Kdo je zodpovědný za realizaci plánu rozvoje kariéry? Moderní problémy vědy a vzdělávání. Potřebujete pomoc s tématem

02.06.2020

Úvod

Každý člověk v určité chvíli začne vážně přemýšlet o své budoucnosti, o své budoucí kariéře. Znalosti o tom, co je kariéra, jaké existují typy a modely kariéry, jak řídit kariéru, stejně jako znalosti o vlastních schopnostech, slabinách a silné stránky pomoci mu vybrat si práci v organizaci, která mu poskytuje možnosti profesního růstu a lepší životní úroveň; získat více vysoký stupeň uspokojení z práce; jasněji reprezentovat osobní profesní vyhlídky, plánovat další aspekty života; cílevědomě se připravovat na budoucí profesní činnost; zvýšit konkurenceschopnost na trhu práce.

Relevance tohoto seminární práce je způsobena potřebou každého člověka plánovat svou budoucnost na základě svých potřeb a socioekonomických podmínek.

Proces plánování individuální kariéry začíná identifikací potřeb, zájmů, potenciálních příležitostí. Na tomto základě, s přihlédnutím k perspektivám organizace a objektivním osobním údajům, jsou formulovány hlavní kariérní cíle.

Cíl kariéry nelze nazvat oborem činnosti, určitou prací, pozicí, umístěním na kariérním žebříčku. Má hlubší obsah. Kariérní cíle se projevují v důvodu, proč by člověk chtěl mít konkrétní zaměstnání, obsadit určitý stupeň na hierarchickém žebříčku pozic.

Účelem mé semestrální práce je podat jasnou a srozumitelnou představu o kariéře, jejích typech, fázích. A také zvážit existující typy a modely, přístupy k plánování, rozvoji a řízení kariéry v první kapitole a ve druhé kapitole - analýza metod výběru kandidátů.

1) Plánování a rozvoj kariéry v moderní organizace. 1.1) Kariéra: pojem, druhy, fáze.

Kariéra (z francouzštiny Carriera - životní cesta) je výsledkem vědomého postavení a chování člověka v oboru pracovní činnost spojené s oficiálním nebo profesním růstem.

Volba kariéry je jedním z nejdůležitějších rozhodnutí, která člověk ve svém životě činí, protože úspěchy člověka v konkrétní oblasti činnosti závisí na souladu mezi jeho osobností a povahou jeho práce a také na kombinaci osobních očekávání v oblasti osobní kariéry s možnostmi organizace .

Pojem kariéra existuje v širokém i úzkém smyslu.

V širokém smyslu je kariéra sledem profesních rolí, postavení a činností v životě člověka. Výsledkem kariéry je vysoká profesionalita, dosažení uznávaného profesního statusu. Kritéria profesionality se mohou v průběhu pracovní činnosti člověka měnit.

V užším smyslu je kariéra oficiální povýšení, dosažení určitého společenského postavení v profesní činnosti, obsazení určité pozice. Kariéra je v tomto případě cesta kariérního postupu, kterou si zaměstnanec vědomě volí a realizuje, usilující o zamýšlený status (společenský, úřední, kvalifikační), který zajišťuje profesní a společenské sebeprosazení zaměstnance v souladu s jeho úrovní. kvalifikace.

Podstatnou složkou konceptu kariéry je povýšení, tedy posun vpřed. V tomto ohledu je kariéra proces definovaný jako průchod, sled stavů systému.

Kariéra kombinuje takové oblasti činnosti, jako je zlepšování úrovně profesního, osobního, obecného kulturního rozvoje, aktivity pro sebeprezentaci, sebepropagaci, vytváření, posilování a udržování nezbytných vazeb, které pomáhají zajistit, aby byl zaznamenán skutečný vnitřní růst, mezi zaměstnanci oprávněně zhodnocována a promítnuta v podobě externího růstu (povýšení, mzdy). Plnohodnotný kariérní rozvoj není možný bez pomoci kariérního prostředí zaměřeného na poskytování nezbytných podmínek pro růst a realizaci rostoucího potenciálu jednotlivce.

Kariéra má své vlastní motivy, z nichž se člověk aktivně snaží dosáhnout konkrétních cílů. Mezi tyto motivy patří:

· Autonomie.

· Funkční způsobilost.

· Bezpečnost a stabilita.

· Manažerská kompetence.

Podnikatelská kreativita.

Potřeba vedení.

· Životní styl.

· Materiální blaho.

· Zajištění zdravého životního prostředí.

Kariérní motivy se obvykle mění s věkem a rozvojem dovedností.

Druhy kariéra(po organizační stránce): Obr. jeden

Kariéra vnitroorganizační znamená, že konkrétní zaměstnanec v rámci své profesní činnosti prochází všemi fázemi rozvoje: školením, zaměstnáním, profesním růstem, podporou a rozvojem individuálních odborných schopností, odchodem do důchodu. Konkrétní zaměstnanec prochází těmito fázemi postupně v rámci zdí jedné organizace. Tato kariéra může být specializované a nespecializovaný.

Kariéra meziorganizační (profesionální) znamená, že konkrétní zaměstnanec v rámci své profesní činnosti prochází všemi fázemi rozvoje: školením, zaměstnáním, profesním růstem, podporou a rozvojem individuálních odborných schopností, odchodem do důchodu. Zaměstnanec prochází těmito fázemi postupně, pracuje na různých pozicích v různých organizacích. Tato kariéra může být specializované a nespecializovaný.

kariérní vertikála- vertikální kariéra je chápána jako vzestup na vyšší úroveň strukturální hierarchie (povýšení, které je doprovázeno vyšší úrovní odměňování).

Kariéra horizontální- typ kariéry, který zahrnuje buď přesun do jiné funkční oblasti činnosti, nebo vykonávání určité servisní role ve fázi, která nemá v organizační struktuře pevnou formální fixaci. Pojem horizontální kariéra neznamená nezbytný a neustálý posun v organizační hierarchii nahoru.

Kariérní krok- typ kariéry, který kombinuje prvky horizontálního a vertikálního typu kariéry. Povýšení zaměstnance lze provést střídáním vertikálního růstu s horizontálním, což dává významný efekt. Tento typ kariéry je poměrně běžný a může mít jak vnitroorganizační, tak meziorganizační formu.

Skrytá kariéra- druh kariéry, který je pro ostatní nejméně zřejmý. Je k dispozici omezenému okruhu zaměstnanců, obvykle s rozsáhlými obchodními vazbami mimo organizaci. Centripetální kariéra se vztahuje k pohybu směrem k jádru, vedení organizace. Například pozvání zaměstnance na schůzky, které jsou pro ostatní zaměstnance nepřístupné, schůzky formálního i neformálního charakteru, získání přístupu zaměstnance k neformálním zdrojům informací, důvěrná odvolání a některé důležité úkoly od vedení. Takový zaměstnanec může zastávat běžnou pozici v jedné z divizí organizace. Výše odměny za jeho práci však výrazně převyšuje odměnu za práci na jeho pozici.

Z psychologického hlediska se rozlišují tyto typy kariéry:

· Situační kariéra. Kariéra náhodou, žádné „faktory plánování kariéry“ není třeba předem brát v úvahu, „přijdou“ včas a donutí vás rozhodovat o personálním pohybu a jmenování.

· Kariéra "od šéfa". Jemně se tento typ kariéry nazývá „závislá“ a v přesnějším a obraznějším jazyce „služebník“, „patřičný“, „server“. Ti, kteří se o to zajímají, si nedobrovolně tvoří systém práce „pod šéfem“, systém ovlivňování hodnocení a rozhodnutí, která jsou pro ně příjemná a pro soupeře negativní.

· Kariéra "od vývoje objektu." Situace, kdy je kariéra zaměstnance jakoby v jeho vlastních rukou.

· Kariéra samostatně výdělečně činné. Někteří lidé pracují tak profesionálně, že tato profesionalita sama o sobě „razí“ cestu do „oficiální džungle“. Tomuto tlaku profesionality je téměř nemožné odolat, pokud je v tomto systému oceňován.

· Kariéra „na mrtvoly“. Zde v jeho životě tak převažují kariérní zájmy, že se ve své touze vydat se nejkratší cestou k vytoužené pozici nezastaví před ničím. Používá "Cerpse Careerist". různé metody a metody ničení těch, kteří mu překážejí na „kariérní cestě“.

· systémovou kariéru. Tento typ je považován za nejdůležitější rys moderní úrovně personálního řízení. Jeho hlavní myšlenky jsou:

o propojit různé složky kariéry do jediného celku;

o vytvořit organizační základ pro plánování kariéry:

o nepodléhat vlivu náhodných faktorů, čelit jim systematickým přístupem a systémovými prostředky;

o vyškolit personalisty pro kvalifikovaný rozvoj systematické kariéry, využívání moderních forem a metod řízení kariéry, „kariérních technologií“.

Fáze kariéry.

Kariéra je dlouhý proces. Prochází řadou po sobě jdoucích fází, ve kterých člověk uspokojuje své potřeby (tabulka 1). Aby člověk mohl přiměřeně rozložit své síly po celou dobu své kariéry, předvídat možné vzestupy a pády a nebát se jich, je důležité znát charakteristiky fází jeho vývoje:

Fáze kariéry	Věk, roky	Potřeby k dosažení cíle	morální potřeby	Fyziologické a materiální potřeby
Předběžný	až 22	Studium, testy v různých zaměstnáních	Začátek sebepotvrzení	Zabezpečení existence
Stává se	do 30	Zvládnutí práce, rozvoj dovedností, formování kvalifik specialista nebo manažer	Sebepotvrzení, začátek dosažení nezávislosti	Jistota existence, zdraví, normální mzdy
Propagační akce	Až 45	Kariérní postup, získávání nových dovedností a zkušeností, kvalifikační růst	Růst sebepotvrzení, dosažení bolesti nezávislost, začátek sebevyjádření	Zdraví, vysoké mzdy
Uložit	Až 60	Vrchol zvyšování kvalifikace specialisty nebo manažera. Zvyšování kvalifikace. Výchova mládeže	Stabilizace nezávislosti, růst sebevyjádření, začátek respektu	Zvyšování mezd, zájem o jiné zdroje příjmů
Dokončení	Po 60	Příprava na důchod. Příprava na směnu a na novou aktivitu v důchodu	Stabilizace sebevyjádření, růst respektu	udržení úrovně mezd a zvýšený zájem o jiné zdroje příjmů
důchod	Po 65	Přijetí nového druhu činnosti	Sebevyjádření v novém poli působnosti, stabilizace respektu	Důchod, jiné zdroje příjmů, zdrav

stůl 1

1.2) Modely a typy kariéry.

Přidělte univerzální modely kariéry. Tyto modely jsou schopny popsat většinu možných trajektorií člověka ve firmě.

1. Kariérní "odrazový můstek" rozšířené mezi manažery a odborníky. Životní cesta zaměstnance spočívá v dlouhém stoupání po kariérním žebříčku s postupným zvyšováním jeho potenciálu, znalostí, zkušeností a kvalifikace. A pak „skoky na lyžích“ kvůli důchodu. Model kariéry „odrazového můstku“ pro liniového manažera je znázorněn na obr. 2.

2. Kariérní model "žebřík" stanoví, že každý krok služební kariéry je konkrétní pozicí, kterou zaměstnanec zastává na dobu určitou, např. ne déle než 5 let. Tato lhůta je dostatečná pro vstup nová pozice a pracovat s plným nasazením. S růstem kvalifikace, tvořivost a výrobních zkušeností, manažer nebo specialista postupuje v pořadí (obr. 3). Každou novou pozici zaměstnanec zaujímá po proškolení.

3. Model kariéry "hada". Zajišťuje horizontální pohyb zaměstnance z jedné pozice na druhou po domluvě s každým povoláním na krátkou dobu (1-2 roky). Než se stane ředitelem podniku, pracuje manažer 6-9 let jako zástupce ředitele pro personál, obchod a ekonomiku a komplexně studuje důležité oblasti činnosti. Model kariéry „hada“ pro liniového manažera je znázorněn na obr. čtyři.

Pokud není dodržena rotace personálu, kariéra „hada“ ztrácí na významu a může mít Negativní důsledky, protože někteří pracovníci s převahou melancholického a flegmatického temperamentu nejsou ochotni změnit kolektiv nebo pozici a budou to vnímat velmi bolestně.

4.Křižovatka kariérního modelu znamená, že po určité době práce projde manažer nebo specialista komplexním posouzením (certifikací), na základě jehož výsledků se rozhodne o povýšení, přesunu nebo degradaci. Ve své filozofii jde o americký kariérní model zaměřený na individualismus člověka.

Zvažte kariérní „křižovatku“ pro liniového manažera (obrázek 5).

Dnes existují další dělení na typy kariér. Faktory, podle kterých by se měla kariéra posuzovat:

rychlost postupu;

pořadí držených pozic;

prospektivní orientace, která implikuje vyšší pozici;

Osobní význam propagace.

Na základě těchto faktorů 8 charakteristické typy kariéry:

Super dobrodružná kariéra. Vysoká rychlost propagace, rozšíření vlivu. Super dobrodružné kariéry lze rozdělit do dvou typů:

1) náhodný – na základě úspěšné kombinace okolností (člověk byl ve správný čas na správném místě);

2) společný - základem je povýšení se silnějším vůdcem nebo zajištění rychlého povýšení pro děti, rodinné příslušníky, přátele.

dobrodružnou kariéru. Zahrnuje přeskočení dvou pracovních úrovní při dostatečně vysoké míře povýšení nebo významné změně v oblasti činnosti.

Tradiční (lineární) kariéra. Možné je postupné povyšování nahoru, někdy přeskočení jednoho kroku nebo krátké sesazení. Tento typ kariéry umožňuje specialistovi zvládnout potřebné znalosti, dovednosti a schopnosti, nashromáždit dostatečné zkušenosti v interakci s lidmi a jejich ovlivňování. Úspěch propagace závisí na specifikách plánování rozvoje managementu v rámci organizace.

Postupně-krizový typ kariéry. Je to typické pro období revolučních změn, kdy se člověk musí změnám neustále přizpůsobovat. Nemožnost přizpůsobení snižuje úřední úroveň.

Pragmatický (strukturální) kariérní typ. Zástupci pragmatické kariéry dávají přednost nejjednodušším způsobům řešení kariérních problémů. Mění obory činnosti, organizace v závislosti na socioekonomických, technologických a marketingových změnách. Pohyby se provádějí v rámci stejné třídy řízení, upřednostňují se osobní zájmy.

Typ odchozí kariéry. Kariéra dokončena. Pohyb dolů je nepravděpodobný a pohyb nahoru je nemožný. Hlavním úkolem vedoucího je držet pozici. Důraz je zde kladen na osobní zájmy.

Transformativní kariérní typ. charakteristický vysoká rychlost povýšení, rozšíření vlivu, které může být postupné i křečovité. Kariéra se buduje buď v novém oboru nebo odvětví, nebo je založena na vynikající myšlence.

Evoluční typ kariéry. Spolu s růstem organizace dochází k oficiálnímu růstu jednotlivce, růstu jeho vlivu. Zde je zaměřen na další propagaci, dochází ke kombinaci veřejných a soukromých zájmů.

1.3) Plánování a rozvoj

Plánování kariéry spočívá ve stanovení cílů profesního rozvoje zaměstnance a cest vedoucích k jejich dosažení. Realizace plánu rozvoje kariéry předpokládá na jedné straně profesní rozvoj zaměstnance, tzn. získání kvalifikace potřebné pro obsazení požadované pozice a na druhé straně důsledné zaměstnávání pozic, na kterých je pro úspěch na cílové pozici nezbytná pracovní zkušenost.

Kariérní rozvoj se týká akcí, které zaměstnanec podnikne k realizaci svého plánu a profesnímu postupu. Plánování a řízení kariérního rozvoje vyžaduje od zaměstnance i od organizace (pokud tento proces podporuje) určité dodatečné (ve srovnání s běžnou praxí). odborná činnost) úsilí, ale zároveň poskytuje řadu výhod, a to jak samotnému zaměstnanci, tak organizaci, ve které pracuje. Pro zaměstnance to znamená:

Potenciálně vyšší míra uspokojení z práce v organizaci, která mu poskytuje možnosti profesního růstu a lepší životní úroveň;

jasnější vizi profesních osobních vyhlídek a schopnost plánovat další aspekty vlastního života;

možnost cílevědomé přípravy na budoucí profesní činnost;

· Zvyšování konkurenceschopnosti na trhu práce.

Organizace získává tyto výhody:

· motivovaní a loajální zaměstnanci, kteří spojují svou odbornou činnost s touto organizací, což zvyšuje produktivitu práce a snižuje fluktuaci práce;

schopnost plánovat profesní rozvoj zaměstnanců a celé organizace s přihlédnutím k jejich osobním zájmům;

· Plány kariérního rozvoje pro jednotlivé zaměstnance jako důležitý zdroj pro stanovení vzdělávacích potřeb;

skupina lidí se zájmem o profesní růst, vyškolená, motivovaní zaměstnanci pro postup na klíčové pozice.

Realizace těchto a dalších výhod přiměla vedení mnoha organizací k vytvoření formálních systémů pro řízení kariérního rozvoje svých zaměstnanců.

Hlavním úkolem plánování a realizace je zajistit interakci všech typů kariér. Tato interakce zahrnuje realizaci řady úkolů, jmenovitě:

Dosažení vztahu mezi stanovením cílů organizace a jednotlivého zaměstnance;

Zajištění kariérového plánování je zaměřeno na konkrétního zaměstnance s ohledem na jeho specifické potřeby a situace;

Zajištění otevřenosti procesu řízení kariéry;

Odstranění „kariérních slepých uliček“, ve kterých prakticky neexistují příležitosti pro rozvoj zaměstnanců;

Zlepšení kvality procesu plánování kariéry;

Tvorba vizuálních a vnímaných kritérií pro kariérní růst používaných při konkrétních kariérních rozhodnutích;

Studium kariérního potenciálu zaměstnanců;

Poskytování přiměřeného hodnocení kariérního potenciálu zaměstnanců s cílem snížit nerealistická očekávání;

Identifikace kariérních drah, jejichž využití by mohlo uspokojit kvantitativní a kvalitativní potřebu personálu ve správný čas a na správném místě.

1.4) Řízení kariéry

Aktivní řízení kariéry v moderních dynamických podmínkách je jednou z klíčových podmínek pro dosažení profesního i životního úspěchu zaměstnance.

Na slavné obchodní škole byli studenti první den vyučování dotázáni, kdo napsal milníky a cíle jejich osobní kariéry. Ruku zvedla pouze 3 % z nich. Po 10 letech dosáhla tato 3 % většího finančního úspěchu než všichni ostatní dohromady.

Potřeba kariérového řízení je dána jeho důležitou rolí v životě člověka, činnosti organizace i v rozvoji společnosti jako celku.

Problémy s řízením kariéry současné fázi:

· Růst konkurence na prodejních trzích.

· Komplikace technologií používaných ve výrobě.

· Vysoká úroveň vzdělání zaměstnanců.

· Neochota udržovat tradiční hierarchické vztahy.

· Stres, tlak a nejistota ve většině forem života organizace a společnosti.

Eroze tradičních hodnot.

Rozmazané osobní cíle a hodnoty.

Jakákoli organizace, včetně kariéry, se odráží především v určitých dokumentech, mezi které patří:

· Pozice o kariéře;

· Skutečné kariérní vzorce:

Kariérní plány.

Vedoucí formuluje potřeby společnosti v rozvoji zaměstnance, často působí jako mentor v procesu řízení jeho kariéry. Hlavní odpovědnost za úspěšný rozvoj vlastní kariéry nese zaměstnanec sám. Vždyť on je ten, kdo každý den uskutečňuje svůj plán. A služba personálního řízení koordinuje celý proces řízení kariéry.

Zvažte, jak může každý jednotlivý zaměstnanec řídit svou obchodní kariéru.

Jedna z hlavních podmínek úspěšná kariéra je správná volba povolání, která do značné míry určuje osud každého člověka. Sociologické studie ukazují, že přibližně 50 % spokojenosti nebo nespokojenosti v životě je spojeno s oblíbenou nebo nemilovanou prací a zbývajících 50 % - s pohodou nebo problémy v rodinných vztazích. A pro většinu mužů je důležitější to první, ženy - to druhé.

Holland rozlišuje šest typů lidí:

1. Realistický - lidé s atletickými nebo mechanickými schopnostmi rádi pracují s předměty, stroji;

2. Výzkum – lidé, kteří rádi pozorují, učí se, zkoumají, analyzují, rozhodují;

3. Umělecké - lidé, kteří rádi pracují v neformálních situacích, využívají své bohaté schopnosti intuice, kreativity, představivosti;

4. Sociální - lidé zběhlí v projevech, rádi pracují s lidmi, cílevědomě se vyhýbají systematické činnosti, včetně mechanické;

5. Podnikatelský - lidé, kteří rádi ovlivňují, řídí lidi pro organizační nebo ekonomické výhody;

6. Standard - lidé, kteří rádi pracují s fakty, daty, mají schopnost počítat a kalkulovat, řídí se pokyny.

Podle další typologie, kterou lze použít pro volbu povolání, jsou všechny činnosti rozděleny podle předmětu práce:

Typ P - "člověk - příroda": hlavní objekt práce - rostliny, zvířata, mikroorganismy.

Typ T - "člověk - technika": přední předmět práce - technické systémy, hmotné předměty, materiály, druhy energie.

Typ H - "člověk - člověk": hlavní objekt práce - lidé, skupiny, týmy, společenství lidí.

Typ 3 - "člověk - znak": hlavní předmět práce - konvenční znaky, čísla, kódy, přirozené nebo umělé jazyky.

Typ X - "člověk - umělecký obraz": hlavním předmětem práce jsou umělecké obrazy, podmínky pro jejich konstrukci.

Kromě toho můžeme zdůraznit hlavní situace, ve kterých si člověk vybírá povolání:

1) Tradice: otázka volby nevznikla kvůli tradici, zvykům.

2) Náhoda: výběr se stal náhodou kvůli nějaké události.

3) Povinnost: volba povolání je spojena s představou povinnosti, vlastního poslání, povolání nebo závazků k lidem.

4) Výběr cíle: volba je spojena s vědomým stanovením cílů profesionální činnosti na základě analýzy skutečných problémů a způsobů jejich řešení (do okamžiku volby ví o své budoucí profesní činnosti). HR manažer většinou stojí před již odhodlaným profesionálem, ale je důležité vědět, jak si člověk vybral.

Při ucházení se o práci si člověk stanoví určité cíle, ale protože organizace, která ho najímá, také sleduje určité cíle, musí být najatý člověk schopen realisticky posoudit své obchodní kvality. Člověk si musí umět porovnat své obchodní kvality s požadavky, které mu organizace, jeho práce, klade. Na tom závisí úspěch celé jeho kariéry.

Správné sebehodnocení vašich dovedností a obchodních rysů zahrnuje poznání sebe sama, svých silných a slabých stránek a nedostatků. Pouze za této podmínky můžete správně stanovit kariérní cíle.

Cíl kariéry nelze nazvat oborem činnosti, určitou prací, pozicí, umístěním na kariérním žebříčku. Má hlubší obsah. Kariérní cíle se projevují v tom, proč by člověk chtěl mít právě tuto práci, obsadit určitý stupeň na hierarchickém žebříčku pozic. Kariérní cíle se mění s věkem a také s tím, jak se měníme my sami, jak se zvyšuje naše kvalifikace atd. Formování kariérních cílů je neustálý proces.

Příklady kariérních cílů zahrnují:

Zapojit se do druhu činnosti nebo mít pozici, která odpovídá sebeúctě, a proto přináší morální uspokojení;

Získejte práci nebo pozici, která odpovídá sebevědomí, v oblasti, jejíž přírodní podmínky příznivě ovlivňují zdravotní stav a umožňují vám zorganizovat dobrou dovolenou:

Zaujmout pozici, která zvyšuje příležitosti a rozvíjí je;

Mít práci nebo pozici, která je kreativní povahy:

Chcete-li pracovat v profesi nebo zastávat pozici, která vám umožňuje dosáhnout určitého stupně nezávislosti:

Mít práci nebo pozici, která je dobře placená nebo vám umožňuje současně přijímat velké vedlejší příjmy;

Mít práci nebo pozici, která vám umožní pokračovat v aktivním učení;

Mít práci nebo pozici, která vám zároveň umožní starat se o výchovu dětí nebo domácí práce.

Domnívám se, že řízení kariéry by mělo začít již při přijímání do zaměstnání.

2) Analýza metod výběru kandidátů, metody stanovení požadavků na kandidáta, vývoj jejich specifických forem.

Způsoby výběru kandidátů:

· Dotazník- nejběžnější způsob získávání informací o uchazečích o pozici, sloužící ke srovnávacímu posouzení úrovně jejich kvalifikace.

· Rozhovor- metoda výběru kandidátů se schopnostmi a cíli nezbytnými pro obsazení konkrétní pozice.

· Testování- metoda určená k posouzení odborných, obchodních a osobnostních kvalit uchazeče na základě výsledků řešení předem připravených úloh - testů.

· Hra na hraní rolí. Je založena na hraní rolí v situacích blízkých profesní činnosti, simulující reálné pracovní situace.

· Obchodní hra. Hodnocení v tomto případě probíhá na základě situací a materiálů, které modelují určité aspekty profesní činnosti účastníků. Na rozdíl od hraní rolí obchodní hra hlavní důraz je kladen na modelování organizační reality.

· biografická metoda- metoda výběru personálu, která je založena na studiu individuální životní cesty potenciálního zaměstnance: sociální postavení rodičů, místo bydliště, podmínky socializace, vzdělání, rodina, pracoviště atd.

· "Případová studie"- neherní aktivní metoda, která je založena na rozboru konkrétních praktických situací (případů). Při analýze případu musí kandidát určit, o jaký problém se jedná, analyzovat jej v kontextu popsané situace a navrhnout způsoby jeho řešení.

· "Košíková" metoda. Základem této metody je napodobování situací, se kterými se v praxi práce manažera často setkáváme. Kandidát je například vyzván, aby jednal jako vedoucí, který naléhavě potřebuje utřídit dokumenty, které se mu nahromadily na stole, a provést s nimi nějaké kroky.

· osobnostní dotazníky- způsob hodnocení uchazečů z hlediska souladu jejich osobních kvalit s požadavky pracovního místa. Užitečné v případech, kdy potřebujete identifikovat nekomunikativní lidi, pokud práce vyžaduje velké množství sociálních kontaktů, nebo „úzkostná“, pokud práce vyžaduje vysokou emoční stabilitu.

· zkušební doba - metoda, která zahrnuje prověření profesionality, schopností a možností kandidáta. Nejčastěji se k této metodě přistupuje proto, aby nedošlo k omylu v odborné úrovni uchazeče o pozici.

· Návštěva společnosti jako metoda výběru, i když s sebou nese dodatečné náklady, ospravedlňuje se, pokud existují nějaké zvláštní pracovní podmínky, které musí žadatel sám zažít.

Způsoby stanovení požadavků na kandidáty:

· Popis práce - dokument upravující výrobní pravomoci a povinnosti zaměstnance, základ pro hodnocení výsledků jeho pracovní činnosti, rozhodování o dalším vnitřním pohybu a rekvalifikaci zaměstnance (povýšení, převedení, propuštění, zápis do rezervy vedoucích pracovníků , doporučení na další školení atd.).

· Kvalifikační karta je soubor kvalifikačních charakteristik ( obecné vzdělání, speciální pedagogika, speciální dovednosti - znalosti cizí jazyk, počítačové dovednosti, management nákladní auto atd.), které by zaměstnanec zastávající tuto pozici měl mít.

· Mapa kompetencí (profesionální portrét) představuje osobní charakteristiky osoba, její schopnost vykonávat určité funkce, typy chování a sociální role, jako jsou:

o zaměřit se na zájmy klienta;

o schopnost pracovat ve skupině;

o asertivita;

o originalita myšlení.

2.1) Otázky k pohovoru.

Aby si to byl jistý rozhovor proběhneúspěšně, musíte se na pohovor řádně připravit. Jedním z kroků jsou otázky na pohovor. Nejběžnější jsou uvedeny níže:

1. Řekněte nám něco o sobě.
2. Jak se díváte na život: jaké obtíže v něm vidíte a jak se s nimi vypořádat
vyrovnáváš se?
3. Proč s námi chcete spolupracovat? 4. Co víte o naší společnosti?
5. Proč se považujete za hodného této pozice? jaké jsou vaše
výhody oproti ostatním kandidátům?
6. Jaké jsou vaše silné/slabé stránky? 7. Řekněte nám o svých úspěších?
8. Proč jste odešel z předchozího zaměstnání?
9. Proč jste se rozhodl změnit zaměstnání? 10. Jak dlouho s námi plánujete spolupracovat?
11. Dostali jste jiné pracovní nabídky?
12. Jak jste byli úspěšní při pohovorech na jiných místech?
13. Bude váš osobní život zasahovat do této práce spojené s dodatečnou zátěží (nepravidelná pracovní doba, dlouhé nebo vzdálené služební cesty, neustálé cestování)?
14. Jak si představujete svou pozici za pět (deset) let?
15. Na koho se můžete obrátit se žádostí o zpětnou vazbu ke své práci?
16. Jaká je požadovaná minimální a maximální mzda?

K hlavním otázkám lze přidat dalších 5.

17. Co nám můžete říci o svých profesních kontaktech, které by mohly
použít v nové práci?
18. Jak si zvyšujete svou odbornou kvalifikaci?
19. Co rád děláš v volný čas?
20. Kdy byste mohl nastoupit do nového zaměstnání?
21. Jaké máte otázky?

Pokud se společnost zabývá prodejem jakéhokoli zboží nebo služeb (realitní kanceláře, auditorské organizace, reklamní agentury), může vás manažer požádat, abyste mu něco prodali. Vzhledem k tomu musíte nejprve cvičit.

Během pohovoru se názor na člověka vytvoří za méně než minutu a vzhled může být důležitější než kvalifikace. Vaše oblečení by mělo ladit jak s budoucí prací, tak i se stylem společnosti.Některé je také nutné dodržovat hlavní pravidla:

Upravenost (platí pro všechny detaily - od vlasů, nehtů až po boty)

· Nezapomínejte na kvalitu oblečení a parfému. Lidé, kteří pracují v určitých prostředích, si vyvinou zvýšenou citlivost k tomu, co se jim jeví jako drobné nedostatky.

Vyhněte se levným efektům (kapesník v náprsní kapse atd.)

· Dávejte pozor na detaily. Během pohovoru budete minimálně půl hodiny vyšetřováni.

2.2) Dotazník pro studium klientely.

Jinými slovy, spotřebitelský profil. Vyplňuje jej spotřebitel při nákupu produktu (služby) nebo pokud existuje záměr koupit produkt (službu), provádí se za účelem studia spotřebitelské poptávky, spotřebitelských preferencí, to znamená, že se provádí marketingový výzkum. Dotazování kupujících se provádí na dobrovolné bázi, to znamená, že kupující má právo odmítnout vyplnění dotazníku.

Dotazník pro prostudování klientely obsahuje nejčastěji otázky týkající se samotného kupujícího - jeho celé jméno, kontakty pro komunikaci, ale i otázky související s tématem průzkumu. Velmi součástí při provádění průzkumu kterýmkoli nákupní centrum Respondentům (dotazovaným kupujícím) je buď poskytnuta sleva na část zakoupeného zboží, nebo zvýhodněna při následném nákupu, případně jsou jim předány drobné dárky. Tyto propagace se provádějí jak pro analytické účely, tak pro účely propagace.

Vzorový dotazník (na příkladu kavárny):

Dotazník

Udělejte si prosím čas a pomozte nám vylepšit Super Cafe. Až dotazník vyplníte, vložte jej do modrého pole u východu z kavárny.

Kvalita produktu

Servis a prostředí

Další nabídky

__________________________________________________________________________________

O vás (volitelné)

2.3) Sestavení charakteristik pro zaměstnance.

Charakteristika - oficiální dokument, který obsahuje hodnocení obchodních a osobních kvalit zaměstnance. Charakteristika označuje osobní údaje zaměstnance, jeho pozici, dobu práce v této organizaci (v tomto podniku), kvalifikaci, informace o jeho přístupu k práci, profesní růst, morální vlastnosti, charakterové vlastnosti atd.

Příklad sestavení charakteristiky:

CHARAKTERISTICKÝ

Svetlova Marina Nikolaevna pracovala v nakladatelství OAO Luch od 4. 2. 2006 do 12. 9. 2009 jako vedoucí korektorka. Mezi její povinnosti patřilo: korektury upravených rukopisů, čtení korektur, kontrola shody strojopisného textu s originálem, kontrola úplnosti rukopisů, zajištění sjednocení a správnosti úpravy textu a dalších prvků publikace.

MN Světlová je disciplinovaná a neustále se zlepšuje. V roce 2008 absolvovala pokročilé kurzy na Moskevské státní univerzitě polygrafického umění.

M. N. Světlová je přátelská, společenská, požívala zaslouženého respektu zaměstnanců Nakladatelství Luch.

Gen. ředitel

Nakladatelství JSC "Luch" Podpis___________ E. A. Korobov

2.4) Kritéria pro hodnocení kandidátů při výběru personálu.

Hodnotící kritéria lze zařadit do několika skupin: výsledky práce, pracovní činnost, osobní kvality. Při výběru personálu na volné místo si každá organizace v závislosti na svých požadavcích nastavuje vlastní výběrová kritéria. Existuje však řada obecných kritérií výběru:

Určitá úroveň vzdělání;

Pracovní zkušenost;

sexuální charakteristiky;

kvalifikační dovednosti;

Obecné instrumentální dovednosti;

Psychologické charakteristiky;

lékařské charakteristiky;

Sociální charakteristiky.

Pokud jde o osobní vlastnosti, za nejdůležitější se pro zaměstnance tradičně označují inteligence, aktivita, vůdčí vlastnosti (u manažerů), vstřícnost. Stejně důležité jsou ovladatelnost, učení, přiměřenost.

1. Úvod. V této části musíte uvést jméno osoby, které je doporučení dáno, jeho pozici ve společnosti, jaký je vztah osoby, která doporučení dává k tomuto zaměstnanci, jak dlouho tento zaměstnanec v této společnosti pracuje a jak vypadal jeho kariérní vývoj v něm.

2. Hlavní část doporučujícího dopisu popisuje, jak zaměstnanec vykonával práci a jeho potenciál. Chcete-li popsat tuto část, zamyslete se nad tím, jaké povinnosti nejvýrazněji charakterizují tohoto zaměstnance jako úspěšného zaměstnance.

3. Poté, co jste uvedli všechny výhody této osoby pro organizaci, měli byste zdůraznit, co je tato osoba pod vedením: jaký má vztah k úkolům, kritice, disciplinárním požadavkům, trestům a odměnám, jak spolupracuje při plnění úkolů. úkol s manažerem a kolegy.

4. Pokud člověk dobře spolupracuje s týmem, je emocionálně stabilním člověkem, který je ve firmě zdrojem pozitivních emocí, vyplatí se o tom budoucího zaměstnavatele informovat.

5. Závěrem je uvedeno celkové skóre a srovnání tohoto specialisty s ostatními zaměstnanci na obdobné pozici.

6. Několik upozornění. Doporučení by měla uvádět ověřitelná fakta, nikoli závěry založené na intuici. Například „nabízel nový systém strukturování dat o klientech“, místo „Věřím, že tento pracovník je schopen optimalizovat strukturování informací o databázích o klientech“.

7. Datum, příjmení, jméno, patronymie a podpis doporučujícího.

2.6) Výpočet počtu zaměstnanců.

Pro zjištění počtu zaměstnanců za určité období se používá ukazatel průměrný počet zaměstnanců. Slouží k výpočtu produktivity práce, průměrných mezd, ukazatelů fluktuace, fluktuace zaměstnanců a řady dalších ukazatelů. Průměrný počet zaměstnanců za měsíc se zjistí sečtením počtu zaměstnanců na výplatní pásce za každý kalendářní den v měsíci včetně svátků a víkendů a vydělením přijaté částky počtem kalendářních dnů v měsíci. Pro správná definice průměrného počtu zaměstnanců je nutné vést denní evidenci zaměstnanců na výplatní pásce s přihlédnutím k příkazům k přijetí, převedení zaměstnanců na jinou práci a ukončení pracovní smlouvy.

Průměrný počet zaměstnanců podniku lze vypočítat pomocí vzorce:

R cn \u003d

Rng + Rkg 2Rng + Op - Ou

kde R NG– počet zaměstnanců na začátku roku;

R KG– počet zaměstnanců na konci roku;

O P- počet najatých lidí;

OU- počet propuštěných lidí.

Závěr

Z provedené práce lze tedy vyvodit následující závěry.

Kariérní plánování zaměstnance je organizace jeho postupu prostřednictvím fází oficiálního a kvalifikačního růstu, pomáhá mu rozvíjet a uplatňovat odborné znalosti a dovednosti v zájmu společnosti.

Při vstupu do služby si člověk stanoví určité cíle. Ale organizace, která ho najímá, také sleduje určité cíle. Najatá osoba proto potřebuje realisticky posoudit své obchodní kvality, uvést je do vzájemného vztahu s požadavky, které před něj organizace, jeho práce klade. Na tom závisí úspěch celé kariéry člověka.

Profesní kariéra naplňuje důležité vlastnosti v práci zaměstnance. Stimuluje růst pracovní aktivity, urychluje proces personálních přesunů, což umožňuje zaměstnanci vzít vyšší sociální status přispívá k růstu pracovní spokojenosti. Reálná vyhlídka na povýšení se utváří na základě posouzení stávajících podmínek pro povýšení zaměstnancem a sebehodnocení jeho schopností.

Kromě toho změna směrnic v personální politice organizace ve směru přehodnocení role a místa člověka v pracovní oblasti zvýší její personální potenciál, změní vnímání zaměstnanců o jejich profesní činnosti.

Manažer potřebuje vědět, jak řešit problémy, jak dovedně a vhodně používat vhodné technologie a metody personálního řízení. A pokud zručnost implikuje praktické zvládnutí příslušných dovedností, pak se relevance chápe jako přiměřenost použité metody v situaci v organizaci.

Zvláštním úkolem analýz metod výběru kandidátů je výběr tzv. klíčová osoba“, formování „personálního jádra“ organizace, které předurčuje jak její dosavadní fungování, tak rozvoj.

Bibliografie:

Internetové zdroje:

1. http://www.hr-portal.ru/

3. http://business.referama.ru

4. http://exsolver.narod.ru/Books/Management/Staff1/c51.html

5. http://examen.od.ua/shpora/page178.html

6. http://3952.superjob.ru/vacancy/?id=10589602

7. http://www.caseclub.ru/articles/asks.html

8. http://www.rabota.ru/guide/career/9_voprosov.html

9. http://forum.rabota.ru/?area=v3_forumMessageList&tid=604630

10. http://research.rbc.ru

11. http://www.vse-blanki.ru/blanki-kadrovoe-obespechenie.

12. http://profession.krsnet.ru/student/

13. http://wiki.hr-portal.ru/Slovar"Terminov/

Zdroj: hrliga. com

Pro mnoho lidí jsou kariérní pobídky důležité, takže správné, personalizované plánování a rozvoj kariéry pro klíčové zaměstnance pomůže stabilizovat tým. Kariéru zaměstnanců je potřeba plánovat a rozvíjet, ale jak propojit osobní cíle, plány konkrétního člověka a organizace?

Kariéra - cesta k úspěchu, významné postavení
Ve společnosti, v oblasti služeb.
Slovník ruského jazyka od S. I. Ožegova

Nejčastěji odborníci rozlišují typy kariér podle jejich zaměření:

Kvalifikační

Horizontální

Organizační struktura

postavení

vertikální

Lineární

nelineární

Kromě toho existují typy kariéry v souvislosti s klíčovými změnami:

panovačný kariéra zahrnuje rozšíření sféry vlivu a může být spojena s nárůstem neformálních pravomocí (například tento typ kariérního rozvoje může zahrnovat jmenování hlavního analytika do pozice poradce předsedy představenstva pro finanční otázky, atd.).
Měnový kariéra odráží nárůst mezd nebo příjmů, nemusí být nutně spojena se změnou pozice.
dostředivý kariéra zahrnuje posun k jádru, vedení organizace. (Její projevy mohou být např. pozvání zaměstnance na schůzky, které mu byly dříve nepřístupné, jednání formálního i neformálního charakteru; získání přístupu k neformálním zdrojům informací; důvěrná komunikace s manažery; plnění některých důležitých úkolů od vedení, plnění úkolů od vedení, jednání, jednání, atd.). atd.)

Ve své čisté podobě jsou v praxi popsané typy lomů poměrně vzácné, takže se rozlišuje jiný typ - Kombinovaný kariéra, ve které zaměstnanec prochází různými cestami v různých fázích práce v organizaci.

Lidé mají různé životní plány, včetně těch, které se týkají kariéry. S cílem maximalizovat sladění osobních cílů a personálních potřeb organizace mnoho společností plánuje profesní dráhu svých zaměstnanců. Ne každý se samozřejmě chce stát „šéfy“, ale aby firma mohla rozumně investovat prostředky do propagace svých zaměstnanců, je vhodné provést personální posouzení. Jeho výsledky umožní identifikovat skupiny zaměstnanců, pro které by měl být kariérní rozvoj plánován především. Co by se mělo hodnotit?

1. Především - schopnosti a osobní vlastnosti zaměstnance:

manažerský a odborný potenciál; touha „stát se profesionálem“; loajalitu k organizaci.

2. Kromě charakteristik samotných zaměstnanců je třeba zvážit i to, jak přesun člověka z pozice na pozici v rámci organizace ovlivní efektivitu útvaru, do kterého bude pracovník zařazen, a také jak kompatibilní nový zaměstnanec se svými kolegy a hlavně se svým manažerem. Proto je pro plánování pohybů žádoucí hodnotit takové faktory, jako jsou: dynamika změn skupinových trendů v jednotce; interpersonální kompatibilita pracovníků.

3. Míra kariérní úspěšnosti každého jednotlivého zaměstnance do značné míry závisí na jeho motivaci ke změně, proto je při posuzování žádoucí identifikovat nejvýznamnější podněty pro kariérní rozvoj pro konkrétního člověka. Takové pobídky mohou být: Postavení. Je to důležité pro ty zaměstnance, kteří jsou citliví na „prestiž“, váží si moci, vlivu, povýšení (dává jim „postavení ve společnosti“, pozornost a respekt). blahobyt. Postihuje pracovníky, pro které je nejdůležitější dobrá materiální podpora, důvěra v budoucnost, pořádek, pohodlné životní a pracovní podmínky. Jedinečnost. Tito pracovníci jsou fascinováni neobvyklým, slibným úkolem, jeho intelektuální složitostí a nedostatkem zjevných řešení, rozsahem navrhovaných projektů atd. Udržení dosažené úrovně(bohatství, postavení, jedinečnost). U těchto pracovníků zvýšení úrovně materiálního blahobytu, postavení, jedinečnosti nemusí nutně zlepšit výkon, ale snížení ovlivní výkon negativně.

4. Přestože je kariérní proces někdy velmi dynamický, rozlišují se v něm určité fáze, proto je také nutné posoudit, v jaké fázi kariérního rozvoje se zaměstnanec aktuálně nachází: Začátek kariéry(plánování kariéry). Kariéra(kariérní rozvoj, případná restrukturalizace stávající pozice nebo změna zaměstnání). Stabilizace kariéry. Dokončení kariérního procesu(v tomto podniku) - propuštění zaměstnance.

Jednorázové posouzení perspektivních zaměstnanců vám umožní udělat řez lidské zdroje organizace, ale vývoj a implementace Monitorovací systémy všech faktorů důležitých pro rozvoj kariéry poskytne příležitost Vládnout rozvoj a podpora zaměstnanců.

Pro výpočet manažerského a odborného potenciálu zaměstnanců jsme použili Vícefaktorové pracovní profily založené na případech - matematické modely které vytvářejí spolehlivý vztah mezi výsledky činnosti a osobními vlastnostmi zaměstnanců.

Pro zvýšení spolehlivosti předpovědi a také pro identifikaci skrytých odborných zdrojů našich lidí pracujeme Umístěte balíčky profilů.

První balíček obsahuje typické profily manažerských pozic (jako je supervizor, střední manažer, vedoucí oddělení, vedoucí laboratoře atd.) důležité vlastnosti(PVK) konkrétního zaměstnance na požadavky tohoto balíčku pozic nám umožňuje dospět k závěru o Celkový manažerský potenciál zaměstnance.

Druhý balíček obsahuje profily vedoucích pozic, které odrážejí specifika práce v oboru. (Například pro ropné dělníky to mohou být profily pozic v tomto odvětví – vedoucí ropného pole, Hlavní inženýr, pro maloobchodní společnosti - ředitel prodejny, vedoucí atd.).

Soulad PVK zaměstnance s požadavky prvního a druhého balíčku pozic umožňuje jejich hodnocení Manažerský potenciál.

Třetí balíček obsahuje pracovní profily zkoumaného podniku. Shoda PVK zaměstnanců s těmito ukazateli se odráží Profesionální zdroj osoba.

Vizuálně jsou data komplexního posouzení manažerského potenciálu a odborných zdrojů zaměstnanců prezentována na obrázku:

Porovnání odhadů komplexní manažerské a profesní úspěšnosti zaměstnanců

Analýza informací získaných v této fázi umožňuje identifikovat zaměstnance s vysokým manažerským a odborným potenciálem. Právě pro tuto skupinu se provádí další výzkum pro výpočet ukazatelů loajality a touhy „udělat kariéru“.

Při výpočtu ukazatelů loajality je základním ukazatelem Integrovaná spokojenost personál. Loajální pracovníci se vyznačují středními a vysokými hodnotami následujících parametrů:

spokojenost s produkčním týmem; spokojenost s výrobou; sebeuspokojení; spokojenost s materiálními a životními podmínkami.

Výpočet ukazatelů Intenzita potřeby „stát se profesionálem“ vedeno podle následujících parametrů:

cílevědomost; touha udělat kariéru; touha po moci; atraktivitu profese.

Čím vyšší hodnoty těchto parametrů, tím větší potřeba „profesionálního úspěchu“.

Tým pracovníků není redukován na aritmetický součet kvalit jednotlivců, při dosahování skupinových cílů působí tým jako jeden celek. Proto je důležité vyhodnotit změny skupinových trendů při pohybu zaměstnanců v organizaci (výpočet byl proveden pomocí precedenčního expertního systému „Personální poradenství“).

Určení fáze kariérního procesu, ve které se zaměstnanec aktuálně nachází, je podle našeho názoru nejvýznamnějším faktorem při plánování kariéry.

Podívejme se podrobněji na dynamiku kariérního procesu od okamžiku, kdy člověk vstoupí do organizace.

Zaměstnanci v první fázi počítají s úspěšným kariérním růstem, zpravidla se vyznačují zvýšenou hodnotou ukazatele „touha stát se profesí“. V této fázi se doporučuje aktivně plánovat kariéru nově příchozího zaměstnance.

Poté, co člověk vstoupí do pracovního rytmu, dojde k poklesu ukazatele „touha stát se profesionálem“, začíná fáze stabilizace kariéry. V tomto okamžiku musí administrativa podniku naplánovat další kariérní postup, a tím vrátit zaměstnance zpět do fáze aktivního kariérního rozvoje. Pokud se tak nestane, potřeba člověka „profesionálně dokázat“ se opět zvyšuje a „komplexní spokojenost“ klesá. Když se zaměstnanec přesune do této kariérní fáze, je nutné restrukturalizovat stávající pozici nebo jej převést na novou pozici.

Pokud nedojde k žádným změnám, začíná čtvrtá fáze: zaměstnanec sám opustí podnik nebo přejde do kategorie „kandidáta na propuštění“ kvůli skutečnosti, že s poklesem motivace se efektivita jeho práce prudce snižuje.

Neustálé sledování pokroku v jednotlivých fázích kariérního rozvoje nám umožňuje plně realizovat manažerský a odborný potenciál každého zaměstnance.

Po posouzení všech důležitých faktorů HR vypracuje pro každého zaměstnance osobní doporučení pro plánování a kariérní rozvoj.

Včasné posouzení všech faktorů významných pro úspěšné plánování a rozvoj kariéry, stejně jako zohlednění výsledků získaných ve fázi počátečního plánování a přizpůsobení změn ve fázi realizace kariéry, zajišťuje úspěšný kariérní rozvoj pro všechny klíčové zaměstnance organizace.

Systematický přístup k plánování a rozvoji kariéry zvyšuje loajalitu zaměstnanců k firmě, tvoří tým stejně smýšlejících lidí a pozitivně ovlivňuje výkonnost organizace jako celku.

1. Při plánování kariéry je nutné dbát na udržení dosažené úrovně postavení a pohody.

Doporučuje se kombinace dostředivé, panovačné, kvalifikační a peněžní kariéry. Kombinace dostředivé a kvalifikační kariéry může být rozšířením funkčních / úřední povinnosti(například předáváním odborných zkušeností a znalostí nově příchozím zaměstnancům, mladým odborníkům), ale i prováděním stáží, účastí na konferencích atp.

Je žádoucí provést doplatek za rozšíření funkčních / služebních povinností, který zajistí realizaci peněžního typu kariéry (podpora dosažené úrovně materiálního blahobytu). Panovačný typ kariéry lze realizovat rozšířením funkčních pravomocí v rámci pozice.

2. Při vysokých ukazatelích manažerského a profesního potenciálu má zaměstnanec nízké ukazatele komplexní spokojenosti. S ohledem na to se doporučuje aktivní restrukturalizace stávající pozice. Při takové restrukturalizaci je vhodné rozšířit stávající pravomoci nebo tohoto zaměstnance převést na jiného strukturální členění do pozice velké autority.

Rozšíření pravomocí by mělo být doprovázeno zvýšením úředních / funkční povinnosti a adekvátní mzdové změny. Pro zaměstnance tak bude implementována kombinace imperiálních a peněžních typů kariéry. Při restrukturalizaci pozice je nutné kontrolovat míru komplexní spokojenosti tohoto zaměstnance a efektivitu jeho práce.

Při výpočtu významných faktorů a přípravě analytických závěrů o plánování a rozvoji kariéry se zohledňuje metodický vývoj specialistů z oddělení personálního hodnocení a rozvoje JSC. Dětský svět- Centrum a také expertní systémy založené na případu „Personální servis“ a „Personální poradenství“

Kariéra a seberozvoj

klíčová slova:

1 -1

Profesní rozvoj manažera za účelem efektivního řízení jeho kariérního rozvoje by měl být založen na rovnocenném rozvoji kompetencí zabudovaných do integrovaného systému řízení společnosti. Podniky mají zájem o rozšiřování odborných dovedností a kompetencí svých manažerů, čímž se problematika řízení kariérního rozvoje dostává na pořad dne. Článek navrhuje algoritmus pro plánování kariéry manažera s popisem každé fáze. Zvláštní roli v navrženém algoritmu hraje rozvoj kompetencí manažera, a to: sektorové kompetence spojené se znalostí specifik práce; vůdcovské kompetence založené na vlastnictví vůdčích kvalit a dovedností; manažerské kompetence spočívající v účinnosti přijatých rozhodnutí; komunikační kompetence založené na schopnosti interakce s vnějším světem, navazování vzájemně prospěšných vztahů se zainteresovanými skupinami.

manažer

řízení kariéry

plánování kariéry

1. Profesní mobilita // sociální management: Slovník. [Text] / V.I. Dobřenkov, I.M. Slepenkov M.: Nakladatelství MGU, 1994. S. 127.

2. Ustinova O.V., Uteshev R.S. Koncepční základy řízení kariérového růstu manažera. [Text] / O.V. Ustinova // Bulletin Státní pedagogické univerzity v Surgutu. 2014. č. 2(29). s. 219–222.

3. Uštínová O.V., Chupřina E.V. Formace podniková identita personál. [Text] / O.V. Ustinová, E.V. Chuprina // Bulletin Čeljabinské státní univerzity. 2014. č. 24(353). s. 50–53.

4. Ustinova O.V., Khairullina N.G. Formování firemní identity personálu velký podnik maloobchodní. [Text] / O.V. Ustinová, N.G. Khairullina // Moderní problémy vědy a vzdělávání. - 2014. - č. 5; URL: www..

5. Uštínová O.V., Pivovarová I.V. Kariéra manažerů jako socioprofesní skupina. [Text] / O.V. Ustinová, I.V. Pivovarova // Moderní problémy vědy a vzdělávání. - 2015. - č. 2; URL: www..

6. Uteshev R.S. Kariérní plánování jako nástroj profesního rozvoje manažera. [Text] / R.S. Uteshev // Zprávy o vyšší vzdělávací instituce. Sociologie. Ekonomika. Politika. 2012. č. 2. S. 29–32.

7. Uteshev R.S. Koncepční základy řízení kariérového růstu manažera. [Text] / R.S. Uteshev // Bulletin Státní pedagogické univerzity v Surgutu. 2014. č. 2(29). s. 219–222.

8. Khairullina N.G., Gurbo E.M. Koučování jako proces řízení personálního růstu. [Text] / N.G. Khairullina // Zprávy o vysokých školách. Sociologie. Ekonomika. Politika. 2007. č. 3. S. 27–29.

9. Khairullina N.G. Právní základ personální management: Tutorial. [Text] / N.G. Khairullin. Tyumen, 2014.

Kariérní růst je důležitý jak pro manažery, tak pro organizace. Z organizačního hlediska kariérové plánování určuje, jak se budou zaměstnanci pohybovat mezi jednotlivými pracovními místy v rámci samotné společnosti, protože podniky se primárně snaží uspokojit personální potřeby vnitřními zdroji a uchylují se k získávání zaměstnanců zvenčí, až když jsou tyto možnosti vyčerpány.

Z hlediska organizace tedy hovoříme především o profesní mobilitě, která je interpretována jako forma sociální mobility; změna pracovní pozice nebo role zaměstnance v důsledku změny místa výkonu práce nebo povolání.

Při plánování kariéry se manažeři spíše zaměřují na krátkodobý efekt a neberou v úvahu strategické aspekty kariérního růstu. Plánování kariéry manažery by mělo vycházet z jejich životních zkušeností, subjektivních tužeb a potřeb. Záleží také na skutečně dosažené fázi a dostupnosti objektivních příležitostí pro další postup: konkurence mezi profesionály, dostupnost speciálních znalostí, dovedností, zkušeností atd. Kromě toho jsou to dovednosti a zkušenosti, které do značné míry určují rozsah zájmů manažerů ve vztahu k konkrétní typyčinnosti, což umožňuje identifikovat je jako „kotvu profesního poradenství“.

Je zřejmé, že plánování kariéry manažerem je flexibilní proces, který je výsledkem kariérového poradenství. Flexibilita plánování se projevuje v kreativitě myšlení a hledání různých přijatelných alternativ rozvoje, což zase přispívá k zohlednění individuálních vlastností manažera. Přestože kariérní plán není striktně formalizovaný dokument, jeho příprava vyžaduje odkaz na řadu standardů a obecně uznávaných pravidel a také na typický plánovací algoritmus, který zahrnuje následující kroky (obr. 1).

Rýže. 1. Algoritmus plánování kariéry manažera

S ohledem na fázi sebehodnocení v algoritmu plánování kariéry manažera je třeba poznamenat, že je základem tohoto procesu. Ne každý manažer dokáže adekvátně zhodnotit své vlastní obchodní a osobní kvality a vyhlídky na svůj postup, protože takové hodnocení je výsledkem jeho sebereflexe. Tato fáze je často odmítnuta a neprovedena, což nevyhnutelně vede k chybným rozhodnutím v průběhu dalšího výběru alternativ. V tomto ohledu je podle autorů nejvíce oprávněné využít pomoci příslušných specialistů. Jako takové jsou odhady získané s pomocí specialistů v personální záležitosti, například zaměstnanci služby personálního řízení organizace.

Sebehodnocení by naopak mělo zahrnovat hlavní charakteristiky manažera, které jsou důležité z hlediska realizace jeho kariéry: širokou škálu různých dovedností, předchozí zkušenosti, osobnostní charakteristiky atd. Autoři se domnívají, že v tomto ohledu je vhodné využívat jak tradiční metody identifikace zájmů a hodnotových orientací, tak metody nové. Zároveň je vhodné porovnávat jednotlivé složky sebehodnocení s konkurenty. Výsledným sebehodnocením by podle autorů měla být nezávislá SWOT analýza nebo individuální profil manažera, který by měl být následně porovnán s požadavky na konkrétní pozici.

Druhá etapa zahrnuje identifikaci alternativ kariérního růstu a je spojena s vyhledáváním informací a orientací manažera v mikro a makro prostředí. V této fázi je vhodné, aby manažer spolupracoval se subjekty třetích stran, které přispívají k rozvoji jeho kariéry.

Je třeba poznamenat, že proces identifikace kariérních alternativ je založen na informacích z různých zdrojů o parametrech potenciálního kariérního rozvoje, jako jsou:

Stav trhu práce a jeho vývojové trendy;

Vznik nových profesí a volných míst;

Požadavky na zaměstnance;

Právní rámec upravující vztah mezi zaměstnavatelem a zaměstnancem.

Některé potřebné informace může mít i sám manažer. Významnou pomoc při identifikaci alternativ kariérního postupu však mohou poskytnout i personální agentury. Autoři se domnívají, že v případě interakce s náborovým manažerem je třeba vzít v úvahu následující aspekty:

Charakter potenciálního zaměstnání: druh činnosti, povinnosti, míra odpovědnosti, vztahy mezi kolegy v organizaci, pracovní podmínky, systém odměňování atd.;

Kvalifikační požadavky (charakteristika zaměstnance): vzdělání, zkušenosti, znalosti a dovednosti, kompetence.

Třetí etapa algoritmu kariérového plánování manažera je založena na pořadí úkolů, které mají být splněny, s přihlédnutím ke schopnostem, schopnostem a potenciálu samotného manažera. V této fázi se porovnávají jeho dosavadní úspěchy, hodnotové zaměření a objektivně existující kariérní příležitosti. Pokud soubor charakteristik uvažované fáze plánování kariéry manažera znázorníme v agregované podobě, pak můžeme rozlišit následující prvky:

Analýza předchozích zkušeností;

Studium praxe rozhodování tohoto manažera;

Posouzení situace na trhu práce v příslušném segmentu odborného managementu v měřítku organizace, regionu, odvětví;

Analýza potřeb manažera a jeho hodnotového systému;

SWOT-analýza činnosti manažera jako objektu plánované činnosti;

Studium a úprava systému osobních cílů;

Formování a strukturování "portfolia" manažera.

Seřazení úkolů se provádí jak podle období jejich plnění (krátkodobé, střednědobé, dlouhodobé), tak podle charakteru jejich možných důsledků z hlediska přínosu pro celkový kariérní postup (operační, taktické a strategické) . Důležitou roli přitom hrají alternativní scénáře kariérního rozvoje zohledňující možné změny situace na trhu práce, v organizaci nebo v odvětví.

Obecně se uznává, že přílišná flexibilita ve výběru možností dalšího rozvoje kariéry manažera svědčí o nedostatečné profesionalitě. Podle autorů není takový přístup konstruktivní, neboť variabilita budování kariérního postupu je součástí moderního pojetí kariéry. Základem položeným v této fázi kariérního rozvoje manažera by proto měla být flexibilita, adaptabilita a náchylnost manažera ke změnám.

Čtvrtá etapa je zaměřena na vytvoření postupného schématu pro implementaci manažerových akcí při realizaci kariérního plánu, protože úspěchy předchozí etapy - soubor úkolů, alternativní cesty - je třeba specifikovat, podrobně a zjednodušené (synchronizované). Právě v této fázi je vhodné individuálně řídit kariéru manažera – koučování, které je však možné aplikovat i v dřívějších fázích.

Rovněž v rámci popsané etapy je nutné zvážit otázku vhodnosti plánovaných aktivit ve vztahu k jednotlivým objektům, zejména z hlediska možností realizace osobního potenciálu manažera, přijímání dividend z jeho sociálního hlavní město. Tato fáze tedy zahrnuje vytváření příležitostí pro praktickou implementaci výsledků celého postupu pro rozvoj kariérních plánů. Charakteristickými atributy této etapy, zhmotňujícími výsledky celého plánovacího procesu, jsou připravený životopis, motivační esej i sestavený seznam volných míst, které dohromady tvoří individuální strategii kariérního růstu.

Je třeba si uvědomit, že jednotlivé strategie řízení kariéry a plány kariéry se prolínají a mají na sebe významný vliv. Efektivita individuální strategie rozvoje kariéry závisí na souboru parametrů, mezi které patří sebehodnocení manažera, požadavky trhu práce, pracovní zkušenosti atd.

Významnou roli v procesu plánování kariéry hraje kontrola, prováděná formou hodnocení průběžných výsledků realizace kariérního plánu manažera. Hlavním požadavkem na kontrolu v kontextu řešené problematiky je její návaznost a informativní prezentace výsledků pro zajištění možnosti rychlého zásahu do procesu realizace kariérního plánu v případě odchylek.

Dirigoval R.S. Uteshevův průzkum ukázal, že manažeři považují za stejně účinné nástroje řízení kariéry manažera jako osobní mentoring - koučink a plánování rozvoje kariéry ze strany vrcholového managementu - šlechtění (obr. 2) .

Rýže. 2. Rozdělení odpovědí respondentů o nejefektivnějších nástrojích řízení kariéry (z centra: nižší úroveň, střední úroveň, nejvyšší úroveň, celkem), %

Kromě koučování a šlechtění lépe porozumět podstatě integrace teoretických znalostí a praktických dovedností a hrát významnou roli v kariérní postup manažeři umožňují školicí programy a stáže. Přispívají k následujícímu:

Formovat kritické myšlení a schopnost nacházet řešení problémů;

Poskytovat schopnost spolupracovat prostřednictvím rozvoje příslušných dovedností;

Umožnit zlepšit kvalitu výcviku a rychlost získávání dovedností;

Poskytněte okamžitě zpětná vazba zhodnotit získané znalosti a dovednosti.

Vypracování kariérního plánu by z pozice autorů mělo probíhat na základě modelu rozvoje kompetencí, které dohromady představují kompetenční „mrak“. Autorský model kombinuje hodnocení zaměstnanců, školení osnovy a plánování kariéry (obrázek 3).

Rýže. 3. Logické schéma rozvoje kariérního plánu podle autorského modelu rozvoje kompetencí

Soubor odborných kompetencí je konvenčně označován jako „cloud“ kvůli jejich polymorfismu, vzájemnému průniku a komplementaritě. Přesto existují čtyři relativně samostatné skupiny kompetencí, jejichž skladbu představují následující aspekty. Odvětvové kompetence jsou spojeny se znalostí specifik práce příslušných odvětví, zahrnují znalosti a odborné dovednosti, znalost metodiky a stanovených pracovních standardů. Skupina vůdčích kompetencí je spojena s vlastnictvím vůdčích vlastností a dovedností, schopností pracovat v týmu a organizovat týmovou práci, ovlivňovat motivaci podřízených, stanovovat cíle a zajišťovat dosahování výsledků. Skupina manažerských kompetencí je chápána jako schopnost rozumně a vyváženě přijímat manažerská rozhodnutí na využití dostupných zdrojů a skutečné touze po rozvoji. Poslední skupinu, reprezentovanou komunikačními kompetencemi, charakterizuje schopnost manažera interagovat s vnějším světem, navazovat vzájemně výhodné vztahy s dodavateli a zákazníky a také jeho dovednosti v oblasti profesní sebeprezentace.

Recenzenti:

Silin A.N., doktor sociálních věd, profesor Ťumeňské státní ropné a plynárenské univerzity, Ťumeň;

Belonozhko M.L., doktor sociálních věd, profesor Ťumeňské státní ropné a plynárenské univerzity, Ťumeň.

Bibliografický odkaz

Uteshev R.S., Cherepanova V.N., Suvorova N.V. PLÁNOVÁNÍ KARIÉRY JAKO NÁSTROJ PRO PROFESIONÁLNÍ ROZVOJ MANAŽERA // Moderní problémy vědy a vzdělávání. - 2015. - č. 2-1 .;
URL: http://science-education.ru/ru/article/view?id=21406 (datum přístupu: 24.03.2020). Upozorňujeme na časopisy vydávané nakladatelstvím "Přírodovědná akademie"

na plánování a rozvoj kariéra
Testová práce >> Stát a právo
Podle disciplíny" plánování a rozvoj kariéry" Kaluga - 2010. Možnost 6 Plánování manažerské rozvoj zaměstnanci v organizací. Potenciální hodnocení... které slibuje značný zisk v budoucnu. V moderní rychle se měnící tržní prostředí společnosti...
Rozvoj kariéra problémy a vyhlídky
Kurz >> Stát a právo
... moderní Pracovní síla je vysoce dynamická. 3 Kapitola 1. FÁZE A POTŘEBA ROZVOJ KARIÉRY 5 0,1 Systematický přístup k rozvoj kariéra... profesní a pracovní růst. Plánování a rozvoj kariéra v organizací manažer by se měl postarat...
Řízení kariéra v moderní HR management
Kurz >> Stát a právo
Řízení rozvoj kariéra v organizací, jsou: 1. fluktuace zaměstnanců (srovnání ukazatelů za zaměstnance podílející se na plánování a rozvoj kariéra a ne...
pojem kariéra v moderní podmínky
Abstrakt >> Stát a právo
Aspekty řízení kariéra v podniku 1.1. Typy kariéra 1.2. Plánování kariéra v organizací 1.3. Proces rozvoj kariéra. Model... zodpovědný za plánování a rozvoj vlastní kariéra nebo v terminologii modernířízení,...

Úvod ................................................. ................................................. .. ........... 2

Pojem a typy kariéry ................................................................ .................................................. 3

Milníky kariéry ................................................ .................................................. ...... 7

Modely rozvoje kariéry ................................................................ ............................................................ jedenáct

Plánování a rozvoj kariéry ................................................................ ...................................... 16

Závěr................................................. ................................................. ......25

Literatura:................................................ ................................................. ........ 26

Úvod

Každý člověk v určité chvíli začne vážně přemýšlet o své budoucnosti, o své budoucí kariéře. Znalost toho, co je kariéra, jaké typy a modely kariéry existují, jak řídit kariéru, stejně jako znalost jejich schopností, slabých a silných stránek, mu pomůže vybrat si práci v organizaci, která mu poskytuje příležitosti k profesnímu růstu a lepší životní úroveň; získat vyšší míru uspokojení z práce; jasněji reprezentovat osobní profesní vyhlídky, plánovat další aspekty života; cílevědomě se připravovat na budoucí profesní činnost; zvýšit konkurenceschopnost na trhu práce.

Na druhou stranu organizace, ve kterých je kariéra řízeným procesem, dostávají:

1. Motivovaní a loajální zaměstnanci, kteří spojují svou odbornou činnost s touto organizací, což zvyšuje produktivitu práce a snižuje fluktuaci zaměstnanců;

2. Schopnost plánovat profesní rozvoj zaměstnanců s ohledem na jejich osobní zájmy;

3. Plány kariérního rozvoje jednotlivých zaměstnanců jako zdroj pro stanovení vzdělávacích potřeb;

4. Skupina se zájmem o profesní růst, vyškolení, motivovaní zaměstnanci k postupu vedoucí pozice.

To je relevance práce v kurzu. Cílem mé práce v kurzu je zopakovat si hlavní způsoby plánování a kariérního rozvoje. K dosažení tohoto cíle jsem si stanovil následující úkoly:

1. Prozkoumejte literaturu k tomuto problému;

2. Definujte základní pojmy;

3. Určete fáze, typy a modely kariéry;

4. Zvažte, jak se řízení kariéry provádí v moderní organizaci;

5. Vyvodit závěry o důležitosti řízení kariéry v organizaci.

Koncept a typy kariéry

Pojem „kariéra“ má mnoho významů. Pochází z latinského carrus – vozík, vůz a italského carriera – běh, životní cesta, pole. Nejpopulárnější definicí „kariéry“ je pohyb vpřed po kdysi zvolené cestě činnosti, například získání větší autority, vyššího postavení, prestiže, moci, peněz. „Udělat kariéru“ pro nás v první řadě znamená dosáhnout prestižního postavení ve společnosti a vysokého příjmu.

Kariéru však nelze spojovat pouze s povýšením. Tento koncept lze aplikovat i na jiné životní situace. Proto je vhodné uvést následující definici: kariéra je výsledkem vědomého postavení a chování člověka v oblasti pracovní činnosti spojené s oficiálním nebo profesním růstem. Pojem kariéra nelze spojovat pouze s prací, o kariéře lze mluvit jako o zaměstnání, činnosti. Například manažerská kariéra, sportovní kariéra, vojenská kariéra, umělecká kariéra, kariéra ženy v domácnosti, matky, studentky. Mimopracovní život člověka má významný vliv na podnikatelskou kariéru, je její součástí.

Komarov píše, že pokud se podíváte na různá schémata, která odrážejí systémy práce s personálem v podnicích, přibližně do roku 1995 si všimnete absence takového subsystému, jako je „plánování kariéry“. To je způsobeno následujícími okolnostmi. Zaprvé, proti všemožným „vědeckým výzkumům“ ohledně kariéry jako takové existovalo nevyslovené tabu. Dominovala ideologická doktrína, že „Sovětští lidé nepracují pro kariéru, ale pro společnost“. Cesta „nahoru“ byla obvykle krátce vysledována v nekrologech, kde se lapidárně uvádělo, že „soudruh takový a takový přešel z dělníka na vůdce takové a takové hodnosti“, postupně obsazující určité pozice.

Za druhé, nomenklatura pozic vůdců té či oné úrovně byla výsadou příslušných stranických výborů. Byli to oni, a nikoli personální útvary, kdo ideově a organizačně plnil funkci kariérního plánování jak horizontálně („posílit staveniště“), tak vertikálně („posílit management“). Pro KSSS to byla silná páka personální politika. Je proto přirozené, že zaměstnanci personálních služeb podniků neměli a nemohli mít žádnou „kariérní zkušenost“.

Za třetí, na základě analýzy tehdejší praxe nelze tvrdit, že stranické výbory reprezentované svými volenými členy a aparátem vlastnily metody kariérního plánování. Právo na funkci ještě neznamená její profesionální výkon. Stranické výbory na různých úrovních rozhodovaly o jmenování, přeložení a odvolání, ale nezabývaly se plánováním kariéry v pravém slova smyslu.

Kariéra má své vlastní motivy, od kterých se manažeři aktivně snaží dosáhnout konkrétních cílů. Mezi tyto motivy patří:

· Autonomie. Člověk je poháněn touhou po nezávislosti, schopností dělat všechno po svém. V rámci organizace je mu dáno vysoké postavení, postavení, pravomoc, zásluhy, se kterými je každý nucen počítat.

· Funkční způsobilost. Člověk se snaží být nejlepším specialistou ve svém oboru a umět řešit ty nejsložitější problémy. K tomu se zaměřuje na profesní růst a uvažuje o povýšení prizmatem profesionála. Takovým lidem je materiální stránka věci v podstatě lhostejná, ale velmi si váží vnějšího uznání ze strany administrativy a kolegů.

· Bezpečnost a stabilita. Činnost zaměstnanců je vedena snahou udržet a posílit své postavení v organizaci, proto za svůj hlavní úkol považují získání pozice, která takové záruky dává.

· Manažerská kompetence. Člověk se řídí touhou po moci, vůdcovství, úspěchu, které jsou spojeny s vysokým postavením, hodností, titulem, symboly postavení, důležitou a odpovědnou prací, vysokými mzdami, výsadami, uznáním vedení a rychlým povýšením.

Podnikatelská kreativita. Lidé jsou poháněni touhou tvořit nebo organizovat něco nového, být kreativní. Proto je pro ně hlavním motivem kariéry získat k tomu potřebnou moc a svobodu, kterou jim odpovídající pozice poskytuje.

Potřeba vedení. Člověk usiluje o kariéru, aby byl vždy a všude první, „objel“ své kolegy.

· Životní styl. Člověk si klade za úkol integrovat potřeby jednotlivce a rodiny, například získat zajímavou, poměrně dobře placenou práci, která poskytuje svobodu pohybu, nakládání s časem atd. Pokud člověk nemá rodinu, pak může být na prvním místě obsah práce, její fascinace a rozmanitost.

· Materiální blaho. Lidé jsou poháněni touhou získat pozici spojenou s vysokými mzdami nebo jinými faktory odměny.

· Zajištění zdravého životního prostředí. Zaměstnanec je poháněn touhou dosáhnout pozice, která zahrnuje výkon úřední povinnosti v příznivých podmínkách. Například je zcela pochopitelné, když se vedoucí slévárny závodu snaží stát se zástupcem ředitele podniku a opustit ekologicky škodlivou výrobu a vedoucí pobočky za polárním kruhem hledá místo, které mu umožňuje být blíž k jihu.

Kariérní motivy se obvykle mění s věkem a rozvojem dovedností. Lze uvést kvalifikovanou klasifikaci typů kariéry (obr. 1):

Rýže. 1 Typy kariéry

Specializovaná kariéra Vyznačuje se tím, že konkrétní zaměstnanec v rámci své profesní činnosti prochází různými etapami své kariéry. Konkrétní zaměstnanec může těmito fázemi projít postupně jak v jedné, tak v různých organizacích, avšak v rámci profese a oboru činnosti, na kterou se specializuje. Například vedoucí obchodního oddělení jedné organizace se stal vedoucím obchodního oddělení jiné organizace. Takový přechod je spojen buď se zvýšením výše odměny za práci, nebo se změnou obsahu nebo s vyhlídkami na povýšení. Jiný příklad: do funkce zástupce byl jmenován vedoucí personálního oddělení. HR ředitel organizace, kde působí.

Nespecializovaná kariéraširoce rozvinutý v Japonsku. Japonci pevně věří, že manažer by měl být specialistou schopným pracovat v jakékoli oblasti společnosti a ne v žádné konkrétní funkci. Při šplhání po firemním žebříčku by měl být člověk schopen podívat se na společnost z různých úhlů pohledu, aniž by na jedné pozici setrval déle než tři roky. Považuje se tedy za zcela normální, když si vedoucí obchodního oddělení vymění místo s vedoucím zásobovacího oddělení. Mnoho japonských vůdců pracovalo v odborech v raných fázích své kariéry. V důsledku této politiky má japonský manažer mnohem menší množství specializovaných znalostí (které v každém případě ztratí svou hodnotu za pět let) a zároveň má holistický pohled na organizaci, podporovaný stejnými osobní zkušenost. Zaměstnanec může projít fázemi této kariéry jak v jedné, tak v různých organizacích.

kariérní vertikála- typ kariéry, se kterou je nejčastěji spojován samotný pojem obchodní kariéra, jelikož v tomto případě je povýšení nejviditelnější. Vertikální kariéra je chápána jako vzestup na vyšší úroveň strukturální hierarchie (povýšení, které je doprovázeno vyšší úrovní odměňování).

Kariéra horizontální- typ kariéry, který zahrnuje buď přesun do jiné funkční oblasti činnosti, nebo vykonávání určité servisní role ve fázi, která nemá pevné formální upevnění v organizační struktuře (například hraní role vedoucí dočasné cílové skupiny, programů apod.); horizontální kariéra může zahrnovat i rozšíření nebo zkomplikování úkolů na předchozí úrovni (zpravidla s adekvátní změnou odměňování). Pojem horizontální kariéra neznamená nezbytný a neustálý posun v organizační hierarchii nahoru.

V této kapitole jsem se tedy podíval na to, co je kariéra a jaké jsou její typy. Lze vyvodit následující závěry:

1. Pojem kariéra nelze spojovat pouze s prací, protože mimopracovní život člověka a role, kterou v tomto životě zastává, má na kariéru významný vliv, je její součástí.

2. Kariérní výzkum byl donedávna nevyřčeným tabu.

3. Kariéra má své vlastní motivy, které se obvykle mění s věkem a kvalifikací. Více podrobností v další kapitole.

Fáze kariéry

Věk, roky

Potřeby k dosažení cíle

morální potřeby

Fyziologické a materiální potřeby

Předběžný

Studium, testy v různých zaměstnáních

Začátek sebepotvrzení

Zabezpečení existence

Stává se

Zvládnutí práce, rozvoj dovedností, formování kvalifikovaného specialisty nebo vůdce

Sebepotvrzení, začátek dosažení nezávislosti

Jistota existence, zdraví, normální mzdy

Propagační akce

Kariérní postup, získávání nových dovedností a zkušeností, kvalifikační růst

Růst sebeprosazení, dosažení větší nezávislosti, začátek sebevyjádření

Zdraví, vysoké mzdy

Uložit

Vrchol zvyšování kvalifikace specialisty nebo manažera. Zvyšování kvalifikace. Výchova mládeže

Stabilizace nezávislosti, růst sebevyjádření, začátek respektu

Zvyšování mezd, zájem o jiné zdroje příjmů

Dokončení

Příprava na důchod. Příprava na směnu a na novou aktivitu v důchodu

Stabilizace sebevyjádření, růst respektu

Udržení úrovně mezd a zvýšení zájmu o další zdroje příjmů

důchod

Přijetí nové činnosti

Sebevyjádření v novém poli působnosti, stabilizace respektu

Důchod, jiné zdroje příjmů, zdrav

předběžná fáze zahrnuje školní, střední a vysokoškolské vzdělání a vydrží až 25 let. Během tohoto období může člověk změnit několik různá díla při hledání druhu činnosti, která uspokojuje jeho potřeby a odpovídá jeho schopnostem. Pokud okamžitě najde tento typ činnosti, začíná proces sebepotvrzení jeho osoby jako člověka, stará se o bezpečnost existence.

Další přichází fáze formování, která trvá asi pět let od 25 do 30. Zaměstnanec v tomto období zvládá profesi, získává potřebné dovednosti, formuje se jeho kvalifikace, dochází k sebeprosazení a je potřeba nastolit samostatnost. Pokračuje v obavách o bezpečnost existence, o zdraví. Obvykle se v tomto věku zakládají a formují rodiny, takže existuje touha dostávat mzdu, jejíž úroveň je vyšší než životní minimum.

Fáze propagace trvá od 30 do 45 let. V tomto období dochází k procesu růstu kvalifikace, povýšení. Dochází k hromadění praktických zkušeností, dovedností, roste potřeba sebepotvrzení, dosažení vyššího postavení a ještě větší nezávislosti, sebevyjádření jako člověk začíná. V tomto období je mnohem menší pozornost věnována naplňování potřeby bezpečnosti, úsilí pracovníka je zaměřeno na zvyšování mezd a péči o zdraví.

Etapa zachování charakterizuje akce ke konsolidaci dosažených výsledků a trvá 45 až 60 let. Nastává vrchol ve zvyšování kvalifikace a její zvyšování v důsledku intenzivní činnosti a speciálního školení, zaměstnanec má zájem předávat své znalosti mladým lidem. Toto období je charakterizováno kreativitou, může dojít k vzestupu na nové úrovně služeb. Člověk dosahuje výšin nezávislosti a sebevyjádření. Je zde zasloužená úcta k sobě samému i k ostatním, kteří dosáhli svého postavení poctivou prací. Přestože je v tomto období uspokojována řada potřeb zaměstnance, nadále se zajímá o výši odměňování, ale roste zájem o další zdroje příjmů (například účast na zisku, kapitál jiných organizací, akcie, dluhopisy ).

Etapa dokončení trvá od 60 do 65 let. Zde člověk začíná vážně uvažovat o důchodu, připravovat se na důchod. V tomto období probíhá aktivní hledání důstojné náhrady a školení kandidáta na volnou pozici. I když je toto období charakterizováno kariérní krizí a takoví lidé jsou stále méně spokojeni s prací a zažívají stav psychické a fyziologické nepohody, sebevyjádření a respekt k sobě a ostatním podobným lidem dosahují nejvyššího bodu během celého kariérního období. Mají zájem na udržení úrovně mezd, ale usilují o zvýšení jiných zdrojů příjmů, které by je nahradily. mzdy tato organizace při odchodu do důchodu a byla by dobrým doplňkem k penzijnímu příspěvku.

Na posledním - fáze odchodu do důchodu kariéra v této organizaci (druh činnosti) je ukončena. Je zde možnost sebevyjádření v jiných činnostech, které byly v době působení v organizaci nemožné nebo působily jako koníček (malování, zahradničení, práce ve veřejných organizacích apod.). Úcta k sobě a kolegům důchodcům se stabilizuje. Ale finanční pozici a zdravotní stav během těchto let může neustále vyvolávat obavy o další zdroje příjmů a zdraví.

V tabulce. 1 ukazuje vazby mezi kariérními fázemi a potřebami. Ale abyste mohli řídit kariéru, potřebujete úplnější popis toho, co se děje s lidmi v různých fázích kariéry. Za tímto účelem se provádějí speciální studie v organizacích, které mají zájem o efektivní řízení kariéry. Samostatné výsledky výzkumu jsou zpracovány ve formě kariérních tabulek, které umožňují vizuálně sledovat cestu po kariérním žebříčku a kvalifikační charakteristiky, které kladou požadavky na jednotlivé pozice.

Kariérní fáze (jako bod na časové ose) však není vždy spojena s fází profesního rozvoje. Člověk, který je ve fázi postupu v jiné profesi, ještě nemusí být vysokým profesionálem. Proto je důležité oddělit etapu kariéry (časové období rozvoje osobnosti) a fáze profesního rozvoje (období zvládnutí činností). V souladu s fázemi profesního rozvoje existují:

optant (fáze opce). Člověk je zaujatý otázkami volby nebo nucenou změnou povolání a činí tuto volbu. Zde nemohou existovat přesné technologické hranice, jako u jiných frází, protože věkové rysy jsou dány nejen fyziologickými, ale také kulturními podmínkami:

adept (fáze adepta). Jde o člověka, který již nastoupil cestu oddanosti profesi a zvládá ji. V závislosti na profesi se může jednat o dlouhodobý nebo velmi krátkodobý proces (například jednoduchá instruktáž);

adaptant (fáze adaptace, habituace mladý specialista pracovat). Bez ohledu na to, jak organizovaný je proces školení konkrétního profesionála ve vzdělávací instituci, nikdy se nehodí „jako klíč k zámku“ produkční práce;

vnitřní (vnitřní fáze). Zkušený pracovník, který svou práci miluje a dokáže zcela samostatně, stále spolehlivěji a úspěšněji zvládat hlavní profesní funkce, což jeho spolupracovníci uznávají podle povolání;

master (probíhající fáze mistrovství). Zaměstnanec dokáže řešit jednoduché i nejtěžší odborné úkoly, které možná nezvládnou všichni kolegové;

autorita (fáze autority, stejně jako fáze mistrovství, je také shrnuta s následující). Mistr svého řemesla, již dobře známý v odborném kruhu nebo i mimo něj (v branži, v tuzemsku). V závislosti na formách certifikace pracovníků přijatých v této profesi má určité vysoké kvalifikační ukazatele;

Ve druhé kapitole semestrální práce jsem tedy zkoumal charakteristiky jednotlivých fází kariéry. Lze vyvodit následující závěry:

1. Při setkání s novým zaměstnancem musí personalista zohlednit fázi kariéry, kterou právě prochází. To může pomoci ujasnit si cíle profesní činnosti, míru dynamiky a hlavně specifika individuální motivace.

2. Je důležité oddělit etapu kariéry (časové období rozvoje osobnosti) a fáze profesního rozvoje (období zvládnutí činností).

3. Fáze a hranice pracovní činnosti, tvůrčí projevy jsou velmi mobilní a v každém případě jsou určeny specifiky profese a zvláštními, jedinečnými podmínkami života člověka, jeho individualitou.

Modely rozvoje kariéry

Egorshin poznamenává, že praktické studie služební kariéry mnoha současných manažerů ukazují, že všechny druhy kariérních typů lze získat kombinací jejích čtyř hlavních modelů: „odrazový můstek“; "schody"; "had"; "rozcestí".

Kariéra odrazového můstku je rozšířená mezi manažery a profesionály. Životní cesta zaměstnance spočívá v dlouhém stoupání po kariérním žebříčku s postupným zvyšováním jeho potenciálu, znalostí, zkušeností a kvalifikace. V souladu s tím se obsazované pozice mění na složitější a lépe placené. Zaměstnanec pro něj v určité fázi zaujímá nejvyšší pozici a snaží se v ní dlouhodobě setrvat. A pak „skoky na lyžích“ kvůli důchodu. Model kariéry „odrazového můstku“ pro liniového manažera je znázorněn na obr. 2.

Kariéra „odrazového můstku“ je pro manažery nejtypičtější v období stagnace ekonomiky, kdy mnoho funkcí v ústředních orgánech a podnicích obsadili 20-25 let stále stejní lidé. Na druhou stranu je tento model typický pro profesionály a zaměstnance, kteří si nestanovují cíle pro propagaci. Z řady důvodů: osobní zájmy, nízká pracovní zátěž, dobrá pracovní síla, získaná kvalifikace jsou zaměstnanci se svou pozicí vcelku spokojeni a jsou připraveni v ní setrvat až do důchodu. Kariéra „odrazového můstku“ tak může být v tržní ekonomice pro velkou skupinu specialistů a zaměstnanců docela přijatelná.

Kariérní model „žebříčku“ stanoví, že každý krok služební kariéry představuje konkrétní pozici, kterou zaměstnanec zastává na pevně stanovenou dobu, například ne déle než 5 let. Toto období stačí k nástupu na novou pozici a práci s plným nasazením. S růstem kvalifikace, kreativity a výrobních zkušeností stoupá na kariérním žebříčku manažer nebo specialista (obr. 3). Každou novou pozici zaměstnanec zaujímá po proškolení.

Zaměstnanec dosáhne nejvyššího kariérního stupně v období maximálního potenciálu, kdy nasbíral mnoho zkušeností a nabyl vysoké kvalifikace, šíře rozhledu, odborných znalostí a dovedností. Psychologicky je tento model velmi nepohodlný pro první manažery z důvodu jejich neochoty opustit „první role“. Proto musí být z humánního hlediska zachování zdraví a pracovní schopnosti zaměstnance podporována vyšším řídícím orgánem (představenstvo, představenstvo).

Kariérní model "had" je vhodný pro manažera a specialistu. Zajišťuje horizontální pohyb zaměstnance z jedné pozice na druhou po domluvě s každým povoláním na krátkou dobu (1-2 roky). Například mistr po studiu na škole manažerů pracuje postupně jako dispečer, technolog a ekonom a poté je jmenován do funkce vedoucí prodejny. To dává liniovému manažerovi možnost dozvědět se hlouběji o konkrétních řídících funkcích, které se mu budou hodit na vyšší pozici. Než se stane ředitelem podniku, pracuje manažer 6-9 let jako zástupce ředitele pro personál, obchod a ekonomiku a komplexně studuje důležité oblasti činnosti. Model kariéry „hada“ pro liniového manažera je znázorněn na obr. čtyři.

Hlavní výhoda tohoto modelu spočívá v možnosti uspokojit potřebu člověka po znalosti manažerských funkcí, které ho zajímají. To znamená neustálý pohyb personálu v řídícím aparátu, existenci jasného systému jmenování a pohybu a podrobné studium sociálně-psychologického klimatu v týmu. Tento model získal největší rozšíření v Japonsku u velkých firem. Profesor U. Ouchi o rozložení pracovní síly v Japonsku říká: „Možná nejdůležitější je skutečnost, že každý pracovník ví, že během své kariéry se bude přesouvat z jedné divize společnosti do druhé, a to i na různých geografických místech. v mnoha japonských firmách se rotace po celou dobu životnosti vztahuje na všechny zaměstnance. Elektrotechnik od návrhu obvodů může být poslán do výroby nebo montáže, technici mohou být každý rok převedeni na nové stroje nebo do jiných oddělení, manažeři se mohou pohybovat po všech průmyslových odvětvích business ... Když lidé pracují neustále v jedné specializaci, mají tendenci vytvářet si lokální cíle související pouze s touto specializací, nikoli s budoucností celé společnosti.

Pokud není dodržena rotace personálu, „hadí“ kariéra ztrácí na významu a může mít negativní důsledky, protože někteří pracovníci s převahou melancholického a flegmatického temperamentu nejsou ochotni změnit kolektiv nebo pozici a budou to vnímat velmi bolestně.

Kariérní model Crossroads zahrnuje po určité fixní nebo variabilní době práce manažera nebo specialistu komplexní hodnocení (certifikaci), na základě jehož výsledků se rozhodne o povýšení, přesunu nebo degradaci. Ve své filozofii jde o americký kariérní model zaměřený na individualismus člověka.

Zvažte kariérní „křižovatku“ pro liniového manažera (obrázek 5).

Po určité době, řekněme 5 letech práce vedoucího prodejny, absolvuje rekvalifikaci na škole manažerů s celým potřebným studiem. Pokud jsou jeho odborné znalosti a dovednosti, potenciál a kvalifikace, zdraví a výkonnost vysoké a vztahy v pracovní kolektiv bezkonfliktní, pak je mu doporučeno obsadit vyšší funkci jmenováním nebo volbou.

Pokud je potenciál vůdce průměrný, ale má odborné znalosti a dovednosti dostatečné pro jeho pozici, má dobrý zdravotní stav a je psychicky stabilní, pak se doporučuje přesun na jinou pozici. Například vedoucí jiného oddělení. "Nové koště zametá novým způsobem," říká lidová moudrost.

V případě, že je hodnocení manažera nízké, odborná příprava neodpovídá zastávané pozici, dochází ke konfliktům v pracovním kolektivu, je rozhodnuto o degradaci nebo propuštění za hrubé porušení podnikové filozofie.

Chci uvést další klasifikaci modelů rozvoje kariéry E. Komarova:

Situační kariéra. Zvláštností tohoto typu kariéry je, že obraty v osudu konkrétního člověka řídí Jeho Veličenstvo Věc, u kterých není nutné předem brát v úvahu žádné „faktory plánování kariéry“, ony „přijdou“ včas a vynutí si rozhodnutí o pohybu personálu a jmenování. Proto existují lidé, kteří udělali kariéru "na situaci."

Kariéra od šéfa. Ve skutečnosti se jedná o modifikaci předchozí verze, jen s tím rozdílem, že zde je pozornost zaměřena na rozhodovatele (decision maker), na kterém závisí kariéra. Ti, kteří se o to zajímají, si nedobrovolně tvoří systém práce „pod šéfem“, systém ovlivňování hodnocení a rozhodnutí, která jsou pro ně příjemná a pro soupeře negativní. Velmi důležitou roli v takovém systému hrají na jedné straně líbivost, podlézavost, „co když prosím“ a intriky, udání, pomluvy na straně druhé. Jemně se tento typ kariéry nazývá „závislá“ a v přesnějším a obraznějším jazyce „služebník“, „sykofanský“, „lízací“, „líbivý“.

Kariéra "od vývoje objektu." Existují podmínky a situace, kdy je kariéra zaměstnance jakoby v jeho vlastních rukou. Například vede malou podskupinu a její hlava se ji snaží rozvinout nebo změnit na větší a poté na ještě větší s odpovídající změnou názvu zastávané pozice. V tomto případě hrála hlavní roli schopnost zaměstnance budovat zařízení a podpora ze strany vedení. Udělal si tak trochu vlastní kariéru.

Kariéra samostatně výdělečně činné. Komarov píše, že mysl se musela setkat s lidmi, kteří neočekávají „kariérní přízeň“, ale doslova tlačí „vedoucí mysli“, aby učinili nezbytná „kariérní rozhodnutí“. Někteří lidé pracují tak profesionálně, že si tato profesionalita sama o sobě „dláždí“ cestu do „úřední džungle“, kde se to jen hemží závistivci, nepřáteli a pokrytci. Tomuto tlaku profesionality je téměř nemožné odolat, pokud to klíčoví činitelé v tomto systému ocení.

Kromě toho každý úspěšný pokus headhuntera (lovce odměn), který zlákal třídního specialistu nebo manažera, je druhem „udělej si sám“ metodou, jak udělat kariéru. Pro vedení daného podniku či organizace by taková péče, pokud je přistupována obchodně, měla být považována za „volání“ na nepříznivý stav v systému personální motivace a řízení kariéry.

Kariéra „na mrtvoly“. Zde „vedoucí role“ náleží kariéristovi v ostře negativním smyslu slova. Kariérní zájmy v jeho životě tak převažují, že se nezastaví před ničím v touze jít nejkratší cestou k vytoužené pozici. „Kariérista mrtvol“ používá různé metody a techniky, aby zničil ty, kteří mu překážejí na „cestě kariéry“. Je třeba zdůraznit, že tuzemská věda, zejména psychologie managementu, dosud neprováděla výzkum „kariérního muže“ v pozitivním i negativním smyslu tohoto pojmu. Jaké jsou jeho potřeby a zájmy? Jaký je jeho profesionální vzhled? Jak kariérní a nekariérní aspirace ovlivňují lidské chování a psychologii? Jaká je kariérní motivace? Co v zásadě dává kariéra „kariérovi“ a před čím chrání „nekariéra“? Bez patřičné vědecké podpory je v praxi poměrně obtížné řešit kariérní problémy.

systémovou kariéru. Tento typ je považován za nejdůležitější rys moderní úrovně personálního řízení. Jeho hlavní myšlenky jsou: propojit různé složky kariéry do jediného celku;

vytvořit organizační základ pro plánování kariéry;

nepodléhat vlivu náhodných faktorů, čelit jim systematickým přístupem a systémovými prostředky;

školit personalisty pro kvalifikovaný rozvoj systematické kariéry, využívání moderních forem a metod řízení kariéry, „kariérních technologií“.

Je snadné vidět, že použití systematické kariéry (v prvním přiblížení) naznačuje touhu řídit kariéru a anulovat opačný systém, ve kterém „kariérní prvek“ ovládá lidi a jejich chování. Systematická kariéra přitom vyžaduje lepší informační, organizační, sociální, sociálně psychologické a psychologické technologie. Největší mylnou představou v tomto ohledu je, že je možné vytvořit a řídit systematickou kariéru v podniku, organizaci, instituci pomocí starých forem a metod, bez speciálního školení personálu personálních útvarů, manažerů na všech úrovních řízení. To znamená, že přechod k systematické kariéře a její rozvoj je třeba považovat za určitý druh inovace se všemi z toho vyplývajícími důsledky.

Dokončování tato kapitola lze vyvodit následující závěry:

Současné modely kariéry ukazují, že může být dynamická, spojená se změnou zaměstnání, a statická, uskutečňovaná na jednom místě a na jedné pozici prostřednictvím profesního růstu. Může se vyvíjet jako vertikální, zahrnující postup na hierarchickém žebříčku, nebo může být horizontální, vyskytující se na stejné úrovni řízení, ale se změnou typu povolání a někdy i profese.

Plánování a rozvoj kariéry

Kariéra zaměstnance v organizaci je tvořena touhou samotného zaměstnance realizovat svůj vlastní profesní potenciál a zájmem společnosti povýšit tohoto konkrétního zaměstnance.

Organizace, jejichž vedoucí chápou důležitost řízení obchodní kariéry svých zaměstnanců, dělají vážný krok ke své vlastní prosperitě. Kariérní management umožňuje „vypěstovat“ specialistu nebo lídra ve zdech vaší organizace.

Na první pohled se může zdát, že řízení kariéry vyžaduje spoustu času a peněz a je z hlediska efektivity jednoznačně horší než najímání již zavedeného vysoce kvalifikovaného odborníka. Ale s podrobnější analýzou je zřejmé, že tyto náklady jsou plně oprávněné.

Na jedné straně zaměstnanec, který prošel všemi fázemi profesního růstu v jedné organizaci, lépe zná její specifika, silné i slabé stránky. Díky tomu je jeho práce produktivnější. Na rozdíl od někoho, kdo přichází do organizace „z ulice“, nepotřebuje čas na asimilaci firemní kultury: už je její součástí. Na druhou stranu je chování takového zaměstnance snáze předvídatelné.

S jistotou lze říci, že řízení obchodní kariéry zaměstnance je aktivní interakcí tří stran: zaměstnance, managementu a služby personálního managementu.

Nejprve se zamyslím nad tím, jak může každý jednotlivý zaměstnanec řídit svou podnikatelskou kariéru.

Jednou z hlavních podmínek úspěšné kariéry je správný výběr povolání, které do značné míry určuje osud každého člověka. Sociologické studie ukazují, že přibližně 50 % spokojenosti nebo nespokojenosti v životě je spojeno s oblíbenou nebo nemilovanou prací a zbývajících 50 % - s pohodou nebo problémy v rodinných vztazích. A pro většinu mužů je důležitější to první, ženy - to druhé.

Americký psycholog D.L. Holland navrhl svou teorii volby povolání. Volba kariéry je podle jeho názoru výrazem osobnosti, a nikoli náhodnou událostí, kde hraje roli „náhoda“. Volba povolání podle Hollanda spočívá v nalezení nejvhodnějšího prostředí pro sebe, tzn. profesní skupina, ve které jsou lidé stejného zaměření se specifickými osobnostními charakteristikami. Věří, že úspěchy člověka v té či oné formě kariéry závisí na souladu mezi osobností a prostředím.

Holland rozlišuje šest typů lidí:

1. Realistický - lidé s atletickými nebo mechanickými schopnostmi rádi pracují s předměty, stroji;

2. Výzkum – lidé, kteří rádi pozorují, učí se, zkoumají, analyzují, rozhodují;

3. Umělecké - lidé, kteří rádi pracují v neformálních situacích, využívají své bohaté schopnosti intuice, kreativity, představivosti;

4. Sociální - lidé zběhlí v projevech, rádi pracují s lidmi, cílevědomě se vyhýbají systematické činnosti, včetně mechanické;

5. Podnikatelský - lidé, kteří rádi ovlivňují, řídí lidi pro organizační nebo ekonomické výhody;

6. Standard - lidé, kteří rádi pracují s fakty, daty, mají schopnost počítat a kalkulovat, řídí se pokyny.

Jím navrhovaná klasifikace je jednou z nejoblíbenějších typologií používaných v praxi odborných konzultací na Západě.

Speciálně vytvořený dotazník odhaluje přítomnost, závažnost určitých vlastností a dává Hollandovi důvod přiřadit člověka k určitému typu a doporučit tak nejvhodnější škálu profesí. Přestože vždy jeden z typů dominuje, člověk se přesto dokáže přizpůsobit podmínkám prostředí v rámci dvou i více typů.

Kromě toho můžeme zdůraznit hlavní situace, ve kterých si člověk vybírá povolání:

1) Tradice: otázka volby nevznikla kvůli tradici, zvykům.

2) Náhoda: výběr se stal náhodou kvůli nějaké události.

3) Povinnost: volba povolání je spojena s představou povinnosti, vlastního poslání, povolání nebo závazků k lidem.

4) Volba cíle: volba je spojena s vědomým stanovením cílů profesní činnosti, na základě rozboru skutečných problémů a způsobů jejich řešení (před okamžikem volby ví o své budoucí profesní činnosti). HR manažer většinou stojí před již odhodlaným profesionálem, ale je důležité vědět, jak si člověk vybral.

Zvláštní místo v řízení kariéry zaujímá její plánování. Každý člověk plánuje svou budoucnost na základě svých potřeb a socioekonomických podmínek. Není nic překvapivého na tom, že chce znát vyhlídky na kariérní rozvoj a možnosti dalšího vzdělávání v této organizaci a také podmínky, které k tomu musí splnit. Jinak motivace chování slábne, člověk nepracuje naplno, nesnaží se zlepšovat své dovednosti a považuje organizaci za místo, kde můžete nějakou dobu počkat, než se přestěhuje do nového, více slibná práce.

Při ucházení se o práci si člověk stanoví určité cíle, ale protože organizace, která ho najímá, také sleduje určité cíle, musí být najatý člověk schopen realisticky posoudit své obchodní kvality. Člověk musí být schopen korelovat své obchodní kvality s požadavky, které před něj organizace, jeho práce klade. Na tom závisí úspěch celé jeho kariéry.

Při ucházení se o práci musí člověk znát trh práce. Bez znalosti trhu práce může nastoupit do první práce, která ho osloví. Ale možná nebyla taková, jakou očekával. Pak začne hledání nová práce.

Předpokládejme, že člověk dobře zná trh práce, hledá perspektivní oblasti uplatnění své práce a zjistí, že pro své znalosti a dovednosti je těžké najít zaměstnání, protože lidí, kteří chtějí pracovat v této oblasti, je hodně. v důsledku toho vzniká silná konkurence. Díky schopnosti sebeúcty a znalosti trhu práce si může vybrat odvětví a region, kde by chtěl žít a pracovat. Správné sebehodnocení vašich dovedností a obchodních rysů zahrnuje poznání sebe sama, svých silných a slabých stránek a nedostatků. Pouze za této podmínky můžete správně stanovit kariérní cíle.

Příklady kariérních cílů zahrnují:

Zapojit se do druhu činnosti nebo mít pozici, která odpovídá sebeúctě, a proto přináší morální uspokojení;

Získejte práci nebo pozici, která odpovídá sebevědomí, v oblasti, jejíž přírodní podmínky příznivě ovlivňují zdravotní stav a umožňují vám zorganizovat dobrou dovolenou:

Zaujmout pozici, která zvyšuje příležitosti a rozvíjí je;

Mít práci nebo pozici, která je kreativní povahy:

Chcete-li pracovat v profesi nebo zastávat pozici, která vám umožňuje dosáhnout určitého stupně nezávislosti:

Mít práci nebo pozici, která je dobře placená nebo vám umožňuje současně přijímat velké vedlejší příjmy;

Mít práci nebo pozici, která vám umožní pokračovat v aktivním učení;

Mít práci nebo pozici, která vám zároveň umožní starat se o výchovu dětí nebo domácí práce.

Řízení kariéry by mělo začít, když se ucházíte o práci. Při ucházení se o zaměstnání jsou vám kladeny otázky, které stanoví požadavky zaměstnávající organizace. Měli byste klást otázky, které splňují vaše cíle, formují vaše požadavky.

Jako příklad uveďme některé otázky, které klade nastupující zaměstnavatel;

Jaká je filozofie organizace ohledně mladých profesionálů?

Jaké jsou šance získat domov?

Kolik dní v roce strávíte na služebních cestách (včetně zahraničních)?

Jaké jsou vyhlídky rozvoje organizace?

Existuje sleva, když zaměstnanci nakupují produkty vyrobené organizací?

Cvičí organizace práce přesčas?

Jaké jsou systémy odměňování v organizaci?

Kdo je konkurentem organizace?

Má organizace vlastní dětské, zdraví zlepšující ústavy?

Jaké jsou šance na získání vyšší pozice?

Budou vytvořeny podmínky pro výcvik, pokročilý výcvik

nebo rekvalifikace?

Je možné snížit polohu a v souvislosti s čím?

Můžete v případě propouštění počítat s pomocí organizace při hledání zaměstnání?

Jaké jsou zásady vzniku penzijního fondu, případná výše důchodu?

Při řízení kariéry v procesu práce musí každý zaměstnanec pamatovat na následující pravidla: neztrácejte čas prací s neiniciativním, neperspektivním šéfem, staňte se nezbytným pro iniciativního, provozního vůdce; rozšířit své znalosti, získat nové dovednosti; připravte se na lépe placenou pozici, která se uvolní (nebo se uvolní); poznat a ocenit další lidi důležité pro vaši kariéru (rodiče, rodinní příslušníci, přátelé); udělejte si plán na den a na celý týden, ve kterém ponechte prostor pro své oblíbené aktivity; pamatujte, že vše v životě se mění (vy, vaše povolání a dovednosti, trh, organizace, životní prostředí), vyhodnotit tyto změny je důležitou kvalitou pro kariéru; vaše kariérní rozhodnutí jsou téměř vždy kompromisem mezi touhami a realitou, mezi vašimi zájmy a zájmy organizace; nikdy nežijte v minulosti: za prvé, minulost se v naší paměti neodráží tak, jak skutečně byla, a za druhé minulost nemůžete vrátit; nedovolte, aby se vaše kariéra rozvíjela mnohem rychleji než ostatní; ukončete, jakmile si budete jisti, že je to nutné; představte si organizaci jako trh práce, ale nezapomeňte na externí trh práce; nezanedbávejte pomoc organizace při hledání práce, ale při hledání nového zaměstnání se spoléhejte především sami na sebe.

Prostředkem realizace kariérního plánu je úspěšná práce v zastávané pozici; profesní a individuální rozvoj; vzdělání; efektivní spolupráce s hlavou; vytváření pozice a image v organizaci. Dnes se věří, že kariérní úspěch závisí na schopnosti pracovat na křižovatce různých oblastí činnosti.

Bohužel pro úspěšný kariérní rozvoj nestačí jen přání zaměstnance, i když má podobu promyšleného plánu. Postup na hierarchickém žebříčku vyžaduje profesionální dovednosti, znalosti, zkušenosti, vytrvalost a určitý prvek štěstí. Aby se všechny tyto složky spojily, zaměstnanec často potřebuje pomoc zvenčí. Tuto pomoc tradičně dostával od příbuzných a známých, vzdělávacích institucí, které vystudoval, společností, kterých se účastnil, a dokonce i od státu, kterému platil daně. V moderní svět nejdůležitějším zdrojem podpory zaměstnance v kariérním rozvoji je organizace, ve které pracuje. Tento stav lze snadno vysvětlit – moderní organizace vidí rozvoj svých zaměstnanců jako jeden ze základních faktorů vlastního úspěchu, a proto mají o rozvoj své kariéry upřímný zájem. Není náhodou, že plánování a řízení kariérního rozvoje se za posledních 20 let stalo jednou z nejdůležitějších oblastí řízení lidských zdrojů.

Dále se v semestrální práci budu zabývat kroky organizací k řízení kariéry svých zaměstnanců. E. Komarov píše, že každá organizace, včetně kariéry, se odráží především v určitých dokumentech, mezi které patří: Kariérní řád; Skutečné kariérní vzorce; Modely plánované kariéry (příklady typických modelů kariéry jsem probral v předchozí kapitole).

Kariérní předpis - dokument upravující proces kariérového řízení v podniku, v organizaci. V současné době je příliš brzy hovořit o nějaké zavedené struktuře tohoto ustanovení, ale v zásadě lze rozlišit jeho nejcharakterističtější části:

1. Obecná část.

2. Cíle a cíle kariéry.

3. Organizace řízení kariéry.

4. Hodnocení personálu v kariérním procesu.

5. Pořadí přípravy a rozhodování o kariéře.

6. Použitý systém dokumentace.

Skutečné modely kariéry jsou buď nashromážděné „fotografie“ kariéry konkrétních lidí v daném podniku, nebo vytvořené „dnes a teď“ za nějakým účelem. „Fotografování“ kariéry poskytuje potřebné informace o přechodu z pozice do pozice (horizontálně i vertikálně), době strávené na jednotlivých pozicích, změnách věku člověka, pokročilém výcviku, změnách (dynamice) ve znalostech, dovednostech, schopnosti atd. Skutečné kariérní modely jsou užitečné v tom, že mohou poskytnout představu o skutečné kariéře, jejím mechanismu, který potřebujete znát pro další zlepšování. Inventární otázky o skutečných modelech kariéry: Jaké skutečné modely kariéry lze v organizaci vypracovat? V jaké formě mohou být prezentovány nebo zobrazeny? Co je pro tyto modely typické? Co bylo základem rozhodnutí o personálních přesunech? Jaké výsledky práce uchazeče jsou podkladem pro hodnocení při těchto přesunech? Jak souvisí kariéra se změnou kompetencí? Jak byla hodnocena kompetence, tzn. úroveň znalostí, dovedností a schopností? Jaké formy a metody dalšího vzdělávání byly použity v kariérním procesu?

Modely plánované kariéry jsou vývojem možných kariér zaměstnanců. Zahrnují definice pracovních přesunů, popisy požadavků na uchazeče, časové intervaly, formy a metody hodnocení znalostí, dovedností a schopností, výsledků výkonu a podobně.

Otázky týkající se inventarizace modelů kariérového plánování: Má organizace zkušenosti s vývojem modelů kariérového plánování? Pokud ano, jaké jsou tvary těchto modelů? Pokud ne, který personální služby je třeba být vyškolen k vývoji těchto modelů? Kde se to můžeš naučit? Měli by být noví rekruti seznámeni s těmito modely? Zkoumají se „kariérní potřeby“ zaměstnanců v organizaci? Pokud ano, kdo to dělá? Jaké prostředky se k tomu používají? Pokud ne, kdo by měl být vyškolen a kde? Jaké systémy se používají k hodnocení úrovně a obsahu znalostí, dovedností a schopností kandidátů na „kariérní žebříček“?

Kariérní management spočívá v organizování systematického horizontálního a vertikálního povýšení zaměstnance prostřednictvím systému pozic nebo pracovních míst, počínaje okamžikem jeho přijetí do organizace a konče údajným propuštěním. Kariéra by tedy měla být zvládnutelný proces, a tedy plánovaná. Plánování kariéry spočívá ve stanovení cílů profesního rozvoje zaměstnance a cest vedoucích k jejich dosažení. Realizace plánu rozvoje kariéry předpokládá na jedné straně profesní rozvoj zaměstnance, tzn. získání kvalifikace potřebné pro obsazení požadované pozice a na druhé straně důsledné zaměstnávání pozic, na kterých je pro úspěch na cílové pozici nezbytná pracovní zkušenost.

Kariérní rozvoj se týká činností, které zaměstnanec a organizace podniknou k realizaci kariérního plánu a profesnímu postupu zaměstnance. Plánování a řízení kariérního rozvoje vyžaduje od zaměstnance a určité dodatečné (ve srovnání s běžnými odbornými činnostmi) úsilí. Mnoho západních organizací začalo vytvářet formální systémy pro řízení kariérního rozvoje svých zaměstnanců. Zaměstnanci jsou nabízeny různé programy (školení, konzultace). Celkovým cílem těchto programů je sladit potřeby a cíle zaměstnance se současnými nebo budoucími možnostmi rozvoje v rámci organizace. Takové programy by měly:

pravidelně nabízeno;

Buďte otevření všem zaměstnancům organizace;

Upravte, pokud jejich hodnocení naznačuje, že jsou nutné změny;

Poskytněte úplné informace o volných místech a kvalifikaci, která je nezbytná k jejich obsazení;

Upřesněte systém, v jehož rámci se mohou kvalifikovaní pracovníci ucházet o tato volná pracovní místa;

Pomozte zaměstnancům stanovit kariérní cíle.

Nejběžnějším modelem řízení kariéry zaměstnanců je model partnerství plánování a rozvoje kariéry.

Partnerství zahrnuje spolupráci tří stran – zaměstnance, jeho manažera a oddělení lidských zdrojů. Zaměstnanec je zodpovědný za plánování a rozvoj své vlastní kariéry. Manažer působí jako mentor nebo sponzor zaměstnance. Jeho podpora je nezbytná pro úspěšný kariérní rozvoj, protože řídí zdroje, řídí rozložení pracovní doby a certifikuje zaměstnance.

Oddělení lidských zdrojů plní roli odborného konzultanta a zároveň obecné vedení proces rozvoje kariéry v organizaci.

Po přijetí zaškolí personalisté nového zaměstnance v základech plánování a rozvoje kariéry, vysvětlí principy partnerství, odpovědnosti a možnosti zúčastněných stran. Školení má dva hlavní cíle: 1) vzbudit zájem zaměstnanců o kariérní rozvoj a 2) poskytnout jim nástroje k zahájení řízení vlastní kariéry.

Dalším krokem je vypracování plánu rozvoje kariéry. Zaměstnanec si musí sám určit své profesní zájmy a způsoby jejich realizace, tzn. pozice, kterou by chtěl/a v budoucnu zastávat. Poté musí porovnat své vlastní schopnosti s požadavky na pozice, které ho zajímají, a určit, zda je tento plán kariérního rozvoje realistický, a pokud ano, zamyslet se nad tím, co potřebuje k realizaci tohoto plánu. Zaměstnanec v této fázi potřebuje především kvalifikovanou pomoc od oddělení lidských zdrojů a vlastního manažera, aby zjistil své schopnosti a nedostatky a také metody rozvoje. Mnoho organizací provádí speciální testování k identifikaci silných a slabých stránek svých zaměstnanců, jehož výsledky poskytují významnou pomoc při plánování kariéry. Účast manažera na procesu plánování kariéry umožňuje nejen provést určitou kontrolu souladu s realitou kariérových očekávání zaměstnance, ale také zapojit manažera do procesu kariérního rozvoje tohoto zaměstnance od samého počátku a tím získat jeho podporu.

Realizace plánu rozvoje kariéry závisí především na samotném zaměstnanci. V tomto případě je nutné mít na paměti celý soubor podmínek, které to umožňují:

Výsledky práce na pozici. Úspěšné plnění služebních povinností je nejdůležitějším předpokladem pro povýšení. Případy povýšení zaměstnanců, kteří nezvládají své povinnosti (i s velkým potenciálem), jsou extrémně vzácné;

Profesní a individuální rozvoj. Zaměstnanec musí nejen využívat všech dostupných prostředků profesního rozvoje, ale také prokázat nově nabyté dovednosti, znalosti a zkušenosti;

Efektivní partnerství s lídrem. Realizace plánu kariérového rozvoje do značné míry závisí na manažerovi, který formálně i neformálně hodnotí práci zaměstnance na jeho pozici a jeho potenciál, je nejdůležitějším komunikačním kanálem mezi zaměstnancem a vrcholovým vedením organizace. která rozhoduje o povýšení, má zdroje potřebné pro rozvoj zaměstnance.

Významné postavení v organizaci. Pro postup v organizační hierarchii je nutné, aby si management uvědomoval existenci zaměstnance, jeho úspěchy a příležitosti. Můžete se ohlásit pomocí profesionální úspěchy, úspěšná představení, reportáže, reportáže, účast na práci tvůrčích týmů, veřejné akce. V tomto případě je mimořádně důležité úspěšné partnerství s personálním oddělením, jehož kladné mínění zaměstnanců o potenciálu zaměstnance je nezbytnou podmínkou pro postupný rozvoj jeho kariéry.

Nejdůležitější složkou procesu řízení kariérového rozvoje je hodnocení dosaženého pokroku, na kterém se podílejí všechny tři strany: zaměstnanec, manažer, oddělení lidských zdrojů. Hodnocení probíhá pravidelně, obvykle jednou ročně (často ve spojení s hodnocením zaměstnanců, i když v poslední době má mnoho organizací tendenci tyto události oddělovat) během setkání mezi zaměstnancem a manažerem a poté je ověřuje oddělení lidských zdrojů. Posuzuje se nejen pokrok v realizaci plánu, ale také proveditelnost plánu samotného ve světle událostí, které se udály za uplynulý rok, efektivita jeho podpory ze strany hlavy a organizace jako celku. Výsledkem diskuse je upravený plán rozvoje kariéry.

Jako každý organizační proces, i kariérní rozvoj musí být hodnocen z hlediska účinnosti. Jelikož je tento proces zaměřen především na zlepšení efektivnosti organizace jako celku, jeho výsledky (úspěch v dosahování cílů organizace) ukazují, jak efektivní je práce v oblasti kariérového řízení. Konkrétnějšími ukazateli, které charakterizují řízení kariérového rozvoje v organizaci, jsou: 1. fluktuace zaměstnanců (porovnání ukazatelů pro zaměstnance zapojené do plánování a rozvoje kariéry a neúčastnící se tohoto procesu); 2. povýšení (porovnání procentuálních ukazatelů (poměr zaměstnanců, kteří získali povýšení, k celkovému počtu zaměstnanců ve skupině) u zaměstnanců zapojených do plánování a rozvoje kariéry a neúčastnících se tohoto procesu); 3. povolání propuštěného klíčové pozice zaměstnanci organizace a přijati zvenčí; 4. provádění průzkumů mezi zaměstnanci zapojenými do plánování a rozvoje kariéry.

Kariérní řízení je tedy komplexní proces, který vyžaduje značné náklady, ale jeho formální existence nezaručuje realizaci profesních ambicí pro všechny zaměstnance organizace. Lidé se od sebe liší schopnostmi, úrovní vzdělání, kvalifikací. Takže ne každý, byť s efektivním systémem propagace, unese maximum vysoké pozice. Při absenci kariérních plánů mohou spontánní přesuny vést ke snížení nadšení a motivace zaměstnanců, protože v tom všem nebudou vidět logiku. Navíc takové přesuny mohou přerušit pracovní proces a vést ke snížení produktivity a kreativity.

S. Shekshnia však píše, že dnes se vědci a manažeři začínají zajímat o účinnost a účelnost této metody řízení. Tato změna postojů ke kariérnímu rozvoji je způsobena především dvěma faktory: zvýšením míry změn vnějšího a vnitřního organizačního prostředí a změnou vztahu mezi zaměstnanci a organizací. Urychlení procesu změny velmi ztěžuje tradiční plánování kariéry, protože organizace často neví, co se s ní může stát za pár měsíců, nemluvě o letech. Když se vedení americké nadnárodní společnosti rozhodlo restrukturalizovat a zlikvidovat ústředí čtyř jejích divizí, stovky manažerů a specialistů s kariérním plánem vypracovaným na několik let dopředu byly vynechány z organizace nebo na nových pozicích, o kterých si nemysleli. z. Na druhou stranu mnoho zaměstnanců nevnímá svůj vztah k organizaci jinak než jako dočasné spojenectví, které trvá jen tak dlouho, dokud je výhodné pro obě strany. Z tohoto pohledu se zaměstnanci snaží plánovat svou kariéru v globálním měřítku a práce v rámci individuální organizace je považována za krok ke konečnému cíli. Jejich zájmem je zlepšování odborných dovedností, získávání nových znalostí a dovedností, zvyšování vlastní hodnoty na vnějším trhu práce. Přirozeně, že dlouhodobé plánování kariéry v rámci organizace v tomto případě prakticky nemá smysl.

Tato kapitola se zaměřuje na plánování a rozvoj kariéry. Závěrem lze shrnout následující výsledky: 1) v každé organizaci existuje oboustranný zájem na rozvoji kariéry personálu organizace i samotného zaměstnance. 2) Hlavním mechanismem rozvoje kariéry je spojení zájmů zaměstnance (uspokojování potřeb podpory života, společenského uznání, seberealizace) a organizace ( efektivní řešení servisní úkoly). 3) V procesu realizace kariéry je důležité zajistit interakci všech typů kariér. Tato interakce zahrnuje následující úkoly: zajištění toho, aby bylo plánování kariéry zaměřeno na konkrétního zaměstnance s cílem zohlednit jeho specifické potřeby; zajištění otevřenosti procesu řízení kariéry; odstranění „kariérních slepých uliček“, ve kterých prakticky neexistují možnosti pro rozvoj zaměstnanců; zlepšení kvality procesu plánování kariéry; formování vizuálních a vnímaných kritérií pro kariérní růst používaných při konkrétních kariérních rozhodnutích; studium kariérního potenciálu zaměstnanců; poskytování přiměřeného hodnocení kariérního potenciálu zaměstnanců s cílem snížit nerealistická očekávání; stanovení kariérních cest, jejichž využití uspokojí kvantitativní i kvalitativní potřebu personálu ve správný čas a na správném místě.

Závěr

Hlavním cílem mé práce na kurzu je zvážit způsoby, jak plánovat a rozvíjet kariéru. V první kapitole práce v kurzu jsem zkoumal pojem kariéra a hlavní typy kariéry, druhá kapitola je věnována fázím kariéry, třetí kapitola pojednává o hlavních kariérních modelech a poslední kapitola pojednává o hlavní způsoby plánování a rozvoje kariéry. Při výběru materiálu pro práci v kurzu jsem hledal informace na INTERNETU. Během tohoto hledání jsem narazil na mnoho oznámení o speciálních seminářích, školeních v oblasti plánování a rozvoje kariéry. To opět zdůrazňuje důležitost tématu práce v kurzu.

Řízení obchodní kariéry zaměstnanců je tedy jednou z prioritních oblastí práce s personálem. A pokud západní společnosti pracují v této oblasti neustále a poměrně dlouho, pak je pro ruský byznys tento koncept stále zcela nový.

Řízení kariéry zaměstnanců je činnost, která vyžaduje určité materiálové náklady na straně firmy. Ale ty náklady stojí za to. soutěžní výhody které společnost dostává na oplátku. Lidé jsou možná nejdůležitějším typem zdroje, který má každá organizace k dispozici. Náklady na jeho rozvoj tak nejsou ničím jiným než investicí do stabilního a úspěšného „zítra“ firmy.

Literatura:

1. Egorshin A.P. Personální management. - N. Novgorod, 1997

2. Zaitsev G.G. Personální management - Petrohrad: Severozápad, 1998

3. Historie a moderní problémy personálního managementu / Ed. V A. Danilová - Petrohrad: SZAGS, 1999

4. Komarov E. Řízení kariéry. Část 1, 2 // Personální management, č. 1, 1999

5. Maslov E.V. Personální management podniku - M.-Novosibirsk, 1998

6. Personální management / Ed. T.Yu Bazarová, B.L. Eremine. – M.: Jednota, 2002

7. Personální management organizace / Ed. A JÁ Kibanova. – M.: Infra-M, 2001

8. Shekshnia C.B. Personální management moderní organizace. - M.: "Intel-Synthesis", 1998

Obozov N.N., Shchekin G.V. Psychologie práce s lidmi. - Kyjev, 1990. - S.48.

Doučování

Potřebujete pomoc s učením tématu?

Naši odborníci vám poradí nebo poskytnou doučovací služby na témata, která vás zajímají.
Odešlete přihlášku uvedením tématu právě teď, abyste se dozvěděli o možnosti konzultace.

poslední články

2022-03-20 06:19:03
Podnikový výrobní plán: co to je?
2022-03-14 22:16:45
Licence na tetovací salon
2022-03-09 19:16:05
Pro začátečníky: chov brojlerů doma Převařená voda pro brojlery

Populární články

Výběr redakce

2022-01-23 12:56:25

kresby brigantiny (bez názvu)
Základní údaje jachty Celková délka (s čelenem), m 10,00 Celková délka trupu, m 8,65 Délka DWL, m 7,00 Celková šířka (s...
2022-01-18 11:39:17

Licencování činnosti
V Rusku vyžadují určité typy obchodních aktivit získání povolení nebo licence. Vše v seznamu...
2022-01-13 15:41:32

Vlastní domácí podnikání Kontextová reklama pro webmastera
Dnes chci mluvit o způsobech monetizace webu, tzn. zvažte ne všechny možné možnosti vydělávání peněz na internetu (už jsem o nich psal), jmenovitě ...
2022-01-03 14:59:18

Průjem u brojlerů: příčiny a co dělat?
Pěstování zdravých a produktivních potomků brojlerových kuřat je v moci každého farmáře. Ale k tomu nestačí vlastnit velký dobytek, musíte být schopni ...
2021-12-29 20:06:11

Elektronická knihovna Ústavu světové literatury Ruské akademie věd
Jedna z prvních a nejoblíbenějších elektronických knihoven v ruském jazyce byla otevřena v roce 1994. Autoři a čtenáři denně doplňují knihovnu na...