Co je to řídící funkce. Ovládací funkce. Organizační struktura podniku

Jedním z hlavních zákonů účinnosti lidské činnosti je potřeba dělby a specializace práce, protože určují důvod vzniku kategorie „funkce“ v řízení.

Vznik řídících funkcí je spojen s horizontální dělbou manažerské práce i s odbornou specializací řídících pracovníků.

Funkce je obsahem řídící činnosti, která se vyznačuje 2 hlavními znaky:

1. Časová logická posloupnost provádění manažerská práce, objektivně vyplývající z podstaty odpovídající činnosti.
2. Specifika řídicího objektu, která určuje jeho povahu a oborovou příslušnost.

Řídící funkce se specializují na dočasnou logickou posloupnost řídící práce. Časová posloupnost je pevná v prvním typu funkcí, které se nazývají obecné.

Obecné a specifické funkce řízení

Rozdělení na obecné (univerzální, základní) a specifické funkce řízení je dáno vznikem procesního přístupu v oblasti technologie řízení budov.

Procesní přístup původně navržený přívrženci školy správa kteří se pokusili definovat funkce managementu. Následovníci tímto směrem považovány za řídící funkce nezávisle na sobě. Procesní přístup považoval manažerské funkce za vzájemně propojené funkce.

Složení řídících funkcí

Pět funkcí managementu identifikoval Henri Fayol, který management definoval jako predikci, plánování, organizování, disponování, koordinaci a kontrolu.

Při prohlížení současné literatury lze identifikovat několik podobných rysů:

1. plánování,
2. organizace a administrativa,
3. motivace,
4. vedení a kontrola
5. koordinace a regulace,
6. sdělení,
7. výzkum, hodnocení a rozhodování.

Nejčastěji je proces řízení prezentován jako sestávající z hlavních funkcí: plánování, organizace, motivace a kontroly. Tyto funkce řízení jsou kombinovány prostřednictvím propojujících procesů komunikace a rozhodování. Řízení je přitom považováno za samostatnou činnost, která naznačuje možnost ovlivňovat jednotlivé zaměstnance a tým tak, aby odváděli práci k dosažení cílů.

Plánování a organizování jako řídící funkce

Plánování jako funkce řízení charakterizuje vypracování a přijetí konkrétního usnesení (písemnou nebo ústní formou), ve kterém je pro objekt řízení stanoven konkrétní úkol nebo cíl. Plánování je považováno za poskytování jednotného směru pro úsilí všech členů organizace o dosažení společných cílů. Tato funkce nastartuje proces řízení, takže úspěšnost operací závisí na jeho kvalitě.

Organizace jako funkce zahrnuje určitý soubor specializovaných řídících činností, které jsou zaměřeny na sbližování lidí k provádění společné aktivity. Implementační organizační funkce přijatá rozhodnutí zahrnuje zajištění realizace rozhodnutí z organizační stránky, tedy vytváření manažerských vztahů, které jsou schopny zajistit co nejefektivnější komunikaci všech prvků řízeného systému.

Motivace a kontrola

Motivační funkce spočívá ve výkonu práce pracovníky podniku v závislosti na právech a povinnostech na něj přenesených, přičemž musí dodržovat přijatá rozhodnutí vedení. Motivace je proces motivování sebe i druhých k jednání.

Pomocí kontrolní funkce můžete předejít vzniku krizových situací. Kontrola je vlastnost managementu, která umožňuje identifikovat problémy a upravovat činnost firmy až do transformace těchto problémů v krizi.

Každý podnik musí mít schopnost včas opravit své chyby a opravit je dříve, než mohou poškodit dosažení cílů. Kontrola zároveň přispívá k boji s nejistými situacemi vnitřního i vnějšího charakteru (změny legislativy, společenských hodnot, vznik nových konkurentů atd.).

Téma 6

Ovládací funkce

V tomto tématu najde čtenář, který má zájem, odpovědi na následující otázky:

pojem a význam řídící funkce;

místo řídící funkce mezi kategoriemi řízení;

typy řídících funkcí;

obecné (základní) řídící funkce;

specifické (specifické) řídící funkce;

speciální ovládací funkce;

plánování jako funkce řízení;

organizace jako řídící funkce;

vedení jako funkce řízení;

motivace jako funkce řízení;

kontrola jako funkce řízení;

nositelé společných a specifické funkceřízení;

propojení řídících funkcí;

role konkrétní řídící funkce při vytváření řídícího orgánu;

řídící funkci jako objekt ekonomická analýza kontrolní systém.

Ve výrobně-hospodářské praxi (i v ekonomické literatuře) se často setkáváme s výrazy: takový a takový specialista plní své funkce dobře, specialista nezvládá plnění svých povinností, funkce plní personální oddělení (vývoj aktuálních a dlouhodobé plány na personální obsazení podniku, studium specialistů na obchodní kvality podniku za účelem náboru pracovníků na obsazení volných pozic manažerů, vydávání osvědčení o současné a minulé pracovní činnosti zaměstnanců atd.).

Ukazuje se, že určité funkce vykonává jak specialista, tak oddělení. Kromě toho v jednom případě zaměstnanec administrativního aparátu vykonává funkce a v druhém případě služební povinnosti. Co to je, nepřesnost vyjádření nebo nějaký rozpor? Pokusme se přijít na to, proč uvažujeme o pojmovém aparátu zkoumané kategorie.

6.1. Pojem a význam řídící funkce

Než přejdeme k pojmu řídicí funkce, uvažujme o pojmu funkce obecně.

Funkce(z latinského functio - provedení, provedení) má řadu významů

činnost, povinnost, práce;

práce vykonávaná orgánem, tělem (funkce jater, slinné žlázy);

povinnost, okruh činností (pracovní povinnosti ekonoma práce);

účel, úloha jednoho nebo druhého konstrukčního prvku (funkce podvozku letadla, převodovky automobilu);

roli, kterou hraje konkrétní sociální instituce ve vztahu k celku (funkce státu, rodiny ve společnosti);

závislá proměnná (v matematice, fyzice).

Z úvahy o pojmu funkce vyplývá, že jakoukoli práci vykonávanou jednotlivým zaměstnancem nebo útvarem lze zcela rozumně nazvat funkcí. Ale vzhledem k zavedeným normám a pravidlům se při sestavování organizačních dokumentů (předpisy o členění a pracovní náplni zaměstnanců) seznam prací vykonávaných oddělením nazývá funkcemi a seznam prací vykonávaných zaměstnancem - úřední povinnosti. V posledně jmenovaném případě je zdůrazněno, že úředník má řadu povinností, za které je zaměstnanec odpovědný, protože pracovní náplň určuje právní postavení zaměstnance.

Nyní o kontrolní funkci jako o speciální kategorii, jejíž obecný koncept jsme již uvedli. Zbývá pouze zdůraznit specifika manažerské práce, kde jsou implementovány řídící funkce.

Kontrolní funkce - druh řídící činnosti, pomocí které subjekt řízení ovlivňuje spravovaný objekt.

Všechny funkce vykonávané zaměstnanci podniku jsou rozděleny do dvou skupin (obr. 6.1.1.):

Rýže. 6.1.1.

Nebo jinak jsou řídicí funkce prováděny v řídicím systému a výrobní funkce - v řízeném systému.

Kontrolní funkce odpovídá na otázku, kdo co dělá nebo má dělat v systému řízení výroby.

Produkční funkce - jedná se o činnost výrobního personálu pro výrobu výrobků a služeb.

Hodnota řídicí funkce. V teorii řízení výroby je problematika řídících funkcí jednou z ústředních. Odhaluje podstatu a obsah řídících činností na všech úrovních řízení.

Vznik řídících funkcí je výsledkem diferenciace účelových vlivů, dělby a specializace práce v oblasti řízení. Obsah řízení souvisí s obsahem výroby, je jím určován a vyplývá z něj.

Místo řídící funkce v řadě hlavních kategorií manažerské vědy určuje následující schéma (obr. 6.1.2.):

Obr 6.1.1

Soudě podle distribučního schématu (viz obrázek 6.1.1.) zaujímá funkce managementu klíčové místo mezi hlavními kategoriemi vědy o řízení. To naznačuje, že vývoj struktury, aplikace metod a prostředků řízení, výběr a umístění personálu atd. by měly být prováděny s přihlédnutím ke složení a obsahu řídících funkcí a efektivitě jejich provádění, tj. aplikace většiny kategorií managementu zahrnuje jejich propojení s funkcemi managementu.

Ovládací funkce - zvláštní druhčinnost, vyjadřující směr realizace cíleného zásahu na řízený objekt.

Dva způsoby implementace řídicí funkce. Tvorba řídicího systému a dopad na řízený systém jsou dva směry pro realizaci řídicí funkce.

Rýže. 6.2.1.

Tyto dvě oblasti jsou v neustálé komunikaci a interakci, jejich jednota charakterizuje stabilitu a souvztažnost výrobního procesu a procesu řízení.

Definice řídicího objektu. Obecně platí, že jako objekt ovládání videa může sloužit jakákoli konkrétní společná výrobní a ekonomická činnost. Ale protože typy činností v samostatném výrobním systému jsou velmi rozmanité a jejich počet je velký, je vhodné vyčlenit jako objekt řízení pouze strukturálně oddělené výrobní vazby.

Řídicí objekt je konstrukčně samostatný výrobní celek, který vykonává některou z etap nebo část etapy výrobního a ekonomického procesu a je příjemcem účelové řídicí akce.

Výrobní a ekonomickou činnost podniku lze rozdělit do tří etap a osmi etap (objektů):

1. Přípravná fáze obsahuje tři fáze (objekty):

1) vědecká a technická příprava výroby;

2) ekonomická příprava výroby;

3) sociální příprava výroby;

2. Fáze výroby obsahuje tři fáze (předměty):

1) hlavní výroba;

2) pomocná výroba;

3) produkce služeb.

3. Závěrečná fáze obsahuje dvě fáze (objekty):

1) prodej výrobků;

2) finanční činnost.

Etapy výroby a hospodářské činnosti jsou strukturálně izolované a jsou předmětem řízení.

Každou z etap lze zase rozdělit do menších strukturálně samostatných objektů řízení v souladu s různými úrovněmi systému řízení.

Například ve fázi vědecké a technické přípravy výroby lze rozlišit následující kontrolní objekty:

Výzkumné a návrhářské práce;

Vývoj technologie pro výrobu produktů;

Experimentální výroba.

6.3. Klasifikace řídících funkcí

Všechny ovládací funkce jsou rozděleny do tří skupin (obr. 6.3.1.):

Rýže. 6.3.1.

Obecné (základní) manažerské funkce. Tyto zahrnují:

1) plánování;

2) organizace;

3) vedení;

4) motivace;

5) ovládání.

V manažerské literatuře neexistuje jednotná klasifikace obecných (základních) manažerských funkcí. Různí autoři tyto funkce nazývají různě a číslují je od čtyř do sedmi. Funkce „vedení“ se tedy nazývá koordinace a regulace a funkce „motivace“ se nazývá stimulace. Kromě toho jsou účetnictví a analýzy často označovány jako běžné funkce. Ale účetnictví, jak uvidíme dále, má specifickou funkci a analýza je jednou z metod studia ekonomických procesů.

Všech pět obecných (základních) řídicích funkcí je uspořádáno v logickém sledu.

Obecné řídící funkce vykonávají vedoucí útvarů řízení (oddělení, služby) spolu se svými podřízenými specialisty a dále vedoucí výrobních útvarů s jejich centrálou. Jinými slovy, všichni manažeři a řídící jednotky plní bez výjimky společné (základní) řídící funkce.

Konkrétní (specifické) řídicí funkce. Obsah specifických řídících funkcí v různých podnicích odráží specifika výroby (druh, složitost výroby a výrobků, specializace, rozsah atd.).

Každá konkrétní funkce úzce souvisí s vyhrazeným ovládacím objektem. Stanovení kvantitativního složení řídicích objektů tedy slouží jako základ pro stanovení specifických řídicích funkcí odpovídajících každému vybranému řídicímu objektu.

Specifické funkce a k nim přiřazené ovládací prvky jsou tvořeny podle následujícího logického řetězce (6.3.2.):

Rýže. 6.3.2.

Počet konkrétních řídících funkcí v podniku bude tolik, kolik oblastí (druhů) výrobních a ekonomických činností sloužících jako předměty řízení. Pro řízení konkrétní oblasti činnosti je vytvořen řídící orgán (oddělení, služba, úřad).

Formulace konkrétní řídící funkce začíná slovem „management“. Mezi specifické manažerské funkce patří:

vědecké řízení technický trénink Výroba;

hlavní řízení výroby;

řízení pomocné a servisní výroby;

řízení kvality výrobků;

řízení práce a mezd;

personální management;

logistické vedení;

finanční a úvěrový management;

řízení marketingu produktů;

řízení investiční výstavby;

řízení sociálního rozvoje týmu.

Konkrétní funkcí je pověřen řídící orgán (účetnictví, personální útvar, finanční útvar, plánovací a ekonomický útvar atd.), jehož tým se podílí na výkonu této funkce spolu s účastí na výkonu všech pěti obecných (základních). řídící funkce.

Každá konkrétní funkce v podniku je svým obsahem komplexní a zahrnuje pět obecných řídících funkcí (plánování, organizace, vedení, motivace a kontrola), které ovlivňují organizačně samostatné objekty řízení.

Nositelé obecných a specifických manažerských funkcí. Nositelem obecných (základních) funkcí řízení je celý systém řízení a nositelem specifických (specifických) funkcí řízení jsou části (útvary, služby) systému řízení (obr. 6.3.3.).

Rýže. 6.3.3.

Funkce vazeb (útvarů, služeb) řídicího systému, přidělené vzhledem ke konkrétním objektům řízení (oblasti činnosti), představují obsah konkrétních funkcí a funkce přidělené s ohledem na celý řídicí systém představují obsah obecné funkcí. Správa libovolného z vybraných objektů se tedy skládá z obecných a specifických funkcí.

Speciální ovládací funkce. Jedná se o dílčí funkce (části) konkrétních řídicích funkcí. Každou konkrétní funkci lze rozdělit na komponenty (obr. 6.3.4.):

Rýže. 6.3.4.

Ze všech součástí konkrétní řídicí funkce nás bude zatím zajímat pouze podfunkce (nebo samostatné dílo). Například konkrétní funkci „Vedení účetnictví a výkaznictví“ lze rozdělit do následujících podfunkcí:

Účetnictví pro předměty práce;

Účetnictví dlouhodobého majetku;

Účetnictví pracovního kapitálu;

Mzdové účetnictví;

Účty se zaměstnanci.

Podfunkce konkrétní funkce (speciální funkce) jsou samostatné oblasti práce, které charakterizují dělbu práce v rámci řídící jednotky. Speciální funkce vykonávají specialisté a techničtí pracovníci v každé poddivizi řídicího systému.

6.4. Vztah řídících funkcí

Všechny běžné (základní) funkce se vzájemně prolínají. Tak je například plánování organizováno, motivováno, kontrolováno a řízeno. Organizace je plánována, motivována, řízena atd. Každá konkrétní funkce zahrnuje všechny obecné funkce. Ukazuje se, že v kterékoli řídící jednotce jsou vykonávány všechny tři skupiny řídících funkcí (obecná, specifická a speciální), které na sebe v čase a prostoru úzce navazují a tvoří komplex činností vykonávaných subjektem řízení při ovlivňování předmět řízení.

Souhrn všech řídících funkcí vykonávaných manažery, specialisty a technickými vedoucími v systému řízení tvoří obsah procesu řízení, kterému bude věnováno samostatné téma.

Vztah mezi obecnými a specifickými funkcemi řízení je vidět na níže uvedeném diagramu (obrázek 6.4.1).

Obr 6.4.1.

Jak je vidět na diagramu, každá konkrétní funkce vykonávaná konkrétní řídící jednotkou zahrnuje všechny obecné (základní) řídící funkce. Tento základní bod by měl být zohledněn při regulaci a analýze manažerské práce, jakož i při budování organizační struktury a utváření procesu řízení.

Všechny kontrolní funkce jsme vyjmenovali „práce v jednom týmu“, příprava kontrolní akce zaměřené na konkrétní kontrolní objekt. Na přípravě kontrolní akce se podílí mnoho řídících útvarů na různých úrovních řízení při výkonu všech skupin řídících funkcí.

Podívejme se na obrázek přípravy kontrolní akce na různé otázky výrobní a ekonomické činnosti na příkladu montážní provozovny pračky (obr. 6.4.2.).

Obr 6.4.2.

Počet účastníků zapojených do přípravy kontrolní akce závisí na charakteru akce (nosič informací). Pokud jsou dopadem pracovní normy, pak jejími účastníky jsou: ministerstvo práce a mzdy, regulační výzkumná laboratoř (úřad) a dílenský úřad práce a mezd. Pokud je dopadem technologie a režimy provozu zařízení, pak jej připravuje hlavní technologická služba (CDP). Na přípravě souboru kontrolních akcí pro takový kontrolní objekt, jako je dílna, která je součástí výroby, se podílejí téměř všechna oddělení řízení na různých úrovních řízení.

6.5. Řídicí funkce jako objekt regulace a analýzy

Manažerská práce, stejně jako práce na výrobě produktů a služeb, musí být organizována na vědeckém základě. Pouze za této podmínky lze zajistit ziskovost podniku a jeho konkurenceschopnost. Nejdůležitějším principem vědecké organizace práce v řízení výroby je regulace řídících funkcí neboli manažerské práce.

Princip regulace znamená stanovení a přísné dodržování určitých pravidel, nařízení, pokynů, instrukcí, norem založených nikoli na svévoli osob pověřených mocí, ale na objektivních zákonech, které jsou vlastní vědecké organizaci práce.

Práce kteréhokoli zaměstnance správního aparátu (zaměstnance) se skládá z funkcí, prací a operací a o regulaci takové práce bychom měli hovořit ve třech oblastech (objektech regulace), kterými jsou:

Výsledek;

Mzdové náklady.

Regulace obsahu práce je navržena tak, aby řešila následující úkoly:

Stanovit seznam funkcí, prací a operací, které by měly být přiděleny zaměstnancům v souladu s cíli a záměry podniku;

Stanovit obsah, objem, četnost a formy informací nezbytných pro zaměstnance k výkonu jejich funkcí, práce a operací;

Rozdělit funkce, práci a operace mezi řídící jednotky v souladu se zásadami racionální dělby práce a budování organizačních struktur a zafixovat je v předpisech o jednotkách;

Stanovit konkrétní pracovní povinnosti pro každého zaměstnance k výkonu určitých funkcí, prací a operací na základě požadavků racionální dělby práce a využití kvalifikace zaměstnanců s upevněním v popisech práce.

Regulace výsledků práce řeší tyto hlavní úkoly:

Vytvořte seznam ukazatelů, které charakterizují nejdůležitější výsledky činnosti zaměstnanců podniku jako celku a každé strukturální jednotky, na základě hlavního kritéria - míry vlivu uvažovaných soukromých výsledků na realizaci konečných cílů organizace;

Nastavte pořadí kvantifikace každý ukazatel, který charakterizuje výsledky kolektivní a individuální práce zaměstnanců;

Vytvořit podklady pro objektivní hodnocení výsledků práce zaměstnanců, rozvoje jejich tvůrčí činnosti, stanovení podílu každého týmu a zaměstnance na dosahování celkových výsledků podniku.

Pro řešení výše uvedených úkolů je vhodné vypracovat standardní seznamy ukazatelů výsledků práce zaměstnanců, metody jejich kvantitativního hodnocení.

Regulace mzdových nákladů si klade za cíl stanovit normy pro množství a kvalitu práce nezbytné k výkonu funkcí, prací a operací přidělených zaměstnancům, jakož i k dosažení požadovaných výsledků. Tento předpis je založen na tvorbě a používání standardu a je vypracován na základě časových standardů, standardů služeb, personálních standardů, kvalifikačních příruček a dalších regulačních materiálů o manažerské práci.

K určení složitosti ovládání v konstrukční jednotka je nutné započítat náklady na všechny speciální funkce (práce) a všechny obecné (základní) funkce a vypočítat podle vzorce

, (6.5.1)

kde je složitost řídící práce, hodina; je složitost speciální funkce i-tého typu, h; - složitost hlavní funkce j-tý druh, h; i = 1, 2, … n– počet speciálních funkcí; i = 1, 2, … m- počet základních funkcí.

Na základě složitosti funkcí, prací a operací prováděných v jednotce za určité období (měsíc) je možné vypočítat potřebný počet vedoucích pracovníků. Přímý způsob výpočtu mzdových nákladů na manažerskou práci je spojen s určitými obtížemi. Proto jsou nepřímé metody nejpřijatelnější.

Analýza řídicích funkcí.Účelem analýzy manažerských funkcí je:

Při navazování vztahů mezi prvky systému, které vykonávají řídicí funkce, a jejich vlastnostmi;

Při stanovení směru, intenzity a počtu spojů, nákladů na jejich realizaci.

Při provádění analýzy je nutné vzít v úvahu požadavky na ustavení a regulaci řídící funkce. Tyto zahrnují:

Jasná definice a strukturální oddělení objektů řízení a strukturální oddělení objektů řízení na základě vyvinutých kritérií;

Přidělování konkrétních řídících funkcí, typů prací a operací;

Jasná dělba práce mezi funkční a lineární tělesa řídicího systému;

Dostupnost předpisů o strukturálních členěních systému řízení a pracovních náplních zaměstnanců.

6.6. Plánování jako funkce řízení

Plánování je proces přípravy na budoucí rozhodnutí o tom, co, kým, jak, kdy by se mělo dělat.

A. Fayol definuje plánování následovně: „Akční plán je jak očekávaný výsledek, tak postup, který je třeba dodržet, a fáze, které je třeba splnit, a metody, které mají být použity. Je to jakýsi obraz budoucnosti, ve kterém jsou nadcházející události načrtnuty s určitou jistotou, zatímco vzdálené události se objevují stále méně zřetelně. Pokrývá oblast činnosti, jak ji lze předvídat, a to, co může být k dispozici v určitém časovém období.

O smyslu plánování A. Fayol píše: „Výraz „řídit znamená předvídat“ dává představu o významu, který se přikládá plánování v obchodním světě. A to je pravda, protože předvídavost je, když ne všechno v řízení, tak alespoň jeho nejdůležitější součástí.

Zvažte fáze plánování (obr. 6.6.1.):

Rýže. 6.6.1.

Pro manažera je důležité znát složky plánů, ukážeme si je (6.6.2.):

Rýže. 6.6.2.

Nejdůležitější cíle, které jsou sledovány při plánování činností podniku, jsou:

Objem prodeje komoditní hmoty;

Zisk;

Podíl na trhu.

Program - jedná se o část plánu, která vymezuje soubor akcí pro vykonavatele k dosažení stanovených cílů, dohodnutých z hlediska času, výsledků a zajištění zdrojů.

Program může zahrnovat následující typy aktivit:

zadávání objednávek na dodávku dalších surovin;

nákup nových strojů pro zvýšení výroby;

najímání dalšího personálu pro obsluhu nového zařízení atd.

Předpisy - jedná se o předpokládané hodnoty nákladů na pracovní dobu, peněžních a věcných zdrojů použitých k plánování hospodářské činnosti organizace (podniku).

Pravidla určují směr a obecné hranice jednání správního aparátu.

Postup - jedná se o přísně stanovený sled akcí v konkrétních, často opakovaných situacích.

Metoda - způsob, jak dosáhnout cíle, vyřešit konkrétní problém, určitá sada nástrojů pro provádění akcí.

Plánování zahrnuje soubor všech metod taktik a postupů, které manažeři používají k plánování, předvídání a řízení budoucích událostí. Všechny typy plánovací techniky sahá od tradičních metod, jako je rozpočtování (plán příjmů a výdajů), až po složitější metody, jako je modelování, vytváření plánů nebo samostatné sekce ega založené na teorii her a scénářových projektech. Použití této plánovací techniky snižuje nejistotu, zlepšuje přesnost prognóz a pomáhá manažerům sledovat nebo analyzovat faktory, které plán ovlivňují.

odhady Toto jsou plány na utrácení peněz nezbytných pro úspěch jakéhokoli podniku.

Při plánování se používají následující typy odhadů:

odhad běžných výdajů;

odhad nákladů na nákup materiálů, komponentů;

odhad příjmů z prodeje;

odhad investice;

pokladní plán (příjem a výdej hotovosti).

Plánovací úkoly. Vypracované plány by měly poskytovat:

komplexní řešení sociálních a ekonomických problémů;

urychlení zavádění vědeckých a technických inovací;

racionální využívání výrobních aktiv, materiální práce a finančních zdrojů, posílení úsporného režimu a odstranění ztrát ve všech fázích výroby;

vytváření materiálních a finančních zdrojů nezbytných pro úměrný a vyvážený rozvoj výroby.

Zásady plánování. Tyto zahrnují:

úplnost plánování – zohlednění všech událostí a situací, které mohou být důležité pro rozvoj organizace;

přesnost plánování – využívání moderních metod, nástrojů, taktik a postupů, které zajišťují přesnost předpovědí;

kontinuitu plánování – nejedná se o jednorázový čin, ale nepřetržitý proces;

ekonomika plánování – náklady na plánování by měly být úměrné ziskům z plánování.

Typy plánování. Plánování je určeno úkoly, které si podnik v budoucnu stanoví. Podle toho může být plánování dlouhodobé, střednědobé a krátkodobé.

Dlouhodobý plán(3-5 let) je popisný a definuje celkovou strategii podniku, protože je obtížné předvídat všechny možné výpočty na tak dlouhé období. V rámci dlouhodobého plánování jsou vyvíjeny nové výrobkově-tržní strategie, které zahrnují analýzu možností rozvoje nových odvětví, vytváření poboček atd.

střednědobý plán je sestavován na 2–3 roky a obsahuje poměrně konkurenční cíle a kvantitativní charakteristiky. Na základě změn v nomenklatuře a strategii konkurence pro každou skupinu produktů jsou vypracovány plány na rozšířenou nomenklaturu produktů.

Krátkodobý plán(na rok, šest měsíců, měsíc) zahrnuje objem výroby, plánování zisku atd. Krátkodobé plánování úzce propojuje plány různých partnerů a dodavatelů, a proto mohou být tyto plány buď koordinovány, nebo jsou určité body plánu společné pro výrobní společnost a její partnery.

Existují dva typy vnitropodnikového (vnitropodnikového) plánování:

Technické a ekonomické;

Provozní a výrobní;

Technické a ekonomické plánování děleno slibný(dlouhodobě) a proud. Formou běžného plánování je roční plán – model ekonomického a sociální rozvoj podniku (nebo podnikatelského plánu), který odráží všechny aspekty výrobní a ekonomické činnosti podnikového týmu.

Provozní a výrobní plánování zajišťuje na základě ekonomického a sociálního plánu rozvoje výroby vypracování provozních plánů a harmonogramů (měsíčních, desetidenních, denních, směnných a hodinových) pro jednotlivé dílny a v rámci dílen - pro výrobní místa, pracovišť.

6.7. Organizace jako funkce managementu

Organizační funkce – je to předběžná příprava všeho, co je nutné k uskutečnění plánu.

Účelem organizace jako funkce (organizační činnost) je:

Při vytváření formální organizační struktury;

Ve správném výběru personálu;

Při zařazování zaměstnanců podle zaměstnání, profesí a kvalifikací;

Při stanovování výrobních cílů.

Navíc je nutné zajistit, že nástroje, zařízení, materiály, pracovní prostory a mnoho dalších věcí potřebných k uskutečnění plánu.

Mnoho času a peněz je vynaloženo neproduktivně kvůli neschopnosti jednotlivých manažerů správně zorganizovat pracovní proces. Abyste předešli takovým ztrátám, musíte při zahájení realizace plánu zajistit následující:

Dostupnost zaměstnanců požadovaného počtu, složení a kvalifikace;

Každý zaměstnanec musí znát svou roli ve výrobním procesu a vztah své práce k úkolům ostatních;

Každý pracovník musí být vyškolen k provádění té části plánu, za kterou je odpovědný;

Pro naplnění plánu musí být zaměstnancům poskytnuto vše potřebné (nářadí, zařízení, materiál, prostory) v požadovaném čase a na určeném místě.

Organizační principy:

1. Nábor. Úspěch každé organizace závisí na správný výběr rámy víc než cokoli jiného. Téměř všechny obchodní problémy se scvrkají na lidský problém.

2. Povinnosti zaměstnanců. Zaměstnanec se souhlasem s navrženými pracovními podmínkami zavazuje plnit své povinnosti stanoveným způsobem. pracovní povinnosti pod dohledem přímého nadřízeného.

3. Pravomoci manažera. Manažeři mají právo plnit své povinnosti a dávat příkazy svým podřízeným. Pravomoci a odpovědnosti se přenášejí z šéfa na podřízeného, ​​čímž vzniká vztah podřízenosti.

4. Delegování pravomoci - jedná se o zmocnění práv a povinností jakékoli osoby v oblasti působnosti příslušného vedoucího pracovníka.

Zásady delegování pravomocí. Existuje pět zásad, které zvyšují efektivitu delegování pravomocí:

1) princip regulačního rozsahu;

2) zásada pevné odpovědnosti;

3) zásada souladu práv a povinností;

4) princip přenesení odpovědnosti za práci na nejnižší úroveň řízení;

5) princip hlášení odchylek.

Rozsah ovládání. Je optimální počet zaměstnanců přímo podřízených jednomu vedoucímu (norma ovladatelnosti nebo podřízenosti). Existuje limit pro množství práce a počet podřízených, které může jeden člověk efektivně řídit. Tento limit se nazývá kontrolní rozsah. Je určena takovými faktory, jako jsou schopnosti šéfa, schopnosti podřízených zaměstnanců, druh práce, územní rozložení zaměstnanců, motivace zaměstnanců, důležitost práce.

Princip pevné odpovědnosti. Delegování odpovědnosti na podřízeného nezbavuje tuto odpovědnost osoby, která ji delegovala. Delegování je proces sdílení odpovědnosti s podřízenými. Odpovědnost zůstává fixní (nebo přidělená) těm manažerům, kteří ji původně měli.

Princip párování práv a povinností. Rozsah přenesených práv musí odpovídat rozsahu přenesených povinností. Při delegování pravomocí je častou chybou, že podřízenému nejsou dána práva nezbytná k úspěšnému plnění jemu svěřených povinností.

Princip přenesení odpovědnosti za práci na nejnižší úroveň řízení. Jakýkoli úkol by měl být převeden na nejnižší úroveň výrobní a řídící hierarchie, která jej může úspěšně dokončit. Je lidskou přirozeností vyhýbat se kreativní práci, protože taková práce je vždy těžká.

Princip vykazování odchylek. Jakékoli skutečné nebo očekávané odchylky od plánu by měly být okamžitě hlášeny. Za normálních okolností není potřeba hlásit, že vše jde podle plánu.

Funkcí organizace je tedy navazovat trvalé a dočasné vztahy mezi všemi útvary podniku, určovat postup a podmínky jeho fungování. Je to proces spojování lidí a prostředků k dosažení cílů stanovených podnikem.

6.8. Management jako funkce managementu

Termínem „vedení“ označujeme jednu z funkcí managementu, která je spojena s řízením lidí při řešení problému. Většina výzkumů teorie vedení ukázala, že pokus o jasnou definici „vedení“ nebyl úspěšnější.

Pojem vedení. Při definování správy věcí veřejných často existují čtyři složky:

Osobní vlastnosti a vlastnosti vedoucího;

Styl vedení;

Sdělení;

Manažerské funkce (obecné nebo základní manažerské funkce).

Některé definice pokynů berou v úvahu jednu nebo druhou z uvedených složek.

Řízení je proces využívání osobního vlivu a komunikace ze strany manažera.

Charakteristika vedoucích. Většina studií zdůrazňuje následující důležité vlastnosti vůdce.

Inteligenční schopnosti nadprůměrný, v ideálním případě by měl být vedoucí o něco chytřejší než jeho podřízení.

Iniciativa nebo schopnost porozumět potřebě akce a poté jednat. Zdá se, že tato vlastnost úzce souvisí s energií a vitalitou, která v mnoha případech s věkem klesá.

Důvěra nebo schopnost věřit tomu, co děláte. Tento charakterový rys je spojen s tím, jak člověk chápe své místo ve společnosti, se silnou touhou dosáhnout cíle. Tato důvěra by však neměla být agresivní, ale spíše nenápadná.

Schopnost podívat se na situaci "ptačí oko" je schopnost úspěšného manažera „povznést se“ nad danou situaci a uvažovat o ní v širších souvislostech a následně „klesnout“ zpět a dělat menší, ale konkrétnější věci.

Principy vedení. Jmenujme dva hlavní principy:

První zásadou je orientace vedení na konečný cíl. Hlavním úkolem manažera je směřovat jednání zaměstnanců k jasně definovaným a jasně pochopeným cílům organizace.

Druhým principem je jednota účelu. Spočívá v koordinaci cílů firmy a jejích zaměstnanců. Organizace funguje nejlépe, když jsou její cíle a cíle jednotlivce v souladu.

Role vůdce. Jaký by měl být dobrý vůdce:

vyznačuje se schopností a) inspirovat své podřízené ab) posilovat jejich touhu dosáhnout cílů organizace;

ví, kam vede, a dokáže povzbudit podřízené, aby ho následovali;

vyznačuje se vysokými výsledky;

z hrdosti na vysokou kvalitu své práce a na to, že odpovídá jejich postavení.

Efektivita vedení. Hodnotí se výsledky práce jeho podřízených. Proto by se měl manažer snažit:

k efektivnímu využívání schopností a energie podřízených;

prokázat svou schopnost stimulovat dosahování vysokých výsledků každého zaměstnance;

tvoří efektivní jednotku, která přitahuje a udržuje dobré zaměstnance.

Styl vedení. Poté se stalo tématem diskuse K Levin publikoval svou studii o různých stylech vedení v roce 1938. Prozkoumal tři typy stylů:

diktátorský - vůdce sám rozhoduje, co je třeba udělat a jak;

demokratický - rozhodnutí jsou přijímána po diskusi;

potměšilost - členové skupiny pracují samostatně, sám vedoucí je členem skupiny.

V Levinových experimentech byla nejproduktivnější práce s diktátorský vedení, ale přítomnost přednosty byla nutná, jinak byly práce zastaveny. Členové této skupiny vůči sobě projevovali agresivitu a s oblibou hledali „obětní beránky“. Demokratický manuál byl nejoblíbenější a poskytoval konzistentní výsledky jak v kvalitě, tak ve výkonu. mazaný styl vedení byl ve všech ohledech nejhorší.

Styl vedení – je to pevný názor vůdce ohledně míry svobody, kterou by měli mít podřízení při přípravě rozhodnutí.

R Likert(1961) rozvinul přístup K. Lewina navržením čtyř stylů vedení:

Deliberativní (konzultativní) vedení učiní rozhodnutí, ale nejprve se poradí s celou skupinou;

Kolegiální , znamená společné rozhodování managementu a zaměstnanců (obr. 6.8.2.).

Obr 6.8.1.

Volba stylu vedení. V Jak si vybrat styl vedení Tannenbaum a Schmidt (1958) navrhli přístup k vysvětlení stylu vedení, který závisí na rovnováze vůdčích sil a svobodě jednání podřízených (obr. 6.8.2). Jejich teorie tvrdí, že použitý styl vedení odráží a závisí na čtyřech proměnných.

vůdce - jeho osobnost a preferovaný styl;

podřízení - potřeby, postoje a dovednosti podřízených nebo zaměstnanců;

úkol – požadavky a cíle práce, která má být provedena;

situace – organizace, její hodnoty a předsudky.

Obr 6.8.2.

dobrá komunikace – nutná podmínka úspěšného vedení. Sdělení je proces oboustranné výměny myšlenek a informací vedoucí k vzájemnému porozumění.

Většině lidí zaberou komunikační procesy až 70 % času. Schopnost komunikovat (schopnost mluvit, poslouchat, psát a číst) je zjevně jednou z nejdůležitějších schopností člověka.

Protože manažeři musí být schopni přimět ostatní pracovat, musí ovládat umění komunikace. Odhady ukazují, že až 80 % času tráví manažeři na všech úrovních různé druhy komunikace.

Existují dvě hlavní oblasti šíření obchodních informací:

1) vertikální (nahoru a dolů na úrovních hierarchie);

2) horizontální (na stejné úrovni hierarchie).

Efektivita komunikace a zpětné vazby v těchto oblastech je výrazně odlišná. Účinnost horizontálních toků dosahuje 80–90 %. Je to proto, že ti, kteří pracují na stejné úrovni řízení, dobře znají povahu práce svých kolegů, znají jejich problémy a do značné míry tuší obsah přijaté zprávy.

Vertikální komunikace je méně efektivní než horizontální. Studie ukázaly, že pouze 20-25 % informací přicházejících od vedení podniku se dostane k pracovníkům a je jim správně pochopeno.

6.9. Motivace jako funkce managementu

motivy jsou aktivní hybné síly, které určují chování živých bytostí.

Lidské chování je vždy motivováno. Může pracovat tvrdě, s nadšením a nadšením, nebo se může „na protest“ vyhýbat práci. Osobní chování může mít jakékoliv další projevy. Ve všech případech byste měli hledat motiv chování.

Motivace – je to proces motivace sebe i druhých k jednání za účelem dosažení osobních a organizačních cílů.

Manažeři se vždy zajímali o to, za jakých podmínek je člověk motivován pracovat na cizím zadání. Tento zájem narůstal s tím, jak se rozšiřovaly osobní svobody podřízeného a on se stal částečným spolupodnikatelem. Čím svobodnější se člověk stal, tím důležitější je uvědomění si toho, co ho pohání, co ho dělá užitečnějším.

Touha člověka realizovat se ve svém podnikání je nepopiratelná. Tam, kde řízení a organizace práce poskytuje zaměstnancům takové příležitosti, bude jejich práce efektivní a jejich motivy k práci vysoké. Motivovat zaměstnance tedy znamená ovlivnit jejich důležité zájmy, dát jim šanci realizovat se v procesu práce.

Moderní teorie motivace. Různé teorie motivace psychologického a organizačně-ekonomického směru lze rozdělit do dvou skupin:

2) procedurální teorie motivace - modernější, založené především na tom, jak se lidé chovají, zohledňující vzdělání a poznání (teorie očekávání, teorie spravedlnosti a Porter-Lawlerův model motivace).

1) fyziologické potřeby (potrava, voda, oblečení, přístřeší, rozmnožování);

2) potřeby bezpečnosti (ochrana před zločinci a vnějšími nepřáteli, ochrana před chudobou a pomoc v případě nemoci);

3) sociální potřeby (potřeba přátelství, komunikace s lidmi, sounáležitost s kolektivem);

4) potřeby úcty;

5) potřeby sebevyjádření.

Podle Maslowovy teorie mohou být všechny potřeby uspořádány do přísné hierarchické struktury (obrázek 6.9.1).

Obr 6.9.1.

S takovou hierarchií chtěl Maslow ukázat, že potřeby nižších úrovní vyžadují uspokojení, a proto ovlivňují lidské chování dříve, než potřeby vyšších úrovní začnou ovlivňovat motivaci.

Výsledkem je závěr: manažer se musí rozhodnout, jaké aktivní potřeby lidi v daném časovém období pohánějí, a zaměřit se na ně při řešení problémů motivace zaměstnanců.

Herzbergova dvoufaktorová teorie. V druhé polovině 50. let. F. Herzberg vyvinul model motivace založený na potřebách.

Herzberg identifikoval dvě skupiny faktorů (obrázek 6.9.2):

motivace -úspěch, prosazování, uznávání a schvalování výsledků práce, vysoká míra odpovědnosti a příležitosti pro kreativní a obchodní růst;

hygiena- firemní politika, pracovní podmínky, výdělky, mezilidské vztahy, míra přímé kontroly nad prací.

Herzbergova teorie motivace má mnoho společného s Maslowovou teorií, jeho motivace jsou srovnatelné s potřebami Maslowových vyšších úrovní.

Obr 6.9.2.

Procesní teorie motivace.(teorie očekávání, teorie spravedlnosti a Lawlerův Parterův model). Hlavní myšlenkou teorie očekávání je naděje člověka, že typ chování, který si zvolil, povede k uspokojení požadovaného. Teorie očekávání zdůrazňuje důležitost tří vztahů mezi vstupem a výstupem práce; výsledky - odměňování, odměňování - spokojenost s odměňováním.

Na způsob, jakým lidé rozdělují a směřují své úsilí k dosažení svých cílů, odpovídá teorie spravedlnosti. Hovoříme o tom, že lidé subjektivně určují poměr obdržené odměny k vynaloženému úsilí a následně jej korelují s odměnou ostatních lidí vykonávajících podobnou práci.

Pokud srovnání ukazuje nerovnováhu a nespravedlnost, pak člověk zažívá psychický stres. V tomto případě je nutné tohoto zaměstnance motivovat, uvolnit napětí a napravit nerovnováhu, aby byla nastolena spravedlnost.

Vzhledem k tomu, že existují různé způsoby motivaci, manažer by měl:

Stanovit soubor kritérií (zásad), které silně ovlivňují chování zaměstnance;

Vytvořte atmosféru, která povede k motivaci pracovníků;

Aktivně komunikujte se svými zaměstnanci.

6.10. Kontrola jako funkce managementu

Řízení - Jedná se o proces měření (porovnávání) skutečně dosažených výsledků s plánovanými.

Ovládání Poskytuje zpětná vazba mezi očekáváními definovanými původními plány managementu a skutečným výkonem organizace. Konečným účelem kontroly je sloužit různým plánům a cílům managementu.

Vytvoření všech řídicích systémů by mělo vycházet z následujících základních požadavků-kritérií:

1) účinnost ovládání - zjišťuje se úspěšnost, účelnost kontroly (snížení nákladů spojených se zjišťováním a odstraňováním nedostatků zjištěných v procesu kontroly, snižování nákladů na kontrolu, personální a kontrolní zařízení);

2) vliv na lidi je objasněna otázka, zda použitá řídicí technologie vyvolává u pracovníků pozitivní pobídky nebo negativní, stresující reakce (pracovní demotivaci);

3) plnění kontrolních úkolů - kontrola by měla identifikovat náhody nebo odchylky v systému řízení výroby, pomáhat odstraňovat odchylky, vyvíjet efektivní řešení;

4) stanovení hranic kontroly - kontrolní opatření nelze provádět bez omezení Délka kontrolovaných úseků musí umožňovat zjištění odchylek v co nejranější fázi.

Existují následující typy ovládání.

1. Předběžná kontrola. Připomíná ledovec, jehož většina je skryta pod vodou. Důvodem je, že některé aspekty ovládání mohou být maskovány mezi jinými ovládacími funkcemi. Předběžná kontrola se nazývá proto, že se provádí před vlastním zahájením práce. Hlavním prostředkem výkonu předběžné kontroly je implementace (nikoli vytváření) určitých pravidel, postupů a linií chování.

V organizaci se předkontrola využívá ve třech klíčových oblastech: lidské, materiální a finanční zdroje. V oblasti lidských zdrojů se kontroly dosahuje analýzou těch obchodních a odborných znalostí a dovedností, které jsou nezbytné pro plnění konkrétních úkolů organizace, v oblasti materiálové - kontrola kvality surovin pro výrobu vynikajícího produktu . V oblasti finančních prostředků je předběžným kontrolním mechanismem rozpočet v tom smyslu, že dává odpověď na otázku, kdy, kolik a jaké finanční prostředky (hotovostní i bezhotovostní) bude organizace potřebovat.

V procesu předběžné kontroly je možné v různých bodech identifikovat a předvídat odchylky od norem. Má dvě varianty diagnostické a terapeutické.

Diagnostické ovládání zahrnuje kategorie, jako jsou měřidla, srovnávací hodnoty, varovné signály atd., které označují, že v organizaci není něco v pořádku.

Terapeutická kontrola umožňuje nejen identifikovat odchylky od norem, ale také přijímat předběžná opatření.

2. Řízení proudu. Provádí se během práce. Nejčastěji jsou jeho objektem zaměstnanci a on sám je výsadou jejich přímého nadřízeného. Umožňuje vyloučit odchylky od plánovaných plánů a pokynů.

K provádění řízení proudu potřebuje řídicí zařízení zpětnou vazbu. Všechny systémy zpětné vazby mají cíle, využívají externí zdroje pro vnitřní potřebu, sledují odchylky od zamýšlených cílů, opravují odchylky k dosažení těchto cílů.

3. Závěrečná kontrola.Účelem této kontroly je pomoci předejít chybám v budoucnu. V rámci závěrečné kontroly se využívá zpětná vazba po odvedené práci (se současnou - v procesu její realizace).

Přestože se závěrečná kontrola provádí příliš pozdě na to, aby se zaměřila na problémy v době jejich výskytu, platí:

1) poskytuje managementu informace pro plánování, pokud se v budoucnu očekává provedení podobné práce;

2) podporuje motivaci.

Na všech úrovních řízení manažeři vykonávají všech pět manažerských funkcí: plánování, organizování, řízení, motivování a kontrolu.

Funkce(doslova - jednání) ve vztahu k managementu charakterizuje druhy řídících činností, které vznikají v procesu dělby a specializace práce v oblasti managementu.

M. Meskon identifikuje čtyři obecné řídící funkce: plánování, organizace, motivace a kontrola. Tyto funkce mají dvě Obecná charakteristika: všechny vyžadují rozhodování a pro všechny je nutná výměna informací, tzn. tyto dvě charakteristiky propojují všechny čtyři manažerské funkce a zajišťují jejich vzájemnou závislost.

Funkce plánování, podle M. Mescona nabízí rozhodnutí o tom, jaké by měly být cíle organizace a co by měli členové organizace udělat, aby těchto cílů údajně dosáhli. Funkce plánování odpovídá na následující tři otázky: kde se aktuálně nacházíme? kam chceme jít? a jak to uděláme?

Organizační funkce zahrnuje formování struktury organizace, nejprve rozdělení a koordinaci práce zaměstnanců a poté návrh struktury organizace jako celku.

Motivační funkce je proces, kterým vedení povzbuzuje zaměstnance, aby jednali podle plánu a organizace.

"Funkce ovládání je proces, kterým management zjišťuje, zda organizace dosahuje svých cílů, upozorňuje na problémy a přijímá nápravná opatření dříve, než dojde k vážné újmě. Kontrola umožňuje vedení určit, zda by plány měly být revidovány, protože nejsou proveditelné nebo již byly dokončeny. Toto spojení mezi plánováním a řízením završuje cyklus, díky němuž je řízení procesů vzájemně propojeno.

Vnitřní život organizace je velký počet různé činnosti a procesy. V závislosti na typu organizace, její velikosti a typu činnosti mohou v ní určité procesy a činnosti zaujímat vedoucí místo, zatímco některé, široce implementované v jiných organizacích, mohou buď chybět, nebo jsou prováděny minimálně. Navzdory obrovské rozmanitosti akcí a procesů je však možné rozlišovat určité množství skupiny. O. S. Vikhansky, A. I. Naumov a další nabízejí pět skupin funkčních procesů, které podle jejich názoru pokrývají činnost jakékoli organizace a které jsou předmětem řízení managementem.

Speciální funkce řízení určitého zdroje jsou: výroba, marketing, finance, práce s personálem, účetnictví a analýza ekonomické činnosti.

produkční funkce předpokládá, že příslušné služby, manažeři určité úrovně řídí proces zpracování surovin, materiálů a polotovarů na produkt, který organizace nabízí vnějšímu prostředí.

Marketingová funkce volal přes marketingové aktivity pro implementaci vytvořeného produktu propojit v jediném procesu uspokojování potřeb zákazníků organizace a dosahování cílů organizace.

finanční funkce je řídit proces pohybu finanční zdroje V organizaci.

Funkce personálního řízení spojené s využitím schopností zaměstnanců k dosažení cílů organizace.

Funkce účetnictví a analýzy ekonomických činností zahrnuje řízení procesu zpracování a analýzy informací o práci organizace s cílem porovnat skutečné aktivity organizace s jejími možnostmi a také s aktivitami jiných organizací. To umožňuje organizaci odhalit problémy, kterým musí věnovat zvýšenou pozornost, a zvolit nejlepší způsoby provádění svých činností.

24. Funkce plánování

Plánování- jde o vymezení systému cílů fungování a rozvoje organizace a také způsobů a prostředků k jejich dosažení. Žádná organizace se neobejde bez plánování, jak je nutné přijmout manažerská rozhodnutí poměrně:

distribuce zdrojů;

koordinace činností mezi jednotlivé divize;

koordinace s vnějším prostředím (trhem);

vytvoření efektivního vnitřní struktura;

kontrola nad činnostmi;

rozvoj organizace do budoucna. Plánování zajišťuje včasnost rozhodnutí, vyhýbá se unáhleným rozhodnutím, stanoví jasný cíl a jasnou cestu k jeho dosažení a také poskytuje možnost kontrolovat situaci.

Obecně lze proces plánování rozlišit:

· proces stanovování cílů (definice systému cílů);

· proces spojování (koordinace) cílů a prostředků k jejich dosažení;

· proces rozvoje nebo jednota stávajícího systému práce organizace s jejím budoucím rozvojem.

stanovení cílů- jedná se o proces rozvoje systému cílů, počínaje obecnými cíli organizace a konče cíli jejích jednotlivých divizí. Výsledkem je strom cílů, který je základem celého procesu plánování.

Přítomnost cíle sama o sobě neznamená, že se ho podaří dosáhnout, je nutné mít odpovídající materiální, finanční a lidské zdroje. Úroveň dosažení cíle přitom často závisí na množství těchto zdrojů. Takže například k vytvoření podniku v určitém odvětví je vyžadována počáteční investice ve výši nejméně N milionů rublů. Tento finanční zdroj musí být k dispozici, a pak bude poskytnuta kombinace cíle a prostředků k jeho dosažení. V důsledku koordinace se objevují plány, které spojují činnosti k dosažení cílů, termínů, prostředků a výkonných umělců.

Pro realizaci plánovacího procesu je také nutné mít zaveden organizační systém. Práce organizace je zaměřena na dosažení cíle a výsledek závisí na tom, jak je tato práce vybudována a koordinována. Ani ty nejideálnější plány nebudou realizovány bez řádné organizace. Musí existovat výkonná struktura. Kromě toho musí mít organizace možnost budoucího rozvoje, protože bez toho se organizace zhroutí (pokud se nebudeme rozvíjet, zemřeme). Budoucnost organizace závisí na podmínkách prostředí, ve kterém působí, na dovednostech a znalostech personálu, na místě, které organizace v oboru zaujímá (region, země).

Celý proces plánování v organizaci se dělí na: strategickou, taktickou a operační úroveň.

Strategické plánování- jde o definování cílů a postupů organizace v dlouhodobém horizontu, operativní plánování je systém řízení organizace za aktuální časové období. Tyto dva typy plánování propojují organizaci jako celek s každou konkrétní jednotkou a jsou klíčem k úspěšné koordinaci akcí. Pokud vezmeme organizaci jako celek, pak se plánování provádí v následujícím pořadí:

Poslání organizace se rozvíjí.

Na základě poslání jsou vypracovány strategické směrnice nebo směry činnosti (tyto směrnice se často nazývají cíle kvality).

Je provedeno posouzení a analýza vnějšího a vnitřního prostředí organizace.

Jsou identifikovány strategické alternativy.

Volba konkrétní strategie nebo cesty k dosažení cíle. Odpověď na otázku "co dělat?".

Po stanovení cíle a výběru alternativních způsobů jeho dosažení (strategie) jsou hlavními složkami formálního plánování:

taktika, aneb jak dosáhnout toho či onoho výsledku (odpověď na otázku „jak na to?“). Taktické plány a operační plány jsou vyvíjeny na základě zvolené strategie, jsou navrženy na kratší dobu ( taktický- na 1 rok - podnikatelský plán rozvoje organizace např. na jeden rok; operační plán- v současnosti) jsou vyvíjeny středními manažery;

politiky nebo obecné pokyny pro činnost a rozhodování, které usnadňují dosažení cílů;

postupy nebo popis opatření, která mají být přijata v konkrétní situaci;

pravidla, nebo co by se mělo dělat v každé konkrétní situaci.

Plánování a plány

Rozlišujte mezi plánováním a plánováním . Plán je podrobný soubor rozhodnutí k realizaci, seznam konkrétních činností a jejich vykonavatelů. Plán je výsledkem plánovacího procesu. Plány a plánování přicházejí v mnoha variantách a lze na ně nahlížet z různých úhlů pohledu.

Podle šíře pokrytí:

podnikové plánování (pro celou společnost jako celek);

plánování podle druhu činnosti (plánování výroby koberců);

plánování na úrovni konkrétní jednotky (plánování práce prodejny).

Podle funkce:

Výroba;

finanční;

personál;

marketing.

Podle dílčí funkce (například pro marketing):

plánování sortimentu;

plánování prodeje.

Podle časového období:

dlouhodobé plánování - 5 let a více;

střednědobé plánování - od 2 do 5 let;

krátkodobé plánování - až rok.

Podle úrovně podrobnosti plánů:

strategické plánování;

provozní;

taktické plánování.

Podle potřeby:

direktivní plány pro přímé prosazování;

indikativní plány, které jsou indikativní a závisí na ukazatelích ekonomické, politické atd. aktivity.

Plán jako výsledek plánování pro výkonné umělce je politickým dokumentem a měl by obsahovat povinné i doporučující ukazatele as prodlužující se dobou plánování počet indikativních (doporučujících) ukazatelů roste. Je to dáno tím, že při dlouhodobém plánování nelze výsledek určit absolutně přesně, protože závisí na změnách obchodních podmínek a má pravděpodobnostní charakter. Lze plánovat konkrétní činnosti, zboží, služby a práce, stejně jako struktury, technologie a postupy. Například plánování expanze organizace, plánování lepšího procesu nebo plánování uvedení produktu na trh.

Existují tři hlavní formy organizování plánování:

"vzhůru nohama";

"nahoru";

"cíle dolů - plány nahoru."

Plánování shora dolů vychází z toho, že management vytváří plány, které musí plnit jeho podřízení. Tato forma plánování může přinést pozitivní výsledky pouze tehdy, bude-li zaveden rigidní autoritářský systém nátlaku.

Plánování zdola nahoru na základě skutečnosti, že plány vytvářejí podřízení a schvaluje je vedení. Jedná se o progresivnější formu plánování, ale v podmínkách prohlubující se specializace a dělby práce je obtížné vytvořit jednotný systém vzájemně souvisejících cílů.

Plánování "cíle dolů - plány nahoru" kombinuje výhody a odstraňuje nevýhody obou předchozích možností. Řídící orgány vyvíjejí a formulují cíle pro své podřízené a stimulují rozvoj plánů v resortech. Tato forma umožňuje vytvořit jednotný systém vzájemně propojených plánů, protože společné cíle jsou povinné pro celou organizaci.

Plánování je založeno na datech z minulých období činnosti, ale účelem plánování je činnost podniku v budoucnosti a kontrola nad tímto procesem. Spolehlivost plánování proto závisí na přesnosti a správnosti informací, které manažeři dostávají. Kvalita plánování do značné míry závisí na intelektuální úrovni kompetencí manažerů a přesnosti prognóz dalšího vývoje situace.

Organizační funkce

Účel organizační funkce- příprava a zajištění realizace plánovaných činností a dosažení plánovaných cílů.

Návrh práce - v jejím průběhu se rozhoduje, kdo a jak má jednat. Design vám umožňuje jasně identifikovat a popsat oblast práce, zajistit implementaci funkcí organizace.

Návrh práce zahrnuje následující kroky:

1. Analýza práce.

2. Stanovení jeho parametrů.

3. Stanovení technologie provádění prací.

4. Vnímání obsahu díla ze strany výkonných umělců.

Účel analýzy zaměstnání- je podat objektivní popis díla samotného, ​​tzn. jeho obsah, jeho požadavky a jeho prostředí nebo kontext. Existuje mnoho technik analýzy práce, které pomáhají manažerům identifikovat tyto tři prvky jakékoli práce.

V závislosti na zvoleném způsobu rozboru díla může být popis jeho obsahu široký nebo úzký, tzn. může být jednoduchým prohlášením o tom, co dělat, nebo podrobným vysvětlením každé jednotlivé operace, každého pohybu ruky nebo těla.

Funkční analýza práce (PAR) obsahuje popis:

Co zaměstnanec dělá ve vztahu k ostatním zaměstnancům a jiným zaměstnáním;

Jaké metody a operace by měly být použity;

Jaké stroje a zařízení se používají při výkonu této práce;

Jaký produkt/služba se vyrábí v procesu provádění práce.

První tři pozice jsou spojeny s akcemi, čtvrtá - s výsledkem práce. FAR poskytuje popis práce na základě pracovního zařazení pro každou ze čtyř pozic. Tato metoda v praxi hojně využívané pro přípravu tzv. personálních tabulek.

Pracovní požadavky odrážejí vlastnosti jedince nezbytné pro jeho realizaci: dovednosti, schopnosti, vzdělání, zkušenosti, zdraví, výchovu a další individuální kvality

Pro sestavení seznamu těchto požadavků v konkrétní organizaci se používá metoda oficiálního analytického dotazníku (DAQ).

metoda DAV zahrnuje popis specifikovaných charakteristik jednotlivce analýzou následujících parametrů práce:

Informační zdroje, důležité pro výkon práce;

Zpracované informace a učiněná rozhodnutí nezbytná k provedení práce;

Fyzické činnosti a dovednosti potřebné k výkonu práce;

Povaha mezilidských vztahů požadovaných pro práci;

charakter reakce jednotlivce na pracovní podmínky .

Používá se pro všechny druhy práce, včetně managementu. Slouží jako podklad pro přípravu kvalifikačních příruček.

Kontext práce je tvořen fyzickými, sociálními a jinými faktory vně práce, které popisují podmínky, v nichž musí být vykonávána, jakož i práva a povinnosti.

Operační parametry stanovena na základě výsledků její analýzy.

Možnosti práce zahrnují:

jeho měřítko;

složitost;

vztahy, do kterých její vykonavatel vstupuje s ostatními zaměstnanci.

Rozsah práce spojené s náplní práce a představuje počet úkolů nebo operací, které musí zaměstnanec odpovědný za tuto práci vykonat.

Obvykle platí, že čím více úkolů nebo operací musí zaměstnanec vykonat, tím více času mu to zabere.

Náročnost práce má převážně kvalitativní charakter a odráží míru nezávislosti v rozhodování a míru vlastnictví procesu. Záleží na osobní charakteristiky výkonnému umělci a právům na něj svěřeným k jeho realizaci.

Můžete se setkat s lidmi, kteří formálně zastávají stejné pozice v organizaci, ale vykonávají práci různé složitosti.

Vztahy v práci v jeho designu - navazování mezilidských vztahů mezi vykonávajícím díla a ostatními zaměstnanci, a to jak o práci samotné, tak v souvislosti s jinými druhy práce v organizaci.

Vnímání obsahu díla charakterizuje jej z hlediska pochopení jeho podstaty jednotlivým interpretem. Existuje rozdíl mezi objektivními a subjektivními vlastnostmi práce, jak se odráží ve vnímání lidí. Pro zlepšení výsledku práce je nutné změnit vnímání obsahu práce. Změny se mohou týkat designu díla, osobní kvality nebo sociální prostředí, tj. vše, co ovlivňuje vnímaný obsah díla.

K měření vnímaného obsahu úlohy v různých prostředích se používá řada metod. Obvykle se jedná o dotazníky vyplněné dotazovanými, které měří vnímání určitých pracovních charakteristik.

Američané R. Hackman a E. Lawler identifikují 6 takových charakteristik: rozmanitost, autonomie, úplnost, efektivita, interakce a sociabilita

Rozmanitost- úroveň rozmanitosti v souboru operací nebo úroveň rozmanitosti nástrojů a procesů používaných při výkonu práce.

Anonymita- úroveň samostatnosti při rozhodování o plánování své práce, jakož i volbě prostředků pro její realizaci.

úplnost -úroveň dovedení vytvořeného produktu (služby) ke konečnému výsledku v rámci této práce.

Účinnost(zpětná vazba) - míra informovanosti interpreta prostřednictvím práce o účinnosti jeho jednání.

Interakce- úroveň interakce vyžadovaná od výkonného umělce s ostatními zaměstnanci k dokončení díla.

Družnost- úroveň, do jaké práce umožňuje vystupujícímu komunikovat s kolegy a navazovat neformální přátelství.

Technika jsou akce, znalosti, metody a fyzické předměty(technologie) použitá v práci k získání výsledku (výrobku nebo služby).

Vztah mezi technologií a designem práce lze vidět z hlediska:

znalost zaměstnance o tom, kdy a kde by se měla práce vykonávat a jak ji vykonávat;

z hlediska vzájemné závislosti práce.

Informování zaměstnance o tom, kdy a kde vykonávaná práce určuje míru volnosti v rozhodování o zahájení a místě výkonu práce.

Montážník na dopravníku má tedy velmi malou míru takové volnosti vzhledem k tomu, že práci musí začít se spuštěním dopravníku, který je jeho pracovištěm.

Informování zaměstnance o tom, jak práce, která má být vykonána, určuje míru volnosti ve volbě prostředků (předmětů a metod), kterými má být dosaženo požadovaného výsledku.

Takže projektant v projekční kanceláři zřejmě má vysoký stupeň takovou svobodu, protože vytváří nové, neznámé. V takové situaci je většinou vyžadována zkušenost, úsudek, intuice a schopnost řešit problémy.

Třetí charakteristikou technologie, která ovlivňuje design pracovních míst, je vzájemná závislost práce v organizaci- určuje míru, v jaké se uskutečňuje interakce mezi dvěma nebo více zaměstnanci (nebo skupinami zaměstnanců), zajišťující plnění jim uložených úkolů.

Existují čtyři typy vzájemné závislosti práce:

skládací

konzistentní

Příbuzný

skupina

Vznikající vzájemná závislost se objeví, když individuální pracovník k dokončení práce jako celku není nutná žádná interakce s ostatními pracovníky.

Sekvenční vzájemná závislost předpokládá, že než jeden pracovník začne pracovat, jiný musí provést řadu operací, aby tak učinil. Co je pro jednoho začátek práce, je pro druhého konec práce. Příklad: výroba automobilů.

Související vzájemná závislost- situace, kdy se konec práce jednoho stává začátkem práce druhého a naopak.

Příklad: práce chirurga s asistenty při operaci, brankáře s hráčem ve fotbalovém týmu, skupiny různé úrovně při rozhodování atd.

Tento typ vzájemné závislosti obvykle vyžaduje jasnost a kontinuitu v práci.

Vzájemná závislost skupiny je založena na současné účasti všech stran na této akci a jakoby zahrnuje všechny předchozí vzájemné závislosti dohromady.

Skupinový přístup se používá tam, kde je v práci vysoká nejistota a vyžaduje od účastníků vysokou míru spolupráce a interakce, efektivní komunikaci a schopnost skupinového rozhodování.

Pracovní designové modely. Modely návrhu práce, které existují v praxi, jsou rozděleny do 3 skupin podle toho, který parametr práce (měřítko, složitost a vztahy) je převážně používán nebo podléhá změnám.

Volbu modelu ovlivňují vnitroorganizační faktory: styl řízení, odbory, pracovní podmínky, technologie, kultura a struktura organizace, motivační systémy a práce s personálem atd.

Model návrhu díla zahrnuje definici takových prvků projektovaného díla, které jsou určeny pro daný provoz; použité metody, čas a místo výkonu práce; ukazatele výkonnosti a vztah mezi člověkem a strojem.

Tyto prvky jsou určeny na základě Taylorova systému studia pohybů a času. Čas je určen pro pracovní operace a úkony potřebné k jeho provedení.

Základem konstrukce díla je specializace a efektivita provedení práce.

Zvětšení modelu rozšiřuje se počet operací nebo úkolů, které pracovník provádí.

Příklad: Při montáži automobilu je pracovník pověřen montáží nejen pružin, ale i tlumičů.

Účelem modelu je zpestření a zvýšení atraktivity práce přidáním pracovních funkcí. Při návrhu práce model vychází z její despecializace, která umožňuje stanovit pozitivní vztah mezi rozšířením rozsahu práce a pracovní spokojeností.

Rotace práce - je přesunout zaměstnance z jednoho zaměstnání do druhého a poskytnout mu tak možnost vykonávat rozmanitější funkce.

Rotace práce úzce souvisí s modelem scale-up, protože je založena na přidávání různých úkolů ke zvýšení zájmu o práci.

Obohacení práce znamená přidávat k práci vykonávané jednotlivé funkce nebo úkoly, které zvyšují odpovědnost vykonávajícího za plánování, organizování, kontrolu a hodnocení vlastní práce.

Obohacení se týká takových dimenzí práce, jako je její složitost a pracovní vztahy, které dohromady tvoří koncept organizace práce.

Motivační funkce.

Motivace- je soubor hnacích sil, které člověka podněcují k činnostem, které mají konkrétní cílovou orientaci.

Proces motivace (motivace) je postaven na lidských potřebách, které jsou hlavním předmětem ovlivňování s cílem povzbudit člověka k jednání. Tím nejobecnějším způsobem potřeba- to je pocit nedostatku něčeho, co má individualizovaný charakter se vší obecností projevu. Vrozené potřeby společné všem lidem (primární potřeby) se nazývají – potřeba. Například potřeba jídla, spánku apod. Získané (sekundární) potřeby jsou spojeny s existencí člověka ve skupině, jsou více personalizované a formují se pod vlivem prostředí. Například potřeba respektu, dosahování výsledků, lásky atp.

Dokud potřeba existuje, zažívá člověk nepohodlí, a proto se bude snažit najít prostředky k uspokojení potřeby (k uvolnění stresu). Eliminovaná (uspokojená) potřeba mizí, ale ne navždy. Většina potřeb se obnovuje, přičemž se mění forma projevu, přesouvá se na jinou úroveň hierarchie potřeb. Potřeby jsou hlavním zdrojem lidské činnosti, a to jak v praktických, tak kognitivních činnostech.

Člověkem rozpoznaná a formulovaná potřeba ne vždy vede k akci (motivu) k jejímu odstranění. To vyžaduje určité podmínky:

přítomnost dostatečně silné touhy změnit situaci, uspokojit potřebu (chci ...) na úrovni pocitů, že takto nelze žít. Tato podmínka je klíčová a určuje směr úsilí o zajištění zdrojů (materiální, finanční, dočasné) pro realizaci akcí a rozvoj schopností, znalostí, dovedností k uspokojování potřeb (umím...).

Na základě výše uvedeného vyplývá závěr. Motivace- je vytváření podmínek, které ovlivňují lidské chování.

Motivační proces zahrnuje:

hodnocení nenaplněných potřeb;

formulování cílů zaměřených na uspokojení potřeb;

stanovení opatření nezbytných k uspokojení potřeb.

Zvažte prvky motivačního procesu podrobněji.

Pobídky plnit roli podnětů, které na zaměstnance působí zvenčí s cílem povzbudit ho k práci. Působení pobídek převádí stávající potřeby do motivů, pokud si vzájemně odpovídají.

jako pobídky jednat mohou jednotlivé předměty, činy, jiní lidé, sliby a závazky, poskytnuté příležitosti atd., které by člověk chtěl za určité činy (výrobní chování) dostat.

Ale podnět k akci může přicházet nejen zvenčí (stimulace), ale i od člověka samotného (motiv). Zde je zdrojem motivace motivační struktura jedince, která se utváří pod vlivem osobních faktorů, výchovy, tréninku. Motivy vytváří sám člověk, který stojí před úkolem nebo problémem. Například motiv úspěchu, znalostí atd. nebo motiv strachu.

motiv- to způsobuje určité akce způsobené vlastními potřebami, emocemi, postavením člověka.

Jeden a tentýž motiv může být generován v závislosti na situaci jak vnějším vlivem (stimulem je vnější motivace), tak vnitřní motivační strukturou (vnitřní motivace). Například: zájem jako motiv může být generován přirozenou zvědavostí a/nebo obratným jednáním vůdce.

Existují dva způsoby, jak najít způsoby, jak uspokojit potřeby.

Hledání způsobu, jak dosáhnout úspěchu při realizaci potřeby. Tato cesta aktivuje lidskou činnost a dává akcím cílovou orientaci. Příklady motivů, které určují tento způsob naplňování potřeb: zájem, kariérní růst, sebepotvrzení atp.

Hledání způsobů, jak se vyhnout jakýmkoli okolnostem, předmětu nebo podmínkám, činí člověka neaktivním, neschopným samostatné akce. Hlavními motivy lidského chování v této situaci jsou úzkost a pocit strachu.

Lidské chování vede ke konkrétnímu výsledku, který je hodnocen. Míra spokojenosti ovlivňuje chování člověka v podobných situacích v budoucnu. Zároveň mají lidé tendenci opakovat chování, které je spojeno s uspokojením potřeby, a vyhýbají se tomu, které je spojeno s nespokojeností.

Hlavní úkol manažera- vytvářet a/nebo aktivovat ty potřeby personálu, které lze uspokojit v rámci systému řízení podniku (subdivize).

Efektivní řízení personální zahrnuje harmonickou kombinaci pobídek, motivace a uspokojování potřeb zaměstnanců prostřednictvím ovlivňování obsahu jednotlivých fází (prvků) motivačního procesu.

Existuje poměrně velké množství motivačních teorií, které se snaží podat vědecké vysvětlení fenoménu motivace.

hierarchie potřeb podle A. Maslowa;

dvoufaktorová teorie F. Herzberga;

McClellandova teorie tří potřeb.

1. Abraham Maslow identifikuje 5 hierarchických úrovní potřeb. Uspokojování potřeb nižší úrovně vede k aktivaci potřeb vyšší úrovně. Takže například dobře živený člověk, který se cítí bezpečně, rozvíjí sociální potřeby (potřeba komunikace, lásky atd.). Uspokojování potřeby komunikace s žádanou sociální skupinou rozšiřuje možnosti vystupování a hledání cest k uspokojení potřeby respektu apod. Proto je proces motivace prostřednictvím potřeb nekonečný.

Způsoby uspokojování primárních potřeb jsou zřejmé a jsou zpravidla spojeny s organizací (vytvořením) systému materiálních pobídek. Čím vyšší a rozmanitější je podle L. Maslowa úroveň potřeb zaměstnanců (jejich motivační struktura), tím obtížnější je hledat cesty k jejich uspokojení.

Od manažera je vyžadován speciální přístup k řízení kreativních lidí, což obnáší nestandardní a různorodá řešení v oblasti motivace.

Je třeba připomenout, že možnost ovlivňování zaměstnance ze strany vedení je dána tím, jak moc je manažer v očích zaměstnanců vnímán jako zdroj uspokojování jejich potřeb.

2. Friederik Herzberg všechny faktory ovlivňující lidskou činnost ve výrobní situaci, rozdělené na faktory motivační a „zdravotní“ (hygienické faktory).

Motivační faktory přispívají k růstu míry pracovní spokojenosti a jsou považovány za samostatnou skupinu potřeb, kterou lze obecně nazvat potřebou růstu: potřeba úspěchu, uznání, práce samotná atd.

Sociální potřeby

Dejte zaměstnancům práci, která jim umožní komunikovat.

Vytvořte na pracovišti týmového ducha.

Pořádejte pravidelné schůzky s podřízenými.

Nesnažte se rozbíjet neformální skupiny, které vznikly, pokud nezpůsobí organizaci skutečnou škodu.

Vytvářet podmínky pro společenské působení členů organizace mimo její rámec.

Respektujte potřeby

Nabídněte podřízeným smysluplnější práci.

Poskytněte jim pozitivní zpětnou vazbu o dosažených výsledcích.

Oceňujte a odměňujte dosažené výsledky podřízených.

Zapojte podřízené do stanovování cílů a rozhodování.

Delegujte další práva a pravomoci na podřízené.

Povyšujte podřízené přes hodnosti.

Poskytujte školení a rekvalifikace, které rozšiřují kompetence.

Potřeba sebevyjádření

Poskytněte podřízeným příležitosti k učení a rozvoji, které jim umožní plně využít jejich potenciál.

Dejte podřízeným obtížnou a důležitou práci, která vyžaduje jejich plné nasazení.

Podporovat a rozvíjet tvůrčí schopnosti u podřízených.

„zdravotní“ faktory jsou faktory prostředí, ve kterém se práce odehrává. Lze je chápat jako potřebu odstranit/vyhnout se obtížím. Absence těchto faktorů vyvolává pocit podráždění, nespokojenosti. Přítomnost environmentálních faktorů poskytuje normální pracovní podmínky a zpravidla nepřispívá k aktivaci lidské činnosti. Například pohodlné pracovní podmínky, běžné osvětlení, topení atd., pracovní doba, mzdy, vztahy s vedením a kolegy.

Závěry:

Plat zpravidla není motivačním faktorem.

K odstranění pocitu nespokojenosti manažer potřebuje Speciální pozornost zaměřit se na zdravotní faktory. Při absenci pocitu nespokojenosti a podráždění je zbytečné motivovat personál pomocí „zdravotních“ faktorů.

Poté, co je zaměstnanci poskytnuto vše potřebné k dosažení cílů, musí manažer soustředit veškeré úsilí na motivační faktory.

3. McClellandova třífaktorová teorie uvažuje pouze o třech typech získaných potřeb, které aktivují lidskou činnost: moc, úspěch, zapojení.

Je zde jistá podobnost této teorie s teorií A. Maslowa. Potřeba moci a úspěchu je charakteristická pro lidi, kteří dosáhli čtvrté úrovně hierarchie potřeb – potřebu respektu. Potřeba zapojení je charakteristická pro lidi, kteří dosáhli uspokojení třetí úrovně potřeb – sociálních potřeb.

Na rozdíl od A. Maslowa McClelland věří, že pouze potřeba moci je motivačním faktorem. Proto je v praxi tato teorie ve větší míře použitelná pro lidi usilující o obsazení určité pozice v organizaci.

Procesní teorie motivace.Tyto teorie vycházejí z konceptu I. Pavlova, že jakékoli lidské chování je výsledkem podnětu. Proto lidské chování podléhá vlivu prostřednictvím restrukturalizace (změny) prostředí nebo procesu, ve kterém člověk pracuje. Také lidské chování je určeno výsledkem (důsledky) typu chování zvoleného v této situaci.

Mezi nejoblíbenější procesní teorie patří:

teorie očekávání Victora Vrooma;

teorie spravedlnosti od S. Adamse;

komplexní teorie Porter-Lawlera.

1. V souladu s teorií očekávání je motivace považována za funkci tří typů očekávání:

očekávaný výsledek práce;

očekávaná odměna z tohoto výsledku;

očekávanou hodnotu odměny.

Velikost úsilí vynaloženého osobou na realizaci úkolu, který mu byl přidělen, bude přímo záviset na tom, jaké je hodnocení pravděpodobnosti úspěchu při dokončení úkolu, jakož i na pravděpodobnosti získání hodnotných odměn za vynaložené úsilí.

Čím vyšší je míra korespondence mezi skutečnými událostmi a těmi očekávanými, tím je pravděpodobnější, že se tento typ chování bude opakovat.

Důležité praktické poznatky jsou uvedeny níže.

Při stanovování cílů musí manažer jasně formulovat cíl z hlediska výsledku a také kritéria pro hodnocení výsledku.

Pro zvýšení pravděpodobnosti dosažení cíle musí manažer zajistit podmínky (organizační a zdrojové) pro úspěšnou realizaci úkolu.

Je nutné rozdělit úkoly mezi zaměstnance v souladu s jejich schopnostmi a odbornými dovednostmi.

Pro zaměstnance bude mít hodnotu pouze taková odměna, která odpovídá jeho struktuře potřeb.

Jen ta odměna zvýší motivaci, která následuje po dosaženém výsledku. Záloha není motivačním faktorem.

2. Teorie spravedlnosti vychází ze skutečnosti, že člověk subjektivně hodnotí výsledky práce a obdržené odměny, porovnává je s výsledky a odměnami ostatních zaměstnanců. Vynaložené úsilí přitom podléhá subjektivnímu hodnocení.

Pokud je odměna vnímána jako spravedlivá, produkční chování se opakuje, pokud ne, pak jsou možné následující lidské reakce:

snížení nákladů na vlastní síly („za takový plat nehodlám dát všechno nejlepší“);

pokus o zvýšení odměny za práci (poptávka, vydírání);

přeceňování svých schopností (snížené sebevědomí);

pokus ovlivnit organizaci nebo manažera za účelem změny platu nebo pracovní náplně ostatních zaměstnanců;

Funkce správy klíčů

Studium procesu řízení z hlediska jeho funkcí vám umožňuje nastavit rozsah práce pro každou z funkcí, určit potřebu pracovních zdrojů a v důsledku toho vytvořit strukturu a organizaci systému řízení.

Proces řízení se skládá ze čtyř vzájemně propojených funkcí:plánování, organizace, motivace a kontrola.

1. Organizace jako řídící funkce zajišťuje uspořádání technických, ekonomických, sociálně psychologických a právních aspektů činnosti řízeného systému na všech jeho hierarchických úrovních. Dalším významem tohoto slova je přitom tým, jehož úsilí směřuje k dosažení konkrétních cílů společných všem členům tohoto týmu. Ale každá organizace musí mít tak důležité zdroje, jako je kapitál, informace, materiály, vybavení a technologie. Jeho úspěch závisí na složitých, proměnlivých faktorech. vnější prostředí. Organizace – skupina lidí, jejichž činnost je vědomě koordinována k dosažení společného cíle nebo cílů pro všechny.

2. Nejdůležitější úkol plánování je prognózování nebo, jak se často nazývá strategické plánování. Prognóza by měla zajistit řešení stanoveného strategického úkolu, dosáhnout určitého cíle pomocí vědeckého předvídání založeného na analýze vnitřních a vnějších vztahů organizace a studiu ekonomických trendů. Prognóza je nezbytný nástroj dělat strategická rozhodnutí.

Funkce plánovánízahrnuje rozhodování o tom, jaké by měly být cíle organizace a co by členové organizace měli udělat, aby těchto cílů dosáhli. Ve svém jádru funkce plánování odpovídá na tři hlavní otázky:
1) kde se momentálně nacházíme?Lídři by měli vyhodnotit silné stránky a slabé stránky organizace v důležitých oblastech, jako jsou finance, marketing, výroba, výzkum a vývoj, pracovní zdroje. Vše se provádí s cílem zjistit, čeho může organizace reálně dosáhnout.
2) kam chceme jít?Vyhodnocením příležitostí a hrozeb v prostředí organizace, jako je konkurence, zákazníci, zákony, ekonomické podmínky, technologie, nabídka, sociální a kulturní změny, management určuje, jaké by měly být cíle organizace a co by mohlo organizaci bránit v dosažení těchto cílů.

3) Jak to uděláme?Vedoucí musí rozhodnout, jak široce, tak konkrétně, co musí členové organizace udělat, aby dosáhli cílů organizace.

Plánování - je to jeden ze způsobů, jak management zajišťuje jednotné směřování úsilí všech členů organizace k dosažení jejích společných cílů. Kvůli změnám v životní prostředí nebo chyby v úsudku, události se nemusí vyvíjet tak, jak si vedení představovalo při vytváření plánů. Proto je potřeba plány revidovat tak, aby byly v souladu s realitou.

3. Motivace - proces stimulace činnosti osoby nebo týmu, zaměřený na dosažení individuálních nebo obecných cílů organizace.

Vedoucí si musí vždy pamatovat, že i ty nejlepší plány a nejdokonalejší organizační struktura jsou k ničemu, pokud je někdo nedodržuje. skutečná práce organizací. Každý člen skupiny, který dostal konkrétní úkol, na něj nejvíce odpoví jiným způsobem někdy nepředvídatelné. Jednání lidí závisí nejen na nutnosti nebo jejich výslovných přáních, ale také na mnoha složitých subjektivních faktorech skrytých v podvědomí nebo získaných v důsledku vzdělání. Úkolmotivační funkceje, že členové organizace vykonávají práci v souladu s povinnostmi jim svěřenými a v souladu s plánem.

Manažeři vždy plnili funkci motivace svých zaměstnanců, ať už si to sami uvědomovali nebo ne. Od konce 18. století do 20. století se všeobecně věřilo, že lidé vždy budou pracovat více, pokud budou mít příležitost vydělat více. Motivace byla tedy považována za jednoduchou záležitost nabízení vhodných peněžních odměn výměnou za úsilí. To byl základ přístupu k motivaci školy vědeckého managementu.

Výzkum v behaviorálních vědách ukázal selhání čistě ekonomického přístupu. Manažeři se naučili, že motivace, tzn. stvoření vnitřní nutkání k akci je výsledkem komplexního souboru potřeb, které se neustále mění. Nyní tomu rozumíme, abychom mohli motivovat Manažer by měl efektivně určit, jaké tyto potřeby skutečně jsou, a poskytnout zaměstnancům způsob, jak tyto potřeby naplnit Dobrá práce. K účinné stimulaci aktivity je nutné znát touhy člověka, jeho naděje, obavy. Pokud vůdce nezná potřeby, jeho pokus poskytnout motivaci pro lidskou činnost je odsouzen k neúspěchu. Zároveň je důležité pochopit, že člověka nepohání jedna izolovaná potřeba, ale jejich kombinace a priority se mohou měnit.

Proces řízení probíhá v neustále se měnícím prostředí a vyznačuje se různou mírou nejistoty. Dosáhla kontrolní akce svého cíle? Je třeba upravit rozhodnutí vedení? Na tyto otázky odpovídá kontrola, která se v řídicím systému provádí pomocí zpětné vazby.

4. Funkce ovládání je jednou z hlavních pák vlivu.

Téměř vše, co vůdce dělá, směřuje k budoucnosti. Vedoucí plánuje dosáhnout cíle v určitém čase, stanoveném jako den, týden nebo měsíc, rok nebo vzdálenější bod v budoucnosti. V tomto období se toho může stát hodně, včetně mnoha nepříznivých změn. Zaměstnanci mohou odmítnout plnit své povinnosti v souladu s plánem. Mohou být přijaty zákony, které zakazují přístup, který management zvolil. Na trh může vstoupit nový silný konkurent, který organizaci výrazně ztíží dosažení jejích cílů, nebo lidé prostě při plnění svých povinností udělají chybu.
Takovéto nepředvídatelné okolnosti mohou způsobit, že se organizace odchýlí od hlavního kurzu původně stanoveného vedením. A pokud management nedokáže najít a napravit tyto odchylky od původních plánů dříve, než dojde k vážnému poškození organizace, bude dosažení cílů, možná i samotné přežití, ohroženo.

Řízení je proces, který zajišťuje, že organizace skutečně dosáhne svých cílů. Manažerská kontrola má tři aspekty.Stanovení standardů- jedná se o přesnou definici cílů, kterých musí být dosaženo ve stanoveném časovém období. Vychází z plánů vytvořených během procesu plánování. Druhým aspektem je měření čeho bylo v daném období skutečně dosaženo, a srovnání dosaženo s očekávanými výsledky. Pokud jsou obě tyto fáze provedeny správně, pak vedení organizace ví nejen to, že v organizaci je problém, ale také o zdroji tohoto problému. Tyto znalosti jsou nezbytné pro úspěšnou realizaci třetí fáze, a to fáze, ve kteréprobíhá akcev případě potřeby opravit zásadní odchylky od původního plánu. Jedním z možných opatření je přezkoumat cíle, aby byly realističtější a relevantnější pro danou situaci. Váš učitel například prostřednictvím systému testů, což je způsob, jak sledovat váš pokrok v učení ve srovnání se zavedenými normami, viděl, že vaše skupina může absorbovat více látky, než bylo původně stanoveno. V důsledku toho může revidovat vzdělávací plány aby prošlo více materiálu.
Čtyři funkce managementu – plánování, organizování, motivace a kontrola – mají dvě společné charakteristiky: všechny vyžadují rozhodování a všechny vyžadují komunikaci, výměnu informací, aby získaly informace pro rozhodování. správné rozhodnutí a dát toto rozhodnutí jasně najevo ostatním členům organizace. Kvůli tomu a také kvůli tomu, že tyto dvě charakteristiky propojují všechny čtyři manažerské funkce, zajištění jejich vzájemné závislosti, komunikace a rozhodování se často nazývápřeklenovací procesy.

Bibliografie

1 Volmyanskaya O.A., Volmyansky E.I. Praktický průvodce managementem: Mezinárodní zkušenosti s dosahováním úspěchu / Per. z angličtiny. Minsk, LLC "Nové znalosti", 1998.

2 Knoring V.I. Umění řízení: M.: Nakladatelství "BEK", 1997.

3 Kolodyazhnaya T.P. Řízení moderní předškolní vzdělávací instituce: Koncepční, softwarová a metodická podpora. Rostov-n/D, Učitelské nakladatelství, 2002.

4 Panova N.V. Výkonný koučink: tutorial. Petrohrad, Petrohrad IVESEP, 2011.

5 Losev P.N. Řízení metodická práce v moderní předškolní vzdělávací instituci. Moskva, nákupní centrum "Sphere", 2005.

6 Mayer A.A. Řízení inovační procesy v DOW: Metodická příručka. Moskva, nákupní centrum "Sphere", 2008

7 Troyan A.N. Řízení předškolní vzdělávání. M, nákupní centrum "Sphere", 2006

8 Falyushina L.I. Řízení kvality výchovně vzdělávacího procesu v předškolním zařízení vzdělávací instituce: Příručka pro vedoucí předškolních vzdělávacích institucí. M., "Arkti", 2003.

Funkce (lat. fundio- performance, implementace). Podstata každého jevu je vyjádřena v jeho funkcích, tzn. úkoly, pro které je určen. Obsah každé řídící funkce je dán specifiky úkolů vykonávaných v rámci této funkce. Proto složitost výroby a jejích úkolů určuje složitost řízení a jeho funkcí.

Toto ustanovení má velký metodologický význam pro odhalení podstaty a role jednotlivých řídících funkcí, které v moderní podmínky se rozšířily, staly se složitějšími a diferencovanějšími v důsledku růstu rozsahu ekonomické činnosti, diverzifikace a internacionalizace výroby.

Funkce řízení činnosti společnosti, a tedy i způsoby jejich provádění, se nemění, neustále se upravují a prohlubují, a proto se obsah práce vykonávané v souladu s jejich požadavky komplikuje. K rozvoji a prohlubování každé řídící funkce dochází nejen pod vlivem vnitřních zákonitostí jejich zdokonalování, ale i pod vlivem požadavků na rozvoj dalších funkcí. Jako součást celkového systému řízení by každá z funkcí měla být zdokonalována ve směru určovaném celkovými cíli a cíli fungování a rozvoje společnosti v konkrétních podmínkách. To vede ke změně obsahu každé funkce.

Poprvé byly manažerské funkce formulovány v knize A. Fayola „General and Industrial Management“, vydané v roce 1916. A. Fayol považoval management za sekvenční řadu operací nebo funkcí, které jsou rozděleny do šesti skupin:

• 1. Technické operace - výroba, výroba, zpracování.
• 2. Obchodní transakce - nákup, prodej, směna.
• 3. Finanční transakce - získávání kapitálu a řízení.
• 4. Bezpečnostní operace - ochrana majetku a osob.
• 5. Účetní operace - saldo, náklady, statistika.
• 6. Správní operace - předvídání, organizace, velení, koordinace a řízení.

Správa je pouze jednou ze šesti operací-funkcí, kterými je management povinen zajistit běžný chod výroby. A. Fayol věřil, že administrativa zaujímá v managementu zvláštní místo.

Podívejme se blíže na administrativní funkce.

Foresight je studie budoucnosti, definice akčního programu, pokrývá předchozích pět operací. A. Fayol zde upozornil na skutečnost, že pro vytvoření efektivního akčního programu musí mít vůdce: schopnost řídit lidi, aktivitu, morální odvahu, dostatečnou výdrž, potřebnou kompetenci v této oblasti činnosti.

Organizace - zajištění podniku materiálem, kapitálem, personálem. Rozlišují se zde dva aspekty - materiální a sociální, to znamená, že personál vybavený všemi potřebnými materiálními prostředky musí vstoupit společensky umět dokončit úkol.

Management - uvádí do činnosti personál podniku po vytvoření společenského organismu. To je úkolem managementu. Cílem managementu je získat ze zaměstnanců co největší užitek. Ve všech oblastech výrobní činnosti management je základním prvkem práce, který vyžaduje určité kvality.

Koordinace má za cíl dát každému prvku sociálního organismu možnost vykonávat svou část práce v interakci s ostatními prvky, tzn. propojit a sjednotit všechny akce a veškeré úsilí.

Kontrola – je třeba zajistit, aby vše probíhalo podle stanovených pravidel a daných příkazů. Nedostatky a chyby je nutné zaznamenat, aby mohly být opraveny a aby se v budoucnu neopakovaly. Správce musí být: kompetentní, mít smysl pro povinnost, mít nezávislé postavení ve vztahu ke kontrolovanému objektu, být rozumný a taktní.

Kontrola musí být účinná, tzn. jsou prováděny včas a mají praktické důsledky; pokud nebudou porušení řešena, bude taková kontrola neúčinná.

Pět výše uvedených funkcí tedy bylo základem administrativní doktríny A. Fayola a základem pro všechny následující autory o problémech procesu řízení. M. Meskon věří, že „proces řízení je celkovým součtem všech procesů“.

Literární přehled odhaluje následující funkce: plánování, organizace, řízení, motivace, vedení, koordinace, kontrola, komunikace, výzkum, hodnocení, rozhodování, nábor, zastupování a vyjednávání, uzavírání obchodů.

M. Meskon identifikuje čtyři primární funkce řízení: plánování, organizace, motivace a kontrola. Tyto funkce mají dvě společné charakteristiky: všechny vyžadují rozhodování a všechny vyžadují výměnu informací, tzn. tyto dvě charakteristiky propojují všechny čtyři manažerské funkce a zajišťují jejich vzájemnou závislost.

Funkce plánování podle M. Mescona navrhuje rozhodnutí o tom, jaké by měly být cíle organizace a co by měli členové organizace udělat, aby těchto cílů údajně dosáhli. Funkce plánování odpovídá na následující tři otázky: kde se aktuálně nacházíme? kam chceme jít? a jak to uděláme?

Funkce organizace zahrnuje formování struktury organizace, nejprve rozdělení a koordinaci práce zaměstnanců a poté návrh struktury organizace jako celku.

Motivační funkce je proces, kterým vedení povzbuzuje zaměstnance, aby jednali podle plánu a organizace.

Kontrolní funkce je proces, kterým management zjišťuje, zda organizace dosahuje svých cílů, upozorňuje na problémy a přijímá nápravná opatření dříve, než dojde k vážným škodám. Kontrola umožňuje vedení určit, zda by plány měly být revidovány, protože nejsou proveditelné nebo již byly dokončeny. Toto spojení mezi plánováním a řízením završuje cyklus, díky němuž je řízení procesů vzájemně propojeno.

IN Gerchikova přibližuje obsah a rozvoj manažerských funkcí ve vztahu k činnosti TNC. Každá z funkcí je zaměřena na řešení specifických a komplexních problémů interakce mezi jednotlivými divizemi společnosti, vyžadující realizaci velkého souboru specifických činností.

Každá z řídících funkcí je určena vlivem objektivních požadavků. Jako součást celkového systému řízení by každá z funkcí měla být zdokonalována ve směru určovaném celkovými cíli a cíli fungování a rozvoje společnosti v konkrétních podmínkách. To vede ke změně obsahu každé funkce.

I. N. Gerchikova rozlišuje tři řídící funkce: vnitropodnikové plánování, marketing a kontrolu. Zajímavostí je funkce marketingu, jejímž účelem je zajistit činnost firmy na základě komplexního, hloubkového prostudování a pečlivého zvážení poptávky trhu, potřeb a požadavků konkrétních spotřebitelů na produkt, tzv. že je skutečně možné dosáhnout nejvyšších výsledků: maximálního a udržitelného zisku.

Pro hlubší pochopení podstaty této manažerské funkce je třeba zdůraznit, že nejdůležitějším nedílným rysem marketingu je určitý způsob myšlení, přístup k rozhodování o designu, výrobě a marketingu z hlediska co nejúplnějšího uspokojení požadavky spotřebitelů, poptávka trhu. Odtud marketing – nejen principy, funkce, metody, struktury organizace, ale i povinné marketingové myšlení. Bez toho není možné dosáhnout kvalitní konkurenceschopnosti výrobků, upevnit pozice na trzích. Proto marketing jako teorie, způsob myšlení, filozofie podnikatelská činnost vyžaduje vědecké studium a realistický přístup k využití v manažerské praxi.

Vnitřní život organizace se skládá z velkého množství různých akcí a procesů. V závislosti na typu organizace, její velikosti a typu činnosti mohou v ní určité procesy a činnosti zaujímat vedoucí místo, zatímco některé, široce implementované v jiných organizacích, mohou buď chybět, nebo jsou prováděny minimálně. Navzdory obrovské rozmanitosti akcí a procesů však lze rozlišit určitý počet skupin. O. S. Vikhansky, A. I. Naumov navrhují pět skupin funkčních procesů, které podle jejich názoru pokrývají činnost jakékoli organizace a které jsou předmětem řízení managementem. Tyto funkce jsou; výroba, marketing, finance, práce s personálem, účetnictví a analýza ekonomické činnosti.

Výrobní funkce předpokládá, že příslušné služby, manažeři určité úrovně řídí proces zpracování surovin, materiálů a polotovarů na produkt, který organizace nabízí vnějšímu prostředí.

Marketingová funkce je povolána prostřednictvím marketingových aktivit k realizaci vytvořeného produktu propojit uspokojování potřeb zákazníků organizace a dosahování cílů organizace do jediného procesu.

Finanční funkcí je řídit proces pohybu finančních prostředků v organizaci.

Funkce personálního managementu je spojena s využitím schopností zaměstnanců k dosažení cílů organizace.

Funkce účetnictví a analýzy ekonomických činností zahrnuje řízení procesu zpracování a analýzy informací o práci organizace s cílem porovnat skutečnou činnost organizace s jejími možnostmi a také s činnostmi jiných organizací. To umožňuje organizaci odhalit problémy, kterým musí věnovat zvýšenou pozornost, a zvolit nejlepší způsoby provádění svých činností.

Někteří autoři také identifikují pět obecných řídících funkcí: plánování, organizování, koordinace, kontrola a motivace. Zajímavostí je zde funkce organizace, jejímž úkolem je utvářet strukturu organizace, jakož i zajišťovat vše potřebné pro běžný provoz – personál, materiál, vybavení, budovy, v hotovosti atd. V plánu sestaveném v organizaci je vždy stupeň organizace, tzn. vytváření reálných podmínek pro dosažení plánovaných cílů.

Za druhé, ne méně důležitý úkol organizační funkce - vytváření podmínek pro utváření takové kultury v rámci organizace, která se vyznačuje vysokou citlivostí na změny, vědecký a technologický pokrok, společné hodnoty pro celou organizaci. Hlavní je zde práce s personalisty, rozvoj strategického a ekonomického myšlení v hlavách manažerů, podpora zaměstnanců podnikatelského skladu, kteří mají sklony ke kreativitě, inovacím a nebojí se riskovat a převzít zodpovědnost za řešení určitých problémů.

Za ústřední funkci řídícího procesu autoři považují koordinaci, která zajišťuje jeho nepřetržitý a nepřetržitý chod. Hlavním úkolem koordinace je dosáhnout konzistence v práci všech částí organizace vytvořením racionálních vazeb mezi nimi. Povaha těchto vazeb může být velmi odlišná, protože závisí na koordinovaných procesech.

B. R. Vesnin také identifikuje pět manažerských funkcí – plánování, organizace, koordinace, motivace a kontrola. Všechny tyto funkce netvoří jen jeden celek, jsou vzájemně provázány, prostupují se tak, že je někdy obtížné je oddělit.

S. U. Oleyniki a další rozlišují 4 řídící funkce: plánování, organizace, motivace a kontrola.

Poněkud odlišný přístup k manažerským funkcím představuje S. G. Popov. Při výkonu jakékoli manažerské funkce se provádí syntéza (sdružování) zaměstnanců k plnění zadaných úkolů, koordinace jejich činností. Právě tento prvek syntézy v manažerské činnosti odlišuje manažerské funkce od funkcí výkonných. Funkce řízení výroby jsou relativně samostatným typem syntetizující činnosti, vzhledem k přítomnosti dělby práce v řízení výroby. Relativita této nezávislosti spočívá v tom, že veškerá manažerská rozhodnutí a jednání jsou podřízena konečnému cíli managementu.

Řídící funkce se dělí na obecné a specializované řídící funkce.

Funkce obecného managementu jsou navrženy tak, aby zajistily základní řád fungování výroby, jakož i interakci tohoto podniku s externími organizacemi a institucemi. Tyto funkce vykonávají orgány řízení výroby, vybavené právy lineárního řízení.

Funkce specializovaného managementu se dělí do tří skupin: technologické, zajišťovací, koordinační.

Technologické funkce zahrnují vývoj racionálních systémů pro výrobu produktů, technologií pro jejich tvorbu, zpracování, skladování a přepravu.

Zajišťovací funkce zajišťují splnění požadavků výrobní technologie tím, že ji opatří vším potřebným. To zahrnuje inženýrské, logistické, kulturní a domácí a ekonomické služby.

Koordinační funkce zajišťují prognózování rozvoje podniku; výrobně-ekonomické a provozně-technické plánování; organizace výrobní procesy a práce lidí; řízení a regulace výrobního procesu.

Marketingová funkce je posuzována samostatně. Zahrnuje studium tržních podmínek (poptávka, konkurence, spotřebitelé), vývoj komoditních, marketingových, cenových a komunikačních strategií pro chování na trzích. Marketing umožňuje propojit zájmy výrobců a spotřebitelů produktů. Vzhledem k tomu, že každý je spotřebitel, marketing vám umožňuje rozhodovat o vydání pouze takového zboží, které je pro společnost nezbytné.

Svérázný přístup k funkcím řízení výroby představuje VV Glukhov. Navrhuje rozdělení funkcí v následujících oblastech. Na základě řízeného objektu - podnik, dílna, místo, tým, jednotka (pracovník); na základě činnosti - ekonomické, organizační, sociální; na základě homogenity - obecná, specifická; podle náplně práce - vědecký výzkum, příprava výroby, operativní řízení, zásobování a marketing, technicko-ekonomické plánování a analýzy, účetnictví, personální řízení, plánování a účtování práce a mezd, plánování a účtování financí; podle povahy úkolů - plánování, organizace, regulace, kontrola, účetnictví a analýza, stimulace.

Popsané funkce vnitropodnikového řízení nám umožňují dojít k závěru, že neexistuje jednotné schéma, jednotný obsah funkcí. Nicméně i přes to má všech devět možností funkcí mnoho společného. Charakteristickým rysem všech variant je, že takové funkce jako plánování, organizace a kontrola najdeme téměř všude. Funkce motivace je rozšířená, v některých případech má trochu jiný název. Funkce navržené S. G. Popovem stojí stranou, i když za konkrétními názvy je obvyklý obsah.