Fluktuace zaměstnanců je jedním z klíčových problémů každé organizace, který negativně ovlivňuje práci podniku, neumožňuje utváření týmu, a tím i firemního ducha, který s sebou vždy nese snížení výrobních ukazatelů a efektivity práce.

Můžete uvést následující definice fluktuace zaměstnanců v podniku:

Fluktuace zaměstnanců je pohyb zaměstnanců v podniku.

Fluktuace zaměstnanců v personálním řízení je normou, která ukazuje, jak často zaměstnanec získává a ztrácí práci.

Zvýšená fluktuace personálu, ať už z jakéhokoli důvodu, snižuje obsazení pracovních míst umělci, odvádí pozornost vysoce kvalifikovaných odborníků, kteří jsou nuceni pomáhat nově příchozím, zhoršuje morální a psychologické klima, snižuje produktivitu těch, kteří se chystají odcházet, což jako výsledkem jsou ekonomické ztráty. Regulace fluktuace zaměstnanců se stává hlavním faktorem určujícím strategickou úspěšnost, udržitelnost a stabilitu rozvoje organizace. Při řízené fluktuaci je možné vytlačit nekonkurenceschopné pracovníky: osoby se sníženou produktivitou práce a pracovní schopností, nízkou nebo morálně zastaralou odbornou a kvalifikační úrovní, špatně vytvořenými motivačními postoji atd. V tomto ohledu se otevírají možnosti personálních změn a kariérního růstu zbývajících „nejlepších“ zaměstnanců, které organizaci umožňují získat významné konkurenční výhodu na trhu Romanov V. Plusy a mínusy fluktuace zaměstnanců // Kadrovik. Personální management. - 2011. - č. 11. - S. 94-107 ..

Práce na studiu a snížení fluktuace zaměstnanců v podniku zahrnuje následující kroky:

sběr a zpracování informací o stavu, příčinách a faktorech fluktuace zaměstnanců (stanovení kvantitativních a kvalitativních charakteristik procesu);

· analýza procesu fluktuace zaměstnanců;

· Rozvoj a realizace opatření ke snížení fluktuace zaměstnanců.

Pojďme se na to blíže podívat kvantitativní analýza studovaný fenomén. Stav procesu fluktuace zaměstnanců je charakterizován mírou fluktuace (Kt), mírou dílčí fluktuace (Kch. t) a faktorem intenzity fluktuace (Ki. t).

Míra obratu slouží k posouzení velikosti obratu v celé organizaci a jejích jednotlivých divizích. Vypočítává se za účetní období (měsíc, čtvrtletí, rok) jako poměr počtu zaměstnanců propuštěných pro porušení pracovní kázně a počtu zaměstnanců, kteří odešli vlastní vůle, do průměrný počet zaměstnanců pracovníků.

Tento vzorec ztrát je snadno použitelný, ale klamný. Hlavní námitka proti odhadu fluktuace zaměstnanců pomocí míry ukončení pracovního poměru za dané období spočívá v tom, že tato čísla mohou být nafouknuta vysokou fluktuací ve vztahu k malému celkovému podílu pracovníků, zejména v obdobích aktivního najímání. Ostatně tento ukazatel lze rozšířit na celou společnost, pokrýt všechny profese a zaměstnance s dlouhodobou i krátkou pracovní praxí, nebo je omezen na malou část zaměstnanců – mohlo se jednat pouze o několik pracovních míst, ačkoli každá z těchto pozic měla během tohoto roku několikrát denně znovu naplnit. Je to perfektní různé situace a pokud nebudou analyzovány, prognózy budoucích potřeb budou nepřesné a mohou být přijata nepřiměřená nápravná opatření. Index obratu také vzbuzuje podezření, zda průměrný počet zaměstnanců, vůči kterému se procento počítá, není typický pro nejnovější trendy z důvodu výrazného nárůstu nebo poklesu počtu zaměstnanců za období Shapiro S.A. Základy personálního řízení v moderní organizace. - M.: GrossMedia, 2009. - S. 89 ..

Dílčí míra fluktuace (srov. t) slouží k posouzení velikosti fluktuace pro jednotlivé pohlaví, věk, profesní, vzdělanostní a další skupiny pracovních sil. Vypočítá se jako poměr počtu propuštěných v této skupině pro porušení pracovní kázně i těch, kteří odešli z vlastní vůle, k průměrnému počtu zaměstnanců v této skupině.

Koeficient intenzity obratu (Ki. t) je poměr koeficientu dílčího obratu (Kch. t) pro tuto skupinu, přiděleného za organizaci jako celek nebo za její jednotlivé divize, ke koeficientu obratu (Kt), vypočtený resp. organizace jako celek nebo pro její jednotlivé divize. Ukazuje, kolikrát je parciální koeficient tekutosti pro danou skupinu větší nebo menší než Kt, a to: hodnota Ki.t. ? 1 udává průměrnou (vzhledem k organizaci nebo divizi) úroveň obratu v této skupině; Velryba< 1 -- о том, что интенсивность текучести ниже ее среднего уровня, т.е. о стабильности группы; Ки.т. >1 - o zvýšené hladině tekutosti. hodnoty Ki. Umožňuje zjišťovat vliv na proces fluktuace faktorů, jako je pohlaví, věk, dosažené vzdělání, profese, kvalifikace zaměstnanců apod. a slouží také ke sledování účinnosti jednotlivých opatření ke snížení fluktuace. Nízké hodnoty koeficientu intenzity obratu přitom ne vždy vypovídají o normálním vývoji sociálních procesů v týmu. Takže v řadě profesních skupin hodnota Ki = 0,5 často ukazuje na stárnutí týmu.

Pro analýzu fluktuace zaměstnanců je poměrně důležitá míra přežití: podíl pracovníků zaměstnaných po určitou dobu, kteří zůstávají v podniku po určité množství měsíce nebo roky. Rozložení ztrát v rámci každé skupiny lze vykreslit ve formě „křivky přežití“. Bylo zjištěno, že základní tvar této křivky je v mnoha situacích podobný, ačkoli bylo pozorováno, že její vrchol může být dále podél časové osy a/nebo může být nižší, pokud se křivka týká vysoce kvalifikovaných nebo vyškolených skupin pracovníků. .

Mnoho lidí věří, že index stability je přesnější než míra obratu. Obvykle se počítá jako poměr: v čitateli - počet zaměstnanců, kteří odpracovali alespoň jeden rok, ve jmenovateli - počet zaměstnanců přijatých před rokem. Tento index ukazuje, kolik pracovníků má více dlouholeté zkušenosti práce má tendenci zůstávat ve firmě, a proto ukazuje míru kontinuity zaměstnání firmy. Tento index však může být také zavádějící, protože neodhaluje širokou škálu situací, které se v organizaci odehrávají. Odchylky v indexu stability zaměstnanců se nazývají „dodatečný index fluktuace“: jedná se o poměr počtu zaměstnanců, kteří nastoupili a odešli během jednoho roku, k počtu zaměstnanců. průměrná populace zaměstnanců na jeden rok. Ukazuje fluktuaci pracovníků, kteří pracovali krátkou dobu Egorshin A.P. Základy personálního řízení. - M.: Infra-M, 2008. - S. 189 ..

Celkový stav fluktuace zaměstnanců je analyzován podle podniku a jeho útvarů: posuzuje se dynamika míry fluktuace ve srovnání s předchozími obdobími; jsou přiděleny pododdíly s nejvyšší hodnotou Kt; jsou identifikovány podmínky, které určují vysokou úroveň tekutosti; zjišťují se profesní, věkové a genderové a další skupiny zaměstnanců podléhající vysoké fluktuaci atd. Výsledky analýzy jsou shrnuty ve formě zprávy, která podává hodnocení stavu obratu v organizaci (podniku) a její dynamiky; jsou vyvozeny závěry, které obsahují hlavní směry pro rozvoj opatření ke snížení obratu. Podrobnou analýzu se doporučuje provádět jednou ročně k 1. lednu. Na začátku každého čtvrtletí by měly být stanoveny hodnoty fluktuace pro organizaci a její divize a měly by být porovnány s hodnotami Kt. ve stejném období předchozího roku.

Pro analýzu stabilizačních procesů pracovní kolektivy Velký význam mají také propočty fluktuace zaměstnanců a období kompletní obnovy týmu nebo jednotlivých profesních skupin. Míra fluktuace je definována jako poměr propuštěných zaměstnanců v průběhu roku k jejich celkovému počtu. Celá doba personální fluktuace (v letech) se vypočítá podle vzorce Oparin N. Řízení fluktuace personálu // Kadrovik. Personální management. - 2010. - č. 4. - S. 56-67 .:

Podobně se počítají ukazatele celé doby personální fluktuace podle určité kategorie pracovníků a profesních skupin (uvažuje se dlouhá doba obratu dobrý ukazatel). Lze také použít takový ukazatel fluktuace zaměstnanců, jako je úroveň "akumulace" nových zaměstnanců. Počítá se ve variantách Agashkov A.P. Existuje takový fenomén - plynulost // Tajemství personálního řízení. - 2008. - č. 7. - S. 34-47 .:

1. Absolutní počet propuštěných zaměstnanců v ohlašovací rok s méně než 1 rokem praxe (s rozborem důvodů);

2. Relativní ukazatel:

kde: A - počet zaměstnanců propuštěných během vykazovaného roku, kteří mají praxi kratší než 1 rok;

B - počet zaměstnanců, kteří měli ke konci roku méně než 1 rok praxe;

C - počet zaměstnanců propuštěných během vykazovaného roku s méně než 1 rokem služby.

Do výpočtu (v čitateli i ve jmenovateli) nejsou zahrnuti dočasní zaměstnanci ani zaměstnanci pracující na smlouvu kratší než 1 rok.

Další metodou výpočtu fluktuace zaměstnanců je studium skupiny zaměstnanců přijatých za dané období (obvykle čtvrtina) a zohlednění rychlosti, s jakou opustili společnost. Někdy se tyto metriky vykreslují graficky a vykreslují míru odvykání do grafu znázorňujícího čtvrtletní pracovní období. V tomto případě se výsledný graf nazývá křivka doby běhu.

Velmi důležité při výpočtu průtoků je stanovení jeho optimální úrovně. V této fázi musíte odpovědět hlavní otázka- zda je úroveň obratu tak vysoká, že vede k nepřiměřeným ekonomickým ztrátám. Vzhledem k tomu, že míra fluktuace závisí na mnoha faktorech (specifičnosti podnikání, geografická poloha společnosti atd.), musí si každá společnost spočítat svou ideální úroveň fluktuace zaměstnanců. A dokonce i při různá oddělení organizace mohou mít vlastní míru obratu.

Výše uvedené statistické metody umožní včasné informování vedení podniku a personálního oddělení, a to jak o obecné úrovni obratu, tak o jeho derivátech, což je velmi důležité pro přijímání adekvátních rozhodnutí pro zlepšení systému řízení lidských zdrojů obecně a snížení fluktuace zaměstnanců. zejména.

Ztráty zaměstnavatelů z fluktuace zaměstnanců jsou finanční a organizační ztráty (viz tabulka 1).

stůl 1

Finanční a organizační ztráty z fluktuace zaměstnanců

	Finanční ztráty	Organizační negativní stránky"máselnice"
	Náklady na školení nově přijatých zaměstnanců vč. cestovní výdaje(v případě školení v jiném konstrukční jednotka organizace)	přezaměstnanost personální pracovník propouštění. V těch organizacích, které nemají vyhrazeného zaměstnance pro údržbu personální záznamy, často je nutné zavést pozici personalisty z důvodu velkého množství práce na evidenci přijetí a propuštění
	Poštovné za zasílání oznámení útvarům vojenských komisariátů o přijetí / propuštění pracovníků vojenské služby, oznámení o přijetí bývalých státních zaměstnanců na předchozím pracovišti (do dvou let ode dne propuštění těchto pracovníků) v pořadí splnit požadavky	Zvýšené zaměstnávání specialistů IT podpory pro připojování a odpojování nových/odcházejících zaměstnanců. Vzhledem k nárůstu objemu práce může být nutné zvýšit platy těchto specialistů nebo zavést nový systém jejich motivace
	Právní náklady - v případě soudního sporu, pokud je fluktuace zaměstnanců způsobena nedodržením požadavků ze strany zaměstnavatele pracovní právo, neposkytnutí záruk a náhrad ze strany zaměstnavatele v souladu se zákoníkem práce Ruské federace	Image firmy se zhoršuje na trhu práce, u konkurenčních firem. To vede k praktické nemožnosti přilákat nebo „pytlat“ dobrého specialistu: volně dostupné informace o zvýšené fluktuaci ve zvoucí organizaci nevyvolají u kandidáta optimistickou náladu ohledně délky a jeho setrvání v této společnosti.
	Náklady na zvýšení mezd - pokud se zaměstnavatel pokusí zastavit obrat zvýšením mezd	Firma se stává jakýmsi odrazovým můstkem pro kariérní růst zaměstnanců v důchodu. Mnoho společností má požadavky na pracovní zkušenosti kandidátů. A zaměstnanci, kteří „utečou“ z jedné organizace, protože v ní získali málo zkušeností, se mohou ucházet o vyšší pozici v jiné společnosti.
	Nízké skóre ekonomická aktivita společnosti jako celku nebo samostatné divize: z důvodu neustálého "odlivu" nejsou dodržovány měsíční a čtvrtletní normy, informace jsou zpracovávány velmi dlouho, "únik" výhodná nabídka a smlouvy; partneři začínají vyjadřovat nespokojenost s nestabilitou v kádru firmy	Neustálé přerozdělování zátěže. Z důvodu vzniku volných míst je práce na těchto pozicích po dobu výběru nových uchazečů přerozdělena mezi zbývající zaměstnance. V důsledku toho neustálé zpracování zaměstnanci, které může způsobit i propouštění těchto zaměstnanců
	Výdaje za služby personálních agentur (pokud je náborem pověřena agentura)	Neustálé „otřesy“ týmu příchodem nových členů. V souladu s tím - rozptýlení z práce pro studium a přijetí nového kolegy
	Náklady na formování firemního ducha (školení, společné akce)	Pomalost zaměstnanců, kteří se rozhodují odejít nebo již čekají na ukončení dvoutýdenní výpovědní lhůty

Faktory, které způsobují pohyb personálu, jsou různorodé, mají různé zdroje, síla jejich vlivu je různá, proměnlivá a často obtížně kvantifikovatelná.

Lze je rozdělit do tří skupin Sotnikova S., Solovyova Yu Diagnostika fluktuace zaměstnanců v obchodě // Kadrovik. Personální management. - 2010. - č. 11. - S. 12.:

1) faktory vznikající v samotném podniku (výše mezd, pracovní podmínky, úroveň automatizace práce, perspektiva profesního růstu atd.);

2) osobní faktory (věk zaměstnanců, úroveň jejich vzdělání, pracovní zkušenosti atd.);

3) faktory vně podniku (ekonomická situace v regionu, rodinné poměry, vznik nových podniků atd.).

V každé z těchto skupin lze zase identifikovat faktory, které se liší silou a povahou svého vlivu na mobilitu pracovníků. Okolnosti, které způsobují fluktuaci zaměstnanců, mohou být plně ovlivnitelné (pracovní a životní podmínky), částečně ovlivnitelné (spokojenost s kolektivem, vztahy, formy motivace) a neovladatelné (přírodní a klimatické faktory).

Hlavní a nejčastější příčiny fluktuace zaměstnanců jsou následující Ivancevič J. M., Lobanov A. A. Řízení lidských zdrojů. - M?.: Delo, 2009. - S. 45 .:

1. Nespokojenost se mzdou (nízká mzda, rozdíl mezi slíbenou odměnou při žádosti o zaměstnání a skutečně obdrženou od 1. plat; netransparentní bonusový systém, chyby ve výpočtech mezd; nedodržení požadavků zákoníku práce Ruské federace ze strany zaměstnavatele na místo a dobu výplaty mzdy vč. výplata mzdy jednou měsíčně; netransparentnosti časového rozlišení a výplaty mezd vč. výplata části mzdy „v obálce“);

2. Nesoulad vykonávané práce a úrovně pozice (odpovědnosti) s navrhovaným stavem, a to jak pro samotnou organizaci, tak pro segment trhu jako celek;

3. Harmonogram práce (včetně práce mimo terén výrobní činnosti. Například pracovní rozvrh obchodníka nebo operátora call centra může být také posunut až na 12hodinovou směnu);

4. Problémy kontaktu mezi vedením a zaměstnanci, vč. konfliktní situace mezi vrcholovými manažery organizace; odmítnutí panovačného a nespravedlivého šéfa atd.;

5. Nedostatek nebo malý sociální balíček (neproplácení nemocenské, neschopnost odjet na dovolenou, neposkytnutí jiných záruk a náhrad stanovených zákoníkem práce Ruské federace, včetně zaměstnanců s dětmi; chybějící dobrovolná lékařská péče pojistný program, neposkytnutí kombinézy, jakož i zadržování její hodnoty ze mzdy při poskytnutí atd.);

6. Nedostatek kariérního růstu, stejně jako pomalý kariérní růst nebo jeho nemožnost z důvodu politiky řízení nebo organizační struktury;

7. Obtížné pracovní podmínky (jak ve vztahu k nevhodné, nadměrné zátěži pracovníků, tak ve vztahu k „nezdravým“ pracovním podmínkám: nevytápěný sklad, nedostatek prostoru pro vytápění, budova nevhodná pro odpovídající účel činnosti, manuální práce, staré opotřebované vybavení atd.);

8. Umístění pracoviště (přímé provedení pracovní funkce, stejně jako mateřská organizace (typická jak pro regiony, tak pro Moskvu a Moskevskou oblast; včetně důvodů souvisejících s délkou cesty do místa výkonu práce));

9. Další důvody související s osobností samotného zaměstnance a jeho motivací (neúspěšný pokus o zahájení kariéry, nespokojenost se zvoleným oborem činnosti apod.);

10. Další důvody související pouze se špatnou politikou zaměstnavatele (nepřiměřené snížení počtu/zaměstnanců, rebranding celé společnosti, příliš rigidní dress code atd.)

Zároveň je třeba poznamenat, že podle údajů Rosstatu za listopad 2012, v celková síla Z pracujících v důchodu je 66,5 % těch, kteří odešli z vlastní vůle, 7,1 % – na základě dohody stran a 2,9 % – kvůli snížení počtu. Nejvyšší specifická gravitace propuštěn z vlastní svobodné vůle je uveden ve velkoobchodě a maloobchodní(87,4 %) Oficiální stránky Federální služba státní statistiky. - Elektronický zdroj: URL: http://www.gks.ru (datum přístupu: 05.12.12).. Přestože zaměstnanci ve většině případů odcházejí z vlastní vůle, je pozorována chyba zaměstnavatele při vytváření předpokladů pro fluktuaci zaměstnanců v 90% případů.

Přitom obratnou politikou a kompetentními, a co je nejdůležitější, včasnými opatřeními, může fluktuace zaměstnanců, pokud není zcela odstraněna, pak výrazně snížit a učinit ji pouze přirozenou.

Můžeme tedy dojít k závěru, že fluktuace zaměstnanců je pohyb zaměstnanců v podniku. Fluktuace zaměstnanců je ovlivněna následující faktory: osobní; faktory vznikající v podniku; vnější faktory. Zaměstnavateli v důsledku zvýšené fluktuace personálu vznikají finanční a organizační ztráty.

anotace

Tento článek pojednává o hlavních příčinách fluktuace zaměstnanců, hlavních bodech, jak se vyhnout vysoké fluktuaci v podniku.

Klíčová slova

Identifikace příčin, přirozená fluktuace, propouštění personálu, řešení, strategie.

Při analýze fluktuace zaměstnanců je třeba začít tím, že si prověříme otázku – jaká je pro firmu cena fluktuace zaměstnanců? Pokud se tento problém týká zaměstnavatele, je nutné analyzovat příčiny jeho vzniku a hledat účinné způsoby, jak předcházet propouštění zaměstnanců. V tomto článku se blíže podíváme na to, co způsobuje fluktuaci zaměstnanců a jak se s ní vypořádat.

Fluktuaci zaměstnanců lze rozdělit do několika částí: měření, identifikace jejích příčin a vývoj strategií udržení zaměstnanců. Podívejme se na každou z těchto částí podrobně.

Měření. Existuje několik způsobů, jak určit míru fluktuace zaměstnanců. Správné měření fluktuace zaměstnanců nám umožní pochopit, zda tento problém v podniku existuje.

Nejběžnější vzorec pro výpočet fluktuace zaměstnanců je následující:

Zaměstnanci, kteří opustili společnost dobrovolně i z iniciativy

zaměstnavatel - zahrňte do počtu propuštěných, kteří z nějakého důvodu ze společnosti odešli. Výše fluktuace se zpravidla liší v závislosti na specifikách oddělení. Vysoká fluktuace je pozorována mezi zaměstnanci s nízkou kvalifikací, na rozdíl od zaměstnanců na administrativní a řídící úrovni, kteří zabírají více vysoké postavení. V souvislosti s tímto trendem by mělo být měření rozděleno na úseky, oddělení, divize.

Za přirozenou fluktuaci zaměstnanců se považuje 3–5 % počtu zaměstnanců. Důležitou roli hraje pole působnosti a stáří organizace.

Pro mladou společnost je tedy typická fluktuace zaměstnanců 20 %, pro catering a Maloobchodní tržby toto číslo může dosáhnout až 30 %. Nakolik míra obratu přesahuje normu, lze určit porovnáním s ukazateli podniků ve stejném oboru (konkurenční společnosti). Je-li tento poměr ve společnosti mnohem vyšší, je nutné urychleně přijmout nezbytná opatření.

Příčiny fluktuace zaměstnanců. Je známo, že abyste se zbavili problému, musíte identifikovat jeho zdroj a poté přijmout všechna následná opatření. Abychom pochopili příčinu odlivu zaměstnanců, stojí za to nejprve provést studii problému. Můžete vést výstupní pohovor-rozhovor se zaměstnanci odcházejícími do důchodu. Hlavní věc je, že tazatel není bývalý manažer nebo osoba poskytující doporučení zaměstnanci. Alternativou může být také dotazníkové šetření, ale musíte zaměstnanci zaručit, že tento postup bude proveden anonymně.

Hlavní důvody, které mohou způsobit fluktuaci zaměstnanců:

1. špatný výběr personálu. Někdy touha náborářů obsadit volné místo co nejrychleji může vést k najmutí nesprávného zaměstnance. Nebo při výběru uchazeč neobdržel úplné informace o pracovním místě a následně nebyla jeho očekávání oprávněná;

2. nespokojenost s vedením a jeho přístupem. Může to být osobní nechuť k vedoucímu a nesouhlas s metodami řízení. Velké procento fluktuace zaměstnanců je přeceňováno v týmu se špatnou komunikací a špatně vyvinutým stimulačním systémem. V takovém prostředí se zaměstnanci zpravidla cítí nedocenění a bezvýznamní;

3. nedostatek kariérního a profesního rozvoje a školení. Na jedné straně zaměstnavatelé oceňují ambice zaměstnanců. Ale na druhou stranu se může stát důvodem k odchodu, pokud zaměstnanci v organizaci nevidí kariérní příležitosti. Také nespokojenost s profesí a touha po změně specializace povzbuzuje zaměstnance, aby hledali novou práci na straně, pokud tato společnost přestává jim vyhovovat;

4. propouštění ostatních zaměstnanců. Například fúze společností se neobejdou bez propouštění. Jsou případy, kdy po odvolání vedoucího oddělení po něm z organizace odejdou všichni zaměstnanci tohoto oddělení. Navíc personálně nespravedlivé propouštění snižuje loajalitu a motivaci pracujících zaměstnanců;

5. nepříznivé podmínky práce. Většinu času tráví lidé v práci, proto je pro každého zaměstnance důležité, aby jeho pracoviště bylo pohodlné. Například vysoce kvalitní vybavení, dobře osvětlené pracoviště je mnohem lepší než tlumené lampy a starý nábytek;

6. špatná adaptace nebo její absence. I když jsou ve zkušební době, mnozí přemýšlejí o propuštění nebo práci na delší dobu kvůli špatné adaptaci;

7. Vyhlídka na vyšší plat jinde. Tato praxe je dodržována bez ohledu na úroveň personálu. I když často mzdy nejsou hlavní příčinou. Peníze nejsou přímým určujícím faktorem spokojenosti s prací. Mnoho zaměstnanců není spokojeno s psychologickým klimatem, které se v práci vytvořilo, jsou neloajální a nemotivovaní a nízký příjem je v tomto případě vhodnou záminkou k odchodu z firmy.

Zjistili jsme tedy, že důvodů pro fluktuaci zaměstnanců je dostatečné množství. Pokud jsou mezi nimi globální důvody (ekonomická situace, podmínky na trhu práce) nebo osobní okolnosti (stěhování, péče o děti, nemoc člena rodiny), bude téměř nemožné se s nimi vyrovnat. Výše uvedené interní důvody pro četné propouštění však lze zvládnout. Odpovědnost za udržení zaměstnanců by měli nést vedoucí oddělení a HR manažeři.

Zde je několik tipů, jak snížit fluktuaci zaměstnanců ve vaší společnosti:

3. Kaverina Yu. Proč lidé odcházejí a co s tím dělat // www.kadrovik.ru.

4. Pertsova N. Jak řídit fluktuaci zaměstnanců. Tajemství firmy, 2004, N 9.

V boji za minimalizaci fluktuace zaměstnanců vytvářejí společnosti pro své zaměstnance téměř skleníkové prostředí. Výsledek tohoto boje je jediný – stagnace ve firmě.

Japonské korporace jsou jediným příkladem ve světové praxi téměř nulového pohybu personálu mezi společnostmi. Tradice managementu je u nás spojena s celoživotním najímáním zaměstnanců. Fluktuace zaměstnanců v Japonsku nedosahuje ani 1 %. Ano, a toto procento tvoří důchodci nebo jiní zaměstnanci na světě. Zbytek civilizovaného světa se potýká s neustálou migrací pracovníků mezi společnostmi při hledání lepšího života všemi možnými způsoby.

Ukrajinští lídři se také snaží minimalizovat míru fluktuace zaměstnanců a uvědomují si náklady spojené s neustálou obměnou personálu. Některým organizacím se daří dosahovat neuvěřitelných úspěchů – lidé se na svých místech drží ze všech sil. Naši odborníci však radí: "Nesni, jinak se to splní." Ukrajinci přece nejsou Japonci a nízká fluktuace zaměstnanců v ukrajinských organizacích vede ke stagnaci společnosti.

Držte se za každou cenu

„Můj názor: naprostá absence plynulosti je utopie. Žijeme v neustále se měnícím prostředí, je nutné adekvátně reagovat a neustále se rozhodovat,“ říká Christina Kayer Beck, Výkonný ředitel korporace "Resta" (restaurace, personál - 550 lidí).

Nulová fluktuace je samozřejmě nepravděpodobná, když se lidé stěhují, odcházejí do důchodu a podobně. Hovoříme o situaci, kdy zaměstnanci přilnou k firmě, ve které pracují, natolik, že absolutně přestanou usilovat o kariérní růst, o změnu zaměstnavatele. Řekněme to jednoduše – zastavují přirozené hledání „lepšího života“.

Zkušenosti našich odborníků ukazují, že se to stává poměrně často. „Myslím, že nízký obrat je dvojnásobný. Na jedné straně lidi drží vhodné pracovní podmínky – finanční, sociální, naplněnost se zajímavým obsahem. A na druhé straně – to, čemu se říká firemní kultura. Pokud lidi spojují společné hodnoty, pak je jejich vzájemná přitažlivost velmi silná. V přítomnosti rozvinuté firemní kultury mohou pracovní podmínky dokonce na nějakou dobu ustoupit do pozadí,“ říká Margarita Korotková, ředitelka personálního oddělení společnosti Kvazar-Micro (1500 lidí).

Valentina Kravets, obchodní konzultantka, kandidátka psychologických věd, zase tvrdí, že hlavním důvodem, proč zaměstnanci „drpí zuby“ na svém pracovišti, je bezmyšlenkovitá štědrost majitele firmy. „Náhodou jsem se podílel na vývoji systému hodnocení personálu pro tuzemskou výrobní společnost. Musím hned říci, že nikdo nepotřebuje výsledky posouzení podle tohoto systému, - říká paní Kravets. - Naše hodnocení personálu ukázalo, že úroveň kvalifikace zaměstnanců neodpovídá odměně nabízené společností. Za takovou mzdu, která byla jednoznačně vyšší než na běžném trhu práce, mohla firma najmout kvalifikovanější zaměstnance. Naše argumenty ale vedení nevyslyšelo. I když společnost zjevně neměla dost hvězd z nebe ani s tím svým výrobní zařízení a správný přístup k personálnímu řízení by mohl mít výrazně vyšší příjmy. Ukázalo se, že pro šéfa je hlavním ukazatelem úspěšnosti firmy právě nízká fluktuace zaměstnanců. Byl velmi hrdý a pochlubil se touto postavou svým obchodním kolegům. Aby toho společnost dosáhla, nejen zvýšila platy, ale také neoficiálně zkrátila pracovní den. Lidé přirozeně nechtěli takovou organizaci opustit.

Někdy není důvodem nízké fluktuace zaměstnanců osobnost vrcholového manažera, ale zachovalý „sovětský“ přístup k podnikání a personálnímu řízení. „Za prvé, takový jev je typický pro velká domácí průmyslová odvětví,“ říká Inna Mokrovolskaya, vedoucí oddělení personálního řízení společnosti Astelit LLC ( mobilního operátoraživot:), personál - více než 1700 lidí). - Takové trendy charakterizují nemotorné, byrokratické organizace, kde možná není nejvyšší plat, ale zaručená práce. Tento jev bude pozorován kde nízká konkurence a proto není třeba se každého zaměstnance ptát, jaký zisk přináší.

Podle našich odborníků jsou bez ohledu na důvody společnosti s minimální fluktuací zaměstnanců odsouzeny k zániku. A zaměstnanci, kteří v takových skleníkových podmínkách žili dlouhou dobu, se stávají nekonkurenceschopnými.

Trest za štědrost

Pokud je společnost pouze v důchodu, může to být způsobeno extrémně pohodlnou a příjemnou atmosférou vytvořenou v organizaci, ale je tu jedno „ale“: „Všichni víme, že pokud je závod velmi hojně zaléván, hnilobné procesy jsou nevyhnutelné. Mělo by být pohodlné pracovat, ale ne příliš, - říká Inna Mokrovolskaya. "Na vykonávanou práci musí existovat stálá motivace, disciplína, vysoké standardy a požadavky."

„Zkušenosti ukazují, že takové společnosti se méně pravděpodobně stanou zákazníky všech druhů školicích programů pro personál než jiné, v takových firmách je extrémně vzácné vidět takovou pozici jako specialista na personální rozvoj,“ říká Valentina Kravets. Nedostatek „nové krve“, nového personálu, potažmo nových nápadů, nových zkušeností a nedostatek rozvoje již pracujících specialistů podle ní povede k prudkému poklesu konkurenceschopnosti celé společnosti.

Bohužel v hlavách samotných zaměstnanců dochází k nevratným změnám. „Vytvoření skleníkových podmínek pro zaměstnance vede k celkové degradaci personálu. Lidé pracující v takových společnostech, zejména pociťující osobní zájem manažera o nízkou fluktuaci zaměstnanců, začnou pracovat polovičatě, nerozvíjejí se, protože mají podceňované požadavky, a necítí vnější konkurenci, říká Oksana Doroshenko, personální ředitelka marketingová agentura CMG (personál - 60 osob). - Když k nám takoví zaměstnanci přijdou na pohovory, jsou hned vidět. Za prvé nečtou další odbornou literaturu, a proto nevědí o novém vývoji a přístupech ve své specializaci. Za druhé, jsou motivováni pouze k hledání pohodlných podmínek - to lze snadno identifikovat. Takové zaměstnance přirozeně prostě nebereme. Evidentně jsou odsouzeni k neúspěchu. V silné domácí konkurenci prostě nemohou přežít.“

Personální audit

Takovým následkům je možné se vyhnout. Za tímto účelem by měl manažer nejprve vyhodnotit, zda zaměstnanci nezůstávají v jeho společnosti příliš dlouho. Chcete-li to provést, musíte vzít v úvahu specifika společnosti.

"V určité typy stabilita obchodní struktury může být nezbytnou podmínkou úspěchu; v některých případech může nízká fluktuace zaměstnanců skutečně způsobit určitou stagnaci, která nakonec vede k degradaci. Na tento moment neexistují jednoznačná kritéria a ukazatele „správné“ úrovně fluktuace zaměstnanců. Pro jeden podnik bude normální číslo 5 %, pro jiný je přijatelný i 70% obrat, - Margarita Korotková.

Personalisté nabízejí průměrné ukazatele, podle kterých se můžete orientovat. Ano, pro výrobní podniky Za fluktuaci zaměstnanců se považuje 10 %. V restauracích a pojišťovnách je toto číslo asi 30 %. V obchodních řetězcích může dosáhnout 80 %.

Samozřejmě musíme také vzít v úvahu, že toto číslo je vyšší ve městech s více než milionem a mnohem nižší v malých městech, kde se pracovníci drží pevněji v práci.

Pokud je výkon vaší společnosti podprůměrný, vyplatí se provést personální audit. Margarita Korotková radí: „Pokud je potřeba změny vidět, pak je důležité nedělat unáhlené a nepromyšlené kroky, zvláště když HR technologie poskytují nástroje pro profesionální podporu takových manažerská rozhodnutí. Zejména pokud manažer považuje za nutné propustit část zaměstnanců a pozvat nové lidi, pak je před propuštěním lepší zaměstnance zhodnotit a přijmout nové zaměstnance. moderní technologie nábor.

Inna Mokrovolskaya se zase domnívá, že proces pohybu zaměstnanců bude nevyhnutelný, pokud zavedeme systém hodnocení výkonu zaměstnanců, doprovázíme ho platbou podle výsledku a budeme požadovat dodržování pracovní disciplína. Jedním slovem vybudovat systém zaměřený na efektivní práci. „Neustálé změny také nepřispívají k tomu, že je organizace „zanesená bahnem“. Určitě se najde někdo, komu zvolená strategie nepůjde, a rozhodne se změnit zaměstnání. V organizaci tak zůstávají jen ti, kteří ji budou skutečně podporovat a pracovat na realizaci stanovených úkolů,“ říká Mokrovolskaja.

Naše obchodní poradkyně Valentina Kravets nabízí několik psychologických triků, které vám pomohou zbavit se těch „nespolehlivějších“ zaměstnanců, aniž byste je sami propustili. „Velmi účinným způsobem je šíření fám o snižování platů zaměstnanců. Dalším krokem je vyhlášení restrukturalizace a předběžného posouzení práce zaměstnanců. Zaměstnanci, kteří jsou zaměřeni na pohodlí a materiální bohatství, ale nejsou „fanoušky“ své firmy, začnou hledat nová místa, říká psycholožka. - Zjistěte, proč zaměstnanci na vaši společnost „drpí zuby“, a slibte, že je o tyto výhody připravíte. Fluktuace zaměstnanců okamžitě dosáhne úrovně, kterou potřebujete, a vy budete moci přilákat nové, perspektivnější zaměstnance.“

Podhodnocená míra fluktuace zaměstnanců vede k prudkému poklesu konkurenceschopnosti jak firmy samotné, tak každého jejího zaměstnance na trhu práce.

Zaměstnanci nechtějí z firmy roky odejít ve třech případech: přeplácení, příliš loajální pracovní podmínky, podceněné požadavky na osobní výsledky.

Extrémně nízká míra fluktuace zaměstnanců je typická pro podniky „sovětského“ typu, kde se dobře snášejí lidé starší generace, usilující o stabilitu a staré manažerské tradice.

Po zjištění podceněné míry pohybu personálu je nutné personál posoudit, zavést změny ve struktuře organizace nebo použít nějaké psychologické triky, které přinesou nepohodlí do práce „rostlých“ zaměstnanců.

Měření

Příčiny fluktuace zaměstnanců a způsoby, jak jí předcházet

Cena fluktuace zaměstnanců je pro firmu někdy velmi vysoká. Zaměstnavatel postižený tímto problémem musí analyzovat příčiny jeho vzniku a najít účinné způsoby, jak předcházet propouštění zaměstnanců. V tomto článku se blíže podíváme na to, co způsobuje fluktuaci zaměstnanců a jak se s ní vypořádat.

Analýzu fluktuace zaměstnanců lze rozdělit do několika částí: měření, identifikace jejích příčin a vývoj strategií udržení zaměstnanců. Podívejme se na každou z těchto částí podrobněji.

Měření

Abychom pochopili, zda dochází k fluktuaci zaměstnanců, je nutné ji správně změřit. Existuje několik způsobů, jak určit míru fluktuace zaměstnanců. Nejjednodušším a nejběžnějším vzorcem je poměr počtu propuštěných za určité období (zpravidla rok) k průměrnému počtu zaměstnanců za stejné období vynásobený stem:

(počet propuštěných lidí za rok) x100

(průměrný počet zaměstnanců za rok)

Do počtu propuštěných jsou zahrnuti všichni, kteří z jakéhokoli důvodu opustili společnost, ať už dobrovolně, nebo z podnětu zaměstnavatele.

Stojí za zmínku, že úroveň obratu se liší v závislosti na specifikách oddělení. Například mezi nekvalifikovaným personálem je vysoká fluktuace personálu, na rozdíl od zaměstnanců na administrativní a manažerské úrovni. V tomto ohledu by mělo být měření rozděleno do úseků, oddělení, divizí.

Míru fluktuace zaměstnanců lze nazvat od 3 do 7%. Je důležité věnovat pozornost rozsahu a stáří organizace. Takže u mladé firmy je běžný obrat 20 %, u restauračních služeb a maloobchodního prodeje může toto číslo dosáhnout až 30 %. Kromě toho, abyste zjistili, do jaké míry ukazatel obratu přesahuje normu, můžete jej porovnat s ukazateli podniků ve stejném oboru (konkurenční společnosti). Pokud je tento poměr ve vaší společnosti mnohem vyšší, je na čase bít na poplach a přijmout nezbytná opatření.

Příčiny fluktuace zaměstnanců

Každý ví, že pokud čelíme jakémukoli problému, pak není třeba léčit příznaky, ale jeho zdroj. Proto se pro začátek vyplatí provést interní studii a zjistit, proč lidé z organizace odcházejí. K tomu můžete začít vést výstupní pohovor – rozhovor s odcházejícími zaměstnanci. Přednostně by tazatelem neměl být bývalý nadřízený zaměstnance nebo osoba, která zaměstnanci poskytuje reference. Alternativní možností by bylo dotazníkové šetření. Vysvětlete zaměstnancům účel výše uvedených postupů a zajistěte naprostou důvěrnost.

Hlavní důvody, které mohou způsobit fluktuaci zaměstnanců:

Špatný výběr

Někdy touha náborářů obsadit volné místo co nejrychleji může vést k najmutí nesprávného zaměstnance. Nebo při výběru uchazeč nedostal úplné informace o pracovním místě a následně nebyla jeho očekávání oprávněná.

Nespokojenost s vedením a jejich přístupem

Může to být osobní nechuť k vedoucímu a nesouhlas s metodami řízení. Fluktuace zaměstnanců může být vysoká v prostředí se špatnou komunikací a špatně rozvinutým systémem pobídek a odměn. V takové atmosféře se zaměstnanci cítí nedocenění, ignorováni, bezmocní a bezvýznamní.

Nedostatek kariérního a profesního rozvoje a školení

Na jedné straně zaměstnavatelé oceňují ambice zaměstnanců. Ale na druhou stranu se může stát důvodem k odchodu, pokud zaměstnanci v organizaci nevidí kariérní příležitosti. Také nespokojenost s profesí a touha po změně specializace povzbuzuje zaměstnance, aby hledali nové uplatnění na straně, pokud jej nenajdou v této společnosti.

Propouštění ostatních zaměstnanců

Například fúze společností se neobejdou bez propouštění. Velmi časté jsou případy, kdy po odvolání vedoucího oddělení po něm z organizace odejdou všichni zaměstnanci tohoto oddělení. Navíc personálně nespravedlivé propouštění snižuje loajalitu a motivaci pracujících zaměstnanců.

Nepříznivé pracovní podmínky

V práci trávíme podstatnou část svého života, a proto je přirozené chtít strávit tento čas v pohodlných podmínkách. Stísněné, spoře osvětlené místnosti, špatné klimatické podmínky, nekvalitní vybavení nebo jeho nedostatek jsou jen některé z příkladů, které způsobují nespokojenost s pracovním prostorem.

Špatná adaptace nebo její nedostatek

způsobuje předčasné propuštění ve zkušební době. I když noví zaměstnanci zůstávají a pracují ve firmě delší dobu, rozhodnutí odejít může padnout již v prvních týdnech. pracovní činnost v této společnosti.

Vyhlídka na vyšší plat jinde

Tato praxe je dodržována na všech úrovních personálu. I když často peníze nejsou hlavní příčinou. Plat není přímou determinantou pracovní spokojenosti. Mnoho zaměstnanců není spokojeno s psychologickým klimatem, které se v práci vytvořilo, jsou neloajální a nemotivovaní a peníze jsou v tomto případě vhodnou záminkou k odchodu z firmy.

Retenční strategie

Zjistili jsme tedy, že důvodů pro fluktuaci zaměstnanců je dostatečné množství. Jsou-li mezi nimi globální příčiny (ekonomická situace, podmínky na trhu práce) nebo osobní okolnosti (stěhování, péče o děti, nemoc člena rodiny), bude téměř nemožné se s nimi vyrovnat. Výše uvedené interní důvody pro vícenásobné propouštění však lze zvládnout. Odpovědnost za udržení zaměstnanců by měla nést vedoucí oddělení a HR manažery. Zde je několik tipů, jak snížit fluktuaci zaměstnanců ve vaší společnosti:

1. Poskytněte . Najměte správné lidi, kteří odpovídají kultuře organizace. Jejich hodnoty, zásady a cíle musí být v souladu s cíli společnosti. Ve fázi výběru poskytněte uchazečům co nejvíce informací o pracovním místě a zaměstnavateli. Nepřeceňujte a nepřehánějte to se sliby. Aplikujte také všechny potřebné metody výběru k identifikaci vhodných profesionální kvality budoucí zaměstnanec.

2. Vypracovat programy pro profesní a kariérní rozvoj zaměstnanců. Tréninkové programy jdou dlouhou cestou v budování loajality a udržení. Například kurzy dalšího vzdělávání, zlepšování stávajících dovedností a získávání nových znalostí na náklady zaměstnavatele.

3. Zajistěte vlastnictví zaměstnanců. „Otevřená politika“ nezahrnuje setkání za zavřenými dveřmi. Zaměstnanci si musí uvědomit, že mají hlas a jsou za své příspěvky uznáváni. Konzultujte s nimi pracovní záležitosti, zaveďte praxi kolektivního rozhodování. Poskytujte zaměstnancům pravidelné informace o aktualizacích v podniku: o finanční pozici změny v zásadách a postupech.

4. Poskytnout zaměstnancům práci. Zaměstnanci musí cítit, že na jejich práci něco skutečně závisí. Trvalé zaměstnání vyvolává pocit stability, který je zásadní nejen v práci, ale i v jiných oblastech života.

5. Vyvinout konkurenční kompenzační balíček, který zahrnuje ocenění a bonusy za zvláštní úspěchy, systém výhod, který podporuje zdraví pracovníků a jejich rodin. Je třeba vzít v úvahu potřeby zaměstnanců. Nemějte předsudky vůči některým zaměstnancům. Při stanovování náhrad buďte spravedliví a důslední. Zaměstnanci budou méně pravděpodobně opouštět organizaci, která se o ně stará.

6. Nenuťte se pracovat přesčas nebo o víkendech. Pro většinu je odpočinek velmi důležitý, takže byste jej neměli zkracovat na již několik hodin. V případě potřeby buďte připraveni poskytnout změny v pracovním plánu a učinit jej flexibilnějším. Práce by měla být hodnocena nikoli podle odpracovaného času, ale podle konkrétních dosažených výsledků.

7. Chraňte svou organizaci před lovci hlav. Uložte si například interní telefonní čísla a adresy E-mailem důvěrné.

Pokud se vaše společnost řídí těmito strategiemi a projevuje skutečný zájem o blaho zaměstnanců, nebudete muset platit nejvyšší plat ve městě, abyste měli nejnižší míru fluktuace.

Obecně se uznává, že fluktuace zaměstnanců je pro některé podniky vlastní negativní moment, který má špatný vliv na jejich rozvoj. Je to tak? Vše záleží na okolnostech a v některých případech může být prospěšný i tak negativní jev, jako je fluktuace zaměstnanců.

Jsou oblasti, kde je odliv personálu předvídatelný, místo odcházejících pracovníků je rychle nahrazeno jinými, neméně kvalifikovanými, v důsledku toho nedochází ke ztrátám. - příklad neustálé péče o staré pracovníků a vznik nových. Zcela jiná věc je, pokud firma platí školení zaměstnanců, pak každý odchod způsobí podniku nějakou finanční škodu, protože musíte pravidelně vynakládat peníze na hledání a školení zaměstnanců.

Proto je nutné spočítat, jak neustálý odliv personálu ovlivňuje společnost, a pokud se to stane problémem, je třeba přijmout opatření k udržení zaměstnanců.

Výhody

V některých případech, zejména pokud ve firmě dominují zkušení zaměstnanci, kteří mají na mnohé zformovaný názor výrobní procesy, příliv mladých pracovníků, kteří mohou přinést nové nápady, je užitečný. Díky mládeži se zavádějí nové technologie, provádějí se změny v procesech, které zůstaly po mnoho let nezměněny. Kromě toho čerstvý člověk lépe vidí slabé stránky společnosti, může dát praktická doporučení pro zlepšení práce týmu.

Zavedená skupina lidí někdy nedokáže být kreativní, vyjádřit nestandardní myšlenky. A příliv čerstvých sil může dát dobrý impuls ke změně situace a stimulovat kreativitu, což může sloužit jako dobrý důvod pro prudký nárůst rozvoje společnosti.

Nedostatky

Při rychlém odlivu zaměstnanců musíte neustále trávit čas hledáním nových a jejich školením. To je patrné zejména u masových odchodů pracovní síly. Každý nově příchozí zaměstnanec navíc nějakou dobu absolvuje stáž, tedy přijímá mzdy, ale nepřináší prakticky žádný užitek. Navíc v procesu učení odvádí pozornost zkušeného pracovníka od plnění povinností. odchod, zaměstnanec přináší znalosti a zkušenosti. Ne vždy se podaří najít rovnocennou náhradu a hodnotný zaměstnanec pravděpodobně odejde pracovat ke konkurenci.

V podnicích, kde směnný režim práce, je odchod pracovníků výhodný, neboť přináší zaměstnancům úsporu cestovních nákladů. Často zaměstnavatelé upozorňují, že cestování se platí až od druhé hlídky. V některých podnicích dělají vše pro to, aby nedocházelo k druhé hlídce, lze k tomu přijmout řadu opatření, od pokut za maličkosti až po hnidopišství.