Zlepšení organizační kultury v mbdou. "Vytvoření organizační kultury společnosti dow je krokem k efektivní kultuře. Pro nás tedy organizační kultura."

Proměny probíhající ve všech sférách ruské společnosti - ekonomické, sociální, politické, kulturní se nemohly dotknout vzdělávacího systému, který určuje intelektuální potenciál země do budoucna a je podmínkou její prosperity a rozvoje. Moderní požadavky Státy a vzdělávací potřeby rodičů nutí předškolní vzdělávací zařízení k rychlé přestavbě a přizpůsobení se měnícím se vnějším i vnitřním požadavkům.

manažeři vzdělávání. a to jsou vedoucí a vrchní pedagog (zástupce vedoucího pro pedagogickou a metodickou práci), ti se již 100% nespoléhají na nějakou ideální teorii popsanou ve správné učebnici a schopnou změnit jakoukoli situaci tím jediným správným směrem. Jasně chápeme, že k tomu, aby naše instituce přežila a efektivně se rozvíjela, je nutné najít vlastní cestu.

Dnes už nikdo nemusí být přesvědčen, že zaměstnanci hrají obrovskou roli v úspěchu organizace. Jsou to lidé a atmosféra, kterou vytvářejí, co může způsobit porážku nebo skvělé vítězství instituce. A to lidé se svými zvyky, charaktery, dovednostmi, hodnotami, se svou touhou (či neochotou) pracovat na dosažení nejen osobních, ale i cílů instituce.

Schopnost změny je v současnosti rozhodujícím faktorem rozvoje, který zajišťuje konkurenceschopnost toho či onoho vzdělávací instituce.

Dosud nebylo shromážděno dostatečné množství informací o obsahu a specifikách podnikové kultury ruských podniků a ještě více o podnikové kultuře ve vzdělávacích institucích. Co je tedy firemní kultura? A jak se to projevuje v DOW?

Mnoho praktiků a teoretiků, mluvících o organizační kultuře, se zaměřuje na její vnější stránku - na řády, tradice, organizační symboly. To podceňuje skutečnost, že dopravci organizační kultura jsou lidé, kteří v organizaci pracují. Právě v jejich hlavách se odráží řád věcí, ty systémy vztahů a ty vzorce chování, které se v organizaci vlivem určitých okolností vyvinou.

Bylo by naivní vzhledem k celému odvětví předškolního vzdělávání ve městě mluvit o jakési jednotné organizační kultuře, která prostupuje všemi jeho institucemi. Náplň práce, osobnost vedoucího a styl vedení, kterého se ve své práci drží, charakteristika psychického klimatu v pracovní síle – tyto a další faktory mají vliv na organizační kulturu konkrétní předškolní vzdělávací instituce. .

Organizační (podniková kultura) je soubor nejdůležitějších předpokladů přijatých členy organizace a vyjádřených v hodnotách deklarovaných organizací, které stanovují směrnice zaměstnanců pro jejich chování a jednání.

Organizační kultura funguje velmi dobře důležité vlastnosti v činnosti organizace:

• 1. reprodukční funkce: přítomnost firemní kultury zajišťuje kontinuitu existence organizace a její neustálou reprodukci, i když jsou všichni zaměstnanci bez výjimky nahrazeni jinými lidmi.
• 2. Odhadovaná-normativní funkce: hodnotový systém organizace vám umožňuje určit, jak by měla jednat a jaké způsoby dosažení cílů jsou pro ni nežádoucí nebo nepřijatelné;
• 3. socializační funkce: rozvinutá firemní kultura pomáhá novému zaměstnanci lépe se začlenit do organizace a splnit požadavky na něj.
• 4. komunikativní funkce Hodnoty organizace vedou zaměstnance, jak spolu komunikovat a komunikovat s jinými organizacemi a zákazníky.
• 5. Funkce „Veřejná paměť“.": firemní kulturu nelze rozvíjet prostřednictvím administrativních výstupů, vzniká v procesu interakce mezi lidmi uvnitř i vně organizace, a proto pomáhá zachovávat ty standardy a principy, které by měli všichni zaměstnanci bez výjimky uplatňovat ve svém jednání.
• 6. Smysluplná funkce: firemní kultura určuje onen zvláštní obraz světa, který musí sdílet každý zaměstnanec a který úzce souvisí s principy a požadavky na jeho činnost; firemní kultura umožňuje zaměstnanci, aby jeho aktivity byly vědomější a rozumnější.

Organizační kulturou máme na mysli udržitelné, ustálené v procesu života vzdělávací instituce, styl práce jejích zaměstnanců, zásady organizace vnitřních procesů instituce a strategie činnosti. Výsledkem je, že vnější a vnitřní obraz instituce a pravidla interakce jak v rámci vzdělávací instituce, tak s externími spotřebiteli poskytované vzdělávací služby.

Pro nás tedy organizační kultura:

• To je to, co má organizace (pravidla chování, symboly, tradice, hodnoty, které členové organizace chápou a sdílejí);
• To je to, co organizace je (jaké je poslání organizace a jak je implementováno organizací uvnitř i vně sebe);
• Jsou to myšlenky, názory, základní hodnoty, které sdílejí všichni pedagogové a které jsou punc jedna organizace od druhé.

Čím silnější a aktivnější je firemní kultura vzdělávací instituce, tím efektivnější a efektivnější je vzdělávací proces.

Firemní kulturu zaměřenou především na připravenost na změnu si musí osvojit všichni zaměstnanci předškolního vzdělávacího zařízení.

Je možné některé zvýraznit složky organizační kultury typické pro předškolní zařízení obecně: filozofie organizace, poslání organizace, historie, mýty a legendy organizace, rituály a tradice. Jedná se o takzvané artefakty, a také podmínky a hodnoty organizace. V každé předškolní instituci samozřejmě existují prvky firemní kultury, ale pouze přítomnost koherentní struktury vám umožní dosáhnout vysokého výsledku. Proto zvážíme každý prvek a pokusíme se určit jeho místo v předškolních vzdělávacích institucích.

Filozofie organizace. Jedná se o určitý soubor vnitropodnikových zásad a pravidel pro vztah členů týmu, jakýsi systém hodnot a přesvědčení instituce. Dodržování těchto zásad vede organizaci ke zlepšování a úspěšná práce, neboť vnitřní vztahy zaměstnanců hrají důležitou roli při rozvoji instituce a utváření kladného vztahu k ní zvenčí. Filozofie organizace nemá konkrétnost, ale je Výchozí bod definovat je. DOW zdůrazňuje hlavní filozofické principy:

• svědomitost v práci;
• otevřenost a poctivost vztahů v týmu;
• Poskytování kvalitních vzdělávacích služeb;
• používat v práci inovativní technologie učení se;
• Vytvoření pohodlných životních podmínek v mateřské škole a vysoká úroveň služeb;
• Pedagogicky vstřícný přístup pracovníků k žákům;
• · podněcování a navazování dobrých lidských vztahů s rodiči, dodavateli, obyvatelstvem oblasti, kde se MŠ nachází.

Poslání (účel) organizace existuje jeho účel, to znamená, pro který existuje, jaké jsou jeho hlavní rozdíly od organizací, které ho obklopují. Typy misí: univerzální účel, hlavní strategický cíl, sebezdokonalovací mise, národní myšlenka, poskytování kvalitních vzdělávacích služeb. To znamená, že toto je cíl nebo několik hlavních cílů existence organizace, rozvoj kolektivního vědomí, stanovení směrnic pro vztahy mezi zaměstnanci, vzorce chování ve vztahu k objektům zájmu organizace, mobilizace k dosažení firemních cílů. a stanovení významu činnosti organizace po sociální stránce.

Historie, mýty a legendy organizace. To je celá historie vzniku a vývoje organizace od dne jejího založení až po současnost práce. Zde je potřeba zjistit, co přesně zaměstnanci o jeho vývoji vědí, jaké příběhy se staly nejčastějšími. Díky tomu se určuje, které hodnoty jsou těmito příběhy podporovány a proč tyto konkrétní hodnoty dominují. Pokud se objeví DOW nový zaměstnanec, je nejen seznámen s kolektivem, ale také prohlídkou školky. Nováček se dozví, že personál instituce je velmi sehraný, kreativní a přátelský; je mu vyprávěno o důležitých úspěších a událostech, které se v MŠ odehrály před jeho příchodem.

Organizační tradice. Tradice jsou obvykle chápány jako systém opakujících se symbolických událostí určených k uspokojení potřeby uznání a upevnění hodnot v organizaci. Pomocí různých tradičních forem interakce je možné utvářet firemního ducha a jednotu všech zaměstnanců. Tradice zajišťují kontinuitu mezi generacemi zaměstnanců instituce a umožňují předávání tradic prostřednictvím symbolů v neformálním prostředí, které je odlišné od každodenního života. Důležitý aspekt tradice spočívá v naplnění života lidí smyslem spojení celku - pracovní skupiny, profese, celé společnosti. Firemní dovolená (jako všechny pracovní svátky) seznamuje lidi s kulturními hodnotami a úspěchy (pracovního života), a proto se stává účinným prostředkem ovlivňování člověka. V předškolním vzdělávacím zařízení se stává tradicí nejen seznámení se s kolektivem nového zaměstnance, ale i kolektivní diskuse o výsledcích práce po významné události, úcta ke zkušeným pedagogům, oslavy různých událostí (státní svátky, narozeniny).

Podmínky a hodnoty. O firemní kultuře je legitimní hovořit pouze tehdy, je-li splněno několik podmínek pro práci personálu, zejména pokud jsou zaměstnanci celkově spokojeni s prací, jsou spokojeni s pracovními podmínkami, vztahy v týmu, poskytováním sociálních služeb. benefity, kdy je situace v týmu nekonfliktní. Teprve po uspokojení svých základních materiálních potřeb se mohou zaměstnanci obrátit k hodnotám firemní kultury. Morální zásady zaměstnanců by měly být tak blízké hodnotovému systému organizace, aby nezpůsobovaly konflikty. V opačném případě bude zaměstnanec zklamán a nebude schopen efektivně pracovat. Jako hodnoty, na kterých může být postavena „ideální“ firemní kultura, se nabízejí výhody práce v této instituci – dobrý kolektiv, důvěra v management, schopnost týmové práce a víra ve vzájemnou pomoc, smysl pro příslušnosti ke společné věci.

Co může být příkladná struktura organizační kultury?

První úroveň (artefakty). To:

• 1) Vzhled budovy, skupinové a jiné prostory, území předškolního zařízení.
• 2) Vzhled zaměstnanců (pokud existuje uniforma přijatá organizací).
• 3) Přítomnost zvláštního stylu organizace: logo, symboly, jejich použití při návrhu pracovišť a při přípravě dokumentů. Přítomnost loga mateřská školka, hymny určují uznání v úzkých kruzích veřejnosti a také ukazují hlavní cíle předškolní instituce, její filozofii. Logo je vystaveno v prostorách MŠ, je vyobrazeno na odznakech každého zaměstnance a je umístěno i na webových stránkách MŠ.
• 4) Charakteristika komunikačního systému: druh komunikace používaný v rámci organizace (ústní, písemná, elektronická); použité technické prostředky.
• 5) Speciální dokumenty, které popisují hodnoty organizace.

První úroveň ztělesňuje duchovní hodnoty firemní kultury a umožňuje vytvořit identitu konkrétní organizace, která ji odlišuje od ostatních.

Elena Nekrasová
Pedagogické podmínky organizační kultury v aspektu činnosti předškolního vzdělávacího zařízení

Pedagogické podmínky- jedná se o cíleně vytvořené prostředí (prostředí, ve kterém je soubor psychologických a pedagogické faktory(vztahy, prostředky atd.) dovolující učitel efektivně vykonávat výchovnou nebo výchovnou práci.

Pro jeho formování a rozvoj organizační kultura je třeba rozhodnout dva velmi důležité Problémy:

1. Vnější adaptace (co je třeba udělat organizace k tomu přežít v podmínky tvrdá vnější konkurence).

2. Vnitřní integrace (např intraorganizační procesy a vztahy přispívají k jeho vnější adaptaci).

Proces vnější adaptace a přežití je spojen s hledáním a nalézáním organizace její nika a její adaptace na neustále se měnící vnější prostředí. Toto je proces dosažení organizací jejich cíle a interakce se zástupci vnějšího prostředí. Mezi problémy vnější adaptace a přežití patří následující:

Mise a strategie (definující poslání organizace a její hlavní úkoly; volba strategie pro naplnění tohoto poslání).

Cíle (stanovení konkrétních cílů a jejich interní akceptace zaměstnanci).

Prostředky (zdroje používané k dosažení cílů, adaptace Organizační struktura optimalizace motivačních systémů a reporting).

Kontrola (stanovení individuálních a skupinových kritérií pro efektivní činnosti vytváření informační infrastruktury).

Úprava chování (vytvoření systému odměn a trestů).

členové organizací musí znát jejich skutečné poslání organizací, a ne to, co je často vyhlašováno z vysokých tribun veřejnosti. To jim pomůže pochopit jejich vlastní příspěvek k implementaci organizování vaší mise. Mise je nezbytným krokem v procesu rozvoje strategie činnosti a zajištění kvality produktu. V našem chápání je poslání chápáno jako formulované prohlášení o tom, proč existuje ten či onen podnik, v našem případě předškolní vzdělávací instituce. Vlastnosti misí 1) musí být proveditelný, tedy formulovaný s ohledem na potenciál a možnosti univerzity; 2) poslání musí být výrazné, odrážet rysy činnosti instituce; 3) mise musí být motivovaná, tedy pochopitelná těmi, kteří v ní pracují organizace a témata s kým spolupracuje; 4) mise by měla směřovat do budoucnosti.

Poslání systému předškolního vzdělávání tvoří soubor struktur a institucí, které plní důležité, společensky významné funkcí:

výchova komplexní osobnosti dítěte předškolního věku;

vzdělávání, úspěšná příprava dětí na školu a život ve společnosti;

zachování a posílení zdraví dětí;

sociálněprávní ochrany předškolních dětí.

Tyto základní, smysluplné funkce aktivita systém není omezen. Čistě manažerské funkce systémy předškolní systémy jsou:

řízení kvality vzdělávání a výchovy;

povýšení ekonomická účinnost systémy;

úprava civilizovaných vztahů v systému předškolního vzdělávání - mezi vedoucími a zaměstnanci předškolního výchovného zařízení, mezi předškolním výchovným zařízením a rodiči, mezi vedoucími a řízenými různé úrovně systémy atd.

Na kterékoli organizací zaměstnanci se musí podílet na následujícím procesy:

1. odlišit od vnějšího prostředí, pro co je důležité a nedůležité organizací;

2. rozvíjet způsoby a prostředky pro měření dosažených výsledků;

3. najít vysvětlení pro úspěch a neúspěch při dosahování cílů.

Proces vnější adaptace je neoddělitelně spjat s vnitřní integrací, navazováním a udržováním efektivních pracovních vztahů mezi členy organizací. Je to proces hledání nejúčinnějších způsobů společná práce v organizací. Mezi problémy vnitřní integrace zaznamenáváme Následující:

Volba komunikačních metod, určení významu použitého jazyka a pojmu;

Stanovte si kritéria pro členství v organizace a její skupiny;

Síla a stav;

Stanovení formálních a neformálních pravidel o charakteru organizační vztahy mezi zaměstnanci s přihlédnutím k jejich věku, pohlaví, vzdělání, zkušenostem;

Odměny a tresty;

Určení významu a role těchto jevů v organizační život.

Na formaci organizační kultura, jeho obsah a jednotlivé parametry ovlivňuje řada faktorů vnějšího i vnitřního prostředí, ale ve všech fázích vývoje organizace osobní kultura její vůdce do značné míry určuje organizační kultura. Tento efekt je zvláště silný, když organizace je v plenkách a její vedoucí má vynikající osobní profesionální schopnosti.

Formace v kulturní organizace související se specifiky odvětví, ve kterém působí

Organizace roste tím, že přitahuje nové členy organizace s jinou kulturou. Noví členové organizací přinést s sebou nálož minulých zkušeností, ve kterých se často skrývají "viry" ostatní kultur. Imunita organizací od takových infekcí závisí na síle jeho kultura, která je určena třemi momenty:

1. hloubka;

2. rozsah, v jakém je sdílen členy organizací;

3. jasnost priorit.

"Hloubka" organizační kultura je určena počtem a stabilitou nejdůležitějších přesvědčení sdílených zaměstnanci. V některých kultur sdílená přesvědčení, přesvědčení a hodnoty jsou jasně seřazeny. Jejich relativní možnost a vzájemný vztah nesnižuje roli každého z nich. V jiných kultur relativní priority a vazby mezi sdílenými hodnotami jsou rozmazané. Jasná priorita přesvědčení má velký vliv na chování lidí, protože s jistotou vědí, která hodnota by měla převládnout v případě hodnotového konfliktu.

Tak silný kultura má hlubší kořeny v myslích lidí, sdílí jej větší počet pracovníků a má jasněji definované priority. V souladu s tím takové kultura má hluboký vliv na chování zaměstnanců v organizací.

Mezi způsoby udržování organizační kultura Je třeba poznamenat Následující:

1. deklarovaná hesla včetně poslání, cílů, pravidel a zásad organizací definovat svůj vztah ke svým členům a společnosti.

2. modelování rolí vyjádřené v každodenním chování vedoucích, jejich postojích a komunikaci s podřízenými. Osobní demonstrování norem chování podřízeným a zaměření jejich pozornosti na toto chování.

3. vnější symboly, včetně systému odměn, stavových symbolů, kritérií personální rozhodnutí. Kultura v organizaci se může projevit systémem odměn a privilegií.

4. příběhy, legendy, mýty a rituály spojené se vznikem organizací, její zakladatelé nebo významní členové. Mnoho přesvědčení a hodnot, které jsou základem organizační kultura, jsou vyjádřeny nejen prostřednictvím legend a mýtů, které se stávají součástí organizační folklór ale také prostřednictvím rituálů, rituálů, tradic, obřadů.

5. jakým úkolům, funkcím, ukazatelům atd. se manažer věnuje a k čemu se vyjadřuje, je pro vznik velmi důležité organizační kultura. Jedná se o jednu z nejúčinnějších metod údržby. kultury v organizaci.

6. Chování vrcholového managementu v krizových situacích. V těchto situacích se manažeři a jejich podřízení prozrazují organizační kulturu v takové míře ve kterém si to nepředstavovali. Hloubka a rozsah krize může vyžadovat organizací nebo posílení stávajících kultura nebo zavádění nových hodnot a norem, které jej do určité míry mění.

7. personální politika organizací. Na jakém základě management řídí celek personální proces, je okamžitě patrné z pohybu zaměstnanců uvnitř organizací. Kritéria personálního rozhodování mohou pomoci nebo bránit posílení stávajících kulturní organizace. Důležitou roli hrají kritéria pro propagaci a propagaci. Neustálé předvádění organizace Důsledné propojování odměn a povýšení zaměstnanců s jejich pílí a výkonem může výrazně přispět k utváření chování zaměstnanců. Právě systém odměn a trestů je při formování nejdůležitější organizační kultura.

Vliv kultura přijetí prostřednictvím sdílených přesvědčení a hodnot, které formují členy organizací stabilní soubor základních předpokladů a preferencí. Protože organizační kultura může přispět k minimalizaci neshod, rozhodovací proces se stává efektivnější.

Podstatou kontrolního procesu je stimulace akcí ve směru dosažení cílů. V povaze kontroly existují tři mechanismy řízení: trh, správa a klanový systém. Obvykle v organizací všechny tři mechanismy jsou přítomny najednou, ale v různé míře. V rámci tržního mechanismu kontroly se spoléhají především na ceny. Základním předpokladem je, že změny cen a poplatků by měly stimulovat nezbytné změny v organizací.

Kultura pomáhá lidem v organizaci jednat smysluplně a ospravedlňovat své chování. Ve firmách, kde se cení riziko, to člověk bere s vědomím, že v případě neúspěchu nebude potrestán a že se z neúspěchu poučí do budoucna. Takto oprávněné činy posilují stávající chování, zvláště když se hodí do situace. Tento proces je zdrojem finančních prostředků pro změnu samotného kultura. Aby však byl tento proces úspěšný, je třeba zajistit, aby lidé nemohli své nové chování ospravedlnit. "starý" kultura.

Peters-Watermanův model

Autoři slavného bestselleru "Při hledání úspěšného řízení" T. Peters a R. Waterman našli souvislost mezi kultura a organizační úspěch. Vezmou si za vzor úspěšné americké firmy a popisují manažerské postupy "vyvedl" soubor přesvědčení a hodnot organizační kultura které tyto společnosti přivedly úspěch:

Víra v akci;

Komunikace se spotřebitelem;

Podpora autonomie a podnikání;

Považovat lidi za hlavní zdroj produktivity a účinnost:

Vědět, co řídíte

Nedělejte to, co neznáte;

Jednoduchá struktura a málo řídících pracovníků;

Současná kombinace pružnosti a tuhosti v organizací.

Víra v akci. Podle této hodnoty se rozhoduje i v podmínky nedostatek informací. Odkládání rozhodnutí se rovná jejich odmítání.

Komunikace se spotřebitelem. Pro úspěšné společnosti představuje spotřebitel těžiště jejich práce, protože od něj jsou hlavní informace organizací. Spokojenost zákazníků je jejich jádrem organizační kultura.

Autonomie a podnikání. Společnosti, které se potýkají s nedostatkem inovací a byrokracií "podíl" na menší, manažerské části a dát jim, stejně jako jednotlivcům, určitou míru autonomie nezbytnou pro projev kreativity a rizika. Tento kulturní norma je zachována v organizací prostřednictvím šíření legend a příběhů o jejich vlastních "Edison" a Fordy.

Lidský výkon. Tato hodnota prohlašuje člověka za nejdůležitější aktivum organizací. Zároveň účinnost organizací měřeno spokojeností jejích členů. Víra, že zacházet s lidmi s respektem a důstojností vede k úspěchu, je jádrem kultury podobných organizací.

Vědět, co ovládáte. V souladu s touto hluboce zakořeněnou normou úspěšných společností Očekává se, že budou řízeny nikoli za zavřenými dveřmi kanceláří manažerů, ale prostřednictvím návštěv manažerů v provozovnách, které řídí, a prostřednictvím přímého kontaktu s podřízenými na jejich pracovištích.

Jednoduché struktury a málo manažerů. Typická pro úspěšné společnosti je přítomnost malého počtu úrovní řízení a relativně malého počtu zaměstnanců. vedoucí pracovníci zejména v horních patrech. Postavení manažera v takových společnostech není určeno počtem jeho podřízených, ale jeho vlivem na podnikání. organizací a, především na jeho výsledcích. Podle tohoto kulturní hodnota, manažeři se více zaměřují na úroveň výkonu podřízených jejich práce. A ne budování jejich států.

Současná pružnost a tuhost organizací. Paradox je atribut organizační kulturaúspěšné společnosti jsou povoleny následovně. Vysoký organizace v nich je dosaženo díky tomu, že všichni zaměstnanci chápou a věří v hodnoty společnosti. To je těsně spojuje a integruje. Flexibilita je zajištěna minimalizací "vedení" zásahů a minimalizace počtu předpisů a postupů. To podporuje inovace a chuť riskovat. Výsledkem je pevná struktura sdílených kulturní hodnot umožňuje flexibilní strukturu administrativní kontroly.

Quinn–Rohrbachův model

V souladu s tímto konceptem lidé neustále pociťují různé potřeby, které lze spojovat do skupin, které jsou mezi sebou v hierarchickém vztahu. Podařilo se mu je systematizovat v hierarchickém sledu – jednu vrstvu za druhou, od nejnižších vrstev po nejvyšší. Maslow vyčlenil pět takových skupin a seřadil je graficky do podoby struktury, do tvaru pyramidy. Čím vyšší je postavení potřeb v hierarchii, tím méně lidí se stává skutečnými motivátory chování. Pořadí potřeb se nazývá hierarchické, protože se nacházejí v určitém dobře: od nejnižšího (materiálu, po nejvyšší (duchovní).

Podle Maslowa neuspokojené potřeby motivují lidi k akci, zatímco uspokojené potřeby je přestávají motivovat a na jejich místo nastupují jiné nenaplněné potřeby. Člověk současně prožívá potřeby různých úrovní, ale vždy budou dominovat potřeby jedné úrovně. Manažer musí určit dominantní potřebu každého zaměstnance a motivovat k efektivitě jeho práce, uspokojování jeho potřeby. Protože se potřeby v průběhu času mění, nelze očekávat, že motivace, která fungovala jednou, bude efektivně fungovat stále. Potřeby, které jsou blíže základně pyramidy, přitom vyžadují primární uspokojení a teprve po jeho v podstatě dosažení začínají působit potřeby další. úroveň:

Potřeba seberealizace;

Potřeba respektu;

sociální potřeba;

Potřeba bezpečí;

fyziologická potřeba.

Toto je hierarchie potřeb. Maslow tyto potřeby rozdělil na základní a odvozené. Podle Maslowa jsou základní potřeby konstantní, zatímco potřeby výroby se mění.

Většina normálních lidí chce především zůstat naživu. Maslow to nazval fyziologickou potřebou. Zahrnují lidské potřeby jídla, spánku, tepla, přístřeší.

Další potřeba, pokud jste si jisti, že smrt je pro vás tento moment neohrožující – potřeba bezpečí. Vyplývá z toho potřeba člověka zajistit si ochranu před fyzickým a psychickým nebezpečím životní prostředí a důvěra dané osoby, že tyto potřeby budou v budoucnu uspokojeny. Toho se obvykle dosahuje příslušností člověka buď k rodině, ke skupině stejně smýšlejících lidí, k pracovní skupině nebo ke společnosti, tedy příslušností k tomu okruhu lidí, kteří mu poskytují požadované bezpečí. .

Fyziologické a bezpečnostní potřeby jsou důvěra v budoucnost, určitá stálost.

Další úrovní, pokud jsou uspokojeny potřeby prvních dvou úrovní, je potřeba komunikace ve vztazích s lidmi, po lásce, po podpoře druhých, uznání zásluh člověka, jeho příslušnosti k určité komunitě. Jinými slovy se tomu říká sociální potřeba. Je nezbytné, aby člověk měl teplé vazby s lidmi, což umožňuje vyloučit pocity osamělosti, odcizení, odloučení. Člověk je společenská bytost.

Pokud pro člověka tato potřeba vede, pak se na práci dívá jako na sounáležitost do týmu a jako na příležitost k nastolení dobra přátelské vztahy se členy týmu. Vedení takových pracovníků by mělo probíhat formou přátelského partnerství a měly by pro ně být vytvářeny možnosti komunikace v práci.

Potřeby další úrovně se nazývají potřeby uznání a respektu nebo potřeby ega, tj. chceme, aby nás ostatní respektovali a měli sebevědomí. Tyto potřeby jsou vyššími lidskými potřebami než předchozí potřeby, poskytují mu sebevědomí a pocit sebeúcty. Tato potřeba podmíněný také touha získat prestižnější status uznávaný kolektivem nebo společností, jehož je členem, a poskytující mu vliv, slávu, uznání, sebeúctu, vysoké ocenění.

Změna systému kultura znamená změnu v chování lidí a může vést k organizace na novou úroveň kvality.

Faktorem efektivity vedení je tým, konkrétně úroveň organizační kultura. Vzhledem k důležitosti tohoto faktoru se mu budeme věnovat podrobněji. Ve vývoji týmu existují čtyři fáze.

1. Fáze výhradní kontroly. V této fázi vývoje týmu kontrolu nad činnosti každého člena provádí jedna osoba – vedoucí týmu. Je to proto, že spojení mezi jednotlivých pracovníků buď špatně vyvinuté, nebo nemožné kvůli specifikům činnosti. Veškerá komunikace mezi zaměstnanci probíhá prostřednictvím manažera, který je v centru veškerého dění. Podle toho se vůdce podílí na veškerém rozhodování.

2. Kontrola týkající se aktiva. V této fázi se v týmu tvoří jádro složené z kompetentních, autoritativních, vzájemně se respektujících zaměstnanců - tzv. aktiv. Jsou to lidé, kteří jsou schopni nejen zhodnotit a napadnout rozhodnutí, přijal vůdce ale také vytvořit svou vlastní verzi. Jde přitom o lidi, kteří svým vlivem na ostatní lidi dokážou převzít kontrolu nad částí života týmu. Vznik aktiva tedy umožňuje vedoucímu delegovat část svých pravomocí a funkcí na členy týmu. Vznik aktiva zároveň znemožňuje učinit jediné rozhodnutí.

3. Fáze vzájemné kontroly je charakterizována zahrnutím všech členů týmu do aktiva. To znamená, že celý tým je vysoce kvalifikovaný, každý ví, co by měl dělat a co by měl dělat jeho partner. Existuje možnost kontroly vykonávané nejen vůdcem a autoritativním členem, ale každým účastníkem společné věci.

4. Fáze sebeovládání. V této fázi vývoje týmu odpadá potřeba rovnoměrné vzájemné kontroly. Vysoká odbornost zaměstnanců a smysl pro svědomí poskytují úplnou sebekontrolu. Každý z účastníků pracuje samostatně, s plnou důvěrou v rozhodnutí svých partnerů. V týmu je úplná nebo významná zaměnitelnost. Funkce vedení jako regulace vnitřního života kolektivu se stává zcela zbytečnou. Tuto fázi lze nazvat ideálem, ke kterému by se mělo každé vedení snažit.

Většina organizovaný jsou považováni za tým organizací ve kterém se rozvíjí týmový duch. Tým je skupina stejně smýšlejících lidí, kteří pracují nejen pro odměnu, ale i pro nápad. Jedná se o formu interakce mezi kreativními jednotlivci, která poskytuje motivační orientaci, která je základem jednoty a vzájemné důvěry mezi členy týmu. Týmový duch je "duchovní pouta", upevnění aktivní organizační život. Tým dává svým členům pocit společenství, bezpečí, hrdosti, uznání, individuality.

rozhodující vliv na organizační kultura jednání vedoucích představitelů. Jejich chování, hesla a normy, které hlásají, a co je nejdůležitější - organizační prostředky zaměřené na jejich realizaci a schválení v myslích členů organizací, se stávají nejdůležitějšími směrnicemi pro chování pracovníků, které často slouží více důležitým faktorem organizace chování než formální pravidla a požadavky. Skutečnou úlohou každého vůdce je řídit postoje a hodnoty těch, které vede. Například vedoucí předškolního vzdělávacího zařízení musí mít schopnost sestavit tým a pracovat s každým jeho členem, schopnost budovat mezilidské vztahy a organizovat úsilí pedagogů. Styl vedení přispívá k řešení takových problémů.

Formovat efektivní organizační kultura, podle nás je nejpříznivější demokratický styl vedení, který se vyznačuje vysokou důvěrou, demokracií, inkluzí učitelé v managementu, vysoká motivace, nedostatek seskupení, pozornost k zaměstnancům, příznivé klima v týmu.

Pokusme se vyjmenovat některé dovednosti, jejichž implementace podle našeho názoru dává pozitivní výsledky v řízení. organizační kultura.

1. Profesní dovednosti.

o Dodržuje profesní etiku.

o Dodrží slovo a dodrží sliby.

o Promítá požadovaný profesionální obraz.

o Chrání důvěrné informace.

o Vyhovuje okresní politice a pedagogická pravidla.

o Znalý a aktuální ve svém oboru.

o Vnímavý k novým nápadům a změnám

o Ukazuje férovost a objektivitu.

o Neustále informováni o vývoji pedagogický věda a osvědčené postupy.

2. Organizační schopnosti.

o Pomáhá ostatním úspěšně se rozvíjet.

o Má systém práce.

o Pracuje na prioritách, ne na krizích.

o Využívá čas moudře.

o Účinně koordinuje aktivita.

3. Dovednosti v komunikaci.

o Vždy k dispozici v případě potřeby.

o Komunikuje jasně a jednoduše.

o Sdílí informace včas.

o Sdílení přesných a aktuálních informací.

o Buďte k dětem otevření a upřímní.

o Procvičuje obousměrnou komunikaci.

o Dává lidem vědět, co mohou očekávat.

o Informuje lidi.

o Pořádá plodná setkání.

o Mluví působivě.

Ó Písemný projev přesné, jasné, výrazné.

o Efektivně naslouchá.

4. Lidské a sociální vztahy vůdce.

o Udržuje dobré vztahy s kolegy.

o Udržuje dobré vztahy s veřejností organizací a obyvatelstvo okolí.

o Jedná v souladu se svým přesvědčením.

o Vykazuje inovace a kreativitu.

o Poskytujte podporu a pomoc v případě potřeby.

o Ve svých názorech je zastáncem o aktivní přístup.

o Efektivně řeší konflikty.

o Úspěšně se vyrovnává se stresovou zátěží.

o Úspěšně se adaptuje na nové a neobvyklé situace.

o Ukazuje iniciativu.

o Spolehlivý – dělá věci.

o Řídí rozpočet spravedlivě a efektivně.

Docházíme tak k závěru, že neustálá a cílevědomá práce s personalisty předurčuje úspěch formace organizační kultura. I ty nejmodernější stavby, velkolepé projekty, kompetentně provedené popis práce a pozice – to vše zůstane na papíře, pokud se to nestane způsobem myšlení a základem profesionála organizační činnosti zaměstnanci podniku. Požadavky na odborné znalosti, dovednosti a kvality manažerů a specialistů i ostatních zaměstnanců by měly být formovány na základě ideologie přijaté v podniku. organizační chování . Takto vytvořený organizační kultura.

Poslání, cíle, hodnoty, funkce, potřeby atd. – vše se utváří a realizuje v prostředí člověka, které tvoří organizační kultura podniku. kultura je produktem interakce filozofie podniku s jednotlivými jednotlivci, s jednotlivci sociální skupiny a vnější prostředí, které si klade vlastní požadavky organizací.

Design

činnosti

senior

vychovatel

předškolní

institucí

formace

organizační

kultura

tým.
Analýza literárních zdrojů ukazuje, že obecně vědci popisují řízení prostřednictvím funkcí. Produktivnější je podle našeho názoru přístup, podle kterého je řízení organizační kultury považováno za proces, který zahrnuje řadu fází: motivačně-informační, diagnostickou, návrhovou a průvodcovskou. Podívejme se podrobněji na obsah činností pro řízení organizační kultury v každé z fází. Začněme popisem motivačně-informační etapy, která zahrnuje povědomí seniora o vnějších a vnitřních faktorech organizační kultury. Potřeba takové analýzy je způsobena skutečností, že nedostatečné zohlednění síly a povahy dopadu hlavních faktorů může vést k neúčinnosti opatření pro řízení organizační kultury. Vedoucí má velký vliv na organizační kulturu: jeho životní hodnoty, představy o ideální organizaci; obraz ideální (efektivní) organizační kultury; manažerská kompetence (znalost podstaty řídící činnosti a implementovaný styl řízení). Je třeba poznamenat, že registrace těchto informací představuje pro manažera značné potíže. Faktem je, že tyto nápady nejsou vždy realizovány a jsou považovány za samozřejmé. Navíc, jak poznamenává K. M. Ushakov, v manažerském slovníku lídrů nejsou žádná slova, která by označila jevy spojené s kulturou organizace. Uvažujme o obsahu další etapy řídící činnosti – diagnostické. Je třeba poznamenat, že existuje široká škála názorů na diagnostické otázky.
organizační kultura. Mezi nimi jsou nejvíce diskutované otázky stanovení kritérií (měření), která nejlépe charakterizují organizační kulturu, a hledání nejlepších cest, nástrojů pro její hodnocení. Různé organizační charakteristiky, které výzkumníci navrhují použít jako kritéria, se odrážejí v typologiích organizační kultury (Cameron-Quinn, T. Yu. Bazarova, V. R. Vesnina atd.). modely, které umožňují pochopit vliv kultury na výkonnost organizace (V. Sathe, T. Peter a R. Waterman, T. Parsons, R. Quinn a J. Rohrbach a další, ukazatele, které jsou pod přímým vlivem organizační kultura: úroveň fluktuace zaměstnanců, načasování a úspěšnost adaptace na práci, sociálně psychologické klima atd. Bohatý výběr dimenzí organizační kultury a metod její diagnostiky na jedné straně naznačuje rozpracování problému, na straně druhé je zde mnoho situací nejistoty. Výzkumníci poznamenávají, že je zbytečné studovat všechny dimenze organizační kultury - musíte studovat pouze ty aspekty, které jsou relevantní pro určitý problém, je také vhodné používat současně několik hodnotících nástrojů. Mezi možné potíže pro vedoucího pedagoga lze vyčlenit: výběr z různých kritérií a ukazatelů nezbytných, značné časové náklady na diagnostiku, složitost diagnostických postupů, v některých případech nejsou vždy odkazy na přizpůsobení a účinnost aplikace v praxi, metodologické základy jsou rozporuplné, neexistují standardizované techniky v konkrétních přístupech. Senior vzdělavatel organizace dobře zná stávající kulturu a některé její aspekty považuje za samozřejmé, a proto mohou v analýze zůstat bez povšimnutí. Analýza současného stavu kultury vám umožní určit strategii jejího řízení, rozhodnout o těch akcích, které vám umožní pohybovat se
ze současného stavu na požadovaný, který odpovídá fázi návrhu řídící činnosti. Obecně jsou přijímány tři strategie řízení kultury: formace, udržování (posilování) a změna. V literatuře jsou také popsány fáze navrhování organizační kultury: konstrukce ideologických konstruktů senior edukátora, ve kterých se formuje organizační kultura; tvorba v jazyce a symboly organizační ideologie; navrhování způsobů, jak podporovat silné subkultury, posilovat stávající významné aspekty kultury; navrhování způsobů, jak změnit konkrétní kulturní reprezentaci v širokém kulturním kontextu během významného časového intervalu; navrhování požadovaného obrazu organizační kultury (myšlenka poslání, cíle, principy činnosti, normy chování). Pro návrh a úspěšnou implementaci změn v organizační kultuře je také důležité porozumět tomu, jaké úsilí vedoucího pedagoga a zdroje organizace si vyžádají jejich realizaci, jaké jsou hlavní směry změn. Analýza literárních zdrojů naznačuje, že čím výraznější změny, tím více aspektů vzdělávací organizace je ovlivněno a tím více zdrojů (včetně dočasných) je zapotřebí k jejich realizaci. Při zavádění změn mohou nastat potíže, které jsou generovány odporem ke změnám. T. Yu.Bazarov poznamenává, že pro manažera je důležité porozumět úrovni orientace organizace na změny, míře její variability. O. S. Vikhansky mezi důvody odporu ke změnám zaznamenává vnímání změn, osobních kvalit, návyků, ohrožení moci a vlivu, strach z neznámého, ekonomické důvody, omezené zdroje apod. V tomto ohledu se senior pedagog potýká s tzv. úkol navrhnout opatření k překonání změn odporu. Úspěšnou změnu napomáhá: identifikace možnosti odporu, kompetentní
vedení (musíte být nejen kompetentní vůdce, ale také mít vůdčí schopnosti), povědomí o potřebě změn ze strany zaměstnanců organizace, zlepšení komunikace a vysoká míra zapojení zaměstnanců do procesu změny. Dalším „kritickým faktorem pro úspěch transformace“ je, že transformace vedení společnosti musí začít u sebe. Zvláštní pozornost by měla být věnována psychologické podpoře provádění změn: upozorňování na nutnost změn; organizace procesu získávání konkrétních návrhů od zaměstnanců organizace a podpora aktivních zaměstnanců předkládajících takové návrhy; vytvoření neformální informační sítě pro šíření informací o probíhajících změnách; zohlednění při přípravě informací, způsoby prezentace materiálů, rysy a osobní charakteristiky učitelů; zohlednění produktivních námitek, které vycházejí ze strany učitelů, přizpůsobení programu změn, zohlednění vzniklých obtíží. V důsledku provedení předchozích etap vzniká obsah etapy navádění. Tato etapa se v literatuře ukázala jako nejméně častá, spekulativní nápady však úspěch aktivity nezajistí. Z mála prací se můžeme opřít o práci S. A. Belousovové, ve které vodící plán obsahuje: organizaci společné aktivity o navrhování organizační kultury; organizace sociální interakce s přihlédnutím k normám subjektogeneze; organizování skupinových školení; konsolidace organizačních norem administrativními opatřeními. Rozvoj organizační kultury lze ovlivnit dvěma způsoby: „shora“, tedy když manažer určí, jaká by měla být filozofie manažerské praxe, na základě toho manažeři společnosti načrtnou konkrétní metody pro utváření efektivní organizační kultury. Další strategií je aktivní zapojení účastníků v organizaci do analýzy a návrhu organizační kultury, která
přispívá k rozvoji nejúčinnějších opatření, utváří pocit sounáležitosti s děním a snižuje odpor personálu a přispívá nejen ke zlepšování dovedností každého učitele, ale také stimuluje rozvoj celého týmu. Navrhování organizační kultury vyžaduje organizování společných aktivit. Nejperspektivnější pro rozvoj organizace je využití skupinového zdroje, které se projevuje ve společné tvůrčí činnosti, která zahrnuje „spolutvoření“ – druh činnosti, ve které je každý rovnocenným tvůrcem nového. Společná tvůrčí činnost zahrnuje vytváření týmů. Týmy jsou v poslední době vnímány jako efektivní způsob, jak zlepšit efektivitu manažerské práce a organizace jako celku. Příkazové formy řízení jsou implementovány za účelem řešení problémů a přípravy doporučení, přímé výroby něčeho, ale i řízení procesů. Řízení týmu je založeno na procesu delegování pravomocí. Aktivita členů skupiny je vysoká (skupina se vyvíjí a rozhoduje) a role administrátora (vůdce) je redukována na vytváření nutné podmínky, vymezení hranic prostoru řešení a poradenství v obtížné situaci. S tímto přístupem se snižuje odpor personálu vůči změnám, rozhodnutí učiněná samotnými účastníky jsou snadněji implementována. Jak je z analýzy patrné, organizace společných aktivit prostřednictvím vytváření týmů má řadu výhod. Je však také možné identifikovat některé možné potíže pro vedoucího pedagoga: za prvé potíže s delegováním pravomocí (kvůli obavám ze špatného výkonu); za druhé, podle K. M. Ushakova musí být týmy „správně vybrány“ a „správně řízeny“, a to vyžaduje „extrémně vysokou a spíše specifickou kvalifikaci vůdce“ . Další složkou průvodcovské etapy je organizace skupinového výcviku – doplňkový výcvik, výcvik vedení
děti a učitelé vzdělávací instituce. Úspěšná realizace školicích aktivit zahrnuje realizaci řady přípravných etap: stanovení cílů školení v souladu s plány organizace na určité období; stanovení personální struktury a politiky ve vztahu ke každé kategorii (v souladu s cíli vzdělávací instituce); analýza potřeb školení; volba forem a metod výuky; výběr poskytovatele (vedoucího) školení. Můžete školit celý tým nebo jednotlivé zaměstnance. Školení celé organizace se může setkat se silným odporem a vyžadovat od organizace značné zdroje (finanční, dočasné), proto je účelnější vyškolit skupinu učitelů, než rozšířit nové po celé organizaci, pokud však školení této skupiny se provádí mimo organizaci, poté po „návratu“ učitelů lze zbytek vyrovnat, proto je vhodné provádět školení v rámci instituce (na pracovišti). Předpokládané změny by se měly promítnout do normativních dokumentů předškolního zařízení.
Seznam použitých zdrojů:
1. federální zákon ze dne 29. prosince 2012 č. 273-FZ „O vzdělávání v Ruské federaci“. 2. Antonov Yu.E. Management předškolních organizací: Aktuální dynamika. M.: TC Sphere, 2013. 128 s. 3. Bazarov T.Yu., Eremin B.L. Personální management: tutorial. M.: UNITI, 2014, 324 s. 4. Bueva I.I. Formování firemní kultury pedagogických komunit// Svět vzdělávání - vzdělávání ve světě. 2007. č. 3. 5. Bucharina N.V. Řízení organizační kultury předškolního vzdělávacího zařízení: problémy, hledání řešení. // Inovace ve vědě: materiály mezinárodní korespondenční vědecké a praktické konference. 2012. 212 s.
6. Esaulenko G.V., Govorina L.S. Kódy DOW jsou prvním krokem ke změně organizační kultury. M.: TC Sphere, 2010. č. 4. 127 s. 7. Cameron K., Quinn R. Diagnostika a změna organizační kultury. Petrohrad: Piter, 2014. 214 s.

Kultura má významný vliv na individuální i skupinové chování každého člověka nebo skupiny lidí.
V širokém smyslu lze pojem „kultura“ vykládat jako specifický rys skupin lidí, který spočívá v explicitních či implicitních normách chování. Systém kultury lze na jedné straně považovat za produkt společné činnosti lidí a na straně druhé za formované podmínky pro realizaci budoucích akcí. Na základě toho jsou hlavní charakteristiky kultury:
- sdílení kulturních hodnot a norem všemi nebo téměř všemi členy určité sociální skupiny;
- předávání kultury a jejích norem mezi členy skupiny staršími členy skupiny mladším;
- formování chování a struktury vnímání určitou skupinou vidění světa prizmatem dané kultury.
Provádění jakékoli pracovní činnosti člověka je také všude obklopeno kulturou a je na ní závislé. Sociální prostředí která obklopuje organizaci, zahrnuje celý proces výrobní činnosti: počínaje rysy podnikání a použitými výrobními prostředky. Kultura má zvláštní vliv na činnost pracovníků. Na tomto základě má každá organizace svou zvláštní organizační kulturu, která je nedílnou součástí její činnosti.
Organizační kultura je soubor hodnot, norem, norem chování a vztahů, které se v organizaci vyvinuly a fungují jako mechanismy ovlivňování, kontroly a regulace fungování organizace a jejích jednotlivých systémů.
Pochopení fenoménu organizační kultury a jejího vlivu na úspěch řízení organizace bylo studováno již v 50. a 60. letech. 20. století Přitom v 70.-90. aktivně se rozvíjela problematika kultury jako manažerského faktoru managementu, managementu a řady dalších vědních disciplín. V této době byl formulován postoj, podle kterého je organizační kultura určujícím aspektem fungování každé organizace a působí jako její klíčový a trvalý rys.
Studie vědců, jako jsou T. Orlová, V. Sukhorukov, V. Spivak a další, významně přispěly k rozvoji teorie organizační kultury, když vysvětlily roli kultury v řízení organizace.
Organizační kultura je vždy jedinečná, konkrétní a specifická, zahrnuje širokou škálu organizačních vztahů a do značné míry závisí jak na specifikách organizace, tak na jejích zaměstnancích. Organizační kultura přitom interaguje nejen s vnitřní strukturou společnosti, ale funguje i v vnější prostředí. To vám umožňuje vytvářet image společnosti, její postavení na konkurenčním trhu a také ovlivňovat mysl spotřebitelů.
Při popisu podstaty organizační kultury je nutné přímo odlišit samotnou organizační kulturu od jednoduchých norem chování, které se vyvinuly v pracovním kolektivu. Navzdory skutečnosti, že základem organizační kultury je jednání s určitými pravidly a zajišťuje dodržování norem, přesto je organizační kultura vždy založena na dosahování konkrétních cílů a působí jako výsledek přijetí. manažerská rozhodnutí, na rozdíl od spontánně vzniklých norem.
Organizační kultura je základem pro rozvoj a úspěšné fungování organizace pouze tehdy, je-li výsledkem pečlivě navržených manažerských akcí k jejímu vytvoření, formování a udržování. V procesu budování vnitřní kultury společnosti je důležité věnovat pozornost budování základních hodnot a norem, které budou v budoucnu sloužit jako základ pro činnost organizace v každodenní praxi.
Zejména E.S. Yakhontova poznamenává, že formace firemní hodnoty se provádí „spontánně v procesu formování organizace postupnou krystalizací společných hodnot členů organizace na základě zkušeností z interakce jejích zaměstnanců“.
Zároveň v procesu svého rozvoje organizace rozvíjí nové standardy a vzorce chování a vytváří se určitý systém vztahů k provádění pracovní činnosti. To je zase nevyhnutelný proces pro každou organizaci a vyžaduje kontrolu ze strany manažerů a managementu. V opačném případě ztrácí firemní kultura na významu a dopadu na zaměstnance firmy a také snižuje hodnotu podnikové normy a pravidel, což v konečném důsledku povede ke snížení reputace společnosti jak v ní, tak mezi spotřebiteli a konkurenty.
Na základě toho je důležité poznamenat, že vytváření hodnot organizační kultury by mělo být založeno na promyšlené politice vedení, která by měla zahrnovat prvky jako:
- rozvoj systému strategicky důležitých hodnot organizační kultury;
- propagace a předávání vyvinutého systému hodnot pomocí činů a slov, které nebudou v rozporu se zavedenými kulturními hodnotami jednotlivého zaměstnance nebo skupiny zaměstnanců;
- realizace podpory nositelů hodnot organizační kultury;
- vliv na motivaci zaměstnanců kopírovat vzorce chování, které odpovídají hodnotám organizační kultury a její replikaci pro celou skupinu pracovního týmu.
Neustálé zlepšování firemní kultury je efektivní způsob, jak ovlivnit každého člena pracovní kolektiv, je nezbytným nástrojem organizační řízení. Hlavní roli v tomto procesu hraje vedení organizace, a to především proto, že jeho činy a rozhodnutí do značné míry určují sociálně-psychologickou atmosféru mezi zaměstnanci, která se postupem času stává dominantní a krystalizuje v podobě organizačních hodnot a normy.
Je také důležité si uvědomit skutečnost, že neformální komunikace a neformální interakce v organizaci mají významný vliv na utváření organizační kultury a efektivitu jejího vlivu na proces řízení. To, jak vedení organizovalo interakci mezi zaměstnanci, jak probíhá horizontální a vertikální komunikace v průběhu práce, do značné míry určuje úspěch zaměstnanců při přijímání hodnot organizace a jejich následování.
Shrneme-li tedy, je třeba poznamenat, že management organizace tvoří hodnoty, normy chování, které jsou jedním z nejdůležitějších prvků organizační kultury zajišťující efektivitu řízení. Organizační kultura v tomto případě vystupuje jako garant fungování organizace, určuje úspěšnost jejího řízení a kontroly. Ovlivňuje také chování všech členů pracovní síly, určuje stav morálního a psychického klimatu a motivaci zaměstnanců k práci.

Za krátkou dobu řešení tohoto fenoménu se zatím nenashromáždilo dostatečné množství informací o obsahu a specifikách firemní kultury podniků, a tím spíše firemní kultury ve vzdělávacích institucích. Co je tedy firemní kultura? A jak se to projevuje v DOW?

Pojem „korporace“ vznikl z latinského corporatio – spolek, společenství.

Firemní kultura- soubor vzorců chování, které si organizace osvojuje v procesu adaptace na vnější prostředí a vnitřní integraci, které prokázaly svou účinnost a jsou sdíleny většinou členů organizace.

Firemní kultura je systém materiálních a duchovních hodnot, projevů vzájemně se ovlivňujících, vlastní dané firmě, odrážející její individualitu a vnímání sebe sama i druhých v sociálním a materiálním prostředí, projevující se v chování, interakci, vnímání sebe sama a okolí.

Firemní kultura - jde o unikátní obecnou psychologii organizace (P. Weil).

Navzdory zjevné rozmanitosti definic a interpretací organizační kultury mají společné body.

Pojem „firemní kultura“ se objevil v 19. století.

Postupem času se tento koncept rozšířil do všech oblastí činnosti a o významu firemní kultury pro úspěšné fungování a prosperitu každé organizace v tuto chvíli nikdo nepochybuje.

Kultura korporace má jakoby dvě organizační úrovně. Na nejvyšší úrovni jsou viditelné faktory jako oblečení, symboly, organizační ceremonie, pracovní prostředí. Nejvyšší úroveň představuje prvky kultury, které mají vnější viditelné zastoupení. Na hlubší úrovni existují hodnoty a normy, které určují a regulují chování zaměstnanců ve firmě. Hodnoty druhé úrovně úzce souvisejí s vizuálními vzory (slogany, ceremonie, styl obchodní oblečení atd.).

Hodnoty organizace jsou jádrem organizační kultury, na jejímž základě se vyvíjejí normy a formy chování v organizaci.

Proč potřebujeme firemní kulturu

Firemní kultura zahrnuje řadu komponent:

• pochopení poslání (účelu) organizace, její role ve společnosti, hlavních cílů a cílů činnosti;
• hodnotové postoje (pojmy přijatelné a nepřijatelné), jejichž prizmatem je hodnoceno veškeré jednání zaměstnanců;
• vzorce chování (možnosti odezvy) v různé situace(běžné i nestandardní);
• styl řízení organizace (delegování pravomocí, přijímání důležitých rozhodnutí, Zpětná vazba atd.);
• fungující komunikační systém (výměna informací a interakce mezi strukturální dělení organizacemi as vnějším světem přijímané formy oslovení „hlavní-podřízený“ a „podřízený-vedoucí“);
• normy obchodní komunikace mezi členy týmu as klienty (jinými institucemi, vládními úředníky, médii, širokou veřejností atd.);
• způsoby řešení konfliktů (vnitřních i vnějších);
• tradice a zvyky přijímané v organizaci (např. blahopřání zaměstnancům k narozeninám, společné exkurze atd.);
• symboly organizace (slogan, logo, styl oblečení zaměstnanců atd.).

Tyto složky přitom musí akceptovat a podporovat všichni členové týmu (nebo drtivá většina z nich).

Někteří lídři považují podnikovou kulturu za mocný strategický nástroj k orientaci všech částí organizace a jednotlivců na společné cíle, mobilizaci iniciativy zaměstnanců, budování loajality a usnadnění komunikace.

V pedagogických, sociologických studiích je firemní kultura definována jako složka společná kultura osoba a závisí na schopnosti vůdce řídit proces jejího rozvoje (N.A. Kapitonov, N.N. Pusenkova, A.L. Černěnko).

Do jaké míry potřebuje vzdělávací instituce firemní kulturu jako konkurenceschopnou organizaci?

Rychle se měnící společnost vyžaduje neustálé zlepšování vzdělávacího systému, počínaje jeho prvním stupněm – předškolními zařízeními. Aby bylo možné reagovat na zvyšující se nároky, měnící se podmínky, musí být kolektiv mateřské školy dostatečně soudržný a představovat jeden organismus.

Zlepšit kvalitu práce instituce je možné pouze tehdy, má-li pozitivní firemní kulturu, která vyžaduje speciální formování po dlouhou dobu.

Manažerský výzkum předškolní vzdělávání dovolte nám dospět k závěru, že kolektivní interakce učitelů zajišťuje maximální kreativitu v odborná činnost, pokud v týmu panuje vzájemné porozumění, jednota cílů, důvěra jeden v druhého, přičemž cíle každého člena týmu souvisí s jeho pracovní činnost, se shodují s cíli předškolní vzdělávací instituce jako celku (K.Yu. Belaya, M.D. Makhaneva, L.V. Pozdnyak, L.I. Falyushina, R.M. Chumicheva atd.). Tým stejně smýšlejících lidí, kteří jsou připraveni integrovat své úsilí k dosažení cílů DOW, má společnou vizi budoucnosti, porozumění současnosti, vědomí potřeby změny a přítomnost formované firemní kultury. .

Můžete nastínit přibližnou strukturu firemní kultury?

První úroveň (artefakty).

1) Vzhled budovy a dalších prostor, ve kterých organizace sídlí.

2) Vzhled zaměstnanců (pokud existuje uniforma přijatá organizací).

3) Přítomnost zvláštního stylu organizace: logo, symboly, jejich použití při návrhu pracovišť a při přípravě dokumentů. Přítomnost loga mateřské školy, hymny určuje uznání v úzkých kruzích veřejnosti a také ukazuje hlavní cíle předškolní instituce, její filozofii. Logo je vystaveno v prostorách MŠ, je vyobrazeno na odznakech každého zaměstnance a je umístěno i na webových stránkách MŠ.

4) Charakteristika komunikačního systému: druh komunikace používaný v rámci organizace (ústní, písemná, elektronická); použité technické prostředky.

5) Speciální dokumenty, které popisují hodnoty organizace.

První úroveň ztělesňuje duchovní hodnoty firemní kultury a umožňuje vytvořit identitu konkrétní organizace, která ji odlišuje od ostatních.

Druhá úroveň (hodnoty).

Každá ze složek této úrovně je klíčovou kategorií, která určuje úspěch, pracovní spokojenost a profesní prestiž organizace. Znalost hodnotového systému a schopnost určit své místo a roli v instituci umožňuje manažerovi kombinovat myšlenky tvůrců a zaměstnanců v souladu s činností organizace. V předškolním zařízení jsou to především morální hodnoty - lidskost, spravedlnost, lidskost, empatie, vzájemná pomoc. Vysoká úroveň sebekontroly učitelů umožňuje vedoucímu delegovat pravomoci a být si zcela jistý kvalitou a včasným prováděním pokynů. Vzájemná pomoc stmeluje a stmeluje zaměstnance mateřské školy a navozuje pocit sounáležitosti se společnou věcí. organizace práce, moderní vybavení mateřská škola, dostupnost práce s ní a poskytování zaměstnanců potřebnými materiály zpříjemňují práci učitele, usnadňuje ji. Znalost obchodní etika definuje uctivé, taktní vztahy v týmu. Důležitou hodnotou se stal skutečný účet zásluh každého člena týmu na společné věci. Tato skutečnost podněcuje zaměstnance MŠ ke kvalitní, odpovědné práci.

Existuje mnoho kanálů, jejichž prostřednictvím můžete vysílat a rozvíjet firemní kulturu vzdělávací instituce. Protože předškolní- jedná se o skupinu lidí, kteří koordinují své jednání k dosažení společných cílů, pak jednou z důležitých oblastí při utváření firemní kultury je práce s rodiči, to znamená pedagogické vzdělávání a rozvoj rodičů žáků mateřských škol.

V tomto ohledu se v rámci formování firemní kultury mateřské školy provádějí různé aktivity:

1. Utváření informačního pole předškolní instituce usnadňuje přístup k činnosti mateřské školy a určuje místo, roli a funkce rodičů jako účastníků vzdělávacího procesu. K tomu jsou rozvíjeny aktivity, vymezené bloky a zaměřené na včasné začlenění rodičů do výchovně vzdělávacího procesu.
2. Rodiče jsou průběžně informováni o aktivitách v rámci ústavu. Výměna informací mezi rodiči a učiteli probíhá neustále e-mailem, v místních dokumentech.
3. Budování jasné a dobře fungující komunikační stránky komunikace, včetně virtuálních a neverbálních kanálů. Tato komunikace se provádí pomocí různých druhů komunikací. V procesu komunikace si všichni účastníci vzdělávacího procesu (učitelé, děti, rodiče) předškolní instituce vyměňují poznatky, zkušenosti, vědecké, metodické, pedagogické informace. Interakcí dosahují dohody o společné činnosti, nastolují jednotu myšlenek, nálad, názorů; dosáhnout shody myšlenek, zkušeností, postojů ve vztahu k různým událostem, jiným lidem, sobě samým. Při komunikaci se přenášejí způsoby, zvyky, styly chování, projevuje se soudržnost a solidarita, které odlišují skupinové a kolektivní aktivity. Zavedený komunikační systém je komplexní mnohostranný proces navazování a rozvíjení kontaktů mezi všemi účastníky vzdělávacího procesu, generovaný potřebou společných aktivit a zahrnující výměnu informací, rozvoj jednotné interakční strategie.
4. Oslavy tradičních akcí: narozeniny mateřské školy, Nový rok, 8. března, kde se aktivně zapojují rodiče.

Vše výše uvedené je výsledkem cílevědomé, systematické práce vedoucí předškolního výchovného zařízení. V důsledku zavedeného stylu vedení jsou tyto specifické hodnoty v týmu pevně zakotveny a přeneseny na nové zaměstnance. Vytvoření etického kodexu a správná volba stylu vedení vytváří v zaměstnancích pocit sounáležitosti s mateřskou školou, pocit hrdosti na ni. Z nesourodých lidí se zaměstnanci mění v jeden tým – tým.

Přítomnost firemní kultury v předškolní vzdělávací instituci je tedy nezbytná, protože vytváří image organizace, tvoří jeden tým z týmu. Interakce všech prvků firemní kultury zlepšuje kvalitu mateřské školy, činí předškolní zařízení konkurenceschopné na trhu vzdělávacích služeb.

Literatura:

1. Abramova S.G., Kostenchuk I.A. K pojmu „firemní kultura“. - M., 1999.
2. Web wikipedia.org