Manuály managementu ve školství. S.V. KorotkiyManagement. Tutorial. Formální a neformální organizace

© S. V. Korotkiy, 2019

ISBN 978-5-4493-2717-8

Vytvořeno pomocí inteligentního publikačního systému Ridero

Úvod

Tato učebnice upozorňuje na širokou škálu problémů ve vývoji managementu jako důležitého faktoru socioekonomického pokroku Ruska.

Materiál školicí příručky je systematizován v následujícím pořadí:

– teoretické základy moderního managementu, hlavní školy managementu a fáze vývoje managementu ve světě;

– obecné metodologické otázky teorie a praxe managementu; obsah hlavních funkcí manažera (plánování, organizace, motivace, kontrola);

- psychologické a sociální základy managementu: psychologické charakteristiky managementu, které ovlivňují chování personálu, činnosti a komunikaci, problémy skupinové dynamiky (moc, vedení, styl vedení, neformální interakce v organizaci, konflikty).

Tato struktura učebnice umožní studentům osvojit si základní teoretická ustanovení moderního managementu, nastudovat obsah hlavních funkcí manažera a v konečném důsledku formovat a zdokonalovat své znalosti v oblasti moderního managementu.

Sekce 1. Metodické základy řízení

Téma 1.1. Evoluce vývoje managementu jako vědeckého směru

1.1.1. Etapy vývoje managementu ve světě

Obvykle lze rozlišit osm fází rozvoje managementu.

První etapa ve vývoji managementu začala na počátku dvacátého století a je spojena s učením F. Taylora. Ve své knize „Principles of Scientific Management“ (1911) se nejprve zabýval vědeckými přístupy a principy pro budování systému řízení. Právě pod vlivem Taylorova učení se o něco později objevily vědecké práce o managementu Franka a Lillian Gilbertových, Ganita.

Druhá etapa (20. léta do současnosti) rozvoje managementu je spojena se vznikem administrativní (klasické) školy managementu, jejímž zakladateli byli A. Fayol, P. Urwick, D. Mooney, P. Sloan. Zejména A. Fayol jako první navrhl novou teorii managementu, odhalil její funkce, principy a potřebu teoretického studia.

Třetí etapa (30. léta do současnosti) vývoje managementu se nazývá „neoklasická“ a je spojena se vznikem školy „lidských vztahů“, za jejíhož zakladatele je považován profesor E. Mayo z Harvardské univerzity. Vznik této školy je spojen také se jmény vědců A. Fayol, D. Mooney, P. Sloan.

Čtvrtá etapa ve vývoji managementu se vztahuje k období 1940-1960. V těchto letech probíhá evoluce manažerského myšlení, která směřuje k rozvoji teorie managementu na základě výdobytků psychologických a sociologických věd, které mají rozhodující vliv na člověka jako subjekt managementu.

Pátá etapa (50. léta po současnost) vývoje manažerského myšlení se od všech předchozích liší tím, že pod vlivem rozšířeného používání ekonomických a matematických metod a elektronických počítačů vznikají v praxi moderní kvantitativní metody pro činění a zdůvodňování manažerských rozhodnutí. a na základě pokroků v kybernetice a matematice. Tento proces se úspěšně rozvíjí až do současnosti.

Šestou etapu rozvoje managementu lze zařadit do období 1970-1980. Vědci vyvíjejí nové přístupy ve vývoji teorie managementu, jejichž smyslem je, že organizace je otevřený systém, který se přizpůsobuje vnějšímu prostředí. Na základě tohoto sdělení byly navázány vztahy mezi typy prostředí a různými modely řízení. Toto období zahrnuje teorie: „strategické řízení“ od I. Ansoffa, „teorie mocenských struktur mezi organizacemi“ od G. Salanchika, „konkurenční strategie, konkurenceschopnost, spotřebitelské kvality produktů a zdrojů“ od Portera atd.

Sedmá etapa odkazuje na 80. léta, která se vyznačovala vznikem nových poddruhů v managementu, objevem „organizační struktury“ jako mocného řídícího mechanismu, úspěšně využívaného zejména Japonskem.

Osmá etapa rozvoje managementu se vztahuje k 90. ​​letům. V této fázi jsou patrné tři hlavní trendy:

- návrat do minulosti;

- vytváření prvků sociálního chování je zvýšení pozornosti nejen na organizační kulturu, ale i na různé formy demokratizace řízení, participace řadových pracovníků na ziscích, při realizaci manažerských funkcí v jiných oblastech činnosti;

- Posílení mezinárodního charakteru řízení spojeného s globalizací světové ekonomiky.

1.1.2. Školy managementu

Tradiční škola managementu

Frederick Winslow Taylor (1856-1915) je zakladatelem vědeckého přístupu k managementu a zakladatelem tradiční školy managementu.

Podle Taylora je hlavním úkolem podnikového managementu maximální zisk pro podnikatele v kombinaci s maximálním blahobytem zaměstnance. Maximálního zisku pro podnikatele je dosaženo rozvojem k nejvyššímu stupni dokonalosti, který zajišťuje konstantní charakter realizace zisku. Maximální blaho pracovníka spočívá nejen ve zvýšení odměny, ale také v rozvoji k nejvyšší možné míře produktivity, která by mu umožnila dávat práci nejvyšší kvality, což dále znamená poskytnout mu pokud možno přesně tato kvalita práce, pro kterou je nejpřirozeněji schopen.sklony. S vědeckým přístupem k organizaci práce Taylor řeší dva protichůdné úkoly, spojující zájmy podnikatele a dělníků: stanovit vysoké mzdové sazby a snížit cenu práce. Zdroj, který našel, je obrovský rozdíl mezi množstvím práce, kterou může udělat prvotřídní dělník za příznivých podmínek, a tím, co ve skutečnosti dělá obyčejný dělník.

Důvody pro zavedení vědecké organizace práce jsou následující:

- nedostatečná produktivita většiny úkonů každodenních činností vede k obrovským ztrátám;

- lék není v hledání mimořádné osobnosti, ale v systematické organizaci práce;

- organizace práce - věda založená na zákonech, principech;

- základní principy vědecké organizace práce jsou stejně použitelné pro všechny druhy lidské činnosti.

Taylor identifikuje tři důvody nízké produktivity pracovníků:

- mylná představa, že zvýšení výkonu vede ke ztrátě práce značného počtu zaměstnaných pracovníků;

- chybný systém organizace řízení podniku;

- Zhruba praktické metody vedení.

Typ obchodního managementu (za Taylorovy doby), ve kterém pracovník projevuje veškerou svou iniciativu výměnou za nějakou zvláštní pobídku, nazývá Taylor – „iniciativa-povzbuzení“. Tento typ organizace řízení je založen na tom, že administrativa, při ustupování nadřazenosti dělníkům v otázkách výroby, otevřeně konfrontuje své dělníky s problémem co nejlepší a nejhospodárnější výroby práce, tzn. v praxi je proces organizace výroby vydán na milost a nemilost dělníkům a ti vidí svůj úkol v tom, aby přinutil dělníka, aby projevil veškerou svou iniciativu a zručnost, aby pro svého zaměstnavatele realizoval co největší příjem.

Taylor navrhuje vědecký management, který je založen na čtyřech velkých základních principech managementu:

1. Vědecký základ výroby

Vývoj vědeckého základu jako náhrady tradičních hrubých metod pro každou jednotlivou práci.

2. Výběr pracovníků na vědeckém základě

V manažerské organizaci typu „iniciativa-odměna“ si pracovník sám vybral odbornost a sám se v ní vyučil, tzn. rozvíjel svou individualitu a vybíral ty nástroje a metody, které se mu líbily. Ve vědecké organizaci práce se výběr pracovníků odehrává na vědeckém základě. Konečný výběr pracovníků však lze provést až po vyzkoušení. Taylor pohlížel na dělníka jako na prodloužení stroje a za hlavní úkol považoval úplnou synchronizaci člověka se strojem.

3. Školení pracovníků

Dělník, který je nejlépe vybaven k nošení polotovarů, je naprosto neschopný porozumět základům vědy související s jeho prací. Neschopné dělníky - propustit, schopné - povzbudit. Jedním ze základních principů je konformita lidí se strukturou.

Maximalizací blahobytu pracovníka chtěl Taylor více zvýšit svou produktivitu, protože věřil, že rychlé zbohatnutí není pro většinu lidí výhodné.

Velikost navýšení sazby závisí na charakteru práce: u běžné práce stejného druhu je možné navýšení o 30 %; v práci, která nevyžaduje duševní stres, ale silný fyzický stres a vede k únavě - o 50-60%; pro práci vyžadující speciální vzdělání - 70-80 %; ve vysoce kvalifikovaných zaměstnáních vyžadujících vysokou psychickou zátěž - 80-100%.

4. Úzká přátelská spolupráce mezi vedením a pracovníky: přerozdělení odpovědnosti.

V typu řídící organizace „iniciativa-povzbuzení“ závisel úspěch podniku na schopnosti získat iniciativu od pracovníků. Administrativa se zabývala „vytloukáním“ iniciativy z dělníků, zatímco proces organizace výroby a výroby práce ležel na dělnících. S vědeckým přístupem probíhala realizace iniciativy v řádu naprosté jednotnosti a úspěch závisel spíše na přípravě plánů administrativou a lekcích (úkolech) pro pracovníky, které byly na základě plánů sestavovány. Řízení musí být optimalizováno z hlediska zvýšení kvantity a kvality přípravných činností, které umožní pracovníkovi vykonávat práci lépe a rychleji. V podniku se objevuje vrstva „nevýrobních“ zaměstnanců vytvářejících podmínky pro efektivní práci „výrobních“ pracovníků.

Hovory mezi nadřízenými a podřízenými by měly být vedeny tónem odpovídajícím jejich úrovni. A pracovník by měl být povzbuzován, aby všechny potíže probral s šéfem.

Základy Taylorovy vědecké organizace práce: věda namísto tradičních dovedností; harmonie místo rozporu; spolupráce místo samostatné práce; maximální výkon namísto omezeného výkonu; rozvoj každého jednotlivého pracovníka na maximální dostupnou produktivitu a maximální pohodu.

Podnikové cíle:

- pověřit pracovníka nejvyšším druhem práce, který je mu dostupný podle jeho obratnosti, dovednosti, schopností a tělesné konstituce;

- povzbudit ho, aby odevzdal maximum práce hodné prvotřídního zástupce své kategorie a usiloval o úspěch;

– podpořit zvýšení sazby o 30–100 %.

Při analýze nejběžnějšího typu organizace „na vojenské noze“ Taylor poukazuje na to, že v tomto typu organizace je šéf zodpovědný za úspěch celé dílny, ale minimální počet funkcí, které musí šéf vykonávat, nelze nalézt v jedna osoba. V tomto ohledu je nutné zrušit tento typ organizace, přesunout duševní práci z dílny do oddělení plánování a distribuce a ponechat pouze výkonné funkce šéfovi. Tento typ organizace je funkčním typem administrativy, která spočívá v takovém rozložení řídící práce, aby každý zaměstnanec vykonával co nejméně funkcí, což umožňuje v relativně krátkém čase připravit úředníky na roli mistrů, nařizovat a pomáhání. Čím vyšší pozice, tím užší rozsah funkcí ve srovnání s funkcemi nižších řídících pracovníků, ale jsou podrobnější a hlubší.

Jestliže v minulosti byl na prvním místě pořadatel, nyní je na prvním místě systém, tzn. role organizátora by se měla omezit na vytvoření organizace samotného systému.

S vědeckou organizací práce mohou vynalézaví a inteligentní pracovníci vyrůst do administrativních pozic. Žádný pracovník by neměl očekávat, že bude povýšen, dokud si za sebe nepřipraví náhradu.

Vědecký základ práce spočívá v určitých širokých obecných principech a to, co jednotlivec považuje za nejlepší mechanismus pro aplikaci těchto principů, nesmí být v žádném případě zaměňováno s principy samotnými. Podle Taylora neexistuje jediný všelék, který by odstranil všechny obtíže, pokud se někteří narodí jako líní nebo neschopní, zatímco jiní jsou chamtiví a krutí. Dokud budou neřesti a zločiny, bude také chudoba, bída a neštěstí.

Žádná definitivní náprava nemůže zajistit pokračující blaho pracovníků a zaměstnavatelů, protože to závisí na tolika faktorech, že nevyhnutelně nastanou období, kdy obě strany budou muset ve větší či menší míře trpět. Ale s vědeckou organizací práce bude období prosperity delší a spory a nepřátelství budou méně závažné.

Názory Henryho Forda na řízení podniku

G. Ford se nestal zakladatelem žádné vědecké školy managementu, ale je spolu s F. W. Taylorem a A. Fayolem považován za jednoho z otců moderního managementu. A přestože se řada jeho výrobních principů a výroků diametrálně liší od principů moderního managementu, jeho přínos pro ekonomiku USA a jeho úspěchy v této oblasti stojí za pozornost. Jak řekl jeden americký novinář: "Fordova kniha podnikatele neosloví, ale pomůže jim zbohatnout."

G. Ford (1863-1947) - slavný americký průmyslník, který vytvořil první auto se 4-taktním motorem, vešel do dějin jako vynálezce montážní linky a jeden z nejpoctivějších milionářů, vytáhl Ameriku z tzv. ekonomické deprese a stal se symbolem americké ekonomiky.

Slavná kniha Henryho Forda Můj život, mé úspěchy je katechismem romantické mechaniky. Jeho myšlenky a metody organizace výroby, popsané v této knize, byly zavedeny do činnosti tisíců podniků a zaslouží si pozornost každého člověka, který organizuje své vlastní podnikání.

G. Ford napsal, že život je cesta a lidé jsou zvyklí žít jen napůl. Moc a stroje, peníze a majetek jsou užitečné jen potud, pokud přispívají ke svobodě života. Cílem jeho teorie je vytvořit zdroj radosti ze světa.

Akcionáři mají právo být pouze lidmi, kteří sami podnikají a považují podnik za nástroj služby, nikoli za stroj, který vydělává peníze. Vše, co se v podniku děje, by mělo být osobní záležitostí každého zaměstnance. O aktuálních problémech podnikání by neměli rozhodovat géniové organizace, ale systém. Výrobu neřídí člověk, ale pracovní proces. Management a vedení jsou totožné pojmy. Věci nelze ovládat shora. Je třeba se vyhnout formalizaci a usilovat o menší rozložení pravomocí. Na všechno však existuje určitá míra racionality: vedoucí dílny musí počítat pouze s množstvím výkonu, není důvod rozdělovat síly a odvádět ho do jiné oblasti.

Většině lidí se to podaří, ale je snadné nechat titul, aby je ovládl. Příliš často titul slouží jako znamení pro uvolnění z práce. Velká část osobní nespokojenosti pramení ze skutečnosti, že držitelé titulů a hodnostáři nejsou ve skutečnosti vždy skutečnými vůdci. Každý je připraven rozpoznat rozeného vůdce – člověka, který umí přemýšlet a rozkazovat.

Chudoba pochází z velké části z tahání mrtvých břemen. Požadovat, aby bylo na tu či onu práci vynaloženo více úsilí, než je nutné, je plýtvání. Extravagance vyplývá z nedostatečně uvědomělého přístupu k našim činům nebo z jejich nedbalého provedení.

Základní principy výroby:

„Nebojte se budoucnosti a nerespektujte minulost. Kdo se bojí budoucnosti, tzn. neúspěchy, sám omezuje rozsah své činnosti. Neúspěch vám dává pouze záminku začít znovu a chytřeji. Čestné selhání není ostudné; hanebný strach z neúspěchu. Minulost je užitečná jen potud, pokud nám ukazuje cestu a prostředky k rozvoji.

- Nevšímejte si konkurence. Nechte toho, kdo dělá práci nejlépe. Pokoušet se rozvrátit něčí záležitosti je zločin, protože to znamená pokusit se zničit život jiného člověka v honbě za ziskem a nastolit vládu síly místo zdravého rozumu.

Minuty, které věnujeme konkurenčním podnikům, jsou pro naše podnikání nerentabilní. Je lepší udělat maximum pro zlepšení dobrého nápadu, než se honit dalšími novými nápady.

- Práci pro obecné blaho dejte nad zisk. Podle G. Forda převaha finančních zájmů ničí princip služby, protože veškerý úrok směřuje k dnešnímu zisku. Pokud ale sloužíte pro službu samotnou, pro uspokojení, které je dáno vědomím správnosti věci, pak se peníze automaticky objeví v hojnosti. Chamtivost po penězích je jistý způsob, jak peníze nezískat. Účelem peněz není zahálka, ale množení prostředků k užitečné službě.

Chamtivost je druh krátkozrakosti. Dravé plýtvání časem a úsilím je příčinou vysokých cen a nízkých výdělků.

Vyrábět znamená nakupovat suroviny za rozumné ceny a přeměnit je, pokud možno s co nejmenšími dodatečnými náklady, na dobrý produkt. Zákony práce jsou jako zákon gravitace, kdo se jim postaví, je nucen vyzkoušet jejich sílu. Měli byste vzít něco, co prokázalo svou vhodnost, a odstranit z toho vše zbytečné.

Je špatné začít s výrobou, dokud není produkt sám o sobě zdokonalen. Skutečná jednoduchost je spojena s pochopením praktického a účelného. Výroba musí pocházet ze samotného produktu. Továrna, organizace, marketing a finanční aspekty se samy přizpůsobují vyrobenému produktu. Většina výrobců je ochotnější akceptovat změnu produktu než ve způsobech jejich výroby, my používáme obrácený způsob.

Přemrštěně vysoké ceny jsou vždy známkou nezdravého podnikání. Každý monopol a každá honba za ziskem je zlo.

Spekulace s hotovými výrobky nemají s podnikáním nic společného – jde o slušnější formu krádeže, kterou nelze vymýtit legislativou. Pokud nejsme schopni vyrábět, nejsme schopni vlastnit.

Podle G. Forda nemůže být absurdnější a lidstvu škodlivější tvrzení, než že jsou si všichni lidé rovni. Ne všichni lidé jsou stejně nadaní. G. Ford poznamenal, že každý by měl být umístěn tak, aby rozsah jeho života byl v patřičném poměru ke službám, které poskytuje společnosti.

G. Ford píše: „Nikdy se člověka, který u nás hledá práci, neptáme na minulost – najímáme nikoli minulost, ale daného člověka. Zásadně nepřijímáme vdané ženy, jejichž manželé mají práci. V malém podniku žije člověk v atmosféře soutěže a ve velkém podniku v atmosféře spolupráce.

Naprostá většina se chce nechat vést, chce, aby za ně ve všech případech rozhodovali ostatní a zbavili je odpovědnosti. Pro většinu lidí je trestem potřeba přemýšlet. Nelíbí se jim žádné změny, které sami nenavrhnou. Nevýhodou všech radikálních reforem je, že chtějí člověka změnit a přizpůsobit ho určitým předmětům.

Veřejné mínění je skvělá policie pro ty lidi, které je třeba udržovat v pořádku. Většina lidí se neobejde bez nátlaku veřejného mínění. Pro spravedlnost není tak špatné být hlupákem.

Podnik může žít jen do té míry, do jaké rozvíjí talent svých zaměstnanců a jejich výkonnost, protože jen s jejich pomocí lze podnik provozovat. G. Ford je zastáncem utilitárního vzdělávání; věříme, že skutečné vzdělání připoutá lidskou mysl k práci a neodvrátí se od ní.

Administrativní (klasická) škola managementu

Henri Fayol (1841-1925) zasvětil většinu svého dlouhého života vedení důlních a hutních podniků. Proto je mnoho v jeho rušné biografii tak či onak spojeno s technickými a geologickými aspekty příslušných odvětví. Narodil se v roce 1841 a studoval nejprve na Lycée Lyon, poté na National School of Mines v Saint-Étienne. V roce 1860 nastoupil jako inženýr do důlního systému Commentfy, vlastněného důlním a hutním závodem známým jako Comambault. S touto rostlinou byl spojen celý Fayolův pracovní život. V roce 1918 odstoupil z funkce generálního ředitele a zůstal ředitelem společnosti až do své smrti (1925). Když Fayol opustil svůj post ve věku 77 let, finanční situace kombajnu byla neotřesitelná. Poslední roky svého života Fayol – stejně jako svého času Taylor – věnoval popularizaci svých manažerských teorií. Založil Centre d'Etudes Administratives (Centrum správních studií) a předsedal týdenním setkáním významných průmyslníků, spisovatelů, státníků, filozofů a armády. Jedním z důsledků těchto setkání byla distribuce maršála Lyautého (francouzská armáda byla tehdy v Maroku) 2000 výtisků brožury, v níž byl učiněn pokus aplikovat Fayolovy principy na vedení armády. Fayolovo hlavní dílo „Administration, industrielle et generale“ („Všeobecný a průmyslový management“) vyšlo, když autorovi bylo již 75 let.

Podle Fayola lze aktivity průmyslových podniků rozdělit do šesti skupin:

– Technické činnosti (výroba, úprava a zpracování).

– Obchodní činnost (nákup, prodej, směna).

– Finanční činnost (hledání a optimální využití kapitálu).

– Činnosti zaměřené na zajištění bezpečnosti (ochrana majetku a personálu).

– Účetnictví (audit fondů, rozvahy, náklady, statistika).

– Řídící činnosti (plánování, organizace, velení, koordinace, řízení).

Fayol odlišoval management od vedení. Napsal: „Management je činnost, na které se podílejí manažeři a zaměstnanci korporace. Manažerská funkce se liší od ostatních pěti hlavních funkcí. Nemělo by se zaměňovat s vedením. Řídit znamená vést podnik k zamýšlenému cíli, snažit se co nejlépe využít všechny dostupné rezervy a zajistit stabilitu šesti hlavních funkcí. Management je jednou ze šesti funkcí, jejichž stabilitu musí management zajistit.

Při definování principů managementu A. Fayol netvrdí, že tyto principy nebo jejich implementace jsou neměnné, ani že neuvádí jejich úplný seznam. Naopak píše, že počet principů řízení je neomezený, změna situace může znamenat změnu pravidel, která se tedy do určité míry ukazuje jako produkt této situace. Poté přistoupí ke zvážení čtrnácti principů řízení, které hrály zvláštní roli v jeho kariéře:

– Dělba práce- princip, jehož cílem je „vyrábět více a lépe se stejným úsilím“. Specializace je podle Fayola jedním ze znaků přirozeného řádu věcí, pozorovaného jak ve světě zvířat, tak v lidských společenstvích. Domníval se, že dělba práce by se neměla omezovat na technickou činnost, ale měla by se vztahovat na všechny aspekty práce organizace. V této věci však nedošel tak daleko jako zastánci vědeckého řízení, kteří úkoly rozdělovali do základních prvků. Věřil, že „dělba práce má své meze, určované jak naší zkušeností, tak smyslem pro proporce“.

– Napájení"Právo vydávat rozkazy a požadovat jejich provedení." Fayol rozlišuje autoritu „oficiální“ (spojenou se zastávanou pozicí získanou „na základě charty“) a „osobní“ autoritu (kvůli takovým vlastnostem, jako je inteligence, životní zkušenost, integrita a schopnost hrát roli vůdce). Dále tvrdí, že osobní autorita prvotřídního manažera je „nepostradatelným doplňkem“ oficiální autority. Fayol uvádí, že autorita je vždy spojena s odpovědností a obojí předpokládá schopnost rozhodovat a v případě potřeby ukládat určité sankce. To vše je možné pouze s dostatečnou integritou člověka. Fayol to říká takto: „Schopnost rozhodovat se... je dána vyvinutou morálkou, nestranností a pevností... Odpovědné rozhodnutí vždy zahrnuje určitou odvahu... Dobrý vůdce musí mít odhodlání činit zodpovědná rozhodnutí a přenést toto odhodlání na ostatní... Pro vedoucího na vysoké úrovni je zárukou absence jako zneužití moci, takže slabostí je integrita jeho osobnosti a jeho vysoký mravní charakter; tato celistvost, jak víte, není volena a není získána. Dále píše: „Odvážné přijetí a vědomí odpovědnosti způsobuje respekt ostatních; je to druh odvahy, všude vysoce ceněný. Jasným důkazem toho je mnohem vyšší hodnocení některých lídrů v oboru ve srovnání s jinými státními úředníky se stejným rozsahem práce, ale - nezodpovědné. Nicméně odpovědnost je obvykle tak nerada, jak se úřady snaží. Strach z odpovědnosti paralyzuje mnoho podniků a ruší mnoho vlastností.

– Disciplína- "v podstatě jde o poslušnost, píli, energii, určité chování a vnější projevy respektu, dodržované v souladu s dohodou existující mezi firmou a zaměstnanci." Fayol věří, že disciplína může mít různé formy v různých organizacích, a trvá na tom, že je vždy jedním z jejich nejdůležitějších prvků. Všiml si, že doba smluv mezi jednotlivými vlastníky podniku a zaměstnancem je minulostí. Místo toho se uzavírají dohody mezi zaměstnavatelskými svazy a odbory, na kterých se v podmínkách první světové války aktivně podílí i stát. Podle Fayola přispěl přechod od individuálních ke kolektivním smlouvám k rozvoji určitých disciplinárních pravidel. Vedení přitom nebylo zbaveno povinnosti dodržovat kázeň a v případě potřeby se uchýlilo k takovým sankcím, jako jsou varování, pokuty, pozastavení výkonu funkce, převedení na méně kvalifikovanou práci a propuštění.

4. Jednota velení"Podřízený by měl dostávat rozkazy pouze od jednoho nadřízeného." Dvojité objednávky jsou podle Fayola každopádně zdrojem napětí, zmatků a konfliktů. Hovoří o tendenci rozdělovat velitelské funkce mezi jednotlivce a stírání hranic mezi různými útvary. V důsledku těchto procesů vzniká pocit nezodpovědnosti a běžné komunikační vazby ztrácejí smysl. V určitých případech může vysoce postavený vůdce dávat příkazy pracovníkům a obcházet manažery na střední úrovni. Fayol píše: „Pokud se takové chyby budou opakovat, nastane situace dvojí podřízenosti se všemi důsledky, které zahrnují zmatek na straně podřízených, podráždění a nespokojenost na straně vedoucích, kteří jsou bez práce, a narušení normální průběh práce."

5. Jednota vedení- "jeden vůdce a jeden plán pro soubor operací zaměřených na dosažení stejného cíle." Jestliže princip jednoty velení vyžadoval, aby každý podřízený dostával rozkazy pouze od jednoho vůdce, pak je tento princip redukován na jednotu řízení a plánu. Slovy Fayola „je to podmínka jednoty jednání, koordinace sil a soustředění se na cíl. Tělo se dvěma hlavami, jak ve společenském, tak ve zvířecím světě, je monstrum a většinou nepřežije.

6. Podřízení individuálních zájmů společným- "pamatujete, že v podnikání by zájem jednoho podřízeného nebo skupiny podřízených neměl odporovat cílům podniku." Fayol upozorňuje na to, že jedním z nejzávažnějších problémů managementu je koordinace společných a osobních, případně skupinových zájmů. Píše o tom takto: „Neznalost, ctižádostivost, sobectví, lenost, slabost a všemožné vášně vedou k tomu, že společné zájmy slábnou a ustupují zájmům osobním, a tato okolnost vyvolává věčný boj.“

7. Odměna zaměstnanců -"práce musí být odměněna." Fayol zvažuje faktory, které určují výši platby, ale nezávisí na vůli zaměstnavatele, jako jsou životní náklady, nabídka pracovní síly, ekonomická situace a ekonomická situace podniku. Uvažuje také o různých způsobech kompenzace, jako je časová sazba, výplata za kus, výplata za kus, bonus, podíl na zisku, naturální platba a různé nemateriální pobídky. Dospívá k následujícímu závěru: „Bez ohledu na to, jakou odměnu zaměstnanec dostává – peníze nebo takové výhody jako teplo, světlo, přístřeší, jídlo – jejím smyslem je uspokojovat potřeby zaměstnance.“ Fayol zvažuje i další nemateriální pobídky, což ukazuje na určitý paternalismus v jeho pohledu na výrobní vztahy.

8. Centralizace- "jako dělba práce ... vlastní přirozenému řádu věcí." S ohledem na otázku, jakou strukturu – centralizovanou nebo decentralizovanou – by organizace měla mít, Fayol ji srovnává s živým organismem: „V každém organismu, zvířecím i společenském, jdou vjemy do mozku nebo do řídícího orgánu a příkazy jdou z ten druhý do všech částí těla. uvedení do pohybu.“ Jednou z Fayolových hlavních myšlenek bylo, že organizace jsou spíše živé organismy než stroje. V souladu s tím věřil, že zásady by neměly být vnucovány silou, ale měly by být používány pragmaticky podle situace. O centralizaci píše: „Otázka centralizace či decentralizace je otázkou míry, otázkou nalezení optimálního zařízení pro danou situaci... Vše, co vede ke zvýšení role podřízených, je decentralizace, přičemž centralizace je provázena oslabením této role."

9. Skalární řetězec- "mocenská vertikála spojující všechny úrovně podřízenosti od nejvyšší autority po nejnižší úrovně." Známější termíny pro definování tohoto konceptu by byly „hierarchie“ a „kanály“ nebo „komunikační linky“. Fayol tyto dva koncepty kombinuje ve svém konceptu skalárního řetězce, prosazuje potřebu vyšší autority a zároveň zdůrazňuje, že řešení problémů odkazováním na ni není zdaleka vždy nejrychlejší a někdy, pokud mluvíme např. , o vládních instancích, může to být a příliš dlouhé. Aby byla zachována možnost kontroly a nedocházelo ke zbytečným ztrátám času, navrhuje využít k provádění potřebné komunikace systém delegování práv a povinností na podřízené. Tento přístup se nazýval „past“, „gang plank“. Tento způsob komunikace mezi jednotlivci stejného ranku umožňuje řešit jednotlivé problémy, aniž by překračoval danou hierarchickou úroveň.

© Williams Publishing House, 2006

© 1988 Harper & Row Publishers, Inc.

* * *

Úvodní slovo

učitel

Hlavní účel knihy Základy managementu- poskytnout čtenáři základní informace o formálních organizacích (komerčních i nekomerčních, velkých i malých) a jak je efektivně řídit. Efektivní manažer vždy zvažuje situační rozdíly a při předpovídání a přípravě na budoucnost jedná spíše proaktivně, než aby reagoval na události, které již nastaly.

Oblast managementu je tak široká, že úvodní kurzy mají tendenci se zaměřovat na jediný koncepční přístup, jako jsou procesy řízení. Ale z pohledu autorů této knihy takový úzký přístup dělá studentům medvědí službu. A v průběhu let se mnoho učitelů přesvědčilo, že naše kniha uspokojuje jak jejich potřeby, tak potřeby jejich žáků.

Při přípravě na vydání tohoto třetího vydání jsme se snažili vzít v úvahu názor učitelů, kteří používají Základy managementu ve vzdělávacím procesu, a to i těm, kteří tuto knihu nepoužívají. A doufáme, že výsledkem našeho snažení je kniha uchovávající vše, co jí v minulosti přineslo velký úspěch. Zároveň byl pozměněn tak, aby ještě více odpovídal cílům základního manažerského kurzu.

Jsme přesvědčeni, že eklektický přístup, který spojuje nejdůležitější a společné myšlenky a koncepty ze všech hlavních škol, je nejvhodnější pro skutečný svět a nejužitečnější pro studenty. Nepoužíváme zjištění jedné školy ke sjednocení diskuse; naopak klademe důraz na nutnost zvažovat situaci jako celek při jakémkoli manažerském rozhodování. Opakovaně upozorňujeme, že manažer musí nutně zvažovat jak interakci mezi různými prvky organizace (tedy vnitřní proměnné), tak vztah mezi organizací a vnějším prostředím (tedy vnější proměnné), a také to, že jakékoli jeho rozhodnutí jedním způsobem, resp. jiný ovlivňuje všechny aspekty jeho firmy. A to platí nejen pro nejvyšší úroveň managementu. Tím, že pomáháme čtenářům porozumět tomu, jaké faktory určují úspěch jejich budoucích manažerských rozhodnutí, se snažíme zlepšit jejich efektivitu na jakékoli úrovni organizačního řízení.

Protože všechny proměnné a funkce vzájemně propojeny, je zřejmé, že pro správnou a komplexní interpretaci toho či onoho aspektu činnosti organizace musí mít čtenář alespoň základní přehled o všech funkcích a proměnných. Tato kniha v podstatě představuje stejná témata jako většina ostatních známých manažerských učebnic, ale diskuse je v jiném pořadí. Náš přístup k organizaci materiálu je v podstatě založen na moudrém rčení Alfreda Chandlera: „Strategie určuje strukturu“.

Diskuse k tématům je organizována autory tak, aby bylo dosaženo hlavního cíle – zajistit, aby čtenáři pochopili nutnost uvažovat o organizaci jako celku a že je třeba vzít v úvahu vztah mezi všemi prvky a proměnnými při přijímání a provádění jakýchkoli rozhodnutí. Samotná struktura této knihy jasně posiluje zásadní poselství, že teorie a praxe managementu jsou evoluční a že i běžně přijímané koncepty mohou potřebovat změnu.

struktura knihy

Část I tohoto vydání obsahuje pět kapitol: přehled knihy, kapitolu o vývoji teorie a praxe managementu a témata jako společenská odpovědnost a etika.

Podrobná diskuse o manažerských funkcích začíná v části II. Zabývá se tzv. spojovacími procesy: komunikací a rozhodováním. Z našeho pohledu nám toto pořadí prezentace materiálu umožňuje zdůraznit potřebu integrovaného přístupu k problémům řízení a pomáhá čtenářům pochopit důležitost situačních faktorů. Tato část je však podána tak, že učitelé, kteří raději začínají s řídícími funkcemi, mohou jít snadno vlastní cestou.

Část III je věnována hlavním manažerským funkcím. Dvě kapitoly se zabývají plánovací funkcí, dvě organizační funkcí a dvě motivační a kontrolní funkcí.

Část IV má samostatnou část o skupinové dynamice a vedení, kterou může učitel vzít v úvahu při diskusi o funkci motivace.

Část V má za cíl představit nová témata a shrnout, co se čtenář naučil z předchozích kapitol. Kapitola 19 se zabývá lidskými faktory a otázkami řízení lidských zdrojů. Kapitoly 20 a 21 pojednávají o tom, jak jsou řízeny operace organizace, což je rozhodující pro její výkon. V kapitole 22 shrnujeme, co jsme se naučili o efektivním řízení, a ukazujeme, jak může holistický přístup zlepšit výkonnost podniku v budoucnu.

dík

Především bychom rádi poděkovali za cenný příspěvek k této publikaci děkanovi Obchodní školy. Franklin Purdue na Salisbury College Timothy S. Mescon. Je autorem původní kapitoly o strategickém plánování a části kapitoly 10 o implementaci a kontrole v plánování. Jsme také hluboce zavázáni Richardu G. Deanovi a Thomasi B. Clarkovi z Georgia State University za jejich neocenitelné příspěvky do dvou nových výrobních kapitol. David Bruce ze stejné univerzity byl velmi nápomocný při zdůrazňování mezinárodních a globálních obchodních problémů. Jeho materiály najdete v různých kapitolách této knihy. Velké díky také patří Claudii Rawlins z University of California (Chico) za pomoc.

Rád bych vyjádřil svou vděčnost lidem, kteří poskytli nejzajímavější případové studie pro každou kapitolu a část naší učebnice: Caron St. John (Georgia State University), Murray Silverman, Jane Baack a Paul Schonemann (University of San Francisco).

A velké díky všem, kteří si jej přečetli v různých fázích přípravy rukopisu a dali užitečná doporučení pro jeho vylepšení.

Michael X. Mescon

Michael Albert

Franklin Hedouri

Od vydavatele

Vy, čtenáři této knihy, jste jejím hlavním kritikem a komentátorem. Vážíme si vašeho názoru a chceme vědět, co jsme udělali správně, co by se dalo udělat lépe a co byste ještě rádi zveřejnili. Zajímají nás jakékoli další komentáře, které byste nám chtěli sdělit.

Čekáme na vaše komentáře a těšíme se na ně. Můžete nám poslat papír nebo e-mail, nebo jednoduše navštívit náš webový server a zanechat zde své komentáře. Jedním slovem, jakkoli se vám to hodí, dejte nám vědět, zda se vám tato kniha líbí nebo ne, a také vyjádřete svůj názor na to, jak pro vás naše knihy udělat zajímavější.

Při zasílání dopisu nebo zprávy nezapomeňte uvést název knihy a její autory a zpáteční adresu. Váš názor si pečlivě přečteme a určitě jej zohledníme při výběru a přípravě na vydání dalších knih. Naše souřadnice:

Adresy pro dopisy od:

Rusko: 115419, Moskva, PO Box 783

Ukrajina: 03150, Kyjev, PO Box 152

Část I. Prvky organizace a řízení

Vydáváme se tedy na vzrušující cestu. Významná část zkoumaného území vám bude neznámá nebo dokonce v rozporu s tím, co my, jak nám Zdá se, víme. Omezený čas a prostor knihy situaci dále komplikují. Ale i přes tyto problémy konečný cíl naší cesty ospravedlňuje naše úsilí. Osvojíte si základní pojmy managementu a organizace, tedy téma velké praktické hodnoty a velmi důležité pro téměř každého člena moderní společnosti.

Obecně se má za to, že cesta bude úspěšnější, když si cestovatel představí, co ho čeká. A náš případ není výjimkou. Stejně jako si lidé před jízdou přes ni prostudují mapu země, začneme v kapitole 1 obecným popisem organizací, jejich významem a povahou řízení. V kapitole 2 se budeme zabývat rozvojem managementu, který je hlavním tématem této knihy.

Když vyrazíte na silnici, samozřejmě se chcete ujistit, že je vaše auto v naprostém pořádku. Každý motorista chápe, že když na horách selžou brzdy, nové svíčky nepomohou. Pravděpodobně bude chtít prověřit další aspekty nadcházející cesty, například zda jsou na trase čerpací stanice a jaký je stav silnic. Podobně musí manažer organizace pochopit a zvážit jak kritické faktory, nebo prvky společnosti, a vnější síly které ji ovlivňují. S prvky organizace, které jsou tzv vnitřní proměnné, se dozvíte v kapitole 3, a faktory vnější prostředí, nebo externí proměnné, jsou popsány v kapitole 4.

Pokračujme v analogii s autotravelem. Každý zkušený řidič chápe, že jeho auto se může stát zdrojem nebezpečí. Otázky bezpečnosti se ho týkají ne méně než technická účinnost stroje. Podobně musí manažer organizace brát v úvahu její dopad na společnost. Tomuto tématu je věnována 5. kapitola.

Kapitola 1 Organizace, manažeři a úspěšné řízení

Úvod

V naší dynamické době je řízení organizace obtížným úkolem; nelze jej úspěšně vyřešit šablonovými vzorci. Manažer musí znát a rozumět obecným pravidlům a zároveň brát v úvahu širokou škálu proměnných, které odlišují situace řízení. V této kapitole uvedeme základní definice pojmů jako je organizace, management a manažeři a stručně popíšeme jejich hlavní charakteristiky. Definujeme také úspěch organizace a její hlavní složky: efektivitu, efektivitu a produktivitu. Naším cílem je vytvořit základ pro další diskusi a ukázat obecný směr našeho hnutí. Při čtení této kapitoly (jako všichni ostatní) byste se měli snažit nejen zapamatovat si definice hlavních pojmů, ale pochopit jejich podstatu.

Po přečtení této kapitoly byste měli být schopni porozumět termínům a konceptům uvedeným na začátku této kapitoly.

Co rozhoduje o úspěchu organizace

Situace 1. Jak vyhrát počítačovou hru

Uvědomily si, že počítačový byznys má před sebou skvělou budoucnost, a proto se obě firmy rozhodly soutěžit. Firma A je velká americká korporace, která se již stala lídrem v oblasti elektroniky. Může investovat miliony do nového podnikání a provádět průzkum trhu, najímat vynikající techniky a obchodníky a stavět nové továrny vybavené nejmodernější technologií. Firma B má jen dva absolventy vysoké školy, jejichž zkušenosti s elektronikou se omezují na prodej nelegálních bezplatných dálkových zařízení. Od začátku vývoje neutratí ani cent na výzkum. Jejich počáteční rizikový kapitál je 1 300 USD z prodeje autobusu Volkswagen a kapesní kalkulačky. Jejich kancelář je v ložnici jednoho z partnerů a montážní linka je v garáži. Která firma bude úspěšnější?

Odpověď je zřejmá: firma A, v našem příkladu - Společnost RCA. Její počítače jste ale téměř neviděli, protože v roce 1976, po ztrátě více než 300 milionů dolarů, omezila výrobu počítačů. A firma B se stala Počítačové produkty Apple, která v roce 1982 vytvořila rekord tím, že se dostala do seznamu Fortune 500 pouhých 6 let po svém vzniku.

Případ 2: Velké jméno v maloobchodě

Firma je průkopníkem v marketingu a maloobchodu; byla první, kdo vyvíjel a nakupoval zboží s ohledem na přání spotřebitelů. Vlastnila první obchodní dům, který jako první realizoval novou myšlenku – nabídnout zákazníkovi široký výběr zboží, z nichž většina byla vyrobena podle vlastních specifikací. Je známá svou politikou „Vrátíme peníze, žádné otázky“; je největším maloobchodním řetězcem v zemi. co je to za společnost?

Máte všechny důvody k odpovědi Sears. Ale zatímco výše uvedený popis je dokonale použitelný pro tento největší maloobchodní řetězec v USA, není to správná odpověď. Jedná se o japonskou společnost Mitsukoshi. Společnost byla založena v roce 1650 a o 250 let dříve se stala největším japonským maloobchodním řetězcem Sears začal používat pokročilé techniky popsané výše.

Situace 3. Jak udělat prudké stoupání

Představte si, že jsou šedesátá léta a vy, student ekonomie na Yaleově univerzitě, píšete semestrální práci a navrhujete vytvořit leteckou společnost, která bude doručovat malé balíčky po celých Spojených státech během jednoho dne. Vaší vysněnou společností by se měla stát konkurence UPS a americká poštovní služba. Plánujete vyhnat tyto silné konkurenty z podnikání, i když se odhaduje, že vaše společnost bude účtovat 40krát více za služby doručování balíků na stejnou vzdálenost než oni. Jak si myslíte, že byste byli za svou práci ohodnoceni?

S největší pravděpodobností ne vyšší než první tři - jen za snahu. Tak bylo hodnoceno „absurdní“ dílo Fredericka W. Smitha, které se ve skutečnosti stalo projektem korporace Federální expres. Smith by mohl tento odhad zpochybnit, ale je příliš zaneprázdněn řízením společnosti, která vydělává 600 milionů dolarů ročně a garantuje doručení milionů balíků ročně do 24 hodin. Nemá ani čas utratit 58 milionů dolarů, které vydělal za rok, kdy byl nejlépe placeným šéfem americké korporace.

Jako RCA v situaci 1 je tato firma obří korporací, jejímž cílem je ovládnout většinu trhu s počítači. Její image ve společnosti je ještě konzervativnější než image RCA. Donedávna ve firmě platilo pravidlo, že všichni mužští zaměstnanci, dokonce i opraváři, museli do práce nosit bílé košile a kravaty. Za 75 let v podnikání nebyla nikdy považována za technologického lídra. Přestože její produkty nejsou nejmodernější, firma si účtuje o téměř 25 % více než její konkurenti. Nestanovuje vysoké povinné prodejní cíle; naopak, tato čísla jsou tak malá, že téměř všichni zaměstnanci dostávají prémie. Kromě toho firma instruuje své prodejce, aby se snažili účtovat zákazníkům co nejvíce. méně peníze. Za tímto účelem se společnost někdy uchýlí k takovým sentimentálním metodám: pronajme si stadion, prodejci vyběhnou na hřiště a na informační tabuli jsou uvedena jejich jména a prodejní čísla. Má tato firma šanci úspěšně konkurovat v počítačovém byznysu takovým monstrům, jako jsou např. Jablko?

Jednoho dne, když odpovídal na tuto otázku reportérovi, bývalému prezidentovi společnosti Jablko AS Markkula řekl, že jeho firma má tři hlavní konkurenty: IBM A IBM. Výše popsaná společnost je samozřejmě IBM. A když prodej PC IBM rychle zaujala první místo v oboru a uřízla solidní kus prodeje Jablko, vyšlo najevo, že hodnocení pana A. S. Markkuly bylo bohužel naprosto správné.

Situace 5. Námět k zamyšlení

Zde jsou dvě firmy působící v oblasti restaurací. První je ve staré budově ve staré části města a ani ne v prvním patře. Jídlo a služby jsou zde vynikající, ale majitel odmítá dělat reklamu. Ceny v restauraci druhého podniku jsou mnohem nižší, kuchaři nemají mnoho zkušeností, pokrmy jsou připravovány ve velkých objemech a před podáváním zákazníkům ohřívány. Společnost sídlí v nejnovější části města a aktivně inzeruje své služby. Kdo má větší šanci na úspěch?

Ve skutečnosti si obě tyto firmy nepochybně vedou dobře. Více než dvě stě let labužníci uvažovali La Tour d'Argent, který se nachází v nejvyšším patře staré budovy a nabízí nádherný výhled na katedrálu Notre Dame, nejlepší restauraci na světě. Většina lidí ale více zná jiný restaurační podnik, který prodává hamburgery pod zlatými oblouky po celém světě.

Situace 6. Zjevné pravdy

Podle Deklarace nezávislosti „se držíme určitých samozřejmých pravd“. To se týká managementu i naší doby. Je jasné, že svět se rychle mění, a abychom přežili, musíme se změnit i my. Proto musí být manažeři schopni rychle se rozhodovat. Není pochyb o tom, že jeden člověk nemůže být bezprostředním nadřízeným tisíců podřízených. Představitelé jedné organizace však všechny tyto pravdy nepovažují za samozřejmé. Pokud jde o změnu politiky, i ve srovnání s hroznými státními byrokraciemi lze tuto organizaci přirovnat ke šnekovi, který se snaží dohnat zajíce. Její vůdce si zjevně ani neuvědomuje moderní demokratické trendy. Vynáší rozsudky bez konzultace s pouhými smrtelníky a očekává jejich nepochybné provedení. Říkáme zde „on“, nikoli „ona“, protože explicitní sexuální diskriminace vylučuje samotnou možnost, aby žena dosáhla tak vysoké pozice v této organizaci. Mohla by tato organizace ve světle současných trendů vůbec snít o přežití 80. let?

Nikdo nesmí znát jejich budoucnost. Ale pokud se organizaci podařilo přežít a vzkvétat 2000 let, je to vážný úspěch. Pravděpodobnost, že římskokatolická církev, o které se diskutovalo, bude zřejmě nadále existovat, je tedy velmi vysoká.

Proč je maličký Jablko a obří IBM vydělal stovky milionů v počítačovém byznysu a RCA se to nepovedlo? Jak Federální expres lepší služby než americká poštovní služba, která má mnohem více zdrojů a vládní podpory? Jak MacDonald's dokáže každý rok prodat miliony hamburgerů za nízkou cenu a vydělávat obrovské zisky, zatímco většina restaurací dokáže nakrmit jen pár stovek zákazníků denně? Proč Sears A Mistukoshi již mnoho let vedou maloobchod ve svých zemích, zatímco jiní zkrachovali? Proč katolická církev vzkvétá již 2000 let, když její politika může během několika hodin svrhnout jakoukoli jinou společnost?

Management vznikl právě proto, že se lidé vždy snažili pochopit důvody úspěchu a neúspěchu organizací. Vědci neustále hledají odpověď na tuto otázku metodou pokus-omyl. Chcete-li na ni odpovědět, musíte najít odpověď na pragmatičtější otázku: „Co může manažer udělat, aby zajistil úspěch své společnosti?“.

Na první pohled lze ve všech výše popsaných situacích snadno najít vysvětlení úspěchu či neúspěchu konkrétní firmy. Například by se to dalo říct RCA se mýlil ve snaze přímo soutěžit IBM. Ale DEC, Data General A zlato také soutěžit IBM a byli docela úspěšní. Stále se musíme opakovaně ujišťovat, že vysvětlení leží na povrchu, ale pak se ukáže, že jsou chybná nebo nedokonalá.

Absence jednoduchých odpovědí neznamená, že úspěch nelze vysvětlit a že neexistují žádné konkrétní metody, jak jej dosáhnout. Existuje mnoho technik, postupů a konceptů, které se ukázaly jako účinné. Nedostatek jednoduchých odpovědí znamená pouze to, že neexistují žádné metody, které budou fungovat pro každého a za všech okolností, a že to, co fungovalo v minulosti, nemusí fungovat v budoucnu. Koncept hromadné výroby standardních vozů Henryho Forda byl jedním z největších nápadů v historii. Ale Ford byl tak zaslepený svým úspěchem, že málem přivedl společnost na mizinu tím, že trval na modelu T kdy General Motors začala zákazníkům nabízet vozy různých barev a modelů. A zkušenost, která to umožnila RCA stát se lídrem ve výrobě televizorů a televizního vysílání, se v počítačovém byznysu ukázalo jako zbytečné.

Organizace

Všechny výše popsané příklady mají jednu společnou vlastnost, která také Brownie Troop 107, King's ranch v Texasu, nemocnice Mount Sinai, Sony, Harper & Row Publishers, KLDR, General Motors, US Navy a vaše vysoká škola. To vše jsou organizace. Organizace je základem světa manažerů a důvodem existence managementu. Studium managementu proto začneme diskusí o tom, co je organizace a proč by měla být řízena.

Co je organizace

1. Mít minimálně dva lidé kteří se považují za součást této skupiny.

2. Přítomnost alespoň jednoho cíle(požadovaný výsledek) společný pro všechny členy skupiny.

3. Přítomnost členů skupiny, kteří vědomě spolupracovat na společném cíli.

Spojením těchto požadavků získáme důležitou definici.

Organizace - skupina lidí, jejichž činnost je vědomě koordinována za účelem dosažení společného cíle nebo cílů.

Formální a neformální organizace

Přesněji je třeba říci, že tato definice není jen organizace, ale formální organizace. Jsou tu také neformální organizace, tedy skupiny, které vznikají spontánně, ale jejich členové se mezi sebou pravidelně stýkají. Neformální organizace existují ve všech formálních organizacích, kromě velmi malých. Nemají manažery, ale jsou natolik důležití, že jsme jim věnovali samostatnou kapitolu. Řídíme se obecně uznávanou praxí, mluvíme-li o neformálních organizacích, budeme je tak nazývat a termínem organizace bude odkazovat formální organizací.

Řízení
Učebnice. M.: Nakladatelství "Izumrud", 2003.

Kniha přístupnou formou uvádí základy managementu - vědu a praxi managementu. První část je věnována obecné představě managementu: základní pojmy, funkce managementu, počátky teorie managementu, strategické řízení, organizační struktury a mechanismy řízení. V druhé části - seznámení se specifickými oblastmi managementu, jako je marketing, inovační management, investiční management, risk management, sociální a environmentální management. Při řešení praktických problémů managementu jsou využívány intelektuální nástroje - metody rozhodování, optimalizace, ekonometrické analýzy dat, expertní hodnocení, modelování, controlling, ale i využití systémů řízení informací. Těm je věnována třetí část učebnice.

Pro studenty a učitele univerzit, studenty pokročilých školících institutů, struktur sekundárního vzdělávání a programů MBA ("Master of Business Administration"). A také pro široké spektrum čtenářů, kteří se chtějí seznámit s moderním managementem, od studentů a učitelů středních škol až po manažery, ekonomy, inženýry, kteří samostatně zdokonalují své dovednosti.

Tato učebnice je elektronickou verzí práce:
Orlov A.I. Řízení. Učebnice. M.: Nakladatelství "Izumrud", 2003. - 298 s.

ČÁST 1. PŘEHLED HOSPODÁŘSTVÍ