Abstrakt "individuální úroveň organizačního chování." Test (organizační psychologie) Studium stylu vedení podle F. Fiedlera

Obsah:

Úvod……………………………………………………………………………………….…2

Kapitola 1.1.Individuální chování a osobnost………………………………3

1.2. Vliv typu individuálního temperamentu……………………………….3

1.3. Povaha postoje k normám organizace………………………………………6

1.4. Typy osobnosti ve vztahu ke zdroji kontroly………………………7

1.5. Potřeba úspěchu, příslušnosti a moci………………….8

1.6. Vliv sociodemografických charakteristik a osobních kvalit pracovníků na pracovní aktivitu…………………………………..9

Kapitola 2.1. Řízení individuálního chování v organizaci…….14

2.2 Stanovení cílů jako mechanismus řízení jednotlivce

chování……………………………………………………………………………………….. 14

Závěr……………………………………………………………………………………………….16

Reference……………………………………………………………………….. 17

Úvod

Od raného dětství člověk jedná s mnoha organizacemi a stává se členem některých z nich. Organizace je složitý organismus. Koexistuje a propojuje zájmy jednotlivce a skupin, pobídky a omezení, disciplínu a kreativitu, regulační požadavky a neformální iniciativy. Organizace mají svou vlastní identitu, kulturu, tradice a pověst. Rostou sebevědomě, když mají správnou strategii a efektivně využívají zdroje. Blaho a samotné životy mnoha lidí na zemi a dokonce i existence lidstva závisí na chování a individuálním jednání organizace a také na jednotlivých lidech zahrnutých v organizacích a zosobňujících je. Tato problematika se týká jak každého člověka, který z nutnosti nebo z vlastní vůle vstupuje do vztahů s organizacemi, tak zástupců zájmů četných skupin a organizací, kteří jsou rovněž nuceni či ochotni vstupovat do interakce s jinými organizacemi. Tématem eseje „Individuální úroveň organizačního chování“ je protorelevantní , od té doby moderní jeviště rozvoj, hledání cest k aktivaci lidského potenciálu v rámci organizace a zohledňování psychologických charakteristik jsou jedním z hlavních faktorů zvyšování efektivity každé organizace.

Toto téma ve vědecké literatuře poměrně dobře pokryto. O problému individuálních psychologických rozdílů se začalo uvažovat od konce 19. století. Počínaje teorií psychoanalýzy Z. Freuda, kterou dále rozvinuli K. Jung a A. Adler. Charakteristické osobnostní rysy a jejich typologie jsou podrobně probrány v základech socioniky. Stejné téma individuální vlastnostiširoce pokrytý v různých učebnicích managementu a organizačního chování.

Účel Účelem této práce je objasnit vliv jednotlivých osobnostních charakteristik na chování organizace a vypracovat doporučení pro personální management zohledňující tyto charakteristiky. Chcete-li dosáhnout cíle, musíte se rozhodnoutúkoly :

Analyzujte vliv individuálních osobnostních charakteristik na organizační chování

studium zákl teoretické aspekty: modely organizačního chování, studijní metody atd.

Tedy znalost individuálního chování je nejdůležitější nástroj, což nám pomáhá porozumět tomu, jak se lidé chovají a jak spolu komunikují, a možná dokonce porozumět našemu vlastnímu chování v organizačním kontextu.

Kapitola 1.1. Individuální chování a osobnost

Východiskem pro studium individuálního chování v organizaci je osobnost. Teorie osobnosti se prolíná s dalšími obory, zejména psychologií, a existuje mnoho teorií osobnosti (Ewen, 1988), z nichž každá na ni nahlíží z jiné perspektivy. Je jich mnoho různé definice osobnost, což koncept ještě více zamotává. Osobnost definujeme takto:specifické vlastnosti jednotlivců, zjevné nebo skryté, které mohou určovat buď uniformitu, nebo rozdíly v chování v organizaci.
Výše uvedená definice naznačuje, že osobnost ovlivňuje ostatní lidi v organizaci prostřednictvím interakce, ale také ovlivňuje to, jak jednotlivci vnímají sami sebe, a tedy rozsah, v jakém jsou jednotlivci v organizaci pozitivní nebo negativní silou. Osobnostní rozdíly mohou například vést k nepřátelství mezi jednotlivci, což brání vytváření efektivních týmů, zatímco správná kombinace různých osobností přispívá k vytvoření takových týmů (Belbin, 1996). Osobnost ovlivňuje postoje a motivaci v tom smyslu, jak jednotlivci reagují na motivační podněty nebo jak negativní sebeobraz může způsobit rozvoj postojů, které brání motivaci jednotlivců na organizační úrovni. To také ovlivňuje styly vedení a schopnost dosáhnout společných cílů může být velmi velká důležitost kvůli procesu rozvoje silné organizační kultury.
Lze tvrdit, že osobnost má velký vliv na to, jak se lidé v organizaci chovají. O rozsahu této interakce se často diskutuje, protože chování je údajně určováno řadou vrozených faktorů souvisejících s osobními vlastnostmi a také řadou faktorů. vnější prostředí, mimo kontrolu jednotlivce.

1.2. Vliv individuálního typu temperamentu

Melancholický

Melancholický podřízený vždy zaujímá vedoucí pozici. Nikdy se nestane neformálním vůdcem, který kritizuje svého vůdce. Melancholickému člověku vyhovuje být veden: méně odpovědnosti. Melancholický člověk potřebuje podporu. Stává se, že za manažerem přichází pouze na upřímný rozhovor, zvláště když dělá zásadní rozhodnutí. Často se melancholičtí podřízení stávají „dospělými dětmi“ pro silného a energického vůdce. Radí jim, jak provést opravy, kam jet na dovolenou, jak se oblékat atd. Pozorně naslouchají jeho radám.

Melancholický člověk, který získává sympatie od vůdce, je také schopen emocionální podpory. Jako první cítí pocity druhého člověka a snaží se ho uklidnit. Melancholický člověk je dobrý emoční „barometr“ v týmu. Snaží se o pozitivní atmosféru. Těžko se vyrovnává s konflikty. Zpravidla se všemi prostředky vyhýbá napětí ve vztazích s kolegy.

Pokud je podřízený s melancholickým temperamentem svými kolegy respektován, stává se mírotvorcem mezi soupeřícími vůdci a frakcemi. S každým si bude rozumět a s každým bude soucítit, zachová si smířlivý postoj. Ve své práci je zaměřen na pečlivé plnění úkolů, protože se bojí chyb. Riskantní a ambiciózní projekt není pro něj. Melancholik lépe plní obvyklé funkce v rámci svého vzdělání a zkušeností.

Dobře se uplatní na pozicích souvisejících s podpůrnou komunikací: HR manažer, HR zaměstnanec. Ale v těch odděleních, kde je komunikace spojena s aktivitou a schopností přesvědčovat, bude melancholik pracovat pilně, ale s velkým úsilím. Když se například zabývá prodejem ve skutečné komunikaci nebo po telefonu, rychle se unaví a „vyhoří“.

Melancholický člověk má často rozvinuté tvůrčí schopnosti, takže může být dobrým zaměstnancem v oddělení reklamy, marketingu a designu.

Optimistický

Sangvinický podřízený se jen málo liší od vůdce se stejným temperamentem. Je stejně výkonný a odolný. Zdrženlivý a věcný, usiluje o vysokou kompetenci ve svém oboru. Vztahy s kolegy jsou přátelské, ale bez zbytečné známosti. Umí být „tlustý“: rád si ze svých kolegů dělá legraci, aniž by přemýšlel, jestli je to pro ně příjemné nebo ne.

Účastní se firemních večírků, baví se, ale chodí domů včas. Preferuje zdravý životní styl a věnuje se sportu. Sangvinik je disciplinovaný, do práce chodí včas a domů chodí nijak zvlášť pozdě. Snaží se dobře organizovat pracovní doba. Pracuje s nasazením, ale bez zbytečné nervozity a puntičkářství.

Citově si nezvykne na společnost. Pokud necítíte, že v práci existuje vyhlídka na povýšení mzdy, snadno přechází na nové působiště.

Kritiku od svého manažera přijímá konstruktivně, snaží se chybu napravit a zlepšit svůj výkon. Sanguine lze umístit do oblastí práce, kde je vyžadována vysoká intenzita. Dobře komunikuje se spoustou lidí odlišní lidé, „nevyhoří“ a není přepracovaný. Schopnost pracovat ve stresových podmínkách při zachování klidu a kontroly.

Má rád vše nové, a tak se rád ujme nový projekt. Je potřeba to ovládat: po fázi zamilovanosti přichází období poklesu motivace až lhostejnosti. V tuto chvíli může sangvinik přejít k novému podnikání, aniž by dokončil projekt, který začal.

Sangvinik je dobrý stratég a politik. Často je neformálním obchodním vedoucím v týmu, ale vždy podporuje oficiálního vůdce, aniž by s ním soutěžil. Sangvinik čeká v křídlech. Nebude však čekat dlouho: pokud mu jiná společnost nabídne lepší kariérní vyhlídky, skončí.

Flegmatický člověk

O takovém podřízeném říkají: "Dobrý člověk a pracovník, ochotný a zodpovědný, ale bez iniciativy." Ví a umí hodně, je kompetentní a vzdělaný, ale je zaměřený na výkonovou práci a nenabízí nové nápady a projekty.

Je lepší využít takového zaměstnance v monotónních oblastech práce, kde je potřeba důkladnost a důkladnost. Dobře si poradí s úkoly analýzy velkého množství informací a provede stejné a rutinní činnosti. Při formulaci úkolu musí dostat čas na otázky, diskusi a poznámky.

Je potřeba mu dát dostatek času, aby úkol pochopil a splnil. Není třeba spěchat. Do oblastí práce, kde je to nutné vysoká rychlost a družnost, je lepší to nedávat.

Nemá smysl „lámat“ temperament žádného podřízeného: stejně nic nebude fungovat. Cholerik bude spěchat a dělat chyby, flegmatik bude vystupovat pomalu, ale opatrně. Uměním managementu je najít pro zaměstnance tu správnou mezeru a efektivně využít jejich silné stránky ve prospěch společnosti.

Flegmatik, který je často „procesní osobou“, potřebuje být kontrolován a stimulován, aby dosáhl konkrétního výsledku. Odpovědný a angažovaný flegmatik se bude snažit dokončit první úkol a přejít k dalšímu úkolu.

Zdrženliví a klidní flegmatici jsou pro firmu cenným zdrojem. Ano, nejsou to „revolucionáři“ nebo inovátoři, jako jsou cholerici. Právě oni však tvoří kontingent stabilních zaměstnanců oddaných firmě. Když se společnost nebude bát lepší časy, právě flegmatici budou trpělivě čekat na cestu z krize a radovat se spolu s vedením z nových úspěchů.

Cholerik

Pro bezprostředního nadřízeného je podřízený s takovým temperamentem na jedné straně štěstím a na druhé zkouškou síly. Cholerický zaměstnanec je aktivní, proaktivní a energický. Nepotřebuje být tlačen, testován nebo specificky motivován k práci: je motivován k úspěchu a úspěchu sám. Jedná se o ambiciózního specialistu. Jeho hlavní potřebou jsou nové informace a nové zkušenosti. Rád se učí a neustále se snaží zdokonalovat své schopnosti. Pro manažera se však nakonec takový zaměstnanec stává vážnou konkurencí.

1.3. Povaha postoje k normám organizace

Autoritářská osobnost . Autoritářská osobnost věří v poslušnost a respekt k autoritě a že silní by měli vést slabé. Jedinci tohoto typu se příliš zabývají myšlenkou moci, což se vysvětluje přesvědčením, že někteří lidé jsou lepší než jiní a měli by vést ostatní.

Kvůli své víře v hierarchický řád jsou autoritáři dobrými podřízenými, pokud respektují apřijmout šéfa. Spojení s nimi však může být obtížné. Skuteční autoritáři mají tendenci využívat jiné lidi a Nejlepší způsob pracujte s nimi – prosazujte svou vlastní sílu, pokud je to možné. Tento typ osobnosti pravděpodobně nebude vhodný pro společnost, která se snaží používat demokratičtější metody, které zapojují zaměstnance do rozhodování.

Byrokratická osobnost. Názory a hodnotový systém člověka ho mohou předurčovat k přijetí pravidel, norem a řádu jako způsobu řízení organizací. Byrokratická osobnost si však cení především hierarchie, dodržování pravidel a neosobních a formálních vztahů. Byrokratická osobnost se domnívá, že méně zkušení zaměstnanci by se měli podřizovat zkušenějším zaměstnancům, starší lidé by měli mít výsadu rozhodování. Lidé pracující v organizaci musí klást zájmy organizace nad osobní zájmy. Silná byrokratická osobnost dobře zapadá do vojenských organizací a cítí se lépe tam, kde se dodržují pravidla, řád a normy.

Jedinci s tímto typem osobnosti jsou vhodní jako manažeři pro rutinní, monotónní, spořádanou práci.

Machiavelistický. Machiavellianismus je koncept odvozený z děl Niccola Machiavelliho. Zdůvodnil politiku manipulace s lidmi a taktiku, kterou manipulátoři používají proti svým odpůrcům za účelem posílení státu.

Machiavelisté jsou spojováni s touhou po vedení. Lidé, kteří vyjadřují tyto vlastnosti, mají jednoznačně vysoké sebevědomí, jsou sebevědomí a jednají ve svém vlastním zájmu. Jsou považováni za chladnokrevné a vypočítavé; snaží se využít jiné lidi a najít spojence mezi těmi, kdo jsou u moci, aby dosáhli svých cílů. Takoví lidé mohou lhát, podvádět a riskovat svou pověst: věří, že účel světí prostředky. Skutečný machiavellista se ani necítí provinile, když se dokáže distancovat od následků svých činů.

Machiavelisté mají navíc sklon k okázalým falešným nebo přehnaným chválám, aby zmanipulovali ostatní lidi. Snaží se nenechat se ovlivnit úvahami o přátelství, loajalitě adůvěra. To dává Machiavellianům významnou výhodu oproti těm, kteří si váží přátelství a důvěry.

Machiavelisté vědí, jak si vybrat podmínky, ve kterých jejich logika funguje: komunikace tváří v tvář, emocionální, nejisté situace. Aniž by byli rozptylováni emocemi, dokážou klidně ztratit svůj vliv v mocenském vakuu nebo v neobvyklých situacích. Machiavelismus je v moderní společnosti běžný

1.4. Osobnostní typy ve vztahu ke zdroji kontroly

Lidé se dají rozdělit do dvou kategorií podle toho, zda věří, že to, co se jim děje, je regulováno zvenčí nebo zevnitř, tzn. vlastním úsilím. Člověk, který věří, že jeho nejdůležitější činy jsou ovládány jinými lidmi, je člověk sexterní zdroj ovládání. Pokud naopak věří, že své jednání ovládá, pak jej lze charakterizovat jako osobu svnitřní zdroj kontroly. Vnitřní zdroj kontroly je spojen s potřebou nezávislosti a také lepšího přizpůsobení se práci z hlediska spokojenosti, zvládání stresu, pracovní angažovanosti a aktivity. Takoví lidé také prokazují velkou koncentraci na práci. Zdroj kontroly má důsledky pro výběr, školení a přidělování zaměstnanců do vedoucích rolí nebo jiných situací. Existuje názor, že přesun zdrojů kontroly z interních na externí může mít dopad na míru zájmu o práci. Zájem o práci klesá a s tím klesá i produktivita.

Postojová pravidla a další kontrolní praktiky mohou interagovat se zdrojem kontroly a ovlivnit tak úroveň motivace zaměstnance. Když je kontrolní orientace osoby neslučitelná s prostředím, jsou možné různé reakce. Jedinci s externím zdrojem kontroly mohou negativně reagovat na úkoly nebo práce, které vyžadují nezávislé jednání. Mohou se proto bránit snahám obohatit práci nebo zlepšit její kvalitu, zavést další autonomii a odpovědnost za rozhodování.

1.5. Potřeba úspěchu, příslušnosti a moci

David McClelland provedl rozsáhlý výzkum tří vlastností, které jsou přítomny u všech lidí, i když v různé míře: potřeba úspěchu, potřeba sounáležitosti a potřeba moci.

Lidé s vysokou potřebou úspěchů přebírají úkol plnit složité úkoly a zároveň si stanovují vlastní vysoké standardy práce. Rádi jsou v situacích, kdy mohou převzít odpovědnost za to, co se děje, rádi si stanovují jasné cíle, ochotně přijímají osobní odpovědnost za výsledky, kterých se jim dostává, a chtějí, aby se výsledky své práce vrátily. Není divu, že takoví lidé se často nacházejí v zaměstnáních, která jim pomáhají uspokojit jejich silnou touhu po úspěchu. Ve svém výzkumu McClelland zjistil, že podnikatelé a manažeři jsou obzvláště pravděpodobně lidé, kteří mají vysokou potřebu úspěchu. Zjistil například, že deset let po absolvování vysoké školy měli studenti, kteří prokázali vysokou potřebu úspěchu, s větší pravděpodobností zastávat podnikatelské pozice než ti, kteří měli nízkou potřebu úspěchu. Efektivní manažeři s vysokou potřebou úspěchu mají navíc často silnou orientaci na úkoly a jsou obecně ochotni podstupovat přiměřená rizika.

Lidé s vysokou potřebou sounáležitosti se zajímají zejména o navazování a udržování dobrých vztahů s ostatními lidmi. Chtějí být nejen milováni, ale také se snaží navázat dobré vztahy s každým, s kým se v životě setkají. Jak lze důvodně očekávat, rádi pracují ve skupinách, obvykle velmi reagují na pocity ostatních lidí a mají tendenci vyhýbat se činnostem, které vedou k mezilidským konfliktům. V organizacích se lidé s vysokou potřebou partnerského vztahu pravděpodobně ocitnou v zaměstnání, které vyžaduje intenzivní sociální interakci. Přestože jsou dobrými členy týmu, manažer ne vždy chce skupinu složenou výhradně z lidí s vysokou potřebou sounáležitosti, protože taková skupina se může více zajímat o vytváření a udržování dobrých mezilidských vztahů než o řešení úkolů, které jsou jí přiděleny. . Lidé s vysokou potřebou sounáležitosti mohou být také méně efektivní v situacích, kdy musí hodnotit ostatní, protože je pro ně často obtížné sdělit negativní informace kolegovi nebo podřízenému, tzn. provést akci, která může narušit mezilidské vztahy.

Lidé s vysokou potřebou moci projevují silnou touhu uplatňovat emocionální a behaviorální kontrolu nebo vliv na ostatní. Takové lidi s největší pravděpodobností najdete na pozicích, jako je manažer nebo nadřízený, které vyžadují, aby osoba ovlivňovala podřízené. Lidé s vysokou potřebou moci mohou být ve skutečnosti jako vůdci efektivnější než lidé s nízkou potřebou moci.

Která kombinace potřeb úspěchu, příslušnosti a moci vede k vyšší motivaci a vyššímu výkonu? Ačkoli se může zdát, že pro zajištění vysoké manažerské efektivity je důležité dosáhnout vysokého skóre ve všech třech vlastnostech, výzkumy naznačují, že manažeři musí mít nejprve vysokou potřebu úspěchu a moci. Vysoká potřeba sounáležitosti nemusí být pro manažery dobrá vlastnost: místo toho, aby řídili aktivity podřízených k dosažení vyšších výsledků, mohou se manažeři snažit získat jejich lásku. Tyto výsledky výzkumu efektivity manažerů odrážejí především práci nižších a středních manažerů. Pro vedoucí pracovníky společností a vrcholové manažery se zdá, že potřeba moci dominuje nad všemi ostatními a do značné míry určuje jejich úspěch.

1.6. Vliv sociodemografických charakteristik a osobních kvalit pracovníků na pracovní aktivitu

Uvažujme souvislost mezi osobnostními charakteristikami člověka a nejdůležitější faktory její výkon - fluktuace, absence, produktivita práce a spokojenost s prací.

Stáří . Věk závislý uvedené faktory Očekává se, že lidská aktivita během příštího desetiletí poroste. Vysvětlují to minimálně tři důvody: přesvědčení většiny manažerů, že efektivita práce s věkem klesá; stárnoucí pracovní síla; zachování zákonem povolených důchodů pro pracující důchodce, pokud neexistuje požadavek na povinný odchod do důchodu po dosažení určitého věku. Jak věk zaměstnanců skutečně ovlivňuje fluktuaci zaměstnanců, absenci, produktivitu a spokojenost s prací? Čím je člověk starší, tím je méně pravděpodobné, že (chce přestat, protože s věkem je stále obtížnější najít nová práce. Kromě toho starší lidé raději neopouštějí organizaci, protože mají k dispozici řadu sociálních výhod pro pracovní veterány, bonusy za odslouženou dobu atd. Fluktuace mezi staršími zaměstnanci je tedy mnohem nižší než mezi jejich mladšími kolegy.

Výzkum ukazuje, že počet neomluvených absencí u starších pracovníků je skutečně nižší, ale počet absencí z důvodu nemoci je vysoký.

Je široce rozšířeným názorem, že pracovní výkon klesá s věkem, protože s věkem klesá reakční ostrost, síla a motorická koordinace. Není to však tak docela pravda. Výzkumy ukazují, že věk a pracovní výkon spolu nesouvisí. To platí pro všechny druhy práce, vysoce i nízkokvalifikované. Z toho plyne přirozený závěr: požadavky na většinu druhů práce nejsou vždy určovány fyzickou dovedností a změnami vzhledem k věku pracovníka. Navíc, i když dojde k určitému poklesu produktivity práce v důsledku věku, může být dobře kompenzován zkušenostmi zaměstnance.

Vztah mezi pracovní spokojeností a věkem. Četné studie prokázaly, že je pozitivní, alespoň do důchodového věku. Moderní technologické změny (např. informatizace) však mohou tuto situaci změnit a pracovní spokojenost starších pracovníků bude pravděpodobně nižší než u mladších pracovníků.

Podlaha. Existuje mnoho úhlů pohledu na prioritu pracovníků toho či onoho pohlaví na daném pracovišti.

Nebyly zjištěny žádné rozdíly v mužských a ženských analytických schopnostech, rozhodovacích schopnostech, motivaci, vůdčích schopnostech, komunikačních dovednostech a schopnostech učení. Ženy přitom podle výzkumu psychologů více dodržují zákony a muži jsou agresivnější a více zaměřeni na úspěch, i když tyto rozdíly nejsou tak výrazné.

Za minulé roky Zvýšil se podíl pracujících žen a je třeba vzít v úvahu, že v produktivitě mužů a žen není výrazný rozdíl. Stejně tak nic nenasvědčuje tomu, že pohlaví zaměstnance ovlivňuje jeho pracovní spokojenost.

Pokud jde o fluktuaci zaměstnanců, někteří výzkumníci se domnívají, že ženy mají vyšší míru, ale není dostatek informací, aby bylo možné vyvodit smysluplné závěry.

Studie absence zjistila, že ženy mají rozhodně vyšší míru než muži. Nejlogičtějším vysvětlením této skutečnosti je, že naše společnost historicky vložila veškeré domácí a rodinné povinnosti na ženy. Tradiční role ženy pouze jako strážkyně domova, učitelky dětí a hospodyňky v kuchyni však v posledních letech prochází změnami. Stále více mužů se začíná zajímat o problémy doma a výchovu dětí.

Rodinný stav . Vliv rodinného stavu zaměstnance na jeho hlavní ukazatele pracovní činnost nebyl dobře prostudován, ale některé studie naznačují, že ženatí pracovníci mají méně absencí v práci, je méně pravděpodobné, že skončí, a jsou se svou prací spokojenější.

Manželství ukládá člověku zvýšenou odpovědnost, takže stabilní a udržitelné zaměstnání se pro něj stává cenným a důležitým.

Tyto výsledky samozřejmě nejsou zcela oprávněné. Kromě toho existují další témata pro další výzkum: dopad rozvodu na výkon zaměstnanců a spokojenost s prací; výhody a nevýhody civilního sňatku atd.

Počet závislých osob . Není také možné činit jednoznačné závěry ohledně této problematiky. Statistiky absence žen jsou z velké části způsobeny potřebou péče o děti. Existuje také pozitivní vztah mezi pracovní spokojeností a přítomností závislých osob. Pokud jde o fluktuaci zaměstnanců, výsledky výzkumů jsou smíšené: někteří výzkumníci tvrdí, že mít děti zvyšuje fluktuaci, zatímco jiní zastávají opačný názor.

Pracovní zkušenosti v organizaci . Není důvod předpokládat, že lidé s více pracovními zkušenostmi jsou produktivnější.

Pracovní zkušenosti nepřímo souvisí s absencí. Podobně nepřímo souvisí držba a obrat. Délka služby je navíc jedním z nejdůležitějších prediktorů trendů obratu.

Schopnosti

Plné schopnosti jedince se skládají ze dvou složek – intelektuální a fyzické.

Intelektuální schopnosti . Intelektuální schopnosti člověka mu umožňují provádět duševní činnosti. Existuje mnoho testů, které vám umožňují určit intelektuální schopnosti člověka - jedná se o takzvané IQ testy. S jejich pomocí se posuzují výpočtové schopnosti, prostorová představivost, rychlost rozhodování, logika, paměť, všeobecná erudice atd. Je třeba zdůraznit, že i přes rozsáhlé používání testů prostřednictvím otevřeného tisku a počítačového softwaru může pouze vyškolený specialista umí je správně používat. Navíc vysoké skóre 10 nemusí nutně znamenat, že zaměstnanec je vysoce výkonný.

Fyzické schopnosti . Stejně jako intelektuální schopnosti jsou důležité pro výkon duševní práce, fyzické schopnosti jsou důležité pro výkon méně kvalifikované práce. Tyto schopnosti je nutné zhodnotit u pracovníka, jehož profese vyžaduje vytrvalost, manuální zručnost atp.

Fitness pro práci. Jak již bylo ukázáno, různé druhy práce kladou různé nároky na schopnosti pracovníků. V důsledku toho se efektivita práce zvyšuje, když se schopnosti a požadavky zaměstnance shodují.

Pokud schopnosti zaměstnance dalece převyšují pracovní požadavky, pak bude pracovní výkon s největší pravděpodobností adekvátní požadavkům, ale vznikne organizační neefektivita a pracovní spokojenost zaměstnance může být nízká. I přes dobrý výdělek, omezení v používání jejich schopností může u zaměstnance vyvolat stav frustrace.

Sebevědomí .

Někteří lidé se považují za pány svého osudu, jiní věří, že vše závisí na náhodě.

První typ lidí budeme nazývat jednotlivci vnitřní organizace, neboli vnitřní, a druhý typ lidí – externí. Bylo zjištěno, že externisté jsou méně spokojeni se svou prací, vykazují větší absenci a méně se zapojují do práce než interní.

Je to asi dáno tím, že podle jejich názoru na nich v organizaci nic nezávisí. Vnitřnosti ve stejných situacích spoléhají na vlastní síly a v nepříjemných situacích neobviňují nikoho jiného než sebe. Navíc interní pracovníci, kteří jsou nespokojeni se svou prací, končí častěji než ostatní.

Zajímavé jsou výsledky studií absence u těchto dvou typů lidí. Vnitřní, kteří se domnívají, že jejich zdraví závisí jen na nich samotných a na jejich zvycích, se k sobě chovají zodpovědněji a mají méně zlozvyků. To má za následek méně úrazů a v důsledku toho méně absencí v práci, tzn. menší absence.

Mezi sebevědomím a fluktuací zaměstnanců neexistuje přímá souvislost. Na jedné straně mají interní pracovníci tendenci v případě nespokojenosti jednat, a proto organizaci poměrně snadno opouštějí. Na druhou stranu se jim v práci daří, a proto jsou s ní spokojenější.

Je také zřejmé, že vnitřnosti fungují lépe, ale v určitých oblastech. Před rozhodováním důkladněji vyhledávají a analyzují informace, jsou aktivnější při dosahování cílů a mají větší kontrolu nad organizačním prostředím. V důsledku toho interní pracovníci vynikají při provádění složitých úkolů spojených s organizačními činnostmi a také v profesionální práce vyžadující komplexní zpracování a analýzu informací. Kromě toho jsou vnitřnosti vhodnější pro práci, která vyžaduje iniciativu a samostatnost jednání. Exteriérové ​​jsou však poslušnější a ukázněnější. To je důvod, proč by měli vynikat v zaměstnáních, která jsou dobře strukturovaná a naplánovaná tak, aby byla úspěšná a která do značné míry spoléhají na příspěvky ostatních.

Orientace na úspěch (orientace na cíl). Jaký druh práce dělají lidé orientovaní na úspěch nejlépe? Docela komplexní, poskytuje rychlé výsledky a umožňuje zaměstnanci kontrolovat svůj postup. Věří se, že lidé orientovaní na úspěch uspějí v obchodě, profesionálním sportu, managementu a ne na montážní lince nebo v kanceláři. Nemusí tedy jednat tak rychle jako ostatní zaměstnanci, ale nejlépe se jim daří v náročných úkolech, které jsou náročné a poskytují jasnou zpětnou vazbu.

Sebevědomí - to je míra lásky, kterou má člověk k sobě. Výzkum souvislosti mezi touto kvalitou a organizačním chováním přinesl zajímavé výsledky. Zaměstnanci s vysokým sebevědomím věří, že mají skvělé schopnosti, a proto by měli v práci uspět. Snáze riskují při výběru zaměstnání, preferují nestandardní práci a jsou méně náchylní k vlivu okolí. S úspěchem se uplatní v manažerských pozicích a jsou se svou prací zpravidla spokojeni.

Sebeovládání. Jedinci s vysoce vyvinutým smyslem pro sebekontrolu se dobře přizpůsobují vnějším situacím a snadno přizpůsobují své chování. Jsou schopni překonat rozpory mezi svými osobními zájmy a zájmy podnikání. Lidé s nízkou sebekontrolou nevykazují takovou flexibilitu a chování.

Riskování charakterizuje lidi, kteří se snaží využít každou možnou šanci na úspěch. Lidé s touto kvalitou se rozhodují odvážněji a používají k tomu méně informací.

Kapitola 2.1. Řízení individuálního chování v organizaci

Behavior management je systém opatření pro utváření principů a norem chování lidí v organizaci, který umožňuje organizaci dosahovat svých cílů v daném časovém horizontu s přijatelnými náklady.

Vzorce personálního chování jsou formy chování zaměstnanců k dosažení cílů organizace. Provádějí se v několika fázích:

Fáze 1 – identifikovat formy chování spojené s pracovními činnostmi nezbytné pro realizaci přijaté strategie

Fáze 2 – analýza každého typu činnosti podle kvantitativních a kvalitativních prvků, měření prvků chování zaměstnanců vykonávajících příslušné typy činností (nepřítomnost na pracovišti, zpoždění o přestávkách, kuřácké přestávky atd.)

3. etapa – vypracování intervenční strategie, tzn. se vyvíjí dlouhodobý plán formování požadovaného chování zaměstnanců.

Komplexní dopad na zaměstnance zahrnuje systém opatření:

způsoby, jak změnit osobnostní postoje

aplikace různých motivačních systémů

metody ovlivňování skupinového chování

vedení školení ke zlepšení pracovních dovedností specialistů a manažerů

řízení kariéry specialisty - systém pro přesun specialisty v organizaci v souladu s jeho cíli, schopnostmi a přáními a s přihlédnutím k cílům a záměrům organizace

organizační předpis – jasná formulace pracovních povinností

Obecným způsobem ovlivňování zaměstnance je možnost poskytnout mu velkou důvěru jako základ pro vytváření hodnotového systému v organizaci.

1. Stanovení cílů jako mechanismus řízení individuálního chování

Hlavním cílem organizační interakce na individuální úrovni je povzbudit zaměstnance k lepšímu plnění zadaných úkolů.

Specifika problémového prohlášení a jeho řešení patří mezi situační faktory, které ovlivňují výkonnostní ukazatele daného člověka v organizaci. Pokud je cíl vnímán jako dosažitelný bez jakéhokoli úsilí nebo prakticky nedosažitelný, nevyvolává to motivaci a pozitivní reakci.

Cíle by měly být:

Konkrétní – jasně řečeno

Měřitelné – předpokládá přítomnost kritérií, která by mohla určit, zda bylo cíle dosaženo či nikoli

Dosažitelný – používá se jako pobídka k řešení problémů, k posunu vpřed dosažením úspěchu

Cíle orientované na výsledek – měly by být charakterizovány na základě výsledku, nikoli odvedené práce

Korelativní s konkrétním obdobím – proveditelné v určité časové dimenzi

Úspěch interakce v organizaci závisí na tom, jak je člověk otevřený týmu a je schopen přijímat zpětnou vazbu. K zobrazení této interakce se používá nástroj, jako je okno Johari. Toto je model, který ukazuje, jak je člověk sebevědomý:

V levém horním „otevřeném okně“ jsou informace, které o sobě víme a prezentujeme je ostatním (jméno, zvyky atd.)

Vlevo dole „zavřené okno“ – informace, které nesdílíme s ostatními

Vpravo nahoře „slepé okno“ - informace, která je známá ostatním, ale neznámá nám

Vpravo dole „neznámé okno“ – informace neznámé nám3 nebo jiným

Při řízení individuálního chování je třeba zapracovat na změně slepých a neznámých oken, je nutné přenést informace z těchto oken do otevřeného nebo zavřeného okna.

Při řešení problému dosažení efektivity cíle na individuální úrovni chování organizace je také důležité stanovit 5 fází interakce mezi manažerem a zaměstnancem:

Formulace problému

Průzkum reality Současná situace

Vytvoření seznamu možností pro dosažení cíle

Navrhování akčního plánu

Realizace plánu

Tento přístup je základem metodikyVRÁNA, NAVRHUJE J. Whitmore, která určuje posloupnost kladení účinných otázek.

Závěr

Každá organizace má zájem na tom, aby se její zaměstnanci chovali určitým způsobem. Chování jejích zaměstnanců, které je pro organizaci efektivní, se projevuje v tom, že své povinnosti plní spolehlivě a svědomitě, jsou připraveni ve jménu zájmů podniku v měnící se situaci překračovat své bezprostřední povinnosti, další úsilí, být aktivní a nacházet příležitosti ke spolupráci.

Při řízení lidí je třeba přihlížet k individuálním psychickým vlastnostem jedince a vlastnostem jeho temperamentu.

Management stále více využívá údaje o rozmanitosti lidského chování a osobní charakteristiky nabízí psychologie. Osobnostní dimenze jsou již dlouho významným kritériem při přijímání zaměstnanců a osobnost je považována za klíčový faktor pro pochopení kariérních a pracovních postojů, zvládání stresu, analýzu problémů a rozhodování. Osobnost je považována za ústřední faktor hnacích sil motivace a mezilidských vztahů.

Bibliografie:

1. Dmitrieva E.E. Organizační chování: učebnice. N. Novgorod: NIMB, 2012, 124 s.

2.Burns T.F., Stalker G.M. Kultura řízení. – M.: INFRA-M, 2008.

3. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Management: osoba, strategie, organizace, proces: Učebnice. – M.: Nakladatelství Moskevské státní univerzity, 2009 – 416 s.

4. Glumakov V.N. Organizační chování. – M.: Vysokoškolská učebnice, 2009 – 352 s.

5. Podoprigora M.G.
d. Vzdělávací a metodická příručka ke kurzuPro starší a magisterské studenty. Taganrog: Nakladatelství TTI SFU, 2008. – 261 s.

Organizační chování (OB) je relativně nová oblast znalostí, která obsahuje představy o organizaci. Má velký praktický význam pro manažery, kteří potřebují vést pracovní zdroje správným směrem k dosažení dobrých výsledků ve své práci.

Organizační chování: koncept, podstata, metody

Pro lepší pochopení OP je nutné mít znalosti z psychologie člověka, ale i sociologie. S pomocí dat z těchto věd byly vybudovány základní teorie OP. Nejprve si tento pojem definujme.

Organizační chování je systém znalostí a jejich pravidelná aktualizace o nové skutečnosti prostřednictvím výzkumu, který je věnován organizaci: jejich interakci s kolegy, vyšším managementem a také zkoumání postoje zaměstnanců k předmětu jejich činnosti.

Podstatou organizačního chování je pravidelná analýza prvků organizace (jednotlivců i skupin), jejímž účelem je předvídat a zlepšovat jejich fungování. V současné době je to pro organizaci nezbytné opatření úspěšná práce, protože komplexní výrobních struktur potřebují kompetentní řízení velkých skupin lidí: rozvoj speciálních motivačních systémů a správné rozdělení práce.

Hlavní metody v OP jsou ty, které byly původně používány v sociologii a psychologii:

• Pozorování. Umožňuje vám studovat pracovní prostředí a vzhled zaměstnanci, jak dobře splňují požadavky, a identifikovat nedostatky, aby je bylo možné odstranit.
• Průzkum. To zahrnuje dotazníky, rozhovory a testování. Tyto metody umožňují zjistit, jak jsou zaměstnanci spokojeni se svou prací a pochopit celkovou atmosféru vztahů v týmu: přátelské, soutěživé nebo nepřátelské.
• Sběr dokumentárních informací. To zahrnuje studium předpisů, etiky profesionální kódy, popis práce, smlouvy, organizační listina atd.
• Experiment. Tato metoda může být organizována v laboratorním typu (s předběžnou přípravou a ponořením lidí do určitých podmínek) nebo prováděna v přírodních podmínkách.

Modely organizačního chování

Existují 4 hlavní vzorce chování. Představují soubor myšlenek, hodnot člověka a na jejich základě jeho reakce na ostatní v procesu práce.

• Původní organizační chování. S tímto chováním se člověk snaží realizovat a zároveň se vyhýbá dodržování svých tradic a přijatých norem chování. Při této variantě není neobvyklé, že se „konzervativní“ složení skupiny setká s rozporuplným pohledem na originál.
• Vzpurné organizační chování. Je nejchytřejší osobou ve skupině, protože odmítá normy a pravidla. Stává se podněcovatelem konfliktů, které jeho osobnost v práci provázejí téměř neustále. Takový zaměstnanec porušuje pracovní proces a komplikuje všechny vztahy, což má za následek špatný výkon.
• Adaptivní zaměstnanci. I když tento zaměstnanec neakceptuje hodnoty organizace, přesto se chová v souladu s nimi. Dodržuje všechny normy, charty a předpisy, nicméně svou nespolehlivostí představuje pro organizaci určitou hrozbu: kdykoli ji může opustit a narušit tak pracovní proces.
• Disciplinovaný a obětavý zaměstnanec. Tento typ chování je nejlepší jak pro organizaci, tak pro zaměstnance, protože snaží se dodržovat všechna pravidla chování a hodnoty organizace nejsou v rozporu s jeho hodnotovým systémem. Plně plní svou roli a podává dobré výsledky, které závisí na jeho schopnostech.

OP je tedy velmi důležitý pro řízení týmu, protože vám umožňuje předvídat efektivitu jejich práce v týmu na základě chování lidí.

Číslo schválení		Číslo schválení		Číslo schválení

L– orientace na lidi; Z– orientace na úkol.

Mřížka stylů řízení (Blake a Mouton)

Váš přítel · Pohodlné pracovní tempo. Důležití jsou lidé a přátelská atmosféra		Vede vysoce výkonný tým
	Na půli cesty 5,5 Uspokojivá úroveň práce. Vyrovnávání zájmů tým a výrobní potřeby
Chudý Minimální úsilí jak lidí, tak výroby		Diktátor Veškerá pozornost je věnována výrobě, lidé nejsou důležití

Studium stylu vedení podle F. Fiedlera

Vzpomeňte si na lidi, se kterými jste museli udělat to či ono druh činnosti. Nyní se zamyslete nad jedinou osobou ve vašem životě, se kterou se vám nejméně dobře pracovalo. Nejedná se nutně o osobu, kterou nemáte rádi, ale o někoho, s kým bylo velmi obtížné se stýkat, s někým, s kým byste nejméně rádi spolupracovali – váš manažer, podřízený, vrstevník. Můžete mu říkat nejméně preferovaný kolega.

Pomocí níže uvedených stupnic popište tuto osobu umístěním X na příslušné místo na každé stupnici.

Okouzlující		Nepříjemný
Přátelský		Nepřátelský
Čas		Uvolněný
Studený
Odmítnutí		Příjem
Dálkový
Benevolentní		Nepřátelský
		Zajímavý
Konflikt		Harmonický
		Veselý
OTEVŘENO		ZAVŘENO
Pomlouvání
Není důvěryhodný		Důvěryhodný
Taktní		Netaktní
Nechutný
Vstřícný		Difficile
Neupřímný		Upřímný
		Nelaskavý
	Celkové skóre: __________

Bodování

Toto se nazývá stupnice nejméně preferovaného kolegy (LPC). Vypočítejte své skóre LPC sečtením všech zakroužkovaných čísel; zapište přijatou částku.

Výklad

Škálu LPC používá F. Fiedler k identifikaci převládajícího stylu vedení. F. Fiedler se domnívá, že tento styl je pevnou složkou osobnosti, a proto je obtížné jej změnit. To vedlo výzkumníka k závěru, že klíčem k úspěšnému vedení je nalezení (nebo vytvoření) správné kombinace stylu vedení a situace. Pokud jste dosáhli 73 bodů nebo více, pak jste podle F. Fiedlera lídrem „motivovaným k navazování vztahů“. Pokud dosáhnete 64 nebo méně bodů, jste „úkolově motivovaný“ vůdce. Pokud jste dosáhli mezi 65 a 72 body, můžete se sami rozhodnout, který styl vedení je pro vás výhodnější.

Téma 13. Sociální a psychologické aspekty řízení organizačních změn

Otázky k diskusi

1. Popište typy organizačních změn. Jaká jsou kritéria pro jejich výběr?

2. Popište možné taktiky pro zavádění inovací. Který je podle vás nejúčinnější? Proč?

3. Formulujte zásady pro úspěšnou realizaci změny.

4. Co je to „odolnost vůči organizačním změnám“? Jaký je jeho původ?

5. Jaké vlastnosti inovace určují míru její akceptace pracovníky organizace?

6. Jak mohou organizace ovlivnit vytváření inovačního klimatu?

7. Co je „organizační rozvoj“? Určete jeho hlavní vlastnosti.

8. Popište fáze cyklu rozvoje organizace.

Situace: VYSOCE PLACENÝ PORADCE PRO ORGANIZAČNÍ ROZVOJ (F. Lutens, str. 655)

Úřad pro lidské zdroje oznámil středním manažerům korporace, že se s nimi do týdne sejde skupina konzultantů. Účelem návštěvy konzultantů byla analýza mezifunkčních vztahy ve společnosti. Konzultanti se ukázali jako velmi efektivní při provádění intervencí OD metodou teambuildingu. Jejich přístup se skládal ze šesti fází. Když byla manažerům vysvětlena jeho podstata, napětí poněkud opadlo. Zpočátku si mysleli, že budování týmu je druh podvodu, jako třeba trénink citlivosti, kdy se lidé navzájem napadají a ventilují si agresi urážkou těch, které nemají rádi. Ze stejného důvodu se manažeři dříve domnívali, že konzultanti nejsou vůbec potřeba. Jeden z nich to formuloval takto: „Nyní chápeme, co je teambuilding, můžeme jednat a dělat práci sami. Stačí si vybrat manažera, kterého má každý rád, a svěřit mu roli agenta změny nebo konzultanta. K realizaci teambuildingu totiž opravdu nepotřebujete drahého konzultanta. Musíte jen dobře rozumět lidské přirozenosti." Ostatní manažeři s tímto názorem obecně souhlasili. Ředitel odboru lidských zdrojů ale jejich návrh odmítl. Najal si konzultanta organizačního rozvoje, aby vytvořil týmy.

1. Jaký je přístup organizačního rozvoje k budování týmu? Myslíte si, že manažeři přesně pochopili tuto metodu OD?

2. Myslíte si, že manažeři správně pochopili roli externího konzultanta? Souhlasíte nebo nesouhlasíte s rozhodnutím personálního ředitele odmítnout jejich nabídku? Proč?

7.2. Vzorové otázky pro přípravu na test

1. Moderní definice organizací.

2. Populační-ekologický model organizace: zástupci, hlavní ustanovení a omezení modelu.

3. Model zdrojové závislosti: hlavní ustanovení, odlišnosti od populačně-ekologického přístupu, omezení.

4. Institucionální model organizace: zástupci, hlavní ustanovení.

5. Model racionální náhodnosti (situační teorie).

6. Model transakční náklady Oliver Williamson.

7. Vztah mezi organizačním designem a strategické plánování. Cíle a záměry návrhu organizace.

8. struktura organizace: koncepce, funkce. Příznaky strukturální nekonzistence.

25. Vliv cílů a strategie na strukturu organizace. Vliv strategické volby na strukturu organizace.

26. Velikost a struktura organizace.

27. Metody studia vnějšího prostředí organizace.

28. Vliv životní prostředí do organizace.

29. Závislost organizační struktury na scéně životní cyklus organizací.

30. Závislost organizační struktury na organizační kultuře.

31. Metody organizačního designu: analýza dokumentů, diagnostický rozhovor, metoda analogie, synektika, metoda scénářů.

32. Metody organizačního designu: expertně-analytické metody: nominální skupiny, Delphi. Metoda strukturování cílů ( cílový strom).

33. Metodika systémové analýzy.

34. Použití organizačních schémat a map (matic) rozdělení práv a odpovědností mezi útvary a pozicemi.

35. Spokojenost jako indikátor integrace organizace. Průzkum spokojenosti zaměstnanců.

36. Individuální psychologické regulátory chování jedince v organizaci: hodnoty a postoje jedince; Osobnostní rysy: místo kontroly, velká pětka.

37. Motivace jako regulátor individuálního organizačního chování.

38. Motivační potenciál pracoviště. Význam studia MPRM; technika.

3) matice

4) tyto parametry nemají žádný vliv.

3 Rostoucí složitost a variabilita vnějšího prostředí vede organizace k tomu, aby se staly více:

1) organické;

2) mechanistický;

3) obtížné řízení;

4) tyto faktory mají malý vliv na strukturu organizace.

4 Mezi jednotlivé faktory organizačního chování nepatří:

1) schopnosti, dovednosti;

3) hodnoty;

4) motivace;

5 Jaké typy odměn neexistují:

1) vnitřní;

2) systematický;

3) materiál;

4) sociální;

6 Který z následujících příkladů nezahrnuje hodnoty?

1) A nechce pracovat s B, protože lidi tohoto typu kategoricky nesnese;

2) přátelé mají různé názory na přednosti jednoho z nich, a proto spolu nemluví;

3) manažer nechce poslouchat nápady všech mladších kolegů bez výjimky;

4) konstruktér nesouhlasí s představami svého kolegy z výrobního oddělení.

7 Role je:

1) soubor způsobů lidského chování;

2) pozice osoby v organizaci;

3) co se očekává od osoby zastávající určitou pozici;

4) nepsaná pravidla pro vykonávání práce.

8. Vzdělávací technologie

V souladu s požadavky federálního státního vzdělávacího standardu při studiu akademická disciplína k dispozici vzdálená technologie akademické práce formou přednáškového videokurzu. Ve vzdělávacím procesu se používají následující technologie aktivního učení:

9. Výchovné a metodické Informační podpora disciplína (modul)

9.1. Hlavní literatura:

1. Chování podoprigora. Vzdělávací a metodická příručka ke kurzu pro studenty vyšších ročníků a vysokoškoláky. Taganrog: Nakladatelství TTI SFU, 2008. – 261 s.

2. , organizace Rodionov. Tutorial. Petrohrad: RIF, 2008.

3. , Petuchova organizace. Tutorial. 3. vyd. série "Knihovna" střední škola" Petrohrad: Omega-L, 2008.

9.2. Doplňková literatura:

1. Adizes změny / Trans. z angličtiny Petrohrad: PETER, 2008.

2. Asaul a praxe rozhodování, jak dostat organizace z krize. M.: ANO "IPEV", 2007.

3. Strategie řízení inovací v podniku. M.: Ekonomie, 2007.

4. Gibson J.L., Ivancevich J., Donnelly Jr. J. H. Organizace: chování, struktura, procesy: Trans. z angličtiny – 8. vyd. – M.: INFRA-M, 2000. - XXVI, 662 s.

5. Duck J. D. The Monster of Change: Důvody úspěchu a neúspěchu organizačních změn. / Per. z angličtiny Ed. 2. Petrohrad: Obchodní knihy Alpina, 2007.

6. Organizace. Učebnice pro psychology a ekonomy. – Petrohrad: Prime-EUROZNAK, 2001. – 352 s.

7. Průmyslově-organizační psychologie. Učebnice pro vysoké školy - Petrohrad: Peter, 2001. - 720 s.

8. , Dubovská malá skupina. M.: Nakladatelství Moskevské státní univerzity, 1991. – 207 s.

9. Organizační chování. M.: Nakladatelství INFRA-M. 19s.

10. Maslow limity lidské psychiky/Přeloženo z angličtiny. A. M. Tatlydaeva; Učit, ed., vstup. článek a komentář. . - Petrohrad: Publ. skupina "Eurasie", 1997. - 430 s.

11. Struktura v pěst: vytvoření efektivní organizace - Petrohrad: Peter, 2001.

12. Newsstrom J. V. Organizační chování / Přel. z angličtiny upravil – Petrohrad: Petr, 2000. – 448 s.

13. Ponomarevova organizace: předpoklady pro vznik nové organizační forma. // “Management v Rusku a zahraničí”, č. 5, 2001.

14. Prigozhin AI. Metody rozvoje organizace. M.: MCFR, 2003.

15. atd. Organizace a její podnikatelské prostředí: 17-modulový program pro manažery „Řízení rozvoje organizace“. Modul 2. – M.: INFRA-M, 2000. – 192 s.

16. Solovjevův návrh řídicích systémů. Tutorial. M., Novosibirsk, 2002. S.41-50.

17. Stewart J. Školení pro organizační změny. – Petrohrad: Petr, 2002. – 256 s.

18. Hall: struktury, procesy, výsledky. – SPb: Petr. 2001. – 512 s.

19. Shermerorn J. Organizační chování. M: Gardariki. 2004. – 604 s.

20. Plaché chování. Tutorial. Tyumen: Tyumenskogo Publishing House státní univerzita. 2004. – 192 s.

21. Šídlo na organizační chování. Tyumen: Tyumen State University Publishing House. 2006. – 168 s.

22. Jurjevská kultura. Učebnice pro vysokoškoláky. M.: UNITY-DANA, 2007.

9.3. Softwarové a internetové zdroje:

2. Chování podoprigora. Vzdělávací a metodická příručka ke kurzu pro studenty vyšších ročníků a vysokoškoláky. Taganrog: Nakladatelství TTI SFU, 2008. – 261 s.: Režim přístupu: http://www. *****/knihy/m17/

10. Technické prostředky a logistika oboru (modul): Multimediální zařízení.

Doplnění a změny pracovního programu na akademický rok 201/201

V pracovní program Provádějí se následující změny:

______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Pracovní program byl přepracován a schválen na schůzi odboru ____________________ " "_______________201.

Vedoucí oddělení ___________________/___________________/

Rozvoj koncepcí řízení a organizačního chování.

V první polovině dvacátého století se vyvinuly 4 školy manažerského myšlení: škola vědecké řízení, School of Administration, School of Human Relations a School of Behavioral Sciences. Zakladatelé a přívrženci každého ze směrů věřili, že se jim podařilo najít cestu k co nejefektivnějšímu dosažení cílů organizace; pozdější výzkumy a neúspěšné pokusy aplikovat teoretické objevy škol v praxi však ukázaly, že řada navržených řešení byla správná jen částečně.

School of Scientific Management (zakladatel – F. Taylor; dále F. Gilbreth, G. Gandt). Toto učení bylo založeno na mechanistickém chápání člověka a jeho místa v organizaci. F. Taylor také vyvinul řadu metod vědecká organizace práce, založené na studiu pohybů pracovníků pomocí načasování, standardizaci technik a nástrojů. Do praxe byly zavedeny vědecké přístupy k výběru, umísťování a stimulaci pracovníků. Zásluhou školy bylo, že se o managementu začalo poprvé uvažovat jako o samostatném vědeckém bádání.

Správní škola (zakladatel - A. Fayol) studovala především řízení výroby na nejvyšší administrativní úrovni, zdokonalovala řízení organizace jako celku. Cílem školy bylo vytvořit univerzální principy řízení, které ovlivnily dva hlavní aspekty: rozvoj racionálního systému řízení organizace a vybudování struktury organizace a řízení zaměstnanců. Fayol vypracoval 14 principů řízení, na kterých podle jeho názoru závisel úspěch řízení.

Významnými představiteli školy byli také: M. Bluefield, který vyvinul koncept „personálního managementu“ a M. Weber, který navrhl koncept „racionální byrokracie“.

Zástupci vědecké manažerské školy a správní školy uznávali důležitost lidského faktoru, omezovali se však na otázky jako spravedlivé odměňování, ekonomické pobídky a navazování formálních funkčních vztahů.

Škola lidských vztahů (zakladatelé E. Mayo, R. Owen) vznikla jako reakce na nedostatky správní školy (vzniklé v době, kdy byla psychologie v plenkách). Experiment E. Mayo Hawthorne ukázal, že skupina pracovníků je sociální systém, která má své formy kontroly a určitým ovlivňováním takového systému je možné dosáhnout zlepšených pracovních výsledků. Owenova myšlenka byla taková, že by společnost měla věnovat pozornost nejen strojům a strojům, ale také lidem, protože... to má velký vliv na produktivitu práce Přesun těžiště pozornosti v managementu na člověka dal vzniknout různým behaviorálním školám managementu (behaviorismus – lze přeložit jako „psychologie chování; zakladatel – J. Watson). behaviorismu je člověk chápán jako reagující, jednající, učící se tvor naprogramovaný na určité reakce, jednání, chování. Změnou pobídek a posil je možné naprogramovat člověka k požadovanému chování Rozvoj teorií motivace behavioristy přispěl k rozvoji školy mezilidských vztahů ve 40-60. XX století. Jednou z teorií je hierarchická pyramida potřeb od A. Maslowa, který obrovským způsobem přispěl k rozvoji behaviorismu v managementu.V 70. Ve 20. století představil behaviorismus své koncepty v novém světle - v teorii sociálního učení (D. Rotter) má podle ní každý člověk určitý soubor akcí, behaviorálních reakcí, formovaných v průběhu času. život - „potenciál chování“, který zahrnuje 5 hlavních. bloky – „techniky existence.“ Škola behaviorálních věd se výrazně vzdálila škole lidských vztahů, která se zaměřovala především na metody navazování mezilidských vztahů. Její zástupci se snažili zaměstnanci lépe pomoci realizovat jeho vlastní schopnosti – a v širokém slova smyslu zvýšením efektivity lidské zdroje Došlo také ke zvýšení efektivity organizace. Navzdory mnoha důležitým pozitivním výsledkům se však behavioristický přístup někdy ukázal jako neudržitelný v situacích odlišných od těch, které studovali jeho přívrženci. Vědy jako matematika, statistika, inženýrství (a příbuzné vědy) také významně přispěly k rozvoji teorií managementu. oblasti znalostí). Objevil se nový směr - operační výzkum (aplikace metod vědeckého výzkumu na provozní problémy organizace), kterým se zabývala Kvantitativní škola. Klíčovou charakteristikou vědy o managementu je podle tohoto směru nahrazení verbálního uvažování a deskriptivní analýzy modely, symboly a kvantitativními hodnotami. Proces není dokončen, objevují se nové myšlenky o principech lidského chování v organizaci. Průmyslová psychologie a škola lidských vztahů Škola vědeckého managementu a správy (Klasická) škola vznikla v době, kdy byla psychologie v plenkách. Navíc, protože zájemci o psychologii se jen zřídka zajímali o management, skrovné znalosti lidského vědomí, které tehdy existovaly, nijak nesouvisely s problémy pracovní činnosti. V důsledku toho, ačkoli představitelé vědecké manažerské školy a administrativní (klasické) školy uznávali důležitost lidského faktoru, jejich diskuse se omezily na takové aspekty, jako je spravedlivé odměňování, ekonomické pobídky a vytváření formálních funkčních vztahů. Hnutí „lidských vztahů v managementu“ vzniklo v reakci na neschopnost plně rozpoznat lidský faktor jako hlavní prvek organizační efektivity. Protože vznikla jako reakce na nedostatky administrativní (klasické) školy, je škola lidských vztahů někdy nazývána také neoklasickou školou Nejznámější etapou formování principů školy je Hawthornův experiment vedený E. Mayo - první velká empirická studie v oblasti managementu. Prvotním úkolem výzkumníků bylo zjistit, jak produktivitu práce ovlivňuje osvětlení, délka pracovního dne a řada dalších faktorů, které utvářejí pracovní podmínky. Ale ukázalo se, že na produktivitu práce má větší vliv lidský aspekt než změny jejích podmínek. Skupina pracovníků je sociální systém, který má své kontrolní systémy a je definováno jejich ovlivňování. Tímto způsobem je možné dosáhnout lepších pracovních výsledků.E. Mayo věřil, že pokud vytvoříte vhodné. vztahu, pak bude člověk pracovat se zájmem a nadšením. Manažeři podle Mayové musí důvěřovat pracovníkům a Speciální pozornost dbát na vytváření příznivých vztahů v týmu.V důsledku toho se škola lidských vztahů stala protiváhou celého vědeckého hnutí, protože kladl důraz spíše na lidi než na obavy z výroby. Myšlenka byla taková, že pouhé ukázání pozornosti lidem má velmi silný účinek. velký dopad na produktivitu práce; těch. šlo o zvýšení efektivity organizace zvýšením efektivity využívání jejích lidských zdrojů.Představitelé školy lidských vztahů však:

· přehnaný vliv psychologického faktoru;

· nezohlednil zvláštnosti firemní kultury, rozšířil své metody jak např. na týmy nakladačů, tak na skupiny pro rozvoj špičkových počítačových technologií;

· neponechal manažerovi možnost činit tvrdá organizační rozhodnutí, pokud to situace vyžaduje;

· nezohlednil souvislost psychologického faktoru se systémem dalších faktorů (sociální, kulturní, technologické, strukturální, nesystémové atd.);

· považoval organizaci pouze za uzavřený systém bez zohlednění vlivu trhu a institucionálního prostředí, problémů distribuce a přerozdělování moci a dalších zdrojů v organizaci.

Škola behaviorálních věd.

Škola behaviorálních věd vznikla na základě školy lidských vztahů jako výsledek rozvoje psychologie a výzkumu v oblasti behaviorismu (psychologie chování). Osobností je z hlediska behaviorismu vše, co jedinec vlastní, jeho schopnost adaptace na prostředí, tzn. dovednosti, sociálně regulované instinkty, socializované emoce plus schopnost být plastický, aby se vytvořily nové dovednosti, a schopnost udržet a udržet dovednosti. To znamená, že osobnost je organizovaný a relativně stabilní systém dovedností. Člověk je v pojetí behaviorismu chápán jako reagující, jednající, učící se bytost, naprogramovaná k definování. chování. Změnou pobídek a posil můžete člověka naprogramovat k požadovanému chování. J. Watson je považován za zakladatele behaviorismu. A. Maslow, který vytvořil teorii hierarchické pyramidy potřeb, obrovským způsobem přispěl k rozvoji behaviorismu v managementu Rozvoj psychologie a sociologie, zdokonalení výzkumných metod učinilo studium lidského chování na pracovišti vědečtějším . Největší postavy pozdějšího období behaviorálního směru: K. Argyris, R. Likert, D. McGregor a F. Herzberg. Studovali různé aspekty sociální interakce, motivaci, povahu moci a autority, organizační strukturu, komunikaci v organizacích, vedení, změny v kvalitě pracovního života McGregor byl autorem dvou verzí předpokladů o postoji člověka k práci a typy chování, které ovlivňují jednání a manažerské chování (Teorie X a Teorie Y).A Ouchi následně zdokonalil McGregorovo učení, vytvořil vlastní teorii chování zaměstnanců, nazval ji Teorie Z. Škola behaviorálních věd se výrazně vzdálila od školy lidí vztahů, která se zaměřovala především na navazování mezilidských vztahů v organizacích. Její zástupci se snažili zaměstnanci pomoci ve větší míře porozumět jeho vlastním schopnostem – a v širokém smyslu zvýšením efektivity lidských zdrojů se zvýšila i efektivita organizace. Navzdory mnoha důležitým pozitivním výsledkům však behavioristický přístup někdy selhal v situacích odlišných od těch, které studovali jeho přívrženci.