Marketingové řízení na podnikové úrovni. Funkční marketing. Plánování konkurenční strategie

Systém marketingové plánování provádí se na třech úrovních (obr. 16):

• na podnikové úrovni - řízení činností s ohledem na požadavky trhu (koncepční, analytické aspekty);
• na funkční úrovni - koordinace vnějších a vnitřní prostředí podniky;
• na instrumentální úrovni - řízení poptávky, operativní marketing.

Rýže. 16.

Na každé úrovni jsou přijímána strategická marketingová rozhodnutí (strategie) – způsob jednání k dosažení marketingových cílů, které naopak vyplývají z obecných podnikových cílů.

Hierarchii marketingových strategií na třech úrovních řízení – podnikové, funkční a instrumentální – představuje Obr. 17.

Podívejme se na rysy rozhodování na každé úrovni marketingového řízení.

Rýže. 17.

Firemní marketingové strategie určují způsoby interakce a sladění potenciálu podniku s požadavky trhu. Jsou zaměřeny na řešení problémů souvisejících s procesem zvyšování objemu obchodní činnosti, snaha uspokojit poptávku trhu, vytváření nových oblastí činnosti, podněcování iniciativy a kreativity zaměstnanců podniku k lepšímu studiu potřeb a uspokojování požadavků spotřebitelů, vytváření partnerství , atd. Marketingová rozhodnutí na podnikové úrovni určují, jak nejlépe využít podnikové zdroje k uspokojení potřeb trhu.

Na podnikové úrovni existují tři skupiny strategických marketingových rozhodnutí.

Růstové strategie - způsoby řízení podniku výběrem jeho typů obchodní činnost s ohledem na vnitřní a vnější příležitosti. Poskytují příležitost odpovědět na otázky: jakým směrem by se měl podnik vyvíjet, aby lépe vyhovoval požadavkům trhu, je k tomu dostatek vnitřních zdrojů nebo bude nutné provádět externí akvizice a diverzifikovat své aktivity?

Růstové strategie jsou modely pro řízení podniku výběrem typů jeho podnikatelských aktivit s přihlédnutím k interním a externím příležitostem.

Obchodní činnost společnosti může být založena na třech příležitostech růstu:

Organický růst, tzn. intenzivní rozvoj na úkor našich vlastních

zdroje;

• akvizice dalších podniků (divergentní, konvergentní) nebo integrovaný rozvoj (včetně vertikálních a horizontální integrace);
• diverzifikace – přesun do jiných oblastí činnosti. Portfoliové strategie - způsoby distribuce omezené

zdrojů mezi obchodními jednotkami podniku pomocí kritérií atraktivity tržních segmentů a potenciálních schopností každé obchodní jednotky. Umožňují vám určit oblasti činnosti podniku s ohledem na požadavky trhu a možnosti investic v každé oblasti.

Hlavní portfolio strategických směrů rozvoje podniku je rozděleno do tří směrů, v jejichž rámci se tvoří marketingové programy:

• ofenzivní strategie (investice) spojená s neustálým průzkumem potřeb trhu, aktivní propagace zboží, aktualizace sortimentu, formování nových distribučních kanálů, školení prodejního personálu, vytváření pozitivní image atd.;
• defenzivní strategie (udržování pozic), zaměřená na nahrazování nerentabilních produktů, vytváření motivačních cen, zkracování dodacích lhůt zboží, vytváření nových mezer na trhu atd.;
• Strategie deinvestice (stažení, likvidace) je spojena s omezováním produkce zboží, omezováním vztahů s médii, odmítáním stimulace prodeje atd. Portfoliový přístup k rozvoji strategického marketingu

rozhodnutí na podnikové úrovni zahrnují strukturování aktivit podniku podle divizí, trhů a produktů; uvádí konkrétní ukazatele (ukazatele), které umožňují porovnat strategickou hodnotu různých oblastí; založené na maticové reprezentaci výsledků strategických rozhodnutí.

Konkurenční strategie určit, jak lze podniku poskytnout konkurenční výhodu na trhu ve smyslu větší přitažlivosti potenciální spotřebitelé a jakou politiku zvolit ve vztahu ke konkurenci.

Konkurence (v latině „čelit“) je soupeření podniků na trhu, jehož cílem je přilákat potenciální spotřebitele.

Konkurenční výhodou jsou tyto vlastnosti činnost na trhu podniky, které vytvářejí určitou výhodu nad konkurencí. Konkurenční výhoda je zaměřena na vytvoření většího zákaznického závazku, takže do značné míry určuje konkurenční strategii firmy, tzn. jak soutěží.

Konkurenční strategie na podnikové úrovni jsou zaměřeny na zajištění konkurenční výhody podniku na trhu oproti konkurenčním firmám, na zvýšení nebo udržení určitého podílu na trhu. Strategie pro dosažení a udržení konkurenční výhody podniku na trhu se dělí na proaktivní, aktivní (zachycení, útok, průlom atd.) a pasivní (zachycení, udržení pozice atd.).

Podle obecné konkurenční matice M. Portera může společnost založit své aktivity na následujících výhodách:

• cenové vedení, založené na schopnosti podniku snižovat výrobní náklady, zvláštní pozornost je věnována stabilitě investic, standardizovaným produktům, přísnému řízení nákladů, zavádění racionálních technologií, kontrole nákladů atd.;
• vedoucí postavení produktu - hlavní důraz je kladen na zlepšování produktů, jejich větší užitek pro spotřebitele, vývoj značkových produktů, design, servis a záruka, vytváření atraktivní image atd., což zvyšuje „tržní sílu“ podniku;
• specializované vedení, které zahrnuje zaměření produktu nebo cenové výhody na úzký segment trhu bez pokrytí celého trhu.

Marketingové strategie na funkční úrovni jsou zaměřeny na rozhodování v oblasti segmentace trhu, positioningu a rozvoje marketingového mixu.

Podnik potřebuje identifikovat segmenty trhu, ve kterých by se nejúplnější uspokojení přání potenciálních spotřebitelů shodovalo se schopnostmi podniku.

Pro vybrané atraktivní segmenty trhu společnost vytváří marketingové programy a projekty pro vývoj produktů, cenu, distribuci a propagaci.

Marketingové úsilí firmy by se mělo zaměřit na konkrétní cílový segment trhu. Cílový trh umožňuje zacílit marketingové úsilí podniku.

Možné jsou nediferencované (agregované, hromadné), diferencované a koncentrované (zaměřené) přístupy.

Nediferencovaný marketing - firma ignoruje rozdíly v segmentech a oslovuje celý trh najednou stejným produktem, spoléhá na masovou distribuci a reklamní metody. Společnost se přitom nezaměřuje na rozdíly v zájmech spotřebitelů, ale na jejich shodnost (produkt musí uspokojit potřeby co největšího počtu spotřebitelů). Tato strategie se používá na nasyceném homogenním trhu (spotřební zboží).

Diferencovaný marketing - společnost se rozhodne pokrýt několik segmentů trhu a vypracuje samostatnou nabídku pro každý segment trhu s cílem zvýšit prodej, protože produkt společnosti splňuje přání spotřebitelů v řadě segmentů.

Koncentrovaný marketing používají firmy s omezenými schopnostmi, ve kterých si firma vybere jeden segment trhu a soustředí na něj své úsilí. Tato strategie je spojena se zvýšenou mírou rizika v důsledku zvýšené konkurence a vlivem různých faktorů (móda, legislativa).

Segmentace a umístění jsou považovány za dvě strany jednoho procesu spojeného s výběrem cílový trh A efektivní činnosti Na něm.

Polohování- jedná se o akce zaměřené na utváření toho, jak spotřebitelé vnímají daný produkt ve srovnání s konkurenčními produkty, na základě výhod a výhod, které mohou získat. Strategie positioningu umožňují určit místo (odlišné od jiných pozic) podniku (produktu) mezi těmi na trhu, s přihlédnutím k tomu, jak spotřebitel vnímá celou škálu konkurenčních podniků (produktů).

Jsou možné různé strategie umístění, které zdůrazňují určité výhody nebo výhody pro spotřebitele: podle atributu (charakteristiky produktu nebo spotřebitelské výhody), podle výhody (například cena - kvalita), podle aplikace (například úspora času, zbavení se bolesti), podle spotřebitele (uživatele produktu), podle třídy produktu, podle kulturního symbolu, podle konkurenta atd.

Marketingové strategie na instrumentální úrovni. Marketingové strategie přijaté společností na podnikové a funkční úrovni určují směry rozvoje marketingových programů, výběru a implementace sortimentu, značky, cenové, prodejní a komunikační strategie (tab. 10).

Tabulka 10

Typy marketingových strategií na instrumentální úrovni

Konec stolu. 10

INSTRUMENTÁLNÍ STRATEGIE
Roztříděný strategie	Vinobraní strategie	strategie	Strategie rozdělení	Strategie povýšení
produktová úzká specializace	smíšený	nízké ceny nebo „průlomové“	selektivní rozdělení	SEM- protahování
diverzifikace produktů	jednotlivé značky	diferencované	výjimečný rozdělení
vertikální integrace produktu	deštník (rodina)	jednotné ceny
	paralelní	flexibilní, elastické ceny
		psychologické ceny atd.

Sortimentní strategie lze budovat v následujících oblastech:

• diferenciace produktů- je spojena s neustálými změnami a vylepšováním produktu;
• produktová úzká specializace- práce podniku v poměrně úzkém segmentu trhu je spojena s omezením sortimentu produktů a rozsahu jeho prodeje z mnoha důvodů (například nedostatek zdrojů, specifika produktu);
• diverzifikace produktů- výrazné rozšíření rozsahu činnosti podniku a realizace velkovýroby množství nesouvisejícího zboží;
• vertikální integrace komodit - rozšíření aktivit vertikálně, tzn. zvládnutí nebo spojení výroby zboží podél jednoho technologického řetězce (například polotovarů, dílů a sestav).

Volba sortimentní strategie závisí na faktorech:

• podnikové cíle a marketingové strategie (je-li zaměřeno na růst, zvyšování podílu na trhu, měl by se sortiment rozšiřovat, aby se zvýšilo pokrytí cílového trhu; pokud je zaměřen na zisk, měly by se uvolňovat výnosnější položky, produktové řady by měly být redukovány na úkor nízkých -výdělečné produkty);
• výrobní zdroje podniku, jeho finanční možnosti, systém prodeje, personální kvalifikace atd.;
• potřeby trhu, očekávání spotřebitelů pro nákup užitečné vlastnosti zboží, jeho motivace a chování na trhu atd.;
• změny v sortimentu konkurenčních firem;
• vliv různých znaků: nahodilost zboží, sezónnost, příjem obyvatelstva, geografické, klimatické, národnostní charakteristiky;
• výzkum a vývoj v této oblasti.

Marketingové produktové strategie zahrnují vývoj řešení pro vývoj produktových řad, které mohou být zaměřeny na:

• na rozšíření produktových řad - překračující předchozí cenové rozpětí s cílem maximálně je přizpůsobit potřebám spotřebitelů:
  • - rozšíření „nahoru“ - zvládnutí výroby dražšího zboží;
  • - rozšíření „dolů“ - výroba levnějších výrobků;
• ztenčení produktové řady, těch. společnost čas od času vyčistí produktovou řadu, vyřadí méně ziskové produkty a odstraní z výroby (prodeje) některé produkty, o které není poptávka, aby ušetřila náklady a dosáhla maximálního zisku;
• náplň - zařazení dalších produktových položek do produktové řady v rámci stávajících cenových limitů;
• modernizace produktových řad - výměny a úpravy jednotlivých výrobků za účelem přizpůsobení novým technickým, ekologickým, estetickým a dalším požadavkům.

Vývoj sortimentu je nejdůležitější funkce marketing v podniku. Vyjadřuje se ve schopnosti převést tradiční nebo skryté technické a materiálové možnosti výrobce do produktů a služeb, které mají určité spotřebitelská hodnota uspokojit kupujícího a přinést podniku zisk.

Brandingové strategie jsou zaměřeny na zvýraznění produktů nebo skupin produktů na základě jejich užitečnosti (hodnoty) pro potenciální spotřebitele. Mohou být vyvinuty následující strategie:

• jediná značka(Když ochranná známka zcela se shoduje s názvem firmy, je jím označeno veškeré vyráběné zboží - např. ADIDAS);
• smíšené značky(kde se ochranná známka jednotlivého produktu skládá z kombinace názvu firmy a ochranné známky produktu – např. Gillette);
• jednotlivé značky, když je ochranná známka jednotlivého produktu zcela odlišná od názvu společnosti (např. Procter & Hazardovat);
• rodinné značky -„zastřešující“ strategie značky, kdy je název značky přiřazen typům a skupinám zboží vyráběného společností (např. Schwarzkopf);
• paralelní (kolektivní) značky - uvedení několika značek ve stejné produktové řadě (například Wimm-Bill-Dann);
• privátní značky - používání vlastních značek velké sítě prodejny, velkoobchodní zprostředkovatelé.

Rozhodnutí o výběru jednoho nebo druhého strategie značky jsou založeny na poskytování viditelné rozmanitosti produktům společnosti nebo na využívání výhod již známé značky nebo možnosti působení společnosti v různých segmentech trhu atd.

Cenová strategie je základem pro rozhodování o prodejní ceně produktu na relativně dlouhou dobu v závislosti na cílech podniku, jeho možnostech a podmínkách na trhu.

V závislosti na konkrétní situaci na trhu a cenových cílech společnost používá jednu nebo kombinaci různých cenových strategií.

Vysoká cenová strategie nebo skimmingpricing Jedná se o prodej nového výrobku zpočátku za ceny výrazně vyšší než výrobní ceny a následně jejich postupné snižování.

Nízká cenová strategie, nebo " průlom“ (penetrační cena), zahrnuje prodej za nízké ceny s cílem dobýt trh, vytěsnit konkurenty a poté zvýšit cenu.

Diferenciální cenová strategie používané v obchodní praxi společností, které stanoví určitou škálu možných slev a přirážek k průměrné cenové hladině pro různé trhy, jejich segmenty a zákazníky, s přihlédnutím k typům kupujících, umístění trhu a jeho vlastnostem, času nákupu, možnosti produktu a jejich modifikace.

Preferenční cenová strategie se zakládá ve vztahu ke zboží a kupujícím, na kterých má prodávající společnost určitý zájem, s cílem přilákat kupující k prodeji. Zvýhodněné ceny jsou nejvíce nízké ceny, za které firma prodává své zboží, mohou být nastaveny pod výrobní náklady a v tomto smyslu mohou představovat dumpingové ceny.

Diskriminační cenová strategie je společností využíváno ve vztahu k nekompetentním kupujícím, kteří se neorientují v situaci na trhu, ke kupujícím, kteří projevují extrémní zájem o koupi daného produktu, ke kupujícím, kteří jsou pro prodávající společnost nežádoucí.

Jednotná cenová strategie, nebo stanovení jednotné ceny pro všechny spotřebitele, posiluje důvěru spotřebitelů, je snadno použitelný, pohodlný, umožňuje katalogový prodej a zásilkový prodej.

Flexibilní elastická cenová strategie zajišťuje změny úrovně prodejních cen v závislosti na schopnosti kupujících vyjednávat a jejich kupní síle.

Stabilní cenová strategie zajišťuje prodej zboží za stálé ceny po dlouhou dobu bez ohledu na místo prodeje kterémukoli kupujícímu.

Variabilní cenová strategie zajišťuje závislost cen na situaci na trhu, spotřebitelské poptávce nebo výrobních a prodejních nákladech samotné firmy. Firma instaluje různé úrovně ceny pro různé trhy a jejich segmenty.

Strategie cenového vůdce zahrnuje buď korelaci své cenové hladiny společností s pohybem a povahou cen vedoucí společnosti na daném trhu pro konkrétní produkt, nebo uzavření dohody s lídrem na daném trhu nebo jeho segmentu.

Konkurenční cenová strategie je spojena s prováděním agresivní cenové politiky konkurenčních firem a znamená pro danou společnost možnost realizace tří typů cenové strategie za účelem posílení své pozice na trhu a expanzi podíl na trhu:

• snižuje ceny na stejnou nebo dokonce nižší úroveň;
• nemění ceny, přestože konkurenční firmy ceny snížily;
• zvyšuje cenu a vyhrává v konkurenci díky přemístění a odlišení produktu.

Psychologická cenová strategie - Používají se prestižní (vysoké) ceny, ceny vyjádřené v nezaokrouhlených číslech, ceny pro hromadné nákupy atd.

Strategie propojení ceny a kvality zboží stanoví stanovení cen na vysoké úrovni, odpovídající vysoká úroveň kvalitu produktu a image, kterou si společnost vytváří mezi kupujícími ve vztahu k jejím produktům.

Cenové strategie jsou používány společnostmi nikoli samostatně, ale v kombinaci, kdy je jeden typ překryt jiným.

Když společnost využívá nepřímý prodej, lze k určení počtu zprostředkovatelů použít následující strategické přístupy.

Intenzivní prodej- umístění a prodej zboží pomocí velké množství prodejců. Tento distribuční systém je využíván především pro prodej drobného a levného spotřebního zboží. Při intenzivní distribuci mají výrobci tendenci zajistit, aby jejich zboží bylo naskladněno v co největším množství. obchodní podniky. U takového zboží je pohodlí místa nákupu nutností.

Výhradní (výjimečný) odbyt - výběr jednoho prodejce v daném geografickém regionu a udělení mu exkluzivních práv k prodeji produktů v tomto regionu.

Výhradní nebo výhradní distribuce znamená, že výrobce poskytuje omezenému počtu prodejců výhradní práva k distribuci produktů firmy v rámci jejich prodejních území. V tomto případě je často stanovena podmínka výhradního zastoupení, kdy výrobce požaduje, aby prodejci prodávající jeho zboží neprodávali zboží konkurence. Poskytnutím výhradních práv k distribuci svého produktu výrobce doufá v organizování agresivnějšího a sofistikovanějšího prodeje a také možnost větší kontroly nad jednáním zprostředkovatele v oblasti cen, pobídek, úvěrových transakcí a poskytování různých typů služeb. Výhradní distribuce obvykle zlepšuje image produktu a umožňuje vyšší přirážky k produktu.

Selektivní (selektivní) odbyt - je uzavřena smlouva s více prodejci v závislosti na povaze jejich klientely, schopnostech servisu a oprav výrobků, úrovni proškolení personálu apod. Metoda selektivní (selektivní) distribuce je kříženec mezi metodou intenzivní distribuce a metodou výhradní distribuce. V tomto případě je počet zapojených zprostředkovatelů více než jeden, ale menší než celkový počet těch, kteří jsou připraveni produkt prodat. Společnost nemusí své úsilí rozptýlit na mnoho maloobchodní prodejny, mezi nimiž je mnoho drobných. Dokáže navázat dobré obchodní vztahy se speciálně vybranými zprostředkovateli a očekávat od nich nadprůměrné prodejní úsilí. Selektivní distribuce umožňuje výrobci dosáhnout požadovaného pokrytí trhu s větší kontrolou a při nižších nákladech na jeho straně než u intenzivní distribuce.

Závislost intenzity distribuce na vlastnostech produktu je uvedena v tabulce. jedenáct.

Tabulka 11

Prodejní strategie v závislosti na druhu zboží _

Podle toho, na koho se zaměřují hlavní marketingové snahy podniku úspěšnou propagaci zboží a zajištění jeho dostupnosti, rozliš následující typy strategie (obr. 18):

• "tlačení (TAM)";
• "natáhl" (SEM)".

Rýže. 18.

V push marketingu se marketingová rozhodnutí zaměřují na zprostředkovatele, aby upoutali pozornost na produkty společnosti a dobrovolnou spolupráci. Využívány jsou obchodní slevy, prodejní soutěže, spolupráce v reklamě, školení zaměstnanců atd. Tato politika platí zejména tam, kde se podnik neobejde bez zprostředkovatelů.

Marketingová řešení se zaměřují na koncové spotřebitele a obcházejí zprostředkovatele. Využívány jsou prostředky jako aktivní reklama, propagace značky, výstavy, suvenýry atd. Podnik se snaží přímou komunikací s potenciálními spotřebiteli ovlivňovat zprostředkovatele, „nutit“ je ke spolupráci. Spotřebitelé začínají hrát roli tažného mechanismu pro konkrétní značku produktu do distribučního kanálu kvůli zvýšené poptávce.

Výběr jedné ze strategií propagace je dán cíli výrobce. Strategie přitahování spotřebitelů k produktu zaměřuje propagační aktivity (zejména reklama a propagace spotřebitelů) na konečné kupující, od kterých se očekává, že budou tlačit maloobchod a další zprostředkovatelé k nákupu inzerovaného produktu. Reklamní a propagační aktivity vytvářejí poptávku po produktu tím, že jej protlačují distribučními kanály. Strategie propagace produktů zahrnuje opatření ke stimulaci prodejního personálu a obchodního sektoru s cílem vytvořit pobídky pro nákup zboží společnosti a jeho další prodej konečným spotřebitelům.

Marketing Management

Portfoliové strategie jsou zaměřeny na vytvoření co nejefektivnější kombinace strategických obchodních jednotek ve struktuře podniku. Portfoliová analýza prezentuje v maticové formě výsledky studia jednotlivých oblastí činnosti podniku a umožňuje posoudit možnosti jejich růstu a rozvoje.

Mezi hlavní modely portfolia patří následující:

Model analýzy sortimentu (matice BCG) – vyhodnocuje stávající sortimentní politika podniků (analýza je provedena ve struktuře ukazatelů tržního podílu a temp růstu odvětví).

Model G&M McKinsey umožňuje komplexní analýzu postavení společnosti na trhu, za prvé ve struktuře podnikových charakteristik (ukazatelem je konkurenční postavení firmy), za druhé cílové skupiny kupujících (trh) s které aktuálně funguje (atraktivita trhu).

Konsolidační model, který nám umožňuje identifikovat vztah mezi velikostí trhu (jeho kapacitou) a podílem, který na něm podnik zaujímá.

Závazkový model, který umožňuje posoudit hloubku průniku konkurenčních firem na trh (posouzení se provádí ve struktuře ukazatele konkurenceschopnosti podniku ve vztahu k tržnímu podílu, který zaujímá).

Model kupující/prodávající hodnotí stávající cenovou politiku a vyhlídky na zvýšení či snížení nákladů na určité druhy zboží/služeb (podnik je posuzován ve struktuře ukazatele rentability investic vložených do vývoje výrobku/služby (neboli návratnost tržeb) a poměr jeho ceny a kvality).

Růstové strategie jsou podnikové strategie, které zahrnují marketingové aktivity k organizaci intenzivního růstu prostřednictvím různých oblastí diverzifikace a akvizice nových podniků v rámci integrovaného rozvoje. Růstové strategie jsou strategie, ve kterých se úroveň krátkodobých a dlouhodobých cílů každého roku výrazně zvyšuje oproti předchozímu roku. (Marketingový management Korotkov)

Růstové strategie označují skupinu strategií, které umožňují podniku nebo jeho jednotlivým zemědělským podnikům (strategickým obchodním jednotkám) přijmout správné řešení ohledně jeho vývoje.

Růstové strategie zahrnují:

Ansoffovy matice;

Matice externích akvizic;

Nová matrice BCG.

Ansoffovy matice

K identifikaci příležitostí pro intenzivní růst navrhl I. Ansoff použít pohodlnou techniku ​​nazvanou „síť rozvoje produktů a trhu“

Matice produkt/tržních příležitostí používá čtyři alternativní marketingové strategie k udržení a/nebo zvýšení prodeje: pronikání na trh, rozvoj trhu, vývoj produktů a diverzifikace. Volba strategie rozvoje závisí na stupni nasycení trhu a schopnosti společnosti neustále aktualizovat výrobu. Lze kombinovat dvě nebo více strategií.

Strategie pronikání na trh je účinná, když trh roste nebo ještě není nasycen. Společnost se snaží rozšířit prodej stávajících produktů na stávajících trzích.

Strategie expanze trhu je účinná, když se podnik snaží zvýšit prodej stávajících produktů na starých trzích nebo vstoupit na nové geografické trhy.

Strategie vývoje produktu je účinná, když má zemědělský podnik řadu úspěšných značky a těší se věrnosti spotřebitelů. Společnost vyvíjí nové produkty nebo je upravuje se zaměřením na nové produkty.

Upravená Ansoffova matice

Externí akviziční matice

Externí akviziční matice je funkcí dvou parametrů: oblasti činnosti a typu strategie. Umožňuje vám přesněji určit místo podniku ve struktuře jeho výrobního řetězce a také určit tyto vnější příležitosti pro rozvoj trhu.

Divergentní akvizice (čistá diverzifikace) jsou takové akvizice, které jsou zaměřeny na vstup do nových oblastí tržní činnosti podniku.

Konvergentní akvizice (koncentrická diverzifikace) jsou akvizice, které probíhají mimo rámec jejich hlavních činností, ale zároveň využívají potenciál současných technologických a obchodních aktivit.

Integrační strategie mají smysl, když se společnost snaží převzít kontrolu nad články ve výrobním řetězci. Vertikální integrace znamená převzetí kontroly nad předchozími články výrobního řetězce.

Horizontální integrace je získávání konkurentů za účelem zvýšení tržního podílu společnosti na atraktivních trzích.

Nová matrice BCG

Nová BCG matice vám umožňuje přijímat strategická rozhodnutí na základě dvou ukazatelů: nákladového (ziskového) efektu a efektu objemové diferenciace. Efekt nákladů na zisk je založen na zkušenostní křivce, efekt diferenciace produktu je založen na skutečnosti, že produkt musí podléhat neustálým změnám.

Specializovaná činnost je založena na silném působení obou složek. Znamená to, že firma dosahuje zisku zvýšením produkce standardizovaných výrobků a zároveň odlišením designu, ergonomie, tzn. vzhled výrobků.

Strategie koncentrované činnosti zohledňuje efekt vysokých nákladů (objemu) se slabou úrovní efektu diferenciace produktu.

V oblasti fragmentovaných aktivit strategie zohledňuje možnost silného diferenciačního efektu. Obvykle se používá buď na počáteční úrovni výroby, potenciálně slibných produktů, nebo v případě vysoce diferencovaného vývoje produktu.

Cesta z bezvýchodné situace spočívá ve změně charakteru činnosti podniku a rozvoji nových směrů.

Model konkurenčních sil navrhl M. Porter. Tento model umožňuje podnikům znát a používat některá pravidla hospodářské soutěže. Tato matice nám umožňuje identifikovat hlavní hrozby, které představují 5 konkurenčních sil:

Rýže. Obecná konkurenční matice M. Portera

Vedení produktu je založeno na politice diferenciace produktů. Hlavní pozornost je věnována zdokonalování zboží jeho větší spotřebitelskou užitností, vývoji značkových výrobků, designu, servisu a záruce, vytváření atraktivní image atd., tzn. všechny ty parametry, které jsou zahrnuty v parametru konkurenceschopnosti společnosti. Hlavním cílem tohoto chování společnosti je zvýšení hodnoty produktu pro spotřebitele, což je doprovázeno tím, že jsou ochotni zaplatit vyšší cenu za produkt, který potřebují.

Kombinace vysoké užitné hodnoty a vysoké ceny tvoří „tržní sílu" produktu. Chrání podnik před konkurencí, zajišťuje stabilní pozici na trhu. Úkolem marketingu je neustále sledovat preference spotřebitelů, kontrolovat jejich „hodnotu", stejně jako načasování životnosti prvku diferenciace odpovídající dané hodnotě.

Cenové vedení je zajištěno na základě schopnosti podniku snižovat výrobní náklady. Zde hraje dominantní roli produkce.

Specializované vedení zahrnuje zaměření produktu nebo cenové výhody na úzký segment trhu. V tomto případě není pokryt celý trh, ale preferován je produkt nebo služba, která mu nejlépe vyhovuje.

Konečnou fází vytváření konkurenční výhody je volba hlavní linie chování společnosti ve vztahu ke konkurenci a posouzení reakce konkurenta na ni.

Benchmarking jako analýza konkurenceschopnosti podniku

Termín „benchmarking“ je odvozen z anglického „benchmark“ – standard, směrnice. V podnikání je benchmarking spojen s hledáním a studiem nejlepších metod organizace procesů, které se stávají standardem, vodítkem pro firmu a pomáhají lépe a produktivněji provádět vlastní podnikání.

Benchmarking je neustálý, systematický proces porovnávání vlastní efektivity, vyjádřené v produktivitě, kvalitě a organizaci pracovních procesů, s podniky a institucemi, které jsou „nejlepší“.

Účelem benchmarkingu je zvýšit celkovou konkurenceschopnost podniku hledáním, přizpůsobováním a používáním nejlepších dostupných metod pro organizaci obchodních procesů.

V rámci benchmarkingu jsou řešeny hlavní úkoly:

· Uvědomění si potřeby změny;

· Plánování a stanovení cílů na základě posouzení podmínek vnější prostředí;

· Zvýšená provozní efektivita.

Benchmarking by měl být založen na důkazech, přesné analýze a procesním učení, nikoli pouze na základě intuice. Při provádění benchmarkingu lze rozlišit několik fází:

Definice objektu benchmarkingu;

Výběr partnera pro benchmarking;

Vyhledávání informací;

Implementace.

Benchmarking je tedy srovnání s jinými podniky nebo divizemi a učení se od těch, kteří jsou lepší v marketingových funkcích nebo procesech, což umožňuje zvýšit konkurenceschopnost společnosti.

Související informace.

Téma 2. Marketingové řízení na podnikové úrovni

Poslání společnosti se může měnit se změnou obchodního portfolia, zaváděním nových typů produktů a vstupem na nové trhy.

Při definování nebo redefinování poslání je nutné určit roli společnosti zodpovězením otázek: Co je jejím předmětem? Kdo je její klient? Co má pro klienta hodnotu? Jaké bude vaše podnikání? Jaké by mělo být vaše podnikání?()

Po určení míst všech SBU v matici by mělo být analyzováno obchodní portfolio. Vyvážené portfolio by mělo mít co nejméně „psů“ a více „hvězd“ a „dojných krav“. Při vyvažování portfolia byste měli určit cíle, strategie a rozpočet každé SBU. Rozlišují se následující strategie.()

Existuje několik možností, jak zvýšit objem prodeje. Některé z nich zahrnují přepracování všech marketingových prvků. Na dnešním trhu je možné zvýšit prodej stávajícího produktu. Tuto strategii lze nazvat strategií pronikání na trh. V tomto případě je větší objem produktů expedován stejným nebo novým spotřebitelům. Například továrna na kabely, která prodává své produkty železnice(celostátní), může BAM považovat za nového spotřebitele. Alternativou je zvýšení množství produktů dodávaných stávajícím zákazníkům.()

Podnik je lídrem, pokud má konkurenční výhody. „Konkurenční produkty jsou drtivou většinou nových produktů, to znamená, že se liší od ostatních tím, že mají buď další spotřebitelské vlastnosti, nebo výhody z hlediska nákladových parametrů“()

Konkurenční strategie jsou určeny:

Typ konkurenční výhody (nízké náklady nebo diferenciace).

Oblast dosažení konkurenční výhody (široký nebo úzký cíl, na který se společnost v rámci odvětví zaměřuje).()

1. Jaké jsou hlavní úkoly mateřské organizace?

2. Co určuje poslání organizace? Co určuje? Vytvořte příklad prohlášení o poslání společnosti.()

Téma 3. Marketingové řízení na podnikové úrovni 1. Úrovně marketingového řízení 2. Strategické obchodní jednotky 3. Marketingové strategie na podnikové úrovni

Otázka 1. Úrovně marketingového řízení Existují tři úrovně marketingového řízení: l podniková úroveň; l funkční úroveň; l instrumentální úroveň.

l Na podnikové úrovni společnost řeší tyto úkoly: – formulování poslání podniku; – alokace strategických ekonomických jednotek (SHE); – jsou formulovány cíle a alternativy rozvoje firmy.

Na funkční úrovni jsou řešeny tyto úkoly: - identifikace tržních segmentů pro strategické obchodní jednotky; - výběr nejúčinnějších segmentů trhu; - umístění produktů ve vybraných segmentech. l

l Na instrumentální úrovni se provádí výběr správné kombinace nástrojů „marketingového mixu“ - produkt (produkt), cenová politika, systém distribuce produktu a jeho propagace.

2. Strategické obchodní jednotky (SHE) 1. 2. 3. 4. Všechny marketingové úkoly, které podnik řeší na podnikové úrovni, lze rozdělit do následujících skupin: Stanovení poslání podniku Identifikace SHE Posouzení současné situace SHE a identifikace cíle a alternativy pro rozvoj SHE Vytváření portfolia produktů a trhů pro CXE

Strategická obchodní jednotka je nezávislá divize podniku odpovědná za samostatný sortiment zaměřený na konkrétní trh, s manažerem pověřeným plnou odpovědností za integraci všech funkcí do strategie.

Každá CXE má specifický cílový trh Konkurenti na trhu Specifická skupina sortimentu CXE Vlastní strategie Kontrola nad zdroji Výhody produktu ve srovnání s hlavními konkurenty.

l Marketingovým cílem každé SHE by mělo být zaměřit se na spotřebitele a vyvinout marketingový program, který by povzbudil spotřebitele ke koupi produktu (služby) tohoto konkrétního podniku, a ne jeho konkurentů.

Marketing SHE je soubor pěti základních subsystémů I SVP KM O K kde I – průzkum trhu SVP – segmentace, výběr, polohování KM – marketingový mix O – poskytování K – kontrola ( Zpětná vazba, vyhodnocení výsledků, revize SVP strategie a taktiky CM)

3. Marketingové strategie na podnikové úrovni l l Ve struktuře úkolů řešených podnikem na podnikové úrovni je samostatně zdůrazněn problém formování marketingových strategií Strategie na podnikové úrovni určují způsob interakce podniku s trhem a koordinace jeho potenciálu

l Tyto strategie jsou zaměřeny na rozšiřování a vytváření nových oblastí podnikatelské činnosti podniku, na hlubší studium potřeb spotřebitelů a hledání způsobů, jak je co nejefektivněji uspokojit.

Marketingová strategie je analýza schopností podniku na trhu, výběr systému cílů, rozvoj a formulace plánů a realizace marketingových aktivit směřujících ke snížení tržního rizika, zajištění dlouhodobého a udržitelného rozvoje podniku.

l Marketingová strategie je součástí podnikové strategie podniku, jejímž jedním z hlavních cílů je obchodní expanze, rozvoj technologického potenciálu a růst výroby, tvorba nových produktů a rozvoj nových trhů.

Hierarchie podnikových strategií Poslání podniku Obchodní strategie Portfoliové strategie Rozvojové strategie Konkurenční strategie Strategie cílového trhu Výroba Funkční strategie Marketing Finanční Administrativa Produktové strategie Cenové strategie Distribuční strategie Komunikační strategie

l Strategické plánování a řízení na úrovni podniku jako celku je nepřetržitý proces, který zahrnuje následující kroky:

l l Hodnocení výkonnosti organizace a identifikace budoucích příležitostí a hrozeb; Definování firemního poslání, cílů a strategií; Stanovení cílů a vývoj strategií pro každou CXE Implementace, správa a úprava poslání a strategií podle toho, jak je dosahováno firemních cílů

První úrovní rozvoje strategie je formulace poslání podniku - programové prohlášení l l Poslání je smyslem podniku (podnikatelská filozofie) Hlavními rysy poslání je omezený počet cílů a jejich konzistence, definující hlavní směry politiky, stanovení priorit a nastínění oblasti hospodářské soutěže

Pravidla pro rozvoj poslání: 1. Poslání musí obsahovat popis role a přínosu podniku z pohledu zainteresovaných skupin. 2. Definice podnikání v poslání je přednostně dána z hlediska užitku, který podnik vytváří, nebo potřeb, které uspokojuje zboží a služby podniku.

3. Poslání musí odrážet charakteristické schopnosti podniku a vlastnosti, které jej odlišují od konkurentů na trhu. 4. Poslání musí obsahovat ukazatele budoucnosti, co bude podnik v budoucnu dělat, co podnik v budoucnu dokáže, co podnik nikdy v budoucnu neudělá.

l Další úrovní práce v rámci hierarchie strategie je vývoj souboru obchodních strategií, který zahrnuje rozhodování o portfoliových strategiích, strategiích rozvoje a konkurenčních strategiích.

Na podnikové úrovni existují tři skupiny marketingových strategií: l l l Portfoliové strategie jsou rozhodnutí o tom, s čím (s jakým zbožím, službami a/nebo jejich komplexy) podnik vstoupí na trh Rozvojové strategie jsou rozhodnutí o tom, jak bude celé portfolio podniku vstupovat na trh. Konkurenční strategie jsou rozhodnutí související s tím, jak se bude portfolio podniku jako celek i jednotlivé jednotky portfolia vyvíjet v konkurenčním prostředí.

l l Další úrovní strategického rozhodování jsou funkční strategie podnikových divizí, které zajišťují realizaci obchodních strategií. V marketingu na této úrovni lze vypracovat strategická rozhodnutí pro jednotlivé cílové trhy, regionální trhy, produkty, skupiny spotřebitelů, jednotlivé značky produktů

Funkční marketingové strategie umožňují podniku vybrat si cílové trhy a vyvinout soubor marketingových akcí speciálně pro ně. Na funkční úrovni lze rozlišit tři oblasti marketingových strategií: l strategie segmentace trhu l strategie cílového trhu l strategie umístění

l Dále jsou rozvíjeny instrumentální marketingové strategie, které umožňují podniku zvolit způsob, jak nejlépe využít jednotlivé složky marketingového mixu na cílovém trhu.

Firemní marketingové strategie určují způsob interakce s trhem a sladění potenciálu podniku s jeho požadavky. Jsou zaměřeny na řešení problémů spojených s procesem zvyšování objemu obchodní činnosti, podněcování iniciativy a kreativity zaměstnanců podniku k hlubšímu studiu potřeb a uspokojování potřeb spotřebitelů atd.

Firemní strategie určují, jak nejlépe využít podnikové zdroje k uspokojení potřeb trhu.

Na podnikové úrovni můžeme rozlišovat:

Portfoliové strategie,

Růstové strategie

Konkurenční strategie.

1. Portfoliové strategie umožňují poměrně efektivně řešit otázky řízení různých oblastí činnosti podniku z hlediska jejich místa a role při uspokojování potřeb trhu a investování do každé oblasti.

2. Růstové strategie umožňují odpovědět na otázky, jakým směrem by se měl podnik vyvíjet, aby lépe vyhovoval požadavkům trhu, a také zda k tomu stačí vlastní zdroje nebo je nutné se k tomu ubírat či zda je nutné jít do externích akvizic a diverzifikovat své aktivity

3. konkurenční strategie určují, jak může podnik získat konkurenční výhody na trhu z hlediska větší přitažlivosti potenciálních spotřebitelů a jakou politiku zvolit ve vztahu ke konkurenci.

Marketingová praxe považuje „portfolio“ za soubor zpravidla nezávislých obchodních jednotek, strategických jednotek jedné společnosti nebo firmy.

„Portfoliová analýza“ („portfoliová analýza“) vám umožňuje prezentovat v maticové formě výsledky studie oblastí činnosti podniku s cílem určit jejich následný růst a zvýšit ziskovost jeho strategických jednotek. Růst produkce je přitom dán vývojem poptávky a tržeb, což vede ke snížení nákladů na zdroje na jednotku produkce. Růst je také spojen s fázemi životního cyklu na trhu. Pokud jde o ziskovost, jak ukazuje výzkum (projekt PIMC), významně souvisí s podílem, který podnik zaujímá.

Portfoliové strategie jsou způsoby, jak distribuovat omezené zdroje mezi obchodní jednotky podniky využívající kritéria atraktivity tržních segmentů a potenciálních schopností každé obchodní jednotky.

Řízení podnikových zdrojů na základě výběru ekonomických směrů tržní činnosti se provádí pomocí:

BCG matrice

Matrice G-I-Mackenzie

Ve velmi obecný pohled jsou založeny na kombinaci hodnocení marketingových schopností a vnitřního potenciálu podniku (jeho obchodních jednotek)

Matice BCG (v 60. letech) je zvláštním projevem obecného přístupu k portfoliu. Možnosti marketingového růstu jsou indikovány ukazateli rychlost změny poptávky pro produkty společnosti, as indikátory atraktivních trhů.

Vnitřní potenciál jako ukazatel konkurenceschopnosti a ziskovosti je v BCG matici prezentován jako relativní podíl podniku na trhu ve srovnání s jeho hlavními konkurenty.

Tempo růstu poptávky- vypočítané na základě prodejních údajů pro konkrétní produkt v určitém segmentu trhu. Ve vztahu k ose „Růst poptávky“ může základní čára rozdělující poptávku v rozsahu Vysokých a Nízkých tržních sazeb odpovídat míře prodeje daného produktu na trhu nebo vážené průměrné hodnotě míry růstu poptávky v trhu, kde podnik působí.

Tržní podíl se určuje ve vztahu k nejnebezpečnějším konkurentům nebo lídrům na trhu pro osu „podíl na trhu“, dělicí čára prochází 1. Pokud je poměr podílu podniku k podílu konkurentů nižší než 1, pak je nízký. Pokud > 1, pak je podíl podniku vysoký.

Dvourozměrná BCG matice „růst/podíl“ se používá především k posouzení výběru strategických zón pro rozvoj podniku a posouzení investičních potřeb jednotlivých obchodních oblastí, produktů a tržních divizí. Každý ze 4 kvadrantů v podstatě popisuje jiná situace, vyžadující samostatný přístup jak z hlediska kapitálových investic, tak z hlediska rozvoje marketingové strategie.

Možné strategie:

"hvězdy"- udržení vedení;

"dojné krávy"- dosažení maximálního zisku;

"Obtížné děti"- investice a selektivní rozvoj;

"psi"- odchod z trhu nebo nízká aktivita.

Cílem je zajistit strategickou rovnováhu portfolia prostřednictvím rozvoje ekonomických zón schopných poskytovat zdarma hotovost a zóny, které zajišťují dlouhodobé strategické zájmy podniku.

Na praxi přerozdělování zdrojů mezi obchodními jednotkami vede ke konfliktům - manažer „psů“ se bude snažit držet, „dojné krávy“ budou rozhořčeny a „obtížná témata“ budou v rozpacích.

Užitečnost „BCG Matrix“ je určit pozici podniku jako součást jednoho portfolia, strukturovat problémy a vytvářet slibné strategie.

Rychle rostoucí oblasti vyžadují kapitálové investice, zatímco pomalu rostoucí oblasti mají přebytek finančních prostředků. Můžete vypočítat podíl každého směru na objemu prodeje a zisku.

Výhodou BCG matice je, že využívá kvantitativně měřitelné ukazatele a je vizuální a expresivní.

Zároveň je použití matice omezené, je použitelná pro stabilní podmínky v odvětvích s hromadnou výrobou, kde se objevuje určitý vývoj stanovený zákonem a pro omezený okruh ukazatelů. Závěry z analýzy portfolia navíc poskytují obecnou orientaci, která vyžaduje další objasnění.

Nelze například hodnotit zóny umístěné ve střední poloze, i když v praxi je to často vyžadováno, mimo rámec zůstávají i ukazatele jako nestabilita situace, náklady na matrici, kvalita produktu, investiční náročnost atd. analýzy.

Matrix G a Mackenzie

Širší možnosti výběru strategických marketingových řešení na podnikové úrovni poskytuje vícerozměrná matice G-I - Mackenzie (atraktivita trhu - strategická pozice podniku). Umožňuje vám činit diferencovanější strategická marketingová rozhodnutí o efektivním využití potenciálu podniku v závislosti na různých úrovních atraktivity trhu.

Tato matice byla navržena společností Mackenzie, která vylepšila BCG matici během implementace projektu zadaného společností General Electric, odtud její název G-I-Mackenzie. Výrazně zvyšuje počet faktorů zapojených do hodnocení, pokrývá průměrná úroveň ekonomické zóny. Umožňuje použití v podmínkách nestabilního vývoje.

Index "tržní atraktivita"(ekonomické směry) jsou určovány souborem různých faktorů. Tento:

Velikost trhu a možnosti růstu;

míra zisku;

Cenová hladina;

Stav hospodářské soutěže;

Překážky vstupu na trh;

Sociální role;

Právní omezení atd.

Kvantifikace„tržní přitažlivost“ podle Ansoffovy metody se vypočítá následovně

Přitažlivost trhu = Vyhlídka růstu * Vyhlídka R * Vyhlídka stability.

Vyhlídky na budoucí růst se posuzují pomocí prognózy ekonomických, sociálních, technických, politických a podobných podmínek pro ty trhy, které podnik zajímají. Metodologicky je to možné pomocí různých prognostických metod: modelů, scénářů atd. Předmětem prognózování je tržní poptávka.

Vyhlídku budoucího R („míru zisku“) určují odborníci na základě ukazatelů charakterizujících například agresivitu předních konkurentů, úroveň vládní regulace, kolísání cen, změny poptávky atd.

Vyhlídky na budoucí stabilitu/nestabilitu se měří analýzou míry, do jaké důležité trendy a události ovlivní příslušnou obchodní oblast.

Index "strategická pozice"(konkurence, postavení, vnitřní potenciál) se posuzuje pomocí různých faktorů:

Čistý příjem;

Výrobní schopnosti;

Finanční pozice;

Efektivita prodeje;

Cenová konkurenceschopnost;

Tržní image;

Podniková kultura;

Styl vedení atd.

Kvantitativní hodnocení tohoto ukazatele výpočtu

Strategická pozice = investiční pozice * pozice na trhu * potenciální stav

Investiční pozice je definována jako poměr skutečné a optimální výše investic pro zajištění růstu podniku (investice do výroby, výzkumu a vývoje, prodeje atd.)

Mezi nevýhody a omezení matice patří skutečnost, že vyžaduje velké množství informací a je obtížné s ní pracovat.

Spolu s dvourozměrnou se používá vícerozměrná matice G-I-Mackenzie, kde je zdůrazněn příjem, průměrná úroveň hodnocení atraktivity trhu a strategická pozice podniku.

Rýže. Vícerozměrná matice G-I-Mackenzie

Umožňuje určit 3 hlavní strategické směry, v rámci kterých se tvoří marketingová strategie:

1. Ofenzivní (investiční) strategie spojená s neustálým průzkumem trhu, aktivní propagací zboží, aktualizací sortimentu a vytvářením nových tržních pozic se posuzuje realisticky, neboť vztah mezi skutečnou tržní strategií a optimální z hlediska pohled na možnost dosažení vedoucí pozice na trhu, diferencuje činnosti, formuje angažovanost potenciálních spotřebitelů, vytváří atraktivní image atd.

2. Stav potenciálu podniku se stanoví jako poměr jeho skutečného stavu k optimálnímu stavu z hlediska možnosti dosažení efektivní řízení výroba, finance, personál, marketing.

3. Je-li každý ze tří uvedených ukazatelů = 1, znamená to, že podnik má vysoké strategické postavení na trhu. A pokud je alespoň jeden z ukazatelů = 0, pak má podnik malou šanci na úspěch.

Růstové strategie

Růst podniku- jedná se o projev typů jeho podnikatelské činnosti, která může být založena na 3 růstových příležitostech:

Limity růstu, tzn. intenzivní rozvoj na úkor našich vlastních v důsledku ekonomických aktivit;

Akvizice jiných podniků nebo integrovaný rozvoj (včetně vertikální a horizontální integrace) umožňuje rychlý růst nebo rozšíření podílu v nových oblastech podnikání;

Diverzifikace – přesun do jiných oblastí činnosti, atraktivnějších oblastí.

Růstové strategie jsou modely pro řízení podniku výběrem typů jeho podnikatelských aktivit, s přihlédnutím k interním a externím příležitostem, distribučním kanálům, školení personálu, vytváření pozitivní image atd.

1. Defenzivní strategie (udržování pozic) - marketingové aktivity je zaměřena na nahrazení nerentabilních produktů, vytvoření motivačních cen, snížení dodacích lhůt zboží a vytvoření nových mezer na trhu.

2. Reinvestiční strategie (stažení, likvidace) je spojena s omezováním produkce zboží, omezováním vztahů s médii a odmítáním stimulovat prodej.

Portfoliový přístup je tedy založen na:

Jasná struktura činností podniku podle divize, trhu, produktu;

Vývoj specifických ukazatelů pro srovnání strategické hodnoty různých oblastí;

Maticová reprezentace výsledků strategického myšlení.

Růst je řízen pomocí:

a) Ansoffovy matice (produkt/trh)

b) Externí akviziční matice (typ oblasti/strategie)

c) Nová matice BCG (produkty/náklady)

já Ansoffova matice je nástroj pro klasifikaci produktů a trhů v závislosti na míře nejistoty vyhlídek produktu na daném trhu

Je známo, že prodávat zcela nové produkty je obtížnější než ty známé. Je také obtížné rozvíjet nové trhy.

Marketingová atraktivita konkrétní strategie podle Ansoffovy matice je dána výší prodeje a pravděpodobným rizikem.

Prognóza prodeje = Potenciální objem prodeje x Výše ​​pravděpodobného rizika.

Vypočteno jako zjištěné

kapacita daná odborníky

segment trhu

Prognóza prodeje je korelována s očekávanými náklady na implementaci této strategie.

Každý strategický kvadrant definuje směr marketingového úsilí podniku.

1) Penetrační strategie:

Stimulování nákupů tradičními zákazníky (výměna produktu, frekvence používání atd.)

Zvyšování podílu na trhu

Přilákání kupujících od konkurence;

Přilákání nových zákazníků;

Hledání nových využití

2) Strategie rozvoje trhu:

Zadání nového spotřebitelské segmenty;

Vstup na teritoriální trhy;

Přístup do prodejních sítí.

3) Strategie vývoje produktu:

Inovace;

Nová značka;

Úprava sortimentu;

Zlepšení parametrů produktu, rozvoj instrumentálních a emočních charakteristik

Strategie diverzifikace:

Nové produkty pro nové trhy