Rozvoj firemní kultury v řízení organizace. Organizační a firemní kultura jako motivační zdroj pro řízení firmy. Komunikace v procesu řízení organizace. Jak řídit firemní kulturu: praxe

Moderní management pohlíží na organizační kulturu jako na silný strategický nástroj, který umožňuje orientaci všech oddělení a zaměstnanců ke společným cílům. Existuje několik definic firemní kultury:

· hodnoty a normy osvojené a uplatňované členy organizace, které zároveň rozhodujícím způsobem určují jejich chování;

· atmosféra nebo sociální klima v organizaci;

· dominantní systém hodnot a stylů chování v organizaci.

Že., firemní kultura - jedná se o soubor norem, pravidel, postupů, pokynů pro činnost a chování, vycházejících z tradic, systém hodnot přijímaný v ekonomickém subjektu jeho zaměstnanci, včetně manažerů a podřízených. Účel organizační kultura- koordinace zájmů všech kategorií personálu organizace, společnosti, dosahování konsenzu, kompromisu při určování ekonomické strategie a při řešení aktuálních problémů v socioekonomické sféře. Organizační kultura také předpokládá rozvoj linie chování ve vnějším prostředí.

Hlavní ukazatel rozvinuté firemní kultury: přesvědčení všech zaměstnanců, že jejich organizace je nejlepší. Když se lidé různého charakteru a obsahu spojí, aby dosáhli společného cíle a zároveň se ztotožnili s organizací, můžeme mluvit o firemní kultuře.

Organizační kultura splňuje dvě hlavní funkcí :

1. vnitřní integrace: provádí vnitřní integraci členů organizace tak, aby věděli, jak by se měli vzájemně ovlivňovat;

2. vnější adaptace: pomáhá organizaci adaptovat se na vnější prostředí.

Základní Prvky organizační kultura:

· Stereotypy chování: společný jazyk používaný členy organizace; zvyky a tradice, které dodržují; jimi prováděné rituály v určitých situacích.

· Skupinové normy: normy a vzorce charakteristické pro skupiny, které regulují chování.

· Proklamované hodnoty: veřejně deklarované zásady a hodnoty, kterých se organizace nebo skupina snaží dosáhnout („kvalita produktu“, „vedoucí postavení na trhu“).

· Filosofie organizace: nejobecnější politické a ideologické principy, které řídí její jednání vůči zaměstnancům, klientům nebo zprostředkovatelům.

· Pravidla hry: pravidla chování při práci v organizaci; tradice a omezení, které se musí nováček naučit, aby se stal plnohodnotným členem organizace; "rutinní pořadí".

· Organizační klima: pocit určený fyzickým složením skupiny a charakteristickým způsobem, jakým členové organizace interagují mezi sebou navzájem, s klienty nebo jinými outsidery.

· Stávající praktické zkušenosti: metody a techniky používané členy skupiny k dosažení určitých cílů; schopnost provádět určité úkony, předávané z generace na generaci a nevyžadující povinné písemné záznamy.

Často se používá k charakterizaci organizačních kultur. typologizace K. Camerona a R. Quinna : hierarchický, tržní, klanový, adhokratický:

1. Klanová kultura: velmi přátelské místo pro práci, kde mají lidé mnoho společného a navzájem si důvěřují. Soudržnost, morální klima, rozvoj lidských zdrojů. "Účast buduje závazek." Styl vedení: vedoucí myslí jako vychovatelé, rodiče.

2. Kultura adhokracie: dynamické a kreativní místo pro práci. Inovace. Styl vedení: Lídři jsou považováni za inovátory, podnikatele, vizionáře.

3. Hierarchická kultura: velmi formalizované a strukturované pracoviště. To, co lidé dělají, se řídí postupy. "Kontrola vede k ziskovosti." Včasnost. Styl vedení: Lídři jsou hrdí na to, že jsou racionálními facilitátory a organizátory.

4. Tržní kultura: Organizace orientovaná na výsledky, jejímž hlavním zájmem je dokončit práci. "Konkurence podporuje produktivitu." Lidé jsou cílevědomí a soutěživí. Styl vedení: vůdci jsou tvrdými úkoly, protivníci.

V typologie J. Sonnenfelda (Jeffrey Sonnenfeld) rozlišuje čtyři typy kultur: „baseballový tým“, „klubová kultura“, „akademická kultura“, „kultura obrany“ („pevnost“):

1. V „baseballovém týmu“ se klíčoví úspěšní zaměstnanci považují za „volné hráče“, zaměstnavatelé o ně na trhu aktivně soutěží pracovní síla. Zaměstnanci s nízkými osobními a profesními ukazateli jsou z iniciativy zaměstnavatelů rychle propouštěni.

2. „Klubovou kulturu“ charakterizuje loajalita, obětavost a týmová práce zaměstnanců, týmová práce. Stabilní a bezpečné podmínky podporovat věk zaměstnanců, zkušenosti a pracovní výhody. Kariérní růst probíhá pomalu a postupně. Od zaměstnance se očekává, že porozumí všem složitostem dané práce a osvojí si dovednosti na každé nové úrovni, takže zaměstnanci mají široký profesní rozhled.

3. Společnost s „akademickou kulturou“ nabírá nové mladé zaměstnance, kteří projeví zájem o dlouhodobou spolupráci a souhlasí s pomalým posunem na kariérním žebříčku. Na rozdíl od „klubové kultury“ se zde zaměstnanci jen zřídka přesouvají z jednoho oddělení do druhého nebo z jednoho směru do druhého. Dobrá práce a profesionální dokonalost jsou základem odměny a povýšení. Taková kultura omezuje široký rozvoj osobnosti zaměstnance a brání vnitroorganizační spolupráci.

4. V „kultuře obrany“ neexistuje žádná záruka. stálé zaměstnání neexistuje příležitost pro odborný růst, protože společnosti často musí projít restrukturalizací a snížit počet zaměstnanců, aby se přizpůsobily novým vnější podmínky. Tato kultura je škodlivá pro zaměstnance, ale také představuje skvělé příležitosti pro některé sebevědomé manažery, kteří milují výzvy.

Typ managementu charakterizuje, jak jsou v podniku přijímána a implementována manažerská rozhodnutí. Typ řízení musí odpovídat organizační (firemní) kultuře firmy.

· Byrokratický. Rozhodnutí činí vyšší manažer. Hlavní pákou vlivu na podřízené jsou příkazy, tresty (tedy síla). Tento typ předpokládá přítomnost technologicky a organizačně disciplinovaných zaměstnanců, kteří bez pochyby plní příkazy svých nadřízených. Iniciativa je zde minimální.

· Demokratický. Hlavní pákou vládnutí je právo, které je obsahově demokratické a zajišťuje zájmy jak většiny, tak menšiny dodržující zákony.

· Trh. Rozhodnutí jsou přijímána v souladu se zákony trhu, což je měřítkem účinnosti těchto rozhodnutí. Hlavní pákou vlivu na umělce jsou peníze.

· Kolektivista. Hlavní ovládací pákou jsou znalosti a kompetence. Aktivní a rovnoprávná účast všech vysoce profesionálních umělců na rozhodování.

Význam organizační kultury .

· Dává zaměstnancům organizační identitu, definující představy o společnosti a je důležitým zdrojem stability a kontinuity, který mezi zaměstnanci vytváří pocit bezpečí.

· Adaptace nových zaměstnanců: znalost organizační kultury pomáhá novým zaměstnancům správně interpretovat události probíhající v organizaci a porozumět lidem kolem sebe.

· Kultura podněcuje vysokou odpovědnost zaměstnance plnícího úkoly, které mu byly přiděleny. Přitahuje pozornost, zprostředkovává vizi a uznává kreativní a efektivní zaměstnance. Tím, že organizační kultura takové lidi uznává a odměňuje, je identifikuje jako vzory.

· Firemní kultura, která je nedílnou součástí života společnosti, významně ovlivňuje její efektivitu. Efektivní firemní kultura se vyznačuje: soudržností, interakcí, týmovým duchem; spokojenost s prací a hrdost na její výsledky; oddanost organizaci a ochota plnit její vysoké standardy; vysoké nároky na kvalitu práce; připravenost na změny způsobené požadavky pokroku a konkurence, a to i přes potíže a byrokratické překážky.

· Jedním z viditelných výsledků silné firemní kultury je nízký obrat personální: soudržnost zaměstnanců, loajalita a oddanost organizaci, a proto se mezi zaměstnanci vytrácí touha takovou organizaci opustit.

· Firemní kultura vytváří určitý obraz organizace, odlišuje ji od jakékoli jiné; vytváří systém sociální stability v organizaci, je jakýmsi sociálním tmelem, který pomáhá držet organizaci pohromadě tím, že zajišťuje její přirozené standardy chování.

Nelze ji považovat za něco daného, ​​absolutního: neustále se mění, jak se v organizaci mění lidé a události.

Chcete-li přilákat a udržet chytré lidi, musíte jim poskytnout příležitosti k propojení s jinými chytrými lidmi.

Bill Gates

V důsledku zvládnutí látky v této kapitole by měl student:

vědět

• teoretické základy managementu firemní kultura;
• klasifikace typů firemní kultury;
• obsah formování firemní kultury organizace, systém akcí včetně výzkumu, analýzy, plánování, realizace programů určených pro rozvoj firemní kultury;

být schopný

• vytvořit mechanismus pro strategické a operativní řízení firemní kultura;
• identifikovat a pokrýt potřeby rozvoje firemní kultury;
• vypracovat kodexy podnikového chování;

vlastní

Personální situace, nástroje firemní bezpečnosti, hledání konkurenční výhody firemní kultury, formy a metody efektivní kultura a úspěšně je aplikovat v praxi.

Firemní kultura: podstata, základní pojmy, metody klasifikace

V moderní podmínky organizace se může spolehnout na vytvoření jedinečné prodejní nabídky (USP) a zajištění konkurenceschopnosti prostřednictvím rozvoje a implementace firemní kultury. Organizace investují do lidského kapitálu a rozvoje individuálního firemního stylu, díky kterému se positioning formuje v myslích cílových skupin (zaměstnanců, klientů, partnerů, investorů, představitelů státní správy státní moc atd.). To se projevuje ve stanovení cílů organizace, stanovení strategie rozvoje produktu a trhu, zajištění kvality produktu, dodržování pravidel a principů spolupráce (partnerství), udržení obchodní pověst, management lidskými zdroji.

Firemní kultura určuje sociálně-psychologické klima organizace a ovlivňuje touhu veřejných skupin rozvíjet firemní spolupráci. Firemní kultura označuje emocionální marketing, který ovlivňuje loajalitu k organizaci a pomáhá zvyšovat spotřebitelská hodnota

Tým, jednotný firemní pravidla, stereotypy, kodexy a normy chování, rituály a zvyky, výsledky kreativity, se stává konkurenceschopnější a jedná v jednotném rozpoznatelném firemním stylu založeném na popularizaci svého poslání a firemního cíle.

Firemní kultura je soubor norem, tradic a hodnot, které jsou akceptovány členy organizace a zajišťují vytvoření silného, ​​konkurenceschopného týmu sjednoceného společnými cíli a motivátory. Firemní hodnoty jsou navrženy tak, aby šířily etické standardy a kulturu mezilidské komunikace, styl formuláře chování s klienty a protistranami.

Abychom mohli vést teoretickou debatu o pojmu „podniková kultura“, předkládáme studii moderních vědců o tomto konceptu.

Firemní kultura (organizační kultura) je soubor norem, pravidel, standardů, programů zaměřených na vytvoření silného týmu stejně smýšlejících lidí a zajištění konkurenceschopnosti organizace na trhu 1.

Firemní (manažerská) kultura je soubor hodnot, úhlů pohledu a představ typických pro manažera, které vědomě tvoří vzorec jeho chování.

Firemní (organizační) kultura je mocný strategický nástroj, který umožňuje orientovat všechna oddělení organizace i jednotlivce ke společným cílům, mobilizovat iniciativu zaměstnanců, zajistit loajalitu a usnadnit komunikaci.

Firemní kultura jsou hodnoty, myšlenky, očekávání a normy sdílené všemi, které si osvojili při vstupu do společnosti a během doby, kdy v ní pracují.

Existuje mnoho přístupů k identifikaci různých atributů, které charakterizují a identifikují kulturu organizace. Takže S. II. Robbins navrhuje podívat se na firemní kulturu na základě následujících 10 kritérií:

• - osobní iniciativa - míra odpovědnosti, svobody a nezávislosti, kterou má člověk v organizaci;
• - míra rizika - ochota zaměstnance riskovat;
• - směr akce - stanovení jasných cílů a očekávaných výsledků organizací;
• - koordinace akcí - situace, kdy jednotky a lidé v rámci organizace spolupracují koordinovaně;
• - podpora managementu - zajištění volné interakce, pomoci a podpory podřízeným ze služeb managementu;
• - kontrola - seznam pravidel a pokynů sloužících ke kontrole a sledování chování zaměstnanců;
• - identita - míra identifikace každého zaměstnance s organizací;
• - systém odměňování - míra vyúčtování pracovního výkonu, organizace motivačního systému;
• - tolerance ke konfliktům - ochota zaměstnance otevřeně vyjádřit svůj názor a vstoupit do konfliktu;
• - modely interakce - míra interakce v rámci organizace, ve které je interakce vyjádřena ve formální hierarchii a podřízenosti.

Posouzením jakékoli organizace podle těchto kritérií je možné vytvořit úplný obrázek o organizační kultuře, vůči níž je formována. hlavní myšlenka zaměstnanců o organizaci.

Investice do firemní kultury směřují ke zlepšení komunikační proces v rámci organizace i mimo ni, zvýšení její úrovně zaměření na zákazníka. Výsledkem je, že se všichni zaměstnanci cítí jako členové stejného týmu zaměřeného na vítězství v soutěži.

Firemní kultura se vyvíjí postupně životní cyklus organizace a postupem času se objevují podnikové zvyky, kodexy, podnikové standardy, hodnoty a etické normy.

Firemní kulturu lze reprezentovat jako systém s funkční závislostí následujících skupin prvků.

• 1. Regulační technologie.
• 2. Personální technologie.
• 3. Technologie řízení.
• 4. Komunikační technologie.

Systém lze tedy vyjádřit vzorcem

kde:

• - 5 CC - systém řízení firemní kultury;
• - T„... - technologie pro regulaci a regulaci chování v týmu (normy a pravidla), ovlivňující tvorbu motivace pro utváření spotřebitelské hodnoty zboží (služeb) organizace. Schopnost jednotlivců pracovat v týmu je zde zjišťována v rámci systému sociálně naučených vzorců chování s přihlédnutím k získaným znalostem a obrazům sebepoznání;
• - T^... - technologie pro práci s personálem, které ovlivňují zachování spotřebitelské hodnoty zboží (služeb) organizace. Můžete investovat do nové výrobní a prodejní infrastruktury, ale bez investic do personálu nelze počítat s vytvářením konkurenceschopných produktů a implementací principu zaměření na zákazníka do řízení organizace. Hlavními úkoly je zde vyhledávání, najímání a školení personálu. V této fázi jsou přijímána rozhodnutí o zachování tradic, rituálů, přijetí etické normy A podnikové standardy. Technologie mentoringu, tvorby personální rezerva, aktivace tvůrčí iniciativy, motivace k soutěživosti práce;
• - T t... - technologie řízení nebo technologie řízení podniku, které ovlivňují udržení spotřebitelské hodnoty zboží (služeb) organizace. Při výběru manažerských technologií se počáteční poslání a vize stanoví na základě potenciálu rozvoje trhu. Vzhledem k pečlivé přípravě tohoto bloku firemní kultury umožňuje zohlednit v maximální míře sociální základ určuje se práce organizace, strategie postavení na trhu a společenská a firemní odpovědnost;
• - Td... - technologie komunikační politiky, které ovlivňují zvyšování spotřebitelské hodnoty zboží (služeb). Zde jsou rozpracovány otázky mediální činnosti a plán průniku do cílový segment prostřednictvím integrovaného využívání nástrojů public relations, brand managementu, event marketingu, podpory prodeje, merchandisingu, virálního marketingu, reklamy, obsahové strategie atd. Použití organizacemi Ruské podnikání komunikace jsou realizovány v komplexu manažerská rozhodnutí, jehož prostřednictvím se vytváří firemní identita, zkvalitňuje se zákaznický servis a zavádějí se programy rozvoje věrnosti. Tato úroveň provádí operativní realizaci podnikových plánů, podnikových standardů a věrnostních programů s využitím inovativních forem a metod řízení vztahů se zákazníky.

Význam využití komunikací při budování firemní kultury potvrzuje fakt, že právě komunikace slouží jako účinný mechanismus k překonání problémů na nelehké cestě propagace zboží či služeb od výrobce ke konečnému spotřebiteli.

Pro studium firemní kultury je nutné dbát na její klasifikaci. Zvýraznit různé klasifikace firemní kultura. Nejčastější formou klasifikace je dělení firemní kultury na individualistickou, kolektivistickou a kombinovanou.

Americký management popularizuje individualistickou firemní kulturu, která je založena na osobních úspěších člena týmu. Japonský management popularizuje kolektivistickou firemní kulturu, která se opírá o skupinovou aktivitu a týmové vítězství.

V dnešních rychle se měnících tržních podmínkách ruské organizace začaly využívat kombinovanou firemní kulturu, která je založena na symbióze osobních úspěchů členů týmu a pozicionování společensky významných projektů za účasti celého týmu. Sociální média pomáhají popularizovat osvědčené obchodní postupy, příklady společenské odpovědnosti firem a implementovaný koncept firemní kultury (fotoreportáže, rozhovory, ocenění, firemní soutěže, vizualizace pracovních výsledků, motivační programy atd.).

V praxi rozvoje firemní kultury se rozlišuje objektivní a subjektivní firemní kultura. Mezi objektivní identifikátory firemní kultury tedy patří firemní barva, vnější architektonický styl budovy, vnitřní řešení prostor, umístění, značkové oblečení, značkové kancelářské pracovní prvky a další prvky.

Subjektivní firemní kultura zahrnuje: rituály a tradice: symboly; kódování informací do obrázků; dekódovací metody; sociálně-psychologické klima; emocionální atmosféra; úroveň tolerance; vstřícnost vůči zákazníkovi a zaměření na zákazníka. Tyto složky vytvářejí jednotný, nehmotný, pozitivní obraz společnosti a umožňují zaměstnancům cítit se jako členové obchodního týmu zaměřeného na úspěch.

Ačkoli moderní věda předpokládá různé klasifikační přístupy k seskupování manažerských rozhodnutí, je potřeba specifikovat charakteristiky klasifikace ve vztahu k manažerským rozhodnutím v oblasti podnikové kultury. Můžeme navrhnout následující zobecněnou klasifikaci manažerských rozhodnutí v oblasti podnikové kultury (tab. 2.1).

Tabulka 2.1

Klasifikace manažerských rozhodnutí v oblasti firemní kultury (UCCC)

Klasifikační funkce	Typy URKK
Povaha cíle	Komerční; nezisková
Management Rank
Firemní úroveň řízení	Aktovka; konkurenční;
Funkční úroveň řízení	Plánovaný; organizační; motivační; hodnotící; ovládání
Operativní úroveň řízení	Servisní program; etický kodex; podnikový standard; věrnostní program;
Rychlost opakování	Standardní (opakující se); jedinečný (jednorázový)
Metody formalizace	Text; grafický; tabelární; barva;

Jak je patrné z tabulky, manažerská rozhodnutí v oblasti podnikové kultury (MCC) se vyznačují řadou možností. Zástupci ruských regionů se v současné době potřebují naučit přijímat efektivní URKK při řešení problémů s dobýváním, udržováním a rozšiřováním vlastní mezery na trzích zboží a služeb.

Pro efektivní manažerská rozhodnutí v oblasti firemní kultury musí management jakékoli organizace kompetentně využívat tržní principy.

NA principy budování firemní kultury lze přičíst:

• 1) princip společenské odpovědnosti;
• 2) princip podnikové disciplíny;
• 3) princip jednoty jednání;
• 4) princip nadřazenosti firemních zájmů nad individuálními;
• 5) zásada spravedlivého odměňování;
• 6) zásada personální stability;
• 7) princip zaměření na zákazníka;
• 8) zásada jasnosti a jednoznačnosti;
• 9) zásada přístupnosti;
• 10) princip univerzality.

• - analýza konkurentů z hlediska vývoje firemního stylu;
• - vytváření jednotného hodnotového systému;
• - rozvoj forem chování zaměstnanců organizace v podmínkách, kdy každý zaměstnanec je nositelem dobrého jména společnosti;
• - schválení protikrizového programu public relations;
• - motivace zaměstnanců k vysoké výkonnosti a konkurenceschopnosti;
• - vytváření loajality zaměstnanců k organizaci;
• - posílení systému sociálního zabezpečení společnosti;
• - implementace profesních a etických standardů;
• - stanovení systému výběru personální zálohy;
• - vytváření znalostního systému organizací, podpora rekvalifikací a dalšího odborného vzdělávání;
• - mobilizace a stimulace personálu;
• - vytvoření systému vnitřní komunikace;
• - ostatní.

Řízení lidských zdrojů zahrnuje problematiku utváření a rozvoje firemní kultury, která bude záviset na specifikách odvětví, jedinečnosti nabídky produktů, míře inovace a společenské a firemní odpovědnosti organizace, motivačním mechanismu, přání zakladatele společnosti vytvořit silný tým stejně smýšlejících lidí a investice do personálu.

• Viz: Sinyaeva I. M. Reklama a public relations: učebnice pro bakaláře / I. M. Sinyaeva, O. N. Romanenkova, D. A. Zhiltsov., 2013.
• Viz: Kabushkin N.I. Základy managementu: učebnice. 11. vyd. Minsk: Nové poznatky, 2009.
• Viz: Kibanov A. Ya. Základy personálního managementu: učebnice. M.: INFRA-M, 2005.
• Viz: Peršíková T. II. Interkulturní komunikace a firemní kultura: učebnice, příručka. M.: Logos, 2011.
• Ivanova T. B., Zhuravleva E. L. Firemní kultura a efektivita podnikání: monografie. M.: Nakladatelství RUDN, 2011.

Manažer až do nedávné minulosti vytvářel struktury, koordinoval a kontroloval činnost podřízených a rozvíjel motivační schémata. Nyní začíná vytvářet organizační realitu a ovlivňovat ji prostřednictvím jazyka, folklóru, obřadů, tzn. prostřednictvím organizační kultury. Organizační kulturu lze metaforicky popsat jako „lepidlo“, které drží zaměstnance pohromadě. Jedná se o filozofii, ideologii, hodnoty a normy sdílené zaměstnanci společnosti, které svazují organizaci do jediného celku a řídí aktivity zaměstnanců a skupin k realizaci poslání, vize a cílů organizace. Schopnost vytvářet a řídit kulturu je hlavní kvalitou lídra moderní organizace.

Každá společnost, jakékoli velikosti, formy vlastnictví, trvání existence, má svůj vlastní unikát firemní kultura, i když se jeho cílenému rozvoji a řízení nikdo nevěnuje. Firemní kultura se stává nástrojem řízení strategického významu, zejména pokud:

• Organizace má pobočky nebo několik kanceláří vzdálených od sebe. Důležitá je zejména činnost směřující k udržení jednotné a sdílené organizační kultury na všech místech přítomnosti společnosti (pobočky, kanceláře). Jednotná kultura zjednodušuje interakci mezi vzdálenými odděleními, zkracuje čas potřebný k pochopení úkolů a situací a také zvyšuje přesnost jejich porozumění.
• Organizace se skládá z divizí s různými subkulturami, které jsou určeny „objektivními“ technologickými rysy obchodního procesu každé divize. Vzájemně se ovlivňující, každá spodní konstrukce je vedena svou vlastní vnitřní předpisy hodnot, což vede k vnitroorganizačním mezikulturním konfliktům.
• Organizace rychle roste a přibývá nových zaměstnanců. Často dochází ke „konfliktu kultur“ – kultury, která byla v organizaci, a kultury, kterou přinášejí noví zaměstnanci.
• Společnost je na pokraji cílených organizačních změn. Jakákoli inovace vždy naráží na odpor, který je často spojen s nepřipraveností organizační kultury na transformaci a transformaci.

Hlavní oblasti práce na vytvoření systému řízení firemní kultury

• Diagnostika firemní kultury. Určuje se síla, sdílnost a typ organizační kultury. Je analyzována míra nesouladu mezi představami manažerů o správné organizační kultuře a skutečnou organizační kulturou společnosti. Identifikují se faktory, které mají největší vliv na spontánní utváření organizační kultury podniku.
• Navrhování organizační kultury. Podpora práce vrcholového managementu společnosti při identifikaci a formulaci základních, organizačních a kulturních myšlenek adekvátních jejich podnikání. Vývoj překladatelského systému a dodržování těchto zásad.
• Implementace systému pro vysílání a udržování organizační kultury. Optimalizace výběrových řízení pro nové zaměstnance, kteří inklinují k práci v určité organizační kultuře. Konstrukce postupů pro nástup na pozici, jejichž účelem je zajistit, aby nováčci byli obeznámeni se systémem hodnot a norem společnosti. Optimalizace systému školení a rozvoje personálu. Konstrukce monitorovacího systému organizační chování zaměstnanců, odměňování těch činů, které podporují (odpovídají) organizační kultuře a trestání opačného jednání. Účelové šíření hrdinských a poučných „příběhů“, „firemních vtipů“, zesměšňujících nebo povzbuzujících určité normy, hodnoty, způsoby řešení problémů, vytváření nových tradic, pořádání a pořádání firemních akcí. Vývoj systému řízení kariéry, který „utrhne a povýší“ zaměstnance oddané organizační kultuře společnosti.

Loajalita, angažovanost, oportunismus

Organizace, které se podařilo „nakazit“ své zaměstnance svými cíli a probudit v zaměstnancích hrdost na svou společnost, dostává tým, který je připraven čelit a důstojně překonávat jakékoli potíže. Zaměstnanci, kteří jsou skutečně oddaní organizaci, se snaží udělat vše pro to, aby prosperovala, protože prožívají úspěchy a neúspěchy společnosti jako osobní vítězství nebo prohry. Organizační nasazení personálu se vyznačuje několika charakteristikami. Za prvé, hrdost na to, že patříte k organizaci, považujete její cíle a hodnoty za své vlastní. Za druhé, ochota vynaložit velké úsilí v zájmu své společnosti a touha udělat více, než je formálně přiděleno v rámci pozice. Za třetí, silná touha udržet si členství v organizaci a ochota vždy hájit její zájmy. Příspěvek zaměstnanců k obchodním výsledkům a odhodlání dosahovat firemních cílů do značné míry závisí na úrovni závazku zaměstnanců vůči své organizaci.

Úrovně závazků:

• Skutečný závazek zahrnuje maximální projev všech tří charakteristik bez kladení zvláštních podmínek ve vztahu k organizaci.
• Pragmatická angažovanost se vyznačuje touhou zaměstnanců vážit a porovnávat to, co dávají organizaci, s tím, co od ní na oplátku dostávají.
• Nedobrovolné nasazení je charakterizováno nedostatkem příležitostí pro zaměstnance najít si jinou práci. Důležitá je loajalita a angažovanost zaměstnanců společnosti konkurenční výhodu organizace, kterou je vhodné neustále rozvíjet. Obchodní situace však nastávají, kdy je pro společnost důležitá především kvalita personálu jako jeho nasazení:
• Vystoupení/přítomnost zaměstnavatele na trhu práce, který může zaměstnancům nabídnout výhodnější podmínky.
• Přítomnost ve společnosti zaměstnanců (mají vzácné kompetence, mají důležité informace atd.), jejichž odchod by mohl mít katastrofální dopad na celou organizaci.
• Dostupnost vysoká pravděpodobnost výskyt přerušení plateb personálu.
• Pasivní přístup zaměstnanců ke vznikajícím potížím, malá iniciativa, odmítání pomoci sousedním oddělením, ignorování jejich problémů.
• Zvýšená fluktuace zaměstnanců.

Posouzení úrovně závazku zaměstnanců vůči organizaci:

• Identifikace „zaměření závazku“, tj. vnitroorganizační skupiny, vrstvy, do kterých chtějí být zaměstnanci zařazeni nebo se kterými se identifikují. Posouzení prestiže členství v určitých skupinách.
• Identifikace vztahů mezi závazky zaměstnanců vůči jejich oddělením, vůči neformálním skupinám (asociacím) a vůči organizaci jako celku. Často je vysoká angažovanost vůči své jednotce a nízká angažovanost vůči organizaci spouštěčem meziskupinových předsudků a konfliktů.
• Identifikace a analýza organizační faktory a mechanismy, které zvyšují a snižují závazek zaměstnanců vůči společnosti.

Vývoj a realizace organizačních a personálních postupů a činností,zvýšení loajality zaměstnanců a závazků vůči organizaci.

• Optimalizace procesu přijímání nových zaměstnanců. Identifikace zaměstnanců, kteří spontánně plní funkci „kulturní adaptace“ nově příchozích, a cílená příprava (školení) těchto zaměstnanců. Rozvoj a převod adaptačních školení na personální službu, která zajišťuje uzavření „psychologické smlouvy“ mezi zaměstnanci a organizací.
• Identifikace nejdůležitějších „kariérních kotev“ (podle E. Scheina) zaměstnanců a vytváření podmínek pro profesní seberealizaci. Vypracování individuálních kariérních plánů v souladu se zájmy zaměstnanců a možnostmi organizace. Implementace mechanismů a prostředků pro řízení kariéry zaměstnanců do společnosti.
• Vývoj a implementace systémů pro zapojení zaměstnanců do řešení organizačních problémů. Jsou vytvořeny podmínky, za kterých má zaměstnanec možnost ovlivňovat určité organizační procesy (přípustná míra ovlivnění je dána organizační kulturou, personální kvalifikací apod.).
• Vývoj a realizace obchodních a role-playingových her zaměřených na posílení horizontálních vazeb, vysílání firemních tradic, hrdinských mýtů, organizačních norem, hodnot, rituálů. Výčet možných organizačních a personálních opatření ke zvýšení loajality zaměstnanců se neomezuje pouze na výše uvedená, je jich mnohem více. Pro každou organizaci jsou vytvořeny jedinečné kombinace takových akcí. Základem pro vývoj unikátního programu jsou výsledky diagnostiky loajality a angažovanosti zaměstnanců.

Metody a techniky.Řešení problémů hodnocení a zlepšování organizační závazek personál využívá širokou třídu diagnostických a ovlivňovacích metod: Focus groups, hloubkové rozhovory, dotazníky, psychologické testování, školení, obchodní a role-playingové hry, případové studie, individuální poradenství, kulaté stoly, čtyřkonferenční model skupiny Axelrod , atd.

Odeslat svou dobrou práci do znalostní báze je jednoduché. Použijte níže uvedený formulář

Studenti, postgraduální studenti, mladí vědci, kteří využívají znalostní základnu ve svém studiu a práci, vám budou velmi vděční.

Podobné dokumenty

Prvky struktury firemní kultury, její role a místo při utváření image organizace. Metodika utváření firemní kultury, její hlavní typy. Využití firemní kultury jako nástroje řízení ve společnosti Bashkiria Airlines OJSC.

práce, přidáno 01.08.2012


Principy utváření firemní kultury. Pojem a role firemní kultury v organizaci. Obsah firemní kultury. Etapy utváření firemní kultury. Principy utváření firemní kultury v organizaci.

práce v kurzu, přidáno 04.03.2007


Hlavní způsoby formování, rozvoje a udržování firemní kultury. Základní atributy firemní kultury. Analýza a diagnostika podnikové kultury ve Federálním státním jednotném podniku NMZ "Iskra". Vypracování akčního plánu pro vytvoření firemní kultury.

práce, přidáno 01.01.2014


Reforma organizace v kontextu stávající firemní kultury. Tříúrovňový model podnikové kultury od E. Scheina/E. Scheina. Funkce, způsoby utváření (změny) firemní kultury. Diagnostický model organizační kultury AGIL.

prezentace, přidáno 30.09.2016


Podstata a klasifikace firemní kultury, její struktura a složky, požadavky, vztah k ostatním prvkům řízení organizace. Analýza a vývoj cest ke zlepšení firemní kultury v rozvoji studovaného podniku.

práce, přidáno 27.10.2015


Metody utváření firemní kultury. Specifika firemní kultury v moderně ruské společnosti na příkladu OJSC Sitronics. Možnost uplatnění zkušeností z řízení firemní kultury amerických společností v ruských společnostech.

práce, přidáno 14.08.2016


Trend rostoucího významu firemní kultury a její role v řízení organizací. Analýza modelů, typů, struktury a prvků firemní kultury. Využití firemní kultury ke zlepšení firemní výkonnosti.

práce, přidáno 20.10.2011

Pojem, význam, struktura a obsah organizační kultury

Je známo, že formální struktura nemůže pokrýt všechny aspekty sociální prostředí, jelikož v organizaci jednají živí lidé, kteří do organizace nevyhnutelně vnášejí své motivy, očekávání, minulé zkušenosti a vzájemně se ovlivňují. Z těchto důvodů se výsledné vnitroorganizační vazby ukazují jako mnohem bohatší a složitější než ty, které poskytuje formální organizační struktura.

Organizační struktura je ponořena do kulturního prostředí, což může vést k jejímu posílení, zničení nebo vytvoření protichůdné struktury, a tudíž ovlivňuje dosahování cílů organizace. Proto manažeři v současné době dávají velká důležitost organizační kulturu a považujeme ji za silný strategický nástroj, který nám umožňuje orientovat všechna oddělení a jednotlivé zaměstnance k dosažení společných cílů.

Organizační kulturaje soubor přesvědčení, přesvědčení, hodnot a norem, které sdílí většina zaměstnanců v organizaci.

Organizační kultura se spontánně rozvíjí interakcí hodnot a minulých zkušeností zaměstnanců a tvoří tak jedinečnost organizace. Organizační kultura se většinou neodráží v dokumentech organizace, ale je přítomná, šíří a ovlivňuje vše, co se v organizaci děje, a především se projevuje ve vztazích mezi zaměstnanci.

Spontánně vyvinutá organizační kultura však není pro podnikání vždy příznivá. Pro zlepšení ovladatelnosti organizace je proto vhodné vědomě utvářet její kulturu v souladu s jejími cíli a strategií. Tato kultura se nazývá korporátní. Firemní kultura maximálně a přímo spojuje zájmy personálu kolem celofiremních cílů. Je jasné, že organizační kultura je širší a rozmanitější než firemní kultura, protože zahrnuje spolu s hodnotami a normami prosazovanými vedením organizace zavedené hodnoty a normy profesních, věkových a jiných sociálních skupin.

Význam firemní kultury se scvrkává na toto:

1. Kultura tvoří určitý obraz organizace;

2. Kultura vytváří mezi zaměstnanci pocit bezpečí;

3. Kultura pomáhá zaměstnancům správně interpretovat události probíhající v organizaci;

4. Stimuluje vysokou odpovědnost zaměstnanců při plnění zadaných úkolů;

5. Stimuluje zaměstnance k dosahování společných cílů, což zvyšuje inovační potenciál organizace;

6. Nastavuje vnitrofiremní pravidla a normy chování;

7. Reguluje řídící činnosti;

8. Formuje závazek zaměstnanců vůči společnosti.

Rozlišují se tyto funkce kultury:

1. Informace, která spočívá v předávání sociálních zkušeností;

2. Kognitivní, která spočívá v osvojení si principů kultury ve fázi adaptace pracovníka na organizaci a tím přispívá k jeho socializaci;

3. Regulační, protože kultura stanovuje standardy pro přijatelné chování v organizaci;

4. Regulační, jehož prostřednictvím se skutečné chování osoby nebo skupiny porovnává s normami přijatými v organizaci;

5. Hodnota, protože kultura ovlivňuje světonázor člověka;

6. Komunikace, protože prostřednictvím hodnot akceptovaných v organizaci, norem chování a dalších prvků kultury je zajištěno vzájemné porozumění zaměstnanců a jejich interakce.

V organizační kultuře existují 3 strukturální úrovně, které se liší úrovní viditelnosti a složitostí komponent: povrchová, podpovrchová a hloubková.

Úroveň povrchu zahrnuje viditelné vnější faktory(artefakty), včetně viditelné organizační struktury, technologie, interiérový design, využití prostoru a času, pozorovatelné chování, jazyk a komunikační styl, rituály. To vše je vnímáno smysly.

Podpovrchová úroveň zahrnuje hodnoty a přesvědčení sdílené členy organizace, deklarované principy práce. Vnímání hodnot a přesvědčení je vědomé a závisí na touhách lidí.

Hluboká úroveň zahrnuje základní předpoklady, které určují, jak reagovat na určité události.

1. Uvědomění si sebe sama a svého místa v organizaci. Kultura některých organizací podporuje spolupráci, zatímco kultura jiných podporuje individualismus;

2. Komunikační systém a jazyk komunikace. To znamená používání ústní, písemné, neverbální komunikace, včetně používání žargonu, zkratek, gest;

3. Vzhled zaměstnanci a jak se prezentují v práci: dostupnost uniforem, pracovních oděvů pro zaměstnance, požadavky organizace na upravenost, účesy zaměstnanců a používání kosmetiky;

4. Stravování: přítomnost nebo nepřítomnost prostor pro stravování, četnost a trvání jídel, přítomnost jedné jídelny pro všechny zaměstnance nebo samostatných jídelen pro vedení a běžné zaměstnance;

5. Povědomí o čase, postoj k němu a jeho využití, to znamená udržovat dočasnou rutinu a odměňovat ji;

6. Vztahy mezi lidmi, včetně rozdílů ve věku, pohlaví, postavení, zkušenostech, znalostech, náboženství atd., míra formalizace vztahů, způsoby řešení konfliktů;

7. Hodnoty a normy.Hodnoty je soubor standardů a kritérií, které jsou deklarovány zakladateli a vedením organizace, tvoří jádro firemní kultury a jsou navrženy tak, aby spojovaly zaměstnance různá oddělení a úrovně řízení, jakož i osobní hodnoty každého jednotlivého člověka (to znamená selektivní přístup lidí k materiálním, sociálním a duchovním výhodám, včetně postavení v organizaci, titulů, práce samotné);

Normy– to jsou pokyny, které určují přípustnost toho či onoho chování.

Příklady firemní hodnotyúspěšné západní společnosti lze nazvat:

– plnění svých povinností na nejvyšší profesionální úrovni;

– iniciativa a schopnost vnímat inovace;

– přizpůsobivost změnám;

– schopnost se rozhodovat;

- schopnost pracovat v týmu;

– otevřenost informacím o připravovaných nebo aktuálních problémech;

– důvěra v zaměstnance;

– respekt ke klientům a nám samým;

– soulad odměňování s výsledky výkonu.

8. Víra v něco nebo sklon k něčemu(například víra v management, úspěch, ve vlastní síly, ve vzájemnou pomoc, přístup ke kolegům, klientům, konkurentům, nespravedlnost);

9. Využití potenciálu zaměstnanců: podpora bezmyšlenkovitého nebo vědomého výkonu práce, spoléhání se v práci na inteligenci, sílu nebo spojení);

10. Pracovní morálka a motivace: postoj k práci a míra odpovědnosti za výkon práce, dělba a náhrada práce, postoj k čistotě pracoviště a kvalitě práce, pracovní návyky, zásady hodnocení a odměňování výkonu, politika pro povyšování zaměstnanců v organizaci.

Ze všeho výše uvedeného vyplývá, že na formování a obsah organizační kultury má vliv řada faktorů:

– kultura řízení vedoucího organizace;

– podnikatelské prostředí obecně a v odvětví, kde organizace působí;

– národní kultura.

To potvrzuje i manažerská praxe.

Je nutné pochopit, že v organizaci může vedle převládající kultury existovat mnoho „lokálních“ kultur, tedy kultur úrovní řízení, divizí, profesních, regionálních, věkové skupiny. Takové kultury se nazývají subkultury a mohou existovat společně s obecnou kulturou.

Studium existující kultury v organizaci nám umožňuje posoudit její přiměřenost strategii a struktuře organizace, stejně jako včas zlepšit vztahy v organizaci a udržet její efektivitu.

Významný vliv kultury na fungování a výkonnost organizace určuje potřebu jejího řízení.

Řízení organizační kultury zahrnuje její utváření a uchovávání.

Formování kultury dochází prostřednictvím vnější adaptace a vnitřní integrace. Vnější adaptace znamená organizaci, která nachází své místo na trhu a přizpůsobuje jej neustále se měnícímu vnějšímu prostředí:

– definování poslání, cílů a strategie organizace;

– výběr metod k jejich dosažení, včetně formování Organizační struktura a motivační systémy;

– vytvoření kritérií pro měření výsledků dosažených jednotlivcem a skupinou.

Vnitřní integrace je definice způsobů, jak spolupracovat a koexistovat v organizaci pomocí:

– výběr komunikačních metod;

– stanovení kritérií pro členství v organizaci a jejích skupinách;

– stanovení a rozdělení statusů v organizaci, stanovení pravidel pro nabývání, udržení a ztrátu moci;

– definování žádoucího a nežádoucího chování;

– stanovení pravidel o úrovni a charakteru sociální vztahy V organizaci.

Metody uchovávání kultury:

1. Výběr objektů a předmětů posuzování a kontroly manažery;

2. Reakce managementu na kritické situace a organizační krize . Například v případě prudkého snížení poptávky po vyráběných produktech má organizace dvě alternativy: propustit některé zaměstnance nebo částečně omezit pracovní doba se stejným počtem zaměstnanců. V organizacích, kde je osoba deklarována jako „číslo jedna“ hodnota, zjevně používají druhou možnost. Jak poznamenali T. Peters a R. Waterman: „Skutečnou úlohou výkonného ředitele je řídit hodnoty organizace“;

3. Modelování rolí a trénink, např. demonstrovat podřízeným určitý postoj ke klientům, promítat vzdělávací film apod.;

4. Formování systému odměn a privilegií. Odměny a privilegia by měly být vázány na určité vzorce chování. Výsadami jsou dobrá kancelář a její umístění, sekretářka, připojené auto, dobré vybavení atd.;

5. Tvorba kritérií pro přijímání, povyšování a propouštění. To je jeden z hlavních způsobů, jak udržet kulturu, protože odráží skutečné postoje vedení organizace.

6. Formování organizačních tradic, rituálů, mýtů, symbolů. Tradice zlepšují informovanost zaměstnanců, pomáhají budovat důvěru v sebe i ostatní, umožňují jim cítit se v týmu dobře a přispívají k rychlé a úspěšné adaptaci nových zaměstnanců do týmu.

Rituály- Jedná se o standardní, opakující se týmové aktivity prováděné ve stanovený čas a při zvláštní příležitosti s cílem ovlivnit chování a chápání zaměstnanců organizačního prostředí.

Nejběžnějšími rituály jsou obřad odchodu (propuštění), obřad identifikace nejlepšího pořádáním soutěže nebo soutěže, obřad jednoty pořádáním firemní akce(večírky, výlety mimo město), rituál průchodu po dokončení základní trénink nebo rekvalifikace. Efektivita rituálů se zvyšuje, pokud jsou zapojeni nejen pracovníci, ale i jejich rodiny. Například v jednom z ruských metalurgických podniků organizátoři rituálu „Best in Profession“ posílají dopisy manželkám vítězů a děkují jim za vytvoření dobré podmínky za plodnou práci.

Mýty organizace– jsou to příběhy o tom, jak organizace vznikla, jakými obtížemi prošla ve svém vývoji, kdo jsou její hrdinové. „Vrození hrdinové“ jsou zakladatelé společnosti, „hrdinové situace“ jsou zaměstnanci, kteří dosáhli vynikajícího úspěchu, můžeme rozlišit „hrdiny-inovátory“, „hrdiny-experimentátory“ atd. Proces formování hrdinů byl aktivně využíván u nás a v Sovětské časy. Stačí připomenout čestné tabule, udělování „vítězů socialistické soutěže“ atd.

7. Využití nástrojů vlastní propagandy: vydávání vnitropodnikových novin a zpravodajů, videokazety, veřejné projevy manažerů, pořádání tiskových konferencí.

8. Provádění každodenních manažerských akcí v přísném souladu s deklarovanými hodnotami organizace.

Bohužel v mnoha ruské organizace V současné době není věnována náležitá pozornost formování a řízení firemní kultury, což výrazně snižuje potenciál organizací. Racionální firemní kulturu nahrazuje extrémní centralizace řízení. Mezitím firemní kultura, která je faktorem sebeorganizace, může výrazně zvýšit pracovní potenciál, efektivitu organizační struktury řízení a efektivitu organizace jako celku.