Klíčové kompetence zajišťují společnosti silnou konkurenční pozici a úroveň ziskovosti nad průměrem odvětví. Klíčové kompetence jsou určeny na základě konkurenčních schopností a zdrojů společnosti a umožňují tvorbu konkurenčních výhod. Pyramida utváření konkurenční výhody je uvedena na Obr. 7.1.
Logika procesu zahrnuje následující kroky:
1) organizace, která má určitou úroveň zdrojů, rozvíjí schopnost fungovat, což vytvoří příležitost;
2) se získáváním zkušeností se příležitost přeměňuje v kompetenci - soubor dovedností, znalostí, know-how, zdrojů a technologií jednotlivých funkčních oblastí;
3) jedinečná schopnost vytváří základ pro konkurenční výhodu, když si jí spotřebitelé všimnou.
Rýže. 7.1. Formování konkurenční výhody firmy
Podívejme se na jednotlivé součásti pyramidy.
1. Zdroj vytváří konkurenční výhodu, pokud:
Obtížné na reprodukci
Má možnost dlouhodobého užívání,
Má nadřazenost
Je odolný vůči neutralizaci.
2. Klíčové kompetence mají následující vlastnosti:
Kompetence je širší než technologie nebo jedna složka klíčové vlastnosti;
Kompetence jen zřídka vycházejí ze zkušeností nebo činností jedné oblasti (častěji vznikají jako výsledek synergie);
Utváření a zlepšování kompetencí je úkolem vrcholového managementu;
K transformaci klíčové kompetence ve výhodách je nutné do jejich tvorby investovat více než konkurence;
Kompetence musí být dostatečně široké a flexibilní;
Základní kompetence poskytuje konkurenční výhodu pouze tehdy, je-li jedinečná ve srovnání s podobnými kompetencemi konkurentů.
nepoužívané – přijaté hlavními konkurenty a přeměněné na průmyslové standardy (jsou předpokladem přežití na trhu);
Neperspektivní – v současnosti zůstávají v platnosti, ale v blízké budoucnosti mohou být široce dostupné;
Udržitelný – může sloužit jako základ pro tvorbu firemní strategie.
Efremov V.S., Khanykov I.A.
Historie vývoje ekonomických systémů zažila několik revolucí a do jedné z nich nyní vstupujeme. Nová doba se nazývá jinak, mluví se o nových technologiích a metodách řízení. Ještě nikdy nebyl úkol najít konkurenční výhodu tak naléhavý – samotný pojem hyperkonkurence hovoří o vzrůstající dynamice konkurenčních vztahů. Ukázalo se, že konkurenční výhodou blízké budoucnosti jsou znalosti a informace. Jak ale tento zdroj identifikovat, jak jej rozvíjet a využívat? Jak se mění systém strategické plánování a řízení? Jak použitelné jsou stávající analytické metody, jaké přístupy lze identifikovat k jejich vývoji a vytváření nových?
Ekonomové jsou zvyklí uvažovat v kategoriích, jako je ekonomická činnost a ekonomická entita, přičemž posledně jmenované chápou jako organizaci, tedy formu kolektivní, cílevědomé činnosti jednotlivců. Zároveň tradičně uznáváme přítomnost jedinečné „nové kvality“ v organizaci, která je vyjádřena v odlišení se organizace samotné od lidí, kteří ji tvoří, a uznání jako nového nezávislého subjektu, tzv. jehož povaha spočívá v pochopení podstaty synergie prvků konstruované struktury.
Nejdůležitějšími cíli existence každé organizace jsou kontinuita (neukončení) činnosti a progresivní rozvoj. Pro komerční organizaci je třetím nejdůležitějším cílem získat ekonomický prospěch nebo komerční efekt. Chápání strategie jako „kurzu, který určuje určitou a udržitelnou linii chování organizace v dostatečně dlouhém historickém intervalu“, klade si komerční organizace působící v konkurenčním prostředí za svůj hlavní úkol zajistit udržitelnou konkurenční výhodu, tj. jejichž využití bude klíčem k dlouhodobé a efektivní existenci a rozvoji organizace.
Právě úkol najít základ pro takovou konkurenční výhodu předurčil oddělení strategického řízení od obecné vědy o řízení, které sahá až do poloviny 50. let minulého století.
Relativně nízká míra změn životního prostředí, omezené informace a přístup k diskrétně distribuovaným faktorům – přírodní zdroje, nové potřeby a trhy, levné pracovní síla kapitál, nové technologie atd. - umístěn mezi nejdůležitější úkoly nejúplnější analýzu vnějšího prostředí, předpovídání jeho změn a navrhování organizace v co nejlepším (z hlediska efektivity) souladu s ním.
Za těchto podmínek se rozvinula tzv. „škola plánování“. Využila komplexní výpočtový a analytický aparát pro dlouhodobé prognózování a plánování s cílem vytvořit strategii, která umožní společnosti dosáhnout maximálního souladu vnitřních parametrů s vnějšími proměnnými prostředí a získat tak konkurenční výhodu. Jedná se o tzv. „preskriptivní“ přístup k tvorbě dlouhodobého strategického plánu, do značné míry závislý na reprezentativnosti, konzistentnosti, homogenitě, srovnatelnosti a přesnosti dat použitých ve výpočtech.
Expanze organizací v 60. letech vedla ke zvýšenému tlaku na organizace z vnějšího prostředí. Variabilita vnějších faktorů dosáhla bodu, nad kterým je přizpůsobení se jí změnou původního plánu jednoduše neúčinné. Poté bylo konstatováno, že mnoho „malých“ rozhodnutí, která organizace neustále činí v souladu s vnějšími a vnitřními podmínkami, tvoří prostřednictvím reflexivní metody „pokusu a omylu“ určitý postup, který je strategií. Tento přístup se nazývá „logický inkrementalismus“. Mezi hlavní výtky patří nedostatečná pozornost manažerů racionálnímu stanovování cílů, možné zpoždění v tempu „učení“ organizace z dynamiky změn vnějšího prostředí a příliš vysoká cena metody „pokus-omyl“. .
Další růst organizací založený na diverzifikaci, kapitalizace úspor z rozsahu v podmínkách masového marketingu a globální poptávky byl postaven na modelech plánování portfolia. K diskreditaci těchto modelů však přispěla makroekonomická nestabilita 70. let (ropná krize, růst úrokových sazeb atd.), která odhalila nedokonalost stávajících dlouhodobých prognostických metod a jejich nepřijatelnost v nestabilním prostředí.
Další vývoj modelů strategická analýza nebylo založeno na dlouhodobých prognózách, ale na analýze konkurence a strategickém umístění. Proces strategie se nyní řídil faktory, které nebyly dříve ve strategické analýze brány v úvahu, jako je velikost společnosti a počet konkurentů. To umožnilo teoreticky doložit získání a využití konkurenční výhody správným umístěním firmy v atraktivním odvětví. Mezi nevýhody těchto přístupů patřila statická povaha analýzy, nadměrná pozornost k prostředí organizace spíše než k jejím vnitřním schopnostem; ke konkurenci, ale ne ke spolupráci.
Lze tedy konstatovat, že rozvoj škol strategického řízení navazoval na změny, ke kterým došlo v prostředí, které ovlivnily jak výrobní síly společnosti a následně i faktory konkurenční výhody, tak samotnou podstatu konkurenčních vztahů – to znamená, že k takovému vývoji došlo v souladu s "reflexivním" modelem.
Proto se dnes relevance nového pohledu na strategickou analýzu ukázala zejména v důsledku nových zásadních změn v prostředí, které s sebou nesou změnu celé filozofie podnikání, jejímž jedním z názvů je globalizace.
Široká dostupnost zdrojů znemožňuje získat konkurenční výhodu při využívání vnějších obchodních podmínek. Zvyšující se prolínání a provázanost ekonomik rozvinutých a rozvojových zemí (v jakékoli kombinaci) je pozorovatelná pouhým okem nejen v obchodu, ale také, což je důležitější, v platební bilanci jako celku – trhy nejen se zbožím, ale také pro výrobní faktory se staly mezinárodními. Mezinárodní specializace práce a distribuce výrobních a technologických řetězců a v důsledku toho vytvoření globálního mechanismu pro utváření spotřebitelské hodnoty přispívají k dalšímu sjednocování obchodu a politiky.
Jednotný globální kapitálový trh, výsledek postupné konsolidace národních obchodních platforem, v nichž je stále méně příležitostí k přímé arbitráži, dělá ze všech rukojmí událostí na druhé straně zeměkoule. Úkol monitorování prostředí nezbytného pro vypracování strategických plánů založených na preskriptivních, reflektivních a strategických polohovacích metodologiích se tak výrazně zkomplikoval - všechny společnosti na světě, působící na podobných, příbuzných a dokonce odlišných trzích, s podobnými zkušenostmi nebo bez nich , mohou a měli by být považováni za potenciální konkurenty. Otevření vnitrostátních trhů jim umožňuje kdykoli vstoupit do přímé konkurenční interakce.
K dispozici je také celá řada globálních příležitostí, ale v měnícím se prostředí se organizace nemají kde ukotvit. Ideologie analyzovat prostředí, konkurenty, předpovídat jeho změny a dynamiku situace a na základě získaných dat budovat organizaci pro vytěžení komerčního efektu z využití příležitostí konečně ztrácí na relevanci. Proto se organizace stále častěji při hledání konkurenční výhody dívají dovnitř a snaží se v sobě identifikovat ty schopnosti, kolem kterých mohou vybudovat obchodní prostor. Modely takové analýzy a plánování vyvíjí škola zdrojů, schopností a kompetencí již více než 10 let.
Relevance formulace takového problému je dána již tím, že klasické školy strategického plánování nejsou schopny vysvětlit existenci některých podnikatelských fenoménů 90. let. Například Wal-Mart měl za posledních dvacet let dvakrát vyšší ziskovost než jeho konkurenti; zisky americké letecké společnosti Southwest Airlines vykazovaly trvale rostoucí tendenci, zatímco ztráty celého odvětví jako celku činily asi 10 miliard USD (od roku 1990 do roku 1993); Akcie Nucor Steel v průběhu 80. a 90. let stabilně rostly, zatímco většina výrobců oceli se buď stabilizovala, nebo klesla. Všechny tři kotované společnosti působí v tradičních sektorech ekonomiky na vyspělém trhu a zároveň dokázaly, zřejmě vlivem vývoje vnitřních faktorů, obsadit přední pozice. Úkoly identifikace a využití těchto faktorů se odrazily ve vývoji strategické analýzy a řízení založeného na zdrojích, která se stala inkubátorem představ o kompetencích a schopnostech.
Je třeba poznamenat, že nevýhodou nové školy strategie - komplexní, ale odstranitelné - je relativně nízký věk, který je důvodem nedostatečného rozvoje analytických modelů. Jak bude ukázáno níže, moderní diskuse mezi jeho následovníky nepřekračují rámec pojmového a terminologického aparátu a obecných pojmů, stejně jako pouze přístupy k utváření metodologie analýzy. Předpokládá se, že další vývoj nové školy strategie tento problém vyřeší, zejména níže bude učiněn pokus předložit některé nápady pro zaplnění metodologického vakua.
Dále se často uvádí, že při analýze vnitřních parametrů organizace je podceňován význam prostředí při vytváření konkurenční výhody. Níže si ukážeme nekonzistentnost takových komentářů, alespoň ve vztahu k některým pracím v této oblasti.
Před představením historie vývoje této oblasti strategické analýzy a managementu je důležité zmínit, že někteří autoři zaznamenali vznik páté školy. Tato škola, podmíněná novou realitou postindustrialismu v průmyslových zemích, nespoléhá na konkurenci, ale na spolupráci jako na základ pro existenci, rozvoj a prosperitu podnikání. Přitom nejefektivnější organizace takové spolupráce mezi konkurenty je postavena právě na komplementaritě schopností a kompetencí zúčastněných organizací. Proto je zvláště důležité naučit se identifikovat kompetence a schopnosti, aby bylo dosaženo jejich optimální konfigurace v rámci vytvářeného partnerství nebo aliance.
Historicky se v literatuře používají různé termíny pro označení podobných pojmů – silné stránky, dovednosti, kompetence, schopnosti, organizační znalosti, neviditelná aktiva. Kenneth Andrews například používá termín „rozlišovací způsobilost“ k definování typu činnosti, ve které organizace vyniká. Prahalad a Hamel v klíčové práci, která do značné míry určila další vývoj této školy strategického řízení, používají termín „základní kompetence“ k označení souboru dovedností a technologií, množství znalostí a zkušeností náhodně nashromážděných organizací, která se stává základem úspěšné soutěže. Některé práce, aby zdůraznily důležitost „kolektivního podnikového učení“, používají termín „schopnost“ nebo „hlavní schopnost“ k označení specifické dynamiky procesů učení. Všechny tyto pojmy jsou podobné v tom, že označují jedinečné schopnosti, znalosti a zavedené vzorce chování organizace, které jsou potenciálním zdrojem její konkurenční výhody.
Ve skutečnosti myšlenka, že vnitřní schopnosti organizace jsou důležitou složkou konkurenční výhody, není sama o sobě nová a lze ji nalézt v raných pracích „preskriptivní“ školy.
V roce 1957 se Selznick svou knihou Leadership in Administration stal jedním z prvních autorů, kteří poznamenali, že pravděpodobnost úspěchu při implementaci politik určují vnitřní faktory organizace, jako jsou zaměstnanci nebo nashromážděné zkušenosti. Argumentem, že v podnikání minulost určuje přítomnost, totiž že organizace si v průběhu svého vývoje vyvine určitý „charakter“, který nazval „rozlišovací kompetence“, projevující se řadou „zvláštních schopností a omezení“ obsažených v „ institucionální systém, který se v průběhu času formuje a ovlivňuje způsobilost organizace vytvářet a dodržovat určité strategie. Přitom taková výrazná kompetence, kterou lze využít v jednom druhu činnosti, může hrát omezující roli a v jiném se stát „výraznou neschopností“, umění řízení spočívá podle autora právě ve schopnosti vytvořit si správný názor na soulad organizace s jejím úkolem a strategií. Za příklad považujeme dílenskou firmu na individuální výrobu lodí a jachet, jejíž vedení se rozhodne zahájit hromadnou výrobu nízkonákladových rychločlunů. Tento podnik selhal, protože historie a kultura organizace neodpovídaly novým výzvám. Selznick uzavírá, že vliv vnitřních sociálních faktorů společnosti je stejně důležitý, ne-li důležitější než stav trhu.
Tento závěr měl v oněch letech vážný vliv na mnoho prací o obchodní strategii, ve kterých se začalo zdůrazňovat, že vývoj strategie a hledání nových příležitostí jsou nemyslitelné bez vnitřní schopnosti realizovat přijatá rozhodnutí, nebo alespoň pravděpodobnost jejich získání. Ansoff tak ve své knize „Corporate Strategy“ nabízí vzorový seznam dovedností a zdrojů, takzvanou „tabulku kompetencí“, která by měla být pravidelně sestavována jak pro samotnou společnost, tak pro konkurenty, aby mohla srovnávací analýza a identifikace relativní síly konkurentů na daném trhu. Tento analytický model umožnil zdůvodnit strategická rozhodnutí, zejména v oblasti diverzifikace podnikání.
Hlubší hledání příležitostí k propojení organizačních schopností a externích faktorů prostředí bylo realizováno v konceptu získávání konkurenční výhody z korelace výrazných kompetencí a existujících schopností, popsané v dílech tak slavných autorů Harvard Business School, jako jsou Learned, Christensen, Andrews a Gut (Learned, Christensen, Andrews and Gut). Guth) v 60. letech 20. století. Řada jejich publikací vedla ke vzniku známého modelu strategické analýzy silných a slabých stránek společnosti, vnějších příležitostí a hrozeb.
Na počátku 70. let se vývoj v této oblasti strategického řízení znatelně zpomalil. Jedním z důvodů byla obtížnost praktického posouzení silných a slabých stránek společnosti. Ve své studii schopností společnosti Stevenson zjistil, že manažeři ve stejné společnosti se zřídka shodují na svých vlastních silných a slabých stránkách; zejména manažeři na vyšších úrovních hierarchie mají tendenci přeceňovat své síly, zatímco manažeři středního a nižšího managementu jsou často pesimističtější. a vzácné metody pro určení silných a slabých stránek jsou založeny na expertním posouzení.
Na druhou stranu byly zpochybněny samotné základy strategického plánování. V roce 1985 vydal Harvard Business Review publikaci Roberta Hayese, v níž autor ostře kritizoval tehdejší praxi vyvíjení strategie, která začínala stanovením cílů a teprve poté řešila problém určení, jak cílů dosáhnout. „Neměli byste si dělat plány a pak hledat způsoby, jak je realizovat; místo toho je nutné vytvořit schopnosti a usnadnit plány na jejich využití.“
Dále ve své knize „Mobilizing Invisible Assets“ Hiroyuko Itami také zdůraznil potřebu stavět na silných stránkách společnosti nebo takzvaných „neviditelných aktivech“, které byly definovány jako atributy společnosti, které mají potenciál vytvářet zisky. v rozvaze, jako jsou: pověst, značka, technické znalosti a zkušenosti, loajalita zákazníků. Autor zvláště zdůraznil trvalý charakter zdroje konkurenční výhody tvořené neviditelnými aktivy.
Pro tyto autory tedy strategická analýza nevyhnutelně začala zvážením vnitřních schopností a zdrojů společnosti. Tento přístup se plněji promítl do rozvoje zdrojové školy strategického plánování a řízení, která začala v 80. letech.
Ústředním teoretickým předpokladem pro tuto skupinu autorů byl koncept organizace jako propojení specializovaných zdrojů, které slouží k dosažení výsadního postavení na trhu, tedy udržitelné konkurenční výhody. Rozvoj firmy je v tomto případě nepřetržitý proces získávání, rozvoje a rozšiřování jejích zdrojových schopností, a jelikož je průběh rozvoje každé firmy přísně individuální, zdroje, které mají firmy k dispozici, jsou různé. Strategie každé společnosti je tedy tvořena s cílem využít přesně ten soubor zdrojů, který má k dispozici. Historie, zkušenosti, charakter a kultura organizace, její silné stránky a schopnosti jsou tedy faktory, které ovlivňují tvorbu strategie a určují její úspěch.
Tento koncept je aplikovatelný jak na úrovni strategických obchodních jednotek, tak na úrovni corporate governance. Na úrovni jednotlivých obchodních jednotek je konkurenční výhoda odvozena z jedinečných zdrojů a schopností vlastní společnosti, které nelze snadno zkopírovat nebo získat konkurenty. Na podnikové úrovni mohou být svazky zdrojů a schopností použity v různých činnostech k výrobě řady finálních produktů. Úspěch podnikové strategie je tedy založen na akumulaci zdrojů a schopností a jejich využívání v souladu s tržními podmínkami v režimu vytváření obchodních jednotek.
V důsledku toho se atributy, schopnosti a zdroje společnosti stávají spolehlivějším ukotvením pro obchodní i podnikovou strategii než měnící se proměnné prostředí a požadavky trhu.
Obecně by strategie rozvoje organizace měla navazovat na rozvoj podnikání „jako metodu účelné lidské činnosti zaměřené na získání určitého komerčního prospěchu prostřednictvím vytváření a prodeje užitných hodnot požadovaných společností“. Protože systémovou funkcí podnikání je transformace existujících příležitostí v prostředí k uspokojení společenských potřeb za účelem dosažení komerčního efektu, měl by být rozvoj organizace založen na realizaci možností formování její funkční užitečnosti v makrokosmu.
Samotná existence organizace je dána poptávkou po její funkci v makrokosmu. Tuto funkci však lze pochopit a posoudit pouze tak, že si organizaci představíme jako prvek makrosystému. Z těchto pozic přestává tektocentrické paradigma klasických teorií strategického plánování, které prosazuje důležitost zachování organizace jako formy účelné kolektivní aktivity lidí, naplňovat výzvy, kterým čelí moderní teoretici a praktikové managementu.
Přes složitost vnitřní struktury moderní organizace není její přežití spojeno se zachováním zavedeného řádu, ale s realizací a rozvojem systémové funkce, neboť „ne každý řád je kreativní, ale pouze ten, který je účelný. .“ Pro oddělení strategických otázek existence a rozvoje organizace je vhodné zavést pojem podnikový systém, který se jeví jako zvláštní „systém vztahů uvnitř organizace, v jejím vnějším prostředí, v průmyslu a na trh." Představení pojmu podnikový systém a jeho využití spolu s pojmem ekonomický systém nutí k posunu v analytickém důrazu. Pokud je cílem a kritériem efektivnosti fungování ekonomického systému uspokojování společenských potřeb prostřednictvím procesů výroby, distribuce, směny a spotřeby hmotné statky, pak je cílem obchodního systému získat komerční efekt. A uspokojování společenských potřeb je pouze prostředkem, nikoli však cílem, a právě z těchto pozic jsou v obchodním systému uvažovány stejné procesy výroby, distribuce, směny a spotřeby hmotných statků.
Obecně lze říci, že obchodní systém může sdružovat několik organizací, pokud činnosti každé jednotlivé organizace budou zapadat do logiky provádění a budou prvkem systémové funkce celého podniku v kontextu obchodního systému. Ukazuje se, že v tomto případě je nepraktické analyzovat prostředí každé jednotlivé organizace, protože důraz se přesouvá směrem k prostředí celého podnikového systému jako celku, tedy podnikatelského prostoru. Model obchodního prostoru je znázorněn na Obr. 1.
Rýže. 1. Obchodní prostorový model
Pro účely dalšího rozvoje metodiky v tomto článku budeme předpokládat, že hranice podnikového systému se shodují s hranicemi organizace, tedy že samostatná organizace je nositelem systémové funkce podniku. Otázky meziorganizační spolupráce v rámci obchodního systému, problémy integrace spotřebitelských hodnotových řetězců nejsou brány náhodně: základní tóny položí základ pro funkční analýzu obchodního systému, který, jak se stane složitějším, bude pouze získat nové projekce, pořízení analytických modelů, jejichž pravidla a jsou nabízeny níže.
Obsah funkce organizace a účelnost jejího provádění je stanovena ve vnitřních podmínkách organizace, které jsou souborem podmínek výrobních, technologických, finančních, ekonomických, sociokulturních, organizačních, technických a správních. Modelování vnitřních podmínek pokládá základní základ pro další analýzu. Spolu s vnějšími podmínkami (ekonomickými, politickými a právními, sociokulturními, technologickými) určují soubor zdrojů, které má organizace k dispozici, a také formu a obsah jejích podnikových procesů, v jejichž důsledku se objevuje produkt, který vyhovuje sociálním potřeby (viz obr. 2).
Rýže. 2. Vnitřní podmínky organizace
Klasifikace zdrojů probíhá na kvalitativním základě. Alokovat finanční, fyzické, lidské a organizační zdroje. Finanční zdroje zahrnují vlastní a cizí kapitál, nerozdělený zisk; fyzické zdroje zahrnují dlouhodobý majetek: movitý a nemovitost, budovy a stavby, stroje a zařízení; lidské zdroje se skládají ze znalostí, zkušeností, kvalifikace, schopnosti činit úsudek a riskovat; Organizačními zdroji jsou nejen historie, reputace, navázané vztahy, důvěra, ale také vnitřní organizační kultura.
Rovněž navrhujeme používat termín „schopnosti“ k označení obchodních procesů. Modelování podnikových procesů je nezávislým odvětvím vědy o řízení, jehož metody jsou z velké části převzaty ze systémů návrhu výrobních závodů. Podnikový proces lze vizuálně znázornit jako určitý postup, jehož organizace a řízení nám při zapojení potřebných zdrojů umožňuje získat z původního objektu určitý výsledek (viz např. obr. 3).
Obchodní proces ve strukturálním pohledu může mít neomezený počet příloh. Je snadné vidět, že na nejvyšší úrovni abstrakce tento model odráží systémovou funkci obchodního systému jako celku. Zvyšování detailů logicky vede k elementární nedělitelné práci. „Schopnost“ lze nazvat obchodním procesem na jakékoli úrovni. Sémantický obsah pojmu „schopnost“, který se rozvinul ve školách strategického plánování, není v rozporu s chápáním tohoto pojmu jako obchodního procesu. Navržená identifikace nám zároveň umožňuje využít pro účely této analýzy nejširší škálu existujících nástrojů pro modelování organizací a podnikových procesů.
Rýže. 3. Informační reprezentace podnikového procesu
Organizace tak disponuje velkým množstvím schopností, jejichž klasifikace se stává samostatným úkolem. Pro zjednodušení tohoto úkolu můžete použít model klasifikace obchodních procesů navržený Americkou asociací kvality (viz obrázek 4). V souladu s touto klasifikací jsou všechny podnikové procesy buď funkční, to znamená, že přímo tvoří obsah podnikového systému a postup při plnění jeho funkce, nebo strukturální, to znamená, že jsou zaměřeny na údržbu a rozvoj infrastruktury podnikového systému, zajištění její skutečné existence jako takové.
V důsledku sekvenčního paralelního provádění obchodních procesů (schopností), které tvoří určitým způsobem konstruovaný obchodní systém, jsou schopnosti, které existují v obchodním prostoru, využívány k uspokojení stávajících potřeb. Právě znalost toho, jak zavést, organizovat a řídit takový systém a jeho prvky, tvoří „kompetence“ (obr. 2).
Rýže. 4. Klasifikace podnikových procesů
Obecně může mít pojem „kompetence“ dva významy: 1) rozsah pravomocí udělených zákonem, listinou nebo jiným zákonem konkrétnímu orgánu nebo úředníkovi a 2) znalosti, zkušenosti v určité oblasti. Na základě druhého základního významu definujeme, že „kompetence“ je speciální informační zdroj obsahující zkušenosti, znalosti a dovednosti o způsobu organizace a řízení zdrojů a podnikových procesů (organizační schopnosti) k dosažení stanovených cílů, jejichž nositelem je individuálně nebo kolektivně jsou zaměstnanci. Schopnosti jsou také charakterizovány hierarchií v souladu s hierarchií schopností a prioritou zdrojů pod jejich „kontrolou“.
Využití schopností organizace vede k přidání určitého podílu užitné hodnoty ke konečnému produktu, který se objevuje jako výsledek jejich organizované interakce. Obecně lze podnikání jako celek reprezentovat jako proces výroby užitných hodnot, jako sled spotřeby některých užitných hodnot nakoupených na dodavatelském trhu, jejich transformace a přidání nové užitné hodnoty, následované tzv. implementace konečné užitné hodnoty ve společnosti zabalené do obalu produktu. Je to „rozhraní“ produktu, které umožňuje spotřebiteli vnímat vnitřní schopnosti obchodního systému (viz obrázek 5).
Rýže. 5. Struktura produktu jako tržní nabídky firmy
Kompetence jsou zase jako jakési vnitřní znalosti nedostupné přímému vnímání spotřebitele a podle výsledků výzkumu i samotných manažerů. Nacházejí nepřímé vyjádření v užitné hodnotě konečného produktu prostřednictvím efektivity využití schopností a zdrojů ve výrobním a organizačním systému s určitou konfigurací.
Klíčová kompetence je kompetence vyššího řádu, která se podílí na vytváření největší užitné hodnoty, což jsou kolektivní znalosti, které vám umožňují organizovat a řídit používání dalších kompetencí a schopností, a tím vytvářet další užitnou hodnotu.
Právě adicionalita užitné hodnoty vytvořené základní schopností odhaluje její synergickou povahu (viz obr. 6). Základní kompetence přitom existují prakticky mimo dimenze schopností a produktů a neodvozují se z potřeb trhu – jelikož jsou do určité míry univerzální, jsou schopny poskytnout přístup (jakožto „klíč“) na řadu trhů, které mohou být velmi odlišné od sebe navzájem.
Takové vlastnosti základní kompetence zaznamenali Praalad a Hamel. Doslova napsali, že „základní kompetence má tři hlavní vlastnosti: ... za prvé poskytuje potenciální přístup na širokou škálu trhů, za druhé přidává významnou užitnou hodnotu konečnému produktu vnímanou kupujícím, za třetí, vyžaduje velké náklady a úsilí, aby bylo možné kopírovat základní kompetence konkurence.“ Různí autoři navrhli další charakteristiky základní kompetence. K dnešnímu dni bylo identifikováno osm základních vlastností.
Rýže. 6. Model základních kompetencí
Za prvé, základní kompetence jsou ze své podstaty složité. Odvozuje se od množiny zdrojů a schopností, je poměrně těžké jej identifikovat, je neviditelný. Specifická základní kompetence může být použita pouze v rámci obchodního systému, ve kterém existuje, to znamená, že je vlastní pouze dané konfiguraci zdrojů a schopností. Kompetence, na rozdíl od jiných organizačních aktiv, se používáním neopotřebovává. Naopak, a řada autorů to označila jako hlavní strategickou výhodu, která vzniká při vytváření konkurenční výhody na základě kompetence, rozvíjí se, zlepšuje se její kvalita, výrazně se zvyšuje efektivita jejího využití - to je nejtrvanlivější a nejdéle- termínované aktivum organizace. Klíčová kompetence je přitom nenapodobitelná, to znamená, že ji konkurence nemůže přímo zkopírovat ani použít a je nenahraditelná – nelze ji nahradit jinou kompetencí. Základní kompetence organizace je nejčastěji zpočátku lépe rozvinutá než její konkurenti a je orientována na zákazníka (podle definice). A konečně, protože základní kompetence zahrnuje soubor dalších kompetencí a schopností, lze ji použít k jejich vzájemnému posílení.
Klíčová kompetence leží na průsečíku interních obchodních podmínek a spotřebitelských preferencí, jedná se o znalosti, na jejichž využití závisí získání maximálního podílu užitné hodnoty. Právě zvyšování přidané spotřebitelské hodnoty prostřednictvím rozvoje klíčových kompetencí je základem pro získání udržitelné konkurenční výhody. Vyšší užitnou hodnotu produktu lze využít k realizaci dvou základních typů strategií – diferenciace a nákladového leadershipu. To naznačuje, že základní kompetence poskytuje příležitost získat v konkurenci jak kvalitativní výhodu související s vlastnostmi produktu, tak kvantitativní výhodu související se silnější finanční pozicí. Tím se dále vracíme k dříve vyslovenému závěru o univerzální povaze klíčové kompetence, která poskytuje příležitosti pro její projevení na spotřebitelském a průmyslovém trhu.
Odkládáme-li tento závěr pro pozdější zvážení, podotýkáme, že v tomto případě by analýza kompetencí měla zahrnovat kvalitativní i kvantitativní stránku, tedy hodnotit nejen spotřebitelské a tržní výhody, ale i finanční parametry rozvoje po cestě klíčové kompetence, tzn. jako první přiblížení podíl dodatečných nákladů a zisků.
Účelem strategické analýzy klíčové kompetence je nabídnout nový základ pro tvorbu strategického plánu, jehož realizace vede ke vzniku (udržení) udržitelné konkurenční výhody, a také zhodnotit potenciál této plánovat z pohledu finanční situaci a schopnosti organizace nebo obchodního systému jako celku.
Stanovený cíl je rozdělen do několika úkolů. V první řadě je potřeba modelovat vnitřní struktura vztahy a vzájemné závislosti mezi existujícími zdroji, schopnostmi a kompetencemi, které jsou vlastní obchodnímu systému. Obecně se to dělá následovně.
V procesu modelování obchodních procesů organizace jsou identifikovány schopnosti a zdroje zapojené do vytváření produktu a jejich příspěvek k jeho konečné užitné hodnotě. V procesu přímého dotazování se zjišťuje kvalitativní struktura užitné hodnoty z hlediska důležitosti a priority pro spotřebitele vnímaných vlastností produktu a doprovodného prodeje služeb. Prvotní identifikace souboru kompetencí probíhá v procesu seznamování se s fungováním podnikového systému a je budována metodou expertního posouzení ve spolupráci s řídícími pracovníky.
Je důležité určit, které obchodní procesy (schopnosti) tvoří maximální podíl kupujícího na prioritní části užitné hodnoty a jaké zdroje jsou do toho zapojeny. Z takto řazených řad provozně a tržně propojených kombinací schopností a zdrojů je nepřímo identifikována hierarchie existujících kompetencí a podle toho je identifikována klíčová kompetence jako organizování a řízení tvorby maximálního podílu „kvality“ užitnou hodnotu odpovídající většině potřeb.
V případě, kdy produkt nezaujímá vedoucí pozici na trhu a úkolem není přesně identifikovat existující klíčovou kompetenci, ale spíše určit cílovou kompetenci, kterou je třeba získat zvenčí nebo rozvíjet v rámci podnikového systému , pak na základě výsledků analýzy rozsahu stávajících nabídek konkurenčních tržních nabídek různých společností, jakož i spotřebitelských preferencí, hypotetické struktury a hierarchie zdrojů a schopností potřebných k uspokojení cílový trh(zkrátit náklady a čas na přizpůsobení, co nejvíce vycházet ze stávající struktury) a jsou určeny cílové kompetence a klíčové kompetence.
Technicky je úkol provádění tohoto druhu „proti“ analýzy řešen postupným plněním sady relačních matic sekundárními daty získanými jako výsledek analýzy primárních informací a získání výsledků na syntetických maticích. Pro provedení této etapy práce je proto zapotřebí odpovídající materiální a technická základna nástrojů informačních technologií, sestávající ze standardního hardwaru a originálních softwarový produkt. V buňkách matic jsou postupně indikovány stupně závislosti nebo síly řídicích vektorů mezi schopnostmi, zdroji a kompetencemi organizace, proto je klíčem k vybudování softwarového nástroje matematický aparát pro přepočítávání odpovídajících analytických koeficientů na integrální syntetické indikátory.
Výsledky této fáze analýzy jsou podpůrnou hierarchií kompetencí (stávajících a cílových) udávající u každé požadovaný stupeň rozvoje a zapojení do procesu řízení.
Na základě těchto informací se již ve druhé fázi přímo tvoří akční plán, jehož finanční parametry jsou kalkulovány na základě nutných nákladů na vytvoření nebo reorganizaci základny kompetencí, schopností a zdrojů a zvýšení vstupních nákladů. finanční toky, předpokládané v důsledku rozšiřování podílu na trhu o hodnotu cílového segmentu, který má soubor potřeb identifikovaných v raných fázích analýzy. Tato fáze tvorby strategického plánu se provádí pomocí obecných metod široce popsaných v literatuře, a proto není zahrnuta do problémové oblasti tohoto článku.
Posloupnost strategického plánování na základě klíčových kompetencí organizace, popsaná dříve, je znázorněna zvětšená na Obr. 7.
Rýže. 7. Obecné schéma analýza klíčových kompetencí
Strategické plánování vychází z výsledků hodnocení kompetencí organizace, prováděného v souladu s vnějšími a vnitřními podmínkami podnikového systému. To znamená, že strategické stanovování cílů se v souladu s logikou školy kompetencí odvozuje od existujících kompetencí.
Vezmeme-li jako základ pro definování „klíčové kompetence“ organizace charakteristiky dané tomuto fenoménu Praaladem a Hamelem, můžeme dojít k závěru, že klíčové kompetence by měly zahrnovat ty kompetence, které pokrývají většinu vlastností zboží a služeb. vyrobené organizací (viz obr. 8).
Rýže. 8 Klíčové kompetence jako zdroj největšího počtu a rozmanitosti vlastností zboží a služeb
Mezi celým souborem uvažovaných organizačních kompetencí se proto klíčové budou lišit od neklíčových právě mírou (tedy množstvím a silou) uzavření vlastností zboží a služeb na nich.
Kompetence jsou odvozeny od schopností organizace. Schopnosti jsou zprostředkovány prostředky, které má organizace k dispozici. Požadované zdroje určují spotřebitelské vlastnosti zboží a služeb.
Tím je vytvořen analytický řetězec uvedený na obr. 1. 9:
Rýže. 9. Posloupnost analýzy klíčových kompetencí
Jako příklad byla provedena analýza klíčových kompetencí pro společnost Forte IT, která se zabývá vývojem a implementací systémů počítačové telefonie na bázi hardwaru Dialogic.
Obecně lze počítačové telefonní systémy charakterizovat jako obslužné aplikace založené na integraci telefonní linky a počítače, umožňující určitým způsobem zpracovávat příchozí telefonní hovory pomocí počítače. Na základě technologií počítačové telefonie byly vyvinuty produkty jako např Informační systémy, hlasová pošta, přesměrování hovorů, automatický operátor, oznamovací systémy, vzdálené hlasování, teleloterie, automatizace účtování za použití komunikačního kanálu atd.
Společnost nabízí širokou škálu řešení jak pro telekomunikační operátory, tak pro firemní klientelu. Produkt je softwarový a hardwarový komplex, který je zpravidla tvořen na klíč a je buď převeden na klienta (v případě firemní zakázky malé a střední systémy), nebo jsou poskytovány instalační služby firemními specialisty u klienta (telekomunikační operátor, velké projekty) jako v samostatné formě a v integraci s dalšími stávajícími systémy.
Zákazníkovi je po dodání poskytována poprodejní údržba systému v záruční době a dále jsou smluvně poskytovány služby škálování a rozšiřování funkčnosti systémů.
Okamžitě je nutné provést rezervaci, že systémy pro firemní klientelu mají nízkou přidanou hodnotu a vysoké specifické transakční náklady. Takové systémy jsou považovány za nezbytný produkt pro přítomnost na tomto trhu, ale tento segment není pro společnost cílovým segmentem. Úkol analýzy byl tedy zaměřen na identifikaci klíčových kompetencí společnosti Forte IT jako základ pro strategické plánování stávajícího podniku na výrobu a prodej počítačových telefonních systémů pro telekomunikační operátory.
V současné době byla pro telekomunikační operátory vyvinuta následující produktová řada uvedená v tabulce. 1.
Pro doplnění informací o produktové řadě společnosti stojí za zmínku, že všechny systémy firemních klientů jsou postaveny na platformě IntelleScript, kde je možné vytvořit libovolnou aplikaci pro počítačovou telefonii v souladu s požadavky klienta na funkčnost: zajímavé řešení ke klientovi je vytvořen z existujících funkčních bloků.
stůl 1
Produktová řada pro telekomunikační operátory
Obecně pro každý typ aplikace existují v zásadě dvě řešení – čistě hardwarová a softwarově-hardwarová. Trh s hardwarovými řešeními zahrnuje takové giganty jako AT&T, Ericsson, Motorola atd. Jsou to, dalo by se říci, tradiční řešení - systémy uzavřené architektury a vysoké náklady, několikrát, někdy i o několik řádů vyšší než náklady softwarových a hardwarových systémů.
Posledně jmenované - výdobytky moderní výpočetní techniky - existují ve formě počítače kompatibilního s IBM ("běžná" nebo průmyslová konfigurace), počítačové telefonní karty Dialogic a softwaru. Náklady na takové systémy jsou výrazně nižší, doba realizace se zkracuje, díky použití desek od jednoho výrobce se sjednocují normy, zároveň jsou díky použití softwarového balíku kladeny zvýšené požadavky na poruchu tolerance systémů, zejména v oblastech telekomunikačních operátorů poskytujících placené služby.
Během série rozhovorů jak se zaměstnanci společnosti, tak se zástupci jejích klientů byly identifikovány hlavní primární požadavky na vlastnosti produktů společnosti a bylo provedeno jejich dvouúrovňové detailování. Výsledky jsou uvedeny v tabulce. 2. Tato podrobná struktura užitné hodnoty obchodní nabídky společnosti nám do budoucna umožňuje pochopit, jaké vnitřní součásti a v jakém poměru tvoří konečnou vlastnost produktu vnímanou spotřebitelem, jaké schopnosti, zdroje a kompetence v jakém rozsahu se podílejí na výrobě těchto komponent, což pomůže přesněji zaměřit činnosti strategického plánu.
tabulka 2
Identifikace spotřebitelských vlastností výrobků a struktury užitné hodnoty
Pomocí metody vícerozměrné srovnávací analýzy byly primární vlastnosti seřazeny podle důležitosti pro telekomunikační operátory. Tato metoda umožňuje seřadit soubor faktorů, z nichž každý nelze přímo kvantifikovat. Lidský mozek obecně není schopen vyvodit jasné závěry o relativní důležitosti více než tří nebo čtyř nekvantitativních faktorů najednou. Proto se k řešení takového problému používá metoda, která je založena na posouzení úplného souboru kombinací dvou faktorů (viz obr. 10).
V matici pro porovnávání kombinací dvou faktorů (obr. 10) je označen ten důležitější (posouzení se provádí expertní metodou), pak se vypočítá počet „bodů“ každého obdrženého faktoru a podle získaných skóre se vytvoří hierarchie faktorů podle stupně důležitosti: čím vyšší skóre, tím významnější vlastnost. Pokud více faktorů získá stejný počet bodů, pak jsou seřazeny podle prvotního odborného posudku o jejich důležitosti, vyznačeného v matici.
Výsledky takového hodnocení vlastností produktů Forte-IT jsou uvedeny na Obr. jedenáct.
Současně probíhaly práce na analýze vnitřních podmínek podniku, zjišťování zdrojů, schopností a kompetencí podniku (viz seznam a popis na obr. 12). Vztah mezi nimi byl hodnocen pro tři skupiny párových vztahů:
- 1 skupina- vztahy (vlastnosti, zdroje);
- 2. skupina- vztahy (zdroje, schopnosti);
- 3 skupina- postoje (schopnosti, kompetence).
Pokud přes X = (x1, x2, x3, ..., xn) označují mnoho vlastností zboží a služeb Y = (y1, y2, y3, ..., ym)- prostřednictvím mnoha zdrojů Z = (z1, z2, z3, ..., zk)- mnoho schopností a skrz C = (c1, c2, c3, ..., cl)- soubor kompetencí, pak lze stanovené skupiny vztahů specifikovat maticemi, resp. (XY), (YZ), (ZC).
Pro uvažovaný příklad se společností Forte-IT budou konkrétní vztahy specifikovány maticemi prezentovanými na obr. 13 (šipky ukazují vektory vlivu, buňky matice obsahují kvantitativní odhady míry vlivu na pětibodové škále). V maticové části (YZ) je uvedena míra zapojení zdrojů do provádění procesu a podle toho i závislost úrovně kvality schopnosti na konkrétním zdroji. Podobně ve spodní části matice (ZC) je uvedena míra závislosti („ovladatelnosti“) schopností na každé kompetenci identifikované expertní metodou. přístup (XY) ukazuje míru „implementace“ každého zdroje v jednotlivých vlastnostech produktu, a tedy míru závislosti vlastností na kvalitě odpovídajících zdrojů.
Rýže. 10. Formulář pro provádění vícerozměrné srovnávací analýzy
Zjišťovat, jak souvisí vlastnosti zboží a služeb společnosti Forte-IT s jejími kompetencemi, tzn. abychom získali vztah (XC), provedeme sekvenční uzavření vztahu (XY) na postoji (ZC) pomocí jednoduchého pravidla složení. Než to však zformulujeme, všimněte si, že každý prvek z je definován stejným prvkem x odlišně, v závislosti na tom, jak se prvek chová y. Jinými slovy, budování vztahů (XZ) na základě vztahů (XY) A (YZ), je nutné porovnávat, jak jsou vlastnosti zboží a služeb určovány různými zdroji a zdroje se zase podílejí na realizaci schopností firmy. Nejpřesnější kvantitativní posouzení efektivity vlivu konkrétní schopnosti na utváření každé vlastnosti výrobku lze tedy získat výpočtem vážené průměrné hodnoty míry využití zdrojů při realizaci této schopnosti, vážené podle stupeň „implementace“ těchto zdrojů v každé konkrétní vlastnosti produktu.
To znamená, že pravidlo složení vypadá takto:
(1)
Vztah získaný pomocí tohoto kompozičního pravidla je (XZ) charakterizované odpovídající maticí (obr. 14, hodnoty zaokrouhlené na celá čísla).
Pro nalezení uzávěru právě získaného vztahu je obdobně aplikováno kompoziční pravidlo (1). (XZ) na postoji (ZC) a definice postojů (XC)(obr. 15, hodnoty zaokrouhlené na celá čísla).
V této fázi analýzy tedy byly získány údaje o tom, do jaké míry závisí vlastnosti produktu na kvalitě znalostí, dovedností a zkušeností, které jsou kolektivně nebo individuálně dostupné zaměstnancům společnosti, tedy na kompetencích. Jak již bylo dříve definováno, klíčovými kompetencemi jsou kompetence nejvyššího řádu, které se nejvíce podílejí na tvorbě užitné hodnoty zboží a služeb nabízených společností.
Rýže. 11. Klasifikace vlastností výrobků podle důležitosti
Je třeba vzít v úvahu, že každá vlastnost produktu (prvek struktury užitné hodnoty) má pro konečného spotřebitele jinou váhu. To znamená, že pro vytvoření hierarchie kompetencí je nutné najít vážené průměrné hodnoty ve sloupcích matice vztahů (XC), vážené hierarchií požadavků na vlastnosti produktu, uvedené na obr. 11, kde nižší integrální skóre odpovídá snížení úrovně hierarchie kompetencí (výsledek viz obr. 16).
Rýže. 12. Zdroje, schopnosti a kompetence podniku
Rýže. 13. Tři skupiny vztahů mezi vnitřními obchodními podmínkami
Tato poslední matice nám umožňuje učinit jednoznačný závěr o klíčových kompetencích organizace a zároveň chápat užitnou hodnotu produktu jako soubor hierarchie požadavků na něj kladených. Tyto kompetence jsou v sestupném pořadí důležitosti: „organizační dovednosti“, „dovednosti lidí“ a „speciální programování“.
Data získaná po důkladném prozkoumání aktivit společnosti a charakteristik trhu počítačových telefonních systémů nepřekvapí. Je těžké tvrdit, že schopnost organizovat je v podnikání obecně klíčová a že bez určitých znalostí a zkušeností v této oblasti je zpochybňován samotný vzhled produktu. Pro Forte-IT otázka organizace produkční proces je obzvláště akutní - vytvoření produktu vyžaduje obecné i speciální programátorské dovednosti, jednotliví programátoři se specializují na konkrétní bloky vytvářeného produktu, někteří nejsou v stálé zaměstnání, ale jsou zapojeny podle potřeby k provádění určitých funkcí. Schopnost organizovat se závisí na výkonu téměř všech schopností společnosti.
Rýže. 14. Vliv schopností na utváření vlastností produktu
Rýže. 15. Vliv kompetencí na utváření vlastností produktu
Rýže. 16. Hierarchie kompetencí
Dovednosti lidí, druhá nejdůležitější kompetence, nejsou jen o budování efektivního týmu. Tato kompetence se projevuje i ve vzdělávání odborného personálu, rozvoji vlastní základny výrobních kompetencí, výměně zkušeností a dalším vzdělávání. Schopnost vyjednávat ziskové smlouvy zcela závisí na této kompetenci. Koneckonců, zvláštností trhu počítačových telefonních systémů je téměř úplná absence ukazatelů průmyslové nebo průměrné tržní ceny. Stejnou funkcionalitu může telekomunikační operátor získat, jak je uvedeno výše, minimálně dvěma způsoby - hardwarovým řešením a softwarově-hardwarovým řešením, navíc v kategorii softwarově-hardwarových řešení mohou být nabídky od desítky společností, rozdíly v ceně, mezi kterými mohou dosáhnout jedné objednávky. Příliš nízká cena přitom nemusí vždy odrážet nižší kvalitu zpracování, ale často velikost ambicí vedení firmy. Proto je důležité umět předvídat cenové rozpětí, jehož spodní hranice neodstraší kupujícího tím, že je levná, a horní hranice nebude vyšší než rozpočet určený kupujícím na zavedení nové služby. .
Dvě výše uvedené kompetence lze dobře nazvat klíčovými. Právě tyto kompetence odlišují Forte-IT od jeho konkurentů, konkurenční výhoda společnosti jistě závisí na stupni jejich rozvoje.
Konečně až na třetí pozici je kompetence ve speciálním programování. A skutečně je to svým způsobem „přechodná“ kompetence. Na jedné straně na něm přímo závisí maximální počet funkcionalit produktu, což je na průmyslovém spotřebitelském trhu základem pro preferování jednoho produktu před druhým. V této kompetenci je však úroveň konkurence snížena, protože jakákoliv společnost v té či oné míře může získat (rozvinout nebo získat) dovednosti ve speciálním programování počítačových telefonních karet. Jedinečnost této kompetence je již poněkud omezena výše zmíněným sjednocením standardů na bázi desek Dialogic. I když jsou tedy specialisté v této oblasti programování na trhu práce méně běžní než specialisté na obecné programování, nejsou nositeli jedinečných znalostí. Abychom byli spravedliví, je třeba poznamenat, že skutečně zkušených programátorů desek počítačové telefonie není mnoho a všichni mají zaměstnání ve své specializaci. Nováček na tomto trhu proto bude muset buď trávit čas školením vlastního týmu programátorů, nebo se zapojit do outsourcingu specialistů z jiných společností.
Může být překvapením, že znalost trhu není nezbytnou kompetencí. To odhaluje specifika tohoto trhu, konkrétně faktickou absenci jakýchkoliv analytických materiálů, zobecněných informací, statistik atd. Znalost trhu spočívá v informacích o aktivitách konkurentů a nových službách telekomunikačních operátorů v Rusku i v zahraničí, které jsou distribuovány prostřednictvím osobních kontaktů. Proto je zde důležitější „schopnost pracovat s lidmi“ než znalost trhu jako takového. A konečně znalosti z ekonomiky, financí a legislativy jsou tak obecné napříč celým odvětvím, že je nelze zařadit ani do kategorie zdrojů konkurenční výhody.
Při přijímání analytických dat a vytváření strategického plánu vycházejí z principu obrácené logiky: identifikují se nositelé klíčových a nejdůležitějších kompetencí, identifikují se schopnosti (obchodní procesy) a zdroje, které řídí, a s nimi se buduje další rozvoj podnikání. cílem udržovat a rozvíjet právě tyto as nimi přímo související prvky.
Výsledný obraz jasně odráží důležitost každé kompetence, a proto konkrétní manažeři, kteří jsou nositeli těchto znalostí, výkonní pracovníci podílející se na realizaci odpovídajících schopností a zdroje přeměněné v prvky užitné hodnoty a v nové kvalitě zaváděny do finální produkt.
Výsledkem analýzy je tedy nejen závěr o efektivitě současné konfigurace podnikového systému z hlediska vytváření uživatelské hodnoty, ale také jednoznačné určení bodu co nejefektivnějšího uplatnění úsilí a zdrojů, strukturování a hodnocení zbytku pole.
Další tvorba strategického plánu je založena na posilování klíčové kompetence a s ní spojených schopností a kompetencí metodami jak vnitřního (personální, materiálně-technická základna, přitahování finančních zdrojů atd.), tak externího rozvoje (strategické aliance, fúze a akvizice, partnerství). Literatura
- Andrews, K., (1987) The Concept of Corporate Strategy, Irwin, Homewood, Illinois.
- Ansoff, H.I., (1965) Corporate Strategy: An Analytical Approach to Business Policy for Growth and Expansion, McGraw-Hill, New York.
- Ansoff, H.I., (1987) Corporate Strategy / s pomocí Edwarda J. McDonnell, Rev. vyd., Londýn: Penguin.
- Argenti, J., (1974) Systematic Corporate Planning, Sunbury-on-Thames: Nelson.
- Barney, J.B., (1995) Looking inside for konkurenční výhodu, in Campbell, A., Luchs, K.S., (1997) Core Competency-based strategy, London: International Thomson Business Press, pp. 13-29.
- Campbell, D., Stonehouse, G. a Houston, B. (1999). Obchodní strategie: Úvod. Oxford: Butterworth-Heinemann.
- D'Aveni R. (1994) Hypercompetition, New York: Free Press.
- Hayes, R.H., (1985) Strategické plánování vpřed obráceně? Harvard Business Review, sv. 63, č. 6, str. 111-119.
- Heene, A., Sanchez, R., (1997) Strategické řízení založené na kompetencích, Londýn: John Wiley.
- Itami, H., Roehl, T., (1987) Mobilizing Invisible Assets, Harvard University Press.
- Kay, J.A., (1993) Základy podnikového úspěchu: Jak obchodní strategie přidávají hodnotu. Oxford: Oxford University Press.
- Learned, E. P., Christensen, R. C., Andrews, K. R., Guth, W. D., Business Policy: Text and Cases, Richard D. Irwin, Inc., Homewood, Illinois, 1965 (revidované vydání 1969).
- Levitt, T., (1983) Globalizace trhů, Harvard Business Review, květen/červen.
- Lindblom, C.E., (1959) The Science of Muddling Through, Public Administration Review, 19.
- Mintzberg, H., Quinn, J., Ghoshal, S. (1995) Strategický proces. Evropské vydání.
- Mintzberg, H., Waters, J.A., (1985) Of Strategies, Deliberate and Emergent, Strategic Management Journal, Vol. 6, str. 257-272.
- Ohmae, K. (1983) Mysl stratéga. Tučňák.
- Porter, M.E. (1980) Konkurenční strategie: Techniky pro analýzu odvětví a konkurentů. New York: The Free Press.
- Porter, M.E., (1985) Competitive Advantage, New York: The Free Press.
- Prahalad, C.K., Hamel, G., (1990) Základní kompetence korporace, Harvard Business Review, sv. 68, č.p. 3, str. 79-91.
- Quinn, J.B., (1978) Strategická změna: „Logic Incrementalism“, Strategic Management Journal, 10.
- Quinn, J.B., (1999) Strategický outsourcing: Využití znalostních schopností, Harvard Business Review, Summer, pp. 9-21.
- Selznick, P., (1957) Leadership in Administration, New York: Harper.
- Stalk G, Evans P a Shulmann L E, (1992) Soutěžení ve schopnostech: Nová pravidla podnikové strategie, Harvard Business Review, březen / duben, str. 57-69.
- Stevenson, H.K., Analyzing Corporate Strengths and Weaknesses, Sloan Management Review, sv. 17, č. 3 (jaro 1976), str. 51-68.
- Stonehouse, G., Hamill, J., Campbell, D., Purdie, T., (2000) Global and Transnational Business: Strategy and Management, Chichester: Wiley.
- Sun-Tsu, Umění války.
- Efremov V.S. Koncepce strategického plánování v podnikových systémech. - M: Nakladatelství "Finpres", 2001.
Kořenová kompetence společnosti− je speciální kombinací tří
faktory:
1) konkurenční(ideálně - unikátní)
technologické dovednosti, která - jako speciální technologie činnosti
− aplikováno v měřítku dané společnosti při jejím vytváření
konkrétní produkty;
2) konkurenční(ideálně - unikátní)
netechnologické dovednosti, které se používají v daném měřítku
společnosti, především pro realizaci vytvořených specifických
produkty;
3) kolektivní učení, což v měřítku dané společnosti
promění v učení se efektivní znalosti, dovednosti a schopnosti.
Definici 1 doplňujeme citáty moderních guruů
strategie.
„Kořenová kompetence je to, co odpovídá její
jméno – schopnosti, dovednosti a schopnosti.“
Kořenová kompetence je spíše uzlem dovedností a „technologií“,
ani jedna diskrétní dovednost nebo jediná diskrétní
"technika".
„Základem kompetence je individuální kolektiv
školení v této organizaci; hlavně se učit jak
koordinovat dovednosti, které poskytují diverzifikované
výroby produktů a jak tyto dovednosti integrovat
četné progresivní trendy ve vývoji
příslušné „technologie“.
„Kořenové kompetence jsou specifické dostupné způsoby
k budoucím příležitostem."
„Je jasné, že nejcennější jsou specifické kořenové kompetence
to jsou kompetence, které představují dostupné cesty k širokému
rozmanitost potenciálních trhů s potravinami."
„Kořenové kompetence se vždy skládají z kombinace následujících
komponenty:
Komplexní, vícesložkové „technologie“
(tvrdé a měkké);
Kolektivní učení (víceúrovňové,
multifunkční);
Schopnost šířit se (přes hranice)
tradiční podniky, mimo zeměpisné hranice)“6.
I jednoduchá primární analýza již prezentovaného materiálu
kompetence, a ještě více hlubší ponoření do tohoto
problémy, ukázat: identifikovat, správně identifikovat a
přesně určit charakteristický kořenové kompetence této společnosti
− Není to jednoduché .
široce známé, tzv. tříprvkové Hamelův test −
Prahalada .
První test(prvek) − kontrola konkrétního souboru
dovednosti dané společnosti - podle kritéria „Hodnota pro spotřebitele“.
Podle tohoto kritéria - specifická kořenová kompetence daného
společnosti v této konkrétní situaci – musí přispět většina
obrovský příspěvek− do hodnoty vnímané spotřebitelem. Upozorňují na to např. G. Hamel a K. Prahalad know-how
Společnosti Honda v této oblasti tvorba a výroba motorů- Ano,
To je její kořenová kompetence. A obchodní dovednosti Hondy to dokázaly
používá v systému svých vztahů s dealery, - ne.
Druhý test− testování specifického souboru dovedností pro danou věc
společnosti - podle kritéria „Obtížnost reprodukce pro konkurenty“.
Klíčovou otázkou pro tento test je jak je to těžké konkurenti,
v této konkrétní situaci, hrát konkrétní kořen
kompetence tato společnost?
Praxe práce s kompetencemi ukázala, že všechny jsou skutečné
kořenové kompetence bylo velmi obtížné napodobit zvenčí
konkurentů. Zároveň „spektrum“ praktické odpovědi na
položená otázka se lišila od „obtížné, ale docela možné“ (min)
− na „téměř nemožné reprodukovat“ (max.).
Tento test pomáhá identifikovat
individuální kompetence – jako jednoduché popř pouze konkurenční ,
a další - jako unikátní .
V čem nejslabší kompetence se ukázaly být −
není příliš těžké napodobit konkurenční kořenové kompetence;
A nejsilnější − prakticky nereprodukovatelný unikát
kořenové kompetence.
Třetí test− testování specifického souboru dovedností
dané společnosti - podle kritéria „Tržní potenciál realizace“.
Kontrola podle tohoto kritéria je studie pro každého
kompetence, příležitosti rozšířená výroba a
rozšířená implementace maximální produktová řada, založená
která leží ve specifické klíčové kompetenci dané společnosti.
Takové testování by nemělo končit pouze jedním z
alternativní závěry jako „Ano“ nebo „Ne“. Ale pro případ
závěr „Ano“, − předběžné posouzení skutečné příležitosti
rozšířená výroba a úspěšný rozšířený prodej na
staré a nové trhy odpovídající vykořenit A finále
produkty - pro každého specifická kořenová kompetence daný
společnosti, a to jak z taktického, tak strategického hlediska.
„Kompetence je skutečně základní kompetence
pouze tehdy, když definuje konkrétní reálný základ pro
zejména portfolio klíčových kompetencí vysoké kompetence
úroveň, nemůže být velký. Dokonce velké společnosti, který
jsou považováni za všeobecně uznávané světové vůdce, rozměr takových
portfolio nepřesahuje 4 − 6 pozice.
Například ve své knize Soutěžit o budoucnost G. Hamel
a K. Prahalad podrobně představují portfolio kořenových kompetencí
Společnost Canon. Podle jejich názoru základ celé obrovské nomenklatury
Produkty Canon do roku 1994 dosáhly výše pouze čtyři vykořenit
kompetence: 1) přesné mechaniky; 2) vysoká kvalita
optika; 3) mikroelektronika; 4) elektronický přenos snímky .
Ve svých dílech G. Hamel a K. Prahalad, stejně jako jejich následovníci
uveďte mnoho příkladů konkrétních kořenových kompetencí
konkrétní společnosti. Aby bylo zajištěno, že při prezentaci konkrétní
příklady, jak se říká, „nenechte své myšlenky volně běhat“.
Dnes můžeme uvést několik příkladů
identifikované kořenové kompetence a podle ruštiny
společnosti.
Společnost Irkut (UAC) tedy ano tvorba a výroba
unikátní obojživelné letadlo .
Klíčovou kompetencí společnosti Sistema-Hals je příděl půdy ,
těch. schopnost přijímat a rychle se registrovat na stavbu
slibné pozemky v hranicích města Moskvy.
Unikátní kořenová kompetence Iževského mechanického
rostlina" - vytvoření nového modelu zbraně, tj. rychle hluboko
integrovaný proces vývoje a výroby nového modelu
zbraně (od projektu k sérii).
Jak ukázala naše pedagogická a poradenská praxe,
pro detekci, identifikaci a hlavně pro hluboké a podrobné
chápání celý obsah každé konkrétní kompetence
dané společnosti - měli byste použít tzv vzorec
kořenová kompetence .
Studujte o tom vzorec všechny konkrétní „kandidáty“.
Doporučujeme vyplnit titul „Kořenová kompetence společnosti“
celý původní popis každá konkrétní daná kompetence
společnost a její portfolio klíčových kompetencí obvykle.
Odpovídající pracovní dokument se může nazývat např.
„Popis (počáteční formalizace) portfolia kořenových kompetencí
společnost "Gamma".
Kompetence jako kořeny konkurenceschopnosti
Ve svém nejslavnějším článku „Root Competencies“
Corporations“1 G. Hamel a K. Prahalad prostřednictvím originálu
krásný obraz (Obrázek 5.3.3) je reprezentován dvěma hlavními
moment jeho konceptu.
Za prvé, obrázek 5.3.3 ukazuje srovnání moderní
stromové společnosti. A proto produkty této společnosti ( vykořenit
A finále) „růst“ ze specifických kořenových kompetencí daného
společnosti.
To znamená, že Diagram 5.3.3 jasně ukazuje spojení mezi rootem
kompetence společnosti s jejími konkrétními produkty a proč
některé speciální kompetence společnosti byly pojmenovány konkrétně
vykořenit .
Za druhé, protože se jedná o skutečné produkty,
které se úspěšně prodávají na určitých trzích
konkurenceschopnost konkrétních firemních produktů
odhodlaný speciální vlastnosti relevantní charakteristický
kořenové kompetence tohoto konkrétní společnost .
Kořenová kompetence (Základní kompetence) konkrétní společnost −
Jedná se o komplexní nelineární systém, který obsahuje následující prvky:
1) určitá množina (subsystém) konkrétní konkurenční
(Ideálně − unikátní) technologické obchodní dovednosti tato společnost;
2) odpovídající sada (subsystém) charakteristický
konkurenční (Ideálně − unikátní) netechnologické obchodní dovednosti
tato společnost;
3) odpovídající sada (subsystém) charakteristický
konkurenční (Ideálně − unikátní) učení obchodních dovedností
tato konkrétní společnost .
Rozbor pozdějších děl G. Hamela a K. Prahalada a hlavně
implementační postupy modely Strategie kořenových kompetencí ,
nám umožnil identifikovat dva hlavní typy kořenových kompetencí.
Prvním typem jsou kořenové kompetence, které poskytují
pouze situačně nutné
konkurenční úroveň, aniž by mezi nimi byly takové produkty jasně zdůrazněny
podobné konkurenční produkty.
Druhým typem jsou kořenové kompetence, které poskytují
pro tyto specifické produkty - situačně dostačující
konkurenční úroveň– kvůli zvláštním vlastnostem těchto výrobků,
umožňuje je jasně odlišit od analogů - jako unikátní .
Objeví se dva relevantní výrazy: konkurenční
kořenové kompetence tato společnost a jedinečný kořen
kompetencemi této společnosti.
k dalšímu klíčovému bodu koncepce G. Hamela a
K. Prahalada. Její podstatou je ta obtížně reprodukovatelná
pro konkurenty (podle definice), jedinečné základní kompetence
- Tento jeden z nejdůležitějších základů – strategicky udržitelné
konkurenceschopnost– tato konkrétní společnost.
Proto moderní společnosti– během vývoje a implementace
jejich obecné strategie - by měla být dána přednost
navigovat – identifikovat, posilovat a rozvíjet - jejich
kořenové kompetence; a za prvé - unikátní
kořenové kompetence .
„Klíčovými kompetencemi této společnosti jsou její
individuální zdroj pro budoucí vývoj produktu. Ony
jsou „kořeny“ konkurenceschopnosti a specifické produkty
a služby - „ovoce“...Tým vrcholových manažerů jakéhokoli oboru
společnost, která není schopna převzít odpovědnost
vytváření a rozvoj jejích kořenových kompetencí – spontánně
riskuje budoucnost této společnosti."
„Kořenové kompetence jsou životodárným zdrojem nového
příležitosti pro rozvoj podnikání. Musí představovat speciál
celopodnikové zaměření korporační strategie.“
Konkrétní korporace (společnost) − jako strom − vyrůstá ze svých zvláštních kořenů.
Kořenové produkty vyživované kořenovými kompetencemi dávají vzniknout
obchodní jednotky, jejichž plody jsou finální produkty .
Model (profil) kompetencí
V současnosti je nejrozšířenější přístup založený na konceptu kompetence.
Kompetence představují osobní vlastnosti člověka, jeho schopnost vykonávat určité funkce, typy chování a sociální role, např. zaměření na zájmy klienta, schopnost pracovat ve skupině.
Kompetence implikují jak individuální osobní vlastnosti (například schopnost pracovat v týmu, kreativita, komunikační dovednosti), tak dovednosti (například schopnost vyjednávat nebo schopnost sestavovat obchodní plány).
Poslední definice ve větší míře odhaluje pojem kompetence z pohledu náborových činností, protože hodnocení se zpravidla provádí dvěma směry:
- osobní charakteristiky(kompetence v oblasti chování);
- posouzení znalostí a dovedností v profesní oblasti.
Toto rozdělení by nemělo být považováno za klasifikaci kompetencí, protože Každá organizace formuluje své vlastní požadavky na zaměstnance a kompetence skupin v závislosti na specifikách konkrétní pozice. Rozvoj (definice a formulace) kompetencí pro zaměstnance organizace se provádí na základě strategie organizace. V tomto případě je zvykem mluvit klíčové kompetence firmy.
Klíčové kompetence— jedná se o kompetence rozvíjené na úrovni organizace, sloužící k charakterizaci a hodnocení jejích zaměstnanců, zejména u kandidátů na volná místa.
1. Poskytovat hodnotu spotřebitelům. Při pokusu o identifikaci klíčových kompetencí musí organizace vyhodnotit, zda určitá dovednost přispívá k hodnotě vnímané zákazníkem, jinými slovy, zda kompetence zlepšuje kvalitu a/nebo snižuje náklady na poskytovanou službu/produkt.
2. Buďte osobití tedy unikátní svého druhu, těžko reprodukovatelné konkurenty.
3. Zajistit přechod na zítřejší trhy. Při stanovení klíčových kompetencí je důležité abstrahovat od kvalitativních parametrů produktu a určit, jak lze stávající kompetence využít pro výrobu.
Proces formování kompetenčního modelu organizace lze znázornit formou diagramu na Obr. 17. Jak je patrné z obrázku, formování profilu klíčových kompetencí je jedním z úkolů strategického plánování a řízení organizace. Obsah klíčových kompetencí vyplývá ze strategie rozvoje organizace.
Rýže. 17. Schéma utváření klíčových kompetencí organizacePočet klíčových kompetencí pro různé společnosti se může lišit. Jejich přílišná podrobnost zároveň vede k potížím při hodnocení a výběru personálu (např. při 50–100 kompetencích). Každá rozvinutá kompetence by měla být jako specificky formulované protože stejná slova, fráze, termíny mohou být v různých podmínkách vykládány různě.
Poměrně běžný je například požadavek na kandidáty, jako jsou komunikační dovednosti. Tento termín má však mnoho parametrů.
Příklad parametrů požadavků kandidáta:
Komunikační dovednosti:
- Schopnost rychle navázat kontakt s cizími lidmi
- Slušná, příjemná komunikace
- Schopnost přesvědčit
- Schopnost mluvit na veřejnosti
- Neustálá touha komunikovat s lidmi
- Dobře podaný projev
- Gramaticky správný projev
Základní kompetence se týká jedinečné vlastnosti, kterou společnost má nebo může mít a která umožňuje společnosti být lepší než ostatní (Prahalad a Hamel, 1990). Koncept klíčových kompetencí je založen na následující myšlence: nejdůležitějšími složkami, které určují udržitelnost konkurenční výhody podniku, jsou jeho jedinečná hmotná a nehmotná aktiva (Barney, 1991).
Kdy použít model
Základní kompetenční model se používá jako strategický nástroj k určení složení jedinečných aktiv, která mohou být potřebná k vytvoření hodnoty a její nabídce zákazníkům. Samotný proces formulování klíčových kompetencí podněcuje manažery k zamyšlení a analýze silných stránek a schopností, které společnost odlišují od jejích konkurentů. Je-li postaven na principu „venku dovnitř“ a analýzy strategický proces zatímco jeho aplikace začíná vnějším prostředím, pak v základním kompetenčním modelu ve verzi navržené Prahaladem a Hamelem (1990) je tomu naopak. Jejich model je založen na předpokladu, že konkurenceschopnost společnosti je v konečném důsledku určena její schopností vytvářet klíčové kompetence, které vedou k neočekávaným produktům vyráběným s nízkými náklady a mnohem rychleji, než to dokážou konkurenti. Právě tímto přístupem lze dosáhnout udržitelné konkurenční výhody (obr. 1).
Jak používat model
Klíčová kompetence je v podnikání uznávána jako ústřední prvek, který musí splňovat tři podmínky:
- významně přispívat k vnímaným spotřebitelským přínosům konečných produktů;
- být pro konkurenty obtížné kopírovat;
- být schopen být široce používán k výrobě velkého množství produktů a sloužit mnoha trhům.
Společnost, která dokáže identifikovat jedinečná aktiva, která potřebuje k výrobě hodnotného zboží a služeb, a poté je vytvořit nebo získat, může dosáhnout udržitelné konkurenční výhody. V roce 1990 publikovali Prahalad a Hamel v Harvard Business Review článek o klíčových kompetencích společnosti, za který později získali prestižní ocenění. Poté tuto myšlenku prozkoumali hlouběji a sepsali ji v knize vydané v roce 1994, která se zabývala tím, jak by průmyslová odvětví mohla v budoucnu konkurovat. V tomto příspěvku autoři vyzvali manažery, aby získali odpovědi na následující základní otázky.
- Jakou hodnotu poskytneme našim spotřebitelům řekněme za 10 let?
- Jaké nové kompetence (kombinace dovedností a technologií) budeme muset rozvíjet nebo získat, abychom takovou hodnotu vytvořili?
- Na co bychom měli dávat pozor při interakci s našimi spotřebiteli?
Základní otázky jsou v tomto případě formulovány takto: kde bereme takovou jedinečnost a jak ji lze zachovat? Přemýšlení o odpovědích na tyto otázky a snaha pochopit, jaké by měly být hlavní kompetence společnosti, povzbuzuje manažery, aby přehodnotili předchozí předpoklady a v ideálním případě zmobilizovali všechny vnitřní síly, které má společnost k dispozici. Důležitou součástí tohoto procesu je předvídavost. V budoucnu se samozřejmě objeví nové zboží a služby, jejichž vytvoření zatím není možné. Objeví se nová průmyslová odvětví a nové produkty, o kterých teď ani nepřemýšlíme. Manažeři musí pochopit, že všechny tyto nejistoty budou mít určitý dopad na jejich podnikání, a proto se musí rozhodnout, jak by mohla konkurenční aréna vypadat v budoucnu. Prahalad a Hamel (1990) tvrdí, že proces konceptualizace klíčových kompetencí pomáhá objasnit, do jaké míry může společnost zachytit část dosud neznámého budoucího podnikání. K rozvoji smyslu pro předvídavost mohou manažeři použít dva pokyny.
- Nahlížejte na společnost nikoli jako na skupinu obchodních jednotek, ale jako na soubor klíčových kompetencí.
- Určete, jaké jsou (nebo by měly být) jedinečné kompetence společnosti. Chcete-li to provést, musíte analyzovat, jak společnost funguje, a také zvážit její výkonnostní ukazatele z pohledu konkrétních procesů, produktů a služeb. Například, spíše než považovat Volvo za pouhého výrobce automobilů, je třeba na něj pohlížet jako na společnost s jedinečnými kompetencemi ve vývoji produktů, bezpečnosti a ochraně pracovníků a testování svých vozů.
- Pusťte své současné představy o tom, čím vaše společnost je nebo by mohla být.
- Definujte hranice svého podnikání a rozšiřte je.
- Nebojte se diskutovat o věcech, kterým nerozumíte.
- Mít dobrý vztah k paradoxům (situace, které nemají logické vysvětlení, překvapení) a špatný vztah k paradigmatům (situace uvedené jako příklad, vzor).
- Představte si sebe na místě spotřebitele vašeho produktu.
- Přemýšlejte na základě potřeb.
Jakmile má management představu o tom, jaké klíčové kompetence jejich společnost má nebo by měla mít, přejde k vývoji strategické architektury. Nejedná se o obchodní plán, ale spíše o obecný rámec pro podnikání, aby společnost mohla zachytit (potenciálně) významný podíl budoucích výnosů z nově vznikajících příležitostí. Vytvoření strategické architektury zohledňuje problémy a časové rámce, které lze souhrnně nazvat širokým přístupem k analýze příležitostí. V tomto případě musíte získat odpovědi na následující otázky.
- Jaké kompetence by se měly rozvíjet?
- Které nové skupiny spotřebitelů je třeba lépe pochopit?
- Jaké nové distribuční kanály byste měli prozkoumat?
- Jaké jsou priority při vývoji nových produktů?
závěry
(Proces definování klíčových kompetencí má povzbudit vedoucí pracovníky a manažery, aby přemýšleli o silných stránkách a schopnostech, které odlišují společnost od jejích konkurentů. V praxi je však tento proces ve skutečnosti tak obtížný, že se zdá, že ani Hamel a Prahalad nejsou schopni Při intenzivních pokusech poskytnout dostatečné příklady, které by pomohly demonstrovat univerzální povahu myšlení klíčových kompetencí, jsou tito autoři někdy zmateni a jasně nerozlišují mezi základními produkty a základními kompetencemi.
I s výhodou pohledu na tento model zpětně, který zvyšuje schopnost představit jej v lepším světle, je jasné, jak obtížné je identifikovat základní kompetence, natož jak přesně formulovat neznámou budoucnost. Klíčové kompetence navíc nejsou vždy tak jedinečné a nenapodobitelné, jak se o nich lídři a manažeři společností domnívají. Konečně je tu skutečnost, že pokud jsou vaše klíčové kompetence uloženy pouze v myslích lidí, kteří poté společnost opustí, možná budete chtít přehodnotit, které kompetence jsou pro vás vlastně klíčové.
Mezi klíčové kompetence patří:
- kolektivní školení vedené ve firmě;
- schopnost integrovat více dovedností, schopností a technologií;
- schopnost kombinovat zdroje a znalosti takovým způsobem, aby spotřebitelům poskytovaly ty nejlepší produkty a služby;
- vše, co firmu odlišuje od ostatních a činí ji konkurenceschopnou;
- založení firmy, ty „cihly“, ze kterých je firma tvořena v jeden celek.
Kontrolní seznam pro identifikaci klíčových kompetencí
- Je to důležitý zdroj konkurenční výhody?
- Dělá to společnost dojem, že je jedinečná?
- Je ve firmě hojně využíván?
- Je těžké kopírovat?
- Je těžké pochopit, jestli jde v této společnosti o kombinaci technologií, procesů a rutin?
Příklady základních kompetencí
- Sony - miniaturizace elektronických zařízení.
- Honda - vytváření vysoce výkonných motorů a výkonných vozidel.
- Apple - vytváření uživatelsky přívětivých (přívětivých, jak se jim také říká) počítačových rozhraní a dobrý design jejich produkty.
- Canon - integrace přesné mechaniky, vynikající optiky a mikroelektroniky.
- 3M nabízí inovativní lepidla a substráty.
Profesní ředitel pro rozvoj Pracovní povinnosti ředitele pro regionální rozvoj
Cvičení: Likvidita a solventnost podniku, metody hodnocení a řízení
Využití ukazatelů výkonnosti logistiky
Koncepce a prvky logistického procesu
Pracovní náplň vedoucího úseku autodopravy Náplň práce vedoucího oddělení přepravních obalů