Když mluvíme o vytváření obchodních procesů, mnoho lidí má na mysli vytváření vývojových diagramů obchodních procesů. V tomto ohledu jeden z Často kladené otázky- jaké nástroje je nejlepší použít? Koneckonců, bez dobrých nástrojů se modelování obchodních procesů stává obtížným úkolem.

Připravil jsem pro vás výběr a Stručný popis nástroje pro řízení a modelování podnikových procesů.

Samozřejmě je jich velké množství různé nástroje modelování a řízení procesů. Mým cílem bylo hovořit o těch, které nevyžadují obrovské integrační projekty a lze je používat s minimálními náklady. Mimochodem, z tohoto důvodu jsem neuvažoval o platformách ARIS, IBM atd.

Název každé sekce je název nástroje a odkaz na stránku výrobce. Okamžitě se můžete seznámit s detaily.

Nástroje pro řízení obchodních procesů

Apartmá BizAgi

Pokud chcete dostávat nejen modely a popisy obchodních procesů, ale také na nich vytvářet spustitelné aplikace, pak je to přesně to, co potřebujete. BizAgi Suite se v podstatě skládá ze dvou modulů – BizAgi Modeler, který se používá k modelování a popisu obchodních procesů, a BizAgi Studio, který umožňuje přeměnit modely na spustitelné aplikace. Super je, že to nevyžaduje znalosti programování, tzn. Každý může vytvářet aplikace.

ELMA BPM

Vrcholem programu je schopnost integrace s platformou 1C, což je jistě velmi atraktivní ruské společnosti. Co to znamená? To znamená, že vše, co se děje v 1C, se projeví v ELMA. A naopak)

ELMA umožňuje spouštět a sledovat provádění procesů v reálném čase. K sestavování modelů se používá zápis BPMN 2.0. Mimochodem, právě díky pracovníkům ELMA byla notace přeložena do ruštiny. Za což jim moc děkujeme.

Systém toku dokumentů v systému funguje velmi výkonně. Všechny dokumenty jsou tříděny podle typu, řazeny do složek, mají pravidla pro vytváření a provoz atd. Dostat dokumenty do požadované podoby a souladu se systémem bude samozřejmě chvíli trvat, ale vyplatí se to. Pokud je vše provedeno správně, můžete snadno sledovat životní cyklus jakýkoli dokument.

K dispozici jsou další moduly - Projekty, CRM atd. Ale nezkoušel jsem je, takže nemůžu nic říct.

Společnost se zabývá integrací a školením o práci s ELMA samostatně. Soudě podle dokončených projektů můžeme říci, že se vyznají ve svém oboru.

Funkčnost a vlastnosti

• Budování modelů obchodních procesů
• Přidělování rolí v obchodních procesech zaměstnancům
• Provádějte a monitorujte procesy v reálném čase
• Systematická práce s tokem dokumentů
• Pohodlná "pomoc"
• Skvělá podpora
• Integrace s 1C

Cena

• 77 000 rublů za 10 licencí ELMA Standard. Toto je minimální částka. Cena je dle mého názoru zcela adekvátní funkčnosti.

souhrn

Jste pevně rozhodnuti věnovat se řízení podnikových procesů, automatizaci a zlepšování? Jste svázáni s 1C? Pak je ELMA to, co potřebujete.

Business Studio

Stejně jako ELMA je to ruský vývoj. Pravděpodobně nejoblíbenější nástroj pro řízení obchodních procesů na tuzemském trhu. První verze byla vydána v roce 2004. Poprvé jsem se s tímto programem setkal v roce 2006. V té době to bylo nejlepší řešení.

V programu je v zásadě vše zcela standardní – definujeme cíle společnosti, modelujeme procesy, které nám umožňují cíle dosáhnout, přiřazujeme odpovědné osoby ze stromu organizační struktury a označíme zdroje použité v procesech.

Je velmi pozoruhodné, že ke stanovení cílů se používá koncept Balanced Scorecard. Jedná se o jednu z nejúspěšnějších technik, jak převést firemní strategii do hmatatelné a srozumitelné podoby.

Konstrukce obchodních procesů, jak se často stává, se provádí shora dolů. Program podporuje několik modelovacích notací: IDEF, eEPC, BPMN a několik dalších.

Je zde možnost simulačního modelování, funkční analýzy nákladů a automatického generování dokumentů, např. popis práce. Dokumenty splňují zákonné požadavky, což značně usnadňuje práci. Provádění a monitorování procesů probíhá integrací s jinými systémy, např. ELMA.

Funkčnost a vlastnosti

• Modelování procesů v různých notacích
• Stanovení cílů společnosti pomocí Balanced Scorecard
• Integrace se systémy třetích stran.
• Kontrola provádění procesu
• Znalostní základna

Cena

• Ceny jsou flexibilní, takže pro stanovení nákladů musíte kontaktovat konzultanty společnosti. Protože S nákupem tohoto softwaru jsem se za posledních pár let nesetkal, takže pořadí čísel mi není známo.

souhrn

Systém je výkonný. Ale složité. Na odladění a integraci systému budou nutné značné výdaje, především dočasné. Nejlepší je, když máte oddělení nebo jen několik obchodních analytiků, kteří se této práce ujmou. Práce s programem vyžaduje hluboké pochopení metod a specifik programu.

Modelování obchodních procesů

Vizuální paradigma

Budu upřímný, tohle nejlepší program pro modelování a popis obchodních procesů. Nikdy jsem neviděl pohodlnější, funkčnější a flexibilnější modelovací nástroj.

Pro začátek podporuje VP velké množství notací, vývojových diagramů a modelů. Počínaje standardními notacemi po databázová schémata, interakční diagramy a matice.

Vlastní modelování je velmi pohodlné. Program zcela postrádá nevýhody vlastní jiným, například: překrývání prvků diagramu na sebe, křížení šipek, selhání při přetahování objektů, bazénů atd. Rozhraní je pohodlné, srozumitelné a uživatel si jej může přizpůsobit.

Všechny modely lze vzájemně propojit, takže modelování celého obchodního systému není problém. Kromě toho je možné provádět simulační modelování a testování diagramů.

VP vám umožňuje podrobně ovládat atributy prvků, což vám zase umožňuje automaticky generovat skvělé popisy. Protože program je zpočátku zaměřen na vývojáře informační systémy, každému prvku lze nastavit podmínky pro chování v systému, obchodní pravidla atp. Mimochodem, šablony dokumentů jsou také přizpůsobitelné.

A nakonec program umožňuje stáhnout si výsledné modely ve formuláři programový kód. A v různých jazycích! Nepochybně, tuto funkci Má to vysoká cena ve vývoji informačních systémů a automatizaci podnikových procesů.

Funkčnost a vlastnosti

• Modelování obchodních procesů v různých notacích
• Stavba dalších modelů
• Kontrola modelu
• Automatické generování dokumentů
• Vytváření a přiřazování pravidel chování modelu
• Vztah mezi modely
• Nahrávání modelů jako programového kódu
• Verze pro Mac OS X

Cena

• Předplatným – 35 $ měsíčně
• Plná licence – 800 dolarů

souhrn

Nejlepší program pro modelování a popis obchodních procesů.

Modelář BizAgi

To je součástí výše zmíněného BizAgi Suite. Program je nezávislý na kompletní sadě a lze jej dodat samostatně.

Velmi jednoduché, stručné a uživatelsky přívětivé rozhraní.

Dobrý pracovní nástroj pro modelování, který je navíc často aktualizován a vylepšován. Modely postavené v BizAgi Modeler jsou plně kompatibilní s plnou verzí - Suite. Existují určitá omezení modelování jedinečná pro tento program, která nejsou v notaci BPMN, ale v zásadě se jim vyhýbají.

Práce s modely je velmi pohodlná. Pravda, někdy může dojít k nepříjemným posunům prvků modelu. Zejména při přetahování velkého množství prvků. Optimalizace umístění šipek a prvků dle mého názoru není dostatečně propracována. To vede k tomu, že někdy musíte trochu pohrát, abyste prvky harmonicky uspořádali.

Vztah mezi diagramy není dostatečně rozvinutý. Tito. Můžete se připojit, ale ne přímo. Elementům můžete přiřadit libovolné atributy – název a vlastnosti atributu si určíte sami.

Je možné kontrolovat modely a generovat popisy na základě šablony.

I přes některé nedostatky si tento nástroj zaslouží solidní pětku a je vhodný pro malé firmy. Zejména proto, že nástroj je zcela zdarma.

Funkčnost a vlastnosti

• Zápis BPMN
• Kontrola modelu
• Automatické generování dokumentů
• Správa atributů prvků modelu
• Možnost přidávat do modelů vlastní prvky
• Nahrání modelu v grafické podobě
• Uživatelsky přívětivé rozhraní
• V Rusku
• Spolupráce na modelech je možná

Cena

• Zcela zdarma

souhrn

Vhodné jak pro začátečníky, tak pro společnosti, které se již modelováním a popisováním procesů zabývají. Jednoduché se naučit. Vřele doporučuji.

V dubnu v Moskvě učím kurz Řízení podnikových procesů v organizaci, který pokrývá modelování podnikových procesů v BizAgi Modeler. .

ARIS Express

Volný a jednoduchý „nákres“ procesů z monstra jménem ARIS. Přesněji Software AG.

Má k dispozici několik modelových možností - zejména: modely obchodních procesů v zápis eEPC a BPMN, organizační modely, mapy procesů atd. Je pozoruhodné přítomností funkce Smart Design, která umožňuje rychle zadat potřebná data do tabulky a program samostatně vytvoří diagram. Velmi pohodlné pro rychlé skici.

Express je bohužel pouze grafický nástroj. Modely nelze vzájemně propojovat, nelze přiřazovat atributy a podobně. Skladba prvků diagramu je velmi omezená, takže nebude možné vytvořit model v Express a exportovat jej do ARIS BA. Mimochodem, za žádných okolností nepoužívejte tento software pro práci s notací BPMN. Navzdory tomu, že zde lze takové modely vytvářet, jejich omezení dávají zásadně mylný dojem o funkčnosti BPMN.

Vím však o velmi seriózních společnostech, které tento nástroj používají. Navíc někteří tvrdí, že je to pohodlnější než MS Visio. To je špatně. Visio je výkonný nástroj, který vám umožní vytvořit si vlastní prostředí pro řízení procesů. Ale o tom více někdy jindy.

Funkčnost a vlastnosti

• notace eEPC a BPMN
• Procesní mapa
• Organizační struktura
• Funkce chytrého designu
• Nahrání modelu v grafické podobě
• Jednoduché rozhraní

Cena

• Zcela zdarma

souhrn

Pokud vám všechna výše uvedená omezení nevadí, zvolte ARIS Express. Pokud dáváte přednost zápisu eEPC.

Koncem března proběhne v Moskvě modelování podnikových procesů na bázi ARIS Express. Registrace je otevřena.

Online služby pro modelování obchodních procesů

Gliffy

Vynikající služby s různými funkcemi. Umožňuje vytvářet nejen modely v notaci BPMN, ale také pracovní postupy, navrhovat uživatelské rozhraní, vytvářet UML diagramy, organizační schémata, mapy stránek atd.

Co je velmi důležité, služba umožňuje kolektivní práci na diagramech a všechny verze modelu jsou uloženy. Kromě toho můžete graf vložit jako krátký kód na svůj web. Mimochodem, moje mapa článků byla vytvořena v této službě.

Při modelování procesů je možné propojovat diagramy mezi sebou pomocí hypertextových odkazů, protože jeden diagram je ve skutečnosti jedna stránka.

Všechny prvky zápisu BPMN jsou již ve službě přítomny. Je také možné nezávisle měnit vzhled prvků a přidávat vlastní. V bezplatné verzi můžete grafy exportovat pouze jako grafické soubory.

Funkčnost a vlastnosti

• Plná podpora BPMN
• Modelujte vztahy pomocí hypertextových odkazů
• Pohodlná stavba modelu
• Flexibilní přizpůsobení vzhledu prvků

Cena

• Zdarma s několika omezeními
• 4,95 $ měsíčně za standardní verzi a 9,95 $ za obchodní verzi

souhrn

Pohodlná a funkční služba pro vytváření diagramů obchodních procesů a další.

BPsimulátor

No, velmi zajímavá služba, ve které není kladen důraz na modely, ale na simulaci a vyhodnocení modelu.

Funguje to následovně: modelujete proces -> nastavíte vlastnosti toků, náklady, dobu trvání a zaměstnání zaměstnanců -> spustíte simulaci -> na základě výsledků simulace se podíváte na ukazatele procesu.

Co to dává? Vlastně hodně. Simulace usnadňuje detekci úzkých míst procesu, výpočet nákladů na zdroje v procesu, odhad využití zdrojů atd.

Simulátor není složitý, respektive má určitá omezení, ale můžete z něj těžit. A s dovedností značné množství.

Ovládání je celkem pohodlné. Šipky mají tunely (na tento bod vždy dávám pozor). Výsledné zprávy a modely lze uložit do počítače, na Disk Google nebo na One Drive.

Funkčnost a vlastnosti

• Procesní modelování
• Odhad nákladů / trvání procesu
• Simulace
• Pohodlná stavba modelu
• Zprávy
• Ukládání modelů na Disk Google nebo One Drive

Cena

• Zdarma s reklamami
• 300 rublů/měsíc bez reklamy as malými bonusy

souhrn

Vřele doporučuji vyzkoušet.

Nakreslete io

Služba vám umožňuje vytvářet obrovské množství diagramů a má velkou sadu prvků. Včetně sad pro tvorbu BPMN a eEPC diagramů.

Modely je možné propojit pomocí hypertextových odkazů. Kromě toho můžete k prvkům připojit soubory z cloudového úložiště dat.

Práce s modely je poměrně pohodlná. Vzhled prvků si můžete všemožně přizpůsobit. To je ale také nepohodlné, nedochází k tunelování šípů, stejně jako k odpuzování předmětů. Tito. jeden prvek lze umístit na druhý. Což vede k nutnosti trávit čas ručním uspořádáním prvků diagramu.

Služba umožňuje ukládat modely na Disk Google, Dropbox, One Drive nebo do počítače. Modely je možné exportovat ve formátech grafických souborů, PDF, HTML, XLS.

Funkčnost a vlastnosti

• Konstrukce různých diagramů
• Ukládání modelů na Disk Google, Dropbox nebo One Drive
• Není zde možnost týmové práce

Cena

• Zdarma

souhrn

Jednoduchá a bezplatná hra na kreslení. Díky integraci s cloudovým úložištěm jej lze využívat v rámci skupiny zaměstnanců.

To je vše, co jsem chtěl říct.

Anotace: Je uveden koncept modelu a klasifikace modelů a popsány fáze matematického modelování řídicích procesů. Zvažuje se model řízení učení.

Základní pojmy teorie modelování

Model v obecném smyslu (generalizovaný model) je specifický objekt vytvořený za účelem získávání a (nebo) ukládání informací (ve formě mentálního obrazu, popisu znakovými prostředky nebo materiálového systému), odrážejících vlastnosti, charakteristiky a spojení původního předmětu libovolné povahy, podstatné pro úkol, o kterém rozhoduje subjekt. Pro teorii rozhodování Nejužitečnější modely jsou modely vyjádřené slovy nebo vzorci, algoritmy a jinými matematickými prostředky.

Příklad verbálního modelu. Pojďme diskutovat o nutnosti brát v úvahu efekt loajality při řízení organizace v moderní podmínky. Loajalita znamená čestný, svědomitý přístup k něčemu nebo někomu. Základ pro řízení založené na loajalitě položil v roce 1908 profesor z Harvardu Joshua Royce. Je autorem knihy „The Philosophy of Loyalty“, kde byl poprvé vědecky definován pojem „loajalita“.

V rámci navrhované verbální model obchodní loajalita je posuzována z hlediska tří nezávislých základních hledisek: spotřebitelské loajality, loajality zaměstnanců a loajality investorů. Pokaždé slovo „věrnost“ znamená něco jiného:

• závazek (z pohledu zákazníků),
• bezúhonnost (z pohledu zaměstnanců),
• vzájemná důvěra, respekt a podpora (z pohledu investorů).

Navzdory svým odlišným složkám by však tento systém měl být posuzován pouze jako celek, protože je nemožné vytvářet věrné zákazníky, aniž bychom věnovali pozornost loajalitě zaměstnanců, nebo pěstovat loajalitu zaměstnanců bez náležité pozornosti k loajalitě investorů. Žádná z částí nemůže existovat odděleně od ostatních dvou, ale všechny tři dohromady umožňují organizaci dosáhnout nebývalých výšin ve vývoji.

Je třeba jasně pochopit, že management založený na loajalitě je primárně zaměřen na lidi. V první řadě jsou zde zvažováni lidé a jejich role v podnikání. Je to spíše model motivace a chování než marketingového, finančního nebo provozního rozvoje. Až sekundárně management založený na loajalitě zobecňuje lidi do abstraktnějších kategorií a řídí technické procesy.

Obecně platí, že lidé jsou vždy ochotnější pracovat pro organizaci, která má účel služby, než pro organizaci, která existuje pouze proto, aby „vydělala peníze“. Lidé jsou proto ochotni pracovat v církvi nebo ve veřejných organizacích.

Manažeři, kteří chtějí úspěšně implementovat model řízení loajality, nesmí považovat zisk za primární cíl, ale za nezbytný prvek blahobytu a přežití tří složek každého obchodního systému: zákazníků, zaměstnanců a investorů. Zpátky na začátku dvacátého století. Henry Ford řekl, že "organizace nemůže fungovat bez zisku, ... jinak zemře. Ale vytvořit organizaci pouze za účelem zisku ... znamená vést ji k jisté smrti, protože nebude mít žádnou motivaci k existenci." “

Základem uvažovaného věrnostního modelu není zisk, ale přilákání dalších zákazníků, proces, který, vědomě či nevědomě, stojí za nejúspěšnější organizací. Vytvoření cílového počtu zákazníků prostupuje všemi oblastmi podnikání společnosti. Síly, které řídí vztahy mezi zákazníky, zaměstnanci a investory, se nazývají síly loajality. Měřítkem úspěchu je, zda se zákazníci vracejí, aby nakoupili více, nebo zda jdou jinam, tzn. Prokazují loajalitu?

Jako důvod, loajalita iniciuje několik ekonomické efekty, které ovlivňují celý obchodní systém přibližně takto:

1. Zisky a podíl na trhu růst, když nejslibnější zákazníci pokrývají celý rozsah aktivit společnosti, vytvářejí o ní dobré veřejné mínění a vracejí se k nákupům. Díky velké a kvalitní nabídce si společnost může dovolit být vybíravější při výběru nových zákazníků a soustředit se na ziskovější a potenciálně loajálnější projekty, aby je přilákala a dále stimulovala svůj dlouhodobý růst.
2. Dlouhodobý růst umožňuje firmě přilákat a udržet si ty nejlepší zaměstnance. Důsledné udržování cílového počtu zákazníků zvyšuje loajalitu zaměstnanců, dává jim pocit hrdosti a spokojenosti s jejich prací. Dále se běžní zaměstnanci prostřednictvím procesu interakce dozvídají více o svých stálých zákaznících, zejména o tom, jak je lépe obsloužit, aby se zvýšil objem jejich nákupů. Tento rostoucí objem prodeje podporuje jak loajalitu zákazníků, tak loajalitu zaměstnanců.
3. Loajální zaměstnanci se dlouhodobě učí snižovat náklady a zlepšovat kvalitu práce (learning effect). Organizace může tuto dodatečnou produktivitu využít k rozšíření systému odměn, k nákupu nejlepší vybavení a školení. To vše následně podpoří produktivitu zaměstnanců, zvýšení odměn a následně i loajalitu.
4. Tato spirála produktivity vytváří nákladovou výhodu, kterou je pro čistě konkurenční organizace velmi obtížné napodobit. Dlouhodobé nákladové výhody spojené s trvalým růstem počtu věrných zákazníků generují výnosy, které jsou pro investory velmi atraktivní. To zase zvyšuje schopnost společnosti přilákat a udržet si „správné“ investory.
5. Loajální investoři se chovají jako partneři. Stabilizují systém, snižují náklady na hledání kapitálu a poskytují záruky, že výsledné odkloněné peněžní toky budou investovány zpět do podnikání jako investice. To posiluje organizaci a zvyšuje její produktivní potenciál.

Pojďme si ještě jednou probrat hlavní myšlenky věrnostního modelu. Každý ví, že zákazníci jsou majetkem každé organizace a k dosažení úspěchu je potřebuje řídit stejně efektivně jako ostatní aktiva. K tomu však musíte být schopni segmentovat kupující, předvídat jejich chování a také jejich životní cyklus. tok peněz.

Většina selhání je založena na společném obchodním jazyce organizace – Účetnictví, což v současnosti omezuje možnosti budování loajality. Účetní nejsou schopni udělat čáru mezi příjmy přijatými od nových zákazníků a příjmy přijatými od stálých, věrných zákazníků. Děje se tak proto, že nevědí, nebo spíše je jim to jedno, že obsluha nového zákazníka je dražší než obsluha běžného zákazníka. Horší je, že ve většině organizací účetní považují investici do získávání zákazníků za krátkodobou. A to místo toho, abychom je připisovali na zvláštní účet kupujícího a amortizovali je po celou dobu vztahu s ním.

Jak si tedy vybudovat portfolio věrných zákazníků? Jsou dvě možnosti. Prvním je rozšíření seznamu kupujících. Organizace neustále přidává nové zákazníky na první místa seznamu, ale její staří zákazníci jsou také neustále vytlačováni ze spodní části seznamu. Vzniká tak efekt děravého koše. Čím větší je díra v ní, tím těžší je ji vyplnit a udržet naplněnou. Druhým je ziskový efekt od každého kupujícího. Ve většině organizací se zisk, který každý zákazník přináší, zvyšuje, dokud zákazníkem zůstává. Jinými slovy, pro organizaci není ziskové ztrácet stálé zákazníky, dokonce je nahrazovat novými. Výsledkem je situace, kdy „za jednoho poraženého dají dva neporažené“.

Při výběru kupujících musíte mít na paměti, že existují tři hlavní typy loajálních kupujících. To pomáhá určit, zda organizace dokáže učinit zákazníka loajálním:

1. Někteří zákazníci jsou ze své podstaty předvídatelní a loajální, bez ohledu na to, jak s nimi organizace jedná. Jsou prostě od přírody loajální. Preferují stabilnější a dlouhodobější vztahy.
2. Někteří kupující jsou ziskovější než jiní. Utrácejí více peněz než ostatní, platí za nákupy rychle a vyžadují méně pozornosti servisního personálu.
3. Někteří kupující považují produkty nebo služby organizace (kvůli jejich vlastnostem) za atraktivnější než produkty nebo služby konkurence. Neexistuje organizace, jejíž produkty by se líbily všem bez výjimky. Silné stránky její produkty nebo služby budou jednoduše lépe vyhovovat určitým kupujícím a plně uspokojit jejich přání a schopnosti.

Každá organizace je bezpochyby jedinečná, ale přesto do té či oné míry její ukazatele zisku zapadnou do obecného modelu ekonomických efektů získaných ze stálosti nebo loajality zákazníků. Mezi nimi stojí za zmínku zejména následující:

• pořizovací náklady (reklama zaměřená na nové zákazníky, prodejní provize novým zákazníkům, prodejní režie atd.),
• základní zisk (cena zaplacená novými kupujícími převyšuje náklady organizace na vytvoření produktu),
• růst tržeb (pokud je kupující spokojen s parametry produktu, má tendenci v průběhu času zvyšovat objemy nákupu),
• úspora nákladů (blízká znalost produktů organizace snižuje závislost kupujících na jejích zaměstnancích v otázkách informací a poradenství),
• recenze (zákazníci spokojení s úrovní služeb doporučují organizaci svým přátelům a známým),
• dodatečnou cenu (stálí zákazníci, kteří spolupracují s organizací dostatečně dlouho na to, aby prozkoumali všechny její produkty a služby, dostávají nepoměrně více z pokračujícího vztahu a nepotřebují další slevy nebo akce).

Pro posouzení skutečného dlouhodobého věrnostního potenciálu zákazníka nebo skupiny zákazníků je nutné znát jejich sklon k loajalitě. Někteří kupující tedy přejdou ke konkurenci za 2% slevu, jiní zůstanou i s 20% rozdílem v ceně. Množství úsilí potřebného k nalákání různých typů zákazníků se nazývá koeficient loajality. Některé organizace využívají k odhadu míry loajality historii nebo chování zákazníků v jednotlivých segmentech. V jiných, zejména v těch, jejichž budoucnost je špatně spojena s minulostí, se snaží pomocí metod analýzy dat zjistit, jak velká by měla být sleva, aby kupující přešli do jejich organizace. Navzdory všem potížím s měřením však použití loajálního kvocientu organizacím umožňuje identifikovat udržení zákazníků a implementovat správné postupy testované v jednom oddělení v rámci celé organizace.

Rozvoj systémů pro měření, analýzu a řízení peněžních toků získaných z loajality může vést organizaci k investicím, které dále zajistí růst počtu zákazníků a organizace jako celku.

Model loajality je tedy podrobně podložen na verbální úrovni. Toto zdůvodnění zmiňovalo matematiku a počítačovou podporu. Jejich použití však není nutné pro prvotní rozhodnutí.

Matematické modely v rozhodování. Při důkladnějším rozboru situace verbální modely většinou nestačí. Je nutné používat poměrně složité matematické modely. Tedy při rozhodování v managementu výrobních systémů Jsou používány:

• modely technologické procesy(především modely kontroly a řízení);
• modely pro zajištění kvality produktů (zejména modely pro posuzování a sledování spolehlivosti);
• modely řazení do fronty;
• modely řízení zásob (logistické modely);
• simulační a ekonometrické modely činnosti podniku jako celku atd.

V procesu přípravy a rozhodováníčasto používaný simulační modely a systémy. Simulační model umožňuje odpovědět na otázku: „Co se stane, když…“ Simulační systém je sada modelů, které simulují průběh studovaného procesu, v kombinaci se speciálním systémem pomocných programů a informační základnou, která umožňuje implementovat variantní výpočty zcela jednoduše a rychle.

Základní pojmy matematického modelování. Než se začneme zabývat konkrétními matematickými modely řídicích procesů, je nutné si připomenout definice základních pojmů, jako jsou:

• systémové komponenty- části systému, které lze od něj izolovat a posuzovat samostatně;
• nezávislé proměnné- mohou se měnit, ale jedná se o externí veličiny, které nejsou závislé na procesech probíhajících v systému;
• závislé proměnné- hodnoty těchto proměnných jsou výsledkem (funkcí) vlivu nezávislých vnějších proměnných na systém;
• řízené (řídící) proměnné- ti, jejichž hodnoty může výzkumník změnit;
• endogenních proměnných- jejich hodnoty jsou určovány během činnosti komponent systému (tj. „uvnitř“ systému);
• exogenních proměnných- jsou určeny buď badatelem, nebo zvenčí, tzn. v každém případě působí na systém zvenčí.

Při konstrukci jakéhokoli modelu procesu řízení je vhodné se ho držet další plán akce:

1. Formulovat cíle studia systému;
2. Vyberte ty faktory, komponenty a proměnné, které jsou pro daný úkol nejvýznamnější;
3. Berte tak či onak v úvahu vnější faktory, které nejsou zahrnuty v modelu;
4. Vyhodnoťte výsledky, zkontrolujte model a posuďte úplnost modelu.

Modely lze rozdělit do následujících typů:

1. Funkční modely – vyjadřují přímé vztahy mezi endogenními a exogenních proměnných.
2. Modely vyjádřené pomocí soustav rovnic vzhledem k endogenním veličinám. Vyjadřují bilanční vztahy mezi různými ekonomickými ukazateli (např. model bilance vstupů a výstupů).
3. Modely typu optimalizace. Hlavní částí modelu je soustava rovnic týkajících se endogenních proměnných. Ale cílem je najít pro některé optimální řešení ekonomický ukazatel(např. najděte daňové sazby takové, které zajistí maximální příliv prostředků do rozpočtu za dané časové období).
4. Simulační modely jsou velmi přesnými reprezentacemi ekonomických jevů. Matematické rovnice mohou obsahovat komplexní, nelineární, stochastické závislosti.

Na druhou stranu lze modely rozdělit na řízené a prediktivní. Řízené modely odpovídají na otázku: „Co se stane, když...?“; „Jak dosáhnout toho, co chcete?“, a obsahují tři skupiny proměnných: 1) proměnné charakterizující aktuální stav objektu; 2) kontrolní akce - proměnné, které ovlivňují změnu tohoto stavu a jsou přístupné cílenému výběru; 3) výchozí údaje a vnější vlivy, tzn. externě specifikované parametry a počáteční parametry.

V prediktivních modelech není kontrola výslovně zdůrazněna. Odpovídají na otázky: „Co se stane, když všechno zůstane stejné?

Dále lze modely rozdělit podle způsobu měření času na spojité a diskrétní. V každém případě, pokud je v modelu přítomen čas, pak se model nazývá dynamický. Nejčastěji se v modelech používá diskrétní čas, protože informace přicházejí diskrétně: pravidelně se sestavují zprávy, rozvahy a další dokumenty. Ale z formálního hlediska spojitý model může být jednodušší se naučit. Všimněte si, že v fyzická věda Probíhá diskuse o tom, zda je skutečný fyzický čas spojitý nebo diskrétní.

Dost velké socioekonomické modely obvykle zahrnují materiální, finanční a sociální sekce. Materiálová část - bilance výrobků, výrobní kapacity, práce, přírodní zdroje. Toto je část, která popisuje základní procesy; jedná se o úroveň, která je obvykle špatně podřízena řízení, zejména rychlému řízení, protože je velmi inerciální.

Finanční část obsahuje zůstatky peněžních toků, pravidla pro tvorbu a použití fondů, cenová pravidla atd. Na této úrovni lze identifikovat mnoho kontrolovatelných proměnných. Mohou to být regulátory. Sociální sekce obsahuje informace o chování lidí. Tato část představuje modely rozhodování existuje mnoho nejistot, protože je obtížné přesně zohlednit takové faktory, jako je pracovní výkon, struktura spotřeby, motivace atd.

Při konstrukci modelů, které využívají diskrétní čas, se často používají ekonometrické metody. Oblíbené jsou mezi nimi regresní rovnice a jejich systémy. Různé systémy regresní rovnice postavené pro praktické řešení důležité úkoly, recenzováno v. Často se používají zpoždění (analýza ekonomického jevu pomocí variantních výpočtů) - to je matematický model. Simulační systém je soubor modelů, které simulují průběh studovaného procesu, kombinovaný se speciálním systémem pomocných programů a informační základnou, které umožňují zcela jednoduše a rychle realizovat variantní výpočty. Simulace je tedy chápána jako numerická metoda provádění strojových experimentů s matematickými modely, které popisují chování komplexní systémy po delší dobu, přičemž simulační experiment se skládá z následujících šesti fází:

1. problémové prohlášení,
2. sestavení matematického modelu,
3. sestavení počítačového programu,
4. posouzení vhodnosti modelu,
5. plánování experimentu,
6. zpracování výsledků experimentu.

Simulační modelování ( simulační modelování) je široce používán v různých oblastech, včetně ekonomie.

Ekonomické a matematické metody řízení lze rozdělit do několika skupin:

• - optimalizační metody,
• metody, které berou v úvahu nejistotu, především pravděpodobnostně-statistickou,
• metody pro konstrukci a analýzu simulačních modelů,
• metody analýzy konfliktních situací (teorie her).

Ve všech těchto skupinách lze rozlišit statické a dynamické nastavení. Pokud existuje časový faktor, používají se diferenciální rovnice a diferenční metody.

Teorie her (vhodnější název je teorie konfliktů, nebo teorie konfliktních situací) vznikla jako teorie racionálního chování dvou hráčů s protichůdnými zájmy. Nejjednodušší je, když se každý z nich snaží minimalizovat svou průměrnou ztrátu, tzn. maximalizovat své průměrné výhry. Z toho je zřejmé, že teorie her má tendenci skutečné chování v konfliktních situacích příliš zjednodušovat. Účastníci konfliktu mohou posoudit své riziko na základě jiných kritérií. V případě více hráčů jsou možné koalice. Velká důležitost má stabilitu rovnovážných bodů a koalic.

V ekonomii byla před 150 lety vyvinuta teorie duopolu (soutěže mezi dvěma firmami) O. Cournota na základě úvah, které nyní vztahujeme k teorii her. Nový impuls dala klasická monografie J. von Neumanna a O. Morgensteina, vydaná krátce po druhé světové válce. Učebnice ekonomie se obvykle zabývají vězňovým dilematem a bodem Nashovy rovnováhy (v roce 1994 mu byla udělena Nobelova cena za ekonomii).

Modelování v managementu je proces konstrukce studie modelů organizačního managementu.

Pod Modelka rozumět ideálnímu nebo hmotnému objektu, který přibližně reprodukuje základní prvky a nejvýznamnější souvislosti a vztahy zkoumaného objektu.

Účel modelování– získávání nových, ve zdrojových datech nezaznamenaných informací o studovaných objektech.

Nejběžnější typy modelování v managementu:

– ekonomické a matematické modelování (obr. 1.1);

– založené na modelování systémová analýza;

– simulační modelování.

Ekonomické a matematické modelování umožňuje formulovat problém ve formě matematického problému.

V zásadě lze rozlišit pět hlavních typů ekonomických a matematických modelů, založených na použití vhodného matematického aparátu a které našly poměrně široké uplatnění v teorii i praxi managementu:

– modely matematického programování;

– modely teorie grafů;

– bilanční modely;

– modely teorie pravděpodobnosti a matematické statistiky;

– modely teorie her.

Rýže. 1.1. Klasifikace ekonomických a matematických modelů

Modely systémové analýzy (SA). se používají k řešení slabě strukturovaných problémů vyznačujících se značnou nejistotou (obr. 1.2).

V souladu s hlavní myšlenkou SA, která spočívá v kombinaci modelů a metod řešení problémů formálních a neformálních reprezentací, se modely SA dělí na:

– formální modely;

– heuristika využívající zobecněné zkušenosti a intuici specialistů.

Rýže. 1.2. Klasifikace modelů systémové analýzy

Simulační metody používá:

– výběr z různých možných variant pro vybudování výrobních a organizačních struktur systému co nejlépe ve smyslu dosažení jeho cílů na základě možností výpočtu;

– co nejvěrnější reprodukci chování systémů a jejich vazeb na základě skutečných dat;

– zdůvodnění a výběr na základě reprodukce podstatných znaků systému a cílů jeho rozvoje strategie jeho činnosti;

– snížení míry nejistoty v době rozhodování.

Nejrozšířenější jsou v moderních podmínkách dynamicky se měnících vnějších a vnitřní prostředířízení.

Zkušenosti s využíváním metod simulačního modelování v managementu ukázaly, že efekt jejich aplikace výrazně narůstá při použití v rámci speciálně organizovaného simulačního systému pro podporu rozhodování a modelování, který zajišťuje provázanost celého rozhodovacího procesu – od prognózování, resp. zdůvodnění cílů k jejich dosažení (obr. 1.3, 1.4 ).

Pod simulační systém pro podporu rozhodování a modelování je třeba rozumět informačnímu systému, který zahrnuje soubor nezbytných logicko-lingvistických a matematických modelů a metod technické prostředky, software, informační a organizační podpora.

Rýže. 1.3. Hlavní fáze simulačního procesu

Manažerský nástroj je třeba chápat jako soubor modelů a metod používaných k řešení problémů řízení a jejich informační, organizační a metodickou podporu.

Rýže. 1.4. Schéma podpůrného systému simulace

řešení a modelování

Nástroje pro správu jsou velmi rozmanité. Zahrnuje nástroje, které se výrazně liší ve složitosti, účelu, podmínkách aplikace a dalších charakteristikách – od systémů standardů až po systémy řízení organizací různých tříd.

Mezi známé nástroje pro správu patří:

– systém řízení podle cílů(MBO - Management By Objectives);

– systém a metody VZOR(VZOR) pro řešení problémů stanovování cílů, plánování, regulace a kontroly;

– Systém a metody PERT(PERT) řešit problémy plánování cílených komplexních programů a projektů;

– zkouška atd.

Management by Objectives System (MBO)– systém řízení organizace, který je orientovaný na výsledky a založený na použití kreativní potenciál pracovní síly, nové metody řízení.

Hlavním pojmem koncepce a systému řízení podle cílů je pojem „klíčový výsledek“. Existují tři typy klíčových výsledků:

1) klíčové výsledky obchodních činností (obrat, pokrytí nákladů, variabilní a fixní náklady, ziskovost atd.);

2) klíčové výsledky funkčních činností (množství a kvalita vyrobených produktů, využití výrobních zařízení, surovin, materiálů, energie atd.);

3) klíčové výsledky podpory, které přispívají k dosahování komerčních a funkčních výsledků (motivace zaměstnanců, atmosféra v organizaci, využití pracovní doby atd.).

Hlavními procesními prvky systému řízení podle cílů (MBO) jsou (obr. 1.5):

– proces definování cílů, včetně analýzy situace a utváření konceptu „klíčových výsledků“;

– proces situačního řízení, obsahující výběr účinkujících, stanovení charakteru opatření, akcí a hodnocení reakcí životní prostředí v souladu s aktuální situací;

– proces sledování výsledků, včetně dynamického hodnocení výsledků výkonnosti a rychlého vypracování nezbytných opatření.

Rýže. 1.5. Proces řízení v systému MVO

Technika VZOR(PATTERN - Planning Assistance Trough Technical Evaluation Relevance Number), určený pro tvorbu a hodnocení cílových struktur, byl vyvinut společností Honeywell Inc. z REND Corporation (obr. 1.6).

Rýže. 1.6. Základní prvky techniky PATTERN

Odbornost– proces výzkumu prováděného odborníky zaměřený na vytvoření skupinového hodnocení nestrukturovaných problémů (obr. 1.7).

Složitost posuzovaných objektů může proto odborníkům způsobit vážné psychické potíže původní problém Znalcům je často nabízen jiný typ problému expertního posouzení – v pro ně pohodlnější formulaci, která vede po zpracování informací získaných od expertů k řešení původního problému.

Rýže. 1.7. Schéma průběhu vyšetření

Rozlišují se následující typy úkolů odborného posouzení studovaných objektů:

– úkol párových porovnávání;

– klasifikační úkol;

– klasifikační úkol;

– problém numerického odhadu.

V procesu formování skupinového hodnocení využíváme následující metody:

– metoda kulatého stolu s volnou výměnou informací mezi odborníky;

– metoda brainstormingu s částečnou regulací odborné komunikace;

– Delphi metoda použitím zpětná vazba;

– metody formování skupinového hodnocení v podmínkách izolace odborníků od sebe navzájem.

Pro zpracování odborných informací a získání výsledného posouzení se používají:

– statistické metody;

– algebraické metody;

– metody škálování.

Statistické metody vycházejí z předpokladu, že k odchylce expertních odhadů od skutečných dochází z mimořádných důvodů. Pokud je tedy tento předpoklad pravdivý, lze použít standardní statistické metody pro zpracování pozorování.

Algebraické metody jsou založeny na zavedení metriky (vzdálenosti) na množině expertních odhadů, což umožňuje vybrat jako výsledný odhad součet vzdáleností, od kterých je k expertnímu odhadu minimální.

Metody modelování - jedná se o metody tvorby a studia modelů - mentálně reprezentovaných nebo materiálně realizovaných systémů, které adekvátně reflektují předmět zkoumané pedagogické reality. Vědecké zdůvodnění modelování jako metody teoretického poznání je uvedeno v pracích B.A. Glinsky, B.S. Gryaznova, B.A. Pyatnitsyn, V.A Shtoff, N.O. Jakovleva a další.

Model podle V.A. Stoff, má kombinaci čtyř vlastností:

1) model – mentálně reprezentovaný nebo materiálně realizovaný systém;

2) model přiměřeně odráží předmět studia;

3) model je schopen nahradit modelovaný objekt;

4) studium modelu poskytuje nové informace o objektu.

Hlavní výhodou modelu je celistvost prezentovaných informací, která umožňuje provádět syntetický přístup k poznání daného objektu. Modelování řízení vám umožňuje porozumět objektu řízení v různých podmínkách, včetně těch ideálních.

V procesu modelování řízení se rozlišují následující hlavní fáze:

1) vyjádření problému, pro jehož řešení je model vytvořen;

2) sestavení modelu, které začíná definováním hlavní cíl model, dále „vstup“ (potřebná data, zdroje, podmínky, předpoklady) a „výstup“ (požadovaný nebo skutečně dosažený výsledek);

3) kontrola spolehlivosti modelu (určení stupně korespondence modelu se skutečným objektem a jeho hodnoty pro řízení tohoto objektu, proces jeho tvorby a vývoje, jakož i případné opravy modelu);

4) aplikace modelu (model, který prošel testem spolehlivosti, se v manažerské praxi používá k řešení problému, pro který byl vytvořen);

5) aktualizace modelu (provádí se, pokud jsou požadována nová data o objektu nebo se objeví nové informace, které je také vhodné zahrnout do modelu).

Potřeba modelování v řízení inovací je způsobena skutečností, že mnoho organizačních a manažerských situací je obtížné posoudit a předvídat pomocí jiných metod a náklady na chyby jsou často příliš vysoké na provedení transformací bez předchozího modelování stavů a ​​procesů spojených s tyto transformace. Jinými slovy, modelování dává manažerovi příležitost teoreticky porozumět důležitým detailům inovace, vidět nadcházející rizika a potíže, aby se předešlo selhání a negativní důsledky při praktickém provádění transformací. Proto se modelování řízení ukazuje jako nepostradatelné při řešení prognostických problémů a kvalitu modelu řízení určuje především jeho prediktivní hodnota.

Ve vědeckém modelování se klasifikace modelů provádí na několika základech.

Většina autorů rozděluje modely na ideální (mentálně reprezentované) a reálné (materiální, realizované v praxi). Tato typologie odráží nejobecnější vlastnosti modelů, protože je zakotvena v samotné definici modelu. Konkrétnější typologie modelů jsou uvedeny v dílech V.A. Shtoff (podle oblastí znalostí a typů činností v rámci těchto oblastí: matematické, ekonomické atd.), B.A. Glinsky, B.S. Gryaznova, B.S. Dynina a E.P. Nikitina (podle obsahových charakteristik podobnosti modelu s originálem: podstatný, strukturální, funkční a smíšený), K.B. Batoroev („technická“ typologie: fyzikální a matematické modely, analogové, algoritmické a hybridní analogově-digitální simulátory, smíšené modely) atd. Tyto a většina dalších typologií jsou buď příliš zobecněné, nebo mají vysloveně přírodovědný a technicko-matematický charakter, což výrazně komplikuje jejich použití v manažerské praxi. Navíc, jak správně poznamenává N.O. Jakovlev, přílišná technickost mnoha klasifikací modelů je činí nevhodnými pro modelování pedagogických procesů.

Role modelování v managementu je odhalena v řadě vzdělávacích a metodických příruček o managementu. Jediný. Basovský uvažuje o modelování v úzké souvislosti s prognózováním, přičemž klade důraz na prediktivní hodnotu modelu řízení. V managementu rozlišuje fyzikální, analogové a matematické modely. Fyzické modely jsou zmenšenou nebo zvětšenou kopií originálu a jsou široce používány v managementu výroba materiálu(modely finálního produktu, různé strojírenské a designové výrobky a konstrukce atd.). Analogový model navenek se originálu nepodobá, ale za určitých předpokladů se chová stejně jako s jeho pomocí zobrazený předmět. Matematický model matematicky popisuje vlastnosti objektu. V této klasifikaci je zřejmý důraz na řízení ekonomiky a výrobních procesů, ve školském managementu se nám zdá neefektivní.

Nedostatek existujících systémů pro diferenciační modely pro popis modelování řízení na všeobecně vzdělávací škole klade za úkol vytvořit diferenciační základy, které odrážejí specifika řízení inovací škol.

Abychom rozlišili mezi hlavními typy modelů řízení, které se používají v řízení inovací škol, dáváme do souvislosti teoretický základ pro klasifikaci vědeckých modelů s moderní praxí vnitroškolního řízení. Manažerské zkušenosti ve vzdělávání ukazuje, že modely používané pro teoretické znalosti lze diferencovat:

Na základě času (doba existence modelovaného objektu ve vztahu k okamžiku modelování: minulost nebo budoucnost);

Přítomností/nepřítomností dynamiky v modelu;

Podle způsobu tvorby modelu;

Podle formy odrazu modelovaného předmětu v myslích lidí.

Na základě času vyčnívat diagnostický A prognostický modely. Diagnostické modelování je modelování zaměřené na pochopení minulosti. Diagnostický model vzniká jako výsledek pochopení a interpretace dat získaných kontrolními a diagnostickými, expertními a matematickými metodami. Odráží počáteční stav objektu řízení nebo transformačního procesu v okamžiku, kdy manažer realizuje úkol, který před ním stojí. Prediktivní modelování vytváří model budoucnosti. Prostřednictvím prediktivního modelování je možné si detailně představit požadovaný výsledek, ideální proces a důsledky aktuálně identifikovaných trendů.

Rozlišení modelů managementu na diagnostické a prognostické neznamená, že pouze prognostické modely mají prediktivní hodnotu. Připomeňme, že modelování zahrnuje nejen tvorbu, ale i studium modelů a vědecké prognózování je založeno na identifikaci již existujících trendů. Studium diagnostických modelů nám umožňuje stanovit závislosti přítomné v modelovaném objektu a identifikovat trendy, které určují jeho dynamiku, a na základě těchto informací předvídat budoucí stavy objektu.

Přítomností/nepřítomností dynamiky modely řízení se dělí na dynamický(procesní modely) a statický (státní modely). Statické modely odrážejí stav modelovaného objektu v určitém okamžiku, aniž by ovlivnily změny, které se v něm vyskytují. Statické modelování umožňuje teoreticky porozumět výchozím datům, vytvořit si obraz požadovaného výsledku a popsat mezistavy na cestě k dosažení tohoto výsledku. Dynamické modely odrážejí změny, ke kterým dochází nebo nastanou v objektu, stejně jako fáze činnosti.

Moderní chápání dynamického modelu jako systému a hierarchie vzájemně propojených a vzájemně závislých komponent, adekvátně reflektujících modelovaný proces, implikuje přítomnost v modelu těchto komponent: cílová, obsahová, organizační a činnostní, hodnotící, efektivní. Cílová složka modeluje hierarchii cílů a záměrů. Obsahová složka může odrážet obsah vzdělávání, výchovy, řízení (jaké vlastnosti se u řízeného objektu utvářejí) nebo obsah činnosti (jaké druhy a formy činnosti, způsoby ovlivňování a interakce se používají). Organizačně-činnostní složka odráží organizaci činností k realizaci modelovaného procesu; Za tímto účelem je činnost v modelu strukturována podle etap, oblastí práce, zásad implementovaných v činnosti, podmínek pro efektivitu modelovaného procesu atd. Součástí evaluační složky jsou jak kritéria pro hodnocení výsledku, tak hlavní úrovně efektivity realizovaného procesu a indikátory indikující dosažení konkrétní úrovně, která odpovídá zvoleným hodnotícím kritériím. Efektivní složka modeluje dosažený nebo požadovaný výsledek. Spolu s komponentami zvýrazněnými výše je vhodné zahrnout do dynamického modelu i indikativní komponent, který odráží teoretické a empirické předpoklady tohoto modelu. Indikativní složka, která nesouvisí se samotným modelovaným procesem, umožňuje během modelování korelovat komponenty modelu s některými počátečními ustanoveními, která sloužila jako impuls pro začátek vývoje modelu. V diagramu a popisu modelu je logické umístit indikativní komponentu na úplný začátek, bezprostředně před cílovou komponentu.

Způsobem formování modely se dělí na eliminační A tvořivý. Zdůvodnění této typologie uvedl B.N. Pyatnitsyn, který se zase opírá o myšlenku D. Maxwella, že úspěch výzkumu závisí na schopnostech výzkumníka:

Zdůrazněte, co je podstatné na studovaném objektu;

Ignorujte fakta a neproduktivní nápady, které jsou pro daný objekt irelevantní, bez ohledu na to, jak zajímavé mohou být.

Eliminační model se vytvoří odstraněním nadbytečných komponent z modelovaného objektu, přičemž se ignorují ty vlastnosti, které jsou pro jeho plnou transformaci nedůležité. Tato metoda je nejúčinnější pro pochopení neustále fungujících nebo periodicky reprodukovaných subsystémů vzdělávacího systému (např. pro studium efektivity a identifikaci příležitostí pro rozvoj tradičních forem práce).

Kreativní model je vytvořen reprodukcí základních vlastností a komponent modelovaného objektu. Samotný objekt přitom může existovat pouze koncepčně a být pro daný vzdělávací systém zásadně nový. Jinými slovy, eliminační modelování nám umožňuje získat nové znalosti o existujícím objektu a kreativní modelování nám umožňuje získat nové znalosti o navrhovaném objektu.

Podle formy odrazu v myslích lidí modely dělíme na strukturně-logický A hraní her. Strukturálně-logické modely jsou stavěny podle pravidel vědecké logiky a mají jasnou strukturu. Vyznačují se racionalismem, touhou co nejvíce se přiblížit modelovanému objektu na metaúrovni jeho existence (na úrovni pojmů a symbolů). Strukturální a logické modelování v řízení školy umožňuje dosáhnout vědeckého charakteru a jasné organizace všech složek modelu.

Herní modely napodobují objekt na meta-meta úrovni (na úrovni představ systému o sobě). V herním modelování jsou pravidla pro stavbu modelu doplněna o pravidla hry. Herní modelování pomáhá prezentovat simulovaný objekt jako systém specifických akcí, pravidel, vztahů a obrázků. Herní modely, mnohem lepší než strukturně-logické, umožňují organizovat účast mnoha lidí v procesu modelování: lidé jsou zapojeni do herních činností, které napodobují skutečné procesy. Jsou velmi efektivní při vedení obchodních jednání a jednání metodických sdružení.

Výše zvýrazněné rozlišovací základy manažerského modelování se vzájemně nevylučují, vytvořený model může kombinovat vlastnosti v řadě pozic, což umožňuje kombinovat modelování s jinými metodami poznání. Zejména v manažerské praxi je velmi rozšířená „metoda scénářů“, kombinující vlastnosti prediktivního a dynamického modelování (při použití této metody je vypracován „scénář“ řízeného procesu včetně různých možností vývoje událostí v budoucnost a způsoby reakce kontrolní systém v případě té či oné odchylky od optimální dráhy). Další příklad: prediktivní herní modelování v kombinaci se skupinovou odborností vám umožňuje vyhodnotit předložené nápady „přehráním“ jejich realizace. Různorodost používaných modelů řízení tedy umožňuje úspěšně řešit širokou škálu problémů, integrovat modelování s jinými metodami inovativního řízení školy, a tím poskytovat potřebnou flexibilitu při přijímání a provádění manažerských rozhodnutí.

Viz také:

Pro referenci:
Modelování řízení [Elektronický zdroj] // Sidorov S.V..01.2020).

Běžné role v řízení obchodních procesů:

• procesní analytik;
• procesní inženýr;
• procesní architekt;
• procesní manažer;
• vlastník procesu;
• procesní konzultant;
• Obchodní analytik;
• Systémový analytik;
• manažer nebo ředitel programů zlepšování výkonu;
• manažer nebo ředitel procesních inovací.

Řízení podnikových procesů (BPM) je koncept managementu, který propojuje strategii a cíle organizace s očekáváními a potřebami zákazníků prostřednictvím vhodné organizace end-to-end procesů. BPM spojuje strategii, cíle, kulturu a Organizační struktura, role, zásady, standardy, metodiky a softwarové nástroje pro: a) analýzu, návrh, implementaci, řízení a neustálé zlepšování end-to-end procesů ab) řízení vztahů procesního managementu.

Video o obchodních procesech:

Kresba „Tři pohledy na BPM“

Zlepšení obchodních procesů (BPI) je jednorázová iniciativa nebo projekt zaměřený na lepší sladění strategie organizace s očekáváním zákazníků. BPI zahrnuje výběr, analýzu, návrh a implementaci vylepšeného procesu.

Řízení podnikových procesů (EPM) je aplikace principů, metod a procesů BPM v konkrétní organizaci. EPM: a) zajišťuje, že komplexní portfolio procesů a architektura jsou v souladu se strategií a zdroji organizace ab) poskytuje regulační model pro hodnocení a řízení iniciativ BPM.

Průběžná optimalizace je dlouhodobý přístup ke zlepšování efektivity a produktivity konkrétních procesů založený na kontinuálně fungujícím systému zpětné vazby.

Řízení obchodních procesů

Co je řízení podnikových procesů (BPM)?

BPM je manažerská disciplína, která věří, že nejlepší způsob, jak dosáhnout cílů organizace, je záměrné řízení jejích obchodních procesů. BPM nahlíží na procesy jako na aktiva. Připouští, že cílů organizace lze dosáhnout prostřednictvím popisu, návrhu, řízení podnikových procesů a touhy po jejich neustálém zlepšování.

Aby byla organizace schopna efektivně řídit obchodní procesy (to znamená rozvíjet BPM jako schopnost), musí mít procesy, lidi a technologie:

1. Obchodní procesy, které podporují řízení obchodních procesů. Organizace by měla mít například procesy, které zajišťují:
   • popis a návrh obchodních procesů;
   • vývoj a implementace obchodních procesů;
   • monitorování a kontrola provádění obchodních procesů;
   • neustálé a neustálé zlepšování podnikových procesů, navzdory a v reakci na vnitřní a vnější změny.
2. Specifické role (lidé) podílející se na řízení obchodních procesů. Patří mezi ně (mimo jiné) následující:
   • procesní architekt, který je odpovědný za popis a návrh podnikových procesů;
   • procesní analytik, který je zodpovědný za výstavbu, implementaci, sledování a optimalizaci podnikových procesů;
   • vlastník procesu, který je zodpovědný za provádění obchodního procesu od začátku do konce, splnění definovaných výkonnostních cílů a v konečném důsledku vytváření hodnoty pro zákazníka.
3. Implementace specializovaných informačních technologií pro řízení podnikových procesů, které poskytují následující funkcionalitu:
   • popis podnikových procesů v kontextu podnikové architektury;
   • navrhování obchodních procesů pro implementaci;
   • provádění obchodních procesů v rámci provozních činností;
   • sledování cílových ukazatelů výkonnosti obchodních procesů;
   • analýza obchodních procesů za účelem identifikace a hodnocení příležitostí ke zlepšení;
   • řízení změn obchodních procesů.

Obchodní proces je soubor akcí, které přeměňují jeden nebo více vstupů na konkrétní výsledek (produkt nebo službu), který má pro spotřebitele hodnotu.

Obchodní proces kreslení

Pojem spotřebitele v interakci funkcí v rámci organizace

Hodnota ve formě specifikací návrhu

Příklad: IT divize farmaceutické společnosti poskytuje služby obchodním divizím. Každá taková služba je poskytována prostřednictvím obchodního procesu v rámci IT oddělení. Vztah poskytovatel – spotřebitel služby je uveden níže. Obchodní proces vytváří hodnotu pro zákazníka ve formě produktů nebo služeb. Podstatou BPM je optimalizovat, jak se tato hodnota vytváří.

Vizualizace a pochopení obchodního procesu je usnadněno grafickým znázorněním akcí ve formě obdélníků, které jsou vzájemně propojeny v traťovém diagramu

Mezi artefakty, které organizace často vytvářejí a udržují v procesu práce, patří následující.

• Obchodní kontext: jaké vnitřní schopnosti proces poskytuje a jaký je přínos obchodního procesu k vytvoření produktu nebo služby pro externího spotřebitele.
• Procesní kontext: dodavatelé a vstupy, výstupy a zákazníci, počáteční a koncové události, předpisy, použité zdroje a výkonnostní cíle.
• Obchodní transakce, které zahrnují převod práce mezi funkcemi a rolemi v rámci organizace a mezi organizací, dodavateli a zákazníky.
• Stavové změny, které popisují transformaci produktu, když prochází procesem.
• Obchodní události vyskytující se vně a uvnitř procesu, stejně jako akce a rozvětvení v procesu, které jsou těmito událostmi aktivovány.
• Dekompozice zobrazující členění procesu na stále menší a menší části práce od nejvyšší úrovně celkového procesu až po spodní úroveň úkolů.
• Výkonnostní očekávání podrobně popisující závazky vůči zákazníkovi poskytovat produkt nebo službu a výkonnostní ukazatele stanovené pro proces a měřené tak, aby bylo zajištěno plnění závazků vůči zákazníkovi.
• Struktura organizace a obraz toho, jak jsou různé funkce a role v organizaci uspořádány tak, aby podporovaly provádění procesu.
• Funkčnost informačních systémů a jak se tato funkčnost podílí na provádění procesu.

Obchodní proces je soubor akcí, které vytvářejí určitou hodnotu (produkt nebo službu) pro spotřebitele. Tato definice obsahuje jak vnitřní dimenzi (soubor činností), tak vnější dimenzi (hodnotu zákazníka), proto je nejlepší sledovat výkonnost procesu z obou pohledů.
Výkonnostní ukazatele hodnocené externě nebo z pohledu spotřebitele se obvykle nazývají účinnost; jsou navrženy tak, aby odpověděly na otázku: „Děláme, co musíme? Tyto ukazatele by měly potvrdit, že systematicky naplňujeme potřeby a očekávání zákazníků.

Tajemstvím užitečnosti metrik ve fázi „Kontrola“ je správná architektura popisu procesu ve fázi „Plánování“. Cíle výkonnosti procesů jsou určeny očekáváním zákazníků. Tyto ukazatele výkonnosti nejvyšší úrovně jsou zase rozloženy na výkonnostní cíle nižší úrovně, které lze nastavit na funkční a provozní úrovně. Teoreticky:

• pokud jsou splněny všechny operační cíle, jsou splněny funkční ukazatele;
• pokud jsou splněny všechny funkční ukazatele, pak jsou splněny ukazatele efektivity procesu nejvyšší úrovně;
• Pokud jsou dosaženy všechny ukazatele výkonnosti procesu, pak je spotřebitel spokojen.

Kategorie obchodních procesů

Obchodní procesy lze rozdělit do tří kategorií:

• Základní procesy– end-to-end a zpravidla mezifunkční procesy, které přímo vytvářejí hodnotu pro spotřebitele. Základní procesy se také nazývají základní procesy, protože představují činnosti nezbytné k tomu, aby organizace dosáhla svého poslání. Tyto procesy tvoří hodnotový řetězec, ve kterém každý krok přidává hodnotu k předchozímu, měřenou jeho přínosem k vytvoření nebo dodání produktu nebo služby a v konečném důsledku k vytvoření hodnoty pro zákazníka.
• Pomocné procesy jsou navrženy tak, aby podporovaly jádro, obvykle prostřednictvím správy zdrojů a/nebo infrastruktury vyžadované základními procesy. Rozdíl mezi základními a podpůrnými procesy spočívá v tom, že podpůrné procesy nevytvářejí přímo hodnotu pro zákazníka. Příklady podpůrných procesů se obvykle týkají IT, financí a lidských zdrojů. Přestože podpůrné procesy často úzce souvisejí s funkčními oblastmi (například proces vydávání a rušení autorizace pro přístup k síti), mohou a často překračují funkční hranice.
• Řídící procesy určené k měření, sledování a řízení obchodních aktivit. Jsou navrženy tak, aby zajistily, že hlavní a podpůrné procesy jsou navrženy a prováděny v souladu se zavedenými provozními, finanční cíle, regulační a zákonná omezení. Stejně jako podpůrné procesy ani procesy řízení nepřidávají přímo hodnotu zákazníkovi, ale jsou nezbytné k zajištění toho, aby operace dosahovaly cílové úrovně produktivity a efektivity.

BPM model splatnosti

Modelování obchodních procesů

Cíle procesního modelování

Účel modelování– vytvořit reprezentaci procesu, která jej bude přesně a dostatečně úplně popisovat na základě daného úkolu. Hloubka detailů a obsah modelu je určena tím, co se od modelovacího projektu očekává: pro jeden projekt může stačit jednoduchý diagram, zatímco pro jiný může být zapotřebí plně vyvinutý model.

Procesní modely- to jsou prostředky:

• procesní řízení organizace;
• analýza efektivity procesu;
• popisy změn.

Procesní model může popisovat požadovaný stav podniku a definovat požadavky na zdroje, které umožňují efektivní operace, jako jsou lidé, informace, zařízení, systémy, finance a energie.

Důvody pro modelování procesů:

Běžné zápisy procesů:

BPMN:

Schéma dráhy Bruce Silvera:

Blokové schéma:

UML:

IDEF:

Mapa toku hodnot:

Základní principy modelování podnikových procesů

Co znamená modelování podnikových procesů v praxi? Modelování obchodních procesů ve společnosti může být zaměřeno na řešení velkého množství různých problémů:

• Přesně určit výsledek obchodního procesu a vyhodnotit jeho hodnotu pro podnik.
• Určete sadu akcí, které tvoří obchodní proces. Jasné definování souboru úkolů a činností, které je třeba provést, je nesmírně důležité pro detailní pochopení procesu.
• Určete pořadí akcí. Akce v rámci jednoho obchodního procesu lze provádět buď postupně, nebo paralelně. Je zřejmé, že paralelní provádění, je-li povoleno, může snížit celkovou dobu provádění procesu, a proto zvýšit jeho efektivitu.
• Oddělené oblasti odpovědnosti: určete a poté sledujte, který zaměstnanec nebo divize společnosti je odpovědná za provedení konkrétní akce nebo procesu jako celku.
• Určete zdroje spotřebované obchodním procesem. Tím, že přesně víte, kdo používá jaké zdroje a pro jaké činnosti, lze efektivitu zdrojů zlepšit plánováním a optimalizací.
• Pochopit podstatu interakcí mezi zaměstnanci a firemními odděleními zapojenými do procesu a vyhodnotit a následně zlepšit efektivitu komunikace mezi nimi.
• Podívejte se na pohyb dokumentů během procesu. Obchodní procesy produkují a spotřebovávají různé dokumenty (v papírové nebo elektronické podobě). Je důležité pochopit, odkud dokumenty nebo informační toky pocházejí a kam směřují, a určit, zda je jejich pohyb optimální a zda jsou všechny skutečně nutné.
• Identifikujte potenciální úzká místa a příležitosti pro zlepšení procesu, které budou později použity k optimalizaci procesu.
• Je efektivnější implementovat standardy kvality, jako je ISO 9000, a úspěšně dosáhnout certifikace.
• Použijte modely obchodních procesů k vedení nových zaměstnanců.
• Efektivně automatizovat podnikové procesy jako celek nebo jednotlivé kroky, včetně automatizace interakce s vnějším prostředím – klienty, dodavateli, partnery.
• Po pochopení souhrnu podnikových procesů společnosti pochopte a popište činnosti podniku jako celku.

ve svém pořadí, hlavním úkolem při modelování podnikových procesů společnosti je popsat procesy v něm existující za účelem sestavení jejich „tak jak jsou“ modely. K tomu je nutné shromáždit všechny dostupné informace o procesu, které jsou zpravidla plně ve vlastnictví pouze zaměstnanců společnosti přímo zapojených do procesu. Tím se dostáváme k potřebě podrobného průzkumu (pohovoru) všech zaměstnanců zapojených do obchodního procesu. Je třeba zdůraznit, že se nelze omezovat na procesní informace poskytované vedoucím oddělení a manažery. Přiměřenou představu o tom, jak proces ve skutečnosti funguje, obvykle poskytuje pouze rozhovor se zaměstnancem, který přímo provádí akce v rámci popisovaného obchodního procesu.

První otázka při sestavování modelu „tak jak je“. se týká výsledku daného obchodního procesu. Stává se, že není snadné získat jasnou formulaci výsledku podnikového procesu, a to i přes důležitost tohoto konceptu pro efektivitu podniku.

Po určení výsledku byste měli pochopit posloupnost akcí, které tvoří proces. Posloupnost akcí je modelována různé úrovně abstrakce. Na nejvyšší úrovni jsou zobrazeny pouze nejdůležitější kroky procesu (obvykle ne více než deset). Poté je každý z kroků na vysoké úrovni (podprocesů) rozložen. Hloubka rozkladu je dána složitostí procesu a požadovanou úrovní detailů. Abychom obchodnímu procesu skutečně dokonale porozuměli, je nutné jej rozložit na atomické obchodní funkce – dobře srozumitelné elementární akce (jednotlivé operace v softwaru nebo prováděné lidmi), které nemá smysl rozkládat na komponenty.

Na základě shromážděných informací je sestaven model obvyklého, resp. optimálního provádění procesu a jsou určeny možné scénáře jeho provádění s poruchami. Různé poruchy (výjimky - výjimky) mohou narušit optimální průběh procesu, proto by mělo být upřesněno, jak se s výjimkami bude „nakládat“, tedy jaké kroky se podniknou, pokud dojde k výjimečné situaci. Obrázek ukazuje hlavní kroky při budování modelu podnikových procesů.

Důležitá součást budování modelu podnikových procesů je studovat aspekty jeho účinnosti. To zahrnuje využití zdrojů, dobu obratu zaměstnanců, možná zpoždění a prostoje. Pro hodnocení efektivity procesu je nutné vyvinout systém ukazatelů neboli metrik. Částečně lze jako metriku brát KPI (Key Performance Indicator) používaný ve společnosti, ale mohou být vyžadovány další ukazatele charakterizující uvažovaný proces.

Během modelování se určují obchodní cíle, k čemuž přispívá simulovaný proces. Je nutné rozlišovat mezi pojmy obchodní cíl a výsledek procesu. Každý obchodní proces musí mít alespoň jeden výsledek a musí být zaměřen na dosažení alespoň jednoho obchodního cíle. Například výsledek procesu „Splnění objednávky na připojení předplatitele“ lze definovat jako „Přijetí potvrzení o připojení od klienta“, zatímco obchodní cíle, které jsou při provádění tohoto procesu sledovány, mohou zahrnovat „Zajištění minimální doby vyřízení objednávky “ a „Zajištění minimálního procenta stížností“. Chcete-li určit cíle, měli byste se obrátit na obchodní strategii společnosti.

Je nutné identifikovat události, které by mohly proces přerušit. V případě přerušení může být nutné ladně „vrátit“ (kompenzovat) ty procesní kroky, které již byly dokončeny. K tomu musí být definována logika kompenzačních akcí pro každou přerušující událost.

Nakonec byste měli zvážit dostupný software, který implementuje podpora obchodních procesů. To je důležité, protože software může skrývat některé rysy chování procesu, které nejsou plně známy zaměstnancům provádějícím jednotlivé kroky. Informace shromážděné v této fázi budou užitečné pro další automatizaci procesu.

Shromážděním všech výše uvedených informací můžete získat dobrou představu o postupu obchodního procesu. Ve fázi modelování by měly být získány následující výsledky:

• Procesní karta, ukazující vztah mezi různými obchodními procesy a jejich interakcemi. Na mapě procesů je zpravidla každý obchodní proces společnosti znázorněn jako obdélník, šipky znázorňují souvislosti mezi nimi (například závislost jednoho procesu na druhém nebo nahrazení jednoho procesu jiným, když je je splněna podmínka), a také předkládá různé dokumenty, které se přenášejí z procesu do procesu nebo regulují jejich průběh (normy, pokyny atd.).
• Schéma rolí, ukazující role při provádění procesu a souvislosti mezi nimi. Diagram rolí není hierarchický. Představuje spojení, jako je participace ve skupině, vedení, komunikace, nahrazování jedné role druhou atd.
• Model "tak jak je" každý uvažovaný podnikový proces, podrobně popisuje proces a odráží průběh procesu, akce, role, pohyb dokumentů a také body možné optimalizace. Tento model zahrnuje:
  • diagram procesního prostředí, představující obchodní proces ve formě jediné akce (tedy neprozrazení průběhu procesu), pro kterou událost, která proces spouští, potřebná vstupní data, výsledek, role, ukazatele výkonu, přerušující události a lze zobrazit kompenzační procesy, regulační dokumenty související s podnikáním.
  • diagram procesu na vysoké úrovni, ukazující jeho hlavní kroky (obvykle ne více než deset) a role s nimi spojené;
  • podrobné diagramy pro každý krok modelu na vysoké úrovni(v závislosti na složitosti procesu zde lze použít několik hierarchicky uspořádaných diagramů), které podrobně zobrazují průběh procesu, přerušující události, obchodní pravidla, role a dokumenty;
  • diagram zpracování výjimek, který ukazuje, jaké akce jsou v případě dané výjimečné situace prováděny a kým, a také kam je po zpracování výjimky přenesena kontrola.

• vlastník obchodního procesu a jeden nebo dva zaměstnanci stejné divize společnosti, kteří mu pomáhají;
• specialista na řízení kvality;
• obchodní analytici;
• zástupce IT oddělení;
• externí konzultant (volitelné).

BPM-System Platform pro vytváření a správu obchodních procesů

Bpm'online studio je systém řízení obchodních procesů (BPMS), který umožňuje automatizovat různé obchodní úkoly. Bpm'online studio- intuitivní nástroj pro implementaci procesního přístupu k práci různá oddělení společnosti a efektivně řídit změny v celém podniku.