Rozdělení práce v systému personálního řízení. Racionalizace manažerské práce. Vlastnosti přídělového systému vedoucích pracovníků

Kurz na téma:
"Přidělování manažerské práce"
podle disciplíny: Organizace přídělového systému a odměňování

Uljanovsk 2011

Obsah:
Úvod………………………………………………………………………………………………...3
Kapitola I
1. Charakteristiky práce vedoucích pracovníků……………………………….5
2. Podstata přídělového systému vedoucích pracovníků. Time management……………………………………………………………………………………….. 10
3. Dělba práce v oblasti řízení………………………………………....18
Kapitola II. Výpočty používané při oceňování práce vedoucích pracovníků ...................................... ............................................................. .............................. ..25
Kapitola III. Hodnocení manažerské práce ve společnosti JSC "Ulyanovsk Automobile Plant"……………………………………………………………………… 34
1. Stručný popis podniku………………………………………………34
2. Rysy přídělového systému u UAZ OJSC…………………………..35
3.Doporučení pro zlepšení přídělu manažerské práce………………………………………………………………………………………………37
Závěr……………………………………………………………………………………… 41
Seznam použité literatury……………………………………………………….. .43
aplikace

Úvod.
Moderní vývoj společnosti ukazuje, že úspěšné fungování organizace do značné míry závisí na zručném a kompetentním vedení. Na druhé straně je třeba mít na paměti, že každá organizace je jeden celek a pokud nebude práce samotného manažera správně organizována, nebude schopen efektivně pracovat, což nepochybně ovlivní práci celé organizace. Pokud manažer neplánuje a řádně neorganizuje svou práci, povede to ke ztrátě pracovní doby, zbytečnému přetěžování a v konečném důsledku se to projeví na kvalitě řízení.
Pro efektivní fungování moderní výroby, založené na využití komplexních zařízení a technologií, vyznačujících se velkým množstvím vnitrovýrobních komunikací a informačních toků v oblasti managementu, přehlednou organizací práce vedoucích pracovníků, aplikací progresivní normy a standardy, které jsou základem nejen organizace práce na pracovišti, ale i plánování, organizace výrobních procesů a řízení výroby. Dodržování forem organizace práce manažera a kvality její regulace s úrovní rozvoje techniky a technologie je hlavní podmínkou dosažení vysoké efektivnosti výroby.
Problémy přídělového systému v posledních letech objektivně vystupují do popředí a jsou jedním z důležitých prvků systému personálního řízení organizace. Je to dáno především potřebou zefektivnit využití pracovního potenciálu zaměstnanců, optimalizovat jejich početní a profesní složení a včas přizpůsobit požadavky na personál na základě tržních podmínek.
Manažerská práce se vyznačuje vysokou mírou duševních nákladů při řešení problémů řízení. Specifikem práce vedoucích pracovníků je, že: vykonávají práci, která je vyjádřena ve zdůvodnění cílů a směrů rozvoje výroby; nevytvářejí přímo materiální hodnoty, ale poskytují podmínky pro jejich výrobu; zajistit racionalitu a efektivitu společenských vztahů, jevů a procesů; mají zvláštní předmět práce - informace. To vše naznačuje, že cena jejich práce je obtížné určit tradičními metodami přídělového systému.
V dynamicky se měnících podmínkách ekonomického rozvoje musí každá instituce upravit organizační struktury řízení. Hlavními kvantitativními charakteristikami organizační struktury managementu jsou ukazatele počtu vedoucích pracovníků.
Účelem této práce v kurzu je zvážit přidělování práce vedoucích pracovníků. Tedy jak zorganizovat práci lídra tak, aby jeho práce byla co nejefektivnější. Úkoly práce jsou:
-určení podstaty přídělového systému práce;
-stanovení úkolů přidělování pracovních sil;
-zjistit, jaké metody pracovního přídělového systému vedoucích pracovníků se v současnosti používají.

Kapitola I. Teoretické aspekty regulace manažerské práce.
1. Charakteristiky práce vedoucích pracovníků. Regulace práce.
Řízení organizace může být reprezentováno jako proces implementace určitého typu vzájemně souvisejících akcí k formování a využívání zdrojů organizace k co nejefektivnějšímu dosažení jejích cílů. (8; str. 462)
Konečným produktem manažerské práce jsou rozhodnutí, která určují míry kontrolního působení na objekty. Ale ne všechna řešení, ale pouze implementovaná. Výsledky práce zaměstnanců jako celku by měly být hodnoceny nikoli podle počtu vydaných zakázek nebo dokumentů, ale podle jejich dopadu na činnost celého týmu organizace nebo jejího útvaru.
Existují tři typy duševní práce: heuristická, administrativní a operátorská.
Heuristická práce je tvůrčí složkou duševní činnosti.
Podle svého funkčního účelu je charakterizován jako práce na výzkumu, analýze a vývoji různých problémů (vývoj plánů a analýza jejich realizace, stanovení směrů pro zlepšení designu a složení výrobků, technologie, organizace výroby a práce). řešení sociálních problémů). Obsahově je heuristická práce spojena s prováděním analytických a konstruktivních operací a je zaměřena na rozvoj a rozhodování. (17; str. 115)
Administrativní práce je druh duševní práce, jejímž funkčním účelem je přímé řízení činností a chování lidí. Obsahově je značně různorodý a zahrnuje realizaci různých organizačních a administrativních operací (koordinační, administrativní, kontrolní). Tento typ duševní práce je určen k zajištění koordinace činností jednotlivých účastníků a pracovních kolektivů (různá oddělení vedení závodu, dílny atd.).
Práce operátora je práce při provádění stereotypních (neustále se opakujících) operací deterministické (předem určené) povahy. (17; str. 116)
Obsahově se jedná o informační a technické práce včetně dokumentačních operací (formulování dokumentů, jejich kopírování, rozmnožování, ukládání, zpracování korespondence atd.), prvotní účetnictví a účetnictví, zadávání dat do počítače, zpracování informací dle předem vyvinutý program, výpočetní operace.
Převaha určitých druhů psychických zátěží určuje do značné míry specifika organizace manažerské práce ve vztahu ke způsobům výkonu práce, typům norem, způsobům regulace, faktorům pracovních podmínek.
Organizace manažerské práce má svá specifika. Práci manažera často nelze standardizovat, protože ukazatelem jeho úspěšné práce jsou finanční výsledky firmy. Četné průzkumy ukazují, že organizace práce manažera má často vážné nedostatky. Mnoha manažerům chybí manažerská kultura, komplexnost v organizaci práce. Jsou přetíženi současnou prací a nevěnují dostatečnou pozornost slibným otázkám. Nesprávná organizace manažerské práce vede ke snížení efektivity práce, ke zpožděním ve službě. Aby byla organizace manažerské práce efektivní, musí manažeři sestavit osobní plán práce, který předem analyzuje stav věcí, promyslet každý typ práce, seskupit je podle účelu, obsahu, objemu a pořadí jejich provádění, určit dobu trvání, datum zahájení a ukončení každé operace. (11; str. 640)
Vědecká organizace práce vůdce je procesem zlepšování organizace práce na základě výsledků vědy a osvědčených postupů. Pokud vůdce jasně reaguje na vše nové, co se v oblasti organizace práce objevuje, a systematicky to zavádí do své praxe, pak můžeme mluvit o vědecké organizaci práce.
Regulace práce je jedním z oborů ekonomických věd, které v úzké návaznosti na další ekonomické, technické, psychofyziologické a společenskovědní obory studují lidskou pracovní činnost tak, aby minimalizovaly náklady a životní energii člověka na výkon daného množství. práce. (9; str. 183)
Podstata pracovního přídělového systému spočívá v rozboru organizačních a technických podmínek pro výkon práce, metod a technik práce a vypracování opatření pro zavedení vědecké organizace práce a nejracionálnějšího postupu (technologie) výkonu práce. hodnocenou práci, po níž následuje stanovení mzdových nákladů.
Přídělový systém práce zahrnuje srovnání míry charakterizující množství práce a míry charakterizující cenu práce.
Na základě toho je předmětem přidělování práce stanovení nezbytných nákladů na konkrétní práci určité kvality pro výkon této práce v projektovaných organizačně-technických podmínkách a neustálé zjišťování rezerv pro snižování pracovní náročnosti s jejich následným započítáváním. v mzdových nákladech.
Bez normativní regulace pracovní doby, úrovně napětí pracovních norem, organizace racionálního využívání pracovních zdrojů a snižování mzdových nákladů není možné dosáhnout efektivity v ekonomice. Pro zaměstnavatele je důležité přesné účetnictví a kontrola nákladů. Potřebuje zvýšení objemu práce především z důvodu co nejracionálnějšího využití pracovní doby, kterého nelze dosáhnout bez přídělového systému práce. Při stanovení ceny práce každého zaměstnance v konkrétním podniku je zřejmé, že je nutné stanovit délku pracovní doby, stupeň intenzity a pracovní tempo.
spolu s posouzením kvalifikace, složitosti a pracovních podmínek. (9; str. 184)
Pokud se budeme bavit o důležitosti přídělového systému práce, bude důležité poznamenat, že bez pracovních norem lidé prostě nemohou pracovat na plný výkon. Obvyklá úroveň produktivity práce nepřesahuje 50 % při absenci norem a bez vážných opatření k jejímu zvýšení. Znamená to, že dělníci odvedou zhruba polovinu práce, kterou stanoví norma, aniž by si uvědomili, že si tím „neodpracují“ mzdu. Z toho plyne závěr: vysoká produktivita práce není možná bez přísných norem a standardů. (19; str. 352)
Pracovní příděl je určen k řešení následujících úkolů: (4; str. 320)

efektivní potenciál zaměstnance: toho je dosaženo rozšířením působnosti regulace na všechny kategorie zaměstnanců, zajištěním výkonu práce s optimálním počtem personálu, minimální pracovní dobou při vysoké kvalitě práce;
zvýšení významu ekonomického aspektu v pracovněprávních vztazích: zaměstnavatel i zaměstnanec mají ekonomický zájem na uplatňování přiměřených mzdových nákladů a racionálního využívání pracovní doby;
reflektující změny v technologických postupech, vybavení a vybavení z hlediska mzdových nákladů: to vyžaduje propojení přidělování práce s plánováním a organizací výroby, čehož nejefektivněji dosáhneme přidělováním práce mikroprvky, které je zapojeno do komplexu automatizovaných výrobních systémů ;
stanovení běžné úrovně pracovní náročnosti: pro obě strany pracovněprávních vztahů je důležité, aby pracovní náročnost stanovená v přídělovém systému zajišťovala dlouhodobé zvyšování produktivity práce a zisků při racionálních mzdových nákladech; k tomu by měl přidělování pracovních sil zohledňovat intenzitu práce a také úroveň neuropsychologického a intelektuálního stresu, která se výrazně zvyšuje při použití nejnovějších technologií, technologií a progresivních výrobních postupů;
sociální ochrana pracovníků před nadměrnou pracovní náročností potřebná k udržení normálního výkonu po celou pracovní dobu: úkol sociální ochrany v oblasti pracovních přídělů je koncipován tak, aby poskytoval příznivé příležitosti pro zvýšení spokojenosti zaměstnanců s obsahem a pracovními podmínkami, co nejúplnější využití jeho intelektuálního potenciálu potenciál; garantem plnění tohoto úkolu je odborová organizace, která jej promítla do kolektivní smlouvy;
vzájemné vztahy přídělových a pracovních pobídek: pracovní normu lze považovat za prostředek stimulace zaměstnanců, protože stimuluje efektivní využívání materiálních a pracovních zdrojů, vysokou kvalitu práce; je dobře zavedena souvislost mezi přídělovým systémem práce a bonusovými systémy, kdy velikost odměn závisí na velikosti nákladů práce, míře jejich intenzity a implementaci.

Existují normy a normy práce. Pracovní normy charakterizují vědecky podložené, centrálně vypracované ukazatele nákladů práce. Na jejich základě společnost samostatně vypracovává vlastní pracovní normy. Proto je pracovní norma pracovní normou upravenou pro místní pracovní podmínky. (10; str. 447)
Mohou existovat pracovní normy a normy:

výstup je počet jednotek práce, které musí být dokončeny za jednotku času (hodinu, směnu, rok atd.); rychlost výstupu je nepřímo úměrná rychlosti času;
údržba je počet objektů, které musí za jednotku času obsloužit jeden nebo více zaměstnanců;
doba je doba potřebná k dokončení jednotky práce jedním nebo více zaměstnanci;
doba servisu je doba strávená obsluhou jednoho objektu (zákazníka, klienta nebo zařízení);
počet zaměstnanců je počet zaměstnanců potřebný k vykonání předepsaného množství práce za jednotku času. (12)

Míra práce je vytvořena s ohledem na:
- míra specifického porodu ve srovnání s normální intenzitou porodu. Standardem normální intenzity porodních úkonů je pohyb paží a nohou osoby s průměrnými fyzickými údaji, chůze bez zátěže po rovném, nepřechozeném terénu rychlostí 4,8 km/h (v některých zemích 3,5 – 5,0 km/h). h);
- čas na odpočinek, osobní potřeby a technologické přestávky. (20; str. 113)
Z výše uvedeného tedy vyplývá, že v současné době hraje přidělování pracovních sil v ekonomice důležitou roli, neboť je nástrojem plánování, účtování a analýzy nákladů práce a tím i nákladů podniku. Uplatňování pracovních norem vede ke snižování nákladů na výrobky a hospodárnému využívání pracovní doby, což ovlivňuje antinákladový charakter výroby a růst zisku.

2. Podstata přídělového systému práce vedoucích pracovníků. Organizace času.
Efektivita manažerské práce do značné míry závisí na správnosti stanovení pracnosti určitých druhů vykonávaných prací a na tomto základě stanovení počtu potřebného k jejich provádění. Vedoucí pracovníci podniku se obvykle dělí do tří skupin:

vedoucí;
specialisté;
techniků a dalších zaměstnanců. (1; str. 237)

Práce každé z těchto skupin má své charakteristiky jak z hlediska funkční náplně a charakteru duševních zátěží, tak z hlediska vlivu na výkonnost podniku.
Náplň práce těchto kategorií pracovníků je určena podstatou izolovaných funkcí koordinace, plánování, kontroly, přípravy, organizace a řízení výroby. Hlavním předmětem přídělového systému pro vedoucí pracovníky jsou tedy řídící funkce, z nichž každá se vyznačuje určitým rozsahem práce, spojeným shodou faktorů cílového směru v systému řízení a složitostí implementace. (13)
V závislosti na povaze vykonávaných funkcí lze řídící pracovníky podniku pro účely regulace rozdělit do následujících skupin:

vedoucí podniku a jejich zástupci;
linioví manažeři v obchodech a oblastech;
vedoucí funkčních divizí;
specialisté, kteří provádějí projekční a technologickou přípravu výroby a inženýrskou a technickou podporu jejího fungování;
specialisté, kteří provádějí ekonomickou a organizační přípravu výroby, analýzy a účetnictví;
zaměstnanci zabývající se kancelářskou prací, informační a ekonomickou údržbou výroby. (6; str. 103)

Rozmanitost prováděné práce, nedostatek jednotných algoritmů pro jejich implementaci, subjektivní rysy procesu myšlení při zpracování potřebných informací a rozhodování určují použití různých standardizačních metod a typů norem.
Vzhledem k chybějící regulaci, variabilitě činností inženýrského, technického a řídícího personálu se tradiční způsoby ohodnocování jejich práce mohou ukázat jako neúčinné.
V současné době se používají tyto metody přídělové manažerské práce:

analogická metoda je založena na zohlednění zkušeností efektivních podniků;
metoda rozšířených standardů počtu zaměstnanců - založená na nepřímém měření pracnosti práce a výpočtu počtu inženýrů a manažerů pro celou výrobu a pro oddělení;
metoda přímého přídělu (u stále se opakujících prací nebo prací, které lze rozdělit na opakující se operace) - prostřednictvím rozdělení na operace a rozboru času potřebného pro operace. (2; str. 192)

Přímé přidělování může být provedeno dvěma způsoby: prvním způsobem je stanovení potřebného času stráveného na konkrétní práci podle předem vypracovaných časových norem; druhým způsobem je stanovení norem přímým studiem nákladů na pracovní dobu na danou práci pomocí výzkumných metod pro zpracování skutečných dat.
Práce na přídělovém systému práce zaměstnanců pomocí přímých přídělových metod začíná stanovením úplného seznamu úkolů k řešení ve funkčních celcích v souladu s cíli konkrétní řídící funkce. Seznam úkolů je tvořen podle předmětů řízení a prvků cyklu řízení. (16; str. 46)
Systém organizačních norem je tvořen průmyslovými a místními normami, vyvinutými s ohledem na meziodvětvové regulační materiály. Nejsou direktivní a jsou považovány za doporučené k použití. Rozsah, v jakém jsou povinné, určuje podnik sám.
Standardy jsou vybírány v závislosti na typu podniku (organizace), rozsahu a charakteristice činností různých kategorií vedoucích pracovníků.
V současnosti jsou metodicky nejvíce rozpracovány standardy personálního obsazení: standardy počtu, počtu podřízených, služby, standardy vztahu mezi různými pracovními a kvalifikačními skupinami pracovníků. (5; str. 152)
V normách počtu zaměstnanců máme na mysli počet zaměstnanců zřízených pro výkon konkrétní řídící funkce v závislosti na velikosti faktorů, které ovlivňují pracnost práce zastřešené touto funkcí. Servisní sazby jsou vyjádřeny v různých měrných jednotkách, například počet pracovníků a zaměstnanců přidělených jedné účetní, počet položek materiálu a dílů přidělených jednomu dispečerovi atd.
Pravidlo ovladatelnosti je třeba chápat jako počet zaměstnanců, které je vhodné přidělit jednomu vedoucímu s ohledem na maximální efektivitu jím vedené jednotky.
Pro vrcholové manažery jsou určujícími faktory, které se berou v úvahu v procesu určování jejich počtu, jsou: počet podřízených zaměstnanců nebo útvarů, náklady na pracovní dobu k výkonu jim přidělených funkcí (prácí).
Teorie a praxe pro vedoucího podniku určila normu počtu podřízených článků řídícího aparátu v rozmezí 5 - 6 až 8 - 10 oddělení, služeb, odvětví, dílen, jejichž práci dokáže efektivně řídit. Pokud je tato norma překročena, je potřeba náhrady stanovena výpočtem. (7; str. 300)
Součástí úpravy práce vedoucích pracovníků je i úprava rozvrhu jejich pracovního dne a pracovního týdne: stanovení času jednání a doby jejich trvání; přijímání návštěv; posuzování korespondence; návštěvy workshopů atd.
Plánování času, stejně jako plánování obecně, je první povinností každého vůdce, ale bohužel studie ukazují, že domácí manažeři tomu věnují málo času - 3,5krát méně než jejich američtí protějšky, ale pro operativní práci - podle všech standardů méně důležitou - utratit o třetinu více.
Proces plánování času začíná stanovením cílů, pro které je sestaven seznam úkolů a možných překážek pro nadcházející období, jejichž překonání zabere určitý čas. Následně je tento seznam pravidelně doplňován, aktualizován, opravován tím, že se z něj vylučuje to, co se ve skutečnosti ukazuje jako nepodstatné. (14)
Podle jednoho z největších západních odborníků v oblasti managementu Petera Druckera musí manažer plánovat svůj čas ve velkých blocích, protože pokud jde o práci s lidmi, stejně jako o plnění čistě intelektuálních funkcí, fragmentace nevede k pozitivním Výsledek. Navíc, čím větší organizace, tím méně času má manažer na nedůležité záležitosti. Zároveň je v malých organizacích nebo na nižších úrovních řízení vhodné rozdělit velké úkoly na méně významné a složité, s přesnějším vymezením termínů. Ale i zde má manažer možnost věnovat plnění svých přímých povinností nejvýše 25 % časového limitu.
Časové plánování umožňuje manažerům a specialistům především kriticky reflektovat své vlastní cíle a nacházet efektivnější způsoby, jak jich dosáhnout, což jim umožňuje nejen se s nimi včas vyrovnat, ale také vytvářet potřebné rezervy pro řešení nepředvídaných událostí. problémy. (18)
Plánování dále umožňuje vedoucímu soustředit se na nejdůležitější problémy s ohledem na načasování a čas jejich řešení a zbytek racionálně rozdělit mezi podřízené. To je založeno na posouzení každé práce z hlediska nutnosti; důsledky v případě odmítnutí splnit; zdůvodnění vynaloženého úsilí k jeho realizaci, možnost jejich snížení, reálné výnosy.
Časové plánování nakonec umožňuje manažerovi vytvořit optimální strukturu pracovního dne a sestavit svůj harmonogram.
Plánování času vyhrazeného na řešení určitých problémů se provádí s ohledem na jejich racionální pořadí. To znamená, že první věci jsou plánovány s pevným termínem nebo vyžadující značnou časovou investici, stejně jako nepříjemné úkoly, jejichž odkládání je nežádoucí; následuje běžná práce a plnění každodenních povinností; konečně na třetím místě jsou vedlejší a epizodické záležitosti, které nezaberou mnoho času, například čtení aktuální korespondence, obcházení pracovišť. Ale v každém případě se při plánování stanoví přesný termín dokončení díla. (3; str. 548)
Pokud nadcházející množství práce nebude dokončeno ve stanoveném časovém rámci, plán počítá s možností jejich odložení na pozdější období.
Plán by neměl pokrýt více než 60 % pracovní doby a zbytek tvoří rezervy na řešení nepředvídatelných problémů, tvůrčí činnost a pokročilejší vzdělávání. Nepředvídané problémy většinou vznikají v souvislosti s nečekanými návštěvami, telefonáty, nutností napravit dříve provedené chyby. Vytvoření časové prodlevy výrazně zvyšuje flexibilitu plánů a usnadňuje úpravy. (16; str. 49)
Předpokladem pro plánování času je jeho pečlivá dokumentace a kontrola nad jeho využíváním, umožňující mít o něm přesné představy, lépe rozložit realizaci určité práce a také koordinovat své akce v oblasti plánování času s podřízenými a kolegy.
V praxi existuje několik typů plánů využití času. Především se jedná o dlouhodobé cíle, s jejichž pomocí se vyčleňuje čas na realizaci hlavních životních cílů, které vyžadují mnoho let a někdy i desetiletí: získání vzdělání, postup na kariérním žebříčku na určitou pozici, atd. Mezi střednědobé plány patří plány roční, které stanovují rozložení času na řešení velkých, ale specifičtějších úkolů především produkčního charakteru. (19; str. 354)
Krátkodobé plány využití pracovní doby s upřesněním střednědobého zahrnují čtvrtletní, měsíční, desetidenní (týdenní), denní, z nichž každý podrobně popisuje předchozí. K jejich sestavení je třeba stanovit ústřední, časově nejnáročnější úkol období, který je nutné v jeho rámci řešit; úkoly, které je přesahují, s jejichž řešením je třeba začít, a obtíže, které s tím mohou nastat.
V měsíčních plánech je čas strávený na jednotlivých typech činností včetně nutných rezerv již uveden v hodinách. Desetidenní (týdenní) plány zohledňují všechny případy bez výjimky a dobu potřebnou k jejich vyřízení. Pokud se přetrvávající problém ve stanovené lhůtě nevyřeší, začne s ním pracovat jiná osoba.
Ale nejdůležitější plán je ten den. Zahrnuje ne více než tucet problémů, včetně ne více než tří primárních, na kterých se pracuje jako první. Ty, stejně jako ty nejnepříjemnější případy, se plánují na ranní hodiny, aby se stihly do večera. Homogenní úkoly jsou v denním pracovním plánu seskupeny do bloků, což umožňuje „neskákat“ z jednoho problému do druhého a šetřit tak čas. (10; str. 450)
Zároveň jsou v denním plánu stanoveny povinné přestávky s přihlédnutím jak k celkové pracovní schopnosti osoby, tak k době, která uplynula od začátku pracovního dne. Čím více času uplynulo, tím rychleji se únava zvyšuje, což ovlivňuje výkonnost manažera a specialisty. Studie ukázaly, že během prvních osmi hodin pracovního dne učiní průměrný manažer 9,3 rozhodnutí za hodinu; během deváté hodiny -2,5 roztoků; během desátého - 0,9 řešení.
Při sestavování denních plánů využití času jsou nutně zohledňovány rysy jednotlivých biorytmů tak, že nejtěžší úkoly připadají na „vrchol“ pracovní schopnosti. V tzv. „skřiváncích“ připadá na ranní hodiny; „holubi“ jsou obvykle aktivní uprostřed pracovního dne; a "sovy" - večer. Biorytmus by se však neměl zaměňovat s procesem zvyšující se fyzické únavy, která je samozřejmě ráno a po docela dlouhé pauze minimální. (4; str. 321)
Znalost toho všeho vám umožňuje nejracionálněji rozdělovat náročné a snadné, jednoduché i složité, zodpovědné i nezodpovědné, stresující i nestresující úkoly v rámci pracovního dne a střídat je podle potřeby v souladu s kolísáním pracovní schopnosti.
Stejně jako všechny ostatní jsou i denní časové plány sepisovány písemně, protože tímto způsobem je obtížnější ignorovat záležitosti v nich stanovené. Záznamy navíc uvolňují paměť, disciplínu, umožňují přehledněji rozdělovat práci, činí ji soustředěnější. Evidence také usnadňuje sledování plnění plánů a vyhodnocování jejich výsledků.
Sestavení denního plánu začíná předchozí noc a probíhá v několika fázích. Nejprve jsou formulovány jeho úkoly, které zahrnují úkoly přenesené z měsíčního a týdenního (desetidenního) plánu; překročení plánu z předchozího dne, dosud nevyřešeno; není předem plánováno z důvodu opakování; která může nastat náhle. Čas strávený na nich je stanoven s ohledem na možný způsob jejich řešení. Součástí denního plánu jsou „okna“ pro případ potřeby řešit nečekané problémy a desetiminutové přestávky po každé hodině práce. (20; str. 115)
Poté je znovu specifikována priorita úkolů; jsou vyčleněni ti, pro které je čas se rozhodně ujmout, a je upřesněno, kdo z podřízených může být čím pověřen.
Denní plán sestavený den předem je ráno opět zpřesněn vedoucím spolu s referentem nebo sekretářkou, aby byly zohledněny náhle nové okolnosti, které se náhle objevily, například dokumenty obdržené přes noc.
Denní časový plán musí být jako každý jiný flexibilní. Přísně regulovány jsou pouze záležitosti související s pozváním lidí, například schůzky, přijímání návštěv atd.
Všechny časové plány jsou pravidelně sledovány, aby bylo zajištěno, že obsahují skutečně důležité a nezbytné úkoly; zda skutečně strávený čas odpovídá tomu, co bylo plánováno; zda je zatížení výkonných umělců racionální; proč se plýtvalo časem; dalo se udělat víc. (6; str. 104)

3. Dělba práce v oblasti managementu.
Dělba práce znamená spojení děleného pracovního procesu do společného pracovního procesu - kooperace. Lze vyčlenit obecné (jeho členění na průmyslovou a zemědělskou sféru), partikulární (rozdělení v obecných sférách odvětví a subsektorech výroby) a individuální (dělení v rámci odvětví podle podniků. jsou v rámci individuální dělby práce tři hlavní typy: technologická, funkční, předmětová.Na jejich základě je dělba práce odborná, dále kvalifikační dělba práce podle složitosti). Technologický - členění pracovní síly na obdobné operace podle existujících technologií pro provádění práce. Technologie je vhodný technologický dokument, ve kterém jsou všechny operace navrženy podle určitého technologického postupu tak, aby se změnil tvar, velikost, struktura výchozího materiálu, aby se z něj stal konečný produkt. (11; s. 450) Dále zdůvodňuje sled operací, označuje zařízení, nástroje a přístroje k tomu používané. Funkční - rozdělení veškeré práce podle pracovních a řídících funkcí pracovníků a zaměstnanců. V rámci průmyslové výroby podniku jsou:
1) Hlavní pracovníci
2) pomocní pracovníci (údržba hlavních pracovníků (opraváři, seřizovači))
3) studenti
4) strojírenští a techničtí pracovníci
5) mladší servisní personál
6) bezpečnost. (7; str. 285)
Všechny tyto skupiny pracovníků mají své funkce, vedoucí pracovníci mají v rámci řídícího aparátu četné a různorodé funkce řízení a zajišťování tohoto řízení. Dělba práce podle těchto funkcí zajišťuje funkce dělby práce. Věcná dělba práce se neprovádí technickými operacemi a funkcemi, ale jednotlivými položkami (díly, sestavy, druhy výrobků). Ve věcné dělbě práce jsou využívána univerzální pracoviště s univerzálním vybavením s využitím obecných pracovníků, kteří vlastní více profesí. K odborné dělbě práce v podniku dochází na základě vytváření homogenních a podobných technických operací (soustružení, svařování, vrtání). Kvalifikační dělba práce zajišťuje členění prací v rámci profesí podle náročnosti provedení na základě tarifní a kvalifikační příručky, která popisuje druhy práce, požadované znalosti a dovednosti pracovníků této kategorie.
Jedním z problémů managementu je zvyšování efektivity práce manažerů. Tento problém je řešen především na základě dělby práce vedoucích pracovníků, tedy specializace vedoucích pracovníků na výkon určitých druhů činností, rozdělení pravomocí, práv a povinností. (15; str. 17)
Rozdělení je založeno na vytváření skupin řídících pracovníků, kteří vykonávají stejné řídící funkce (plánování, organizace, motivace, kontrola). Podle toho se v řídícím aparátu objevují specialisté zabývající se jejich specifickými problémy.
Strukturální dělba manažerské práce vychází z takových charakteristik řízeného objektu, jako je organizační struktura, rozsah, působnost, odvětví, územní specifika. Vzhledem k rozmanitosti faktorů ovlivňujících strukturální dělbu práce je pro každou organizaci specifická. Je možné vyčlenit společné rysy týkající se vertikální a horizontální dělby práce manažerů.
Vertikální dělba práce je postavena na alokaci tří úrovní řízení – základní, střední a vyšší. (3; str. 498)
Nižší stupeň řízení zahrnuje vedoucí pracovníky, kteří mají ve své podřízenosti pracovníky převážně vykonávající práci. Řídí takové primární jednotky jako brigády, směny, oddíly.
Střední úroveň (50-60% vedoucích pracovníků) zahrnuje manažery odpovědné za průběh výrobního procesu v odděleních. Patří sem manažeři ústředí a funkčních služeb řídícího aparátu společnosti, jejích poboček, útvarů, ale i řízení pomocného průmyslu a služeb, cílových programů a projektů.
Nejvyšší úrovní (3-7 %) je správa podniku, která provádí obecné strategické řízení organizace, jejích funkčních a výrobně-ekonomických komplexů.
Na každé úrovni řízení je zajištěno určité množství práce na řídících funkcích. Jedná se o horizontální dělbu práce vedoucích funkcí. Předpokládá se hlubší členění podle hlavních subsystémů podniku (personál, VaV, marketing, výroba, finance). (8; str. 463)
Zohledňuje druhy a složitost prováděné práce. Alokovat manažery (rozhodování, organizace jejich implementace), specialisty (návrh a vývoj řešení), zaměstnance (informační podpora procesu). (1; str. 240)
Toto rozdělení je dáno tím, že řídící činnost spočívá v realizaci přímého řízení řízeného objektu (podniku, instituce, oddělení, výrobní jednotky), vypracování potřebných manažerských rozhodnutí a přípravě informací. Charakter účasti každé ze jmenovaných skupin pracovníků v procesu řízení je dán jimi řešenými úkoly a funkčními odpovědnostmi.
Vedoucí podniků a strukturálních útvarů spolu s radami určují cíle a směry činnosti, vybírají a umísťují personál, koordinují práci výkonných umělců a jim podřízených výrobních a řídících jednotek, zajišťují koordinovanou a efektivní práci relevantní týmy. Povahou duševních zátěží se práce manažerů týká heuristické a administrativní práce.
Specialisté (inženýři, technici, ekonomové atd.) se zabývají vývojem a implementací technologických postupů, nových nebo zdokonalených druhů výrobků, forem a metod organizace výroby, práce a řízení, technických a ekonomických norem, obchodní činnosti, jako zajištění výroby potřebnou dokumentací, materiálem, různými druhy služeb atd. Práce specialistů charakteru duševních zátěží je heuristickou prací s některými prvky operátorské práce.
Zaměstnanci (nebo jinak řečeno techničtí pracovníci) vykonávají nejrůznější práce související se zajištěním činnosti vedoucích a specialistů. (14)
Jedná se o sběr, fixaci, přenos, prvotní zpracování informací, rozmnožovací práce, papírování atd. Zaměstnanci se věnují především operátorským pracím. V podmínkách elektronizace vyžadují procesy zpracování a využívání informací, příprava podkladů nezbytných pro práci speciální vyšší nebo střední vzdělání. Proto existují důvody pro zařazení příslušných pracovníků mezi specialisty.
Tato klasifikace obsahuje hlavní funkce vykonávané vedoucími pracovníky.
Při řešení úkolů organizace práce zaměstnanců, zdokonalování řídícího aparátu a metod jeho práce, zkvalitňování využívání pracovní doby a snižování nákladů na řízení má zvláštní místo přídělový systém. V posledních letech se objektivně dostává do popředí práce přídělový systém, který je jedním z důležitých prvků systému personálního řízení organizace. Je to dáno především potřebou zefektivnit využití pracovního potenciálu zaměstnanců, optimalizovat jejich početní a profesní složení a včas přizpůsobit požadavky na personál na základě tržních podmínek. V současné době je na příděl práce významné části zaměstnanců zaměstnaných v průmyslu, stavebnictví, dopravě a dalších oblastech materiálové výroby. Na většinu zaměstnanců ve sférách nehmotné výroby, zejména v nově vzniklých odvětvích hospodářství, včetně veřejného sektoru, se však přídělový systém nevztahuje. (2; s. 200) Současné přístupy k organizaci a regulaci práce ve státních a správních strukturách, zejména těch zaměřených na uspokojování sociálních potřeb obyvatelstva, neumožňují náležitě zvýšit efektivitu činností z důvodu co nejúplnějšího zveřejnění a využití lidského potenciálu.
Stanovení počtu zaměstnanců přímo souvisí s problémem přídělového systému práce. V porovnání se situací centrálního plánování se význam a role přidělování pracovníků zásadně změnily. Dříve se snažili do vypracovaných norem mzdových nákladů zahrnout co nejvíce rezerv a zajistit tak garantované plnění plánu, příjem prémií a odměn. Není náhodou, že počet zaměstnanců v tuzemských organizacích často několikanásobně převyšoval počet zaměstnanců obdobných struktur v západních zemích. Pracovní normy tak často fungovaly jako jeden z prostředků ke skrytí výrobních rezerv. Tato praxe nebyla dosud ve státních a správních strukturách odstraněna. Normy práce jsou stále vykládány jako míra nákladů práce na výkon daného množství práce a poskytování služeb za určitých organizačních a technických podmínek. Taková formulace umožňuje mnoha organizacím, zejména těm, které poskytují monopolní služby, zahrnout do výpočtů při plánování příznivých norem pro sebe s ohledem na jejich specifické podmínky. Trh a konkurence neakceptují žádné normy, které se vyvíjejí v „určitých organizačních a technických podmínkách“, ale uznávají pouze ty, které odrážejí společensky potřebné náklady práce. (13)
Obzvláště obtížné je přidělování práce vedoucích pracovníků. Hlavním předmětem přídělového systému je vykonávaná řídící funkce - určitý rozsah práce. Podle charakteru práce, složitosti a odpovědnosti vykonávaných funkcí se řídící pracovníci dělí do tří kategorií: manažeři, specialisté, technici nebo ostatní zaměstnanci. (5; str. 155)
Jejich pracovní funkce a náplň práce se liší především v takových ukazatelích, jako je náročnost vykonávané práce a požadovaná úroveň kvalifikace pracovníků, míra odpovědnosti, podíl tvůrčí práce, míra opakování jednotlivých prvky práce a nerovnoměrné zatížení během pracovního dne. To vše vyžaduje použití různých metod přídělového systému a výpočtu počtu pro různé kategorie vedoucích pracovníků. (7; str. 452)
atd.................

Mezi opatřeními zaměřenými na zefektivnění manažerské práce zaujímá zvláštní místo přídělový systém. Přídělový systém je nezbytný pro správnou konstrukci řídícího aparátu, organizaci a odměňování jeho zaměstnanců, racionální rozdělení povinností a odpovědností, rozmisťování personálu, stanovení optimálního zatížení a vytváření objektivních podmínek pro produktivní práci manažerský personál.

Přechod na trh prudce prohloubil problémy přídělového systému v důsledku posílení procesů dělby a specializace práce v oblasti managementu. Vznik nových profesí a typů manažerských činností souvisejících s marketingem, řízením, financováním, marketingem a zpracováním zemědělských produktů, zkomplikování struktury funkčních povinností řídícího personálu, včetně snížení řídícího aparátu, prudký nárůst v objemu přijatých manažerských rozhodnutí vedly ke zvýšení pracnosti výkonu řídících funkcí. Existovala objektivní potřeba revidovat normy manažerské práce a jejich vědecké zdůvodnění.

Pokud jde o vedoucí pracovníky, pracovní normy stanovují míru nákladů práce na provedení daného množství práce nebo udržení výrobních prostředků po určitou dobu ve specifických organizačních a technických podmínkách. Míru nákladů práce přitom lze vyjádřit buď přímo v čase stráveném zaměstnancem požadované kvalifikace k výkonu jednotky práce, nebo nepřímo prostřednictvím počtu zaměstnanců, který je nezbytný k výkonu určité řídící funkce. Složitost regulace manažerské práce je dána jejími specifickými rysy: různorodost manažerských funkcí a druhů práce v rámci téže funkce, zprostředkovaná spojením (prostřednictvím práce jiných lidí) s konečnými výsledky fungování organizace, intelektuální a tvůrčí povaha. To vše neumožňuje vytvářet žádné univerzální normy mzdových nákladů, vhodné pro všechny funkce a typy manažerské práce. V tomto ohledu by měl být přístup k regulaci manažerské práce diferencovaný.

S přihlédnutím ke specifikům práce manažerů a specialistů se rozlišují následující normy. Normy času- jedná se o dobu potřebnou k výkonu určité manažerské funkce v konkrétních výrobních podmínkách. Časové limity se měří v člověkohodinách. Na jejich základě, denní, měsíční a roční normalizované úkoly- množství práce, kterou musí specialista (skupina specialistů) po určitou dobu vykonávat při dodržení stanovených požadavků na kvalitu práce. Časové normy a standardizované úkoly umožňují určit počet skupin specialistů i jednotlivých pracovníků a racionálně mezi ně rozdělit množství práce v souladu s kvalifikací a zastávanou pozicí. Výsledky plnění standardizovaných úkolů umožňují objektivně hodnotit výsledky práce a uplatňovat systémy finančních pobídek při provádění většího množství práce a dosahování určitých ukazatelů kvality. Tyto typy norem v zemědělských organizacích jsou však použitelné pro omezený okruh zaměstnanců správního aparátu, kteří vykonávají periodicky se opakující, jasně regulované práce (úřednické práce, počítání, těsnopis atd.).

V případě, že normy nelze stanovit z důvodu nestability zadání a obsahu řídících funkcí, jakož i nedostatku přísných předpisů a implementační technologie, měly by být použity normy služeb, řízení a čísel.

Servisní standardy určit maximální množství půdy, dobytka, zařízení, které je pracovník managementu schopen ve stanovený čas obsloužit. Standardy služeb platí pro odborníky zemědělské organizace (agronomy, specialisty na hospodářská zvířata, veterináře, inženýry atd.). Na jejich základě se stanoví personální obsazení správního aparátu a počet specialistů.

Současné normy vyžadují systematické vyjasnění a zdůvodnění.

Normy čísel - jde o počet zaměstnanců určitého odborného a kvalifikačního složení nezbytný k výkonu organizačních a výrobních řídících funkcí a prací.

Normy ovladatelnosti- počet zaměstnanců přímo podřízených jednomu vedoucímu, umožňující co nejefektivnější výkon manažerských funkcí v odpovídajících organizačně technických podmínkách a při běžné pracovní náročnosti.

Standardy ovladatelnosti jsou stanoveny na základě studia možností vnímání a zpracování informací, fyzických možností člověka, náročnosti manažerské práce. Norma ovladatelnosti pro vedoucího organizace se liší v závislosti na počtu kroků ve struktuře řízení, povaze vztahu mezi obecným ekonomickým a nižšími úrovněmi řízení. Ve dvou a třístupňových strukturách řízení je míra řiditelnosti pro manažera tvořena počtem hlavních specialistů, manažerů, jemu podřízených sekundárních výrobních jednotek, pomocných a služeb; ve čtyřstupňovém - z počtu náměstků pro výrobní, obchodní, ekonomické a jiné otázky, hlavních specialistů v hlavních průmyslových odvětvích. Je považováno za normální přidělit 5-7 hlavních specialistů jednomu vedoucímu; pro hlavního specialistu - 4-8 specialistů a mistrů; pro mistra - 25-45 přímých vykonavatelů.

Výpočet nákladových norem a výsledků práce je založen na hluboké analýze výrobních a pracovních procesů, návrhu racionálních technologií a organizace práce. Na základě toho uvažované pracovní normy nevyčerpávají všechny normativní charakteristiky pracovního procesu. Složení pracovních norem by také mělo zahrnovat normy složitosti vykonávané práce, které určují potřebnou kvalifikaci specialistů, a normy pracovních podmínek, které přímo ovlivňují její produktivitu.

Pracovní podmínky lze posuzovat z různých hledisek: organizační a technické(specializace pracoviště, jeho vybavení technickými komunikačními prostředky, počítači apod.); hygienické a hygienické(teplota, hluk, osvětlení, větrání atd.); ergonomické a estetické(dispozice a barevné provedení místnosti atd.); sociálně-psychologické(obsah práce, přítomnost tvůrčích prvků v ní, povaha vztahů v pracovní síle) a právní(normy pracovního práva, zajištění pracovní kázně, vnitřní pracovní předpisy, druhy právní odpovědnosti atd.) (obr. 27).

Regulace práce zaměstnanců je jednou z nejdůležitějších podmínek pro zlepšení organizace práce a řízení výrobních sdružení a podniků. Mezi zaměstnance v současnosti patří manažeři, specialisté a techničtí vedoucí.

Kvantitativní ukazatele manažerské činnosti personálu průmyslového podniku jsou charakterizovány přídělovým systémem práce. Jestliže byl přídělový systém práce ve výrobním sektoru studován a zdokonalován dostatečně dlouhou dobu, pak přídělový systém manažerské činnosti se začal rozvíjet poměrně nedávno. Mezi nedořešené problémy v této oblasti patří chybějící ucelený systém metod a indikátorů standardizace manažerské práce. Vývoj je znám pouze u určitých kategorií specialistů a zaměstnanců (inženýři a technici). Vědecký vývoj však ukázal, že podíl tvůrčí práce na této práci je značně přehnaný.

Přidělování práce vedoucích pracovníků je založeno na použití následujících hlavních typů norem:

normy času (výroba);

standardy služeb;

standardy kontroly

populační standardy.

Metody přidělování práce zaměstnanců, stejně jako metody přidělování práce pracovníků, se dělí do dvou skupin: analyticko-kalkulativní a analyticko-výzkumné.

Analytické a výpočetní metody jsou založeny na předběžném vývoji regulačních materiálů. V současnosti jsou nejpoužívanější, neboť jsou méně pracné a umožňují srovnání náročnosti práce různých týmů i jednotlivých účinkujících.

Metody analytického výzkumu jsou založeny na přímém studiu času stráveného v analyzované jednotce. S jejich pomocí lze v jakékoli jednotce stanovit mzdové náklady s přihlédnutím ke specifickým rysům práce analyzovaného umělce nebo týmu. Jelikož jsou však tyto metody založeny na studiu spotřeby času, zaměřují se zpravidla na stávající tempo práce v analyzovaném celku.

Analytické a výpočetní metody přídělového systému lze rozlišit v závislosti na typu regulačních materiálů. Současně jsou regulační materiály rozděleny do sedmi typů:

* časové normy - regulovaná doba strávená výkonem jednotky normovaného druhu práce nebo jejího prvku v určitých organizačně technických podmínkách. Na rozdíl od norem jsou normy určeny pro jakýkoli typ práce, nikoli pro konkrétní dílo. Kromě toho mohou být normy navrženy pro několik možností pro stejný typ práce a normy jsou stanoveny pro přísně definované podmínky;

* normativy počtu zaměstnanců - regulovaný počet zaměstnanců nutný pro kvalitní výkon konkrétní funkce v určitých organizačních a technických podmínkách.

Jako příklad lze uvést jakýkoli vzorec mocninného zákona nebo lineární závislosti, určený k výpočtu populačních standardů pro konkrétní funkci. K určení standardního čísla stačí mít číselné hodnoty faktorů. V praxi se však pro další zjednodušení používání norem zpravidla vyvíjejí standardní tabulky;

* Standardy pro centralizaci práce - regulovaný poměr počtu zaměstnanců vedení závodu podniku (svazu) k celkovému počtu zaměstnanců podle řídících funkcí nebo obecně pro podnik (svaz);

* standardy pro počet podřízených (používané místo výrazů „norma“ nebo „norma ovladatelnosti“) nebo obsluhovaných pracovníků;

* regulovaný počet řízených nebo obsluhovaných zaměstnanců (oddílů), které musí za určitých organizačních a technických podmínek řídit (obsluhovat) jeden zaměstnanec.

Jako příklad můžeme uvést normy na počet pracovníků podřízených mistrovi úseku obrábění;

* normy pro poměr počtu různých kategorií zaměstnanců - regulovaná hodnota pro poměr počtu různých kategorií zaměstnanců, zajišťující nejlepší využití normovaných pracovníků v souladu s úrovní jejich kvalifikace v určitých organizačních a technických podmínkách. Standardy poměrů hojnosti jsou vyjádřeny buď relativní hodnotou poměrů, nebo v procentech. Mohou být vyvinuty pro různé kategorie zaměstnanců (poměry mezi inženýry a techniky, mezi manažery a specialisty atd.). V poslední době se rozšířila praxe stanovování normalizovaných úkolů pro určité kategorie zaměstnanců, zejména pro konstruktéry a technology;

* normované úkoly jsou objemy práce stanovené na základě časových norem, které musí vykonávající (týmy výkonných) vykonávat za určité kalendářní období při dodržení stanovených požadavků na kvalitu výsledků práce. Normalizované úkoly lze nastavit pro specialisty a technické pracovníky, v jejichž práci převládá opakující se práce.

V podmínkách kolektivní formy organizace práce je vhodné stanovit kolektivní standardizovaný úkol (například pro konstrukční tým zabývající se návrhem komplexní části výrobku).

Analytické a výpočtové metody přídělového systému jsou také rozlišeny podle typů použitých normativních materiálů.

Přidělování práce podle norem a norem času se používá zpravidla v jednoduchých, stabilních, opakujících se zaměstnáních (písaři, účetní atd.), jakož i pro příděly mnoha konstrukčních, technologických a designových prací. Pro ty druhé se používají agregované časové standardy.

Přídělový systém práce zaměstnanců pomocí časových norem má mnoho společného s přídělovým systémem práce dělníků. Zde se stejně jako u dělníků počítají časové normy pro jednotlivé opakující se operace (práce), dále se určí pracnost všech prací jako součet součinů pracnosti provádění jednotlivých prací jejich počtem a následně - počet zaměstnanců.

Pro výpočet počtu zaměstnanců se používá následující vzorec:

kde H s je průměrný počet zaměstnanců, osob;

T -- celková pracnost všech prací přiřazených k analyzované jednotce, pracovní hodiny;

Ф p -- užitečný fond času jednoho pracovníka, h;

To vn - plánované procento implementace norem;

K 3 je optimální faktor pracovní zátěže pro zaměstnance.

Za podmínek rovnoměrného zatížení a napětí norem, které zajišťují 100% průměrnou úroveň jejich implementace, jsou oba koeficienty Kvn a Kz rovny jedné a počet je určen prostým dělením náročnosti práce užitečným časovým fondem jednoho zaměstnance.

Ve všech ostatních případech by se K ext měla vypočítat s přihlédnutím k hodnotě tohoto koeficientu za předchozí období a plánovanému zvýšení produktivity práce v důsledku různých činností a vývoje pracovních procesů zaměstnanců.

Nejobtížnějším problémem při výpočtu počtu v podmínkách nerovnoměrného zatížení je stanovení optimální míry zaměstnanosti. V současné době lze tento koeficient striktně vypočítat pro určité kategorie zaměstnanců. V ostatních případech se zjišťuje pomocí odborných posudků specialistů a údajů o podílu časových ztrát v důsledku nerovnoměrného přijímání úkolů pro výkon práce v předchozích obdobích.

Přidělování práce zaměstnanců pomocí norem počtu, decentralizace práce, počtu podřízených, služeb a počtu zaměstnanců se používá ke stanovení požadovaného počtu zaměstnanců obecně pro podnik, podle řídících funkcí a pozic, jakož i jak vytvořit vztahy mezi různými kategoriemi zaměstnanců. Tato metoda se používá za přítomnosti příslušných regulačních materiálů vyvinutých v odvětvovém nebo meziodvětvovém kontextu.

V současné době se využívá přidělování práce zaměstnanců podle velikostních norem na základě studia vlivu různých faktorů na objem a pracnost práce na řídící funkce. Metodika výpočtu standardů počtu zaměstnanců je založena na nepřímém měření nákladů práce stanovením závislosti počtu zaměstnanců na relevantních faktorech s následnou úpravou úrovně napětí standardů.

Na základě údajů o skutečném počtu zaměstnanců podle řídících funkcí a číselných hodnot faktorů pro skupinu základních podniků jsou aplikací metod matematické statistiky pro tuto skupinu podniků konstruovány normativní vzorce pro každou řídící funkci v tvar mocninných nebo lineárních regresních rovnic. Tyto vzorce jsou následující:

kde a 0 je konstantní koeficient regresní rovnice;

X 1 , X 2 ,...,X p -- hodnoty faktorů;

a 1, a 2,..., an jsou regresní koeficienty.

Vývoj norem pro počet zaměstnanců se skládá z následujících fází:

* stanovení seznamu řídících funkcí zaměstnanců pro podniky v oboru, stanovení jejich náplně, složení strukturních útvarů a pozic pro jednotlivé funkce;

* výběr základních podniků pro výpočet počtu zaměstnanců;

* logický výběr faktorů ovlivňujících objem a složitost práce na řídících funkcích;

* sběr údajů o počtu zaměstnanců a číselných hodnotách faktorů;

* korelační analýza závislostí mezi číselnými hodnotami faktorů a počtem zaměstnanců podle funkcí;

* výběr nejlepší varianty normativních vzorců, stanovení korekčních faktorů a korekce vzorců;

* Zpřesnění a schválení norem.

Normy počtu zaměstnanců lze vypracovat nejen pro každou funkci řízení podniku, pro skupiny funkcí, ale i pro určité druhy prací (účetní, grafické, výpočetní atd.), jakož i pro pozice zaměstnanců ( konstruktéři, technologové, hodnotitelé, účetní). Populační standardy jsou obvykle určeny standardními tabulkami a údaje z tabulek jsou počítány na základě vzorců.

Normy centralizace, počtu podřízených, poměrů služeb a počtu zaměstnanců se používají tehdy, když je potřeba rozdělit počet zaměstnanců mezi útvary různé úrovně podřízenosti a vypočítat poměry mezi jednotlivé kategorie pracovníků (manažeři a výkonní pracovníci, inženýři a technici atd.). .). Takové standardy se počítají podle vzorců. Normativní poměry a počet podřízených však mohou být uvedeny také ve formě průměrných hodnot nebo ve formě nerovnosti. Norma počtu podřízených pro staršího mistra se tedy může rovnat třem (nebo méně než třem).

Racionalizace manažerské práce je součástí regulace, která zahrnuje rozvoj nejen kvantitativních (s přídělem), ale i kvalitativních parametrů procesů řízení. Mezi metody regulace manažerské práce patří:

1. Experimentální metoda je založena na studiu řešení obdobných problémů v jiných výrobních a ekonomických systémech, navrhování na základě analýzy skutečného stavu a se zaměřením na kolektivní zkušenosti pracovníků;

2. Expertní metoda je založena na posudku odborníků za použití vhodné metodiky k získání zobecněného výsledku;

3. Normativní metoda je založena na použití norem, mezi které patří:

normy ovladatelnosti (poměr mezi počtem vedoucích pracovníků a jim podřízených zaměstnanců);

· limitní hodnoty počtu zaměstnanců pro vznik samostatných útvarů, úřadů apod.;

Poměr mezi počtem pracovníků a počtem řídících pracovníků.

4. Parametrická metoda je založena na stanovení vzájemně souvisejících parametrů, které charakterizují řízený objekt a řídicí systém. V tomto případě jsou zpravidla stanoveny parametrické závislosti, které ovlivňují tři nebo čtyři faktory na činnost řídicího systému.

5. Metody matematického modelování, zejména simulační modelování. Tyto metody využívají modely, které charakterizují dynamiku jednotlivých indikátorů objektu řízení, vzájemně propojené formou modelů. Některé modely mohou mít optimalizační hodnotu, to znamená, že určují dosažení optimálních výsledků pod vlivem vnějších vlivů nebo posunů v poměru různých prvků samotného řídicího objektu.

Přídělový systém s využitím výzkumných metod se používá u prací, které se liší konkrétními organizačními a technickými podmínkami pro jejich provádění v různých útvarech, jakož i v podmínkách, kdy neexistují normy nebo je dosažená úroveň organizace práce vyšší, než stanoví normy. . Základem výzkumných metod je studium a analýza všech prací prováděných na základě fotochronometrických pozorování přímo v analyzovaných celcích. Následné zpracování údajů o nákladech na pracovní dobu se obvykle provádí konstrukcí skutečných a racionálních bilancí nákladů na pracovní dobu.

Při rozboru výsledků pozorování se využívají i moderní matematické metody: lineární programování pro rozdělení práce mezi jednotlivé zaměstnance; teorie front; modelování servisního procesu s cílem zohlednit nerovnoměrný příjem práce.

Přídělový systém práce zaměstnanců pomocí výzkumných metod lze použít k úpravě normových hodnot v případech, kdy organizační a technické podmínky pro výkon práce jsou jiné, než stanoví normy. Výhodou těchto metod oproti jiným je, že nevyžadují hotové normy a předpisy. Provádění pozorování přímo na pracovištích normalizované skupiny zaměstnanců umožňuje zohlednit všechny specifické podmínky pro výkon práce.

Pro analýzu nákladů na pracovní dobu a standardizaci práce zaměstnanců jsou prakticky použitelné jakékoli metody zlepšení organizace práce, přičemž jedním z hlavních úkolů je jejich správná volba, která závisí především na specifikách práce analyzované kategorie. zaměstnanců. Například při analýze práce zaměstnanců spojené s velkým množstvím workflow je vhodné použít grafické metody analýzy.

Efektivita manažerské práce do značné míry závisí na správnosti stanovení pracnosti určitých druhů vykonávaných prací a na tomto základě stanovení počtu potřebného k jejich provádění. Vedoucí pracovníci podniku se obvykle dělí do tří skupin:

vedoucí;

specialisté;

techniků a dalších zaměstnanců.

Práce každé z těchto skupin má své charakteristiky jak z hlediska funkční náplně a charakteru duševních zátěží, tak z hlediska vlivu na výkonnost podniku.

V současné době se používají tyto metody přídělové manažerské práce:

analogy metody a - na základě zkušeností efektivních podniků;

metoda agregovaných populačních standardů- na základě nepřímého měření pracnosti práce a výpočtu počtu inženýrů a manažerů pro celou výrobu a pro oddělení;

metoda přímé normalizace(u stále se opakujících prací nebo prací, které lze rozložit na opakující se operace) - rozdělením na operace a analýzou času potřebného k provedení operací.

Pro vrcholové manažery jsou určujícími faktory, které se berou v úvahu v procesu určování jejich počtu, jsou: počet podřízených zaměstnanců nebo útvarů, náklady na pracovní dobu k výkonu jim přidělených funkcí (prácí).

Teorie a praxe pro vedoucího podniku určila normu počtu podřízených článků řídícího aparátu v rozmezí 5 - 6 až 8 - 10 oddělení, služeb, odvětví, dílen, jejichž práci dokáže efektivně řídit. Pokud je tato norma překročena, je potřeba náhrady stanovena výpočtem.

Mistři mají nejvyšší standardy podřízenosti. Počet pracovníků podřízených jednomu mistrovi se pohybuje ve velmi širokém rozmezí – od 10 do 60 osob i více, s průměrnou mírou 25 osob. Takové rozdíly jsou spojeny s typem výroby, složitostí vykonávané práce a dalšími ukazateli, které charakterizují konkrétní výrobní podmínky. V každém konkrétním případě lze normu podřízenosti pro mistry dílen (N p) stanovit vzorcem:

kde k c je koeficient specializace, vyjadřující poměr počtu pracovních míst v dílně k počtu jim přidělených technologických operací;

Z - největší hodnota normy podřízenosti pro tuto skupinu obchodů (je v rozmezí 30 - 50 osob);

C p - průměrná úroveň práce v obchodě;

x je zlomkový exponent na hodnotě průměrného koeficientu specializace;

y je zlomkový exponent na hodnotě průměrné pracovní kategorie.

U funkčních manažerů je počet jim podřízených zaměstnanců dán složitostí a pracností procesů řízení. Proto je počet této kategorie pracovníků stanoven podle norem ovladatelnosti.

Výpočet takových norem je založen na získání dostatečně přesných empirických závislostí, stanovených s ohledem na povahu této výroby, úroveň organizace řízení, výkon řídících funkcí a další výrobní faktory a podmínky. V průběhu takové práce je studována struktura nákladů na pracovní dobu manažera, rozdělení funkčních povinností v jemu podřízeném subdivizi atd.

U funkčních manažerů by se měl počet jim podřízených kanceláří, skupin, sektorů apod. pohybovat v rozmezí 5–10. v případě, kdy manažer spojuje hlavní řídící funkce s výkonnými, pak se bere minimální hodnota normy ).

Pro specialisty, kteří provádějí ekonomickou a organizační a projekční a technologickou přípravu výroby, byly vyvinuty rozšířené standardy počtu zaměstnanců, které umožňují výpočet počtu funkčních jednotek. Přídělová metodika vypracovaná Výzkumným ústavem práce je založena na využití aktuálních údajů o počtu těchto kategorií pracovníků ve funkčních celcích v nejlepších továrnách. Pomocí korelační analýzy závislosti čísla na nejdůležitějších faktorech byly vyvinuty výpočtové vzorce.

Původní vzorec vypadá takto:

kde K je konstantní koeficient vyjadřující vztah norem k číselné hodnotě faktorů;

X, Y, Z - číselné hodnoty faktorů;

a, b, c - exponenty s číselnými hodnotami faktorů charakterizujících míru vlivu odpovídajícího faktoru na počet zaměstnanců řídícími funkcemi.

Další upřesnění normativního počtu zaměstnanců v rámci každé funkce se provádí pomocí norem kontrolovatelnosti: je specifikován počet strukturních jednotek, které lze v rámci jedné funkční jednotky vytvořit, i jejich počet.

Pro kategorie pracovníků, jejichž práci nelze přidělovat centrálně vytvořenými normami, se používá analytická výzkumná metoda, která je založena na vývoji pracovních postupů. Vypracováním postupů je navržen racionální obsah pracovního procesu specialisty, který jej rozděluje na samostatné prvky. To umožňuje pomocí chronometrických pozorování a fotografie pracovní doby určit dobu jejich realizace. Časová norma pro specialistu a zaměstnance je následující:

kde T pz - čas na přípravné a závěrečné práce;

T op - provozní doba;

T obs - doba obsluhy pracoviště;

T otd - čas na odpočinek a osobní potřeby.

Náklady na přípravný a závěrečný čas vznikají u odborníků, kteří provádějí jedinečnou tvůrčí práci, a proto pokaždé vyžadují obecné porozumění, studium potřebných literárních zdrojů, kolektivní diskusi o metodách implementace atd. Provozní doba není rozdělena na hlavní a pomocnou.

Problémy přídělového systému v posledních letech objektivně vystupují do popředí a jsou jedním z důležitých prvků systému personálního řízení organizace. Je to dáno především potřebou zefektivnit využití pracovního potenciálu zaměstnanců, optimalizovat jejich početní a profesní složení a včas přizpůsobit požadavky na personál na základě tržních podmínek.

Problémy přídělového systému

V současné době je na příděl práce zaměstnanců zaměstnaných v průmyslu, dopravě, stavebnictví a dalších oblastech materiálové výroby.

Práce těchto zaměstnanců se výrazně liší od práce státních zaměstnanců, která se vyznačuje vysokou mírou duševních výdajů při řešení problémů veřejné správy.

Specifikem práce státních úředníků je, že:

• vykonávat práci, která je vyjádřena ve zdůvodnění cílů a směrů sociálního rozvoje;
• nevytvářejí přímo materiální hodnoty, ale poskytují podmínky pro jejich výrobu;
• zajistit racionalitu a efektivitu společenských vztahů, jevů a procesů;
• mají speciální předmět práce - informace.

To vše naznačuje, že náklady na jejich práci nelze stanovit tradičními metodami přidělování pracovních sil.

V dynamicky se měnících podmínkách ekonomického rozvoje musí každá instituce upravit organizační struktury řízení. Hlavními kvantitativními charakteristikami organizační struktury managementu jsou ukazatele počtu manažerů a specialistů.

Přídělové metody práce

Přístupy k organizaci a přidělování práce používané dnes ve státních správních strukturách, zejména těch zaměřených na uspokojování sociálních potřeb obyvatelstva, neumožňují řádné odhalování a využívání lidského potenciálu.

Obzvláště obtížné je přidělování práce vedoucích pracovníků státních zaměstnanců. Hlavním předmětem přídělového systému v managementu je vykonávaná manažerská funkce - určitý rozsah práce na základě informací. Podle povahy práce, složitosti a odpovědnosti vykonávaných funkcí se řídící pracovníci dělí do tří kategorií:

• vedoucí;
• specialisté;
• techničtí vedoucí nebo jiní zaměstnanci.

Jejich pracovní funkce a náplň práce se liší především takovými ukazateli, jako je náročnost vykonávané práce, úroveň kvalifikace pracovníků, podíl tvůrčí práce, míra opakování jednotlivých prvků práce a nerovnoměrné zatížení. během pracovního dne. To vše vyžaduje použití různých metod přídělového systému a výpočtu počtu pro různé kategorie státních zaměstnanců.

Specifika práce státních zaměstnanců si vyžádala hledání nových cest, jak řešit problémy přídělového systému jejich práce.

Značná škála přídělových metod používaných v praxi neumožňuje objektivní posouzení práce státních zaměstnanců. Při současném využití stávajících metod přídělového systému je však možné dosáhnout potřebných výsledků při tvorbě personálních standardů. Jako základ je navrženo použití experimentálně-statistické metody s následným doplněním o všechny varianty analytické metody.

Analytické metody přídělového systému, zahrnující použití progresivních norem nebo studium nákladů na pracovní dobu, začaly být stále častěji nahrazovány experimentálními statistickými, v důsledku čehož se kvalita norem snižovala. To ale neznamená, že experimentálně-statistická metoda je zaměřena na snižování kvality norem. Je to nezbytné v počáteční fázi vývoje standardů, protože není vždy možné studovat náklady na pracovní dobu, zejména u státních zaměstnanců.

Experimentálně-statistická metoda je založena na údajích o výkonu obdobných prací (funkcí), údajích o statistických výkazech o produkci či čase stráveném za předchozí období, observačních materiálech o využití pracovní doby, výsledcích odborných posouzení, as. i zkušenosti manažera, specialisty apod. Metoda neposkytuje dostatečnou validitu stanovených norem mzdových nákladů, ale umožňuje průměrné hodnocení stávajícího stavu. To je základem pro možnost kombinace této metody s analytickou metodou prováděním výběrových studií mzdových nákladů nebo pomocí standardů pro jednotlivé reprezentativní práce (provozy, funkce) za účelem úpravy výpočtů celkové pracnosti práce nebo počtu zaměstnanců vykonávajících určitou funkci.

Analytická metoda umožňuje stanovit rozumnější normy pro mzdové náklady, jejichž zavedení má za cíl zvýšit produktivitu práce a obecně efektivitu činností. Podle způsobu stanovení hodnoty normativu mzdových nákladů se tato metoda dělí na: analyticko-výzkumnou a analyticko-kalkulační.

Při volbě vhodného způsobu rozdělení práce v každém konkrétním případě je třeba vzít v úvahu následující.

Přídělový systém práce zaměstnanců vykonávajících funkce veřejné správy umožňuje řešit různé úkoly řízení, proto je způsob přídělu dán požadavky konkrétního úkolu řízení.

Pracovní procesy (vykonané funkce) vykonávané státními zaměstnanci jsou v různé míře regulovány. Podle toho je při přidělování práce nutné rozlišovat mezi pracemi podle stupně jejich regulace.

U přídělového systému práce zaměstnanců vykonávajících funkce veřejné správy je největšího efektu dosaženo při současném použití diferencovaného a rozšířeného přídělového systému.

V procesu provádění výzkumu v oblasti přídělového systému práce státních zaměstnanců se ukázalo, že výše nezbytných mzdových nákladů pro tyto kategorie pracovníků je dána tak velkým množstvím faktorů, že jediná univerzální metoda přídělového systému nemůže existovat. Úkoly přidělování práce zaměstnancům vykonávajícím funkce veřejné správy by měly být řešeny po etapách zavedením systému současně fungujících normativů mzdových nákladů.

Regulační materiály pro přídělové práce

Volba typu normativních materiálů pro regulaci práce zaměstnanců vykonávajících funkce veřejné správy předurčila řadu faktorů:

• organizační a technická výstavba procesu utváření, přijímání a výkonu státních rozhodnutí;
• rysy manažerské práce a specifika činnosti institucí (orgánů, fondů atd.), které provádějí legislativu Ruské federace pod kontrolou státu.

Normativní materiály o práci zaměstnanců vykonávajících řídící funkce by měly být čtyř typů:

1. normy pro počet zaměstnanců obecně a pro řídící funkce;
2. standardy služeb (zatížení na zaměstnance) a ovladatelnost (pro manažery);
3. poměrové standardy, které stanoví optimální poměry mezi počtem hlavních kategorií vedoucích pracovníků a také poměry mezi jednotlivými skupinami zaměstnání v rámci těchto kategorií;
4. normy náročnosti práce pro jednotlivé etapy a druhy prací.

Přidělování nákladů na manažerskou práci má stanovit standardní počet zaměstnanců pro výkon určité práce. Objem práce není přímo měřen, ale je charakterizován nepřímými ukazateli. Při použití standardů počtu zaměstnanců je počet zaměstnanců obecně a podle řídících funkcí určován přímo regulačními vzorci, které odrážejí vliv různých faktorů na pracnost řízení nebo údržby.

Ve státních a ekvivalentních strukturách je vhodné rozšířit přidělování pomocí servisních norem pouze na díla, která nejsou objemově stálá, kde lze identifikovat periodicky se opakující prvky, jejichž trvání lze regulovat. Přidělování práce podle standardů služeb se často nazývá zátěž na jednoho servisního pracovníka: ostatní pracovníky, podniky a organizace, místa, vybavení atd.

Standardy ovladatelnosti se používají ke stanovení počtu manažerů na různých úrovních, kteří provádějí obecné i funkční řízení. Při použití standardů ovladatelnosti je počet zaměstnanců stanoven stejně jako podle standardů služeb. Pomocí standardů obsluhy a ovladatelnosti se provádí další upřesnění standardního počtu zaměstnanců stanoveného podle standardů. Pokud lze podle standardů počtu zaměstnanců vypočítat počet zaměstnanců podle funkcí jako celku, pak podle standardů obsluhy a řiditelnosti je možné určit počet zaměstnanců určitých pozic.

V rámci služeb a divizí organizace jsou za účelem racionálního vytížení a rozmístění zaměstnanců uplatňovány poměrové normy. Pomocí těchto standardů se nejprve stanoví optimální poměry mezi počtem hlavních kategorií vedoucích pracovníků: manažery, specialisty a ostatní zaměstnanci a také poměry mezi jednotlivými pracovními skupinami v rámci těchto kategorií. Normy poměrů jsou vyjádřeny poměrem redukovaným na jednotu, nebo ve formě rozměrových řetězců. Například takový poměr počtu vedoucích, specialistů a ostatních zaměstnanců 1:6:10 znamená, že v této jednotce připadá na jednoho vedoucího šest specialistů a dalších deset zaměstnanců. Poměrové standardy také slouží k dalšímu rozlišení počtu zaměstnanců počítaných podle standardů počtu zaměstnanců.

Příděl manažerské práce se provádí na rozšířené bázi podle standardů pracovní náročnosti. Standardy intenzity práce mají obvykle víceúčelový účel. Používají se při plánování pracnosti práce, sestavování odhadů, stanovení normovaného počtu zaměstnanců. Tyto standardy umožňují stanovit komplexnost řídící práce obecně, pro jednotlivé etapy a typy prací. Podle toho se počet zaměstnanců vypočítává podle kategorií.

Všechny tyto typy regulačních materiálů je vhodné zkombinovat do jedné metodiky pro optimalizaci počtu zaměstnanců na základě standardů počtu zaměstnanců pro řídící funkce a jako standardy počtu zaměstnanců pro dílčí funkce použít standardy pro údržbu, ovladatelnost, poměry a pracovní náročnost.

Pro výpočet optimálního počtu pracovníků řada autorů doporučuje používat různé matematické modely, jako je Rosencrantzův vzorec, rovnice ve formě mocninných (logaritmických) nebo lineárních multifaktoriálních regresních rovnic, rovnice lineárního programování využívající dynamické řady atd. jak analýza činnosti služeb personálního managementu ukazuje různé instituce a organizace, vzhledem k tomu, že tyto vzorce a rovnice byly vyvinuty za účelem standardizace práce zaměstnanců v podnicích a organizacích v oblastech materiálové výroby, neberou v úvahu zohledňují specifika práce zaměstnanců státních a jim na roveň postavených správních struktur. Také z důvodu dostatečné složitosti stanovení některých ukazatelů obsažených v těchto vzorcích a rovnicích nejsou v praxi přídělové práce zaměstnanců veřejné správy příliš využívány.

Metody výpočtu počtu zaměstnanců

Analýza stávajících metod výpočtu počtu zaměstnanců a praxe jejich využívání různými institucemi ukazuje, že v současné době neexistuje optimální ani univerzální metoda pro výpočet počtu zaměstnanců ve státních a obdobných správních strukturách. Proto je objektivní potřeba vyvinout jednotnou dostupnou metodiku výpočtu. Jeho podstata je následující.

Každá pracovní funkce se dělí na podfunkce a práce, které lze v souladu s postupy jejich provádění rozdělit na operace. Rozdělení pracovních funkcí zaměstnanců na podfunkce, práce a provozy je zajímavé zejména z hlediska dalšího zlepšování přídělového systému počtu zaměstnanců. Na základě tohoto rozdělení je možné vypracovat diferencované standardy počtu zaměstnanců, které i přes mírný nárůst práce na tvorbě standardů a komplikaci procesu regulace v důsledku nárůstu počtu zaměstnanců normalizovaných objektů, umožňuje zvýšit přesnost a validitu výpočtu normativního počtu zaměstnanců.

Míra diferenciace pracovních funkcí zaměstnanců (až po provoz) závisí na tom, jaké normativní materiály mají být na základě této klasifikace vypracovány. Obecně bude vzorec pro výpočet počtu zaměstnanců vypadat takto:

Chob = Hy + Chf1 + Chf2 + ... + Chfn ,

kde Chob - celkový počet zaměstnanců instituce působící ve veřejné správě, osob;

No - norma kontrolovatelnosti manažerů, kteří provádějí obecné řízení, lidí;

Chf1, Chf2, ..., Chfn - počet zaměstnanců pro každou řídící funkci, lidí.

Počet zaměstnanců pro každou řídící funkci je určen vzorcem:

kde Nuf1, Nuf2, ..., Nufn - míra kontrolovatelnosti manažerů, kteří provádějí funkční řízení, lidí;

Pf1, Pf2, ..., Pfn - číselné standardy pro každou podfunkci (od 1 do n), vypočítané různými způsoby, lidé.

Metody pro výpočet populačních standardů pro dílčí funkce se provádějí na základě metody výpočtu, která má řadu výhod:

1. metoda výpočtu umožňuje specialistovi na přídělový systém stanovit standardy založené na standardech, což eliminuje potřebu studovat pracovní proces prostřednictvím pozorování na pracovišti;
2. metoda výpočtu je méně pracná než metoda výzkumná, protože nevyžaduje fotografie pracovní doby, chronometrická pozorování a další typy měření a analýzy mzdových nákladů. V důsledku toho se snižuje pracnost normalizační práce a uvolňuje se čas pro normalizační specialisty na kontrolu kvality používaných norem;
3. poskytuje možnost vypracování stejně namáhaných norem za stejných (nebo podobných) organizačních a technických podmínek a také jednotný přístup k dělbě práce na prvky.

Metody pro výpočet populačních standardů pro podfunkce mají některé zvláštnosti.

Za prvé, každá dílčí funkce je charakterizována specifickou prací vykonávanou jedním nebo skupinou výkonných umělců.

Za druhé, kombinace parametrů každé podfunkce se rovná počtu zaměstnanců, stanovenému různými metodami pomocí dvou typů koeficientů: korekčního faktoru (Kcor) a korekčního faktoru (Kcor). Кkor >= 1, jelikož použití tohoto koeficientu je spojeno s navýšením doby hlavní práce pro podíl nestandardizované nebo neobvyklé práce, doby na odpočinek a osobní potřeby, ztrátu pracovní doby atd. Kpopr<= 0,5, т.к. этот коэффициент является понижающим и применяется только к дополнительным работам, которые не могут составлять более 50% от фонда рабочего времени.

Pro výpočet počtu zaměstnanců podle dílčích funkcí můžete použít následující regulační vzorce.

Pro hlavní práci:

kde N je počet jednotek kontrolních objektů (organizací, podniků, populace atd.),

Fw - užitečný fond pracovní doby jednoho zaměstnance ročně, hodin;

Кkor je korekční faktor, který zohledňuje nestandardizovanou nebo neobvyklou práci, čas na odpočinek a osobní potřeby, ztrátu pracovní doby atd., určený vzorcem:

Kcor \u003d 1 + Vnen / 1 - Vnen,

kde Vnen je podíl nestandardizované nebo neobvyklé práce, čas na odpočinek a osobní potřeby, ztráta pracovní doby atp. ve fondu pracovní doby, Vnen \u003d% / 100.

N - celkový počet provedených prací (obsluhovaná zařízení, pracovníci, počítače atd.) za rok, jednotky,

Нн - průměrné roční normy zatížení na účinkujícího, hodiny;

Kkor je korekční faktor, který zohledňuje nestandardní nebo neobvyklou práci, čas na odpočinek a osobní potřeby, ztrátu pracovní doby atp.

Pro další práci:

Pfz \u003d N x Kpopr

kde N je počet jednotek kontrolních objektů (organizací, podniků atd.).

Kpopr je korekční faktor, který zohledňuje dodatečnou práci, která zajišťuje fungování N-tého počtu řídicích objektů, určených podle vzorce:

Kpopr \u003d 0,5 – Vdop / 1 + Vdop,

kde Vdop je podíl práce navíc, Vdp = % / 100.

Volba metody pro výpočet standardního čísla pro podfunkce závisí na schopnosti určit následující ukazatele:

Tsr - vážené průměrné náklady na pracovní dobu na obsluhu jednoho řídicího objektu, hodiny;

Нн - průměrná roční norma zátěže na umělce, h.

Je vhodné vypočítat tyto ukazatele následujícími způsoby:

• na základě statistických údajů (podle primární dokumentace, zpráv, záznamů);
• založené na konstrukci racionálních bilancí nákladů na pracovní dobu;
• na základě odborného posouzení;
• založené na metodě vícerozměrné statistické analýzy.

Navrženou metodiku pro výpočet potřebného počtu zaměstnanců lze aplikovat ve všech veřejných institucích; instituce rovnající se státním; organizace různých forem vlastnictví.

zdroj neznámý

1 -1