Deming (a to bylo v roce 1950) a uspořádal řadu seminářů o statistických metodách kontroly kvality, samotná kontrola kvality nečiní kvalitu produktu. Produkty se takovými stávají až v průběhu procesu jejich výroby. V důsledku toho je nutné organizovat výrobu (zejména výrobu) tak, aby všichni zaměstnanci společnosti odpovídali za kvalitu své práce a výsledek této práce, a k dosažení takového stavu je nutné, aby všichni zaměstnanci měli odpovídající kvalifikaci a dovednosti. Právě to vedlo ke vzniku kruhů kvality.

Postupem času, jak známo, tyto kvalitní kruhy, které velmi významně přispěly k formování Japonska jako průmyslového gigantu, přerostly v tzv. malé samosprávné skupiny, jakési elementární, nedělitelné buňky japonské firmy, včetně mladých i zkušených pracovníků. Takové skupiny si samy kladou úkoly k dosažení společného výrobního cíle, řeší je a sledují jejich plnění. Všechny tyto skupiny samozřejmě využívají efektivní systém podpory a pobídek ze strany vedení společnosti.

Závěr

Na základě provedené práce lze vyvodit následující závěry:

1. Kontrola je ve své nejobecnější podobě součástí procesu řízení, který obsahově zajišťuje získávání informací o výsledcích vlivů řízení.

2. Pro implementaci kontrolního procesu je nutné: ​​přítomnost systému indikátorů (fungujících standardů); systém má schopnost vnímat realitu a porovnávat ji se systémem kritérií; vývoj nápravných opatření.

3. V řízení jako řídící funkci lze rozlišit dva hlavní aspekty:

Ш kognitivní, spojené s vnímáním a studiem informací

Ш dopad, spočívající ve schopnosti poskytovat kontrolnímu systému data pro realizaci nápravných opatření.

4. Při posuzování role a místa kontrolní funkce v řízení je třeba pamatovat na to, že kontrola zaujímá poslední místo v cyklu řízení pouze logicky, ale v žádném případě ne tak důležité.

5. Kontrola je nedílnou funkcí řízení organizace.

6. Kontrola je proces zjišťování nesrovnalostí mezi skutečně dosaženými výsledky a plánovanými a náprava nesouladu. Výchozí podmínkou pro realizaci kontrolního procesu je stanovení kontrolních cílů nebo využití plánovaných indikátorů. Aby manažer určil, jak efektivně je práce skutečně vykonávána, musí mít úplné informace o pracovním procesu. Proto je ve druhé fázi kontrolního procesu nutné provádět pozorování a měřit skutečné ukazatele. V další fázi musí manažer určit, jak dobře dosažené výsledky odpovídají jeho očekáváním. Zároveň musí pochopit, jak přijatelné nebo relativně bezpečné jsou zjištěné odchylky od norem. Čtvrtou a závěrečnou fází kontrolního procesu je provedení korekce činností na základě výsledků kontroly, tzn. v regulaci.

7. Pro optimální řešení problémů organizace musí kontrola splňovat určité požadavky, a to: být efektivní, flexibilní, systematická, komplexní, hospodárná, transparentní, včasná a srozumitelná. Kontrolní soulad s těmito charakteristikami je efektivní a efektivní.

8. Nikdo nenutí firmy zavádět novinky v oblasti kontroly. Pokud však existuje vnitřní potřeba managementu po spolehlivých a objektivních informacích o práci společnosti, pokud vedení chce přijmout rozumné manažerská rozhodnutí, pak existuje jediné východisko - zavedení nových metod, technologií a forem organizování kontroly a regulace činností: TQM, controlling a sebekontrola personálu.

9. Kontrola musí být vykonávána na všech úrovních řízení: podnikové, divizní, funkční a individuální. Existují tržní a byrokratické typy kontroly. Je možné sledovat výsledky, sledovat plnění plánů a sledovat úspěšné situační řízení.

10. Kontrola je tedy proces založený na pozorováních a měřeních, porovnávání se standardními ukazateli a nápravě nesrovnalostí v činnostech.

Bibliografie

1. Archangelsky G. Organizace času: od osobní efektivity k rozvoji společnosti. - M.: AiST-M, 2003.

2. Busygin V.I. Management-M. 2005. Téma 33 čl. 848-867

3. Basovský L. E. Management: Učebnice. - M.: INFRA-M, 2004.

4. Basovský L.E., Protasyev V.B. Management kvality: Učebnice. - M.: INFRA-M, 2001. - 212 s.

5. Vesnin V.R. Management: Učebnice. - M.: TK Welby, Nakladatelství Prospekt, 2004.

6. Drucker P.F. Manažerská praxe. - M.: Nakladatelství "Williams", 2000. - 398 s.

7. Daft R.L. Management - Petrohrad: Petr, 2000, 832 s.

8. Don Fuller. Vládněte nebo poslouchejte. Osvědčená technika efektivního řízení.-M., 1992.-Oddíl 1,2,3 S.7-49

9. Gerchikova I.N. Management.-M., 1994.-Kapitola 2. p.48-84, Ch.4.P.106-146, Ch.5.S147--170

10. Meskon M.H., Albert M., Khedouri F. Základy managementu: Trans. z angličtiny - M.: Delo, 1992.

11. Porshnev A.G., Rumyantseva Z.P., Salomatina N.A. Řízení organizace: Učebnice. - 2. vyd., přepracováno. a doplňkové - M.: INFRA-M, 1999, 669 s.

12. Robbins S.P., Coulter M. Management. - 6. vyd.: Přel. z angličtiny - M.: Nakladatelství "Williams", 2004.

13. Kabushkin N.I. Základy managementu: Učebnice. příspěvek. - 7. vyd., stereotyp. - M.: Nové poznatky, 2004.

14. Korotkov E.M. Koncepce ruského managementu. - M.: DeKa, 2004, 896 s.

15. Klock K., Zlatník J. Konec managementu. - Petrohrad: Petr, 2004, 368 s.

16. Lafta J. K. Management: Učebnice. příspěvek. - 2. vyd., přepracováno. a doplňkové - M.: TK Velby, 2004.

17. Lukaševič V.V. Řízení ve strukturně-logických schématech: Učebnice. - M.: Zkouška, 2003.

18. Solovjev B.L. Spotřebitelský efekt je základem pro hodnocení kvality produktu//Standardy a kvalita.-1997.-č.6-P.3-6

19. Shvets V.E. Řízení kvality v moderním systému řízení//Standardy kvality.-1997.-č.6 S.48-50

Publikováno na Allbest.ru

Podobné dokumenty

Pojem „kontrola“ a „řízení“. Funkce a principy řízení. Základní manažerské funkce. Úvod do technologie a pravidel ovládání. Proces výběru koncepce kontroly kvality produktu. Etické, právní a průmyslové normy.

prezentace, přidáno 5.12.2013


Kontrolní funkce v mechanismu řízení ekonomiky. Hlavní typy ovládání. Fáze kontroly jako nedílná součást procesu řízení. Kontrolní akce v moderní organizace na příkladu společnosti Rostock LLC. Prvky finanční kontroly.

práce v kurzu, přidáno 27.05.2015


Účel a zaměření řídicí funkce. Proces a principy řízení. Místo řídicích úloh v modulu regulace. Model řízení nákladů a zisku. Organizace a realizace kontrolního procesu v organizaci. Druhy technologií a způsoby řízení.

abstrakt, přidáno 11.09.2011


Kontrola jako funkce řízení (rozsah procesu řízení). Pojem a podstata, fáze řízení. Úloha a funkce kontroly v ekonomickém řízení. Charakteristika efektivního řízení. Typy kontroly: předběžná, aktuální, konečná.

práce v kurzu, přidáno 09.04.2014


Koncepce a úkoly provádění kontroly. Odůvodnění potřeby kontroly v řídící činnosti. Strukturální úrovně, prvky a znaky implementace kontrolní funkce v řízení organizace. Předběžná, aktuální a konečná kontrola.

test, přidáno 29.01.2015


Základní pojmy v oblasti řízení. Význam kontroly jakosti, její místo při posuzování shody. Testy, jejich účel a klasifikace. Charakteristika státní, resortní a vnitřní kontroly kvality výrobků a služeb, jejich etapy.

abstrakt, přidáno 12.2.2013


Kontrolní funkce. Co způsobuje potřebu kontroly? Prevence krizových situací. Udržení úspěchu. Úkoly, druhy, fáze, charakteristiky efektivního řízení. Doporučení pro provádění účinné kontroly. Obyčejné chyby a jejich důsledky.

prezentace, přidáno 26.12.2008


Organizace kontroly činnosti podřízených. Vlastnosti personálního managementu. Kontrola jako druh řídící činnosti, její druhy a metody. Vnitřní kontrolní systém pro realizaci rámcového vzdělávacího programu předškolního vzdělávání.

práce v kurzu, přidáno 21.10.2014


Kvalita jako předmět řízení. Kontrola kvality produktu. Statistická kontrola přijatelnosti založená na alternativním kritériu. Statistické standardy kontroly přejímky. Tabulky kontroly kvality. Řízení odběru ve výzkumu spolehlivosti.

práce v kurzu, přidáno 16.07.2011


Studium podstaty, behaviorálních aspektů a místa kontroly v managementu. Studium základních metod organizace řízení jakosti, analýza vad a jejich příčin. Charakteristika vlastností lineárního, funkčního a provozního typu řízení.

Téma 4. Obecné funkce managementu jakosti produktu

4.4. Kontrola, účetnictví a analýza procesů managementu kvality

4.4.1. Organizace kontroly kvality výrobků a prevence defektů

Kontrola kvality zaujímá zvláštní místo v řízení kvality výrobků. Je to kontrola jako jeden z účinných prostředků k dosažení zamýšlených cílů a nejdůležitější funkce management přispívá ke správnému využívání objektivně existujících, ale i člověkem vytvořených předpokladů a podmínek pro výrobu vysoce kvalitních produktů. Efektivita výroby jako celku do značné míry závisí na stupni dokonalosti kontroly kvality, jejím technickém vybavení a organizaci.

Právě v průběhu kontrolního procesu se porovnávají skutečně dosažené výsledky fungování systému s plánovanými. Stále důležitější jsou moderní metody kontroly kvality výrobků, které umožňují dosáhnout vysoké stability ukazatelů kvality při minimálních nákladech.

Řízení je proces zjišťování a vyhodnocování informací o odchylkách skutečných hodnot od daných hodnot nebo jejich shodě a výsledků analýz. Můžete kontrolovat cíle (cíl/cíl), průběh plánu (cíl/vůle), prognózy (bude/bude), vývoj procesu (bude/je).

Předmětem kontroly může být nejen výkonná činnost, ale i práce vedoucího zaměstnance. Kontrolní informace se používají v regulačním procesu. Takto hovoří o vhodnosti spojení plánování a kontroly do jediného systému řízení (Controlling): plánování, kontrola, výkaznictví, řízení.

Kontrolu provádějí osoby přímo nebo nepřímo závislé na procesu. Verifikace (audit) je kontrola prováděná osobami nezávislými na procesu.

Proces kontroly musí projít následujícími fázemi:

1. Definice konceptu kontroly (komplexní kontrolní systém „Controlling“ nebo soukromé kontroly);
2. Stanovení účelu kontroly (rozhodnutí o proveditelnosti, správnosti, pravidelnosti, účinnosti procesu
deska);
3. Plánování prohlídky:
a) předměty kontroly (potenciály, metody, výsledky, ukazatele atd.);
b) ověřitelné normy (etické, právní, výrobní);
c) subjekty kontroly (vnitřní nebo vnější kontrolní orgány);
d) kontrolní metody;
e) rozsah a prostředky kontroly (úplné, průběžné, selektivní, ruční, automatické, počítačové);
f) načasování a trvání inspekcí;
g) pořadí, metody a tolerance kontrol.
4. Stanovení skutečných a předepsaných hodnot.
5. Stanovení identity nesrovnalostí (detekce, kvantifikace).
6. Vyvinutí roztoku, určení jeho hmotnosti.
7. Dokumentace řešení.
8. Meta-kontrola (kontrola ověření).
9. Sdělení rozhodnutí (ústní, písemná zpráva).
10. Vyhodnocení řešení (rozbor odchylek, lokalizace příčin, stanovení odpovědnosti, šetření možností nápravy, opatření k odstranění nedostatků).

Typy ovládání se vyznačují následujícími vlastnostmi:

1. Podle příslušnosti subjektu kontroly k podniku:
interiér;
externí;

2. Na základě základu pro kontrolu:
dobrovolný;
v právu;
podle Charty.

3. Podle předmětu kontroly:
kontrola procesu;
kontrola nad rozhodnutími;
kontrola nad předměty;
kontrolu nad výsledky.

4. Podle pravidelnosti:
systémové;
nepravidelný;
speciální.

Kontrola kvality musí potvrdit shodu se stanovenými požadavky na produkt, včetně:

· vstupní kontrola (materiály by neměly být v procesu používány bez kontroly; kontrola vstupního produktu musí odpovídat plánu kvality, stanoveným postupům a může mít různé formy);

· průběžná kontrola (organizace musí mít speciální dokumenty zaznamenávající kontrolní a zkušební postup v rámci procesu a tuto kontrolu provádět systematicky);

· závěrečná kontrola (navržená k určení shody mezi skutečným konečným výrobkem a shodou podle plánu kvality; zahrnuje výsledky všech předchozích kontrol a odráží shodu výrobku nezbytné požadavky);

· evidence výsledků kontrol a testů (dokumenty o výsledcích kontroly a testů jsou poskytovány zainteresovaným organizacím a jednotlivcům).

Zvláštní druh kontroly jsou zkoušky hotových výrobků. Atest– jedná se o stanovení nebo studium jedné nebo více vlastností produktu pod vlivem souboru fyzikálních, chemických, přírodních nebo provozních faktorů a podmínek. Testy se provádějí podle příslušných programů. V závislosti na účelu existují následující hlavní typy testů:

· předběžné zkoušky – zkoušky prototypů pro zjištění možnosti přejímacích zkoušek;
· přejímací zkoušky – zkoušky prototypů pro zjištění možnosti jejich uvedení do výroby;
· akceptační zkoušky – zkoušky každého výrobku pro zjištění možnosti jeho dodání zákazníkovi;
· periodické zkoušky – zkoušky, které se provádějí jednou za 3-5 let pro kontrolu stability výrobní technologie;
· typové zkoušky – zkoušky sériových výrobků po provedení významných změn v konstrukci nebo technologii.

Přesnost měřicího a zkušebního zařízení ovlivňuje spolehlivost hodnocení kvality, proto je zvláště důležité zajistit jeho kvalitu.

Z regulační dokumenty upravující metrologické činnosti, existují: Zákon Ruské federace o jednotnosti měření a mezinárodní norma ISO 10012-1:1992 o potvrzení metrologické vhodnosti měřicích zařízení.

Při správě kontrolního, měřicího a zkušebního zařízení organizace:

· určit, jaká měření by měla být provedena, jakými prostředky a s jakou přesností;
· zdokumentovat shodu zařízení s nezbytnými požadavky;
· pravidelně provádět kalibraci (kontrola dělení přístrojů);
· určit metodu a frekvenci kalibrace;
· dokumentovat výsledky kalibrace;
· zajistit podmínky pro použití měřících zařízení s přihlédnutím k parametrům životní prostředí;
· odstranit vadné nebo nevhodné řídicí a měřicí zařízení;
· úpravy zařízení a softwaru provádějte pouze s pomocí speciálně vyškoleného personálu.

Průchod kontroly a testování výrobků musí být potvrzeno vizuálně (např. pomocí štítků, visaček, pečetí atd.). Produkty, které nesplňují kritéria kontroly, jsou odděleny od ostatních.

Je také nutné určit odborníky odpovědné za provádění takové kontroly a stanovit jejich pravomoci.

Pro rozhodování o kontrole a organizaci kontrolních procesů může být důležitá řada kritérií: její účinnost, vliv na lidi, kontrolní úkoly a jejich hranice (obr. 4.5).

Rýže. 4.5. Hlavní složky kritéria pro rozhodnutí o kontrole

Systém kontroly kvality výrobky jsou souborem vzájemně propojených objektů a předmětů kontroly, používaných druhů, metod a prostředků hodnocení kvality výrobků a předcházení závadám v různých fázích životního cyklu výrobku a úrovních řízení jakosti. Efektivní kontrolní systém umožňuje ve většině případů včas a cíleně ovlivňovat jakostní úroveň vyráběných výrobků, předcházet všem druhům nedostatků a poruch a zajistit jejich rychlou identifikaci a odstranění s co nejmenšími vynaloženými prostředky. Pozitivní výsledky efektivní kontroly kvality lze identifikovat a ve většině případů kvantifikovat ve fázích vývoje, výroby, oběhu, provozu (spotřeby) a restaurování (opravy) výrobků.

V tržních ekonomických podmínkách se výrazně zvyšuje úloha služeb kontroly kvality podnikových produktů při zajišťování prevence vad ve výrobě, zvyšuje se jejich odpovědnost za spolehlivost a objektivitu výsledků kontrol a zamezuje dodávkám nekvalitních výrobků do spotřebitelů.

Potřeba přednostního zlepšování servisních činností technická kontrola podniky jsou určeny jejich zvláštním místem ve výrobním procesu. Těsná blízkost řízených objektů, procesů a jevů (v čase a prostoru) tak vytváří pro zaměstnance řídících služeb nejpříznivější podmínky pro:

vypracování optimálních kontrolních plánů na základě výsledků dlouhodobého pozorování, analýzy a syntézy informací o kvalitě výchozích komponentů hotových výrobků, přesnosti zařízení, kvalitě nástrojů a zařízení, stabilitě technologických procesů, kvalitě práce výkonných pracovníků a další faktory, které přímo ovlivňují kvalitu produktu;

předcházení závadám a zajištění aktivního preventivního působení kontroly na procesy vzniku odchylek od požadavků schválených norem, technických podmínek, parametrů stávajících technologických postupů apod.;

včasné provedení všech požadovaných kontrolních operací v požadovaném rozsahu;

účelné provozní změny provozních podmínek řídicího objektu k odstranění vznikajících poruch a zamezení výroby a dodávek výrobků v nevyhovující kvalitě spotřebitelům.

Je třeba zdůraznit, že kontrola kvality prováděná příslušnými útvary podniků je primární (časově předcházející) ve vztahu ke kontrole jinými subjekty managementu kvality. Tato okolnost ukazuje na potřebu přednostního zkvalitnění činnosti služeb technické kontroly v podnicích. Obrázek 4.6 ukazuje typické složení strukturních jednotek oddělení technické kontroly (QC) velkého podniku.

Operace kontroly kvality jsou nedílnou součástí technologického procesu výroby produktů, jakož i jejich následného balení, přepravy, skladování a expedice ke spotřebitelům. Bez pracovníků kontrolní služby podniku (dílny, závodu) provádějících potřebné ověřovací operace během výrobního procesu výrobků nebo po dokončení jednotlivých fází jejich zpracování nelze tyto výrobky považovat za plně vyrobené, a proto nepodléhají zásilka zákazníkům. Právě tato okolnost určuje zvláštní roli služeb technické kontroly.

Rýže. 4.6. Strukturální útvary oddělení řízení jakosti

Služby technické kontroly v současnosti působí téměř ve všech průmyslové podniky. Právě útvary a útvary řízení jakosti mají nejnutnější materiálně-technické předpoklady (zkušební zařízení, přístrojové vybavení, vybavení, prostory atd.) pro provádění kvalifikovaného a komplexního hodnocení kvality výrobků. Spolehlivost výsledků kontroly kvality prováděné pracovníky těchto služeb však často vyvolává důvodné pochybnosti.

V některých podnicích zůstává náročnost a objektivita pracovníků technické kontroly při přebírání vyrobených výrobků na nízké úrovni. Oslabení snah o identifikaci vnitřních vad je téměř všeobecně doprovázeno nárůstem reklamací vyrobených výrobků. V mnoha podnicích převyšuje množství ztrát z reklamací a reklamací nekvalitních výrobků nad ztrátami z vad ve výrobě.

Zjištění mnoha vad výrobků pouze spotřebiteli výrobků svědčí o neuspokojivém výkonu technických kontrolních služeb podniků a zejména o nedostatku potřebného zájmu a odpovědnosti pracovníků kontrolních útvarů při úplné identifikaci závad v servisu. výrobní oblasti.

Struktura služeb řízení kvality výrobků mnoha podniků obsahuje především jednotky, které zajišťují technické a technologické aspekty řízení kvality. Přitom organizační, ekonomická a informační funkce oddělení a oddělení technické kontroly. V mnoha podnicích má práce těchto oddělení problémy a nedostatky, jako jsou:

malá průchodnost kontrolních služeb a nedostatečný počet personálu, vedoucí k narušení tempa výroby a prodeje výrobků, nedokončení některých prací kontroly kvality a vzniku nekontrolovaných výrobních oblastí;

nespolehlivost výsledků kontroly;
nízká náročnost a subjektivita při posuzování kvality výrobků;
slabé technické vybavení a nedostatky v metrologickém zabezpečení;
nedokonalost měřicí techniky, duplicita a paralelismus v práci hodnocení kvality;
relativně nízké mzdy pro zaměstnance služeb kontroly kvality výrobků podniků;
nedostatky v systémech bonusů pro pracovníky inspekční služby vedoucí k nezájmu o úplné a včasné odhalování závad;
nesoulad mezi kvalifikací kontrolorů a úrovní odvedené práce testy, nízká vzdělanostní úroveň zaměstnanců útvarů řízení kvality podniků.

Odstranění zjištěných nedostatků v práci služeb technické kontroly, které brání dosažení vysoké prevence, spolehlivosti a objektivity kontrol, může mít mnohostranný pozitivní dopad na procesy tvorby a hodnocení kvality výrobků.

Za prvé, technická kontrola, zaměřená na předcházení nerovnováhám ve výrobních procesech a vzniku odchylek od požadavků stanovených na jakost výrobků, přispívá k prevenci vad, jejich odhalení v nejranějších fázích technologických procesů a rychlému odstranění s minimálními náklady. zdrojů, což nepochybně vede ke zlepšení kvality výrobků, zvýšení efektivity výroby.

Za druhé, přísná a objektivní kontrola kvality výrobků pracovníky oddělení kontroly kvality zabraňuje vniknutí závad do bran výrobních podniků, pomáhá snižovat objem nekvalitních výrobků dodávaných spotřebitelům a snižuje pravděpodobnost nevyhnutelně vzniklých dodatečných režijních nákladů. od špatné kontroly při zjišťování a odstraňování různých závad již smontovaných výrobků, skladování, expedice a přepravy nekvalitních výrobků ke spotřebitelům, jejich vstupní kontrola speciálními odděleními a vracení vadných výrobků výrobcům.

Za třetí, spolehlivý provoz služby kontroly kvality vytváří nezbytné předpoklady pro odstranění duplicity a paralelismu v práci jiných služeb podniku, snižuje objem jimi zpracovávaných informací a uvolňuje mnoho kvalifikovaných odborníků zabývajících se dvojitou kontrolou produktů přijatých společností. technickou kontrolu podniku, výrazně snížit počet neshod při posuzování kvality výrobků různými kontrolními subjekty, snížit náklady na technickou kontrolu a zvýšit její efektivitu.

Zlepšení činnosti útvarů a útvarů technické kontroly podniků by mělo zahrnovat především vytvoření, rozvoj a posílení v rámci kontrolních služeb těch útvarů, které jsou schopny efektivně řešit následující úkoly:

vývoj a realizace opatření k předcházení závadám ve výrobě, předcházení odchylkám od schválených technologických postupů, předcházení provozních poruch vedoucích ke zhoršení kvality výrobků;

vývoj a implementace progresivních metod a prostředků technické kontroly, které přispívají k růstu produktivity a poměru kapitálu a práce inspektoři kontroly kvality, zvýšení objektivity kontrol a usnadnění práce personálu kontrolní služby;

objektivní účetnictví a komplexní diferencované hodnocení kvality práce různých kategorií pracovníků kontrolní služby, zjišťování spolehlivosti výsledků kontroly;

příprava potřebných dat pro následné centralizované zpracování informací o skutečném stavu a změnách základních podmínek a předpokladů pro výrobu vysoce kvalitních výrobků (kvalita surovin dodávaných kooperací, materiály, polotovary, komponenty, atd., kvalitu práce pracovníků, stav technologické kázně v dílnách a na stavbách atd.), jakož i informace o dosažené úrovni kvality výrobků;

provádění prací na rozšíření provádění sebekontroly klíčových výrobních pracovníků (zejména vytvoření seznamu technologických operací převedených pro sebekontrolu kvality, vybavení pracovišť potřebnou přístrojovou technikou, nářadím, zařízením a dokumentací, speciální školení pracovníků, selektivní kontrola činností výkonných umělců převedených do práce s osobní známkou, posuzování výsledků zavádění sebekontroly ve výrobě apod.);

Provádění speciálních studií dynamiky kvality produktů během jejich provozu, zahrnující organizaci efektivní informační komunikace mezi dodavateli a spotřebiteli o otázkách kvality produktů;

plánování a technická a ekonomická analýza různých aspektů činností služby kontroly kvality výrobků;

koordinace práce všech strukturních útvarů útvarů a útvarů technické kontroly podniku;

periodické zjišťování absolutní hodnoty a dynamiky nákladů na kontrolu kvality výrobků, vliv preventivních opatření, spolehlivost a hospodárnost technické kontroly na kvalitu výrobků a hlavní výkonnostní ukazatele podniku, hodnocení účinnosti kontroly servis.

U malých podniků není z řady objektivních důvodů vždy možné vytvořit několik nových divizí v rámci služby technické kontroly. V takových případech mohou být výše uvedené funkce převedeny k trvalé implementaci nikoli na nově vytvořené jednotky, ale na jednotlivé specialisty služby řízení kvality, kteří jsou součástí té či oné její konstrukční jednotky.

Za stávajících výrobních podmínek je to docela rychlé a efektivní zvýšení objektivity kontroly jakosti výrobků je dosaženo v důsledku změny nesprávného systému hodnocení a stimulace práce různých kategorií pracovníků kontrolních služeb, který se vyvinul v mnoha podnicích, což vytváří skutečný zájem těchto pracovníků o zlepšování kvality jejich práce , zajišťující spolehlivost prováděných kontrol.

K výraznému zlepšení výsledků činnosti kontroly kvality výrobků je také nutné soustředit úsilí pracovníků kontrolní služby na zajištění přednostního rozvoje progresivních typů technické kontroly, které umožňují předcházet závadám ve výrobě. Obrázek 4.7 ukazuje složení prvků systému prevence defektů v podniku a jejich vztah. Efektivita jeho činností přímo ovlivňuje kvalitní výkonnost podniku, a proto má trvalý význam.

Vývoj progresivních typů technické kontroly znamená potřebu prioritního zlepšení:

kontrola kvality produktu ve fázi jeho vývoje;

standardní kontrola konstrukční, technologické a jiné dokumentace pro nově vyvíjené a modernizované výrobky; vstupní kontrola kvality surovin, materiálů, polotovarů, komponentů a dalších produktů získaných kooperací a používaných v vlastní výroba;

sledování dodržování technologické kázně osobami přímo zapojenými do výrobních operací;

sebekontrola hlavních výrobních pracovníků, týmů, úseků, dílen a dalších divizí podniku.

Rýže. 4.7. Systém prevence závad v podniku

Správné používání uvedených typů kontroly přispívá k výraznému zvýšení jejího aktivního vlivu na proces utváření kvality výrobků, neboť se nejedná o pasivní fixaci vad ve výrobě, ale o prevenci jejich vzniku.

aplikace specifikované typy kontrola umožňuje včasné odhalení vznikajících odchylek od stanovených požadavků, rychlou identifikaci a odstranění různých příčin snížení kvality výrobků a zamezení možnosti jejich vzniku v budoucnu.

4.4.2. Metody řízení jakosti, analýza vad a jejich příčin

Technická kontrola– jedná se o kontrolu shody objektu se stanovenými technickými požadavky, nedílnou a nedílnou součástí výrobního procesu. Podléhají kontrole:

suroviny, materiály, palivo, polotovary, komponenty vstupující do podniku;
vyrobené polotovary, díly, montážní jednotky;
hotové výrobky;
zařízení, nástroje, technologické postupy výroby výrobků.
Hlavní úkoly technické kontroly mají zajistit výrobu vysoce kvalitních produktů v souladu s normami a specifikacemi, identifikovat a předcházet závadám a přijímat opatření k dalšímu zlepšování kvality produktů.

K dnešnímu dni byly vyvinuty různé metody kontroly kvality, které lze rozdělit do dvou skupin:

1. Autotest nebo sebekontrola– osobní prohlídka a kontrola ze strany provozovatele metodami stanovenými technologickou mapou provozu, jakož i za použití dodaných měřidel při dodržení stanovené frekvence kontrol.

2. Audit (zkouška)– kontrola provedená regulátorem, která musí odpovídat obsahu regulačního diagramu procesu.

Organizace technické kontroly se skládá z:
navrhování a implementace procesu kontroly kvality;
stanovení organizačních forem kontroly;
výběr a studie proveditelnosti kontrolních prostředků a metod;
zajištění součinnosti všech prvků systému řízení jakosti výrobků;

· vývoj metod a systematické analýzy vad a vad.

Podle povahy vad může být manželství opravitelné nebo nenapravitelné (konečné). V prvním případě lze po korekci výrobky používat k určenému účelu, ve druhém případě je oprava technicky nemožná nebo ekonomicky nepraktická. Jsou identifikováni viníci sňatku a plánována opatření k jeho zabránění. Typy technických kontrol jsou uvedeny v tabulce 4.3.

Při kontrole kvality výrobků se používají fyzikální, chemické a jiné metody, které lze rozdělit do dvou skupin: destruktivní a nedestruktivní.

Destruktivní metody zahrnují následující testy:

tahové a tlakové zkoušky;
nárazové zkoušky;
zkoušky při opakovaně proměnlivém zatížení;
zkoušky tvrdosti.

Tabulka 4.3

	Klasifikační funkce	Druhy technické kontroly
	Podle účelu	Vstup (produkty od dodavatelů); průmyslový; inspekce (kontrolní kontrola).
	Podle fází technologického procesu	Provozní (v procesu výroby); přejímka (hotové výrobky).
	Kontrolními metodami	Technická kontrola (vizuální); měření; Registrace; statistický.
	Z hlediska úplnosti pokrytí řízením výrobního procesu	Pevný; selektivní; nestálý; spojitý; periodické.
	O mechanizaci kontrolních operací	Manuál; mechanizovaný; poloautomatický; auto.
	Vlivem na postup zpracování	Pasivní kontrola (se zastavením procesu zpracování a po zpracování); aktivní řízení (řízení při zpracování a zastavení procesu při dosažení požadovaného parametru); aktivní ovládání s automatickým nastavením zařízení.
	Měřením závislých a nezávislých přípustných odchylek	Měření skutečných odchylek; měření maximálních odchylek pomocí sjízdných a nesjízdných měřidel.
	V závislosti na předmětu ovládání	kontrola kvality výrobků; kontrola produktu a průvodní dokumentace; kontrola procesu; ovládání technologických zařízení; kontrola technologické kázně; kontrola kvalifikace výkonných umělců; sledování dodržování provozních požadavků.
	Vlivem na možnost následného použití	Destruktivní; nedestruktivní.

Mezi nedestruktivní metody patří:

• magnetické (magnetografické metody);
• akustické (ultrazvuková detekce defektů);
• záření (detekce vad pomocí rentgenového a gama záření).

4.4.3. Statistické metody řízení kvality

Smyslem statistických metod kontroly kvality je na jedné straně výrazně snížit náklady na její provádění oproti organoleptickým (vizuální, sluchové atd.) s průběžnou kontrolou a na straně druhé vyloučit náhodné změny kvality produktu.

Existují dvě oblasti použití statistických metod ve výrobě (obr. 4.8):

při regulaci postupu technologického procesu tak, aby byl dodržen ve stanovených mezích (levá strana schématu);

při převzetí vyrobených výrobků (pravá strana schématu).

Rýže. 4.8. Oblasti použití statistických metod pro řízení jakosti výrobků

Pro řízení technologických procesů je řešena problematika statistické analýzy přesnosti a stability technologických procesů a jejich statistické regulace. V tomto případě se za normu berou tolerance pro řízené parametry uvedené v technologické dokumentaci a úkolem je tyto parametry striktně udržovat ve stanovených mezích. Úkolem může být také hledání nových provozních režimů pro zlepšení kvality finální výroby.

Před použitím statistických metod ve výrobním procesu je nutné jasně porozumět účelu použití těchto metod a výhodám výroby z jejich použití. Velmi zřídka se data používají k vyvozování závěrů o kvalitě tak, jak byla přijata. Pro analýzu dat se obvykle používá sedm takzvaných statistických metod nebo nástrojů kontroly kvality: stratifikace dat; grafika; Paretův diagram; diagram příčiny a následku (Ishikawa diagram nebo diagram rybí kosti); kontrolní seznam a histogram; bodový diagram; kontrolní karty.

1. Delaminace (stratifikace).

Při rozdělování dat do skupin podle jejich charakteristik se skupiny nazývají vrstvy (strata) a samotný proces separace se nazývá stratifikace (stratifikace). Je žádoucí, aby rozdíly uvnitř vrstvy byly co nejmenší a mezi vrstvami co největší.

Ve výsledcích měření je vždy větší či menší rozptyl parametrů. Pokud stratifikujete podle faktorů, které generují tento rozptyl, je snadné identifikovat hlavní důvod jeho výskytu, snížit jej a dosáhnout lepší kvality produktu.

aplikace různými způsoby delaminace závisí na konkrétních úkolech. Při výrobě se často používá metoda zvaná 4M, která zohledňuje faktory závislé na: osobě; stroje (stroje); materiál (materiál); metoda.

To znamená, že delaminaci lze provést takto:

Podle výkonných umělců (podle pohlaví, pracovních zkušeností, kvalifikace atd.);
- podle strojů a zařízení (podle nových nebo starých, značky, typu atd.);
- podle materiálu (podle místa výroby, šarže, druhu, kvality surovin atd.);
- způsobem výroby (teplota, technologický způsob atd.).

V obchodu může docházet ke stratifikaci podle regionů, společností, prodejců, druhů zboží, ročních období.

Stratifikační metoda v čisté podobě se používá při kalkulaci nákladů na výrobek, kdy je nutné odhadnout přímé a nepřímé náklady zvlášť podle výrobku a šarže, při posuzování zisku z prodeje výrobků zvlášť podle zákazníka a podle výrobku atd. . Vrstvení se používá i v případě jiných statistických metod: při konstrukci diagramů příčin a následků, Paretových diagramů, histogramů a regulačních diagramů.

2. Grafická prezentace datširoce používané ve výrobní praxi pro přehlednost a pro usnadnění pochopení významu dat. Rozlišují se následující typy grafů:

A). Graf představující přerušovanou čáru (obr. 4.9) slouží např. k vyjádření změn libovolných dat v čase.

Rýže. 4.9. Příklad „přerušeného“ grafu a jeho aproximace

B) Koláčové a pruhové grafy (obrázky 4.10 a 4.11) se používají k vyjádření procenta uvažovaných dat.

Rýže. 4.10. Příklad výsečového grafu

Poměr složek výrobních nákladů:
1 – výrobní náklady jako celek;
2 – nepřímé náklady;
3 – přímé náklady atd.

Rýže. 4.11. Příklad pruhového grafu

Obrázek 4.11 ukazuje poměr tržeb z prodeje pro jednotlivé typy produktů (A, B, C), je viditelný trend: produkt B je perspektivní, ale A a C nikoliv.

V). Pro vyjádření podmínek pro dosažení těchto hodnot slouží graf ve tvaru Z (obr. 4.12). Například pro posouzení obecného trendu při zaznamenávání skutečných dat podle měsíce (objem prodeje, objem výroby atd.)

Harmonogram je sestaven takto:

1) hodnoty parametru (například objem prodeje) jsou vyneseny po měsících (po dobu jednoho roku) od ledna do prosince a propojeny přímými segmenty (přerušovaná čára 1 na obr. 4.12);

2) pro každý měsíc se vypočítá kumulativní částka a sestrojí se odpovídající graf (přerušovaná čára 2 na obr. 4.12);

3) jsou vypočteny celkové hodnoty (měnící se součet) a je sestrojen odpovídající graf. V tomto případě se za měnící se součet považuje součet za rok předcházející danému měsíci (přerušovaná čára 3 na obr. 4.12).

Rýže. 4.12. Příklad grafu ve tvaru Z.

Na ose y jsou tržby za měsíc, na ose x jsou měsíce v roce.

Na základě měnícího se součtu lze určit trend změn za dlouhé období. Místo měnícího se součtu můžete plánované hodnoty vykreslit do grafu a zkontrolovat podmínky pro jejich dosažení.

G). Sloupcový graf (obr. 4.13) představuje kvantitativní závislost, vyjádřenou výškou sloupce, takových faktorů, jako je cena produktu na jeho typu, výše ztrát v důsledku vad na procesu atd. Varianty sloupcového grafu jsou histogram a Paretův diagram. Při konstrukci grafu se na ose pořadnice vynese počet faktorů ovlivňujících zkoumaný proces (v tomto případě studium pobídek k nákupu produktů). Na ose x jsou faktory, z nichž každý má odpovídající výšku sloupce v závislosti na počtu (četnosti) projevu tohoto faktoru.

Rýže. 4.13. Příklad sloupcového grafu.

1 – počet pobídek k nákupu; 2 – pobídky k nákupu;

3 – kvalita; 4 – snížení ceny;

5 – záruční doby; 6 – design;

7 – dodávka; 8 – ostatní;

Uspořádáme-li nákupní pobídky podle četnosti jejich výskytu a sestavíme kumulativní součet, dostaneme Paretův diagram.

3. Paretův diagram.

Diagram sestavený na základě seskupení podle diskrétních charakteristik, řazený sestupně (například podle četnosti výskytu) a zobrazující kumulativní (akumulovanou) četnost, se nazývá Paretův diagram (obr. 4.10). Pareto byl italský ekonom a sociolog, který použil svůj diagram k analýze bohatství Itálie.

Rýže. 4.14. Příklad Paretova diagramu:

1 – chyby ve výrobním procesu; 2 – nekvalitní suroviny;

3 – nekvalitní nástroje; 4 – nekvalitní šablony;

5 – nekvalitní kresby; 6 – ostatní;

A – relativní kumulativní (akumulovaná) četnost, %;

n – počet vadných jednotek výroby.

Výše uvedený diagram je založen na seskupení vadných výrobků podle typu vady a seřazení počtu jednotek vadných výrobků každého typu v sestupném pořadí. Paretův diagram lze použít velmi široce. S jeho pomocí můžete vyhodnotit účinnost opatření přijatých ke zlepšení kvality produktu tím, že je vykreslíte před a po provedení změn.

4. Diagram příčiny a následku (obr. 4.15).

a) příklad podmíněného diagramu, kde:

1 – faktory (důvody); 2 – velká „kost“;

3 – malá „kost“; 4 – střední „kost“;

5 – „hřeben“; 6 – charakteristika (výsledek).

b) příklad diagramu příčin a následků faktorů ovlivňujících kvalitu produktu.

Rýže. 4.15 Příklady diagramu příčiny a následku.

Diagram příčin a následků se používá, když chcete prozkoumat a znázornit možné příčiny určitého problému. Jeho aplikace umožňuje identifikovat a seskupit podmínky a faktory ovlivňující daný problém.

Zvažte formu diagram příčin a následků na obr. 4.15 (také nazývaný „rybí kost“ nebo Ishikawa diagram).

Jak nakreslit diagram:

1. Je vybrán problém, který má být vyřešen – „hřeben“.
2. Identifikují se nejvýznamnější faktory a podmínky ovlivňující problém - příčiny prvního řádu.
3. Je identifikován soubor důvodů, které ovlivňují významné faktory a podmínky (důvody 2., 3. a následujících řádů).
4. Diagram je analyzován: faktory a podmínky jsou seřazeny podle důležitosti, ty důvody, které jsou tento moment možnost úpravy..
5. Je vypracován plán dalšího postupu.

5. Zkontrolujte list(tabulka akumulovaných frekvencí) je sestavena k sestavení histogramy rozdělení, obsahuje následující sloupce: (Tabulka 4.4).

Tabulka 4.4

Na základě kontrolního listu se sestrojí histogram (obr. 4.16), nebo při velkém počtu měření křivka hustoty pravděpodobnosti(obr. 4.17).

Rýže. 4.16. Příklad prezentace dat jako histogram

Rýže. 4.17. Typy distribučních křivek hustoty pravděpodobnosti.

Histogram je sloupcový graf a používá se k vizuálnímu zobrazení rozložení hodnot konkrétních parametrů podle frekvence výskytu za určité časové období. Vynesením přijatelných hodnot parametru můžete určit, jak často parametr spadá do přijatelného rozsahu nebo mimo něj.

Zkoumáním histogramu lze zjistit, zda je šarže výrobků a technologický postup v uspokojivém stavu. Zvažují se následující otázky:

• jaká je distribuční šířka ve vztahu k šířce tolerance;
• jaký je střed rozložení ve vztahu ke středu tolerančního pole;
• jaká je forma distribuce?

Li

a) tvar rozvodu je symetrický, pak je v tolerančním pásmu okraj, střed rozvodu a střed tolerančního pásma se shodují - kvalita šarže je v uspokojivém stavu;

b) střed distribuce je posunut doprava, to znamená, že existuje obava, že mezi produkty (ve zbytku šarže) mohou být vadné produkty, které přesahují horní toleranční limit. Zkontrolujte, zda v něm není nějaká systematická chyba měřící nástroje. Pokud ne, pak pokračují ve výrobě produktů, upravují provoz a posouvají rozměry tak, aby se střed distribuce a střed tolerančního pole shodovaly;

c) střed rozvodu je umístěn správně, ale šířka rozvodu se shoduje s šířkou toleranční zóny. Panují obavy, že při kontrole celé šarže se objeví vadné výrobky. Je nutné prozkoumat přesnost zařízení, podmínky zpracování atd. nebo rozšířit rozsah tolerance;

d) střed distribuce je posunut, což ukazuje na přítomnost vadných výrobků. Je nutné posunout střed rozvodu do středu tolerančního pole úpravou a buď zúžit šířku rozvodu nebo upravit toleranci;

e) situace je podobná předchozí a míry vlivu jsou podobné;

f) v distribuci jsou 2 píky, ačkoli vzorky jsou odebrány ze stejné šarže. To lze vysvětlit buď tím, že suroviny byly 2 různých jakostí, nebo se během pracovního procesu změnilo nastavení stroje, nebo se produkty zpracované na 2 různých strojích spojily do 1 šarže. V tomto případě by mělo být vyšetření provedeno vrstvu po vrstvě;

g) šířka i střed distribuce jsou normální, avšak malá část produktů překračuje horní mez tolerance a po oddělení tvoří samostatný ostrůvek. Možná jsou tyto výrobky součástí vadných, které se z nedbalosti smíchaly s dobrými v obecném toku technologického procesu. Je nutné zjistit příčinu a odstranit ji.

6. Bodový diagram slouží k identifikaci závislosti (korelace) některých ukazatelů na jiných nebo k určení míry korelace mezi n páry dat pro proměnné x a y:

(x 1, y 1), (x 2, y 2), ..., (x n, y n).

Tato data jsou vynesena do grafu (scatter diagram) a pomocí vzorce se pro ně vypočítá korelační koeficient

,

,

,

kovariance;

Směrodatné odchylky náhodných veličin X A y;

n– velikost vzorku (počet datových párů – Xi A nai);

a – aritmetický průměr hodnot Xi A nai podle toho.

Zvažme různé možnosti pro rozptylové diagramy (nebo korelační pole) na Obr. 4.18:

Rýže. 4.18. Možnosti bodového grafu

Když:

A) můžeme mluvit o pozitivní korelaci (s růstem X zvyšuje y);

b) existuje negativní korelace (s růstem X klesá y);

PROTI) s růstem x y může buď zvýšit nebo snížit, říkají, že neexistuje žádná korelace. To ale neznamená, že mezi nimi není žádná závislost, není mezi nimi lineární závislost. Zjevná nelineární (exponenciální) závislost je také prezentována v rozptylovém diagramu G).

Korelační koeficient nabývá hodnot vždy v intervalu, tzn. když r>0 – pozitivní korelace, když r=0 – žádná korelace, když r<0 – отрицательная корреляция.

Za totéž n datové páry ( X 1 , y 1 ), (X 2 , y 2 ), ..., (x n, y n) můžete navázat vztah mezi X A y. Vzorec vyjadřující tuto závislost se nazývá regresní rovnice (nebo regresní přímka) a je reprezentován v obecném tvaru funkcí

na= a +bX.

Pro stanovení regresní přímky (obr. 4.19) je nutné statisticky odhadnout regresní koeficient b a konstantní A. K tomu musí být splněny následující podmínky:

1) regresní přímka musí procházet body ( x, y) průměrné hodnoty X A y.

2) součet čtverců odchylek od regresní linie hodnot y ve všech bodech musí být nejmenší.

3) pro výpočet koeficientů A A b používají se vzorce

.

Tito. K aproximaci reálných dat lze použít regresní rovnici.

Rýže. 4.19. Příklad regresní přímky

7. Kontrolní karta.

Jedním ze způsobů, jak dosáhnout uspokojivé kvality a udržet ji na této úrovni, je použití regulačních diagramů. Pro řízení kvality technologického procesu je nutné umět řídit ty momenty, kdy se vyráběné výrobky odchylují od tolerancí stanovených technickými podmínkami. Podívejme se na jednoduchý příklad. Budeme po určitou dobu sledovat chod soustruhu a měřit na něm průměr vyráběného dílu (za směnu, hodinu). Na základě získaných výsledků sestavíme graf a získáme to nejjednodušší kontrolní karta(Obr. 4.20):

Rýže. 4.20. Příklad regulačního diagramu

V bodě 6 došlo k poruše technologického postupu, kterou je třeba regulovat. Poloha VKG a NKG se určuje analyticky nebo pomocí speciálních tabulek a závisí na velikosti vzorku. Při dostatečně velké velikosti vzorku jsou limity VKG a NKG určeny vzorci

NKG = –3,

.

VKG a NKG slouží k zabránění zhroucení procesu, když produkty stále splňují technické požadavky.

Regulační diagramy se používají, když je nutné zjistit povahu poruch a posoudit stabilitu procesu; když je nutné určit, zda je třeba proces regulovat, nebo zda by měl být ponechán tak, jak je.

Kontrolní diagram může také potvrdit zlepšení procesu.

Regulační diagram je prostředek k rozlišení odchylek způsobených nenáhodnými nebo zvláštními příčinami od pravděpodobných odchylek, které jsou procesu vlastní. Pravděpodobné změny se zřídka opakují v rámci předpokládaných mezí. Odchylky způsobené nenáhodnými nebo zvláštními příčinami signalizují, že některé faktory ovlivňující proces je třeba identifikovat, prozkoumat a dostat pod kontrolu.

Regulační diagramy jsou založeny na matematických statistikách. Používají provozní data k nastavení limitů, v rámci kterých lze očekávat budoucí výzkum, pokud proces zůstane neúčinný kvůli nenáhodným nebo zvláštním příčinám.

Informace o regulačních diagramech jsou také obsaženy v mezinárodních normách ISO 7870, ISO 8258.

Nejpoužívanější jsou průměrné regulační diagramy. X a regulační diagramy rozpětí R, které se používají společně nebo samostatně. Přirozené kolísání mezi regulačními limity musí být kontrolováno. Musíte zajistit, aby byl pro konkrétní datový typ vybrán správný typ regulačního diagramu. Data je třeba brát přesně v pořadí, v jakém byla shromážděna, jinak ztratí smysl. Změny procesu by neměly být prováděny během období sběru dat. Data by měla odrážet, jak proces probíhá přirozeně.

Kontrolní diagram může indikovat potenciální problémy ještě před výrobou vadných produktů.

Je obvyklé říkat, že proces je mimo kontrolu, pokud je jeden nebo více bodů mimo kontrolní meze.

Existují dva hlavní typy regulačních diagramů: pro kvalitativní (vyhověl - nevyhověl) a pro kvantitativní charakteristiky. Pro kvalitativní charakteristiky jsou možné čtyři typy regulačních diagramů: počet vad na jednotku výroby; počet defektů ve vzorku; podíl vadných výrobků ve vzorku; počet vadných výrobků ve vzorku. Navíc v prvním a třetím případě bude velikost vzorku proměnná a ve druhém a čtvrtém případě bude konstantní.

Účely použití regulačních diagramů tedy mohou být:
identifikace nekontrolovatelného procesu;
kontrola nad řízeným procesem;
posouzení schopností procesu.

Obvykle je třeba studovat následující proměnnou (parametr procesu) nebo charakteristiku:
známý důležitý nebo nejdůležitější;
domnělý nespolehlivý;
ze kterého potřebujete získat informace o schopnostech procesu;
operativní, relevantní pro marketing.

Neměli byste však kontrolovat všechna množství současně. Regulační diagramy stojí peníze, takže je musíte používat moudře: pečlivě vybírejte charakteristiky; po dosažení cíle přestaňte pracovat s mapami: pokračujte v mapování pouze tehdy, když se procesy a technické požadavky navzájem omezují.

Je třeba mít na paměti, že proces může být ve stavu statistické regulace a produkovat 100% vady. Naopak může být nekontrolovatelná a vyrábět produkty, které 100% splňují technické požadavky.

Regulační diagramy umožňují analýzu schopností procesu. Schopnost procesu je schopnost fungovat tak, jak bylo zamýšleno. Schopnost procesu se obvykle týká schopnosti splnit technické požadavky.

Existují následující typy regulačních diagramů:

1. Regulační diagramy pro regulaci na základě kvantitativních charakteristik (naměřené hodnoty jsou vyjádřeny v kvantitativních hodnotách):

a) regulační diagram se skládá z regulačního diagramu odrážejícího kontrolu nad změnami aritmetického průměru a regulačního diagramu R, který slouží ke kontrole změn rozptylu hodnot indikátoru kvality. Používá se při měření parametrů, jako je délka, hmotnost, průměr, čas, pevnost v tahu, drsnost, zisk atd.;

b) Kontrolní karta se skládá z kontrolní karty, která sleduje změny střední hodnoty, a kontrolní karty R. Používá se ve stejných případech jako předchozí karta. Je však jednodušší a tím pádem vhodnější pro vyplňování na pracovišti.

2. Regulační diagramy pro regulaci na základě kvalitativních charakteristik:

a) kontrolní karta p(pro procento vadných výrobků) nebo procento vad, slouží ke kontrole a regulaci technologického postupu po kontrole malé šarže výrobků a jejich rozdělení na kvalitní a vadné, tzn. jejich identifikace na základě kvalitativních charakteristik. Procento vadných výrobků se získá vydělením počtu zjištěných vadných výrobků počtem kontrolovaných výrobků. Lze použít i pro stanovení intenzity výroby, procenta nepřítomnosti v práci atd.;

b) kontrolní karta pn(počet vad), používá se v případech, kdy je kontrolovaným parametrem počet vadných výrobků s konstantní velikostí vzorku n. Skoro odpovídá mapě p;

c) kontrolní karta C(počet vad na výrobek), používá se při kontrole počtu vad zjištěných mezi konstantními objemy výrobků (vozy - jedna nebo 5 přepravních jednotek, ocelový plech - jeden nebo 10 plechů);

d) kontrolní karta n(počet defektů na jednotku plochy), se používá, když plocha, délka, hmotnost, objem, jakost nejsou konstantní a není možné se vzorkem zacházet jako s konstantním objemem.

Při zjištění vadných výrobků je vhodné na ně připevnit různé štítky: pro vadné výrobky zjištěné provozovatelem (typ A) a pro vadné výrobky zjištěné inspektorem (typ B). Například v případě A - červená písmena na bílém poli, v případě B - černá písmena na bílém poli.

Na štítku je uvedeno číslo dílu, název výrobku, technologický postup, místo výkonu práce, rok, měsíc a den, charakter závady, počet závad, příčina závady a přijatá nápravná opatření.

V závislosti na cílech a cílech analýza kvality produktu, stejně jako možnosti získávání dat nezbytných pro jeho realizaci, se analytické metody pro jeho realizaci výrazně liší. To je také ovlivněno fází životního cyklu produktu, na kterou se vztahují aktivity podniku.

Ve fázích návrhu, technologického plánování, přípravy a vývoje výroby je vhodné použít funkční analýzu nákladů (FCA): jedná se o metodu systematického studia funkcí jednotlivého výrobku nebo technologického, výrobního, ekonomického procesu, struktury , zaměřené na zvýšení efektivity využívání zdrojů optimalizací vztahu mezi spotřebitelskými vlastnostmi objektu a náklady na jeho vývoj, výrobu a provoz.

Základní principy Aplikace FSA jsou:
1. funkční přístup k předmětu zkoumání;
2. systematický přístup k analýze objektu a funkcí, které plní;
3. studium funkcí předmětu a jejich hmotných nosičů ve všech fázích životního cyklu výrobku;
4. soulad kvality a užitečnosti funkcí produktu s jejich náklady;
5. kolektivní tvořivost.

Funkce, které produkt a jeho součásti plní, lze seskupit podle řady charakteristik. Podle oblasti projevu funkce se dělí na vnější avnitřní. Vnější jsou funkce vykonávané objektem během jeho interakce s vnějším prostředím. Interní - funkce, které jsou vykonávány libovolnými prvky objektu, a jejich vazby v rámci hranic objektu.

Podle jejich role při uspokojování potřeb se rozlišují vnější funkce hlavní a vedlejší. Hlavní funkce odráží hlavní účel vytvoření objektu a sekundární funkce odráží vedlejší účel.

Na základě jejich role v pracovním procesu lze vnitřní funkce rozdělit na hlavní a pomocné. Hlavní funkce je podřízena hlavní a určuje provozuschopnost objektu. Pomocí pomocných funkcí se implementují funkce hlavní, vedlejší a hlavní.

Podle charakteru jejich projevu se všechny uvedené funkce dělí na nominální, potenciální a aktuální. Nominální hodnoty jsou specifikovány při vytváření a vytváření objektu a jsou povinné pro provedení. Potenciál odráží schopnost objektu vykonávat jakékoli funkce, když se změní jeho provozní podmínky. Skutečné jsou funkce, které objekt skutečně vykonává.

Všechny funkce objektu mohou být užitečné a neužitečné, a ty druhé neutrální a škodlivé.

Cílem funkční analýzy nákladů je rozvinout užitné funkce objektu s optimálním poměrem mezi jejich významem pro spotřebitele a náklady na jejich realizaci, tzn. při výběru nejvýhodnější možnosti pro spotřebitele a výrobce, pokud mluvíme o výrobě produktů, pro řešení problému kvality produktu a jeho nákladů. Matematicky lze cíl FSA zapsat takto:

kde PS je užitná hodnota analyzovaného objektu, vyjádřená souhrnem jeho užitných vlastností (PS = ∑nc i);

3 – náklady na dosažení potřebných spotřebitelských vlastností.

Otázky k tématu

1. Co rozumíte pod pojmem plánování kvality?
2. Jaké jsou cíle a předmět plánování kvality?
3. Jaká jsou specifika plánování kvality?
4. Jaké jsou pokyny pro plánování zlepšení kvality produktů v podniku?
5. Jaká je nová strategie řízení kvality a jak ovlivňuje plánované aktivity podniku?
6. Jaká je zvláštnost plánované práce v divizích podniku?
7. Jaké mezinárodní a národní orgány řízení kvality znáte?
8. Jaké je složení služeb řízení kvality v podniku?
9. Co znamenají pojmy „motiv“ a „motivace zaměstnanců“?
10. Jaké parametry určující jednání výkonného umělce může manažer kontrolovat?
11. Jaké znáte způsoby odměňování?
12. Co je obsahem teorií X, Y, Z?
13. Co je podstatou motivačního modelu A. Maslowa?
14. Jaké druhy odměňování se používají v managementu?
15. Jaké jsou rysy motivace pro aktivity lidí v Rusku?
16. Jaké druhy ocenění kvality znáte?
17. Co je podstatou procesů kontroly kvality?
18. Vyjmenujte fáze procesu řízení.
19. Podle jakých kritérií se rozlišují typy kontroly?
20. Co je to test? Jaké druhy testů znáte?
21. Jaká jsou kritéria pro rozhodnutí o kontrole?
22. Co je to systém kontroly kvality produktu?
23. Jaká je struktura oddělení kontroly kvality a jaké úkoly jsou mu uloženy?
24. Určete hlavní prvky systému prevence defektů v podniku.
25. Co je technická kontrola a jaké jsou její úkoly?
26. Jaké znáte druhy technické kontroly?
27. Jaký je účel a rozsah aplikace statistických metod řízení kvality?
28. Jaké znáte statistické metody řízení kvality a jaký je jejich význam?
29. Co je FSA a co je jeho obsahem?

Předchozí

Při implementaci procesu „Product Control“ je z hlediska řízení finální kontroly produktů realizován následující cíl zajišťující dosažení plánované úrovně kvality produktu – dodání spotřebiteli produktů, které odpovídají regulační dokumentaci a smluvní požadavky.

2. Oblast distribuce

Tento pokyn (IP) platí pro všechna oddělení organizace.

GOST R ISO 9000-2001 Systémy managementu jakosti. Základní ustanovení a slovní zásoba IP 6.2-02 - 2002 Školení personálu

IP 4.2-08-2002 Řízení vývoje technologické dokumentace a zavádění změn

IP 8.3-01-2002 Správa neshodných výrobků

STP 8.2-01-2002 Přejímací kontrola kvality výrobků

4. Termíny a symboly

Terminologie v souladu s GOST R ISO 9000.

Přijímaná označení:

IP - instrukce pro proces;

OTK - oddělení technické kontroly;

STP - podnikový standard;

TO - Technické oddělení;

FC - kvalitní forma;

TsKI - kontrolní zkušební dílna.

5. Vstup, výstup, speciální kritéria pro výkonnost procesu

Vstup - hotové výrobky prezentované oddělení kontroly kvality.

Výstup - zdokumentované výsledky výstupní kontroly hotových výrobků. Zvláštním kritériem výkonu je kvalita konečné kontroly. Poznámka: Odpovídající kvantitativní ukazatel a jeho úroveň, charakterizující míru splnění kritéria, jsou určeny při tvorbě cílů kvality.

6. Odpovědnost

Odpovědnost za organizaci a provádění závěrečné kontroly nese vedoucí oddělení kontroly kvality.

Odpovědnost krok za krokem - v souladu se schématem uvedeným v této IP.

7. Popis procesu řízení

Řídicí proces je v souladu s procesem uvedeným níže (schéma 2).

8. Registrační dokumentace

Certifikáty kvality hotových výrobků ve tvaru FC 8.2-03-2002 jsou uloženy v oddělení kontroly kvality po dobu minimálně pěti let. Žádost o výstupní kontrolu hotových výrobků je vypracována ve formuláři FC 8.2-07-2002

Odpovědnost	Diagram procesu	Postup
Výrobní divize Vedoucí oddělení kontroly kvality	Vypracování řídicí dokumentace Příprava na kontrolu Prezentace produktů kontroly kvality Provádění kontroly Registrace výsledků kontroly Identifikace stavu kontroly Povolení k uvolnění Hodnocení efektivity procesu	V souladu s IP 4.2-08 A) Zajištění pracovišť dokumentací pro kontrolu, případně včetně norem, akceptačních kritérií B) Školení personálu (je-li nutné) v souladu s IP 6.2-02 A) Způsobem stanoveným STP 8.2-01 B) Žádost ve formuláři FC 8.2-07 A) V souladu s řídicí dokumentací B) V souladu s STP 8.2-01 A) V žádosti podle formuláře FC 8.2-07 B) V protokolech výsledků testů TsKI Rozhodnutí o souladu výsledků testů výrobku s požadavky smlouvy Zásahy s neshodnými výrobky v souladu s IP 8.3-01 Umístěním podpisu a osobního razítka inspektora kontroly kvality do FC 8.2-07 Potvrzeno podpisem vedoucího (nebo jiného zaměstnance) certifikační skupiny QCD a razítkem QCD v certifikátu kvality pro produkt, vydaném v souladu s FC 8.2-03 Ve zprávě oddělení kontroly kvality za rok

2.5. Politika jakosti VSW Krasny Oktyabr CJSC

Snažíme se o vedení

Na trhu velkých profilů dlouhých válcovaných výrobků, výkovků a výrobků pro zbraně a vojenskou techniku, komponentů jaderných elektráren a stabilní pozice na trhu dlouhých válcovaných výrobků a plechů ze speciálních ocelí v Ruské federaci a SNS.

Způsoby, jak toho dosáhnout:

1) Uspokojení požadavků a očekávání spotřebitelů a zástupců zákazníků ohledně kvality výrobků, dodací disciplíny a nákladů na kovové výrobky JSC VSW Krasny Oktyabr.

2) Neustálá práce na snižování nákladů na produkt identifikací a eliminací rizik, nákladů a ztrát ve všech fázích jeho životního cyklu.

3) Zvyšování účinnosti opatření k zajištění kvality produktu ve fázích jeho životního cyklu a předcházení odchylkám od stanovených požadavků.

4) Optimalizace využití stávajících zdrojů organizace

5) Neustálá práce na rozšiřování sortimentu očekávaného spotřebitelem.

6) Interakce pouze s dodavateli, kteří nejlépe splňují požadavky a očekávání JSC VSW Krasny Oktyabr, a vytváření dlouhodobých partnerství s nimi.

7) Vytváření pracovních podmínek, které přispívají k udržení stávajícího personálu a přílivu nových, vysoce kvalifikovaných odborníků.

8) modernizace stávající výroby, zavádění nových moderních technologií.

9) Neustálé zlepšování účinnosti QMS a jeho souladu s požadavky ISO 9001 a GOST RV 15.002.

Vrcholové vedení organizace se zavazuje dodržovat ustanovení těchto Zásad a neustále zlepšovat výkonnost organizace.

Závěr

V důsledku pregraduální praxe v JSC VMZ Krasny Oktyabr došlo k upevnění znalostí nabytých během školícího procesu ve výrobních podmínkách. Během stáže byl shromážděn materiál nutný k napsání zprávy a absolventského projektu.

V rámci cílů a záměrů pregraduální praxe byla studována historie vzniku a vývoje podniku, výrobní a organizační struktura organizace; cíle a politiky kvality; podnikový systém managementu kvality a opatření zaměřená na zlepšování kvality výrobků; sekvence interakce mezi procesy QMS.

Bibliografie

1. GOST R ISO 9000-2001. Systémy managementu kvality. Základní ustanovení

2. GOST R ISO 9004-2009. Systémy managementu kvality. Doporučení pro zlepšení činnosti

3. IP 8.2-01-2002. Kontrola produktu během výrobního procesu. Systém řízení kvality

4. IP 8.2-02-2002. Finální kontrola produktu. Systém řízení kvality

5. Volgogradský metalurgický závod "Červený říjen". [Elektronický zdroj]. – 2012 – Režim přístupu: http://www.vmzko.ru/

6. Red October Volgograd Metallurgical Plant, produktový katalog 2012. – 31s.

7. Průmyslové podniky Ruska CJSC Volgogradský metalurgický závod „Rudý říjen.“ [Elektronický zdroj] – 2012 – Režim přístupu: http://ibprom.ru/krasnyy-oktyabr

8. Vznik a rozvoj managementu kvality. [Elektronický zdroj] – 2012. – Režim přístupu: http://bntu.org/qm/2/163-21.html

4.10 KONTROLA A TESTOVÁNÍ.

Prvek „Kontrola a testování“ splňuje požadavky článku 4.10 GOST R ISO 9002-96.

Účelem kontroly a testování je:

Dokumentární potvrzení stanovených ukazatelů kvality produktu během výroby, balení, skladování a dodávky;

Včasná identifikace neshodných výrobků, přijetí opatření k izolaci a odstranění příčin neshod.

Kontrola a testování zahrnují následující práce:

ovládání vstupu;

řízení fáze po fázi (provozní) během výrobního procesu;

kontrola procesu;

konečná kontrola a testování výrobků;

správa kontrolní, měřicí a zkušební techniky, zajišťování jednotnosti a přesnosti měření, včasné ověřování, údržba a opravy měřicích přístrojů;

Logistická a technická podpora jednotek provádějících kontrolní a měřicí operace s kontrolní a měřicí technikou;

Poskytování útvarů provádějících kontrolní operace kvalifikovaným personálem;

Zajištění stanovených parametrů výrobního prostředí, včetně teploty a vlhkosti prostoru, stanovených technických charakteristik technologických zařízení.

Podnik použije vhodné metody k měření a řízení procesů nezbytných ke splnění požadavků zákazníka a k prokázání trvalé schopnosti procesů dosahovat zamýšleného účelu. K udržení a/nebo zlepšení těchto procesů by mělo být použito měření výsledků. Za celkovou organizaci kontrolních a zkušebních prací odpovídá hlavní inženýr.

4.10.2 Vstupní kontrola a testování.

Vstupní kontrola je nedílnou součástí prvku systému jakosti „Kontrola a zkoušení“ a splňuje požadavky GOST R ISO 9002-96.

Vstupní kontrola se provádí tak, aby bylo zajištěno, že vstupní materiály nejsou povoleny do výroby bez kontroly souladu s regulační dokumentací nebo podmínkami smlouvy (smlouvy). „Seznam materiálů“ a rozsah kontroly podléhající vstupní kontrole stanoví podniková norma. Údaje z došlých výsledků kontroly jsou evidovány v předepsaném formuláři.

4.10.3 Kontrola a testování během výroby.

Kontrola a zkoušení během výrobního procesu je nedílnou součástí prvku systému jakosti „Kontrola a zkoušení“ a splňuje požadavky GOST R ISO 9002-96.

Účelem kontroly a testování během výrobního procesu je potvrdit shodu parametrů výrobku s technologickými předpisy ve všech fázích výroby.

Kontrola a testování se provádějí v bodech výrobního procesu, kde jsou umístěny řízené charakteristiky.

Kontrola a zkoušení se provádí v souladu s „technologickými kontrolními body“ stanovenými technologickými předpisy

4.10.4 Závěrečná kontrola a testování.

Závěrečná kontrola a zkoušení jsou nedílnou součástí prvku systému jakosti „Kontrola a zkoušení“ a splňují požadavky GOST R ISO 9002-96.

Účelem výstupní kontroly a testování je potvrdit shodu úrovně kvality výrobku s požadavky regulačních dokumentů nebo dohody (smlouvy).

Postupy pro výstupní kontrolu a testování zajišťují všechny potřebné druhy kontroly v souladu s požadavky regulačních dokumentů na jakost produktu.

Produkty nejsou odeslány spotřebiteli, dokud nebyla provedena závěrečná kontrola a testování a nebyly obdrženy, zdokumentovány a schváleny výsledky kontroly.

Údaje o výsledcích výstupní kontroly a testování se zaznamenávají do dokumentů (pas, protokol, formulář, oznámení atd.) ve stanoveném formuláři.

Po provedení nezbytných testů a kontroly je dokument (pas, protokol, formulář) vypracován v souladu s regulačními dokumenty pro produkty nebo požadavky smlouvy (dohody).

4.10.5 Registrace údajů o kontrole a zkouškách.

Registrace kontrolních údajů je nedílnou součástí prvku systému jakosti „Kontrola a zkoušení“ a splňuje požadavky GOST R ISO 9002-96.

Účelem zaznamenávání výsledků kontroly je mít trvalý záznam důkazů o tom, že produkty byly testovány, aby splňovaly stanovené požadavky.

Postupy pro zaznamenávání výsledků kontroly v souladu se zavedeným schématem, jakož i otázky identifikace, sběru, uchovávání, vyhledávání a přístupu k nim jsou upraveny v:

STP 07507802-12 „Kontrola a testování sériových výrobků. Stav kontroly a testování. Základní ustanovení“;

STP 07507802-07 2 Identifikace produktů, dokumentace a jejich sledovatelnost. Základní ustanovení.";

STP 07507802-14 „Příchozí kontrola materiálů, komponentů a vybavení lavic. Organizace a postup."

STP 07507802-55 „Systém kvality. Postup při zkoušení a přejímce spotřebního zboží a civilních výrobků útvarem technické kontroly.“

4.12 STAV KONTROLY A TESTOVÁNÍ.

Stav kontroly a zkoušení je prvkem systému jakosti a splňuje požadavky článku 4.12 GOST R ISO 9002-96.

Účelem je potvrdit, že byly provedeny kontroly a testy.

Stav kontroly a testování výrobků (včetně surovin) je chápán jako oficiální certifikace shody (či neshody) výrobků, které prošly kontrolou a testováním se stanovenými požadavky. Stav kontroly je podpořen značkami, štítky, průvodními dokumenty a záznamem kontrolních údajů indikujících shodu nebo nesoulad se stanovenými požadavky.

Podpis provádějícího, inspektora kontroly kvality, laboranta v příslušných dokumentech znamená, že tato výrobní, kontrolní a zkušební operace je dokončena (provedena) při dodržení všech požadavků stanovených aktuální dokumentací a výrobek může být převeden na další provoz nebo konečné převzetí.

Kontrolní stav surovin, výrobků ve výrobním procesu a hotových výrobků je identifikován záznamem údajů o vstupu, fázi (výrobě) a výstupu řízení..

4.8 IDENTIFIKACE A SLEDOVATELNOST

Identifikace a sledovatelnost produktů splňuje požadavky článku 4.8 GOST R ISO 9002-96.

Účelem identifikace a sledovatelnosti je vyřešit následující problémy:

1. Přiřazení stavu produktu, že prošel kontrolou a testováním:

označení označením nebo jiným způsobem, že tento výrobek prošel kontrolou a testováním a splňuje (nesplňuje) stanovené požadavky.

2. Použití identifikace pro řízení produktů v souladu s technickými předpisy a pokyny.

3. Včasná identifikace, oddělení, zpracování nebo vrácení nevyhovujících produktů.

4. Vytváření podmínek pro analýzu, identifikace příčin nesrovnalostí a vypracování nápravných opatření.

Identifikace surovin, zásob a hotových výrobků se provádí ve fázích procesu výroby a dodávky, včetně:

Vstupní kontrola, skladování ve skladu a uvedení do výroby;

Kontrola produktu během výrobního procesu;

Finální kontrola, balení a skladování ve skladu;

Dodávka hotových výrobků spotřebiteli.

Identifikace se provádí pomocí štítků, štítků a dalších prostředků, které zajišťují srozumitelnost označení, potřebnou trvanlivost a shodu s dokumentací upravující způsoby identifikace. Práce na identifikaci produktu provádějí oddělení, která provádějí kontrolu, balení, skladování a dodávku produktů. Rozdělení odpovědnosti za tyto práce se provádí v souladu s VTP a pokyny.

Všeobecnou koordinací a organizací práce na identifikaci a sledovatelnosti výrobků je pověřen hlavní technolog podniku.

Regulace organizace a aplikace metod identifikace a

sledovatelnost je stanovena v STP 07507802-07 „Identifikace produktů, dokumentace a jejich sledovatelnost. Základní ustanovení",

STP 07507802-35 „Pravidla pro tvorbu, provádění a schvalování referenčních norem a norem provozní dokumentace pro spotřební zboží a průmyslové a technické výrobky“.

KVALITNÍ MOTIVACE

4.18.1 Stimulování personálu.

Účelem stimulace zaměstnanců je zintenzivnit jejich úsilí, aby:

Dosažení požadované kvality produktu a plné uspokojení požadavků zákazníka;

Snížení výrobních nákladů, úspora surovin, hotových výrobků a dalších zdrojů.

Materiální pobídky v systému zabezpečování jakosti zahrnují tyto práce:

Zajištění porozumění a povědomí o jejich účasti na zajišťování kvality produktů všemi pracujícími na každém pracovišti;

Rozšíření materiálového motivačního systému nejen na výrobní pracovníky, ale i na pracovníky v oblasti logistiky, realizace dokumentace, monitorování a testování, balení, expedice výrobků, ale i pracovníků pomocných a podpůrných útvarů;

Vypracování systému kritérií pro hodnocení participace zaměstnanců na zajišťování kvality produktů.

Činnosti prováděné v podniku za účelem zlepšení kvality

NÁPRAVNÁ A PREVENTIVNÍ OPATŘENÍ.

Nápravná a preventivní opatření jsou prvkem systému jakosti a odpovídají ustanovení 4.14 GOST R ISO 9002-96.

Účelem nápravných opatření je eliminovat nebo minimalizovat opakování neshod.

Tento prvek systému jakosti pokrývá následující postupy týkající se neshod produktu a systému jakosti:

Stanovení nápravných a preventivních opatření k odstranění příčin skutečných a potenciálních neshod;

Stanovení odpovědnosti, že přijatá nápravná a preventivní opatření jsou adekvátní problému;

Dodavatel zajistí, že příchozí produkty nebudou použity nebo zpracovány (s výjimkou speciálního případu popsaného níže), než budou zkontrolovány nebo testovány na shodu se stanovenými požadavky. Testování shody by mělo být prováděno v souladu s programem jakosti a/nebo postupy.

Při určování rozsahu a povahy vstupních kontrol je třeba vzít v úvahu opatření řízení kvality realizovaná přímo u subdodavatele a zaznamenané doklady o zajištění kvality dodávek.

Pokud jsou dodané produkty prodány před kontrolou z důvodu naléhavosti výroby, musí být identifikovány a zaznamenány, aby bylo možné okamžité vrácení a výměnu, pokud nesplňují stanovené požadavky.

Kontrola a testování během výroby

Dodavatel musí:

1. kontrolovat a testovat výrobky v souladu s programem jakosti a (nebo) metodami;

2. skladovat produkty, dokud nebudou dokončeny příslušné kontroly a testy nebo dokud nebudou obdrženy a ověřeny potřebné zprávy, pokud nejsou produkty propuštěny podle jasně definovaných postupů vrácení. Vrácení výrobků nevylučuje provádění kontrolních a zkušebních činností.

Závěrečná kontrola a testování

Dodavatel provede všechny závěrečné kontroly a zkoušky v souladu s programem jakosti a/nebo postupy, aby získal důkaz o shodě hotového výrobku se stanovenými požadavky.

Program jakosti a (nebo) metody závěrečné kontroly a zkoušení musí umožňovat všechny druhy kontroly a zkoušení, včetně těch, které byly stanoveny během přejímky produktu nebo během výrobního procesu.

Produkty jsou expedovány, když všechny činnosti definované v programu jakosti a/nebo postupy byly dokončeny s uspokojivými výsledky a jsou k dispozici a schváleny příslušné údaje a dokumentace.

Inspekční a zkušební zprávy

Dodavatel musí vypracovat a udržovat protokoly, které uvádějí, že produkty byly podrobeny kontrole a (nebo) testování, a výsledky této kontroly a (nebo) testování. Pokud produkt neprojde kontrolou a (nebo) testováním, použijí se postupy pro řízení produktů, které nesplňují stanovené požadavky.

Protokol musí uvádět jednotku nebo úředníka, který vykonává kontrolu a je odpovědný za uvolnění produktu.

Metody analýzy kvality

Použité metody analýzy kvality

Pro řízení kvality (identifikace a analýza problémů) se obvykle používají následující metody: kontrolní seznamy, brainstorming, procesní diagram, Paretův diagram, diagram příčin a následků, časové řady, regulační diagram, histogram, rozptylový diagram. Většina těchto metod je statistická. Podle ISO 9001:94, 9002:94, 9003:94 (bod 4.20) „Dodavatel určí potřeby statistických metod používaných při vývoji, kontrole a ověřování proveditelnosti procesu a charakteristik produktu.“ Pro projekt nebo podnik tedy musí být definován soubor metod, které budou použity.

Všechny činnosti v průběhu životního cyklu produktu vyžadují použití statistických metod. Statistické metody lze rozdělit do tří typů: metody používané k identifikaci problémů, metody používané k analýze problémů a metody používané k identifikaci i analýze problémů. Úspěšnost použití statistické metody závisí na její jednoduchosti, tzn. ze schopnosti osoby bez speciálního statistického vzdělání jej aplikovat. Vždy je také třeba vzít v úvahu poměr nákladů na pracovní sílu na použití metody a přínosů, které přináší.

Níže je uveden stručný popis metod analýzy kvality. Všechny tyto metody jsou využívány v rámci statistického řízení procesů, které kombinuje statistické principy a řízení procesů. Statistické řízení procesů je průsečíkem statistiky a řízení procesů. Katalyzoval revoluci kvality v Japonsku a vedl ke konceptu celkového managementu kvality. Nyní je to jeden z nástrojů zajišťování kvality. Popis principů statistického řízení procesů navazuje na popis jednotlivých metod identifikace a analýzy problémů.

Kontrolní seznam

Kontrolní seznam je vhodná forma dokumentu pro shromažďování a analýzu informací. Používá se k určení frekvence výskytu události. Nazývá se také kontrolní tabulka. Kontrolní seznamy se používají ve všech fázích projektu. Poskytují data pro analýzu pomocí složitějších statistických metod. Před jejich použitím se musíte ujistit, že všichni zaměstnanci, kteří budou kontrolní seznamy vyplňovat, stejně rozuměli termínům v nich použitých. Je lepší, když existuje kontrolní seznam pro každého zaměstnance a pro každý studovaný den práce. Jeden konsolidovaný kontrolní seznam může vést také kontrolor, mistr nebo mistr.

Na Obr. Obrázek 3.1 ukazuje příklad kontrolního seznamu regulátoru.

Zaměstnanec	Počet sňatků od 1. června do 5. června	Celkový
						během týdne
Ivanov	já já já já	já já já já	já já já já já	já já já	já já já já
Petrov	já já	I I I I I I I	já já já já já	já já já	já já já já já
Sidorov	já já já já	já já já já já	já já já já	já já já já	já já já
Yashin	I I I I I I I	já já já	já já já já	já já já já já	já já
Celkový

Rýže. 3.1 Kontrolní seznam správce

Brainstorm

Tato metoda se používá ke generování nápadů pro skupinu na problém. Zpravidla se jedná o otázku "proč?", "jak?" nebo co?" Například „proč obchod navštěvuje málo zákazníků?“ nebo „jak do obchodu přilákat více zákazníků?“ atd. Otázka musí být formulována a chápána stejně všemi účastníky brainstormingu.

Základní pravidla pro brainstorming:

1. Všechny vyjádřené myšlenky by měly být zapsány, bez ohledu na to, jak hloupé nebo nerealistické se mohou zdát. Čím více nápadů, tím lépe. Je lepší, když jsou poznámky uloženy na tabuli nebo flipchartu, aby každý viděl již vyslovené myšlenky.

2. Je zakázáno kritizovat nebo hodnotit vyslovené myšlenky, a to i negativními grimasami. Brainstorming je o generování, nikoli hodnocení nápadů. Přednášející musí přísně sledovat dodržování tohoto pravidla.

4. Můžete rozvíjet již vyslovené myšlenky.

5. Je lepší, když je myšlenka zapsána doslovně, jak ji vyjádřil autor.

Vyjádření myšlenek lze provést dvěma způsoby:

1. Nařízeno postupně, když vedoucí postupně oslovuje každou osobu. V tomto případě je vždy vyjádřena pouze jedna myšlenka. Pokud nejsou žádné nápady, pak ten člověk svůj tah mine.

2. Dezorganizovaný, když se myšlenky vyjadřují tak, jak vznikají.

Diagram procesu

Existují 4 typy procesních diagramů. Jsou to: rozbalovací diagram, podrobný diagram, vývojový diagram a aplikační diagram. Popisují různé aspekty procesu. Nejčastěji se používá rozbalovací schéma, o kterém bude pojednáno níže. Podrobný diagram je podrobnější rozbalovací diagram, který zohledňuje všechny činnosti procesu. Jeho stavba zabere spoustu času a používá se pouze tehdy, je-li vynaložené úsilí oprávněné. Vzorec toku je vzorec pohybu něčeho v uvažovaném procesu. Například pro optimální umístění pokojů pro zaměstnance na podlaze lze sestavit pohybový vzorec pro zaměstnance při výkonu jejich funkcí na podlaze během pracovního dne. Místnosti jsou pak rozmístěny tak, aby se tento pohyb minimalizoval. Diagram aplikace je tabulka, ve které řádky odpovídají akcím prováděným v rámci procesu a sloupce odpovídají těm, kteří tyto akce provádějí. Zároveň lze na průsečík řádků a sloupců umístit různé ikony pro rozlišení, kdo tuto akci provádí, kdo kontroluje správnost atd.

Rozbalovací diagram je diagram krok za krokem používaný k identifikaci hlavních kroků procesu nebo popisu procesu, který je předmětem studie. Ukazuje posloupnost akcí v procesu a zajišťuje jednotné porozumění a terminologii mezi členy týmu analyzujícími proces. S procesním diagramem může tým identifikovat možná nebo existující selhání a vyvinout opatření, jak jim předejít. Rozbalovací diagram lze také použít k popisu nového (změněného) procesu, který se chystá implementovat za účelem zlepšení kvality.

Chcete-li vytvořit rozbalovací diagram, musíte:

1. Určete hlavní fáze zkoumaného procesu. Nemělo by jich být více než 6-7 (jinak je analýza obtížná).

2. Zapište je ve formě sekvenčního diagramu na jeden řádek v horní části listu papíru nebo lepenky.

3. Poté pod každou fází uveďte hlavní akce zahrnuté v této fázi (opět ne více než 6–7).

Na Obr. Obrázek 3.2 uvádí příklad rozbalovacího diagramu procesu.

Krok 1 Naplánujte si vytvoření zprávy	Þ	Fáze 2 Organizace práce na psaní zprávy	Þ	Fáze 3 Psaní zprávy	Þ	Fáze 4 Zveřejnění zprávy
ß		ß		ß		ß
1. Definování cílů zprávy 2. Určení toho, co by mělo být ve zprávě vyjádřeno 3. Určení osob, které se podílejí na psaní zprávy, a jejich odpovědnosti		1. Stanovení obsahu a hlavních témat zprávy 2. Určení pořadí projednávání částí zprávy 3. Shromáždění potřebných informací		1. Psaní částí zprávy 2. Úprava zprávy, kombinování různých částí 3. Úprava stylistického textu 4. Přidávání grafů a diagramů 5. Úprava gramatiky		1. Vývoj designu reportu, nutné změny ve struktuře 2. Psaní a tisk textu, vkládání nejnovějších verzí grafů a diagramů 3. Korektury 4. Reprodukce a distribuce

Rýže. 3.2 Rozbalovací diagram procesu vytváření sestavy oddělení

Paretův diagram

Používá se, když potřebujete posoudit relativní důležitost identifikovaných problémů. Paretův diagram je graf, kde jsou problémy umístěny na vodorovné ose a jejich relativní důležitost je umístěna na svislé ose, posuzována podle nějakého parametru společného pro všechny z nich (například náklady na způsobené škody nebo četnost výskyt). Problémy jsou uvedeny v sestupném pořadí podle důležitosti. Data pro konstrukci Paretova diagramu lze převzít například z kontrolních seznamů. Paretův diagram je pojmenován podle Paretova principu, který říká, že 80 % poškození pochází z 20 % problémů. Paretovy diagramy umožňují analytikům rozhodnout, které problémy by se měly řešit a které nepřinesou velký efekt, a také vyvinout posloupnost řešení problémů.

Na Obr. 3.3 ukazuje příklad Paretova diagramu.

Problémy

Rýže. 3.3 Paretův diagram