Znalosti, dovednosti a schopnosti lidí jsou v naší době nejžádanějším zdrojem. Úplné zvládnutí těchto prvků trvá specialistům desítky let. Velké množství průmyslových odvětví používá interdisciplinární přístupy, které neplní pouze jeden, ale několik úkolů najednou. Společnosti shromažďují zkušenosti, které mohou být uloženy v kompetenčním centru. Jedná se o speciální oddělení podniku. Podrobně to bude probráno v našem materiálu.
Kompetenční centrum – co to je?
V moderním ekonomickém systému jsou nejcennějším produktem informace. K jeho výrobě potřebujete znalosti - speciální zdroj, který je třeba akumulovat. Optimalizace a využití lidí jsou nejdůležitější procesy v oblasti organizačního řízení.
Informace, jako každý jiný zdroj, má několik problémů. Informace a znalosti mohou být ztraceny. Pro podniky je to vždy selhání: tým se rozpadá, zaměstnanci končí nebo mění plány. Ztráta informací je často spojena se ztrátou peněz, času a co je nejhorší, i cílů.
Řešení tohoto problému je spojeno s vytvořením kompetenčních center. Tato autorita se zabývá systematickým shromažďováním nejdůležitějších znalostí, doložených dovedností nebo schopností. Dostupné informace jsou distribuovány mezi specialisty. To zajišťuje optimální využití lidské zdroje v rámci jedné organizace.
Kompetenční centrum je zvláštní druh strukturální prvek v podniku. Řídí jednu nebo více důležitých oblastí činnosti. Díky kompetentnímu úřadu se shromažďují relevantní poznatky a hledají se i cesty k řešení problémů.
Myšlenka center řízení kompetencí není nová. V té či oné míře jej realizují oddělení vědeckých a technických informací, dále archivy, kvalitativní a normalizační skupiny atd. Dále však budeme hovořit o orgánu, jehož činností je integrace poznatků, expertní práce, modernizace procesy atd. Zvláštní význam zde nemají ani informace, ale souhrn sociálních vazeb, které tvoří znalosti.
Struktura center odborné způsobilosti
Funkčnost a struktura příslušných orgánů závisí na definujícím úkolu, který má organizace řešit. Nejznámější jsou tedy čtyři typy center. Mohou působit buď samostatně, nebo jako součást jednoho systému.
Prvním kompetenčním centrem je sběrný a skladovací orgán osvědčené postupy. Hlavními úkoly tohoto úřadu je shromažďování, formalizace a šíření vzorků nejlepších zkušeností v podnicích. Specialisté centra vyhledávají a analyzují základní procesy, dávají technická doporučení a vytvářejí standardy pro jejich použití. Vyvíjejí se také manažerské programy integrační procesy a provést v nich určité změny.
Vývoj osvědčených postupů může souviset s prodejními technikami, poradenskými službami, zákaznickým servisem, vývojem produktů, řízením projektů atd. Specializovaná kompetenční centra spojená s akumulací osvědčených postupů se nejsnáze vyvíjejí a uplatňují v systému řízení.
Druhý typ kompetentních orgánů je spojen s tvorbou technologických standardů. Tyto typy center získávají určité znalosti, ale důraz je kladen na jejich technickou složku – vývoj software a výběr vhodného vybavení. Specialisté standardizují a zobecňují procesy na jediné technologické platformě.
Distribuovaná údržba je třetím typem centra, jehož úkolem je využívat zdroje týmů, které se na projektu podílely. Zaměstnanci se zavázali podporovat řadu iniciativ pro správu znalostí, včetně školení o produktech, hodnocení softwaru a dalších. Distribuovaný servis je jedním z nejpoužívanějších modelů na Západě.
Konečně posledním strukturálním prvkem příslušného orgánu je centralizovaná servisní jednotka. Má svůj vlastní rozpočet a sadu metod úhrady nákladů. Takové centrum podporuje značné množství projektů, vyvíjí požadavky a standardy na informační a technické subsystémy a také usnadňuje výměnu znalostí v rámci podniku. Při výběru takového modelu se doporučuje provést důkladnou diagnostiku organizační kultura podnik, vyhodnotit tyto zásady a zavedené postupy.
Tvorba kompetenčních center
Jak vytvořit optimální typ příslušného orgánu v podniku? Pro začátek byste si měli uvědomit, že každá z výše uvedených organizačních forem má své nevýhody a výhody. Před zahájením tvorby těla je nutné správně formulovat cíle a očekávání týkající se práce stávající jednotky. Teprve poté by měla být vytvořena konkrétní strategie.
Někdy mohou centra rozvoje kompetencí vzniknout spontánně. To se děje na základě předchozího odborná činnost praktiků, jejich sdružení, zájmových skupin a dalších formálních i neformálních struktur v celém procesu jejich formování.
Nejaktuálnějším přístupem k vytvoření kompetenčního centra je strategie shora dolů. Dominantní roli zde bude mít výkonný manažer – osoba, která začne projekt posouvat k cíli. V centru integrační strategie bude vždy velké množství lidí, procesů a technologií, i když existuje mnoho dimenzí. Integrační strategie bude muset být pravidelně revidována, aby byla porovnána s podnikavostí organizace, outsourcingem, podporou partnerů, finanční politikou, volbou standardů atd.
Problémy tvorby orgánů
Organizace kompetenčního centra je ve většině případů spojena se značným množstvím problémů. Jaké potíže mohou nastat při vytváření příslušných orgánů? Měly by být uvedeny nejčastější problémy.
Prvním z nich je nedostatek zdrojů a času. Shromažďování zdrojů v mnoha podnicích může být spíše volitelnou činností než primární činností. V tomto ohledu mnoho odborníků jednoduše nemá čas věnovat se získávání znalostí nebo sdílení znalostí. Nastává i opačný problém, kdy je čas na sběr materiálu, ale samotného materiálu je málo. Vedení školení, účast na konferencích nebo implementace IT vyžaduje určité množství zdrojů, kterých podniky nemusí mít dostatek.
Další problém souvisí s nedostatkem náležité pozornosti manažerů. Manažeři se nejčastěji zabývají pouze procesem dosahování vlastních operačních cílů. Nemají dostatečné znalosti o stavu věcí v kompetenčním centru. Produktivita práce, stejně jako akumulace zkušeností, budou za takových podmínek nemožné.
Další obtíž při vytváření příslušných orgánů souvisí s vnitřní soutěží. V rámci hranic jedné organizace mohou vznikat bariéry ve výměně znalostí mezi odborníky z různých oddělení. Řešením problému bude organizace práce komunit praxe, ve které nadšenci představí znalosti třetích stran.
Stárnoucí pracovní síla je jednou z nejčastějších překážek zřizování kompetenčních orgánů. Pokud odborník odejde do důchodu za rok nebo dva, je nepravděpodobné, že začne shromažďovat informace. Další problém je vidět v nedostatku nadšení a nových perspektiv. Vznik nových myšlenek a relevantních konceptů bude krajně nepravděpodobný.
Konečně posledním velkým problémem je soubor zastaralých znalostí. Organizace se zhorší, pokud nebude přemýšlet inovativně a nevymyslí něco nového.
Výhody kompetenčního centra
Jaká je úloha a význam příslušných orgánů? Je možné z nich vytěžit nějaký užitek? Tyto otázky si stále častěji kladou zástupci různých organizačních struktur. Centra pro rozvoj odborných kompetencí mají výhody, a to významné. Jednotky tohoto druhu se shromažďují klíčové znalosti, seskupovat a systematizovat je.
Kompetenční centra sledují kompetentní a pravidelné provádění zkoušky, nedovolují lidem se rozejít a projektové týmy. Práce dotčených úřadů umožní dosáhnout výrazných finančních úspor a také odstranit duplicitu funkcí a procesů. Bude zajištěno opětovné využití znalostí a v důsledku toho optimalizace realizace projektu, kompetentní využívání zdrojů a jejich řízení. Odborníkům se tak ušetří čas na konzultace a firma bude moci poskytovat služby většímu počtu zájemců.
Na Západě jsou kompetenční centra již dlouho integrována do systému řízení, stala se jeho nedílnou součástí. Konzultanti třetích stran jsou najímáni se značnými náklady a počet poradenských firem roste. Všechny spolupracují s různými podniky nebo jsou součástí jejich struktury.
V Rusku mnoho společností přichází o významné výhody, protože samy by mohly prodat své znalosti ostatním. Tuzemští specialisté by proto měli myslet na shromažďování lepších zkušeností – jeden z kroků k implementaci rozsáhlejších programů pro správu znalostí. Koncept nejlepší praxe je často definován jako nejúčinnější způsob, jak dělat konkrétní práci nebo dosáhnout užitečné informace. Takové znalosti se nesoustřeďují v dokumentech, ale v myslích lidí samotných.
Kompetenční centra jsou zaměřena na sdílení znalostí, analýzu organizační kultury podniku a zvyšování motivace zaměstnanců. Úspěchy a potíže realizovaného projektu jsou do značné míry určovány formou organizační kultury a zavedenou praxí skupinové práce.
Funkce kompetenčních center
Dotyčné orgány plní úkoly související se shromažďováním znalostí a výměnou znalostí v určité oblasti podnikání. Jednoduché regionální kompetenční centrum je tedy schopno vykonávat následující pravomoci:
- Odrážející současný stav managementu organizačních znalostí. znalostní mapy, firemní expertní listy (tzv. žluté stránky), zpracování interních a externích požadavků a mnoho dalšího.
- Převeďte tiché a individuální odborné znalosti do formální dokumentace, ke které má přístup většina zaměstnanců.
- Neustálé zlepšování kvality odborné práce a udržení vedoucí pozice v určité oblasti trhu.
- Sledujte změny v globálních trendech a technologiích.
- Poskytování znalostních popisů výstupů projektu, jejich transformace do nejvhodnějšího formálního dokumentu (příběhy o úspěchu, osvědčené postupy, databáze atd.).
- Šíření znalostí, které centrum shromáždilo v dalších odděleních společnosti.
- Správa podnikových znalostních bází, jejich indexace a katalogizace.
- Zajištění kvalitního a efektivního komunikačního spojení mezi specialisty a experty.
- Vytváření, používání a ochrana podnikového duševního vlastnictví.
- Péče o obměnu odborných generací, pravidelné školení mladých zaměstnanců, předávání zkušeností nováčkům od odborníků.
Je třeba mít na paměti, že každý podnik má své vlastní zájmy a priority. Navzdory rozdílům ve zkušenostech, cílech a oblastech činnosti si společnosti postupně uvědomují hodnotu duševního majetku. Vytvářejí se specializovaná kompetenční centra, která pomáhají při dosahování zamýšlených cílů shromažďováním cenných zkušeností.
Typy kompetencí
Po pochopení vzniku a principů organizace kompetenčních center bychom měli přejít ke kompetencím samotným. Toto je název pro určitý rozsah něčích pravomocí nebo problémů, ve kterých může být osoba dobře informována. Existují čtyři typy kompetencí.
Firemní kompetence jsou ve firmách akceptovány. Jsou stejné pro jakoukoli pozici a pomáhají například efektivně pracovat v týmu. Soubor pravomocí nebo otázek tohoto druhu je typický pro malá regionální kompetenční centra.
Další skupina prvků se nazývá manažerská. Zahrnuje kompetence, jejichž přítomnost pomáhá obchodním manažerům úspěšně dosahovat jejich cílů. Zde bychom měli vyzdvihnout schopnost efektivně řešit své problémy, schopnost kvalifikovaně plánovat svou práci, kontrolovat pracovní proces, samostatně se rozhodovat, generovat nové nápady, reagovat na změny situace atd. Manažerský tým je typický pro velké organizace a rozsáhlá federální kompetenční centra.
Třetí skupina kompetencí se nazývá profesní. To zahrnuje prvky, které se mohou vztahovat na určité pracovní skupiny. Jedná se například o prodejní dovednosti, znalost produktů, chápání maloobchodu jako segmentu trhu atd.
Poslední skupina kompetencí se nazývá osobní. To zahrnuje různé aspekty, které zahrnují individuální úspěchy a hodnocení výsledků. Jedná se například o aktivitu, disciplínu, vedení, vysoká úroveň sebeorganizace, zvýšená adaptabilita, schopnost pracovat s objemnými informacemi, analytické schopnosti, iniciativa, ovladatelnost a mnoho dalšího.
Každé informační kompetenční centrum zahrnuje několik prvků z každé zastoupené skupiny.
Sběr a systemizace
V centrech kompetenčních technologií se rozlišují tři typy znalostí a dovedností, systematizované v závislosti na stupni výskytu. První skupina prvků se nazývá přírodní. To jsou základní vlastnosti dané člověku od narození. Zde můžete vyzdvihnout otevřenost, družnost, charisma a mnoho dalšího.
Druhá skupina kompetencí se nazývá získané. Patří sem dovednosti, schopnosti a znalosti, které si člověk mohl osvojit na základě předchozích zkušeností. Zejména jde o schopnost plánovat.
Konečně třetí skupina kompetencí se nazývá adaptivní. Patří sem vlastnosti, které umožňují novému zaměstnanci co nejrychleji splnit stanovené úkoly v novém zaměstnání. Zde bychom měli vyzdvihnout emocionální vlastnosti člověka, které nelze mít od narození. Vznikají v průběhu času, tedy fenotypově.
V různých kompetenčních centrech se také liší ustanovení o znalostech a dovednostech, a proto je třeba projednat následující klasifikaci. V tomto případě se dovednosti, schopnosti a znalosti liší stupněm složitosti. Dělí se na jednoduché, prahové, rozlišovací a podrobné.
Jednoduchá skupina zahrnuje jediný seznam znalostí, dovedností nebo schopností, které jsou pozorovány při lidské činnosti. Prahová skupina zahrnuje informace, které jsou nezbytné k získání povolení k výkonu práce. Podrobná skupina se skládá z několika informačních úrovní, jejichž počet je určen účelem použití konkrétního organizačního modelu. Federální kompetenční centra tedy zahrnují pět až několik desítek úrovní a regionální - ne více než pět. A konečně poslední, rozlišující skupina je zaměřena na identifikaci charakteristik chování, které odlišují nejlepší zaměstnance od externích zaměstnanců.
Jakékoli hodnocení znalostí a dovedností by mělo být prováděno za předpokladu, že výsledky hodnocení nebudou uchovány po dlouhou dobu. Nový postup bude muset být zaveden za rok, maximálně dva. Za tímto účelem funguje v Rusku několik meziregionálních kompetenčních center, která umožňují pravidelné ověřování a systematizaci informací o zaměstnancích.
Kompetenční modely
Zaměstnavatel nebo jeho zástupci sestaví profil každého zaměstnance, který je sestaven do jednotné soustavy kritérií. Soukromá nebo veřejná kompetenční centra vytvářejí balíček informací o každém člověku. K tomu berou v úvahu následující faktory:
- způsoby, jak může zaměstnanec dosáhnout cíle;
- jaké vlastnosti pomohly zaměstnanci dosáhnout pozitivních výsledků;
- co přesně se od zaměstnance požaduje.
Jakékoli kompetence uvedené v profilu zaměstnance musí být v maximální možné míře upřednostněny. Měly by být rozděleny na primární a sekundární, stejně jako žádoucí a nezbytné.
Každý typ kompetence musí být měřitelný, formalizovaný, srozumitelný, strukturovaný, relevantní a flexibilní. Flexibilita se musí projevit při zohledňování všech druhů změn.
Federální kompetenční centra poskytují obecná schémata pro vytváření profilů. Mohou se tedy skládat z následujících prvků:
- shluk odborných kompetencí je soubor vzájemně souvisejících znalostí, dovedností a schopností, které spojuje určitá homogenita;
- úroveň způsobilosti;
- specifická kompetence;
- indikátory chování.
Každá kompetence je tedy souborem specifických psychologických a behaviorálních ukazatelů. Jsou kombinovány do úrovní a bloků a závisí na sémantickém objemu. Celkový počet úrovní se může lišit – vše závisí na typu organizace a vybudovaném kompetenčním modelu.
Je třeba také poznamenat, že kompetence by měla mít jednoduchý a smysluplný název, například:
- rozhodování;
- osobní rozvoj;
- řízení vztahů.
Stávající klastry lze rozdělit do čtyř oblastí: akce a interakce (práce na dosažení výsledků a spojení s lidmi), intelektuální činnost (práce s informacemi) a rozvoj strategie.
Relevance kompetenčních center
V praxi mnoho specialistů na personální management zaměňuje pojmy jako „kompetence“ a „kompetence“. V prvním případě mluvíme o tom o schopnosti, která odráží dané normy chování, které mohou vést k výkonu v práci. Dosažení určité úrovně pracovních výsledků je interpretováno jako kompetence.
Je třeba také zmínit, že dnes existuje mnoho definic pojmu „kompetence“. Odborníci identifikovali dva přístupy:
- evropské, což je popis očekávaných pracovních výsledků a úkolů;
- American, kde kompetence je popis chování zaměstnance. Zaměstnanec musí prokazovat správné chování a v důsledku toho dosahovat vysokých a efektivních výsledků při své pracovní činnosti.
V CIS se používá základní definice, podle které jsou kompetencemi osobní schopnosti a vlastnosti, profesní dovednosti a schopnosti, které jsou zaměstnanci dány pro úspěšné plnění jeho pracovních povinností. Zde bychom měli vyzdvihnout takové prvky, jako je vedení, kompetentní plánování, zaměření na cíle a výsledky, komunikační dovednosti, přizpůsobivost změnám, osobní rozvoj, schopnost stanovit si jasné cíle a záměry, vytvářet a hromadit určité nápady a mnoho dalšího.
Kompetence je tedy nedílnou součástí lidské osobnosti. Speciální kompetenční centra pomáhají efektivně uvolnit schopnosti zaměstnanců.
CENTRA ZNALOSTÍ
Tatiana Andrusenko, vedoucí výzkumná pracovnice International
Vědecké a školicí centrum pro informační technologie a systémy (Kyjev)
Lidské znalosti a dovednosti jsou i nadále jedním z nejžádanějších a zároveň nedostatkových zdrojů. Vypěstovat si specialistu totiž trvá desítky let. Mnoho práce nyní vyžaduje interdisciplinární přístupy a velké projekty často provádí více než jedna organizace. O to jasnější je hodnota vlastních zkušeností společnosti a užitečných zkušeností získaných ve společných projektech. Všechny tyto znalosti můžete shromažďovat a shromažďovat v Enterprise Competence Center.
Co je to kompetenční centrum
Moderní ekonomika se vyznačuje procesy, které vyžadují intenzifikaci a optimalizaci využití znalostí jako jednoho ze specifických zdrojů výroby a zdroje inovací. Vzhledem k těmto okolnostem přitahuje management znalostí jako zvláštní typ managementu stále větší pozornost podnikových manažerů.
V praxi se znalosti vytvořené během projektů často ztratí, když se tým rozpadne, zaměstnanci přejdou na jiné úkoly nebo skončí. Někdy se stává, že čas a peníze jsou opět vynaloženy na znovuobjevení „kolečka“, které je v organizaci již dlouho, ale dlouho se na něj zapomnělo. K překonání těchto a dalších problémů spojených se ztrátou znalostí je nutné systematicky sbírat co nejvíce důležité znalosti podniky, organizovat jejich výměnu mezi odborníky a zajistit opětovné využití znalostí v nových projektech. Za posledních 10 - 15 let se to pro mnoho desítek západních společností stalo jednou z cest, jak snížit náklady na výrobu, zvýšit její efektivitu a udržet si klíčové zaměstnance.
Mezi další úkoly, kterým organizace čelí, když se vědomě rozhoduje identifikovat a popsat takový zdroj, jako jsou znalosti, je potřeba vytvořit centra pro sběr a šíření znalostí. Kompetenční centrum je někdy definováno jako speciální konstrukční jednotka podnik, jehož úkoly zahrnují monitorování jedné nebo více důležitých činností pro organizaci, shromažďování relevantních typů znalostí a hledání způsobů, jak z těchto znalostí získat maximální užitek.
Myšlenka kompetenčního centra ve skutečnosti není nová a je s různou mírou úspěchu implementována divizemi ONTI, archivy, standardizačními a kvalitativními skupinami atd. V současných podmínkách spíše mluvíme o integraci - procesy, znalosti, odborníci – rychlý přístup k těmto zdrojům a efektivní komunikace založená informační technologie, která je důležitá jak pro řízení podniku, tak pro specialisty, klienty a partnery. A zde nezáleží na informacích samotných, ale na propojení lidí, kteří vytvářejí znalosti o podniku, a na společném výsledku jejich činnosti. Znalostní centra, pokud jsou v něčem podobná knihovnám nebo ONTI, se však vyznačují spíše jinými rysy. Převládá v tomto případě představa, že znalosti jsou vtěleny především do lidí, a ne do dokumentů resp počítačové systémy. Jednou z hlavních funkcí kompetenčního centra je proto zajišťovat komunikaci specialistů mezi sebou i s potřebnými informacemi.
Jaký typ kompetenčního centra společnost potřebuje?
Nejznámější jsou čtyři typy kompetenčních center pro optimalizaci procesů podniku, jehož pobočky mohou působit například po celém světě. A protože taková práce je dnes nemožná bez použití informačních technologií, podstata činnosti každé z nich je určena hlavní funkcí.
Budování osvědčených postupů. Hlavním úkolem této divize je shromažďovat, formalizovat a šířit osvědčené postupy napříč podnikem a jeho pobočkami. Specialisté centra identifikují a popíší nejvíce obecné procesy pro distribuci mezi podnikové divize vyvíjejí technická doporučení a standardy pro jejich použití, stejně jako programy řízení změn během integračního procesu. Mohou to být efektivní metody prodeje, práce s klienty, poskytování poradenských služeb, procesy vývoje produktů, projektové řízení, využívání informačních a jiných technologií atd.
Tento typ kompetenčního centra je považován za nejjednodušší na vývoj a spuštění, ačkoli shromažďování a popis nejcennějších znalostí pro podnik, stejně jako vytvoření pohodlné a jednoduché infrastruktury pro jejich použití, není nejjednodušší úkol. Existují však působivé příklady, kdy se na základě zavedení osvědčených postupů doba vývoje produktu zkrátila 30–40krát a nové továrny byly uvedeny do provozu s využitím ušetřených peněz, které by byly vynaloženy na znovuobjevení „kola“. Společnosti, které dosáhly hladkého fungování Centra excelence, znovu využívají 60 - 65 % svých nashromážděných intelektuálních zdrojů v nových projektech.
Vývoj technologických standardů. Tato divize také shromažďuje znalosti, stejně jako Center of Excellence, ale důraz je kladen na technickou složku - vývoj softwaru a výběr počítačového hardwaru. Specialisté tohoto centra se zaměřují na procesy z hlediska jejich standardizace na jediné technologické platformě, propojují repozitáře pro optimalizaci výměny metadat a také vyvíjejí Nejlepší zkušenosti používat vybranou platformu. V takovém modelu však nedochází k výměně technologických zdrojů nebo odborných znalostí mezi projekty.
Distribuované podávání. Účelem této jednotky je optimalizovat využití zdrojů mezi různými projektovými týmy. Centrum definuje procesy a standardizuje architekturu systému pro podporu distribuovaného provozu. Tento typ kompetenčního centra je považován za složitější než předchozí dva. Zaměstnanci podporují četné iniciativy řízení znalostí, včetně školení o produktech, srovnávání technologií, správy metadat, hodnocení softwaru atd. Tento model je v západních společnostech považován za jeden z nejpoužívanějších modelů integrace procesů.
Centralizovaná služba. Tato jednotka řídí integraci procesů a dat napříč podnikem, udržuje stejné procesy jako jiné modely, ale navíc má obvykle vlastní rozpočet a metodiku návratnosti nákladů. Centrum podporuje řadu projektů, zajišťuje rozvoj zdrojů, kvalitu dat, vyvíjí požadavky a standardy na informační a technické subsystémy, usnadňuje výměnu těchto znalostí v rámci podniku a jejich opětovné využití v nových projektech. Rozvoj tohoto typu centra může být v budoucnu prodán mimo organizaci.
Při výběru tohoto modelu procesní integrace se doporučuje důkladná diagnostika podnikové organizační kultury a také posouzení stávajících zásad a postupů. Tento model kompetenčního centra je v západních společnostech považován za druhý nejpoužívanější integrační model.
Každé z těchto center primárně plní svůj vlastní specifický úkol a podnik se může vyvíjet od úkolu k úkolu. Organizace se například rozhodne nejprve vytvořit centrum excelence, a pokud bude úspěšná, přejít k plné kontrole procesů v celém podniku, včetně poboček a dceřiných společností. Hlavní rozdíly mezi uvedenými modely jsou míra kontroly nad procesy, výše investic a návratnost nákladů. Každý model vyžaduje určitý počet pracovníků se specializovanými dovednostmi. Počet lidí pracujících v kompetenčních centrech se může lišit od pěti do sta nebo více lidí v závislosti na tom, kolik kompetenčních center existuje v daném podniku současně.
Kompetenční centra mohou být navržena i pro specifické účely. Na počátku 90. let vytvořila poradenská společnost Ernst & Young tři kompetenční centra. Podnikatelské inovační centrum mělo prostřednictvím výzkumu vytvářet nové poznatky. Business Technology Center využilo stávající znalosti k vývoji specifických metod a souvisejících nástrojů. Cílem Business Knowledge Center bylo shromažďovat a shromažďovat interní a externí znalosti a také informační zdroje. Mezi jeho služby nakonec patřila knihovna, call centrum pro zodpovídání dotazů konzultantů a databáze odborných dovedností konzultantů. Manažeři tohoto centra prováděli identifikaci znalostí a vyhledávání klíčových expertů v oblastech podnikání.
Základní kroky k vytvoření kompetenčního centra
Cíl, strategie, výběr modelu. Vzhledem k tomu, že každý typ kompetenčního centra má své výhody a nevýhody, musí organizace před rozhodnutím o jeho vytvoření jasně formulovat cíle a očekávání pro fungování této jednotky. Dalším krokem je vyvinout strategii nebo nechat to udělat určený projektový tým a poté projednat návrhy s vedením. Je také možné, že kompetenční centrum vznikne spontánně – na základě veškeré dosavadní práce komunit praxe, zájmových skupin a dalších formálních i neformálních struktur v procesu přirozeného vývoje.
Jedním z doporučených přístupů je strategie shora dolů vedená výkonným sponzorem – osobou, která bude „řídit“ projekt směrem k jeho cíli. Přestože má integrační strategie mnoho dimenzí, vždy se zaměřuje na lidi, procesy a technologie. Tato strategie by měla být pravidelně kontrolována a revidována, včetně následujících bodů jako povinných: soulad s podnikáním podniku, finanční politika, strategie outsourcingu, podpora partnerů, volba standardů.
Na otázku, který model je pro daný podnik vhodný, neexistuje jediná odpověď. Každý typ kompetenčního centra přitom musí zajistit dosažení zamýšlených cílů, podpořit zvolenou strategii a také umožnit růst a obnovu.
Možné potíže. Některé obtíže jsou společné všem kompetenčním centrům, jiné jsou specifické pouze pro určité typy. Následující přibližný seznam možných potíží v procesu vytváření a provozu kompetenčního centra pomůže určit, jak je podnik na tento úkol připraven.
Nedostatek času. Většina odborníků si stěžuje na přetížení současná práce(obvyklá rutina nebo jiný požární nápor) a nedostatek času na sběr nebo výměnu znalostí.
Nedostatek zdrojů. Zaměstnanci mnoha kompetenčních center poznamenávají, že zdroje na podporu programů řízení znalostí, jako je školení, účast na konferencích a někdy dokonce implementace informačních technologií, jsou zjevně nedostatečné.
Nedostatek pozornosti ze strany manažerů. Zaměstnanci kompetenčních center uvádějí, že znalosti jejich vrcholových manažerů o stavu věcí v centru jsou omezené. Manažeři se zabývají pouze dosažením svých provozních cílů v jednotkách, které řídí.
Vnitřní soutěž. Ve skutečnosti je tato situace do značné míry nevyhnutelná. A v důsledku toho vznikají bariéry ve výměně znalostí mezi odborníky různá oddělení podniky. Jedním z možných východisk je zorganizovat mnoho praktických komunit, ve kterých pracují nadšenci a zapojit do toho ostatní. Limitujícím faktorem volné výměny znalostí však nadále zůstává vnitřní konkurence.
Stárnoucí pracovní síla. Mnoho klíčových specialistů v podnicích se blíží důchodovému věku nebo jej již dosáhlo. Totéž platí pro kompetenční centra, kde může být velmi málo mladých zaměstnanců nebo vůbec žádní. Jsou zde dvě hlavní úskalí: a) jde o kontinuitu kompetencí, protože odborník odchází do důchodu, b) nedostatek nadšení a nové perspektivy, omezená schopnost vnímat nové myšlenky.
Nedostatek možností školení a rozvoje. V určitých situacích je jediným způsobem, jak získat nové znalosti a zvládnout nové technologie, vědecký výzkum. Slabé zdroje pro seberozvoj však omezují schopnost kompetenčních center ovládat nové technologie.
Zastaralé znalosti. V některých případech se expertizy shromážděné kompetenčním centrem týkaly technologie, u které se očekávalo, že během několika let zmizí. Centrum se konalo za účelem doprovodu starých výrobků zakoupených zákazníky společnosti. V konečném důsledku by to mohlo vést k degradaci samotného centra kompetence.
Výhody a výhody. Přítomnost kompetenčního centra je také ukazatelem požadavků organizace na sebe, jinými slovy standardů její práce. Podnikové kompetenční centrum shromažďuje klíčové znalosti a zabraňuje rozptýlení odborných znalostí a rozptýlení lidí a projektových skupin. Úspory nákladů lze dosáhnout odstraněním duplikace procesů a funkcí, opětovným využitím znalostí, optimalizací realizace projektu, využití zdrojů a správy. Navíc dochází k úspoře pracovní doby odborníků při vyhledávání informací a také času na konzultace, v důsledku čehož jsou služby poskytovány mnohem většímu počtu klientů.
I západní experti si všímají skutečnosti, že počet poradenských společností roste, zatímco podniky zavírají své knihovny nebo omezují své aktivity na minimum, a pak si za velké peníze najímají konzultanty třetích stran. Kdo tedy bude sbírat jejich odborné znalosti – jedinečný strategický zdroj, který tuto společnost výrazně odlišuje od ostatních? Takové organizace také přicházejí o významné výhody plynoucí z prodeje svých znalostí ostatním.
Hlavní funkce kompetenčního centra
Kromě vašeho hlavní funkce Kompetenční centrum plní také řadu úkolů souvisejících s podporou tvorby a výměny znalostí v oblasti podnikání, kde má podnik vedoucí výhodu. Tyto úkoly mohou zahrnovat například:
Zobrazení aktuálního stavu znalostního managementu organizace (kreslení znalostních map, firemní „žluté stránky“ s uvedením odborníků a jejich specializací, zpracování interních a externích požadavků atd.);
Transformace skrytých, individuálních znalostí odborníků do formálních dokumentů přístupných většině odborníků;
Neustálý rozvoj odbornosti centra a udržení vedoucí pozice na trhu v této oblasti;
Identifikace nových technologických posunů a globálních trendů;
Koordinace procesů pro popis znalostí na základě výsledků projektů, jejich transformace do vhodného formálního dokumentu (databáze, best practices, úspěšné příběhy atd.);
Správa podnikových znalostních bází, katalogizace a indexace znalostí;
Šíření znalostí shromážděných centry do dalších divizí podniku;
Zajištění efektivní komunikace pro propojení odborníků a specialistů;
Vytváření, používání a ochrana podnikového duševního vlastnictví;
Péče o výměnu generací, systematické vzdělávání mladých zaměstnanců, předávání zkušeností od odborníků nováčkům.
Každá společnost má samozřejmě své priority. Ale navzdory rozdílům ve zkušenostech, cílech a oblastech činnosti společnosti postupně začínají chápat hodnotu duševního majetku. Ostatně praxe ukazuje, že podnikání bez inteligence je možné, ale takové podnikání je krátkodobé.
Jak sbírat nejlepší zkušenosti
Vypracování osvědčených postupů je jedním z prvních kroků k implementaci širších programů pro správu znalostí. Mnoho organizací to tak či onak dělá. Nejčastěji je „nejlepší praxe“ definována jako nejúčinnější způsob, jak dělat konkrétní práci nebo dosáhnout určitých cílů. Většina praktických znalostí jsou však tiché znalosti, soustředěné v lidech, a ne v dokumentech. Nejjednodušší doporučená metoda tedy zní asi takto: „učte se od ostatních a zkuste to udělat sami“. Nicméně slavný konzultant David Skyrme ( DavideSkyrme) navrhuje následující rámec pro shromažďování osvědčených postupů.
Určete požadavky potenciálních uživatelů. Zaměstnanci a klienti vám řeknou, co přesně je potřeba shromáždit. V podniku mohou být oddělení, kde zaměstnanci nutně potřebují znalosti, které potřebují – kvůli nízké produktivitě nebo potížím s dokončením projektů. Je nutné určit, kdo bude mít z těchto znalostí největší užitek, jak zajistit přístup k znalostem a jak je nejlépe využít.
Najděte osvědčené postupy. Existuje mnoho metod pro identifikaci osvědčených postupů. Například analyzujte, kdo má v podniku nejlepší ukazatele výkonu. Po nalezení těchto lidí byste měli vyhodnotit, které konkrétní dovednosti (metody, použité technologie atd.) lze považovat za nejlepší zkušenost. Mohou to říci kolegové, partneři, nezávislí konzultanti. Neměli byste se omezovat na hledání osvědčených postupů ve vaší vlastní organizaci. Můžete se také dozvědět mnoho užitečných věcí ze zkušeností jiných podniků v oboru nebo s ním souvisejících.
Dokumentujte osvědčené postupy. Popisy osvědčené postupy obvykle uloženy v databázích ve standardní podobě. Jeho formát obvykle obsahuje následující položky:
titul- krátký název s anotací, jméno autora, klíčová slova;
aplikace- kde by měl být použit, jaké problémy lze s jeho pomocí řešit;
zdroje- jaké zdroje a dovednosti jsou nutné pro zvládnutí této metody (technologie), potřebné nástroje;
školní známka- zda jsou s touto zkušeností spojena měření její účinnosti; popis implementací;
ponaučení- potíže se zvládnutím této zkušenosti, co by specialista udělal jinak, kdyby musel tuto zkušenost zvládat od samého začátku;
Podívejte se na nejlepší zážitek. Praxe je nejlepší nebo dobrá pouze tehdy, když existují prokazatelné výsledky její účinnosti. Je třeba získat zpětnou vazbu od kolegů nebo klientů ohledně účinnosti této zkušenosti.
Sdílejte a používejte osvědčené postupy. Přestože databáze jsou jednou z možné způsoby zaznamenávání zkušeností, mnoho organizací praktikuje přímý přenos zkušeností z člověka na člověka. Právě v tomto procesu je přidaná hodnota. Dalšími způsoby předávání zkušeností jsou také komunity praxe, kvalitní skupiny, školicí semináře, vědomostní dny atp.
Vyvinout podpůrnou infrastrukturu. Taková infrastruktura obvykle funguje jako součást širší strategie řízení znalostí. V této fázi potřebujete tým, který se bude tímto projektem zabývat, personál pro správu obsahu a technické prostředky na podporu komunikace.
Na samém začátku práce byste měli analyzovat organizační kultura podniku a způsoby motivace zaměstnanců. Úspěchy a potíže navrhovaného projektu jsou do značné míry určeny typem organizační kultury a zavedenou praxí týmové práce.
Rony Dayan, Edna Pasher, Ron Dvir. The Knowledge Management Journey of Israel Aircraft Industry // Real-Life Knowledge Management: Lekce z terénu. KnowledgeBoard, 2006.
United Aircraft Corporation vytváří kompetenční centra, z nichž každé se specializuje na vývoj konkrétní oblasti výroby. Prvním operačním střediskem působnosti byla společnost AeroComposite, která se zabývá vývojem a výrobou konstrukčních prvků z polymerních kompozitních materiálů (PCM) pro letadla.
Použití kompozitních materiálů v konstrukci letadla umožňuje snížit jeho hmotnost. Například křídlo PCM má pokročilejší aerodynamický tvar, který umožňuje zvýšení účinnosti paliva o 4–5 %.
Na fotografii: Moskevská laboratoř AeroComposite JSC
Moskevská experimentální laboratoř JSC AeroComposite byla vytvořena v roce 2011 za účelem studia polymerních kompozitních materiálů, vývoje technologie pro výrobu prototypů na nich založených, jakož i sestavování technologické dokumentace a aplikace získaných výsledků ve výrobních závodech v Kazani a Uljanovsku.
Na konci roku 2014 zkušební laboratoř CJSC AeroComposite obdržela akreditační certifikát od AR IAC a v současné době provádí řadu prací na testování produktů rostlin.
V polovině roku 2013 otevřel AeroComposite svůj první závod v Kazani – KAPO-Composite. Plocha závodu je 35 tisíc metrů čtverečních. metrů. Plocha „čisté místnosti“ je 6 tisíc metrů čtverečních. metrů. Pro udržení přísných teplotních a vlhkostních parametrů je zde instalováno speciální zařízení. Třída čistoty - ISO 8.
Specializací závodu je výroba leteckých konstrukčních prvků pomocí autoklávového lisování. Výrobní proces produktu zahrnuje celý cyklus operací, jako je příprava výroby, řezání hlavních a pomocných materiálů, vyskládání, lisování, obrábění, provádění ultrazvukové testování a kontrola geometrie, lakování. V současné době podnik pracuje v rámci programů Suchoj Superjet 100 a MS-21.
Největší výrobní závod společnosti, závod AeroComposite-Ulyanovsk, se nachází v Uljanovsku. Zde jsou výkonové prvky konstrukce křídla vyrobeny z PCM pro letoun středního doletu MS-21. Výroba je navržena pro celý technologický cyklus: od vyskládání pomocných materiálů až po montáž výrobku.
Na obrázku: výrobní závod Závod AeroComposite-Ulyanovsk
Investice do vytvoření podniku postaveného od nuly činily asi 5 miliard rublů. Plocha - přes 90 tisíc metrů čtverečních. metrů. "Čistá místnost" třídy ISO 8 - 11 tisíc metrů čtverečních. metrů. Dnes je CJSC AeroComposite-Ulyanovsk jediným závodem v Rusku, který vyrábí energetické konstrukce a jednotky pro letectví z kompozitních materiálů metodou vakuové infuze. Používání tato metoda umožňuje vytvářet složitější struktury z PCM s vysokým stupněm integrity v jednom technologickém cyklu. Současně se snižuje hmotnost konstrukcí a výrazně se zlevňuje výrobní proces výrobků. Díky použití vysoce výkonného zařízení je pracovní náročnost ve srovnání s podobnými podniky v zahraničí pětinásobně snížena.
LLC "UAC - Integration Center"
LLC "UAC - Integration Center" je integrátorská společnost, jejíž hlavní činností je vývoj, integrace a ladění systémů palubního vybavení pro civilní a dopravní letadla.
Společnost byla založena v dubnu 2012 rozhodnutím jediného zakladatele - PJSC United Aircraft Corporation - s cílem konsolidace oborových zdrojů a v souladu se strategií korporace v oblasti vytváření klíčových kompetenčních center.
Jádro Integračního centra tvoří programátoři, konstruktéři a inženýři, kteří získali zkušenosti se systémovou integrací řady vojenských a civilních letadel UAC, včetně Su-30MKI, Su-35S, T-50 (PAK FA), SSJ100.
V současné době je Integrační centrum jediným integrátorem perspektivních civilních letadel MS-21, modifikací SSJ100 i projektů rozvíjených v rámci rozšiřování výrobní linky. V budoucnu bude Integrační centrum UAC podporovat všechny projekty PJSC UAC z hlediska palubního vybavení ve všech fázích životního cyklu, včetně vývoje, integrace, ladění, dodávky a poprodejního servisu.
Nová kompetenční centra
Dnes United Aircraft Corporation pracuje na studii proveditelnosti pro vytvoření nových kompetenčních center v různých podnicích. Včetně motorových gondol, výroby trupových panelů atd.
Představujeme další článek pro vlastníky a manažery (nikoli HR), odhalující další aspekt personálního hodnocení. Tam se zastavíme:
- o tom, co jsou kompetence;
- typy kompetencí;
- o aplikaci kompetenčního přístupu v;
- etapy implementace kompetencí;
- výhody, které společnost formulující kompetence získává.
Co je kompetence?
Pro zavedení systémového hodnocení personálu jsou zapotřebí jasná kritéria. Většina metod spočívá v hodnocení efektivity (pracovních výsledků) zaměstnance a jeho náboru osobní kvality. Jedním z předních je kompetenční přístup.
Kompetence- integrální charakteristika/kritérium, které popisuje kvalitu lidského chování v určité činnosti. Zpravidla se jedná o nějaké ideální model projevy chování, které mu umožňují dosahovat výsledků a být v tomto druhu činnosti efektivní.
Je zřejmé, že lidské chování v každé situaci je dáno mnoha faktory: vnitřními postoji a motivací, dovednostmi, porozuměním technologiím, znalostmi. A dokonce i genetická predispozice.
Například manažer prodeje pracující na trhuB2B (velký firemní prodej), silné komunikační dovednosti jsou nezbytné pro komunikaci s různými odborníky a osobami s rozhodovací pravomocí. A to vše lze nazvat „vyjednáváním“:
- flexibilita chování, schopnost vědomě se přizpůsobit stylu partnera;
- variabilita v nabídce alternativ;
- rozvinuté argumentační schopnosti atd.
Současně s těmito vlastnostmi musí mít „prodejce“ vytrvalost v dosahování cílů, schopnost plánovat a kontrolovat své aktivity a schopnost pracovat pod tlakem. A to je další kompetence – „Orientace na výsledek“.
Dá se tedy říci, že každou činnost lze popsat oblakem kritérií – kompetenčním modelem. Navíc pro každý podnik budou kompetence jedinečné, odrážející jeho specifika. Proto doporučujeme rozvíjet své vlastní kompetence.
Naše služby se vám mohou hodit
Behaviorální indikátory kompetence
Jak již bylo odhaleno výše v příkladu „Vyjednávání“, kompetence se skládá z jednoduchých složek – konkrétních bodů obsahujících popis akce. A tyto složky se nazývají indikátory chování. Právě na základě indikátorů chování jsou personální hodnocení založena pomocí strukturovaných rozhovorů.
Ale to není vše; jsou vyžadovány úrovně projevu kompetence.
Škála rozvoje kompetencí
Aby bylo možné popsat kvalitu jednání zaměstnance, nastavit referenční hodnoty a porovnat s ním projevené chování, existuje škála rozvoje kompetencí. Jsou to úrovně, které popisují kvalitu chování. A stupnice úrovní může být jiná. Například 4 úrovně (střední hodnoty - jsou také možné "poloviny"):
- 0 – kompetence neprokázána/chybí;
- 1 - úroveň základního rozvoje;
- 2 — úroveň sebevědomé kompetence ve standardních situacích;
- 3 — úroveň dovedností (standard, schopnost vysílání).
Zhruba řečeno, měřítko rozvoje kompetencí lze reprezentovat jako teploměr „dobrý-špatný“. Podle tohoto „teploměru“ je zaměstnanec hodnocen.
Existuje několik možností pro popis úrovní kompetencí. Níže uvedené příklady ukazují rozdíly. Dá se předpokládat, že byly vytvořeny pro různé metody hodnocení.
Příklad popisu kompetence: vypsání všech indikátorů chování a úrovní s významy pro činnosti zaměstnance.
| Formuluje vizi konečného cíle. Organizuje ostatní/vytváří skupinu „sledujících“. Efektivně motivuje lidi v týmu a individuální práce. Povzbuzuje kolegy a podřízené k iniciativě a nezávislosti. Deleguje pravomoc a odpovědnost s přihlédnutím k individuálním charakteristikám podřízených a jejich kariérním aspiracím. Věnuje pozornost a čas rozvoji podřízených. Vyjadřuje a obhajuje vlastní postoj k řešeným problémům. Poskytuje a žádá zpětnou vazbu. | |||||||||||||||
|
Příklad kompetence s rozšířeným popisem indikátorů chování na každé úrovni.
| Směřovat | Úroveň | Popis indikátorů chování |
| 4 | Strategický | Kromě úrovně 3: — Stanovuje pravidla pro práci skupiny, která dávají každému příležitost vyjádřit se a přitom zůstat vůdcem — Zajišťuje přijetí skupinového rozhodnutí zaměřeného nejen na „tady a teď“, ale také na budoucnost |
| 3 | Úroveň dovedností | Kromě úrovně 2: — Motivuje skupinu k dosažení cíle, inspiruje, ovlivňuje náladu skupiny — Orientuje ostatní členy skupiny k aktivní práci ve skupině — Navrhne řešení, které skupina přijme |
| 2 | Základna | - Přebírá iniciativu — Interaguje s každým členem týmu na základě individuálních osobnostních rysů — Cílí skupinu k dosažení výsledku, vrací skupinu k výsledku — Organizuje práci skupiny, navrhuje techniky a postupy pro práci skupiny — Přebírá zodpovědnost za výsledek — Přispívá k řešení konfliktů |
| 1 | Omezený | — Přebírá iniciativu na žádost ostatních členů skupiny podle pokynů nejaktivnějšího člena skupiny — Projevuje iniciativu, ale nemůže získat pozornost účastníků — Organizuje práci jednotlivých členů skupiny — Při snaze organizovat práci skupiny je pro něj obtížné odůvodnit svůj názor |
| 0 | Úroveň neschopnosti | — Má nekonstruktivní vliv na tým, vyrušuje, kritizuje, znehodnocuje postavení ostatních — Projevuje lhostejnost k výsledkům skupinové práce — Vyřazuje se z organizování skupinové práce, jedná pouze podle pokynů — Nekomunikuje se členy skupiny — Vyvolává konflikty ve skupině |
Je také zvykem používat termín „cílový ukazatel“, který určuje hodnotu projevu kompetence pro daného cílová skupina. Například u vrcholového manažera musí být kompetence „Strategické myšlení“ prokázána na úrovni „2“. Kdežto cílová hodnota pro vedoucího oddělení bude „1,5“.
Na základě obdrženého hodnocení lze posoudit potenciál zaměstnance, potřebu rozvoje, vhodnost pro tuto činnost atd.
Typy kompetencí
Je třeba říci, že se jedná o podmíněné zařazení. Jde spíše o rozdělení k označení „rozsahu použití“ kompetencí. V procesu své činnosti člověk skutečně využívá mnoho integračních kvalit. Například manažer, který vede poradu, „využívá“ několik svých kompetencí současně – různých typů.
Přesto se někdy můžete setkat s rozdělením kompetencí do skupin:
- manažerské
- komunikativní
- firemní (hodnota)
- profesionální (technický)
Manažerské kompetence
Manažerské kompetence popisují jednání manažerů v procesu rozhodování a komunikaci s podřízenými. Jsou to také kompetence, které popisují kvalitu jeho chování – často „Vůdcovství“.
Příklady manažerských kompetencí:
- Strategické (nebo systémové) myšlení
- Plánování (a organizování nebo kontrola)
- Rozvoj podřízených
- Motivace
- Vedení lidí
Komunikační kompetence
Jedná se o popis kvality chování v procesu komunikace uvnitř společnosti a s externími partnery.
Příklady názvů komunikativních kompetencí:
- Jednání
- Interpersonální porozumění
- Vliv
Podle důrazu lze v popisu kompetence vidět specifika činnosti zaměstnanců a vítané styly chování (agresivita, asertivita nebo pozice partnera).
Firemní kompetence
Důležitou součástí kompetenčního modelu jsou hodnotové kompetence. Odrážejí firemní filozofii – hodnoty a standardy chování, které jsou ve společnosti vítány. Některé společnosti proto formulují podnikové kompetence samostatně.
Příklady podnikových (hodnotových) kompetencí:
- Orientovaný na výsledky
- Zaměření na zákazníka (často i interní)
- Týmová práce
Odborné (technické) kompetence
Popište znalosti, dovednosti a chování pracovní skupiny pozic. Například pro směr IT nebo účetní.
Je nutné pochopit proveditelnost rozvoje profesních kompetencí – zda je tato skupina lidí ve firmě dostatečně zastoupena, jak často dochází ke změnám v jejich činnosti a technologiích, které používají.
Aplikace kompetencí - personální hodnocení
Nejčastěji používané metody, kde se využívají kompetence:
- assessment centrum je nejefektivnějším způsobem během speciálně vyvinuté obchodní hry;
- Hodnocení „180/360° zpětné vazby“, kdy je zaměstnanec hodnocen ze všech stran – podřízení, manažeři, kolegové, klienti.
Rozvoj kompetencí
Každá společnost, která pravidelně provádí personální hodnocení pomocí přístupu založeného na kompetencích, čelí potřebě rozvíjet kompetence.
Je pravda, že vytvoření kompetenčního modelu je časově (a často i rozpočtově) náročná záležitost. Interní specialisté, pardon slovní hříčka, zpravidla nemají dostatečnou kompetenci ke kvalitativnímu popisu kompetencí. Mezi hlavní chyby patří nejasné formulace a překrývající se indikátory chování (nacházejí se v různých kompetencích). A této práci se věnuje hodně času.
Samozřejmě můžete využít univerzální kompetence. Mnoho firem si například bere za základ díla firmy Lominger a pro sebe je mírně upravuje. Pokud je však úkolem zprostředkovat specifika podnikání ve vysoké kvalitě, neobejdete se bez formulování vlastního modelu. A v tomto případě je lepší kontaktovat poskytovatele.
Vývoj kompetenčního modelu. Hlavní etapy
Hlavní fáze projektu rozvoje kompetenčního modelu lze nazvat:
- Definice cílů a záměrů (proč je formulujeme a jak je budeme uplatňovat), metodiky rozvoje.
- Vytvoření projektové skupiny (skupin) zahrnující maximální možný počet účastníků. Tím se dále sníží odpor zaměstnanců. Skupiny se mohou zcela lišit zaměřením a dobou existence.
- Přímý rozvoj kompetencí.
- Testování pomocí fokusních skupin a postupů hodnocení.
Formování kompetencí. Metody
Nejznámější metody rozvoje kompetencí jsou:
- Metoda repertoárové mřížky— je analyzováno chování nejúčinnějších zaměstnanců a je sestaven seznam ukazatelů chování. Provádí se častěji formou rozhovorů s manažery, v důsledku čehož se vytvoří tabulka (grid) se jmény zaměstnanců a jejich ukazateli.
- Metoda kritických incidentů je založena na rozhovorech se zaměstnanci (a manažery), při kterých se hovoří o kritických situacích, činech, které vedly k úspěchu nebo naopak neumožnily situaci vyřešit.
- Přímá metoda atributů— nejrychlejší a nejsnazší, když klíčoví manažeři dostanou karty popisující hotové kompetence. Manažeři jsou požádáni, aby z této množiny vybrali ty, které jsou pro podnik nejdůležitější.
Implementace kompetenčního modelu
Implementace kompetenčního modelu navazuje na klasiku řízení změn. Pokud model zjednodušíme, za hlavní oblasti pozornosti lze považovat následující:
- Je potřeba vytvořit motivaci k využívání kompetencí. Ukažte zaměstnancům, že to bude nástroj pro jejich školení a příležitost k rozvoji ve firmě. A manažerům to umožní dělat informovanější rozhodnutí. A to se může stát při pilotních hodnotících procedurách s využitím standardních (nepřizpůsobených společnosti) kompetencí jako příkladu.
Mimochodem, přesně takovou možnost nabízíme klientům, když firma nemá svůj model – někde začít. Spusťte proces. Ukažte alespoň na úrovni jedné skupiny nebo cílového publika, že hodnocení personálu na základě kompetencí „není děsivé, ale užitečné“.
V tomto případě realizujeme např. Light Assessment, na základě jehož výsledků obdrží účastníci doporučení pro rozvoj.
- Maximální informovanost pro zaměstnance a zapojení do procesu. A zde, jak již bylo zmíněno výše, je třeba pracovat jak před rozvojem, tak po formulování kompetencí.
To se může stát ve formě mailingů s popisem úkolů implementace modelu, popisem všech fází, žádostí o zpětnou vazbu atd. Za nejefektivnější formu lze samozřejmě považovat osobní pracovní skupiny věnující se vývoji a vysílání.
Již v tomto přípravném období (které je možné realizovat i po vývoji modelu) bude získávána zpětná vazba, identifikováni nejodolnější zaměstnanci nebo ti, na které se lze při zavádění inovací spolehnout.
- Jakmile jsou kompetence rozvinuty, je nutné provést první epizodu hodnocení s jejich využitím, aby se prokázala účinnost implementace. Tím je vyřešen problém „propagandy“ inovací a odstranění odporu některých pochybovačů (šestá fáze Kotterova modelu změny).
- Pravidelné zavádění změn, konsolidace kompetenčního modelu na úrovni běžného řízení.
Jednou z částí zavádění kompetencí do „života firmy“ může být například jejich využití manažery při pravidelné zpětné vazbě podřízeným. Pracovat s terminologií kompetenčního přístupu a odkazovat na behaviorální indikátory podnikového modelu tvoří koncepční pole, ve kterém zaměstnanci žijí.
A to není úplný seznam oblastí pozornosti. Pro každou společnost jsou jiné. Všechny by však měly být zaměřeny na rozvoj pozitivního přístupu k hodnocení kompetencí. Je jasné, že utváření postoje je dlouhý proces. To jsme měli na mysli, když jsme mluvili o možné délce trvání projektu. Hlavními oblastmi pozornosti jsou tedy motivace, informace, zapojení, propaganda.
Kompetenční model. Výhody
Mezi hlavní výhody firemního kompetenčního modelu patří:
- kritéria uplatňovaná na zaměstnance odrážejí specifika podnikání, činnosti zaměstnanců a firemní kulturu společnosti;
- kompetence se pro zaměstnance stávají jedinečnými majáky, kterými je třeba se řídit – nastavují normy chování, které jim umožňují být v této činnosti úspěšní;
- ve společnosti se formuje vývojové prostředí (samozřejmě s pravidelným hodnocením personálních kompetencí);
- zjednodušuje se proces rozhodování (v oblasti kariérního přesunu zaměstnanců);
- výrazně se snižují náklady na vyhledávání, adaptaci a rozvoj personálu;
- interakce s poskytovateli služeb v oblasti hodnocení a rozvoje personálu je zjednodušena.
"Mít či nemít?"- to je ta otázka. A každá firma se rozhodne. A my: „Laboratoř Obchodní hry„Pomáháme vám efektivně realizovat vaše plány: vyvinout a implementovat firemní kompetenční model, ohodnotit zaměstnance a navrhnout program jejich rozvoje.
Kompetenční centrum CROC bylo vytvořeno na začátku roku 2003. Dnes existují 4 společná centra řešení s globálními výrobci ICT, 5 inovačních center pro určité třídy řešení a více než 10 technologických laboratoří.
Laboratoře jsou technologické platformy pro seznámení s nejefektivnějšími infrastrukturními řešeními a nejnovějšími trendy na trhu IT. V rámci Kompetenčního centra odborníci CROC vyvíjejí, testují, optimalizují a podporují řešení založená na produktech zahraničních i tuzemských výrobců a také open source řešení.
Kompetenční centrum nabízí zákazníkům optimální a fundovaná řešení konkrétních problémů s přihlédnutím ke specifikům odvětví a charakteristikám organizace. Experti CROC mají schopnost reprodukovat softwarovou a hardwarovou infrastrukturu konkrétní organizace, aby simulovali různé scénáře její optimalizace a vývoje. Zákazníci tak mohou minimalizovat náklady na nasazení výpočetního výkonu a vytváření vlastních pilotních oblastí pro testování nových technologií.
Centra řešení CROC
V roce 2012 CROC otevřelo první ruské centrum řešení založené na softwarových technologiích Hewlett Packard Enterprise, díky kterým CROC pomáhá budovat most mezi byznysem a IT. Hewlett Packard Enterprise Solution Center je demonstrační místo se širokou škálou produktů, které automatizují činnosti IT oddělení: od monitorování výkonu podnikových aplikací po správu životního cyklu informací, infrastruktury datových center a cloudových služeb.
Robotické centrum, otevřené v CROC v létě 2013, nabízí řešení založená na bezpilotní práci letadlo, používané pro letecké snímkování, video dohled, snímání zemského povrchu, průzkum území a skenování vzduchu pomocí specializovaných senzorů.
V Centru informační bezpečnosti se zákazníci mohou seznámit s produkty předních světových a ruských vývojářů na ochranu před všemi moderními hrozbami. Jedná se o situační bezpečnostní centra, ochranu před DDoS útoky, boj proti podvodům a únikům důležitých informací, zabezpečení sítě, ochranu před spamem, viry a mnoho dalšího.
Na stáncích byla nasazena řešení od společností Siemens, Thermoflow, Engineering Consultants Group, OSIsoft a dalších výrobců. Umožňují řídit výrobu, optimalizovat spotřebu energie, sledovat stav zařízení a předcházet havarijním situacím. Zástupci energetických a výrobních společností, těžkého průmyslu, hutnictví a petrochemie mohou modelovat svou infrastrukturu a zjišťovat skutečný efekt zájmových technologií s přihlédnutím ke specifickým charakteristikám jejich podniků.
Specialisté CROC nabízejí k testování podnikové aplikace od předních světových dodavatelů: řešení pro optimalizaci dodavatelských řetězců, řízení dopravní logistika a poptávky, bankovní analytika, sběr a analýza velkých datových sad (Big Data) atd. Zde se zákazníci mohou osobně seznámit s produkty Oracle, SAP, Jive i s open source řešeními (Talend, Hadoop technology stack).
Laboratoř obsahuje řešení, která umožňují efektivní správu IT infrastruktury a personálu podílejícího se na poskytování a podpoře IT služeb. K dispozici návštěvníkům softwarových produktů pro organizaci Service Desk, IT monitoring, správu majetku a inventarizaci firemní IT infrastruktury. Seznam prodejců, jejichž vývoj je prezentován v laboratoři, zahrnuje HP, BMC, Omninet, Symantec, SevOne atd.
Laboratoř disponuje vybavením pro automatizační, zabezpečovací a servisní systémy. Zahrnuje zabezpečenou místnost Rittal, dva zdroje nepřerušitelného napájení (UPS), pilotní oblast pro úsporu energie a další zařízení, na kterých se provádí předběžné zprovoznění řešení před implementací u zákazníka. CROC poskytuje příležitost kontrolovat systémy, které podporují podporu života v kancelářské budově: dieselagregát, velín, elektrický panel, přívodní a výfukové větrání, chlazení a benzínka, klimatizační systémy, ústřední topení atd.
Profesní ředitel pro rozvoj Pracovní povinnosti ředitele pro regionální rozvoj
Cvičení: Likvidita a solventnost podniku, metody hodnocení a řízení
Využití ukazatelů výkonnosti logistiky
Koncepce a prvky logistického procesu
Pracovní náplň vedoucího úseku autodopravy Náplň práce vedoucího oddělení přepravních obalů