Koncepce a typy řízení používané v podniku. Řízení a regulace jako funkce managementu. Obecné požadavky na efektivně realizované řízení. Charakteristika efektivního řízení

Koncepce ovládání. Ovládání ¾ jedné z důležité funkceřízení. Kontrolou se rozumí řídící činnost za účelem kvantitativního a kvalitativního hodnocení a účtování výsledků práce organizace.

Hlavními nástroji pro výkon této funkce jsou pozorování, ověřování všech aspektů činnosti, účetnictví a analýzy. V obecný proces ovládání funguje jako zpětnovazební prvek, protože na základě přijatých dat je úprava provedena dříve přijatá rozhodnutí a plány. Efektivně implementovaná kontrola je navržena tak, aby byla strategická, orientovaná na výsledky, včasná a poměrně nekomplikovaná.

Práce každého podniku je vždy zaměřena na dosažení konkrétních cílů. Abychom se však neodchýlili od zamýšleného kurzu, je nutné neustálé sledování toho, jak jsou zamýšlené cíle programu realizovány.

Potřeba řídící kontroly v servisních organizacích. Manažerská kontrola se provádí na dvou organizačních úrovních. Provozní kontrola probíhá na provozní úrovni, kde se manažeři potýkají s využitím fyzických, finančních, lidských a informační zdroje k dosažení organizačních cílů. Další směr řízení managementu je vnější. Tento typ řízení obvykle používají manažeři odpovědní za podnikovou nebo obchodní strategii, a proto se často nazývá strategická kontrola. Vrcholoví manažeři shromažďují informace o konkurentech, zákaznících, dodavatelích, technologii, vládě a společnosti; snažit se pozorovat jevy, které mohou ovlivnit plány společnosti, aby na ně bylo možné včas reagovat.

Existuje několik důvodů, proč je kontrola managementu nezbytná.

1. Musíte sledovat, co lidé dělají, abyste si byli jisti, že přiměřeně rozumí povaze svých povinností.

2. Jak v organizaci samotné, tak v jejím prostředí dochází k neustálým změnám, kterým firma a její manažeři čelí. Dynamika vnitřního a vnějšího prostředí podniku činí spojení mezi plánováním a kontrolou ještě důležitější.

3. Struktura obchodních organizací je stále složitější v důsledku růstu velikosti firem a rozsahu výroby. Když je organizace malá, její manažeři mají blízko ke všem vykonávaným činnostem. Ale jak se objem výroby zvyšuje, manažeři zodpovědní za všechny úkoly organizace ztrácejí možnost osobně sledovat každou činnost a měnící se podmínky nebo rozhodovat, jaké změny jsou nutné. V tomto případě firma potřebuje formální kontrolní systém.

Cíle manažerské kontroly. V systému řízení společnosti řeší kontrola několik problémů.

1. Pomocí kontroly lze s předstihem odhalit vznik faktorů ve vnějším i vnitřním prostředí podniku, které mohou mít závažný dopad na jeho vývoj nebo fungování, a včas na ně reagovat. Kontrola by tedy neměla být vázána na přesně vymezené období, ale pokrývat období, a čím delší období, tím více kontrolních bodů by mělo obsahovat. Pomocí kontroly se navíc sledují nedostatečně jasně vyjádřené trendy ve vývoji firmy, jejich směřování, hloubka atp.

P. To vše vám umožňuje vytvářet rozumnější a spolehlivější plány, zejména do budoucna.

2. Kontrola pomáhá rychle odhalit nevyhnutelné nedostatky, chyby a omyly v činnosti jakékoli společnosti a bez prodlení přijmout nezbytná opatření k jejich odstranění.

3. Výsledky kontroly slouží jako podklad pro hodnocení práce společnosti a jejích zaměstnanců v klíčových oblastech za určité období, účinnosti a spolehlivosti systému řízení, jakož i pro srovnání s jinými společnostmi.

Obecně platí, že kontrola umožňuje vyhnout se v budoucnu neuspokojivé výkonnosti firmy a vytvořit potřebné předpoklady pro stimulaci personálu.

Základní principy manažerské kontroly. Cílů kontroly bude dosaženo pouze tehdy, bude-li prováděna v souladu s určitými zásadami.

1. Kontrola musí být komplexní, to znamená mít na zřeteli všechny hlavní oblasti činnosti společnosti, vnější situaci a vnitřní procesy v ní probíhající. Nejde nám o totalitu, malichernost, zaznamenávání jakýchkoliv událostí (to je drahé, prakticky nemožné a vede to ke ztrátě nezávislosti lidí, zbavuje je odpovědnosti), ale o rozumném, vědecky podloženém přístupu, který nám umožňuje získat spravedlivě úplný a objektivní obraz toho, co se děje. Taková kontrola nemůže být záležitostí jedné osoby nebo malé skupiny osob; je nutné zapojit veškerý personál firmy nebo její významnou část, protože nejlepší kontrolou je sebekontrola výkonných osob se zájmem o výsledky své práce. Proto, abyste získali spolehlivou kontrolu, musíte se jí vzdát, „pustit uzdu“, maximálně rozšířit pravomoci lidí v procesu plnění jejich povinností a zkontrolovat pouze nejdůležitější ¾ výsledky.

2. Řídicí systém musí mít jasné strategické zaměření a odrážet celkové priority rozvoje společnosti. Nestojí za to často kontrolovat sekundární oblasti, natož hlásit každý malý detail vedení. A kontrola nad jednoduchými operacemi téměř nedává smysl, protože odvádí spoustu úsilí a zdrojů.

3. Kontrola je nedílnou součástí plánovacího procesu. Kontrola se neprovádí kvůli ní samotné, ne kvůli identifikaci problémů, ať jsou jakkoli zajímavé, ale kvůli jejich úspěšnému řešení a dosažení konkrétních výsledků. Informace, které nejsou určeny k úpravě činnosti společnosti, jsou tedy zbytečné a je nepraktické je shromažďovat. Zároveň je nutné přesně znát míru odchylky reálných procesů probíhajících ve firmě od vědecky podložených norem, analyzovat jejich příčiny a možné důsledky. Objevit možné chyby a pomoc při odstraňování jejich příčin je mnohem levnější než odstraňování následků.

4. Kontrola musí být včasná ¾ „na správném místě a ve správný čas“, aby bylo možné detekovat odchylky a odstranit je dříve, než bude příliš pozdě. Vhodný okamžik pro revizi postupu realizace záměru není stanoven spontánně, ale v závislosti na stupni jeho realizace, rychlosti příslušných technických, technologických a ekonomických procesů.

5. Organizace kontroly musí odpovídat struktuře a systému řízení společnosti, jejím plánům (ne však na ně striktně vázána). Jelikož se vše kolem rychle mění, musí se řídicí systém těmto změnám včas přizpůsobit, a tedy být flexibilní. V opačném případě bude kontrola vždy „opožděná“, což znemožní využití jejích výsledků v praxi.

6. Řídicí systém musí být hospodárný, aby přínosy, které přináší, převyšovaly náklady na jeho zavedení. Proto je nutné minimalizovat veškeré náklady na kontrolu s tím spojené technické prostředky, sběr, zpracování a uchovávání informací. Jakákoli kontrola, která vyžaduje více nákladů na její realizaci, než přináší zisky, nezlepšuje míru kontroly situace ze strany vedení společnosti, ale zhoršuje ji a směřuje její jednání na špatnou cestu.

7. Bez zohlednění není možná účinná kontrola lidský faktor, jelikož vyžaduje zaměření na konkrétní procesy, výsledky, s přihlédnutím k osobním kvalitám lidí, jejich oficiální pozice, konexe v týmu, benevolentní přístup k lidem. Proto musí být nejen objektivní, ale i benevolentní, nesmí připustit tajné sledování zaměstnanců, které výrazně zhoršuje morální a psychologické klima v týmu, a vyloučit hledání „obětních beránků“, což bez maximální otevřenosti a publicity není možné.

Typy manažerské kontroly. Předběžná kontrola (také nazývaná směrová kontrola) využívá zdroje v systému výkonnosti organizace jako prostředek ke sledování toho, jak dobře je dosahováno organizačních cílů. V procesu předběžné kontroly manažeři identifikují zdroje nebo body v organizačním procesu, na kterých závisí úspěch celého procesu. Poté se hlavní důraz v kontrolní činnosti přesouvá na výběr nejlepších zdrojů (což pomáhá eliminovat předpoklady pro vznik konkrétního problému) a sledování změn.

Předběžná kontrola předchází aktivní činnosti společnosti. Svým obsahem se jedná o organizační kontrolu, jejím hlavním úkolem je kontrola připravenosti výrobního aparátu, systém řízení a personál k zahájení práce.

Prvním směrem předběžné kontroly je souvztažnost systému managementu a stávající struktury organizace, kontrola kvality již přijatých rozhodnutí a dokumentů, správnosti jejich provedení, míry, do jaké jsou s nimi vykonavatelé obeznámeni, a zvládnutí zadaných úkoly, protože srozumitelnost pokynů a srozumitelnost pokynů do značné míry určují úspěšnost práce.

Další oblast předběžné kontroly je určena především k zodpovězení otázky, zda se personál může rozhodnout stanovené plánemúkoly. Proto personální služby pečlivě prostudujte přijaté zaměstnance a jejich odbornou způsobilost; vybrat osoby s nejvhodnějšími dovednostmi, znalostmi a zkušenostmi pro výkon práce, která je před námi. Tato kontrola se provádí na základě předem vypracovaných požadavků pro každou kategorii specialistů a používají se testy, zkoušky a pohovory.

Rozsah předběžné kontroly nad personálem zahrnuje takové záležitosti, jako je porozumění lidem cílům jejich činností, specifika a nebezpečí práce, znalost práv, odpovědností, výrobních standardů a motivačních podmínek. Kontrola nad personálem má také sledovat stav školení a rekvalifikace personálu, jeho zaškolení, stav pracovních podmínek, možnosti rozvoje kreativity a racionalizačních projektů.

Třetím směrem předběžné kontroly je stav materiálu a finanční zdroje společnosti. Kontroluje se jejich dostupnost, soulad s reálnými potřebami ve struktuře a množství, garantovaný přísun surovin, materiálů, komponentů, dostupnost zásob a zůstatků ve skladech hotové výrobky. Nástroj pro předběžnou kontrolu finanční výsledky Společnost slouží jako její rozpočet nebo odhad, který umožňuje kontrolovat správnost, platnost nadcházejících výdajů a spolehlivost zdrojů příjmů.

Rutinní kontrola (jinak známá jako screeningová kontrola nebo kontrola „ano/ne“) je založena na výkonu kontrolních funkcí během provádění práce a obvykle existuje ve dvou formách: jako strategická a jako operativní kontrola.

Předmětem strategického řízení je efektivita využívání zdrojů podniku z hlediska jeho konečných cílů. Zároveň jsou shromažďovány, zpracovávány a vyhodnocovány informace o úrovni produktivity práce, zavádění a využívání inovací apod., a to jak v podniku jako celku, tak v jeho jednotlivých divizích.

Operativní řízení je zaměřeno na aktuální výrobní a ekonomickou činnost společnosti. Jeho odrůdy zahrnují: dodržování sledu operací technologický postup výroba produktů (poskytování služeb), posuzování stupně využití zařízení, sledování harmonogramu prací, běžných příjmů a výdajů finanční zdroje a tak dále.

Zpětná kontrola (kontrola po akci, tedy konečná, konečná kontrola) je zaměřena na výsledky činnosti organizace po dokončení procesu. Obvykle je spojena s hodnocením plnění plánů společnosti a vyžaduje komplexní analýzu nejen výsledků, ale také silných a slabé stránkyčinnosti za uplynulé období. Účelem tohoto typu kontroly je získat dodatečné informace nutné při sestavování nových plánů. Někdy se může nosit obecný charakter, tedy prostě bez podrobností uznat práci v uplynulém období jako vyhovující či nevyhovující.

Mnoho organizací provádí všechny tři typy kontroly: předběžnou, aktuální a zpětnou.

Například Holiday Inn se pyšní tím, že nabízí kvalitní ubytování za přijatelné ceny cestovatelům z celého světa. Tato společnost zaměstnává více než sto inspektorů, kteří jezdí třikrát ročně do míst Holiday Inn na neohlášené kontroly a hodnotí zákaznický servis pomocí přibližně 50 bodů. Inspektoři musí zajistit, aby každé jednotlivé místo Holiday Inn bylo připraveno sloužit budoucím zákazníkům vysoká úroveň. Toto je ¾ forma předběžné kontroly. Každá pobočka Holiday Inn má však „hospodářku“, která kontroluje čistotu každého pokoje a denně dohlíží na práci hotelového personálu, aby byla zajištěna nejvyšší úroveň služeb pro obyvatele. Toto je ¾ forma řízení proudu. A konečně, každý host má dvě příležitosti sdělit vedení pobočky své hodnocení služeb v Holiday Inn ¾ prostřednictvím karet umístěných v každém pokoji a na každém stole v restauraci. Toto je ¾ forma zpětné vazby1.

Pojem „kontrola“ je v různých zdrojích definován odlišně, ale přesto se jeho význam nemění.

KONTROLA je proces, který zajišťuje, že organizace dosáhne svých cílů. Kontrolní proces spočívá ve stanovení norem, změně skutečně dosažených výsledků a provedení úprav, pokud se dosažené výsledky výrazně liší od stanovených norem.

Řízení je proces zjišťování, posuzování a poskytování informací o odchylkách skutečných hodnot od stanovených nebo jejich shodě a výsledcích analýzy. Můžete řídit cíle, průběh implementace plánu, prognózy a vývoj procesů.

Kontrola je kritickou a komplexní funkcí řízení. Jednou z nejdůležitějších vlastností kontroly, kterou je třeba zvážit jako první, je, že kontrola musí být komplexní. Kontrola je základním prvkem procesu řízení. Ani plánování, ani vytváření organizačních struktur, ani motivace nelze považovat zcela izolovaně od kontroly. Ve skutečnosti jsou všechny nedílnou součástí společný systém kontrola v organizaci.

Předmětem kontroly může být nejen výkonná činnost, ale i práce vedoucího zaměstnance. Kontrolní informace se používají v regulačním procesu. Hovoří tedy o vhodnosti spojení plánování a kontroly do jediného systému řízení: plánování, kontrola, výkaznictví, řízení. Kontrolu provádějí osoby přímo nebo nepřímo závislé na procesu. Verifikace (audit) - kontrola osobami nezávislými na procesu.

Řízení je systém sledování a kontroly souladu funkčního procesu řízeného subsystému s přijatými rozhodnutími a také vývoje určitých akcí.

Kontrolu lze dále klasifikovat: podle příslušnosti k podniku subjektu kontroly (interní, externí); na základě závazku (dobrovolného, ​​charterového, smluvního, ze zákona); podle předmětu kontroly (objekt, rozhodnutí, výsledky);

Pravidelností (pravidelná, nepravidelná, zvláštní).

Institut interních auditorů definuje kontrolu jako jakékoli opatření přijaté vedením s největší pravděpodobností k dosažení stanovených cílů. Uvádí, že ovládání může být:

• - preventivní: umožňuje předcházet nežádoucím událostem.
• - identifikace: umožňuje identifikovat a opravit nežádoucí události, které již nastaly.
• - direktivní: umožňuje, aby došlo k požadovaným událostem a stimuluje je.

Kontrolní funkce je charakteristika řízení, která umožňuje manažerovi identifikovat problém a podle toho upravit činnosti organizace dříve, než se tyto problémy rozvinou v krizi.

Kontrola zahrnuje provádění cílů v souladu s přijatým plánem, příkazy, které byly vydány, a zásadami, které byly jeho základem. Když jsou tyto funkce řádně vykonávány, racionální a obezřetný manažer dosáhne jednoty ve své organizaci, která jí umožňuje provádět efektivní a efektivní operace.

Kontrolní funkce zahrnuje: sběr, zpracování a analýzu informací o skutečných výsledcích ekonomická aktivita všechny divize společnosti, porovnává je s plánovanými ukazateli, identifikuje odchylky a analyzuje příčiny těchto odchylek; rozvoj činností nezbytných k dosažení zamýšlených cílů. Kontrola je v tomto ohledu chápána nejen jako zaznamenávání odchylek, ale také jako analýza příčin odchylek a zjišťování možných vývojových trendů. Přítomnost odchylek v jednom z vazeb může vyžadovat přijetí naléhavých rozhodnutí týkajících se operačních činností konkrétní jednotky.

1.Řízení, pojem a podstata, fáze řízení, druhy řízení.

2. Etika v managementu, profesní etika, moderní pohledy

o etice.

3. Žák vybere situaci z věty:

z pozice sebevědomého vůdce – situace 5 a 6;

z pozice obchodně orientovaného manažera – situace 15 a 16;

z pozice lídra zaměřeného na vztahy s lidmi,

psychologické klima v týmu – situace 14 a 16.

Bibliografie.

1. Řízení, pojem a podstata, fáze řízení, druhy řízení.

Řízení managementu je jednou z manažerských funkcí, bez které nelze plně realizovat všechny ostatní manažerské funkce: plánování, organizace, vedení a motivace. Plánování tak musí neustále zohledňovat reálné možnosti a měnící se podmínky fungování a rozvoje firem. Kontrola je navržena tak, aby zajistila správné vyhodnocení skutečného stavu a vytvořila tak předpoklady pro úpravy plánovaných ukazatelů rozvoje jak jednotlivých útvarů, tak celé společnosti.

Kontrola je proto jedním z hlavních nástrojů pro tvorbu politik a rozhodování, které zajišťují normální fungování společnosti a dosahování zamýšlených cílů, a to jak v dlouhodobém horizontu, tak v otázkách operativního řízení.

Kontrolní funkce zahrnuje: sběr, zpracování a analýzu informací o

skutečné výsledky hospodářské činnosti všech divizí

podniků, jejich porovnání s plánovanými ukazateli, zjišťování odchylek a

analýza důvodů těchto odchylek; rozvoj činností nezbytných k dosažení zamýšlených cílů. Kontrola je v tomto ohledu chápána nejen jako zaznamenávání odchylek, ale také jako analýza příčin odchylek a zjišťování možných vývojových trendů. Přítomnost odchylek v jednom z vazeb může vyžadovat přijetí naléhavých rozhodnutí týkajících se operačních činností konkrétní jednotky.

Důležitou funkcí manažerské kontroly je vývoj standardního systému výkaznictví, ověřování tohoto výkaznictví a jeho analýza jak na základě výsledků hospodářské činnosti společnosti jako celku, tak i jednotlivých samostatné dělení. Implementace kontrolní funkce proto spoléhá především na organizaci účetního a reportingového systému, včetně finančního a produkční ukazatelečinnosti a jejich rozbor.

ŘÍZENÍ je proces, který zajišťuje, že organizace dosáhne svých cílů. Kontrolní proces spočívá ve stanovení norem, změně skutečně dosažených výsledků a provedení úprav, pokud se dosažené výsledky výrazně liší od stanovených norem.

Proč je nutná kontrola? Manažeři začínají vykonávat kontrolní funkci od okamžiku, kdy formulovali cíle a záměry a vytvořili organizaci. Kontrola je velmi důležitá, pokud chcete, aby organizace úspěšně fungovala. Bez kontroly začíná chaos a je nemožné sjednotit činnost jakýchkoli skupin. Je také důležité, aby cíle, plány a struktura organizace samy určovaly její směr činnosti, rozdělovaly její úsilí tak či onak a řídily provádění práce. Kontrola je proto nedílnou součástí samotné podstaty každé organizace. To dalo Peteru Druckerovi základ, aby řekl: „Kontrola a řízení jsou synonyma. Udržení úspěchu. Neméně důležitá je i pozitivní stránka kontroly, která spočívá v plné podpoře všeho, co je v činnosti organizace úspěšné. Porovnáním skutečně dosažených výsledků s plánovanými, tedy odpovědí na otázku „Jak daleko jsme pokročili ke svému cíli?“, má vedení organizace možnost určit, kde organizace uspěla a kde selhala.

Firmy široce používají dvě formy kontroly: finanční (jako základ celkové kontroly řízení) a správní. Finanční kontrola se provádí tak, že se od každé obchodní jednotky získá účetní závěrka o nejdůležitějších ekonomických ukazatelích činnosti ve standardních formulářích, shodných pro tuzemské i zahraniční dceřiné společnosti. Počet pozic a termíny hlášení se mohou lišit. Podrobnější reporting zpravidla poskytují velké dceřiné společnosti a společnosti sídlící na důležitých trzích. Tvoří základ pro porovnávání skutečných ukazatelů s plánovanými. Zároveň je kladen důraz na takové ukazatele, jako je výše zisku, výrobní náklady a jejich vztah k čistým tržbám, efektivnost kapitálových investic, poskytování vlastních zdrojů, finanční situace (solventnost a likvidita) atd. Analýza těchto ukazatelů se provádí samostatně za každé středisko odpovědnosti (výrobní - ekonomická skupina, výrobní úsek, dceřiná společnost), jakož i za podnik jako celek.

Centralizovaný řídicí systém umožňuje zachovat určitou kombinaci centralizace a decentralizace v řízení, neboť zajišťuje přenos kontroly nad provozními činnostmi nižších úrovní (výrobní oddělení, dceřiné společnosti, továrny) na vedoucí příslušných oddělení.

Na této úrovni je vykonávána kontrola souladu výsledků hospodaření s ukazateli plánovanými v r aktuální rozpočet; porovnává se objem skutečného a plánovaného prodeje; jsou analyzovány změny tržního podílu společnosti jak celkově, tak pro jednotlivé produkty a segmenty trhu a stav portfolia zakázek. Tento typ ovládání se obvykle nazývá provozní kontrola (a správní, nebo taktický ) na rozdíl od obecné, strategické kontroly. Provozní řízení je navrženo tak, aby systematicky sledovalo realizaci výrobního programu nastíněného aktuálním plánováním, proto je obvykle spojeno s plánováním do jediné funkce operativní řízení. Zároveň generál řídící kontrola je zaměřena na řešení strategických problémů a dosažení zamýšlených cílů co nejefektivnějším využitím dostupných zdrojů a úzce souvisí s dlouhodobým plánováním. Proto obecná kontrola řízení vyžaduje centralizaci, zatímco provozní kontrola vyžaduje decentralizaci.

Řídicí systém zároveň umožňuje využít nezávislosti jednotek a efektivitu

vedení z centra. Kontrolní funkce, stejně jako funkce plánování, slouží jako nejdůležitější prostředek centralizace řízení ze strany vrcholového managementu podniku a zároveň umožňuje dosáhnout optimální kombinace decentralizace v řízení podniku jako celý.

ŠÍŘKA KONTROLY.

Kontrola je kritickou a komplexní funkcí řízení. Jednou z nejdůležitějších vlastností kontroly, kterou je třeba zvážit jako první, je, že kontrola musí být komplexní. Kontrola nemůže zůstat výhradní výsadou manažera označeného jako „kontrolor“ a jeho asistentů. Každý vedoucí pracovník bez ohledu na jeho hodnost musí vykonávat kontrolu jako nedílnou součást svých pracovních povinností, i když ho tím nikdo konkrétně nepověřil. Kontrola je základním prvkem procesu řízení. Ani plánování, ani vytváření organizačních struktur, ani motivace nelze považovat zcela izolovaně od kontroly. Prakticky všechny jsou totiž nedílnou součástí celkového kontrolního systému v dané organizaci.

Předběžná kontrola. Cíl: prevence porušování nepatřičnosti, neobvyklých akcí a rozhodnutí Ovládání připomíná ledovec, jehož většina, jak víme, je skryta pod vodou. Některé z nejdůležitějších ovládacích prvků dané organizace mohou být skryty mezi jinými řídícími funkcemi. Například, ačkoli plánování a vytváření organizačních struktur jsou zřídka považovány za kontrolní postup, jako takové umožňují implementaci předběžná kontrola nad činností organizace. Tento typ kontroly se nazývá předběžný, protože se provádí před skutečným zahájením práce. Hlavním prostředkem provádění předběžné kontroly je provádění určitých pravidel, postupů a linií chování. Vzhledem k tomu, že pravidla a zásady jsou vyvíjeny k zajištění provádění plánů, jejich přísné dodržování je způsob, jak zajistit, aby práce postupovala požadovaným směrem. Stejně tak psaní jasných popisů práce, efektivní sdělování prohlášení o poslání podřízeným a nábor kvalifikovaných lidí do administrativních pracovníků oddělení zvýší pravděpodobnost, že organizační struktura bude fungovat tak, jak má. V organizacích se předběžná kontrola využívá ve třech klíčových oblastech – ve vztahu k lidským, materiálním a finančním zdrojům.

Lidské zdroje.

Předběžná kontrola v areálu lidské zdroje je v organizacích dosahováno pečlivou analýzou těch obchodních a odborných znalostí a dovedností, které jsou nezbytné k určitému výkonu pracovní povinnosti a výběr nejpřipravenějších a nejkvalifikovanějších lidí. Aby bylo zajištěno, že přijatí zaměstnanci budou schopni plnit jim přidělené povinnosti, je nutné stanovit minimální přijatelnou úroveň vzdělání nebo praxe v oboru a zkontrolovat dokumenty a reference poskytnuté přijatým. Pravděpodobnost přilákání a udržení kompetentních zaměstnanců v organizaci můžete také výrazně zvýšit stanovením spravedlivých částek plateb a kompenzací, prováděním psychologických testů a také četnými rozhovory se zaměstnancem v období před jeho přijetím. V mnoha organizacích pokračuje předběžné monitorování lidských zdrojů poté, co jsou přijati prostřednictvím školení. Školení vám umožní zjistit, co navíc management i řadoví zaměstnanci potřebují přidat ke znalostem a dovednostem, které již mají, než začnou skutečně plnit své povinnosti. Předběžné školení zvyšuje pravděpodobnost, že najatí pracovníci budou pracovat efektivně.

Materiální zdroje.

Je zřejmé, že z chudých surovin nelze vyrobit kvalitní výrobky. Průmyslové firmy proto zavádějí povinnou předběžnou kontrolu materiálových zdrojů, které používají. Kontrola se provádí vytvořením minimálních standardů přípustné úrovně jakosti a provádění fyzických kontrol souladu vstupních materiálů s těmito požadavky. Jednou z metod předběžné kontroly v této oblasti je výběr dodavatele, který má prokazatelné zkušenosti s dodávkami materiálů, které splňují specifikace. Mezi metody předběžné kontroly materiálových zdrojů patří i zajištění jejich rezerv v organizaci na úrovni dostatečné k zamezení nedostatků.

Finanční zdroje.

Nejdůležitějším prostředkem předběžné kontroly finančních zdrojů je rozpočet, který umožňuje i plánovací funkci. Rozpočet je dopředný kontrolní mechanismus v tom smyslu, že poskytuje ujištění, že když organizace potřebuje hotovost, bude je mít. Rozpočty jsou také stanoveny

limity nákladů, a tím zabránit tomu, aby žádnému oddělení nebo organizaci jako celku došla hotovost.

Kontrola proudu. Cíl: identifikovat a rychle odhalit porušení a odchylky. Na základě zpětné vazby, jak již název napovídá, probíhá kontrola proudu přímo během práce. Nejčastěji jsou jejím objektem podřízení zaměstnanci a sama je tradičně výsadou jejich přímého nadřízeného. Pravidelná kontrola práce podřízených, projednávání vznikajících problémů a návrhy na zlepšení práce odstraní odchylky od plánovaných plánů a pokynů. Pokud se tyto odchylky vyvinou, mohou se vyvinout ve vážné potíže pro celou organizaci. Kontrola proudu se neprovádí doslova současně s prováděním samotné práce. Spíše je založena na měření skutečných výsledků získaných po provedení práce zaměřené na dosažení požadovaných cílů. Aby bylo možné provádět průběžné řízení, potřebuje řídicí zařízení zpětnou vazbu.

Tato kapitola podrobně prozkoumá jednu z hlavních funkcí managementu – kontrolu, dozvíte se, co je kontrola v podniku a jaké existují. Budeme uvažovat tři fáze kontroly: vývoj standardů a kritérií, porovnání skutečných výsledků s nimi, korekce. Takové typy kontroly, jako je předběžná, aktuální a konečná, budou zvažovány podrobněji.

Naučíte se aplikovat takový způsob sledování činnosti personálu jako „manažerské pětky“.

Řízení, jeho pojetí

Nejčastější mylnou představou nezkušeného manažera je přesvědčení, že rozhodnutí, které učiní, provedou automaticky jeho podřízení, aniž by zvláštní úsilí s jeho rukou. Rozhodnutí vedení může zůstat nerealizované, pokud manažer některá nerealizuje organizační práce, neuchýlí se k realizaci takového řídící funkce, jako regulace a kontrola jednání zaměstnanců podniku. Zkušení, efektivně pracující manažeři již ve fázi vývoje řešení kladou následující organizační otázky:

• kdo z podřízených bude toto manažerské rozhodnutí realizovat;
• jaká je kvalifikační úroveň zaměstnance, který bude toto manažerské rozhodnutí realizovat;
• do jaké míry toto manažerské rozhodnutí odpovídá kvalifikaci zaměstnance, který je bude realizovat;
• Jsou k dispozici zdroje pro provedení tohoto úkolu? manažerské rozhodnutí a do jaké míry.

Kontrola je po plánování, organizování a motivování poslední z hlavních funkcí managementu.

Kontrola je proces, který zajišťuje, že společnost dosahuje svých cílů.

Kontrola je řídící činnost, jejíž úkoly zahrnují kvantitativní a kvalitativní hodnocení, účtování výsledků práce organizace.

Kontrola v podniku by měla být zaměřena na identifikaci a prevenci odchylek a nedostatků, jakož i na jejich rychlé odstranění.

Hlavními nástroji pro výkon této funkce jsou pozorování, ověřování všech aspektů činnosti podniku, účetnictví a analýzy. V obecném procesu řízení působí kontrola jako prvek zpětné vazby, protože podle jejích údajů byla dříve učiněna rozhodnutí, plány, dokonce i normy a | standardy, j

Každé přijaté manažerské rozhodnutí je především rozděleno do samostatných částí, které určují náplň úkolů pro konkrétní podřízené a strukturální útvary podniku. Pak následuje velmi důležitá fáze v činnosti manažera – předání úkolu podřízeným nebo pokyn. V této fázi činnosti musí manažer odpovědět na řadu otázek.

1. SZO? Kdo bude rozhodovat, jak oprávněná je volba konkrétního zaměstnance pro splnění tohoto úkolu, je toho schopen atd.?
2. Co? Jak by vypadal podrobný úkol pro zaměstnance nebo skupinu zaměstnanců?
3. Proč? Proč jsou tito lidé těmi, kdo budou provádět rozhodnutí? Je nutné jim ukázat její význam pro podnik. Je potřeba o to vzbudit zájem a určit vhodnou motivaci.
4. Když? Kdy a v jakém časovém horizontu by měl být úkol dokončen a s jakým výsledkem?
5. Jak a jakým způsobem? Jak by měli podřízení pracovat na realizaci rozhodnutí, jaké metody a metody práce by měli používat, kdo by měl poskytovat podporu a komu?
6. Kde? Kde má zaměstnanec úkol plnit - v rámci svého podniku nebo v kontaktu se zástupci jiných firem a organizací, v čem by měla spočívat náplň interakce s nimi?

Provedení manažerského rozhodnutí je určeno úspěšností manažerova úsilí předat úkoly podřízeným. Zaměstnanec musí mít představu o budoucí výkonové činnosti (FEA), která má takové rysy, jako je úplnost, přesnost, síla, flexibilita a individualita ve vztahu ke konkrétnímu jednání konkrétního zaměstnance.

Činnost vedoucího je zaměřena za prvé na analýzu postupu práce podřízených při plnění pokynů a úkolů (kontrola procesu činnosti), v širším smyslu na analýzu charakteru jejich plnění služebních povinností a za druhé , o sledování výsledků jejich činnosti (1" a podřízení.

Pro kontrolu jsou obvykle stanoveny následující cíle:

• rychle a plně odhalit poruchy, chyby a nedostatky v práci podřízených a strukturálních jednotek;
• nastínit způsoby odstranění nedostatků a prostřednictvím instruktáže, předvedení, osobního příkladu a školení zaměstnanců jim poskytnout skutečnou praktickou pomoc;
• shrnout a šířit inovovat zkušenosti práce, ukázat možnosti progresivních metod zlepšování činností a systémů řízení.

V řídících činnostech plní kontrola řadu úkolů:

• diagnostika stavu v podniku;
• zpětná vazba od zaměstnanců;
• informování zaměstnanců;
• orientace na činnost;
• pohon nebo motivace;
• organizování činnosti podřízených;
• studium a šíření osvědčených postupů.

Kontrolní fáze

• obecné - kontrola řízeného systému jako celku;
• funkční - ovládání samostatné funkce nebo samostatného členění, samostatné oblasti;
• předběžná - kontrola v počáteční fázi provádění úkolu. Tento typ kontroly provádí manažer především ve fázi vytváření společnosti nebo ve fázi zahájení jakékoli práce.

Ve fázi zakládání a organizace společnosti funkce manažera zahrnují kontrolu nad vývojem regulačních dokumentů, formulaci práv a povinností zaměstnanců, jakož i přípravu a zveřejňování dokumentů. vnitřní akce v kanceláři.

Při provádění předběžné kontroly musí vedoucí vzít v úvahu dostupnost materiálových, lidských a finančních zdrojů V oblasti materiálových zdrojů se provádí kontrola kvality surovin a stavu dlouhodobého majetku V oblasti hmotných zdrojů lidských zdrojů, kontroly je dosaženo analýzou těch obchodních a odborných znalostí a dovedností, které jsou nezbytné pro plnění konkrétních úkolů podniku. V oblasti finančních zdrojů je předběžným kontrolním mechanismem rozpočet v tom smyslu, že dává odpovědi na otázky: kdy, kolik, jaké prostředky (hotovostní i nepeněžní) bude podnik potřebovat.

Ve fázi předběžné kontroly je možné v různých bodech identifikovat odchylky od standardů a norem. Předběžná kontrola má dvě varianty; diagnostické a terapeutické. Tato jména přišla do managementu z medicíny:

Diagnostická - kontrola včetně kategorií jako měřidla, normy, varovné signály atd.; tyto kategorie naznačují, že v podniku není něco v pořádku;

Terapeutická - kontrola, která umožňuje nejen identifikovat odchylky od norem, ale také přijímat nápravná opatření,

V průběhu práce nevyhnutelně vznikají změny a odchylky, které vyžadují úpravy dříve vypracovaných plánů. Řízení proudu v této situaci hraje roli základu systému zpětné vazby. Včasné, úplné a přesné zaúčtování různých druhů odchylek a změn v průběhu práce umožňuje s pomocí aktuální kontroly takové odchylky rychle korigovat a regulovat, usměrňovat tok pracovního procesu v souladu s vypracovaným plánem a využívat externí zdroje pro interní použití. Jiný název pro tento typ ovládání je provozní. Ukazuje to jednu z jeho hlavních předností – efektivitu.

Objektem běžné kontroly jsou nejčastěji zaměstnanci a provádí ji jejich přímý nadřízený. Taková kontrola umožňuje eliminovat odchylky od plánovaných plánů a pokynů.

Mezikontrola je kontrola uprostřed dokončeného úkolu nebo práce.

Závěrečná kontrola neboli konečná je kontrola prováděná po dokončení úkolu nebo práce.

Účelem konečné kontroly je předejít budoucím chybám. Tento typ kontroly se provádí po dokončení jakékoli konkrétní práce nebo etapy práce. Musí být prováděna kvalitně a jistě má větší spolehlivost, protože zde jde především o porovnání skutečných získaných dat s plánovanými. Takové srovnání nám umožňuje objektivně posoudit efektivitu výroby a řízení v podniku.

Nevýhodou koncové regulace je její nižší účinnost oproti proudové regulaci.

Plánovaná kontrola - kontrola prováděná plánovaně, například měsíčně, čtvrtletně.

Náhlá kontrola - kontrola prováděná, když přicházejí negativní signály vnitřní prostředí podniky. Objevují se například stížnosti na systematické zpoždění zaměstnanců nebo na zaměstnance, kteří neplní své pracovní povinnosti, neustále pijí čaj nebo dělají přestávky na cigarety.

Každý podnik má vnitřní kontrolu - systém opatření, který zajišťuje běžný provoz podniku. Vnitřní kontrolu obvykle provádí samotný podnik. Například v finanční oblast můžeme hovořit o bezpečnosti majetku, dosahování plánovaných ukazatelů včetně zisku. Tento typ kontroly obvykle provádí správa podniku. Kromě toho existují vnitřní účetní kontroly. Pro aktuální interní kontrola provádějí řídící orgány podniku, využívají se analytická data včetně statistických dat, podklady pro hodnocení kvality realizace záměru apod. Z hlediska kontroly ze strany účetního oddělení se zde posuzuje důsledné dodržování manažerských rozhodnutí a pravidel výkaznictví zaměstnanci, zejména přesná reflexe prováděných transakcí.

Externí kontrola - kontrola prováděná externími specialisty nebo organizacemi třetích stran, například kontrola hygienické a epidemiologické stanice, audit atd. Kontrola výsledků práce podniku auditorskou firmou je zaměřena na zjištění úrovně spolehlivosti ukazatelů obsažených v dokumentech a zprávách Úkolem kontroly je v tomto případě kvalifikovaně stanovit hranici přípustných odchylek, všechny ostatní odchylky musí zaznamenat a odstranit.

Obecné požadavky na efektivně realizované řízení. Charakteristika efektivního řízení

Všechny řídicí systémy by měly být založeny na následujících základních požadavcích nebo kritériích.

Efektivita ovládání. Patří sem: plnění povinností, předcházení nedostatkům, náklady na kontrolu. Hlavními cíli by mělo být: snížení nákladů spojených s odhalováním a odstraňováním nedostatků zjištěných v průběhu kontrolního procesu; snížení nákladů na kontrolu; snížení nákladů na personál a kontrolní zařízení.

Účinně implementovaná kontrola musí:

• mít strategické zaměření, tedy být cílevědomý;
• zaměřit se na výsledky;
• odpovídat povaze činnosti podniku;
• být včasný, flexibilní, hospodárný, úplný, systematický, proaktivní, objektivní (spravedlivý), kompetentní, věcný, přátelský,

Povinným prvkem každé účinné kontroly je její relativní a dostatečná jednoduchost. Cenová efektivita a jednoduchost jsou obzvláště důležité moderní podmínky kdy se organizace snaží stavět svou práci na principu důvěry v lidi, a to vede k nutnosti a možnosti výrazného omezení kontrolních funkcí vykonávaných přímo manažery. Za těchto podmínek se kontrola stává méně přísnou a ekonomičtější.

Kontrola bude účinná, pokud manažer vezme v úvahu řadu podmínek:

1. pro manažera je důležité vytvořit správný postoj ke kontrole, chápat její podstatu nikoli z pozice „chytit, odhalit a kritizovat“, ale z pozice konstruktivní práce na odstranění zjištěných nedostatků;
2. je třeba neustále myslet na vytváření příznivých předpokladů pro kontrolu při realizaci dalších řídících funkcí (např. při plnění úkolu, stanovení termínu jeho splnění);
3. kontrola je účinná, pokud existuje promyšlený systém kontrolní činnosti všech vedoucích pracovníků podniku. Na kontrole se podílejí kvalifikovaní specialisté. Používá se kombinace plánované a neočekávané kontroly atd.;
4. Pro manažera je důležité správně vybrat objekty, „body“ řídicí aplikace a aplikovat efektivní metody a způsoby jeho provádění;
5. Sledování práce podřízených by měl vedoucí spojovat se sebesledováním efektivity vlastní činnosti.

Efektivita ovlivňování lidí. V tomto případě je třeba získat odpovědi na následující otázky: jaké pobídky generuje aplikovaná řídicí technologie u pracovníků (pozitivní nebo negativní); Způsobuje použitá řídicí technologie u pracovníků stresové reakce (pokud ano, pak? mluvíme o tom o demotivaci práce, která může nést hluboko Negativní důsledky jak pro samotného zaměstnance, tak pro společnost, kde pracuje).

Provádění kontrolních úkolů. Tento požadavek spočívá v tom, že kontrola musí identifikovat náhody nebo odchylky v systému řízení organizace a pomáhat eliminovat odchylky a vyvíjet účinná řešení.

Stanovení hranic kontroly. Manažer musí pochopit, že kontrolní činnost nelze provádět bez omezení. Data testovaných segmentů by měla umožnit identifikaci odchylek v nejranější fázi. Podnik je povinen dodržovat kontrolní standardy definované platnou legislativou.

Typické chyby při implementaci řídicích funkcí. Nesprávně prováděná kontrola je často doprovázena různými incidenty s personálem společnosti, což samozřejmě negativně ovlivňuje klima v týmu, osobní vztahy a může vést i k poklesu produktivity práce.

Úplná kontrola nad jednáním podřízených ze strany manažera má za následek podráždění a v důsledku toho nedbalost v práci.

Veřejná kontrola má i negativní důsledky. Nikdo nemá rád, když jsou jeho chyby hlášeny všem.

A nakonec nejdůležitější pravidlo, které musí každý manažer dodržovat: kontrola nemůže být důsledkem nedůvěry zaměstnance, kontrola je funkcí manažera.

Finální kontrolní dokumentace

Manažer musí být schopen kvalifikovaně vypracovat závěrečnou kontrolní dokumentaci. Musíte znát kritéria pro hodnocení splnění úkolu. Pokud jsou takovými kritérii kvantitativní nebo kvalitativní ukazatele, pak není hodnocení práce tak obtížné. Pokud však nelze vykonanou práci takto hodnotit, vzniká problém, jak hlídat splnění úkolu. Porovnejte dva příklady.

Příklad 1. Kritérium pro zvýšení počtu určitých vyrobených výrobků je od 100 do 200 kusů. za 1 hod. Dělník dlouhodobě vyrábí 110 kusů. za 1 hodinu a neusiluje o zvýšení produktivity své práce. V tomto případě má vedoucí právo dotazovat se a zjišťovat důvody, proč se pracovník nemůže přiblížit k číslu 200 ks. v 1 hodinu

Příklad 2. Dílna stojí před úkolem vyrobit prototyp nového vozu během šestiměsíčního období. V tomto případě se procesy sledování a měření jednotlivých pracovních výsledků stávají složitějšími a nepřehlednějšími.

Aby bylo snazší ovládat složité výrobní procesy můžete vytvořit úplný seznam různých fází a akcí zaměřených na úspěšné řešení. Existují však modernější metody. Jednou z takových metod je grafické znázornění projektu nebo úkolu, díky kterému je proces dokončení a sledování úkolu jednodušší a zajímavější. To je důležité zejména u složitých úkolů. K tomu se používají liniové, průtokové a jiné typy diagramů.

Spojnicové grafy. Jedná se o jednu z nejjednodušších a nejběžnějších technik používaných k ilustraci a řízení procesu dokončení úkolu. Takové grafy se někdy nazývají Ganttovy diagramy, pojmenované po inženýrovi G. L. Ganttovi. Manažerovi stačí na takový diagram i letmý pohled, aby snadno pochopil, v jaké fázi k danému datu je úkol dokončen, a také aby mohl porovnat skutečný stav věcí s plánem.

Spojnicový graf má tři hlavní prvky.

Časová osa vymezuje měřítko, na kterém se hodnotí dosažený výsledek. Jsou na něm umístěny všechny potřebné měrné jednotky: dny, týdny, měsíce nebo ty, které budou pro každý konkrétní případ nejvhodnější. Čas je obvykle vykreslen podél vodorovné osy X.

Osa fáze – Fáze označují jednotlivé akce, které musí pracovníci dokončit při přechodu od jednoho milníku k druhému. Obvykle jsou tyto fáze označeny v chronologickém pořadí podél osy Y."

Čáry jsou přímé segmenty, které jsou nakresleny v diagramu. Označují časové úseky, během kterých by měly být určité etapy dokončeny podle plánu. Krátké segmenty označují krátké časové intervaly, dlouhé segmenty označují dlouhé časové intervaly.

Výhodou liniového diagramu je, že po dokončení jakékoli fáze můžete zastínit odpovídající segment a rychle získat vizuální informace o dokončených a nedokončených fázích.

Ganttovy diagramy se od ostatních odlišují jednoduchostí, rychlostí přípravy a použití a nízkou cenou. Jsou skvělé pro sledování jednoduchých i složitých projektů, někdy však neumí zobrazit sekvenční vývoj akcí, takže nejsou vhodné pro velmi složité projekty.

Vývojové diagramy. Takové diagramy velmi dobře ilustrují sled událostí. Vývojové diagramy vypadají jinak než spojnicové, ale také se skládají ze tří hlavních prvků.

Fáze – vývojové diagramy zobrazují fáze jako šipky, které vedou od jedné události k další a tak dále, až do dokončení projektu. V tomto případě délka šipek nemusí nutně odrážet trvání epizody. Hlavním účelem šipky ve vývojovém diagramu je ilustrovat posloupnost a vzájemný vztah kroků,

Události jsou znázorněny jako očíslované kruhy označující dokončení určité etapy.

Čas - nastavené časové intervaly jsou vyznačeny na vývojovém diagramu u každého stupně (šipka). Sečtením těchto intervalů podél jakékoli dané cesty může manažer určit celkový čas, který je k dispozici pro dokončení těchto činností.

Vývojový diagram ukazuje, jak spolu jednotlivé fáze souvisí. Po určení nejdelší cesty může manažer snadno najít kritickou cestu celého projektu. Přitom může použít několik metod.

Metoda kritické cesty předpokládá, že čas potřebný k dokončení každého jednotlivého kroku lze nastavit dostatečně vysoký stupeň přesnost. Tato metoda určuje fáze, které určují dobu trvání celého projektu.

Technika hodnocení programu a výnosů (PERT) je variantou metody kritické cesty, která se používá, když nelze přesně určit dobu dokončení jednotlivých fází projektu. Tato metoda určuje průměrnou dobu možného dokončení projektu s přihlédnutím k metodám statistického zpracování dat. V tomto případě je doba trvání každé fáze specifikována.

Kromě toho může manažer zavést bodový kontrolní systém, přidělující body za každý faktor zohledněný při práci nebo za chování zaměstnanců.

Při zpracování výstupní kontrolní dokumentace musí být vedoucí schopen formálně doložit výsledky činnosti zaměstnanců. Zaměstnanci podniků mají obvykle mnoho neformálních zdrojů informací o výsledcích své práce. Neformální zdroje zpětné vazby nejsou zdokumentovány. Mohou být pozitivní (Práce byla provedena včas a dobře! Dobře!) a negativní (Udělali jste to? Jak jste mohli? Jsi blázen!). Existují důležité důvody pro pořádání pravidelných formálních akcí srovnávací hodnocení pracovní výsledky. Manažer musí přísně dokumentovat všechny úkoly přidělené podřízeným. To usnadňuje kontrolu a pomáhá v případě konfliktních situací, kdy podřízený začne odmítat přijatý úkol nebo ospravedlňovat jeho nesplnění. Někdy může podřízený tvrdit, že úkol vůbec nedostal. Manažer musí zhodnotit splněný úkol v souladu s normami a standardy akceptovanými v daném podniku a v oboru,

Norma je nějaké neformální chování, které je na pracovišti považováno za obecně akceptované.

Norma je formální požadavek související s plněním povinností přímo na pracovišti. Mezi standardy patří: pravidla přijatá organizací; omezení a zavedené postupy; pracovní povinnosti a další formální vzorce jednání, písemné i ústní.

V Rusku se historicky vyvinula trochu jiná definice pojmů „norma“ a „standard“. Normy jsou tedy u nás formální požadavky schválené na nejvyšší úrovni managementu (státní, průmyslová, podniková úroveň). Další formální požadavky stanovené pro pracoviště, dílnu, oddělení a podnik jsou nazývány technické normy. To, co v této kapitole definujeme jako normu, se obvykle nazývá etické normy a pravidla chování.

Zobrazení ovládání jako řídící činnosti, je třeba si uvědomit, že jeho hlavním úkolem je kvantitativní a kvalitativní hodnocení a účtování výsledků práce jakéhokoli podniku. Hlavními nástroji pro výkon této funkce, jak již bylo zmíněno, jsou pozorování, kontrola všech aspektů činnosti, účetnictví a analýza.V obecném procesu řízení působí kontrola jako prvek zpětné vazby, neboť podle jejích údajů se dříve učiněná rozhodnutí a plány jsou upraveny.

Sledování ročních, měsíčních, týdenních a denních plánů by mělo být prováděno pravidelně. Závěrečná kontrolní dokumentace je písemná zpráva obsahující následující otázky a odpovědi:

• Čeho by bylo možné dosáhnout ze zamýšlených úkolů (cílů)?
• Jakých výsledků bylo dosaženo?
• Co zůstalo nedokončeno a proč (stanovit důvody, překážky)?
• Kde se ztratil čas?
• Jaké závěry lze vyvodit pro předběžné plánování dalšího období (den, týden, měsíc)?
• Součástí výstupní kontrolní dokumentace je i účetní dokumentace, kalkulace a statistické výkaznictví.

Řízení je proces posuzování a měření skutečného rozvoje organizace a jeho porovnávání s plány. Je to kontrola, která vám umožní dosáhnout konkrétních cílů.

Pojem "kontrola" jako typ administrativní činnosti znamená nejen ověřování, ale i řízení. Tento nepřetržitý proces což zahrnuje regulaci a dohled nad různými úkoly za účelem efektivního plnění konkrétních úkolů.

Efektivní ovládání je možné pouze tehdy, je-li připojeno strategické plánování. Díky němu je možné sledovat realizaci strategické plány. Monitorování vám umožňuje určit, jak dobře fungují konkrétní operace a kde je třeba provést změny, abyste dosáhli nejlepších výsledků.

Kontrola je tedy proces porovnávání skutečných výsledků s plánovanými.

Pojďme seznam typy kontroly v managementu. Patří mezi ně konečná, aktuální a předběžná kontrola. Stojí za zmínku, že všechny hlavní typy kontroly v řízení jsou úzce propojeny a vzájemně závislé.

Předběžný kontrola se provádí ve fázi plánování a formování organizační struktury. Díky ní přesnost implementace konkrétních pravidel, pokynů a postupů zaměřených na vypracování plánů a formování Organizační struktura.

Hlavní typy řízení v řízení, včetně předběžné kontroly, mají své vlastní objekty: člověka a časový faktor.

Aktuální kontrola - kontrola skutečných výsledků práce. Jeho hlavním úkolem je rychle identifikovat odchylky skutečného stavu od plánovaného a také zajistit zpětná vazba.

Finále kontrola se provádí po provedení určité práce. Informace získané jako výsledek takové kontroly se v budoucích obdobích používají jako nashromážděné zkušenosti a jsou brány v úvahu při organizování motivací.

Všechny hlavní typy kontroly v řízení zahrnují 3 etapy: Stanovení standardů, benchmarking a jednání na základě výsledků benchmarku.

Kontrolní metody v managementu přímo závisí na povaze účetních a analytických operací, přičemž se vyznačují velkou rozmanitostí, protože pokrývají téměř všechny postupy a operace, které jsou prováděny za účelem dosažení konkrétních cílů.

Jinými slovy, v managementu jsou to způsoby provádění kontroly v organizaci. Uveďme si hlavní kontrolní metody, které se v organizacích používají – srovnávací metoda, srovnávání faktorů, metoda procesního šetření, pozorování, průzkumy atd.

Uveďme si základní principy kontroly v managementu:
1. Soulad kontroly se strategií organizace. Kontrola by měla být zaměřena na strategické priority společnosti a její hlavní oblasti působení. To vše by se mělo odrazit v kontrolních standardech.
2. Efektivní kontroly je dosaženo díky správný výběr kontrolní standardy, které přiměřeně odrážejí kontrolovaný předmět. Pokud tento požadavek není splněn, dochází k neproduktivnímu vynakládání prostředků na monitorování. Nesprávně zvolené kontrolní standardy neposkytují řešení řady kontrolních problémů. Kontrola se stává cílem sama o sobě.
3. Systematická kontrola. Kontrolní funkce musí být integrovány do všech funkcí organizace a být vzájemně propojeny. Při změně některých prvků je nutné odpovídající úpravy ostatních.
4. Adaptabilita řízení. Jeho schopnost se v reálném čase přizpůsobovat změnám, ke kterým v podniku dochází, s přihlédnutím ke změněným požadavkům na parametry řízeného objektu. Změny se mohou týkat objektů, standardů kontroly, načasování implementace a frekvence kontroly, výběru metod a prostředků kontroly.

5. Optimální kontrola. Jeho rozsah musí být úplný, aby bylo možné řešit konkrétní problémy. Přílišná kontrola znamená neefektivní vynakládání finančních prostředků vynaložených na shromažďování a zpracování nepotřebných informací a placení práce dozorčích pracovníků. Přílišná kontrola vyvolává nedůvěru a dráždí zaměstnance. Nedostatečná kontrola zase vede k nevyužitým rezervám a neefektivnímu využívání zdrojů.
6. Nákladová efektivita kontroly, protože jejím úkolem je generovat zisk.
Uvedené principy kontroly v managementu se uplatňují při rozhodování o vhodnosti použití konkrétního kontrolního systému.