Metody přidělování práce řídících pracovníků. Práce v kurzu standardizující práci vedoucího personálního managementu. Regulační materiály pro pracovní normy

Kvantitativní ukazatele řídící činnosti zaměstnanci průmyslového podniku se vyznačují přídělovým systémem práce. Jestliže byla standardizace práce ve výrobním sektoru studována a zdokonalována poměrně dlouhou dobu, pak se standardizace manažerských činností začala rozvíjet poměrně nedávno. Mezi nedořešené problémy v této oblasti patří chybějící ucelený systém metod a indikátorů pro standardizaci manažerské práce. Vývoj je znám pouze u určitých kategorií specialistů a zaměstnanců (inženýři a technici). Vědecký vývoj však ukázal, že podíl tvůrčí práce na této práci je výrazně nadsazený.

Zjednodušená metoda pozorování zahrnuje zaznamenávání času, který zaměstnanec stráví zpracováním určitého typu dokumentu. Normy jsou stanoveny pomocí aritmetických operací, které nutně berou v úvahu složitost a pracovní podmínky, typ dokumentů a charakteristiky zaměstnance;

Metoda autofotografování v pracovní době je variantou zjednodušené metody pozorování. Ke zjištění, kolik času v průměru stráví zpracováním určitého typu dokumentu nebo prováděním určitého druhu práce, je nutné získat data za dostatečně dlouhé časové období;

Metoda momentálních pozorování je nejpřesnější a nejrozšířenější. Podstatou je provádět namátková pozorování činnosti personálu a zaznamenávat, co se v něm děje tento moment pozorování. Specifika použití této metody jsou dána především cíli a záměry, kterým výzkumníci čelí;

Metoda standardizace práce podle prvku poskytuje vysokou přesnost výsledků v oblasti standardizace. Vývoj časových standardů pomocí této metody zahrnuje čtyři fáze:

─ Provádění časových pozorování;

─ Posouzení tempa práce;

─Přidání času na odpočinek;

─Výpočet časových norem;

Vlastnost většiny metod kvantitativního hodnocení manažerská práce je analýza nákladů na pracovní dobu zaměstnanců. Tempo práce je subjektivně hodnoceno pozorovatelem. Přesnost odhadů je dána úrovní kvalifikace pozorovatele, tzn. tyto metody nelze nazvat vědeckými.

Metoda korelační analýzy vlivu faktorů je vědecky podloženější, i když výběr faktorů při absenci striktních metod jejich výběru také trpí subjektivním hodnocením. Je třeba si uvědomit, že specifičnost manažerské práce vyžaduje určitou subjektivitu při jejím hodnocení. To však nezbavuje důležitost provádění tohoto typu práce. Úkolem je vybrat metodu ve vztahu k určitým podmínkám.

Otázka 34. Zvláštnosti odměňování pro různé podniky v odvětví.

Toto téma by mělo začít studiem aplikace typů mezd:

časová mzda se používá v přísně regulovaných zaměstnáních, kde zaměstnanec neovlivňuje množství vyráběných výrobků (např. školník, šatníčka apod.);

časové bonusové mzdy se používají tam, kde existují normy mzdových nákladů (například technolog, konstruktér atd.);

přímá mzda za úkol se používá tam, kde výdělek zaměstnance závisí na množství vyrobených výrobků a sazbách za úkol;

progresivní odměňování za kus zahrnuje použití dvou typů sazeb: jedna za standardní úkol a druhá (zvýšená) za nadprodukci;

Paušální systém odměňování se nejčastěji používá ve stavebnictví (dělník (tým dostane úkol dokončit práci v určitém časovém úseku);

v případě kolektivního odměňování se použije koeficient participace práce;

pro personál opravárenských služeb se používá nepřímý mzdový systém.

Rozpor ve mzdách v podniku je dále studován:

úroveň příjmu zaměstnanců musí být dostatečně vysoká, aby přilákala kvalifikované a svědomité pracovníky;

Společnost má zájem na snižování osobních nákladů, které jsou zahrnuty do výrobních nákladů.

Odměna zaměstnanců podniku je cenou pracovní zdroje, zahrnutý do něčeho, zůčastnit se čeho produkční proces. Je určována především množstvím a kvalitou vynaložené práce, ale ovlivňují ji i ryze tržní faktory, jako je nabídka a poptávka po práci, aktuální prostředí, územní aspekty a legislativní normy. Hlavní státní záruky na mzdy jsou stanoveny zákoníkem práce Ruské federace.

Stát zakládá minimální velikost mzdy, stanoví minimální tarifní sazbu (plat) pro organizace veřejného sektoru.

Existují určité zásady pro organizaci mezd v podnicích:

Prostředky na mzdy musí být skutečně vydělané, tzn. jejich výše by měla přímo záviset na výsledcích činnost podniku, z přijatých příjmů, z racionálního využívání zdrojů, úspory běžných nákladů.

Mzda by měla plnit stimulační funkci. Nízké mzdy nestimulují efektivní práci a mění mzdy v sociální dávky.

Odměňování by mělo být prováděno s ohledem na rozdíly v množství, kvalitě, intenzitě, složitosti práce, pracovních podmínkách a kvalifikaci pracovníků.

Každý zaměstnanec musí vidět souvislost mezi mzdou a výsledky své práce a prací celého týmu.

Tyto principy jsou implementovány prostřednictvím mechanismu generování prostředků na mzdy v podnicích, tarifním systémem, formy a systémy mezd, organizace odměňování pro různé kategorie pracovníků.

Tarifní systém je určen k diferenciaci mezd podle odvětví a kategorie pracovníků vykonávajících práci různé složitosti. Skládá se ze tří prvků: celní sazby; tarify; tarifní a kvalifikační příručky.

Tarifní sazby určují výši mzdy za jednotku času, například hodinu, den, měsíc. Tarifní sazby jsou stanoveny v závislosti na závažnosti a škodlivosti práce a její náročnosti. Základem pro stanovení tarifních sazeb je minimální mzdová úroveň stanovená státem pro dané časové období.

Tarifní tabulky určují poměr mezd v závislosti na kvalifikaci. Na mnoha průmyslové podniky Podle kvalifikace jsou všichni pracovníci a práce rozděleni do šesti tarifních kategorií.

Tarifní sazebník je charakterizován počtem tarifních kategorií a rozsahem tarifních koeficientů. Tarifní koeficient- poměr celní sazby této kategorie k celní sazbě první kategorie. V rozpočtové sféry hospodářství nařízením vlády Ruské federace „O diferenciaci úrovní odměňování pracovníků veřejného sektoru na základě Jednotné tarifní řád» pro rozlišení výše odměňování pracovníků byla zavedena jednotná 18bitová tarifní stupnice.

Tarifizace prací a přidělování tarifních kategorií (platebních stupňů) zaměstnancům se provádí na základě Jednotného tarifu a kvalifikace adresáře prací a povolání pracovníků, Jednotného tarifu a kvalifikačního adresáře pozic vedoucích, specialistů a zaměstnanců. Adresáře a postup jejich uplatňování schvaluje způsobem stanoveným vládou Ruské federace.

S přechodem Ruska k různým formám vlastnictví začaly podniky a organizace používat takový netradiční mzdový systém, jakým je netarifní systém.

U netarifního mzdového systému představuje mzda zaměstnance, od vedoucího po dělníka, jeho podíl na kolektivním mzdovém fondu, tvořeném v závislosti na výsledcích činnosti podniku. Plat závisí na velikosti mzdového fondu, kvalifikační úrovni přidělené každému zaměstnanci na základě výsledků pracovní činnost za předchozí období, míru participace na trhu práce a množství odpracované doby.

Netarifní systém odměňování činí mzdu zaměstnance zcela závislou na konečných výsledcích práce týmu, do kterého zaměstnanec patří. V tomto systému není stanoven žádný pevný plat ani tarifní sazba. Použití takového systému je vhodné v případech, kdy existuje reálná příležitost zohlednit výsledky práce zaměstnance s obecným zájmem a odpovědností každého člena týmu. Odměňování manažerů, specialistů a zaměstnanců se zpravidla provádí na základě oficiálních platů po dohodě stran zaměstnanecká smlouva v poměru k průměru mzdy zaměstnanci organizace. Zákony a další předpisy mohou stanovit odlišný postup pro stanovení výše odměn pro vedoucí pracovníky, specialisty a zaměstnance (procentem z výnosů, podílem na zisku apod.). Oficiální platy stanovuje podniková správa v souladu s postavením a kvalifikací zaměstnance.

Efektivita manažerské práce do značné míry závisí na správném stanovení náročnosti práce jednotlivé druhy provedené práce a na základě toho stanovit počet potřebný k jejímu provedení. Vedoucí pracovníci podniku se obvykle dělí do tří skupin:

1. manažeři;

2. specialisté;

3. techničtí pracovníci a další zaměstnanci.

Práce každé z těchto skupin má své charakteristiky, a to jak z hlediska funkční náplně a charakteru psychické zátěže, tak z hlediska vlivu na výsledky podniku.

Náplň práce těchto kategorií pracovníků je dána podstatou izolovaných funkcí koordinace, plánování, kontroly, přípravy, organizace a řízení výroby. V důsledku toho je hlavním předmětem pracovní regulace řídící personál jsou řídící funkce, z nichž každá je charakterizována určité složení práce spojuje shoda faktorů cílového směru v systému řízení a složitost implementace.

V závislosti na povaze vykonávaných funkcí lze řídící pracovníky podniku pro účely přidělování rozdělit do následujících skupin:

1. ředitelé podniku a jejich zástupci;

2. linioví manažeři v dílnách a oblastech;

3. vedoucí funkčních oddělení;

4. specialisté provádějící projektovou a technologickou přípravu výroby a inženýrskou a technickou podporu jejího fungování;

5. specialisté provádějící ekonomickou a organizační přípravu výroby, analýzy a účetnictví;

6. zaměstnanci zabývající se kancelářskou prací, informačními a ekonomickými službami výroby.

Rozmanitost prováděné práce, nedostatek jednotných algoritmů pro jejich implementaci, subjektivní rysy procesu myšlení při zpracování potřebných informací a rozhodování určují použití různých standardizačních metod a typů norem.

Vzhledem k nedostatečné regulaci a variabilitě činností inženýrských, technických a řídících pracovníků mohou být tradiční metody přídělového systému jejich práce neúčinné.

V současné době používá následující metody ohodnocení manažerské práce:

1. analogická metoda - založená na zkušenostech efektivně fungujících podniků;

2. metoda integrovaných normativů počtu zaměstnanců - založená na nepřímém měření pracnosti práce a výpočtu počtu inženýrů a manažerů pro celou výrobu a podle oddělení;

3. metoda přímého přídělu (pro stále se opakující práce nebo práce, které lze rozdělit na opakující se operace) - prostřednictvím rozdělení na operace a rozboru času potřebného k provedení operací.

Klasifikace norem mzdových nákladů pro řídící pracovníky je uvedena v příloze 1.

Pro vrcholové manažery jsou určujícími faktory, které se berou v úvahu v procesu určování jejich počtu, jsou: počet podřízených zaměstnanců nebo útvarů, množství pracovní doby strávené výkonem jim přidělených funkcí (práce).

Teorie a praxe pro vedoucího podniku určily normu pro počet podřízených jednotek řídícího aparátu v rozmezí 5 - 6 až 8 - 10 divizí, služeb, výroby, dílen, jejichž práci může efektivně řídit. Pokud je tato norma překročena, je potřeba náhrady stanovena výpočtem.

Přidělování práce manažerů také zahrnuje regulaci rutiny jejich pracovního dne a pracovního týdne: stanovení času schůzek a jejich trvání; přijímání návštěv; kontrola korespondence; návštěva workshopů atd.

U liniových manažerů se při stanovení normativů na počet podřízených zohledňuje míra centralizace funkčních služeb. Pokud jsou služby podřízeny přímo vedoucímu dílny, je jejich počet zohledněn společně s výrobními oblastmi. Pokud počet služeb překročí normu podřízenosti, zavádějí se pozice náměstků pro přípravu výroby a směny.

Mezi mistry existují nejvyšší standardy podřízenosti. Počet pracovníků podřízených jednomu mistrovi se pohybuje ve velmi širokých mezích – od 10 do 60 osob i více, v průměru 25 osob. Takové rozdíly jsou spojeny s typem výroby, složitostí vykonávané práce a dalšími ukazateli charakterizujícími konkrétní výrobní podmínky. V každém konkrétním případě může být norma podřízenosti pro mistry (N p) stanovena podle vzorce:

kde k c je koeficient specializace, vyjadřující poměr počtu pracovních míst v dílně k počtu jim přidělených technologických operací;

Z je největší hodnota normy podřízenosti pro danou skupinu dílen (pohybuje se od 30 do 50 osob);

Sr - střední hodnost práce v dílně;

x - zlomkový exponent na hodnotě průměrného koeficientu specializace;

y je zlomkový exponent na hodnotě průměrné známky práce.

U funkčních manažerů je počet jim podřízených zaměstnanců dán složitostí a pracností procesů řízení. Proto je počet této kategorie pracovníků stanoven podle standardů kontrolovatelnosti.

Výpočet takových norem je založen na získání poměrně přesných empirických závislostí, stanovených s přihlédnutím k charakteru dané výroby, úrovni organizace řízení, výkonu řídících funkcí a dalších. výrobní faktory a podmínky. V průběhu takové práce struktura nákladů na pracovní dobu manažera, rozdělení funkční odpovědnosti ve své podřízené jednotce atd.

U funkčních manažerů by se počet jim podřízených kanceláří, skupin, sektorů apod. měl pohybovat v rozmezí 5 - 10. Při upřesňování normy je nutné zohlednit rozsah odpovědností vedoucího (v tzv. v případě, kdy manažer spojuje hlavní funkce řízení s funkcemi výkonnými, pak se bere minimální hodnota normy).

Pro specialisty, kteří provádějí ekonomickou, organizační, konstrukční a technologickou přípravu výroby, byly vypracovány rozšířené standardy počtu zaměstnanců, které umožňují vypočítat počet funkčních jednotek. Metodika standardizace vypracovaná Výzkumným ústavem práce je založena na využití aktuálních údajů o počtu těchto kategorií pracovníků ve funkčních odděleních nejlepších závodů. Pomocí korelační analýzy závislosti početnosti na nejdůležitější faktory Byly vyvinuty kalkulační vzorce.

Původní vzorec vypadá takto:

kde K je konstantní koeficient vyjadřující vztah norem k číselné hodnotě faktorů;

X, Y, Z - číselné hodnoty faktorů;

a, b, c - exponenty pro číselné hodnoty faktorů, charakterizující míru vlivu odpovídajícího faktoru na počet zaměstnanců řídícími funkcemi.

Další podrobnosti o standardním čísle v rámci každé funkce se provádí pomocí standardů ovladatelnosti: číslo je specifikováno strukturální dělení které lze vytvořit v rámci jednoho funkčního celku, stejně jako jejich počet.

Optimální poměr pracovníků stejné odbornosti v každé z těchto divizí v závislosti na jejich kvalifikační úrovni je stanoven podle poměrových norem. Tyto normy stanovují kvantitativní proporce mezi různými kategoriemi a skupinami zaměstnání, které jsou nezbytné pro kvalitní provedení určitého množství práce. Například v ekonomických službách existuje vztah mezi předními ekonomy, ekonomy první a druhé kategorie.

Stávající normy pro konstrukční, technologické, výkresové práce, práce na účetnictví, kancelářské práce, práce ekonomických služeb atd. pomocí analytické a kalkulační metody nám umožňují standardizovat práci značného počtu specialistů a zaměstnanců.

Pro kategorie pracovníků, jejichž práci nelze standardizovat centrálně vytvořenými standardy, se používá analytická a výzkumná metoda, která je založena na vývoji pracovních postupů. Jedná se v podstatě o traťovou technologii pro provádění prací, obsahující seznam prováděných operací a jejich posloupnost, vnější a vnitřní informační vazby, formuláře dokumentů, použití technických prostředků (osobní počítače, plotry, skenery, tiskárny a další zařízení), aplikované software a databáze. Rozvíjením postupů se navrhuje racionální obsah pracovní proces specialista, rozdělující jej na jednotlivé prvky. To umožňuje pomocí časových pozorování a fotografií pracovní doby určit dobu jejich realizace. Standardní doba pro specialistu a zaměstnance je následující:

kde T pz je čas pro přípravné a závěrečné práce;

T op - provozní doba;

T obs - doba obsluhy pracoviště;

T oddělení - čas na odpočinek a osobní potřeby.

Náklady na přípravný a závěrečný čas vznikají u specialistů provádějících jedinečné úkoly. kreativní práce a proto pokaždé vyžadující obecné porozumění, studium potřebných literárních zdrojů, kolektivní diskusi o metodách implementace atd. Provozní doba není rozdělena na hlavní a pomocnou.

Na relativně stabilním obsahu jednoduchá práce, sestávající z omezeného počtu opakujících se operací, které jsou snadno regulovatelné, jsou stanoveny časové a výrobní standardy. Tímto způsobem je standardizována práce zaměstnanců obchodních oddělení, jednotlivé kategorie specialisté v ekonomických službách apod. V tomto případě lze použít centrálně vypracované normy s povinným ověřením pomocí metod studia nákladů na pracovní dobu.

Přidělování manažerské práce se provádí ve velkém měřítku podle standardů pracovní náročnosti. Standardy intenzity práce mají obvykle víceúčelový účel. Používají se při plánování náročnosti práce, sestavování kalkulací a stanovení normovaného počtu zaměstnanců. Tyto normy umožňují stanovit složitost provádění manažerské práce obecně pro jednotlivé etapy a druhy prací. Podle toho se počet zaměstnanců vypočítává podle kategorií.

Z výše uvedeného vyplývá, že dnes existuje velká rozmanitost metody pro přidělování práce řídících pracovníků. Ale protože manažerskou práci je obtížné standardizovat kvůli rozmanitosti vykonávaných funkcí, stávající metody standardizace práce v oblasti managementu se mohou ukázat jako neúčinné, takže je nutné jejich neustálé zlepšování.

Pracovní normy pro řídící pracovníky

Znakem procesů řízení výroby je, že na jejich základě se uskutečňuje technická, technologická, organizační, finanční příprava výroby, zdokonalují se metody práce, organizují se pracovní pobídky, provádějí se řídící činnosti atd. Tyto činnosti provádějí řídících pracovníků, včetně manažerů, specialistů a zaměstnanců, což vytváří podmínky pro produktivní práci pracovníků.

Ve vztahu k vedoucím pracovníkům spočívá přidělování ve stanovení míry nákladů práce na dokončení daného množství práce za určité období. V tomto případě může být míra nákladů práce vyjádřena buď přímo v čase zaměstnance stráveném výkonem jednotky práce, nebo prostřednictvím počtu pracovníků, který je nezbytný k výkonu určité řídící funkce.

Úkoly přidělování práce řídících pracovníků:

1. Snížení času stráveného vykonávanou prací a na tomto základě snížení potřebného počtu vedoucích pracovníků.

2. Zvýšení produktivity práce vedoucích pracovníků při výkonu práce aplikací norem stanovených s přihlédnutím k progresivním metodám a prostředkům práce, odstranění iracionálních prvků pracovního procesu.

3. Vytváření podmínek pro zvyšování náplně práce manažerů a pro spojování pozic odstraněním iracionální a zbytečné práce zjištěné při standardizaci.

4. Racionální dělba práce a užití řídící personál stanovením nezbytných poměrů jejich počtu podle pozice a kvalifikace.

Ke standardizaci práce řídících pracovníků lze použít tři metody: analyticko-výpočetní, analyticko-výzkumnou a souhrnnou.

Analyticko-kalkulační metoda stanovení standardů pro manažery vyžaduje použití předem vypracovaných normativních materiálů, které vyjadřují normativní závislosti času nebo počtu na ovlivňujících faktorech. Analytická a výzkumná metoda stanovení standardů je založena na přímém studiu času, který manažeři věnují konkrétní podnik a umožňuje vám vzít v úvahu všechny rysy práce, ale je vyžadován pracný výzkum. Souhrnný způsob stanovení norem spočívá v jejich stanovení na základě zkušeností osoby, která normy ustavuje, a to buď podle zaznamenaných údajů o dříve vykonané práci, nebo podle souhrnných pozorování práce bez práce bez identifikace jejích prvků. Každá z metod má své výhody a nevýhody, ale za vědecké jsou považovány pouze analyticko-výpočtové a analyticko-výzkumné metody.

Analyticko-výpočtová metoda se liší podle typů používaných standardních materiálů.

1. Počtové normy - regulovaný počet zaměstnanců nutný pro kvalitní výkon konkrétní řídící funkce v určitých organizačních a technických podmínkách. Toto je hlavní typ pracovních norem pro řídící pracovníky. Umožňují určit požadovaný počet: pro podnik jako celek, pro každou řídící funkci, pro řízení závodu a v dílnách, v jednotkách řízení dílen, pro jednotlivé pozice.

Číselný standard vyjadřuje formu normativní závislosti čísla na ovlivňujících faktorech. Faktory a míra jejich vlivu na čísla jsou určeny korelační analýzou pomocí počítače. Tyto faktory mohou zahrnovat: počet zaměstnanců průmyslové výroby podniku, počet hlavních pracovníků, počet kusových pracovníků, náklady na hlavní výrobních aktiv, náklady na aktivní část fixních výrobních aktiv, roční produkce, počet strukturálních divizí v podniku, průměrná úroveň práce a pracovníků atd. Typicky jsou personální standardy (N) stanoveny na základě lineárních nebo výkonových vztahy:

Chn = K + aX + vU + ... sP,

Chn = K Ha UV ... Rs,

kde X, Y, P jsou číselné hodnoty faktorů ovlivňujících standardní číslo dělníci;

K, a, b, c – korelační koeficienty.

Každý sektor ekonomiky má díky svým specifickým vlastnostem výroby a řízení svůj soubor faktorů, které mají svou míru vlivu na počet manažerů v daném odvětví. Proto je sada vzorců pro normativní závislost čísel na ovlivňujících faktorech široká.

2. Standardem pro centralizaci práce je regulovaný poměr počtu pracovníků na jedné z úrovní řízení k celkový početřídící personál pro řídící funkce nebo pro podnik jako celek za určitých organizačních a technických podmínek. Norma je stanovena ve formě normativního vzorce závislosti a určuje procento počtu vedoucích pracovníků na úrovních řízení.

3. Norma na počet podřízených nebo norma na ovladatelnost je regulovaný počet řízených zaměstnanců (útvarů), který musí v určitých organizačně technických podmínkách řídit jeden vedoucí. Norma je stanovena ve formě normativního vzorce závislosti a určuje počet liniových manažerů.

4. Služební standard je regulovaný počet obsluhovaných zaměstnanců, kteří musí být za určitých organizačně-technických podmínek obsluhováni jedním zaměstnancem. Norma je stanovena ve formě normativního vzorce závislosti a určuje počet pracovníků, které musí obsluhovat jeden specialista nebo zaměstnanec.

5. Poměr počtu řídících pracovníků je regulovaná hodnota poměru počtu různých kategorií vedoucích pracovníků, zajišťující nejlepší využití zaměstnanců v souladu s úrovní jejich kvalifikace. Norma je stanovena ve formě normativního vzorce závislosti a slouží k regulaci počtu zaměstnanců podle pracovních skupin (manažeři a specialisté, specialisté a zaměstnanci), v rámci pracovní skupiny(inženýři a technici, přední specialisté, starší specialisté a specialisté) atd.

6. Časový standard je regulovaná doba strávená výkonem jednotky druhu práce nebo jejího prvku v určitých organizačně technických podmínkách. Obvykle se časové normy vyvíjejí na dvou úrovních návrhu pracovního procesu – práce a operace zahrnuté v práci. Časový standard je stanoven buď ve formě vzorce pro normativní závislost času na ovlivňujících faktorech, nebo ve formě tabulkových číselných hodnot nákladů na provozní čas k provedení operace nebo práce.

Výše diskutované standardy nákladů práce tedy vyjadřují tu či onu formu normativní závislosti času nebo počtu na ovlivňujících faktorech. Jsou určeny pro opakované použití různé podniky při vytváření a revizi norem a mohou být prezentovány ve formě vzorců, číselných hodnot v regulačních tabulkách, grafech.

Na základě standardů je možné stanovit specifické standardy pro podnik. To se však stane, když faktory nabývají konkrétních číselných hodnot charakteristických pro daný podnik. Za těchto podmínek se norma mění na normu mzdových nákladů. A pracovní norma je vždy specifická a reguluje vynaložení času nebo počtu na velmi specifická pracovní místa nebo útvary za racionálních organizačních a technických podmínek.

Hlavní typy pracovních norem pro řídící pracovníky jsou následující.

1. Standardní počet je regulovaný počet skupiny pracovníků nutný k úplnému a kvalitnímu výkonu jí přidělené práce v konkrétních racionálních organizačních a technických podmínkách.

Normu počtu zaměstnanců lze stanovit buď analyticko-výpočtovou metodou s využitím norem počtu zaměstnanců, norem pracovní náročnosti (času), norem centralizace práce nebo analyticko-výzkumnou metodou s konstrukcí bilancí nákladů na pracovní dobu. Populační normu lze určit podle vzorce:

LF = T/F1,

kde Nch je norma pro počet zaměstnanců;

T – pracnost práce;

F1 – fond pracovní doby jednoho zaměstnance v plánovaném období.

2. Norma pro centralizaci práce je regulovaný poměr počtu centralizované části řídícího personálu k celému jejímu počtu v konkrétních organizačně technických podmínkách. Norma je stanovena analytickou a kalkulační metodou na základě norem pro centralizaci práce.

3. Norma poměru čísel je regulovaná hodnota poměrů čísel různých kategorií a úředníciřídící personál ve specifických organizačních a technických podmínkách. Norma je stanovena buď analyticko-výpočtovou metodou s použitím standardů pro poměrové počty zaměstnanců, nebo analyticko-výzkumnou metodou s konstrukcí bilancí nákladů na pracovní dobu.

Mezi opatřeními zaměřenými na zvýšení efektivity manažerské práce zaujímá zvláštní místo standardizace. Přídělový systém je nezbytný pro správnou konstrukci řídícího aparátu, organizaci a odměňování jeho zaměstnanců, racionální rozdělení povinností a odpovědností, rozmisťování personálu, stanovení optimálních pracovních úvazků a vytváření objektivních podmínek pro produktivní práci zaměstnanců. řídící personál.

Přechod na trh prudce zhoršil problémy přídělového systému v důsledku posílení procesů dělby a specializace práce v oblasti managementu. Vznik nových profesí a typů řídících činností souvisejících s marketingem, řízením, financováním, prodejem a zpracováním zemědělských produktů, zkomplikování struktury funkčních povinností řídících pracovníků, mimo jiné v důsledku redukce řídícího aparátu, prudký nárůst objem přijatých manažerská rozhodnutí znamenala zvýšení pracovní náročnosti výkonu řídících funkcí. Vyvstala objektivní potřeba revidovat standardy manažerské práce a jejich vědecké zdůvodnění.

Ve vztahu k vedoucím pracovníkům stanovují pracovní normy míru mzdových nákladů na provedení daného množství práce nebo obsluhy výrobních prostředků po určitou dobu v konkrétních organizačně technických podmínkách. V tomto případě může být míra nákladů práce vyjádřena buď přímo v čase stráveném zaměstnancem požadované kvalifikace k výkonu jednotky práce, nebo nepřímo - prostřednictvím počtu pracovníků, který je nezbytný k výkonu určité řídící funkce. Složitost přídělové manažerské práce je dána jejími specifickými rysy: různorodost řídících funkcí a druhů práce v rámci jedné funkce, zprostředkovaná komunikací (prostřednictvím práce jiných lidí) s konečnými výsledky fungování organizace, intelektuální a kreativní charakter. To vše nám neumožňuje vytvářet žádné univerzální standardy mzdových nákladů vhodné pro všechny funkce a typy manažerské práce. V tomto ohledu by měl být přístup ke standardizaci manažerské práce diferencován.

S přihlédnutím ke specifikům práce manažerů a specialistů se rozlišují následující normy. Časové normy- je to čas potřebný k výkonu určité řídící funkce v konkrétních výrobních podmínkách. Časové normy se měří v člověkohodinách. Na jejich základě, denní, měsíční a roční standardizované úkoly- množství práce, které musí odborník (skupina specialistů) za určitou dobu vykonat při dodržení stanovených požadavků na kvalitu práce. Časové normy a standardizované úkoly umožňují určit počet skupin specialistů i jednotlivých pracovníků a racionálně mezi ně rozdělit množství práce v souladu s jejich kvalifikací a postavením. Výsledky plnění standardizovaných úkolů umožňují objektivně hodnotit výsledky práce a aplikovat systémy finančních pobídek při provádění většího objemu prací a dosahování určitých ukazatelů kvality. Tyto typy norem v zemědělských organizacích jsou však použitelné pro omezený okruh řídících zaměstnanců, kteří vykonávají periodicky se opakující, jasně regulované práce (kancelářské práce, počítání, těsnopis atd.).

V případech, kdy normy nemohou být stanoveny kvůli nestabilitě zadání a obsahu řídících funkcí, jakož i kvůli nedostatku přísných předpisů a implementační technologie, by měly být použity normy služeb, řízení a čísel.

Servisní standardy určit maximální částka pozemky, hospodářská zvířata, zařízení, které může ve stanoveném čase obsluhovat vedoucí zaměstnanec. Servisní standardy se vztahují na specialisty zemědělské organizace (agronomy, specialisty na hospodářská zvířata, veterináře, inženýry atd.). Na jejich základě se stanoví personální obsazení řídícího aparátu a počet specialistů.

Současné normy vyžadují systematické vyjasnění a zdůvodnění.

Normy čísel - jde o počet zaměstnanců určité odborné kvalifikace potřebný k výkonu organizačních a výrobních řídících funkcí a prací.

Standardy ovladatelnosti- počet zaměstnanců přímo podřízených jednomu vedoucímu, umožňující co nejefektivnější realizaci řídící funkce v odpovídajících organizačních a technických podmínkách a při běžné pracovní náročnosti.

Standardy ovladatelnosti jsou stanoveny na základě studia schopností vnímání a zpracování informací, fyzických schopností člověka a složitosti řídící práce. Úroveň kontroly pro vedoucího organizace se liší v závislosti na počtu kroků ve struktuře řízení, povaze vztahů mezi obecnými ekonomickými a nižšími úrovněmi řízení. Ve dvou a třístupňových strukturách řízení se standard kontroly pro manažera skládá z počtu hlavních specialistů, manažerů a sekundárních podřízených. výrobní jednotky, pomocný průmysl a služby; ve čtyřstupňovém - z počtu náměstků na výrobní, obchodní, ekonomické a další otázky, hlavní specialisté v hlavních průmyslových odvětvích. Považuje se za normální přidělit jednomu manažerovi 5-7 hlavních specialistů; za hlavním specialistou - 4-8 specialistů a mistrů; za předákem je 25-45 přímých účinkujících.

Výpočet norem pro náklady a výsledky práce se provádí na základě hloubkové analýzy výrobních a pracovních procesů, návrhu racionálních technologií a organizace práce. Na základě toho uvažované pracovní normy nevyčerpávají všechny normativní charakteristiky pracovního procesu. Součástí pracovních norem by měly být i normy složitosti vykonávané práce, které určují požadovanou kvalifikaci specialistů, a normy pracovních podmínek, které přímo ovlivňují produktivitu.

Pracovní podmínky lze posuzovat z různých hledisek: organizační a technické(specializace pracoviště, jeho vybavení technické prostředky komunikace, počítače atd.); hygienické a hygienické(teplota, hluk, světlo, větrání atd.); ergonomicko-estetické(dispozice a barevné provedení místnosti atd.); sociálně-psychologické(obsah díla, přítomnost tvůrčích prvků v něm, povaha vztahů v pracovní kolektiv) A právní(normy pracovní právo, zajištění pracovní kázně, vnitřní řád pracovní řád, druhy právní odpovědnosti atd.) (obr. 27).

Efektivita manažerské práce do značné míry závisí na správném stanovení pracnosti jednotlivých druhů vykonávaných prací a na tomto základě stanovení počtu potřebného k jejich výkonu. Vedoucí pracovníci podniku se obvykle dělí do tří skupin:

manažeři;

specialisté;

techničtí umělci.

Práce každé z těchto skupin má své charakteristiky, a to jak z hlediska funkční náplně a charakteru psychické zátěže, tak z hlediska vlivu na výsledky podniku.

Náplň práce těchto kategorií pracovníků je dána podstatou samostatných funkcí koordinace, plánování, kontroly, přípravy, organizace a řízení výroby. Hlavním předmětem standardizace jsou proto řídící funkce, z nichž každá se vyznačuje určitou skladbou práce, spojenou shodou faktorů cílového směru v systému řízení a složitostí provádění.

V závislosti na povaze vykonávaných funkcí lze řídící pracovníky podniku pro účely přidělování rozdělit do následujících skupin:

ředitelé podniku a jejich zástupci;

linioví manažeři v dílnách a oblastech;

vedoucí funkčních oddělení;

specialisté provádějící projektovou a technologickou přípravu výroby a inženýrskou a technickou podporu jejího fungování;

specialisté provádějící ekonomickou a organizační přípravu výroby, analýzy a účetnictví;

zaměstnanci zabývající se kancelářskou prací, informačními a ekonomickými službami výroby.

Rozmanitost prováděné práce, nedostatek jednotných algoritmů pro jejich implementaci, subjektivní rysy procesu myšlení při zpracování potřebných informací a rozhodování určují použití různých standardizačních metod a typů norem.

Pro vyšší manažery určujícími faktory, které se berou v úvahu při určování jejich počtu, jsou: počet podřízených zaměstnanců nebo útvarů, množství pracovní doby strávené výkonem jim přidělených funkcí (práce).

Teorie a praxe pro vedoucího podniku určily normu pro počet podřízených jednotek řídícího aparátu v rozmezí 5-6 až 8-10 divizí, služeb, výroby, dílen, jejichž práci může efektivně řídit. Pokud je tato norma překročena, je potřeba náhrady stanovena výpočtem.

Přidělování práce manažerů také zahrnuje regulaci rutiny jejich pracovního dne a pracovního týdne: stanovení času schůzek a jejich trvání; přijímání návštěv; kontrola korespondence; návštěva workshopů atd.

Pro liniové manažery při stanovení normativů na počet podřízených se přihlíží k míře centralizace funkčních služeb. Pokud jsou služby podřízeny přímo vedoucímu dílny, je jejich počet zohledněn společně s výrobními oblastmi. Pokud počet služeb překročí normu podřízenosti, zavádějí se pozice náměstků pro přípravu výroby a směny.

Mezi mistry existují nejvyšší standardy podřízenosti. Počet pracovníků podřízených jednomu mistrovi se pohybuje ve velmi širokých mezích – od 10 do 60 osob i více, v průměru 25 osob. Takové rozdíly jsou spojeny s typem výroby, složitostí vykonávané práce a dalšími ukazateli charakterizujícími konkrétní výrobní podmínky. V každém konkrétním případě může být norma podřízenosti pro mistry (N p) stanovena podle vzorce:

Kde NA S - koeficient specializace, vyjadřující poměr počtu pracovních míst v dílně k počtu jim přidělených technologických operací;

Z je největší hodnota normy podřízenosti pro danou skupinu dílen (nachází se v rozmezí 30-50 osob);

C p - průměrná úroveň práce v dílně;

X - zlomkový exponent na hodnotě průměrného koeficientu specializace;

y - zlomkový exponent na hodnotě průměrné známky práce.

Pro funkční manažery počet jim podřízených zaměstnanců je dán složitostí a pracností procesů řízení. Proto je počet této kategorie pracovníků stanoven podle standardů kontrolovatelnosti.

Výpočet takových norem je založen na získání poměrně přesných empirických závislostí, stanovených s přihlédnutím k charakteru dané výroby, úrovni organizace řízení, výkonu řídících funkcí a dalších výrobních faktorů a podmínek. V průběhu takové práce je studována struktura nákladů na pracovní dobu manažera, rozdělení funkčních odpovědností v jeho podřízeném oddělení atd.

U funkčních manažerů by se počet jim podřízených úřadů, skupin, sektorů atd. měl pohybovat v rozmezí 5-10. Při upřesňování normy je nutné zohlednit rozsah odpovědnosti vedoucího zaměstnance. Například, pokud manažer kombinuje hlavní funkce vedení s výkonnými funkcemi, pak se bere minimální hodnota normy.

Pro specialisty, provádějící ekonomicko-organizační a projekčně-technologickou přípravu výroby byly vypracovány rozšířené stavovské standardy, které umožňují vypočítat počet funkčních jednotek. Metodika standardizace vypracovaná Výzkumným ústavem práce je založena na využití aktuálních údajů o počtu těchto kategorií pracovníků ve funkčních odděleních nejlepších závodů. Pomocí korelační analýzy závislosti čísel na nejdůležitějších faktorech byly vyvinuty výpočtové vzorce.

Původní vzorec vypadá takto:

Kde TO - konstantní koeficient vyjadřující vztah mezi normami a numerickým

významnost faktorů;

X, U,Z - číselné hodnoty faktorů;

A,b, S - exponenty s číselnými hodnotami faktorů charakterizujících míru vlivu odpovídajícího faktoru na počet zaměstnanců řídícími funkcemi.

Na základě tohoto vzorce byla sestavena tabulka kalkulačních vzorců pro zjištění počtu zaměstnanců ve funkčních útvarech podniku (tab. 4.8).