Organizační struktura řízení- je uspořádaný soubor vzájemně propojených prvků, které jsou mezi sebou ve stabilních vztazích, zajišťujících jejich rozvoj a fungování jako jediného celku.

Organizační struktura řízení je zaměřena na vytvoření jasných vztahů mezi jednotlivými divizemi organizace a rozdělení práv a povinností mezi ně.

Spojení mezi prvky řídící struktury jsou:

1) vertikální když dochází k interakci mezi manažerem a podřízeným (například komunikace mezi ředitelem společnosti a manažerem strukturální jednotky);

2) horizontální když existuje interakce mezi stejnými prvky (například spojení mezi organizačními jednotkami řízení stejné úrovně)

Typy vztahů v rámci organizace jsou podobné typu konstrukce její řídící struktury a dělí se na:

1) lineární vztahy- to je vztah mezi vedoucím a jeho podřízenými;

2) funkční vztahy- jedná se o vztah specialisty, který je oprávněn vykonávat určitou funkci v rámci celé organizace, s ostatními členy organizace;

3) manažerské vztahy k tomuto typu vztahu dochází v případě zastupování něčích práv a pravomocí. Mezi pracovní povinnosti patří poskytování doporučení a poradenství.

Struktura řízení má obrovský dopad na všechny aspekty řízení, jak je s tím spojeno klíčové konceptyřízení - cíle, funkce, proces, mechanismus, fungování, pravomoci lidí. Manažeři na všech úrovních proto věnují velkou pozornost principům a metodám formování konstrukcí, volbě typu nebo kombinací typů konstrukcí, studiu trendů v jejich výstavbě a posuzování jejich souladu s řešenými cíli a záměry.

Prvky řídící struktury jsou: řídící zaměstnanec - osoba vykonávající konkrétní řídící funkci; řídící orgán - skupina pracovníků spojených určitými vztahy, skládající se z primárních skupin.

Primární skupina – skupina řídících pracovníků, kteří mají generální ředitel, ale nejsou tam žádní podřízení.

Struktura řízení by měla odrážet cíle a záměry firmy, být podřízena výrobě a měnit se s ní. Měl by odrážet funkční dělbu práce a rozsah pravomocí řídících zaměstnanců; ty jsou určeny politikami, postupy, pravidly a popisy práce a jsou zpravidla rozšířeny směrem k vyšším úrovním řízení. Pravomoci manažerů jsou limitovány faktory prostředí, úrovní kultury a hodnotových orientací, přijatými tradicemi a normami. Struktura řízení musí splňovat různé požadavky, které odrážejí její význam pro řízení. Tyto zásady jsou zohledněny v návrhových zásadách organizační struktury řízení. Zásady pro navrhování organizační struktury:

1) struktura musí odrážet cíle a záměry organizace a být podřízena výrobě a jejím potřebám;

2) struktura by měla zajišťovat optimální dělbu práce mezi řídící orgány a jednotlivé pracovníky, zajišťovat tvůrčí charakter práce a běžnou pracovní náplň, jakož i náležitou specializaci;

3) tvorba struktury musí být neoddělitelně spjata s vymezením pravomocí a odpovědností každého zaměstnance a řídícího orgánu, s vytvořením systému vertikálních a horizontálních vazeb mezi nimi;

4) struktura musí zachovávat soulad mezi funkcemi, povinnostmi, pravomocemi a odpovědnostmi, protože její porušení vede k nerovnováze v systému řízení jako celku;

5) struktura řízení musí být přiměřená sociokulturnímu prostředí organizace, mít významný vliv na rozhodování o míře centralizace a podrobnosti, rozdělení pravomocí a odpovědností, míře nezávislosti a rozsahu kontroly řízení;
teliánů a manažerů.

Nejdůležitější požadavky, které musí organizační řídící struktury splňovat, jsou následující.

1. Optimalita. Struktura řízení je považována za optimální, pokud jsou vytvořeny racionální vazby mezi vazbami a úrovněmi řízení na všech úrovních s nejmenším počtem úrovní řízení.

2. Účinnost. Podstatou tohoto požadavku je, aby v době od přijetí rozhodnutí do jeho provedení nedošlo v řízeném systému k nevratným negativním změnám, které činí realizaci přijatých rozhodnutí zbytečnou.

3. Spolehlivost. Struktura řídicího aparátu musí zaručovat spolehlivost přenosu informací, zamezit zkreslení řídicích příkazů a dalších přenášených dat a zajistit nepřerušovanou komunikaci v řídicím systému.

4. Hospodárný. Úkolem je zajistit dosažení požadovaného efektu řízení s minimálními náklady na řídící aparát. Kritériem pro to může být poměr mezi náklady na zdroje a užitečnými výsledky.

5. Flexibilita. Schopnost měnit se v souladu se změnami vnějšího prostředí.

6. Stabilita struktury řízení. Stálost jeho základních vlastností pod různými vnějšími vlivy, integrita fungování řídicího systému a jeho prvků.

Výstup z kurzu:

Základy managementu. Chernyshev M. A., Korotkov E. M., Soldatova I. Yu., prof. I. Yu Soldatova, Chernysheva M. A., Ed. prof. I. Yu. Soldatova., Soldatova I., Chernyshov M.A. - red. komp., Vydavatel: ITK "Dashkov and K", SCIENCE/INTERPERIODICS MAIK, Nauka-Press 2006

Koncepce struktury řízení

Hlavní typy organizační strukturyřízení podniku

Srovnání řídících struktur

1. Koncepce struktury řízení

Struktura řízení organizace je chápána jako uspořádaný soubor vzájemně propojených prvků, které jsou mezi sebou ve stabilních vztazích a zajišťují jejich fungování a rozvoj jako jediného celku.

Struktura řízení zajišťuje realizaci obecných a specifických funkcí řízení, zachovává vhodné vertikální a horizontální vazby a oddělení ovládacích prvků.

Vertikální členění je dáno počtem úrovní řízení, dále podřízenostmi a direktivními vztahy. Společnost tak vzniká jako hierarchická struktura. Horizontální dělení se provádí podle oborových charakteristik.

Organizační struktura upravuje:

rozdělení úkolů do oddělení a oddělení;

jejich kompetence při řešení určitých problémů;

obecná interakce těchto prvků.

Vertikální nasazení dělby práce tvoří úrovně řízení. Úroveň řízení je chápána jako soubor vazeb řízení (tj. strukturální dělení nebo jednotliví specialisté) zabírající určitou úroveň v systému řízení organizace. Úrovně řízení organizace jsou uvedeny na Obr. 2.3.

Rýže. 2.3. Úrovně řízení organizace

Bez ohledu na to, kolik úrovní řízení existuje, manažeři se tradičně dělí do tří kategorií. Talcott Parsons nahlíží na tyto tři kategorie z hlediska funkce, kterou vykonává vedoucí v organizaci. Podle Parsonsovy definice osoby na technická úroveň(linioví manažeři nebo provozní manažeři) se zabývají především každodenními operacemi a činnostmi nezbytnými k zajištění efektivního provozu bez přerušení výroby produktů nebo služeb. Osoby na manažerské úrovni(střední manažeři) , Zabývají se především řízením a koordinací v rámci organizace a koordinují různé formy činností a úsilí různých jednotek organizace. Manažeři ve společnosti institucionální úrovni(senior manažeři) se zabývají především vypracováním dlouhodobých (dlouhodobých) plánů, formulací cílů, přizpůsobováním organizace různým druhům změn, řízením vztahu mezi organizací a vnějším prostředím a také společností, ve které se toto organizace existuje a funguje.

Rýže. 2.4. Čas strávený manažery podle typu činnosti a úrovně řízení

Nutno podotknout, že na všech úrovních řízení vykonávají manažeři nejen manažerské, ale i výkonné funkce. S rostoucí úrovní řízení klesá podíl výkonných funkcí.

Organizační strukturu ovlivňují následující faktory:

velikost podniku;

použitá technologie;

životní prostředí.

2. Hlavní typy organizačních struktur pro řízení podniku

Organizační struktura řídícího aparátu je formou dělby práce pro řízení výroby. Každá divize a pozice je vytvořena tak, aby vykonávala specifickou sadu manažerských funkcí nebo pracovních míst. K výkonu funkcí jednotky mají úředníci určitá práva spravovat zdroje a nesou odpovědnost za výkon funkcí, které jim byly přiděleny.

Schéma organizační struktury řízení odráží statické postavení divizí a pozic a charakter vazby mezi nimi.

Existují spojení:

lineární (administrativní podřízenost);

funkční (podle pole působnosti, bez přímé správní podřízenosti);

mezifunkční nebo kooperativní (mezi odděleními stejné úrovně).

V závislosti na povaze spojení se rozlišuje několik hlavních typů organizačních řídících struktur:

lineární;

funkční;

lineárně-funkční;

matice;

divizní;

násobek.

V lineární struktuře řízení poskytuje každý manažer vedení nižším jednotkám pro všechny druhy činností. Výhody: jednoduchost, hospodárnost, extrémní jednota velení. Hlavní nevýhodou jsou vysoké požadavky na kvalifikaci manažerů (obr. 2.5).

D – ředitel; R. - vedoucí oddělení; Já - účinkující

Rýže. 2.5. Lineární struktura řízení

Funkční organizační struktura - propojení administrativního řízení s implementací funkčního řízení (obr. 2.6).

Na Obr. 2.6 administrativní spojení funkčních vedoucích s vykonavateli (I1–I4) jsou stejná jako u vykonavatele I5 (z důvodu přehlednosti nejsou znázorněna). Funkční řízení je prováděno určitým souborem oddělení specializovaných na provádění konkrétních druhů prací nezbytných pro rozhodování, proto je hlavní výhodou této struktury vysoká kompetence specialistů.

D – ředitel; FN – funkční náčelníci; Já - účinkující

Rýže. 2.6. Funkční struktura řízení

V této struktuře je však porušen princip jednoty velení a koordinace je obtížná.

Lineární-funkční struktura – krok hierarchický. V jeho rámci jsou jedinými veliteli linioví manažeři, kterým pomáhají funkční orgány. Linioví manažeři na nižších úrovních nejsou administrativně podřízeni funkčním manažerům na vyšších úrovních řízení. Používá se nejvíce (obr. 2.7).

Rýže. 2.7. Lineárně-funkční struktura řízení: D – ředitel; FN – funkční náčelníci; FP – funkční jednotky; OP – hlavní výrobní jednotky

Někdy se takový systém nazývá systém ústředí, protože funkční vedoucí na příslušné úrovni tvoří ústředí liniového vedoucího (na obr. 2.7 funkční vedoucí tvoří ředitelský štáb).

Divizní(větvová) struktura je znázorněna na Obr. 2.8.

Hlavní sídlo

Rýže. 2.8. Struktura řízení divizí

Divize (větve) se rozlišují buď podle oblasti činnosti, nebo geograficky.

Matice– funkčně-časově-cílová struktura. Tento zvláštní druh organizace postavená výhradně na projektovém typu, fungující dlouhodobě, což je typické pro organizace, které neustále existují v projektové podobě. Tento typ struktury se vyznačuje tím, že dodavatel může mít dva nebo více manažerů (jeden je lineární, druhý je vedoucím programu nebo směru). Toto schéma se již dlouho používá v řízení výzkumu a vývoje a nyní je široce používáno ve společnostech působících v mnoha oblastech. Stále více vytlačuje lineární funkci z aplikace.

Výhody maticové organizační struktury:

zintenzivnění činnosti vedoucích pracovníků prostřednictvím vytváření programových jednotek a prudkého nárůstu kontaktů s funkčními jednotkami;

flexibilní využití lidských zdrojů organizace.

Nevýhody tohoto typu struktury spočívají ve složitosti struktury samotné, způsobené uložením velkého množství vertikálních a horizontálních vazeb, a také ve složitosti řízení organizace v situaci, kdy neexistuje jednota velení.

Množný struktura spojuje různé struktury na různých úrovních řízení. Například strukturu řízení poboček lze použít pro celou společnost a v pobočkách může být lineárně-funkční nebo maticová.

Vytvoření správného systému řízení, který by umožnil zaměstnancům na všech úrovních implementovat jejich kreativní potenciál, je prioritním cílem každé společnosti. K jeho dosažení napomáhá především správná definice vývojových vektorů společnosti.

Struktura řízení podniku obsahuje několik prvků, které jsou uspořádaně propojeny. Jejich stabilní vztah umožňuje organizaci fungovat a rozvíjet se jako jeden organismus.

Tato struktura předpokládá budování jasných a kompetentních vztahů mezi divizemi, odděleními a pobočkami společnosti. Každá strukturální jednotka musí jasně chápat svou vlastní úroveň odpovědnosti, přičemž nesmí zapomínat na svá práva.

Prvky strukturálního řízení lze propojit pomocí:

• vertikální vazby, jejichž prostřednictvím se vzájemně ovlivňují ředitelé a jim podřízení zaměstnanci (například vedoucí společnosti a vedoucí pobočky);
• horizontální vazby, které implikují interakci rovnocenných členů týmu (například manažerů poboček stejné velikosti).

Vztahy v rámci organizace se dělí na:

• lineární, spojující ředitele a jim podřízené zaměstnance;
• funkční, spojující pracovníka odpovědného za určitý úkol s ostatními zaměstnanci společnosti;
• manažerské (manažerský aparát), které zavazují šéfa společnosti a zástupce jeho právy a pravomocemi. Pracovní povinnosti v tomto případě zahrnují poskytování rad a doporučení.

Struktura řízení podniku ovlivňuje každý aspekt řízení, protože je v úzkém vztahu s klíčovými pojmy managementu - cíle a záměry, funkčnost, metodika, pracovní povinnosti a pravomoci. Proto vrcholoví manažeři, střední manažeři a další úrovně věnují velkou pozornost přístupům a metodám při utváření struktury řízení podniku, volbě jejího typu, kombinování typů, sledování trendů při jejich budování a posuzování jejich souladu s cíli a záměry.

Prvky struktury řízení podniku jsou samotní manažeři, tedy zaměstnanci zastávající řídící funkce, a řídící orgány - zaměstnanci, kteří jsou v určitých pracovněprávních vztazích. Tyto orgány se zase dělí na primární skupiny – týmy manažerů, kteří mají společného šéfa, ale nemají podřízené.

Struktura řízení by měla být odrazem cílů a záměrů organizace. Podléhá výrobním potřebám a mění se s nimi, ukazuje funkční dělbu práce a rozsah úřední pravomoci každého zaměstnance. Tyto pravomoci jsou specifikovány v zásadách a postupech, pravidlech a popisech práce. Nejčastěji se rozšiřují směrem k vyšším úrovním řízení. Pravomoci jednatelů jsou omezeny faktory životní prostředí, úroveň kultury, hodnoty, tradice a normy přijaté ve firmě. Struktura řízení podniku musí splňovat velké množství požadavků, které ji činí pro manažery významnou. Tyto požadavky je nutné zohlednit při tvorbě návrhu organizační struktury.

Při navrhování organizační struktury musíte dodržovat následující zásady:

• organizační struktura by měla sloužit jako odraz cílů a záměrů společnosti a měla by podléhat výrobním potřebám a požadavkům;
• struktura řízení podniku by měla optimálně rozdělit odpovědnosti mezi řídící orgány a jednotlivé zaměstnance, zajistit tvůrčí charakter činností a přijatelnou pracovní zátěž i náležitou specializaci;
• struktura řízení podniku by měla být vytvořena bez přerušení definice pracovní povinnosti a oblasti odpovědnosti každého zaměstnance a všech řídících orgánů as budováním vertikálních a horizontálních vztahů mezi nimi;
• struktura řízení podniku musí odpovídat funkcím, povinnostem, pravomocem a úrovni odpovědnosti každého zaměstnance, protože porušení vede k nerovnováze systém řízení obvykle;
• struktura řízení podniku by měla korelovat se sociokulturním prostředím, ve kterém firma působí, pomáhat při rozhodování ohledně centralizace nebo naopak rozdělení řídících funkcí, povinností a míry odpovědnosti, určování podílu nezávislosti a míry kontroly ředitelů a vrcholových manažerů.

Základní požadavky na organizační strukturu řízení podniku

• Optimalita. Systém bude uznán jako optimální, pokud se v něm co nejvíce sníží počet regulačních stupňů a vytvoří se mezi nimi co nejracionálnější spojení.
• Účinnost. Rychlost systému musí být taková, aby v době, která uplyne od přijetí rozhodnutí k jeho realizaci, nedošlo k fatálním změnám, které by učinily realizaci rozhodnutí zbytečnou.
• Spolehlivost. Struktura řízení podniku by měla usnadnit spolehlivý přenos spolehlivých informací, zabránit zkreslení příkazů managementu a dalších přenášených informací a zajistit nepřetržitou komunikaci v systému řízení.
• Hospodárný. Hlavním úkolem je dosáhnout potřebného manažerského efektu s minimálními náklady na podpůrný aparát. Výpočtovým kritériem může být poměr mezi vynaloženými prostředky a dosaženým výsledkem.
• Flexibilita. Schopnost měnit se pod vlivem prostředí.
• Udržitelnost. Základní vlastnosti a prvky systému řízení musí zůstat nezměněny bez ohledu na vnější vlivy.

Hlavní typy struktur řízení podniku

Ačkoli komerční organizace a druhy jejich činností jsou velmi rozmanité, počet základních typů organizačních struktur pro řízení podniku, které se v praxi používají, je velmi omezený. Malé a střední podniky při své práci nejčastěji využívají lineární funkční typy organizačních struktur. A velké a mezinárodní společnosti upřednostňovat divizní a produktové modely systémů řízení budov.

1. Lineární

Lineární struktura řízení podniku předpokládá, že šéf dohlíží na své podřízené ve všech typech jejich činností. Vychází z principu jednoty při vydávání pokynů, podle kterého může rozkazovat pouze vyšší orgán. Díky tomuto principu je zachována jednota řízení. Tato struktura vzniká jako výsledek budování řídícího aparátu ze vzájemně podřízených útvarů ve formě hierarchicky organizovaného žebříčku. Každý podřízený obdrží jednoho vedoucího a vedoucí obdrží několik podřízených. Oba šéfové by spolu neměli komunikovat přímo, měli by tak činit prostřednictvím jediné vyšší autority. Tato struktura se často nazývá jednořádková.

Mezi výhody patří:

• jednoduchost struktury;
• jednoznačné vymezení úkolů, kompetencí, oblastí odpovědnosti;
• rigidita řízení řídících orgánů;
• účinnost a přesnost manažerských rozhodnutí.

nedostatky:

• obtížné vztahy mezi odděleními;
• centralizace moci u nejvyššího vedení;
• zvýšená pracovní zátěž na úrovních středního managementu.

Lineární strukturu řízení podniku preferují malé a střední podnikání, která provádí jednoduché výrobní procesy při absenci kooperativních vazeb mezi podniky.

2. Organizační struktura liniového ústředí

Jakmile podnik začne růst, obvykle se lineární struktura transformuje na strukturu liniového ústředí. Je podobný předchozímu, až na to, že kontrola je soustředěna v centrále. Tvoří je skupina zaměstnanců, kteří účinkující přímo neřídí, ale radí a připravují manažerská rozhodnutí.

Řízení společnosti, jako je Uber

Z článku elektronický deník « Obchodní ředitel» zjistíte, co musí manažer změnit v práci firmy, aby nerozvíjel svou vlastní moderní trendy a jak ve vaší společnosti dosáhnout soudržnosti podobné Uberu.

3. Funkční

Funkční organizační struktura implikuje úzký vztah mezi administrativním a funkčním řízením. Systém je založen na vytváření specializovaných jednotek pro výkon funkcí na různých úrovních řízení. Mezi takové funkce může patřit výroba, prodej, reklama, analýza atd. V této situaci může direktivní vedení pomoci hierarchicky propojit nižší úrovně systému řízení s vyššími. Objednávky a další informace jsou přenášeny způsoby, které závisí na zamýšleném účelu.

Funkční struktura řízení podniku pomáhá zavést opakovatelné rutinní procesy, které nevyžadují rychlá rozhodnutí. Část funkční oddělení obvykle zahrnuje vysoce kvalifikované specialisty, kteří vykonávají konkrétní práci v závislosti na stanovených cílech.

Výhody takové struktury jsou:

• snížení počtu vazeb pro koordinaci rozhodnutí;
• snížení duplicitních funkcí;
• posílení vertikálních vazeb a posílení kontroly nad prací nižších oddělení;
• vysoce kvalifikovaní zaměstnanci vykonávající specifické úkoly.

nedostatky:

• nejasné rozdělení odpovědnosti;
• potíže s interakcí;
• trvání rozhodování;
• konflikty z důvodu nesouhlasu se směrnicemi vyplývající z toho, že každý funkční šéf upřednostňuje své vlastní záležitosti;
• porušení zásady jednoty velení, potíže při spolupráci.

4. Lineární-funkční

Lineárně-funkční struktura podnikového řízení implikuje stupňovitou hierarchii, ve které linioví ředitelé řídí jednotně a funkční řídící orgány jim v tom pomáhají. Linioví ředitelé, kteří jsou na nižších úrovních, nejsou administrativně podřízeni funkčním ředitelům na vyšších úrovních řízení.

Lineárně-funkční struktura je založena na „miňském“ principu zarovnání i dělení řídící personál do funkčních subsystémů.

V každém subsystému se vytváří „hierarchie“ služeb („moje“), která prostupuje celou společností. Výsledky práce kterékoli služby řídícího aparátu jsou hodnoceny podle ukazatelů, které prokazují míru plnění stanovených cílů a záměrů.

Lineárně-funkční struktura řízení podniku se používá již řadu let. Praxe jeho aplikace ukázala, že je nejúčinnější v případech, kdy řídící aparát potřebuje řídit velké množství rutinních, opakujících se procedur a operací, přičemž funkce a úkoly řízení zůstávají vždy stejné. Pevný komunikační systém pomáhá zajistit koordinovaný a správný chod všech subsystémů a společnosti jako celku. Lineárně-funkční struktura má však řadu nedostatků. V první řadě jde o nemožnost zavádět nové produkty technického pokroku z důvodu necitlivosti systému ke změnám; zkostnatění systému budovaného mezi interprety a manažery, kteří jsou povinni striktně dodržovat všechna pravidla a požadavky; pomalý postup výměny informací kvůli velkému počtu vertikálních a horizontálních schválení; téměř úplný nedostatek pokroku v manažerských rozhodnutích.

Lineárně-funkční struktura řízení podniku se často nazývá také struktura ústředí, protože v ústředí liniového vedení je zahrnuto několik manažerů stejné úrovně.

5. Divizní

Divize se tvoří buď v určitém oboru činnosti, nebo na určitém území. U takového systému řízení nehrají klíčovou roli náčelníci štábu (či funkčních subsystémů), ale manažeři výrobních oddělení. Společnosti jsou strukturovány podle oddělení na základě následujících kritérií: typ vyráběných produktů nebo poskytovaných služeb (oddělení produktů); typ zákazníků, na které se divize zaměřují (divize spotřebitelů); území obsluhované útvarem (územní nebo krajské oddělení). Tento způsob oddělení umožňuje úzký vztah mezi spotřebiteli a trhem, což výrazně zrychluje reakci společnosti na úpravy vnějšího prostředí.

V souladu se světovou praxí použití divizní metody ve struktuře řízení podniku a jeho útvarů činí systém lineárně-funkčním, ale zároveň více hierarchickým, s posílenou vertikálou řízení. To umožňuje výrazně snížit zátěž managementu a zaměřit jeho pozornost na strategické plánování. Provozně a ekonomicky nezávislá oddělení se zároveň stávají jedinečnými „centry zisku“ díky volnosti, která jim je dána ke zvyšování efektivity práce.

Obecně lze takovou strukturu řízení podniku nazvat poměrně složitou kvůli mnoha středním úrovním řízení, které jsou vytvořeny pro koordinaci činností různých oddělení. Mnoho funkcí správy je duplikováno na různé úrovně což v konečném důsledku vede ke zvýšení nákladů na servis řídícího zařízení.

6. Matice

Matricová struktura podnikového řízení se vyznačuje možností dvojího vedení – jeden a tentýž výkonný pracovník může mít více šéfů najednou (například lineárního a programového nebo vedoucího oddělení).

Taková organizace se někdy nazývá „mřížová“ organizace, protože je postavena na principu dvojí podřízenosti výkonných umělců. S takovým systémem se účinkující hlásí nejen vedoucímu oddělení nebo liniového programu, ve kterém pracují, ale také vedoucímu dočasné skupiny, který má také určité pravomoci a svůj díl odpovědnosti za načasování, kvalitu a zdroje. . Projektoví manažeři pracují se dvěma skupinami podřízených najednou: se členy projektového týmu a s dalšími pracovníky funkčních útvarů, kteří se jim dočasně a v omezeném rozsahu hlásí (zároveň i nadále reportují bezprostředním vedoucím oddělení, tj. oddělení a služeb).

Maticové struktury nejsou implementovány v celém podniku, ale pouze v jeho části. Jak úspěšná bude implementace, závisí na tom, do jaké míry projektoví manažeři splňují profesní standardy manažerů a na jejich schopnosti jednat jako vedoucí projektové týmy. Rozsah použití maticových struktur ve firmách je velmi významný, což svědčí o jejich vysoké efektivitě. Systém duální a někdy i vícenásobné podřízenosti však někdy vytváří problémy s řízením.

Toto schéma bylo často používáno v řízení výzkumu a vývoje a dodnes se používá ve společnostech působících v mnoha oblastech. Nahrazuje lineárně-funkční strukturu řízení podniku.

7. Vícerozměrné

Vícerozměrný systém kombinuje vlastnosti různých struktur na různých úrovních řízení. V celém podniku tak lze využít divizní strukturu a v jednotlivých odvětvích lineárně-funkční nebo maticovou strukturu. Vícerozměrné organizační formy znamenají zavedení dvou (matice) nebo několika (tensor) kritérií pro rozdělení úkolů.

Multidimenzionální organizační struktura pomáhá zvyšovat flexibilitu společnosti a schopnost reagovat na změny v interních a vnější podmínky. Toho je dosaženo jasným zadáním úkolů oddělením, jejichž životaschopnost závisí na jejich schopnosti vyrábět zboží nebo služby, o které je poptávka, za konkurenceschopné ceny. Tato struktura vytváří trh v rámci společnosti, bez ohledu na to, zda je soukromý nebo veřejný, komerční nebo neziskový. Vícerozměrná struktura zvyšuje schopnost reagovat na potřeby interních i externích zákazníků. Protože dělení „multidimenzionální“ struktury zůstávají na sobě nezávislé, lze je rozšiřovat, zmenšovat, eliminovat nebo jinak upravovat. Výkonnostní ukazatele jednotlivých útvarů nejsou závislé na obdobných ukazatelích jiných útvarů, což usnadňuje kontrolu jejich činnosti. I práci výkonného orgánu lze posuzovat autonomně ve všech aspektech činnosti.

Vícedimenzionální struktura řízení podniku se vyznačuje absencí výrazných nedostatků. Snad hlavní je, že takový strukturální organizace nemůže poskytovat smysluplné a zajímavé aktivity pro nižší zaměstnance, ale usnadňuje zavádění nových nápadů a technologií, které přispívají k jejímu rozvoji a zlepšování.

Zavedení multidimenzionální struktury řízení podniku není jediným způsobem, jak zvýšit flexibilitu společnosti a její schopnost provádět úpravy pod vlivem vnějších okolností. Promyšlené zkoumání tohoto typu organizace však umožňuje „zvýšenou flexibilitu“ v představách o možnostech společnosti. Právě tento faktor přispívá ke vzniku nových, lepších organizačních struktur.

Faktory, na kterých závisí organizační struktura řízení podniku

Způsob, jakým je budovaná struktura řízení podniku, je ovlivněn řadou faktorů, které se liší svou povahou a typem dopadu na systém. Při budování struktury řízení je důležité vzít v úvahu všechny parametry.

Tyto faktory mohou ovlivňovat strukturu přímo nebo nepřímo. Kromě toho mohou oba nezávisle určovat strukturu řízení a být jí určováni. Dělí se také na ty, které se týkají předmětu nebo předmětu řízení, na „externí“ a „vnitřní“.

Požadavky trhu a úkoly řízení přímo ovlivňují organizační strukturu. V tomto ohledu má velký význam cílený přístup k vytvoření takového systému. Jaké cíle společnost sleduje, určí, které prvky strukturálního řízení v ní budou zdůrazněny. Každý z nich musí být zodpovědný za dosažení konkrétního cíle. Pokud je cílem zvýšit rozsah výroby, měl by být vědecký a technologický pokrok zaváděn vysokým tempem, měla by se rozvíjet socioekonomická sféra a bezpečnost životního prostředí. V souladu s tím je pro dosažení těchto cílů nutné posílit a organizačně vyčlenit některá strukturální oddělení.

Při budování struktury řízení podniku hraje důležitou roli správné horizontální rozdělení práce zaměstnanců, tedy definování cílů a záměrů každé strukturální jednotky. Další důležitou složkou je vertikální rozložení činností. Vrcholový management společnosti musí pevně rozhodnout, který prvek hierarchické struktury by měl být odpovědný za přijetí strategická rozhodnutí. Tento faktor bude určovat podobu organizační struktury a efektivitu manažerských rozhodnutí.

Zavedení různých ekonomických metod a zvýšení ekonomické nezávislosti s sebou nese snížení počtu úrovní řízení, odstranění některých a vznik dalších strukturálních jednotek (například marketingové služby).

Hlavními faktory ovlivňujícími organizační strukturu jsou řídící funkce, jejich složení, rozsah a obsah. Pokud se rozvíjejí řídící funkce, roste organizační struktura jako celek. Je také ovlivněn objemem a složitostí výrobních procesů, typem výroby, charakterem vyráběných produktů a použitými technologiemi; charakter vědeckotechnického pokroku a způsoby jeho realizace (rychlost obnovy výrobků a technologií, integrace vědeckých objevů atd.); stupeň koncentrace, specializace a kooperace výroby; velikost a územní umístění podniku.

Kromě faktorů, které přímo ovlivňují organizační strukturu, je vhodné vyzdvihnout i další, které na ni působí nepřímo. Patří mezi ně personál, vybavení, technologie řízení a organizace práce. Tyto faktory sice ovlivňují systém, ale celkově jsou jím samy určovány. Tak, řídící personál vyjasnit, upravit strukturu, pomoci rozdělit funkce mezi oddělení a zaměstnance. Jsou ale pouze korektivní, protože v zásadě je to struktura řízení, která určuje personální obsazení a harmonogram, stejně jako požadavky na kvalifikaci zaměstnanců.

Nové IT technologie mají vážný dopad na strukturu řízení podniku. Vedou ke vzniku nových oddělení ( informační služby), snížení počtu zaměstnanců v jiných odděleních (například účetní). Tento faktor však není považován za rozhodující, protože k zavádění nových technologií dochází ve formátu stávajících systémů.

Organizační struktura je považována za nejracionálnější, pokud optimálně kombinuje vnitřní a vnější faktoryřízení. Vnitřní vazby musí převažovat nad vnějšími, jinak ta negativně ovlivní stabilitu společnosti.

Hlavním faktorem, který ovlivňuje formování organizační struktury řízení podniku, je standard ovladatelnosti. Od toho se odvíjí počet zaměstnanců v personálu oddělení a počet samotných oddělení ve firmě.

Názor odborníka

Tři zásady pro budování organizační struktury

Andrey Soolatte,

výkonný ředitel BPM Consulting Group, Moskva

Strategické plány firmy musí zahrnovat realizaci konkrétních úkolů se specifickými cíli a v přísných časových rámcích. Když je vezmete v úvahu, můžete vypočítat, kolik zdrojů kterého typu je potřeba. V tomto případě je potřeba dodržet jednu ze tří zásad tvorby nebo optimalizace organizační struktury.

Princip 1. Divize a pozice jsou tvořeny na základě klíčových procesů pro společnost, propojené. Každé oddělení musí provádět specifické procesy nebo se podílet na průřezových projektech. Pro uplatnění tohoto principu je nutné analyzovat obchodní model společnosti, určit hlavní výrobní řetězce a popsat činnosti každé divize v rámci těchto procesů.

Zásada 2. Role a pravomoci manažerů jsou rozděleny tak, že jsou odpovědní za výsledky všech vzájemně souvisejících procesů a projektů jako celku, nikoli po částech. Procesy a projekty, do kterých jsou zapojena různá oddělení, tedy musí být řízeny konkrétním šéfem (nebo kolegiálním řídícím orgánem), kterému jsou dány potřebné pravomoci a zdroje (včetně finančních). Tento přístup obvykle umožňuje zkrátit dobu realizace procesů a projektů, zvýšit náklady na vyráběné produkty, eliminovat možné ztráty, které vyplývají z nedůslednosti v práci účastníků, jakož i boj mezi nimi o sféry vlivu a zdroje.

Zásada 3. Složení a počet oddělení musí odpovídat cílům společnosti za konkrétní časové období a zohlednit množství zdrojů. Organizační struktura a personální stůl firmy jsou prakticky nezávislé na svých strategických cílech a záměrech. Pokud se situace na trhu nečekaně změní, stávající organizační struktura a personální obsazení se pro společnost stávají balastem. Tvrdá rozhodnutí vedení ohledně snižování počtu zaměstnanců zároveň snižují míru loajality zaměstnanců. Jakmile jsou tedy stanoveny cíle a záměry na konkrétní období, mělo by dojít ke změně složení a počtu oddělení a také k přerozdělení cenných zaměstnanců na důležitých pozicích.

Jaké jsou fáze vývoje struktury řízení podniku?

Organizační struktura řízení podniku, bez ohledu na druhy a rozsah jeho práce, je budována ve třech etapách.

Fáze 1. Předběžný

V tomto období se určuje velikost organizační struktury a je jasné, kolik zaměstnanců se bude podílet na práci podniku. Chcete-li určit rozsah organizační struktury, musíte sepsat jasný podnikatelský plán a zjistit následující informace:

• druhy prodávaných produktů nebo poskytovaných služeb (v souladu s podnikatelským plánem);
• předpokládané objemy prodeje, spotřebitelská kapacita odbytového trhu podniku (v závislosti na tom, jak se plánuje obchod: velkoobchod, maloobchod, individuální objednávky);
• výše investic vlastníků podniku do jeho kancelářské a výrobní infrastruktury;
• předpokládané mzdové náklady zaměstnanců;
• předpokládaný zisk.

Fáze 2. Vznik odpovědných center

V této fázi by již měl být vypracován podrobný podnikatelský plán podniku, vytvořena infrastruktura (zakoupena nebo pronajata), stanoven počet zaměstnanců v organizační struktuře, vypočítán limit mzdových nákladů a předpokládané objemy výroby a prodeje. provedená analýza trhu. To znamená, že je možné identifikovat hlavní skupiny podnikových procesů a tvořit centra odpovědnosti v organizační struktuře. V této fázi je stanovena odpovědnost a počet oddělení, optimální úroveň organizační struktury a optimální počet řídících pracovníků nezbytných pro koordinaci a kontrolu výsledků práce a výkonu.

Kromě toho je nutné rozdělit oblasti odpovědnosti. Každý podnik (kromě charitativních organizací) musí mít primární činnost, která vytváří bohatství a generuje zisk. Může se jednat o výrobu zboží, poskytování služeb, velkoobchod, výzkum, pronájem atd. Mezi hlavní činnosti patří vedení obchodních procesů.

Fáze 3. Vytvoření systému koordinace, kontroly a podávání zpráv

K této fázi byste měli přistupovat s již vytvořenými odděleními, identifikovanými manažery, identifikovanými toky surovin, materiálů, hotové výrobky, finanční zdroje, informace atd. Když toto vše funguje a generuje příjmy, jediným problémem je tvorba efektivní systém hlášení, koordinace a kontrola. Nelze jej vytvořit najednou. Aby systém dával dobré výsledky, musíte to zkusit různé typyúčetnictví, výkaznictví a kontrolu a poté vybrat tu nejlepší.

4 kritéria, podle kterých se provádí analýza struktury řízení podniku

Organizační struktura řízení podniku je považována za optimální, pokud pomáhá dosahovat stanovených cílů a řešit potřebné problémy (výroba zboží, poskytování služeb, prodej výrobků atd.) s požadovanými efekty (v harmonogramu, v požadovaném množství atd.). .). Je zřejmé, že každý podnik má jedinečné vlastnosti, proto je vyžadován individuální přístup k výrobním a obchodním procesům i k budování organizační struktury. Zároveň existují univerzální kritéria, která vám umožní analyzovat organizační strukturu a dosáhnout nejpozitivnějších výsledků.

Kritérium 1 Optimální množství podřízených zaměstnanců

Lidské schopnosti nejsou neomezené, proto musí být počet podřízených pracovníků, které může řídit jeden šéf, přísně omezen. Toto číslo se liší podle toho, co firma dělá, jaké má zkušenosti šéf, jak optimalizovaná je práce a jaká jsou specifika vyráběného zboží. Nejčastěji na jednoho šéfa připadá pět až devět podřízených – tento poměr je považován za optimální.

Kritérium 2 Homogenita organizační struktury

Ideální organizační struktura firmy by měla připomínat pyramidu s podřízenými zaměstnanci na základně a ředitelem firmy na vrcholu. Čím více pracovníků je na základně, tím více mezičlánků vzniká mezi režisérem a účinkujícími. V dobře fungující organizační struktuře řízení podniku si navíc počet mezičlánků ve všech útvarech společnosti vzájemně odpovídá.

Určitá míra heterogenity je docela možná, ale nemělo by být dovoleno, aby se struktury oddělení od sebe radikálně lišily. Tato organizační struktura neodpovídá ideálnímu modelu řízení z hlediska transparentnosti.

Kritérium 3 Převod pracovních povinností

Často dochází k situacím, kdy v organizační struktuře existují pozice, které se navzájem duplikují. Například zaměstnanci na nižší úrovni často duplikují funkce kontroly a řízení vyšších manažerů, aniž by je měli další povinnosti. Pokud takové pozice ve struktuře vaší společnosti existují, doporučuje se je urychleně omezit nebo jim přidělit další oblast odpovědnosti.

Kritérium 4 Propouštění řídících pracovníků

Hlavním úkolem podřízených zaměstnanců je provádět výrobní procesy přinášející firmě zisk. Ale hlavní funkcí manažerů je analyzovat, kontrolovat a řídit tyto zaměstnance. Každá společnost by se tedy měla snažit udržet přesně takový počet manažerů, který jí umožňuje efektivně řídit výrobní procesy. V dobře fungující organizační struktuře by počet vedoucích pracovníků neměl přesáhnout 30 % z celkového počtu zaměstnanců společnosti.

Jak se hodnotí efektivita struktury řízení podniku?

Jednou z nejdůležitějších fází při vytváření projektů a plánů je posouzení jejich efektivity. Umožňuje zjistit, jak efektivní je stávající organizační struktura, zda budou úspěšné rozvíjené projekty nebo plánované aktivity. Hodnocení se provádí s cílem vybrat co nejvíce racionální možnosti organizační strukturu, jakož i metody jejího zlepšování. Efektivitu organizační struktury řízení podniku je nutné posuzovat ve fázi návrhu, analýzy systémů řízení stávajících organizací, plánování a realizace opatření ke zlepšení struktury.

Efektivita různých organizačních struktur je hodnocena prostřednictvím možnosti co nejúplnějšího a trvale udržitelného dosažení stanovených cílů při snížených nákladech na fungování organizační struktury. Kritériem účinnosti opatření ke zlepšení organizační struktury je možnost úplnějšího a stabilnějšího dosahování stanovených cílů nebo snižování nákladů na řízení. Efekt z realizace opatření musí převýšit výrobní náklady ve standardní lhůtě.

Ukazatele, které slouží k hodnocení efektivity řídícího aparátu a jeho organizační struktury, lze rozdělit do tří vzájemně souvisejících skupin.

1. Ukazatele charakterizující efektivitu systému řízení, vyjádřené v konečných výsledcích práce společnosti a náklady na řízení. Při hodnocení efektivnosti na základě ukazatelů charakterizujících konečné výsledky činnosti organizace lze za vliv způsobený tím, že se jedná o zvýšení objemu výkonů a zisků, snížení nákladů, úsporu kapitálových investic, kvalitu produktů a termíny implementace, považovat zvýšení objemu výkonů a zisků, snížení nákladů. fungování nebo rozvoj systému řízení nová technologie atd.
2. Ukazatele charakterizující obsah a organizaci řídících procesů včetně okamžitých výsledků a nákladů řídící práce. Náklady na správu zohledňují běžné náklady na údržbu zařízení, provoz technické prostředky, údržba budov a prostor, školení a rekvalifikace personálu, dále jednorázové výdaje na výzkumné a projekční práce v oblasti tvorby a zlepšování řídicích systémů, na nákup výpočetní techniky a dalších technických prostředků používaných v managementu, stavebnictví náklady.

Při hodnocení efektivity procesu řízení se používají ukazatele, které lze hodnotit jak kvantitativně, tak kvalitativně. Nabývají normativní povahy a lze je použít jako kritérium efektivnosti a omezení při změně organizační struktury ve směru zlepšování jednoho nebo skupiny ukazatelů výkonnosti beze změny ostatních. Mezi normativní charakteristiky řídícího aparátu patří produktivita, efektivita, adaptabilita, flexibilita, efektivita a spolehlivost.

1. Ukazatele charakterizující racionalitu organizační struktury a její technickou a organizační úroveň, které lze použít jako normativní při analýze efektivnosti navržených variant organizačních struktur. Patří mezi ně úroveň systému řízení, úroveň centralizace funkcí řízení, přijaté standardy kontrolovatelnosti, vyváženost rozdělení práv a povinností, úroveň specializace a funkční izolace subsystémů atd.

Pro posouzení účinnosti manažerských rozhodnutí je nutné určit, do jaké míry odpovídá systém řízení a jeho organizační struktura objektu řízení. Hovoříme o vyváženosti řídících funkcí a cílů, věcné úplnosti a celistvosti řídících procesů, souladu personálu s objemem a složitostí práce, úplnosti zajištění výrobních a technologických procesů potřebnými informacemi, zajištění řízení procesy technologickými prostředky s přihlédnutím k jejich rozsahu, kapacitě a rychlosti. Důležitými podmínkami, které je nutné dodržet při utváření soustavy indikátorů pro hodnocení efektivnosti organizační struktury, je zajištění strukturně-hierarchické korespondence indikátorů se systémem organizačních cílů, schopnost adekvátně reflektovat dynamiku řízených procesů, vyváženost a konzistentnost ukazatelů.

Jak je možné zlepšit strukturu řízení podniku

Nejvýznamnějšími faktory pro zlepšení organizační struktury řízení podniku jsou objem činnosti, míra její diverzity, umístění výroby, používané technologie, přístup manažerů a zaměstnanců k podniku, změny vnějšího prostředí, popř. strategie implementované v podniku. Každý typ organizační struktury se projevuje v závislosti na podmínkách, ve kterých ekonomický subjekt působí.

Organizační struktura řízení podniku se zlepšuje pomocí následujících etap.

1. Diagnostika– v této fázi se prověřuje stávající struktura řízení, identifikují se její úzká místa a problémy, analyzuje se organizační struktura, personální tabulka, předpisy o odděleních, popisy pracovních míst a další regulační dokumenty. I v tomto období je personál posuzován a zjišťována vhodnost zaměstnanců pro jejich pozice.
2. Stav se studuje organizační struktura řízení založená na porovnání skutečných ukazatelů se standardními a plánovanými hodnotami. Taková analýza pomáhá identifikovat nedostatky v systému řízení. V této fázi platí expertní metoda a metoda pro strukturování cílů. Seskupení řídících činností do daných kategorií umožňuje zaměřit činnost oddělení na řešení konkrétních výrobních problémů.
3. Vývoj nové organizační struktury– vytvoření plánu úprav a seznamu dokumentů upravujících práci. V této fázi by měla být aplikována srovnávací metoda, která zahrnuje použití takových prvků mechanismu řízení, které se již v praxi osvědčily v podobných podnicích s podobnými objemy a typem výroby apod. Komparativní metoda zahrnuje vývoj a aplikaci standardních modelů řízení, standardů kontrolovatelnosti a seznamu manažerských funkcí, různé kalkulační vzorce, které umožňují vypočítat standardy pro zaměstnance manažerů. S ohledem na značnou rozmanitost organizačních struktur a metod počítání zaměstnanců a také na nedostatek kvalifikovaných specialistů je tento přístup progresivní. Zároveň se zaměřuje na průměrné složení řídících funkcí a klade vážná omezení na volbu organizačních struktur.
4. Provádění organizační změny – odstraňování nedorozumění ze strany zaměstnanců, školení jejich jednání ve změněných podmínkách, psaní aktualizovaných náplní práce, analyzování účinnosti úprav (jak náklady odpovídají úkolu). V této fázi je metoda vytváření modelů docela použitelná. Je založen na použití jasných formalizovaných modelů objektu a systému řízení. Tato metoda zahrnuje identifikaci určitých bodů ve výrobních procesech – míst, která vyžadují zásah managementu. Následně je objasněna povaha a četnost takového zásahu, skladba a objem informací, technické vybavení a další součásti procesu řízení. Mimochodem, tyto procesy jsou vyvíjeny na základě regulačních požadavků. Na základě vypracovaných charakteristik je stanoven počet zaměstnanců, jejich podřízenost v procesu řídící činnosti a složení útvarů řídícího aparátu.

Informace o odborníkovi

Andrey Soolatte, generální ředitel BPM Consulting Group, Moskva. Andrey Soolatte zastával různé pozice ve společnostech MMC Norilsk Nickel, Unicon/MC Consulting Group, Parus Corporation, podílel se na vývoji a implementaci více než 70 projektů organizačních změn, mimo jiné pro United Aircraft Corporation (UAC), společnosti " Rosněft, Techsnabexport, TNK -BP. "BPM Consulting Group". Obor činnosti: analýza a optimalizace podnikových procesů, návrh a optimalizace organizační struktury.

Kategorie „struktura“ odráží strukturu, vnitřní formu systému, skladbu a propojení jeho prvků. Struktura je ukazatelem organizace systému. Způsob organizace systému ovlivňuje jeho schopnost přizpůsobit se změnám vnějšího prostředí.

Struktura organizace kombinuje základní prvky jejího vnitřního prostředí prostřednictvím komunikace, informačních toků a toku dokumentů.

V organizační struktuře se rozlišují tyto prvky: útvary (oddělení, oddělení, kanceláře atd.), úrovně řízení a vazby mezi jeho prvky. Hlavní typy vazeb jsou vertikální (vazby mezi řízením a podřízeností; jejich nutnost vzniká při více úrovních řízení) a horizontální (vazby spolupráce, koordinace rovnocenných prvků).

Vertikální spoje se dělí na lineární, funkční a smíšené – lineárně-funkční. Lze uvést následující definice struktury.

Struktura řízení je uspořádaný soubor stabilně propojených prvků, které zajišťují fungování a rozvoj organizace jako celku.

Struktura organizace jsou pevné vztahy, které existují mezi odděleními a zaměstnanci organizace.

Organizační struktura je jednota strukturálních jednotek, které plní určité řídící funkce a jsou vzájemně propojené a podřízené.

2. Budování vertikální struktury: dělba práce, řetězec velení, delegování pravomocí, standard řízení, centralizace a decentralizace, koordinace

Struktura řízení působí jako forma procesu řízení a funkce jako jeho obsah. Tato závislost předpokládá prvenství řídících funkcí a druhotný charakter struktury. Nejprve je tedy potřeba určit, které funkce a v jakém rozsahu budou pro řízení v daných podmínkách výroby nezbytné, a následně vytvořit potřebné kontroly. Pro stanovení rozsahu a obsahu řídících funkcí je nutné znát vnější prostředí a cíle řízeného objektu, výrobní proces, jeho druh, rozsah a technologii, charakter produktu, počet zaměstnanců, úroveň specializace, výrobní kooperace a úroveň automatizace. manažerské práce, kvalifikace pracovníků, efektivita jejich práce.

Jmenujme hlavní faktory ovlivňující návrh organizační struktury:

1) vnější prostředí, jeho dynamika, složitost, míra nejistoty;

2) technologie řízení a výroby;

3) strategie, která určuje typy spotřebitelů, trhy a teritoriální umístění výroby;

4) způsoby interakce s prostředím k dosažení cílů organizace;

5) chování zaměstnanců, které je dáno potřebami lidí, mírou jejich spokojenosti, kvalifikací a motivací zaměstnanců.

Mezi prvky návrhu organizace patří:

1) dělba práce a specializace (nadměrná vysoká úroveň specializace vede k izolaci pracovníků v pracovním procesu, snižuje pobídky k provádění omezeného počtu jednoduchých monotónních operací);

2) oddělení a kooperace (departmentalizace je proces rozdělení organizace do bloků, které se nazývají divize, oddělení, sektory, oddělení. Podle kritérií pro rozdělení organizace do bloků se rozlišují funkční, územní, produktové, projektové a smíšené oddělení). význačné);

3) hierarchie a rozsah kontroly (hierarchie odráží vertikální podřízenost úrovní řízení, ukazuje, kdo komu podléhá, ​​kde a jak jsou rozděleny rozhodovací pravomoci. Problém stanovení úrovní hierarchie přímo souvisí se stanovením normy kontroly. norma kontroly neboli rozsah kontroly je maximální počet přímých podřízených, které může manažer efektivně řídit Úzké rozpětí kontroly znamená, že manažer má pod sebou minimální počet podřízených, což má za následek zvýšení počtu úrovní Široký rozsah kontroly znamená, že manažerovi je podřízen maximální možný počet podřízených, což snižuje počet úrovní hierarchie v organizaci);

4) centralizace a decentralizace (centralizace znamená soustředění rozhodovacích práv na nejvyšší úrovni řízení, decentralizace znamená přenesení rozhodovacích práv na nižší úrovně hierarchie. Decentralizace poskytuje organizaci větší flexibilitu, neboť umožňuje rychle reagovat na měnící se podmínky.Nástrojem decentralizace je delegování) ;

5) diferenciace a integrace (diferenciace znamená takovou specializaci jednotek, ve které každý z nich vykonává určitou ucelenou práci. Potřeba diferenciace je způsobena změnami probíhajícími v vnější prostředí. Čím vyšší je stupeň diferenciace jednotlivých částí organizace, tím větší je potřeba integrace, tedy koordinace jejich jednání a spolupráce).

3. Departementalizace. Funkční, divizní a maticové struktury. Struktura týmu a struktura sítě

Typy organizačních struktur. Lineární struktura. Pojem lineární struktura je spojen s rozdělením organizace vertikálně shora dolů a přímým podřízením nižší úrovně řízení té nejvyšší. Podstatou lineárního řízení je, že v čele každé divize stojí manažer (orgán), který vykonává všechny řídící funkce. Každý člen týmu je přímo podřízen pouze tomuto vedoucímu (tělu). Ten se zase zodpovídá nadřízenému manažerovi (úřadu). Nadřízený manažer nemá právo dávat příkazy zaměstnancům, aniž by prošel přes jejich přímého nadřízeného.

Výhody lineárního ovládání:

1) příjem konzistentních, vzájemně propojených zakázek a úkolů podřízenými;

2) plná odpovědnost každého vedoucího za výsledky práce jemu podřízených útvarů;

3) zajištění jednoty vedení shora dolů.

Ale v takové struktuře musí být každý manažer vysoce kvalifikovaným specialistou a mít různé znalosti. Lineární struktury navíc nemají flexibilitu a přizpůsobivost, což jim neumožňuje řešit složité problémy přežití v tržním prostředí. Rozvoj domácích malých podniků však zpravidla začíná jednoduchými lineárními strukturami. Teprve pak pokračující rozvoj organizace, akumulace nebo konsolidace základního kapitálu nutí organizace k restrukturalizaci do jiných typů organizačních struktur.

Funkční struktura. U funkčního řízení se podřízenost uskutečňuje v rámci realizace konkrétní řídící funkce. Tato struktura zvyšuje efektivitu řízení prostřednictvím účasti kvalifikovaných specialistů ve specifických oblastech činnosti organizace. Funkce jednoho liniového manažera vykonává několik funkčních manažerů. Zaměstnanci, včetně nižších manažerů, jsou podřízeni několika funkčním manažerům. Tato struktura umožňuje liniovým manažerům zbavit se potřeby podrobných znalostí všech aspektů organizačního řízení, ale porušuje princip jednoty velení a snižuje odpovědnost za práci, protože vykonávající přijímá úkoly od několika funkčních manažerů.

Funkční řízení nevylučuje zcela lineární řízení, ale zužuje jeho roli. Spolu s lineární hierarchií se tvoří i funkční hierarchie. To obvykle vede ke dvojímu podání. Funkční manažeři mají často tendenci přeceňovat význam své oblasti práce. To vede ke vzniku „nemoci“ funkcionalismu, kdy jsou cíle funkčních celků umístěny nad celkovým cílem organizace, mezi jednotkami se objevují rozpory a vzniká jejich izolace. Nevýhody funkční struktury rostou s tím, jak se řízení stává složitějším a zvyšuje se počet funkčních jednotek.

V čistá forma funkční struktura se prakticky nepoužívá. Používá se v organické kombinaci s lineární strukturou, tvořící lineárně funkční strukturu. Tato struktura je bez nevýhod, které jsou vlastní lineárním a funkčním strukturám. V takové struktuře má liniový manažer centrálu skládající se z funkčních řídících orgánů (oddělení, kanceláře, skupiny, jednotliví specialisté).

Lineárně-funkční struktura vyžaduje vytvoření speciálních rad a správních rad, ve kterých mohou linioví manažeři spolu s funkčními manažery a odborníky koordinovat své kroky a rozhodnutí. Tato struktura má ale i své nevýhody: někdy dochází k umělému rozšiřování řídícího aparátu, jeho oddělení od výroby a zvyšování nákladů na řízení.

Tato struktura je nejvhodnější v těch organizacích, které vyrábějí produkty masové poptávky s omezeným sortimentem, působí ve stabilních vnějších podmínkách a pro zajištění svého fungování vyžadují řešení standardních, často se opakujících úkolů řízení (firmy v hutním průmyslu, průmysl vyrábějící suroviny). Obecným trendem je rozšiřování funkčního managementu, jak člověk stoupá na vyšší úrovně managementu.

V současné době, aby se management vyrovnal s novými problémy způsobenými velikostí společnosti, diverzifikací, technologiemi a změnami vnějšího prostředí, rozvíjí divizní struktury. V takových strukturách je organizace rozdělena do bloků podle typů zboží nebo služeb, skupin zákazníků nebo geografických oblastí. Vznikají produktové a regionální struktury a struktury orientované na spotřebitele. Nové prvky, jako je produktový, spotřebitelský a tržní management, zabudované do lineárních funkčních struktur, umožňují seskupit práci kolem výsledku. Vývoj produktových struktur souvisel se vznikem víceproduktových diverzifikovaných odvětví. Přechod na produktovou strukturu začíná uvědoměním si nemožnosti skloubit růst organizace, strategické problémy jejího rozvoje se současnými problémy výroby produktů.

Na úrovni výroby existují autonomní oblasti spojené s výrobou různých produktů. Do těchto oblastí jsou jmenováni manažeři s plnou odpovědností za výrobu produktu a dosahování zisku. Pozemky jsou vybaveny odpovídajícími funkčními službami.

Struktura zaměřená na zákazníka pracuje kolem koncového uživatele produktu. Například výrobky pro děti, mládež, důchodce nebo potřeby pro domácnost apod. Pokud činnost organizace pokrývá velké geografické oblasti, zejména v mezinárodním měřítku, pak struktura založená na teritoriálním principu, t.j. může být vhodné. Regionální struktura usnadňuje řešení problémů souvisejících s místní legislativou, zvyklostmi a potřebami spotřebitelů. Tento přístup usnadňuje komunikaci s klienty. Příkladem jsou prodejní organizace velkých společností.

Seskupování práce kolem výsledku (produkt, trh, spotřebitel, projekt) vyřešilo řadu problémů, které vyvstaly ve funkčním přístupu, kde je práce seskupována kolem zdroje nebo funkce. Oddělením operativní úrovně řízení od strategické úrovně bylo možné eliminovat fluktuaci z práce vedení organizace. Tomu napomohl i přesun odpovědnosti za zisk na pobočkovou úroveň, čímž se uvolnil čas vrcholovému managementu na řešení strategických problémů. Zvyšování odpovědnosti vedoucího katedry přispívá k rozvoji decentralizace, iniciativy a autonomie.

Výhody divizních struktur:

1) rychlá reakce organizace na změny ve vnějším prostředí, protože se zvyšuje její flexibilita, protože každá divize pracuje přímo pro svůj trh a svého spotřebitele;

2) oddělení aktuálních problémů řízení výroby jakéhokoli produktu od strategických problémů přežití organizace jako celku, v důsledku čehož se vrcholový management společnosti soustředí na strategické plánování a řízení;

3) přenesení odpovědnosti za zisk na úroveň divizí, což rozvíjí šíři myšlení a podnikání jejich vedoucích;

4) zlepšení komunikace;

5) orientace organizace na konečný výsledek;

6) vysoká úroveň koordinace funkčních oddělení každé divize, protože zaměstnanci jsou seskupeni „pod jednou střechou“ a musí zajistit efektivní fungování jedné produktové řady;

7) snížení úrovní řízení, což činí rozhodovací proces více decentralizovaným.

Nevýhody divizní struktury produktu:

1) vznik nové „nemoci“ – produktivismus – opozice produktových cílů vůči obecným cílům organizace, vznik konkurence o její zdroje;

2) nízká koordinace činnosti útvarů, nejednotnost služeb ústředí, oslabené horizontální vazby;

3) zvýšení počtu zaměstnanců, zdvojení práce;

4) zvýšení nákladů na údržbu Doplňkové služby, což snižuje celkovou účinnost;

5) potíže s prováděním kontroly shora dolů;

6) zachování lineárních funkčních struktur a všech jejich nedostatků v rámci divizí.

Pokud se problém adaptace na vnější prostředí nevyřeší v rámci seskupování práce kolem výsledku nebo funkce, pak východiskem je současné seskupení práce kolem výsledku i funkce. Objeví se maticová struktura. Tato struktura maximalizuje silné stránky a minimalizuje slabé stránky funkčního a produktového přístupu.

V maticové struktuře se dočasně rekrutují zaměstnanci z různých funkčních jednotek pro práci na konkrétním projektu. Členové týmu jsou podřízeni nejen projektovému manažerovi, ale také vedoucím funkčních oddělení, ve kterých neustále pracují. Projektoví manažeři jsou zodpovědní za celkovou integraci všech činností a zdrojů souvisejících s daným projektem. Za tímto účelem jsou veškeré materiální a finanční prostředky na tento projekt převedeny do jejich dispozice. Projektoví manažeři jsou také zodpovědní za plánování projektu a pokrok z hlediska všech kvantitativních, kvalitativních a časových ukazatelů.

Vedoucí funkčních útvarů rozhodují o tom, jak a kde má být ta či ona práce vykonávána, a schvalují návrhy svých specialistů. Hlavním principem tvorby maticové struktury je tedy rozvinutá síť horizontálních vazeb, jejichž četné průniky s vertikální hierarchií se tvoří prostřednictvím interakce projektových manažerů s vedoucími funkčních a lineárních oddělení.

Efektivita maticové struktury je založena na skutečnosti, že funkční znalosti prostupují každou práci. Personál je využíván flexibilněji a manažerská rozhodnutí jsou přijímána efektivněji.

Výhody maticových struktur:

1) vysoká flexibilita, adaptabilita na změny vnějšího prostředí;

2) integrace různé typyčinnost společnosti v rámci probíhajících projektů a programů;

3) spolupráce mezi různými funkčními odděleními;

4) efektivnější využívání zdrojů, včetně lidských;

5) obohacení náplně pracovních úkolů pro zaměstnance;

6) posílení osobní odpovědnosti konkrétního manažera jak za projekt jako celek, tak za jeho prvky;

7) posílení motivace zaměstnanců. Nevýhody maticových struktur:

1) vysoká složitost, tedy zmatek způsobený dvojitým příkazovým řetězcem;

2) zvýšení času na setkání a diskuse k řešení problémů;

3) boj o moc, protože v jeho rámci nejsou mocenské pravomoci jasně definovány;

4) potřeba školit zaměstnance v umění lidských vztahů;

5) velké režijní náklady vzhledem k tomu, že je potřeba více finančních prostředků na udržení většího počtu manažerů a někdy i na řešení konfliktních situací. Je třeba poznamenat, že přechod na maticové struktury se zpravidla nevztahuje na celý podnik, ale pouze na jeho část. Rozsah aplikace maticových struktur či jednotlivých prvků maticového přístupu ve firmách je poměrně významný.

Úvod

Kapitola 1. Organizační struktura řízení

1.1.Klasifikace organizačních řídících struktur

1.2.Požadavky na organizační strukturu řízení

1.3.Zásady budování organizační struktury řízení 1.4.Navrhování organizační struktury řízení

Kapitola 2. Ekonomická analýza a výpočet ekonomické efektivnosti projektu.

2.1. Výpočet kapitálových investic.

2.2. Výpočet časových fondů.

2.3. Náklady na stálá výrobní aktiva.

2.4. Kalkulace nákladů.

2.5.1. Mzdový fond.

2.6. Posouzení ekonomické efektivnosti zastavěné lokality.

2.7. Technické a ekonomické ukazatele.

Závěr.

Bibliografie.

Úvod

Určit příležitosti pro lidskou účast ekonomické procesy Běžně se používají pojmy „pracovní síla“ a „lidský kapitál“.

Pod pracovní síla Je obvyklé chápat pracovní schopnost člověka, tj. souhrn jeho fyzických a intelektuálních dat, která lze použít ve výrobě. V praxi je pracovní síla charakterizována zpravidla ukazateli zdraví, vzdělání a profesionality.

Lidský kapitál je považován za soubor vlastností, které určují produktivitu a mohou se stát zdrojem příjmů jednotlivce, rodiny, podniku a společnosti. Za takové vlastnosti se obvykle považuje zdraví, přirozené schopnosti, vzdělání, profesionalita a mobilita.

Obecným ukazatelem procesu formování a rozvoje člověka v pracovní činnosti je pracovní potenciál společnosti. Slovo „potenciál“ obvykle označuje prostředky, rezervy, zdroje, které lze využít, stejně jako schopnosti jednotlivce, skupiny jednotlivců nebo společnosti v konkrétním prostředí.

Po celém světě dospěli k poznání, že hlavní výrobní silou je člověk. Každý zaměstnanec, jednotlivé skupiny i společnost jako celek mají schopnosti a schopnosti k implementaci a zlepšování pracovní činnost, výrazně zvýšit jeho účinnost.

Účel práce v kurzu je: výpočet technicko-ekonomických ukazatelů projektované lokality, ekonomická analýza a výpočet doby návratnosti projektu.

Kapitola 1. Struktura řízení organizace

Organizační struktura managementu je soubor specializovaných funkčních celků vzájemně propojených v procesu zdůvodňování, vývoje, přijímání a implementace manažerských rozhodnutí. Graficky nejčastěji znázorněno formou hierarchického diagramu znázorňujícího složení, podřízenost a souvislosti konstrukční jednotky organizací.

Organizačním modelem jsou principy vytváření útvarů, delegování pravomocí a přidělování odpovědnosti. Organizační model v podstatě ukazuje, jak vytvořit jednotku.

V praxi se pro formování dělení používají následující principy:

§ funkční model: „jedna divize = jedna funkce“;

§ procesní model: „jedna jednotka = jeden proces“;

§ maticový model: „jeden proces nebo jeden projekt = skupina zaměstnanců z různých funkčních oddělení“;

§ model orientovaný na protistranu: „jedna divize = jedna protistrana (klient nebo skupina klientů, dodavatel, dodavatel atd.);

Druhý model se používá, pokud je trh protistrany omezený. Pokud je například počet spotřebitelů velmi omezený, je vhodné použít model zaměřený na klienta nebo skupinu klientů: „jedna divize = jeden klient“.

Ve většině případů se rozšířily funkční a procesní modely a také jejich různé modifikace.

Organizační struktura řízení podniku v mnoha moderních společnostech byla budována v souladu s principy řízení formulovanými na počátku dvacátého století. Nejúplnější formulaci těchto principů podal německý sociolog Max Weber (koncept racionální byrokracie):

§ princip hierarchie úrovní řízení, kdy každá nižší úroveň je řízena vyšší a je jí podřízena;

§ zásada souladu pravomocí a povinností vedoucích zaměstnanců s jejich postavením v hierarchii;

§ princip dělby práce na samostatné funkce a specializace pracovníků podle vykonávaných funkcí;

§ princip formalizace a standardizace činností, zajištění jednotnosti plnění povinností zaměstnanců a koordinace různých úkolů;

§ zásada neosobnosti při výkonu jejich funkcí zaměstnanci;

§ princip kvalifikačního výběru, podle kterého se přijímání a propouštění z práce uskutečňuje v přísném souladu s kvalifikačními požadavky.

Klasifikace organizačních řídících struktur

Funkční struktura Management je charakterizován vytvářením divizí, z nichž každá má svůj specifický úkol a odpovědnost. Každá kontrola je zaměřena na provedení jednotlivé druhyřídící činnosti; V každém z nich je vytvořen tým specialistů, kteří jsou odpovědní pouze za určitou oblast práce. Tato struktura řízení je založena na principu úplného řízení, které spočívá v tom, že plnění pokynů funkčního orgánu v mezích jeho působnosti je povinné.

Lineárně-funkční strukturařízení je transformací funkčního a zároveň kombinuje vlastnosti lineární struktury. V něm má hlavní díl pravomoci liniový manažer, který rozhoduje o jakémkoli jednání svých podřízených. Zároveň jsou zde i funkční manažeři, kteří mu radí a pomáhají přijímat správná rozhodnutí, rozvíjející je do opcí; řízení výkonných umělců, byť je součástí jejich pravomocí, má stále výhradně formální charakter, tzn. funkční služby nemají právo samostatně zadávat objednávky výrobním jednotkám. Funkční služby tedy provádějí všechny technický trénink Výroba; připravit možnosti řešení otázek souvisejících s řízením výrobního procesu; odlehčit liniovým manažerům od plánování, finančních kalkulací, logistiky výroby atd. Ve skutečnosti liniový manažer působí jako koordinátor mezi různými funkčními odděleními.

Čím větší organizace a čím složitější systém řízení, tím rozvětvenější aparát.

Struktura liniového personáluřízení zahrnuje formování na pomoc liniovým manažerům specializovaných funkčních jednotek - centrál pro řešení určitých úkolů (analytické, koordinační, plánování a řízení sítě atd.). Ústředí není pověřeno řídící funkcí, ale připravuje doporučení, návrhy a projekty pro liniové manažery. Útvary centrály mohou být: plánovací a ekonomické oddělení, právní oddělení, analýzy, koordinační oddělení, marketingové oddělení, účetnictví atd.

Vrcholový management se zabývá problematikou strategického plánování a řízení, zvyšováním efektivity organizace a divizí, rozvojem schopností podniku apod., pro které má k dispozici sídlo vedoucího organizace s odpovídajícími funkčními službami k řešení tyto problémy. Vedoucí oddělení mají svá sídla (správní aparát), která řeší úkoly, které před nimi stojí. Vedoucí oddělení odpovídají za svou práci v mezích odpovědnosti a pravomocí, které jim svěřilo vrcholové vedení.

Divizní (oborová) strukturařízení odkazuje na praxi corporate governance kdy je řízená organizace klasifikována jako velká a největší z hlediska rozsahu výroby, počtu zaměstnanců a vyznačuje se také rozmanitostí produktů a velkou kapacitou odbytových trhů. Základem pro vytvoření struktury tohoto typu je identifikace v rámci organizace prakticky nezávislých výrobních oddělení, komplexů - „divizí“ a poskytnutí jim provozní a ekonomické nezávislosti při dosahování zisku s centralizovanou kontrolou nad obecnými firemními otázkami strategie, vědecké výzkum, investice, personální politika a další centralizované funkce. Strukturování společnosti do oddělení se obvykle provádí podle jednoho ze tří principů:

1. Zohlednění vlastností vyráběných produktů nebo poskytovaných služeb (princip produktu).

2. V závislosti na orientaci na konkrétního spotřebitele (podle prodejních trhů).

3. V závislosti na obsluhovaných územích (regionální princip).

S divizní produktovou strukturou je pravomoc pro výrobu a marketing produktu nebo služby přenesena na manažera odpovědného za tento typ produktu. Vedoucí funkčních funkcí (například výroba, zásobování, účetnictví, technická, marketingová) se musí hlásit vedoucímu pro tento produkt.

Při vytváření spotřebitelsky orientovaných struktur se divize seskupují kolem určitých skupin spotřebitelů: armáda a civilní průmysl, výrobky pro organizační, technické a kulturní účely atd. Cílem takové organizační struktury je uspokojit potřeby různých zákazníků i společnosti obsluhující pouze jednu skupinu zákazníků.

Pokud se aktivity společnosti rozšiřují do více regionů, kde je vyžadováno použití různých strategií, pak je vhodné vytvořit divizně-regionální strukturu. Na velké množství Samostatná oddělení různého profilu činnosti ve společnosti využívají organizační struktury založené na strategických jednotkách. V tomto případě jsou pro koordinaci jejich práce vytvořeny zvláštní orgány středního managementu, umístěné mezi odděleními a vyšším vedením. V čele těchto orgánů stojí zástupci vrcholového vedení organizace a mají statut strategických obchodních jednotek, které jsou organizačními prvky společnosti odpovědnými za rozvoj jejích strategických pozic v jedné nebo více oblastech činnosti. Jsou zodpovědní za výběr oblastí činnosti, vývoj konkurenceschopných produktů a marketingové strategie. Jakmile je produktová řada vyvinuta, odpovědnost za implementaci programu spadá na každodenní obchodní jednotky.

Struktura řízení projektu je považován za soubor probíhajících projektů, z nichž každý má pevně stanovený začátek a konec. Pro každý projekt jsou přiděleny pracovní, finanční a jiné zdroje, které řídí projektový manažer. Každý projekt má svou vlastní strukturu a projektový management zahrnuje definování cílů, vytváření struktury, plánování a organizaci práce a koordinaci akcí účinkujících. Za jeho včasné a kvalitní vypracování a realizaci nese plnou odpovědnost projektový manažer. Má všechna práva řídit jemu podřízené jednotky a nemá podřízené jednotky, které přímo nesouvisejí s přípravou projektu. Po dokončení projektu se struktura projektu rozpadne a jeho součásti včetně zaměstnanců přecházejí do nového projektu nebo jsou propuštěny.

Struktura řízení matice kombinuje vertikální lineární a funkční propojení řízení s horizontálními. Personál funkčních útvarů je při setrvání v jejich složení a podřízenosti rovněž povinen řídit se pokyny projektových manažerů nebo zvláštních velitelství, rad apod., vytvořených k řízení jednotlivých projektů a prací. Projektoví manažeři stanovují složení a pořadí prací a vedoucí funkčních oddělení jsou odpovědní za jejich řádné a včasné provedení.

Mezi strukturou maticového řízení a strukturou řízení projektu jsou dva hlavní rozdíly:

1. Struktura matrice je trvalá formace;

2. V maticové struktuře jsou zaměstnanci podřízeni dvěma manažerům současně, kteří jsou na stejné úrovni hierarchie řízení (manažeři se stejnými právy).

Každá z uvažovaných řídících struktur má své výhody i nevýhody, uvedené v tabulce.

V závislosti na množství pravomocí delegovaných na různé prvky organizace se také organizační struktury dělí na centralizované a decentralizované.