Proces motivace je vysvětlován především obsahovými teoriemi motivace. Identifikují a analyzují základní potřeby, které motivují lidi k jednání, zejména při určování rozsahu a obsahu práce. Při rozvíjení konceptů motivace měly největší význam práce A. Maslowa, F. Herzberga a D. McClellanda.

Rýže. 1. Hierarchie potřeb podle A. Maslowa
Věřil, že potřeby nižších úrovní ovlivňují lidské chování před potřebami vyšších úrovní. V každém okamžiku se člověk snaží uspokojit potřebu, která je pro něj důležitější nebo silnější. Potřeba další úrovně se stane nejmocnějším faktorem v lidském chování, když je uspokojena potřeba nižší úrovně.
Fyziologické potřeby jsou nezbytné pro přežití. Patří mezi ně potřeby jídla, vody, přístřeší a odpočinku.
Potřeba bezpečí a jistoty zahrnuje ochranu před fyzickým a psychickým nebezpečím z vnějšího světa a důvěru, že fyziologické potřeby budou v budoucnu uspokojeny.
Potřeba patřit a být zapojena zahrnuje pocit sounáležitosti s něčím nebo někomu, smysl pro sociální interakci, náklonnost a podporu.
Potřeba uznání a sebepotvrzení implikuje sebeúctu (osobní úspěchy, kompetence), respekt ostatních.
Potřeba sebevyjádření je potřeba uvědomit si své schopnosti.
Praktické závěry z Maslowovy koncepce:
— potřeby vyšších úrovní se nemohou stát motivy, dokud nejsou uspokojeny primární potřeby (prvních dvou úrovní);
- čím vyšší úroveň potřeb, tím méně lidí je motivací k aktivní činnosti;
- neuspokojené potřeby stimulují pracovníky a uspokojené přestávají ovlivňovat, takže místo nich nastupují jiné neuspokojené potřeby;
— uspokojení jakékoli potřeby nevede automaticky k aktivaci potřeby vyšší úrovně.
Maslowova koncepce měla velký vliv na rozvoj teorie a praxe moderního managementu. Život však ukázal, že tento koncept má řadu velmi zranitelných míst.
Za prvé, potřeby se projevují různě v závislosti na mnoha situačních faktorech (náplň práce, pozice v organizaci, věk atd.).
Zadruhé, ne vždy existuje rigidní následování jedné skupiny potřeb za druhou, jak je prezentováno v Maslowově „pyramidě“.
Za třetí, uspokojení sekundárních potřeb ne vždy vede k oslabení jejich vlivu na motivaci. Maslow se domníval, že výjimkou z tohoto pravidla je potřeba sebevyjádření, která nemusí oslabovat, ale naopak posilovat její účinek na motivaci, když je uspokojována. Praxe ukazuje, že potřeby uznání a sebepotvrzení mohou mít také posilující účinek na motivaci v procesu jejich uspokojování.
Při vývoji teorie A. Maslow, M. Mescon, M. Albert a F. Khedouri navrhli metody pro uspokojení potřeb vyšší úrovně zaměstnanců v podniku.
Uspokojování sociálních potřeb:
1. Dejte zaměstnancům práci, která by jim umožnila komunikovat.
2. Vytvořte na pracovišti týmového ducha.
3. Pořádejte pravidelné schůzky s podřízenými.
4. Snažte se neničit neformální skupiny, které vznikly, pokud nezpůsobí organizaci skutečné škody.
5. Vytvářet podmínky pro společenské působení členů organizace mimo její rámec.
Uspokojení potřeb úcty:
1. Nabídněte podřízeným smysluplnější práci.
2. Poskytněte jim pozitivní zpětnou vazbu o dosažených výsledcích.
3. Vysoce hodnotit a podporovat výsledky dosažené podřízenými.
4. Zapojte podřízené do formulace cílů a rozvíjení rozhodnutí.
5. Delegujte další práva a pravomoci na podřízené.
6. Povýšit podřízené na kariérním žebříčku.
7. Poskytovat školení a rekvalifikace, které zlepšují kompetence.
Uspokojení potřeb sebevyjádření:
1. Poskytovat možnosti školení a rozvoje pro podřízené, aby mohli plně využít svůj potenciál.
2. Dávejte podřízeným komplexní a důležitou práci, která vyžaduje jejich plné nasazení.
3. Podporovat a rozvíjet tvůrčí schopnosti u podřízených.
Teorie získaných potřeb D. McClellanda zkoumá tři potřeby, které člověka motivují:
1) potřeba úspěchu, projevující se v touze člověka dosáhnout svých cílů efektivněji než dříve;
2) potřeba spoluúčasti, projevující se ve formě touhy po přátelských vztazích s ostatními, získání podpory od nich. K jejímu uspokojení potřebují majitelé potřeby neustálé široké kontakty, přísun informací atd.;
3) potřeba moci (administrativní, autorita, talent atd.), která se skládá z touhy ovládat činy lidí, zdroje, ovlivňovat chování lidí a přebírat odpovědnost za jejich činy.
Zdůrazňuje se, že v současnosti jsou tyto potřeby vyšší úrovně obzvláště důležité, protože potřeby nižších úrovní jsou již zpravidla uspokojeny (ve vyspělých zemích). Navíc potřeby úspěchu, participace a moci v tomto konceptu se vzájemně nevylučují a nejsou umístěny hierarchicky, jak bylo prezentováno v Maslowově konceptu. Projev vlivu těchto potřeb na lidské chování navíc silně závisí na jejich vzájemném ovlivňování.
Osoby s vysoce motivovaný moc lze rozdělit na dvě v zásadě se vzájemně vylučující skupiny. První jsou ti, kteří usilují o moc kvůli nadvládě. Do druhé skupiny patří jednotlivci, kteří se snaží získat moc, aby dosáhli řešení skupinových problémů.
D. McClelland věřil, že ze tří potřeb zvažovaných v jeho koncepci je pro manažera nejdůležitější rozvinutá potřeba moci druhého typu.
Alderferova teorie ERG (z anglického existence - existence; příbuznost - sounáležitost (spojení); růst - růst) je založena na skutečnosti, že lidské potřeby lze rozdělit do tří kategorií:
1) existenční potřeby (E);
2) komunikační potřeby (R);
3) potřeby růstu (G).
Zdá se, že potřeby existence zahrnují dvě skupiny primárních potřeb v Maslowově pyramidě. Komunikační potřeby korespondují se skupinou potřeb sounáležitosti a zapojení. Odrážejí sociální povahu člověka, jeho touhu být členem rodiny, mít kolegy, přátele, nadřízené a podřízené. Do této skupiny lze tedy zařadit i část potřeb uznání a sebepotvrzení z Maslowovy pyramidy. Růstové potřeby jsou podobné potřebám sebevyjádření Maslowovy pyramidy, zahrnují také skupinové potřeby uznání a sebepotvrzení, které jsou spojeny s touhou po sebezdokonalování.
Tyto tři skupiny potřeb jsou uspořádány hierarchicky. Na rozdíl od A. Maslowa se však K. Alderfer domníval, že hnutí jde oběma směry. Nahoru, pokud je uspokojena potřeba nižší úrovně, potřeby stoupají od specifičtějších k méně konkrétním. Dolů, pokud není uspokojena potřeba vyšší úrovně. Zároveň se zvyšuje míra působení potřeby nižší úrovně, ale specifičtější, člověk na ni přechází.
Al-derfer nazval proces posouvání úrovní potřeb procesem uspokojování potřeb a proces posunu dolů procesem frustrace, tedy porážky v touze uspokojit potřebu.
To otevírá manažerům další příležitosti k nalezení efektivních forem motivace, které korelují s potřebami nižší úrovně, pokud není možné uspokojit potřeby vyšší úrovně. Pokud například organizace nemá schopnosti uspokojit potřebu člověka po růstu, pak může přejít na potřebu spojení a organizace mu takovou příležitost může poskytnout.
Teorie dvou faktorů F. Herzberga uvádí, že procesy získávání spokojenosti a zvyšování nespokojenosti z pohledu faktorů, které je způsobují, jsou dva různé procesy, tj. např. faktory, které způsobily nárůst nespokojenosti, když jsou odstraněny. , nevedlo nutně ke zvýšení spokojenosti.
Proces „spokojenost – nespokojenost“ je ovlivněn především faktory souvisejícími s obsahem práce, tedy faktory s ní vnitřními. Tyto faktory mají silný motivační vliv na lidské chování. Říká se jim motivační a jsou považovány za samostatnou skupinu potřeb – skupinu růstových potřeb. Zahrnuje: úspěch, uznání, odpovědnost, povýšení, samotnou práci, příležitost k růstu.
Proces „nespokojenost – absence nespokojenosti“ je dán vlivem faktorů souvisejících především s prostředím, ve kterém se práce provádí, tedy vnějšími. Jejich nepřítomnost způsobuje, že se pracovníci cítí nespokojeni. Jejich přítomnost přitom nemusí nutně vyvolávat stav spokojenosti, tedy nehrají motivační roli. Říká se jim „zdravotní“ faktory. Lze je považovat za skupinu lidských potřeb k odstranění obtíží, tužeb a problémů. Mezi tyto faktory patří: podmínky na pracovišti, pracovní režim, kontrola managementu, vztahy s kolegy a podřízenými, mzdy.
Pokud tedy zaměstnanci mají pocit nespokojenosti, musí manažer věnovat primární pozornost faktorům, které jej způsobují a udělat vše pro jeho odstranění. Manažer musí v budoucnu zavádět motivační faktory a snažit se dosáhnout vysokých pracovních výsledků prostřednictvím spokojenosti zaměstnanců.

Procesní teorie motivace

Kromě těchto hmotněprávních existují i ​​procesní teorie motivace. Hovoří o tom, jak funguje motivační proces a jak lze motivovat lidi k dosažení požadovaných výsledků. Analyzují, jak člověk rozděluje úsilí k dosažení cílů a volí typ chování v procesu jejich realizace. Podle těchto teorií je chování jedince také funkcí jeho vnímání a očekávání spojených s danou situací a možných důsledků jím zvoleného typu chování.
Následující hlavní procesní teorie motivace získaly uznání: teorie očekávání, teorie spravedlnosti, Porter-Lawlerův model motivace a koncept participativního řízení.
Podle teorie očekávání není přítomnost aktivní potřeby jedinou nutnou podmínkou pro motivaci člověka k dosažení určitého cíle. Člověk musí také doufat, že typ chování, který zvolí, skutečně povede ke spokojenosti nebo získání toho, co chce. V této teorii je motivační systém postaven na kvantitativních vztazích mezi vstupem systému – mzdovými náklady a jeho výstupem – mírou spokojenosti s odměnou za investovanou práci. Například výkonný umělec, který zvýšil intenzitu své práce o 20 %, si musí být jistý, že míra spokojenosti s odměnou za zvýšení intenzity práce se zvýší alespoň o 20 %. Úkolem managementu je v tomto případě vyvinout kvantitativně odůvodněný systém pro motivaci růstu produktivity nebo kvality práce výkonného umělce.
Hlavní myšlenkou teorie rovnosti nebo spravedlnosti, kterou založil Stacy Adams, je to, že v procesu práce člověk porovnává, jak byly hodnoceny jeho činy s tím, jak byly hodnoceny činy ostatních. A podle toho, zda je se svým srovnávacím hodnocením spokojen, mění člověk své chování.
Člověk zažívá pocit uspokojení, pokud je rovnost dodržována, a proto se snaží ji udržovat.
Pokud se jedinec domnívá, že byl odměněn nedostatečně nebo nadměrně, rozvíjí se u něj pocit nespokojenosti (v druhém případě je tento pocit méně výrazný), ztrácí motivaci.
Adams identifikuje šest možných lidských reakcí na stav nerovnosti:
1) rozhodnout se sami, že potřebujete snížit náklady na pracovní sílu;
2) pokusit se zvýšit odměny, požadovat zvýšení mezd atd.;
3) přehodnoťte své schopnosti, rozhodněte, že jste o svých schopnostech nepřemýšleli správně. Zároveň se snižuje úroveň sebedůvěry, rozhodne se, že není třeba zvyšovat úsilí, protože to, co dostává, odráží jeho schopnosti;
4) pokusit se ovlivnit organizaci a srovnávané jednotlivce s cílem donutit je ke zvýšení mzdových nákladů nebo dosažení snížení jejich odměn;
5) změnit předmět srovnání pro sebe a rozhodnout, že osoba, se kterou je srovnávána, je ve zvláštních podmínkách;
6) přejít do jiné divize nebo organizace.
Vedení by proto mělo zajistit, aby lidé měli široký přístup k informacím o tom, kdo je za co a za jakým účelem odměňován. Je důležité, aby existoval jasný systém odměňování.
Lidé se navíc řídí komplexním hodnocením práce. Platba hraje velkou roli, ale zdaleka ne jedinou.
Vedení musí vzít v úvahu, že vnímání rovnosti a spravedlnosti je subjektivní, proto by měl být proveden výzkum, jak zaměstnanci hodnotí odměňování a zda je považují za spravedlivé.
Porter-Lawlerův model motivace je založen na teoriích očekávání a spravedlnosti. Výsledky dosažené zaměstnancem závisí na třech proměnných: vynaloženém úsilí, schopnostech a vlastnostech člověka a jeho povědomí o jeho roli v pracovním procesu. Míra vynaloženého úsilí zase závisí na hodnotě odměny a na tom, jak moc jedinec věří, že odměnu dostane a bude s ní spokojen.
Koncept participativního řízení je založen na následujícím: pokud se člověk účastní různých vnitroorganizačních aktivit, dostává z toho uspokojení a pracuje efektivněji, kvalitněji a produktivněji, protože:
- to dává zaměstnanci přístup k rozhodování o otázkách souvisejících s jeho prací v organizaci, a tím ho motivuje k lepšímu výkonu práce;
- to vede k většímu příspěvku zaměstnance k životu organizace prostřednictvím úplnějšího zapojení lidské zdroje;
— zaměstnanci rozvíjejí pocit vlastnictví, zvyšuje se motivace, lépe provádějí svá rozhodnutí;
- vytváří atmosféru skupinové, kolaborativní práce, která výrazně zlepšuje pracovní morálku a produktivitu.
Pojem participativní řízení tedy nelze spojovat pouze s procesem motivace, je třeba jej považovat za jeden z přístupů k řízení člověka v organizaci.
Takové řízení lze realizovat v několika směrech, které se v praxi obvykle používají v určité kombinaci, protože spolu souvisí. Navíc se v takové kombinaci mohou efektivně vyjádřit. Příkladem jsou známé kruhy kvality.
Koncept participativního řízení lze korelovat s věcnými teoriemi motivace, které berou v úvahu lidské potřeby, konkrétně:
— účast na stanovování cílů a jejich provádění pomáhá uspokojit potřebu dosažení;
— účast na řešení otázek fungování organizace pomáhá uspokojovat potřeby seberealizace a sebepotvrzení;
- účast na rozhodování umožňuje zaměstnanci mít představu o tom, co očekává od své činnosti a jaká může být odměna za to.
Výše uvedené teorie ukazují, že dnes neexistuje žádné kanonizované učení, které by jednoznačně vysvětlovalo, co je základem lidské motivace a jak se motivace určuje. Každá teorie má určitý zásadní rozdíl. Navíc tyto teorie analyzují hlavně faktory motivace, ale procesu motivace věnují malou pozornost.
Je zřejmé, že systém motivace či stimulace pracovníků musí zohledňovat prvky všech uvažovaných teorií.

Na stáhnout personální pobídky seznam referencí- klikněte na tlačítko "Zobrazit úplný seznam referencí", vyberte text a zkopírujte jej do schránky a poté jej vložte do libovolného textového editoru, nebo stačí kliknout na tlačítko stáhnout a soubor se uloží do vašeho počítače.

1. Aleksina S.B. Metody stimulace: Učebnice. – M.: FORUM, 2013. – 304 s.
2. Basaranovič E.A. Analýza motivace a pobídek zaměstnanců na příkladu společností Google a Yandex / E.A. Basaranovich // Euroasijský svaz vědců. 2015. – s. 167-169
3. Belašová V.V. Morální a materiální typy stimulace / V.V. Belashova // Inovativní věda. 2017. T. 2. č. 4. S. 179-181.
4. Bukhalkov M.I. Personální management v podniku / M.I. Bukhalkov // Vedení společnosti. 2013. č. 7. S.48-50.
5. Demčenko A.A. Prioritní směry pro zvýšení pracovní motivace / A. A. Demchenko, E. V. Sukmanov; stát Kursk univ. Kursk, 2014. – 134 s.
6. Zakiryanova L.R. Materiální pobídky pro zaměstnance podniku v moderní podmínky/ L.R. Zakiryanova // Mládež a věda. 2017. č. 3. S. 64.
7. Ivannikov, V.A. Generování aktivity a problém motivace / V.A. Ivannikov // Bulletin Moskevské univerzity. Epizoda 14. Psychologie: Vědecký časopis. - 2015. - č. 2. - S.15-22.

8. Dumenko E.V. Kritéria pro efektivitu tvorby materiálních pobídek pro personál organizace /E.V. Dumenko // International Journal of Humanities and Natural Sciences. 2017. č. 6. S. 60-62.
9. Personální politika Gazpromu [Elektronický zdroj]: // Gazprom - URL: http://www.gazprom.ru/careers/hr-policy//
10. Kartashova L.V. Organizační chování: Učebnice. – M,: INFRA-M, 2012. – 157 s.
11. Krestyansková E.A. Základní metody materiální a morální stimulace personálu v organizaci / E.A. Krestyanskova // Mordovská státní univerzita pojmenovaná po N.P. Ogareva, Saransk, 2016. – s. 8-15
12. Lovcheva, M. V. Hodnocení účinnosti systému personálních pobídek: ukazatele, metody, praktická doporučení / M.V. Lovcheva // Motivace a odměňování. -2015. - č. 1. - S. 14-26.
13. Minenková Z.V. Materiální pobídky v organizacích moderní jeviště/ Z.V. Minenkova // Politika, ekonomika a inovace. 2017. č. 7 (17). P. 7.
14. Minenková Z.V. Vlastnosti organizace materiálních pobídek v podnicích / Z.V. Minekova // Politika, ekonomika a inovace. 2017. č. 6 (16). P. 10.
15. Odměna v automobilovém závodě Volzhsky. [Elektronický zdroj]: // stroitelstvo-new.ru - URL: http://www.stroitelstvo-new.ru/sudostroenie/brigadir/osobennostioplaty-4.shtml
16. Politika v oblasti odměňování, motivace a sociálního partnerství [Elektronický zdroj]: // Rosneft - URL: http://www.rosneft.ru/Development/personnel/motivation/
17. Portál Trainings.ua [Elektronický zdroj]: Informační portál o trhu personálního managementu; Motivace personálu – URL: http://www.trainings.ua/article/6992.html.
18. Roschektaeva U.Yu. Systém motivace zaměstnanců v organizaci (v podniku OJSC Kuban Confectionery Plant) / U.Yu. Roschektaeva // Symbol vědy. 2017. T. 1. č. 2. S. 107-109.
19. Smirnová M.E. Kritéria účinnosti systému motivace zaměstnanců k práci / M.E. Smirnova // Management vědy v moderním světě. – 2016. – T. 2. č. 2. – s. 230-233.

20. Solomanidina T. O. Motivace a stimulace pracovní činnosti: Učebnice a workshop / T. O. Solomanidin, V.G. Solomanidin. - 3. vyd., přel. a doplňkové - M.: Nakladatelství Yurayt, 2017. - 323 s.
21. Tinková E.V. Materiální pobídky jako faktor rozvoje podnikatelských subjektů / E.V. Tinkova // Novinky Jihozápadní státní univerzity. 2017. č. 2 (71). s. 159-163.
22. Tolštíkov E.V. Rozvoj systému materiálních pobídek pro personál / E.V. Tolstikov // Základní a aplikovaný výzkum v moderním světě. – 2015. – č. 12-4. – s. 166-169.
23. Shapiro S.A Personální diagnostika v cyklickém motivačním pojetí / S.A. Shapiro // Motivace a odměňování. - 2016 .- č. 1 .- S. 46-61.
24. Shubina N.A. Materiální a nehmotné pracovní pobídky: organizační zkušenosti a veřejné mínění / N.A. Shubina // Vědecká komunita studentů XXI století. Ekonomické vědy: sborník. Umění. podle mat. XXIII int. stud. vědecko-praktické conf. č. 8(23)., 2015. - S. 87-991

Učebnice nastiňuje teoretické základy, rysy motivace a pobídek v různých fázích životního cyklu organizace. Uvažuje se o procesu utváření, klasifikaci motivů a faktorů ovlivňujících motivaci práce, mechanismu utváření motivačního jádra pracovníků organizace. Zahrnuje: klasifikace pobídek, pokyny pro stimulaci pracovní činnosti; hmotné peněžní a nepeněžní pobídky; organizace a regulace odměňování, včetně dodatečných a motivačních odměn a mnoho dalšího. Odhaluje se podstata a technologie procesu utváření a řízení systému motivace a stimulace pracovní činnosti.
Učebnice je určena pro studenty ekonomických vysokých škol, dále pro postgraduální studenty, doktorandy, učitele, studenty navazujících odborné vzdělání, mohou být užitečné i pro vedoucí organizací a zaměstnance služeb personálního managementu.

Předmětem studia oboru „Motivace a stimulace pracovní činnosti“ je organizační, ekonomická a sociálně-psychologická podstata motivů a pobídek, motivace a stimulace, jejich vztah, interakce a vzájemná závislost v procesu pracovní činnosti; systém pobídek a motivů, které tvoří na jedné straně motivační jádro jednotlivce a na druhé straně motivační jádro personálu organizace jako celku; mechanismy motivace a stimulace pracovní činnosti, uvádějící do pohybu jak hmotné peněžní a nepeněžní, tak i nehmotné motivy a pobídky; technologie pro utváření systému motivace a stimulace pracovní činnosti a organizování efektivního řízení tohoto systému.

OBSAH
PŘEDMLUVA 3
Kapitola 1 TEORIE A PRAXE MOTIVACE A STIMULACE PRACOVNÍ ČINNOSTI 7
1.1. VÝVOJ POHLEDŮ NA MOTIVACE A STIMULACE PRACOVNÍ ČINNOSTI S ROZVOJEM TEorií PERSONÁLNÍHO MANAGEMENTU 7
1.2. TEORETICKÉ ZÁKLADY MOTIVACE A STIMULACE PRACOVNÍ ČINNOSTI 14
1.2.1. Školy teorie motivace a stimulace lidského života 14
1.2.2. Teorie motivace a stimulace pracovní aktivity 16
1.3. KONCEPCE MOTIVACE A STIMULACE PRACOVNÍ AKTIVITY 30
1.4 FYZIOLOGICKÉ, PSYCHICKÉ A SOCIÁLNÍ SLOŽKY MOTIVACE A STIMULACE PRACOVNÍ AKTIVITY 43
1.4.1. Fyziologická složka motivace a stimulace 43
1.4.2. Psychologická složka motivace a stimulace 45
1.4.3. Sociologická složka motivace a stimulace 52
1.5. ZÁKLADNÍ POJMY A DEFINICE MOTIVACE A STIMULACE PRACOVNÍ ČINNOSTI 61
1.5.1. Základní pojmy a podstata pracovní motivace 61
1.5.2. Základní pojmy a podstata stimulace pracovní činnosti 70
1.6. VZTAH A INTERAKCE KONCEPCÍ „STIMULUS1. „STIMULACE“, „MOTIV“, „MOTIVACE“ V PROCESU PRACOVNÍ ČINNOSTI PERSONÁLU ORGANIZACE 73
1.7. MÍSTO A ROLE MOTIVACE A STIMULACE PRACOVNÍ AKTIVITY V SYSTÉMU PERSONÁLNÍHO ŘÍZENÍ ORGANIZACE 7B
1.7.1. Historická exkurze, místo motivace a pobídek v systému personálního řízení 7B
1.7.2. Charakteristické rysy motivačních a motivačních systémů pro tuzemské organizace 81
1.8. VLASTNOSTI MOTIVACE A STIMULACE V RŮZNÝCH FÁZÍCH ŽIVOTNÍHO CYKLU ORGANIZACE 84
1.8.1. Fáze životního cyklu organizace a úkoly personální politika AT 4
1.8.2. Vliv fáze životního cyklu organizace na systém motivace a pobídek 91
Testové otázky a procvičovací úkoly 97
Kapitola 2 MOTIVACE PRACOVNÍ ČINNOSTI 100
2.1. PROCES FORMOVÁNÍ, FUNKCE A KLASIFIKACE MOTIVŮ PRO PRÁCI 100
2.2. MATERIÁLNÍ A DUCHOVNÍ POTŘEBY V MOTIVAČNÍM PROCESU 106
2.3. STRUKTURA A SLOŽKY PRACOVNÍ MOTIVACE 113
2.3.1. Typy motivační struktury 113
2.3.2. Složky, metody a cíle motivace 116
2.4. FAKTORY OVLIVŇUJÍCÍ PRACOVNÍ MOTIVACI 119
2.5. MECHANISMY PRACOVNÍ MOTIVACE 131
2.5.1. Intrapersonální mechanismy utváření a fungování pracovní motivace 131
2.5.2. Metody analýzy mechanismů motivace k práci 136
2.6. (NORMACE MOTIVAČNÍHO JÁDRA PERSONÁLU ORGANIZACE 146
2.6.1. Podstata a charakteristika motivačního jádra personálu organizace 146
2.6.2. Faktory ovlivňující formování motivačního jádra personálu organizace 152
2.6.3. Řízení motivačního jádra personálu organizace 155
2.6.4. Efektivita motivačního jádra personálu organizace 157
2.7. MOTIVY PRO ÚČAST ZAMĚSTNANCŮ NA ČINNOSTI ORGANIZACE 159
2.7.1. Motiv participace a modely corporate governance 159
2.7.2. Motiv účasti na ziscích organizace 165
2.7.3. Motiv účasti na majetku organizace 172
2.7.4. Motiv účasti na řízení organizace 177
2.7.5. Motiv účasti na příjmech a ztrátách organizace 180
Testové otázky a procvičovací úlohy 182
Kapitola 3 STIMULACE PRACOVNÍ ČINNOSTI 184
3.1. KLASIFIKACE POTÍŽEK A SMĚRŮ PRO STIMULACI PRACOVNÍ ČINNOSTI 1B4
3.2. HMOTNÉ PENĚŽNÍ A NEPENĚŽNÍ POBÍDKY PRACOVNÍ ČINNOSTI 168
3.2.1. Podstata hmotných peněžních pobídek k práci 188
3.2.2. Podstata, ekonomický obsah a funkce mzdy 194
3.2.3. Faktory ovlivňující mzdy 205
3.2.4. Podstata hmotných nepeněžních pobídek k práci 210
3.3. ORGANIZACE ODMĚNY 19
3.3.1. Podstata, principy a prvky organizace odměňování 219
3.3.2. Přídělový systém práce 222
3.3.3. Podmínky odměňování 225
3.3.4. Formy a systémy odměňování 238
3.4. DOPLŇKOVÝ A Stimulační paprsek 246
3.4.1. Podstata příplatků a úlev 246
3.4.2. Postup při poskytování doplatků a příspěvků 249
3.4.3. Organizace bonusů 251
3.5. MZDOVÝ PŘEDPISY 259
3.5.1. Systém kolektivního vyjednávání regulace mezd 259
3.5.2. Státní regulace mezd 269
3.5.3. Regulace mezd zohledňující nabídku a poptávku na trhu práce 282
3.6. NEHMOTNÉ POBÍDKY K PRACOVNÍ ČINNOSTI 287
3.6.1. Podstata a hlavní směry nemateriálních pobídek 2B7
3.6.2. Morální stimulace 290
3.6.3. Organizační pobídky 300
3.6.4. Stimulace volný čas 309
Testové otázky a procvičovací úlohy 316
Kapitola 4 TVORBA SYSTÉMU MOTIVACE A STIMULACE PRACOVNÍ ČINNOSTI 319
4.1. PODSTATA A ZÁKLADNÍ PRVKY SYSTÉMU MOTIVACE A STIMULACE PRACOVNÍ ČINNOSTI 319
4.2. TECHNOLOGIE PRO DIAGNOSTIKU SYSTÉMU MOTIVACE A STIMULACE PRACOVNÍKŮ STÁVAJÍCÍCH V ORGANIZACI 333
4.3. TECHNOLOGIE PRO FORMOVÁNÍ CÍLŮ A PRINCIPŮ ORGANIZAČNÍ POLITIKY V OBLASTI MOTIVACE A STIMULACE PERSONÁLNÍ PRÁCE 343
4.4. TECHNOLOGIE PRO VÝVOJ SYSTÉMU MATERIÁLNÍCH PENĚŽNÍCH PObídek (MZDY) 346
4.4.1. Kategorizace personálu organizace 346
4.4.2. Popis, analýza, hodnocení a klasifikace pracovních míst [pozice] 347
4.4.3. Klasifikace pracovních míst (pozic) 354
4.4.4. Stanovení stálé části odměny (základní platy), příplatků a příplatků 356
4.4.5. Vývoj variabilní složky mzdového systému 361
4.5. TECHNOLOGIE PRO VYVÍJENÍ MATERIÁLNÍCH NEPENĚŽNÍCH POBÍDEK PERSONÁLU (SOCIÁLNÍ BALÍČEK) E6V
4.6. TECHNOLOGIE PRO VÝVOJ SYSTÉMU NEMATERIÁLNÍCH PODNĚTŮ PERSONÁLU 375
4.6.1. Metody analýzy potřeby nemateriálních pobídek pro zaměstnance 375
4.6.2. Vytvoření systému nemateriálních pobídek 379
4.7. TECHNOLOGIE PRO VÝVOJ VNITŘNÍCH REGULAČNÍCH DOKUMENTŮ UPRAVUJÍCÍ SYSTÉM MOTIVACE A PODNĚTY PERSONÁLU 384
4.8. ŘÍZENÍ MOTIVACE A STIMULACE PRACOVNÍ ČINNOSTI 392
4.8.1. Metodické a metodické základy řízení motivace a stimulace pracovní činnosti 392
4.8.2. Organizace řízení motivace a stimulace pracovní činnosti 399
Testové otázky a procvičovací úkoly 409
ODKAZY 412
APLIKACE
PŘÍKLADY INTERNÍCH REGULAČNÍCH DOKUMENTŮ. REGULACE SYSTÉMU MOTIVACE A STIMULACE ORGANIZACE 415
Příloha 1. Předpisy o personálu organizace 416
Dodatek 2. Předpisy o službě personálního řízení organizace 422
Příloha 3. Sociální kodex OAO LUKOIL 424
Příloha 4. Vnitřní pravidla pracovní řád pro zaměstnance organizace 441
Příloha 5. Pravidla obchodního chování zaměstnanců organizace (etický kodex podnikání) 460
Příloha 6. Diagnostika a tvorba motivačního a motivačního systému pro firmu Raduga 462
Příloha 7. Předpisy o politice motivace a stimulace jedné z moskevských organizací 474
Příloha 8. Předpisy o odměňování zaměstnanců CJSC Polyus 483
Příloha 8. Předpisy o odměňování zaměstnanců as f ruská společnost» 480
Příloha 10. Organizace systému motivace a stimulace pracovní aktivity v Union Vinyl 487
Příloha 11. Dotazník „Organizační personál a řízení práce“ - 508

Motivace zaměstnanců dnes zaujímá ústřední místo v systému personálního řízení organizace, protože je v podstatě důvodem chování zaměstnanců. To, jak jsou zaměstnanci motivovaní, závisí na jejich orientaci na cíle organizace, touze jich dosáhnout a zajištění potřebných výsledků. A to je zase základem pro efektivní fungování organizace jako celku.

Výsledky, kterých lidé v pracovním procesu dosahují, nezávisí pouze na znalostech, dovednostech a schopnostech těchto lidí. K tomu, aby byly splněny všechny úkoly stanovené pro organizaci, nestačí pouze získat kvalifikované pracovníky a vytvořit efektivní strukturu pro jejich interakci. Produktivní činnost je možná pouze tehdy, mají-li pracovníci vhodnou motivaci, tedy chuť pracovat.

V souvislosti s rostoucím chápáním potřeby zohledňovat psychologické vlastnosti člověka pro efektivní fungování organizací je základem moderního managementu studium nejen manažerských, ale i psychologických aspektů pracovní motivace personálu. Pracovní motivace je v rámci psychologie soubor motivačních sil, které jsou člověku vlastní (potřeby, zájmy, záměry, motivace atd.) spojených s jeho pracovní činností.

Učebnice odráží obsah mnoha přednášek, nepředstírá však úplnou prezentaci předmětu, ale má pomoci studentům prezenční formy studia v samostatné přípravě na seminární hodiny a testy.

ZÁKLADNÍ POJMY VE STRUKTUŘE MOTIVACE

V dnešní době existuje několik přístupů k definování samotného pojmu motivace a jejích složek. Tak, H. Heckhausen definuje motivaci jako proces volby mezi různými možnými akcemi, proces, který reguluje, usměrňuje jednání k dosažení cílových stavů specifických pro daný motiv a podporuje tento směr. F. Lutensříká, že motivace je proces, který začíná fyziologickým nebo psychologickým nedostatkem nebo potřebou, která aktivuje chování nebo vytváří impuls zaměřený na dosažení konkrétního cíle nebo odměny.

Někteří autoři upozorňují, že je nutné na pojem motivace nahlížet ze dvou hledisek: 1) motivace je soustava faktorů, které způsobují činnost těla a určují směr lidského chování. To zahrnuje takové entity, jako jsou potřeby, motivy, záměry, cíle, zájmy, aspirace; 2) motivace je charakteristikou procesu, který zajišťuje behaviorální aktivitu na určité úrovni.

Pojem pracovní motivace je odděleně rozlišován a definován jako touha zaměstnance uspokojit své potřeby (obdržet určité výhody) prostřednictvím práce. A říkají, že potom struktura pracovního motivu zahrnuje: potřebu, kterou chce zaměstnanec uspokojit; dobro, které může uspokojit tuto potřebu; pracovní činnost nezbytná k získání dávky; cena – náklady materiální a morální povahy spojené s realizací pracovní akce.

Pokud tedy analyzujeme definice motivace od různých autorů, můžeme identifikovat několik pojmů, které jsou v procesu motivace klíčové: potřeba, motiv, pobídka.

Potřeba je stav potřeby něčeho. Aktivují tělo, nasměrují ho k hledání toho, co tělo aktuálně potřebuje.

Skutečnými formami projevování potřeb, které korelují s okolím, jsou nároky a očekávání. Nároky představují obvyklou úroveň uspokojování potřeb, která určuje lidské chování. Na základě stejné potřeby lze vytvářet různé nároky a očekávání. Pro jednoho tedy může být primární nutriční potřeba uspokojena pomocí levných sendvičů, pro jiného je jeho normálním uspokojením gurmán oběd v drahé restauraci. Očekávání specifikují nároky ve vztahu ke skutečné situaci a určitému chování. Na základě přibližně stejných tvrzení se však očekávání mohou výrazně lišit

Motiv– je to, co způsobuje určité lidské činy.

Proces aktivace motivů člověka se nazývá motivace.

Motiv nejen motivuje člověka k akci, ale také určuje, co je třeba udělat a jak bude tato akce provedena. Může existovat jen jedna potřeba, ale činy k jejímu uspokojení odlišní lidé může být skvělý.

Počátečním článkem v motivačním mechanismu je tedy potřeba.

Pobídky působí jako páky vlivu, které způsobují působení určitých motivů. Stimulace - probuzení, zesílení nebo zrychlení myšlenek, pocitů a činů.

Poměrně důležitým bodem je rozlišení mezi pojmy motiv a pobídka. Motiv charakterizuje touhu člověka získat určité výhody.

Motivací jsou samotné výhody. Podnět se nemusí vyvinout v motiv, pokud vyžaduje od člověka nemožné jednání. Například nabídka stavebnímu týmu suma peněz pro stavbu složitého mostu přes řeku pro ně nebude motivem jednat, pokud k tomu nemají potřebnou kvalifikaci a nemají ani vybavení, ani nic jiného, ​​co je ke stavbě potřeba. Podnět je tedy přímo zaměřen na potřebu, její uspokojení, přičemž motiv je hlavním spojovacím článkem, který za určitých podmínek podnět a potřeby spojuje. Aby k tomuto spojení došlo, je nutné, aby byl podnět více či méně vědomý a zaměstnancem akceptován.

Při vší důležitosti pobídek a stimulace z psychologického hlediska je to tedy motiv, a nikoli podnět samotný, co motivuje a řídí lidskou činnost. Stimul, stimulace, stimulace je něco vnějšího vůči člověku.

Stimulace se zásadně liší od motivace. Rozdíl je v tom, že stimulace působí jako prostředek, kterým lze dosáhnout motivace.

Motivace jako proces

Motivaci jako proces lze znázornit jako sérii po sobě jdoucích fází

První etapa– vznik potřeb. Člověk má pocit, že mu něco chybí. Rozhodne se podniknout nějaké kroky.

Druhá fáze- hledání způsobů, jak zajistit potřebu, kterou lze uspokojit, potlačit, nebo si ji jednoduše nevšimnout.

Třetí etapa– stanovení cílů (směrů) jednání. Je určeno, co přesně je třeba udělat a jakými prostředky. Zde se ukazuje, co je potřeba získat k uspokojení potřeby.

Čtvrtá etapa– provádění akce. Člověk vynakládá úsilí k provádění činností, které otevírají možnost získat to, co je nezbytné k uspokojení potřeby.

Pátá etapa - získání odměny za provedení akce. Zde se ukazuje, do jaké míry přinesla realizace akcí požadovaný výsledek. V závislosti na tom se mění motivace k jednání.

Šestá etapa– uspokojování potřeb. Člověk buď zastaví činnost dříve, než se objeví nová potřeba, nebo pokračuje v hledání příležitostí a přijímání opatření k uspokojení potřeby.

Teorie motivace

Systematické studium motivace z psychologického hlediska nám neumožňuje přesně určit, co člověka motivuje k práci. Výzkum lidského chování v práci však poskytuje některá obecná vysvětlení motivace a umožňuje vytvářet pragmatické modely motivace zaměstnanců na pracovišti.

Teorie motivace dosáhla psychologické zralosti ve 40. letech. Nyní se jejich západní větev dělí na dvě skupiny: hmotněprávní a procesní. Obsahové teorie motivace jsou založeny na identifikaci potřeb. Úkolem věcných teorií je stanovit potřeby zaměstnanců a určit, jak a v jakém poměru uplatňovat vnitřní a vnější odměny. Úkolem procesních teorií je stanovit pravděpodobnost očekávaného výsledku s motivační rolí potřeb a různými možnými stupni uspokojení, vycházejí především z toho, jak se lidé chovají, berou v úvahu jejich vnímání a poznávání, jak lidé rozdělují úsilí k dosažení cíle. Procesní teorie motivace analyzují, jak člověk rozděluje úsilí k dosažení různých cílů a jak volí konkrétní typ chování. Procesní teorie věří, že chování lidí není určováno pouze potřebami. Existují tři hlavní procedurální teorie motivace: V. Vroomova teorie očekávání, S. Adamsova teorie spravedlnosti a Porter-Lawlerův model.

Je důležité pochopit, že ačkoli se tyto teorie v řadě otázek liší, vzájemně se nevylučují.

A. Maslowova teorie potřeb

A. Maslow vychází ze skutečnosti, že všichni lidé neustále cítí nějaké potřeby, které je nutí k akci. Formuloval tři základní předpoklady o lidské povaze, které tvoří základ jeho teorie.

1. Lidé jsou potřebné bytosti, jejichž potřeby nemohou být nikdy uspokojeny.
2. Stav částečného nebo úplného neuspokojení potřeb vybízí člověka k akci (podle A. Maslowa „ Nejlepší způsob povzbudit někoho, aby hledal lásku, znamená odepřít mu ji."
3. Existuje hierarchie potřeb, ve které jsou základní potřeby nižší úrovně dole a potřeby vyšší úrovně jsou úplně nahoře.

Obvykle člověk zažívá několik vzájemně se ovlivňujících potřeb najednou, z nichž nejsilnější určuje jeho chování.

A. Maslow identifikuje 5 hlavních skupin lidských potřeb.

1. 1. Fyziologické potřeby

Patří mezi ně potřeby jídla, spánku, oblečení, přístřeší a sexu. Jejich spokojenost je životně důležitá. Ve vztahu k výrobě se projevují jako potřeby mzdy, dovolené, důchodů a příznivých pracovních podmínek. Pracovníci, jejichž chování je určováno těmito potřebami, se málo zajímají o smysl a obsah práce.

1. 2. Bezpečnostní potřeby

Znamenají také fyzické (ochrana zdraví, bezpečné pracoviště), a ekonomické zabezpečení (peněžní příjmy, sociální pojištění). Tyto potřeby se aktualizují pouze tehdy, když jsou uspokojeny fyziologické potřeby. Uspokojení bezpečnostních potřeb poskytuje důvěru v budoucnost. Odrážejí touhu udržet si již dosaženou pozici, včetně výše platu a různých benefitů.

1. 3. Sociální potřeby

Jsou zaměřeny na komunikaci a emocionální spojení s ostatními: přátelství, láska, přijetí, sounáležitost se skupinou. V organizaci se to projevuje tím, že lidé patří do formálních i neformálních skupin a tak či onak spolupracují s kolegy v práci. Člověk motivovaný sociálními potřebami považuje svou práci za součást činnosti celého týmu.

4. Potřeby úcty

Patří mezi ně potřeby sebeúcty a respektu od ostatních, včetně potřeby prestiže, autority, moci a kariéry. Sebeúcta se obvykle vytváří při dosažení cíle a je spojena s přítomností autonomie a nezávislosti. Potřeba respektu od druhých orientuje člověka k získání a získání veřejného uznání, reputace, postavení v rámci skupiny, jejichž vnějšími projevy mohou být projevy uznání, chvály a čestných titulů.

5. Potřeby seberealizace

Patří mezi ně potřeba kreativity, realizace vlastních plánů a realizace individuálních schopností. Potřeby seberealizace jsou ze své podstaty individuálnější než ostatní.

Navíc A. Maslow rozdělil potřeby ve své hierarchii do dvou velkých kategorií. Potřeby deficitu pokrývají potřeby na nižších úrovních. Potřeby růstu a rozvoje jsou potřebami respektu a seberealizace. Je třeba poznamenat, že deficitní potřeby jsou uspokojovány díky faktorům, které jsou nějak vnější vůči osobnosti, a mezi ně patří například jídlo, zdravé prostředí, přátelé a blízcí, zatímco potřeby růstu jsou vlastní osobnosti a jejím vnitřním charakteristikám. .

Níže jsou uvedeny možné způsoby, jak splnit potřeby růstu a rozvoje organizace.

Metody pro uspokojení potřeb růstu a rozvoje.

Potřeba respektu:

• neustálé zvyšování náplně práce zaměstnanců;
• efektivní zpětná vazba na pracovní výsledky a reakce manažera;
• vysoké ocenění a povzbuzení dosažených výsledků;
• zapojení podřízených do formulování cílů a rozvoje řešení;
• delegování dostatečných práv a pravomocí na podřízené;
• povýšení podřízených na kariérním žebříčku;
• poskytování nebo podpora školení a rekvalifikace podřízených, která zlepšují úroveň jejich kompetencí.
• poskytování příležitosti k realizaci osobního a profesního potenciálu;
• zadávání složitých a důležitých úkolů podřízeným, které vyžadují plné nasazení;
• povzbuzování a rozvíjení tvůrčích schopností podřízených.

Potřeba sebevyjádření:

při použití modelu je nutné pečlivě sledovat zaměstnance a snažit se určit jejich aktivní potřeby; rozvíjet motivační systém v souladu s měnícími se potřebami; vytvářet situace, během kterých zaměstnanec uspokojuje své potřeby ve prospěch cílů organizace, hlavním úkolem je určit psychologický obrázek pracovníka, který má jednu aktivovanou potřebu a umístit ho na pozici, kde bude uspokojena ve prospěch organizace.

1. Aby vyšší úroveň potřeb začala ovlivňovat chování člověka, není nutné plně uspokojovat potřeby nižší úrovně, protože Lidské chování je stimulováno více než jednou aktivní potřebou.
2. Mechanismus přechodu potřeb z jedné úrovně do druhé není odhalen (kde je hranice saturace?).
   1. Proces reprodukce potřeb v čase není jasný.
   2. Mechanismus identifikace aktivních (aktuálních) potřeb je složitý.

Teorie potřeb K. Alderfera.

Teorie A. Maslowa byla dále rozvinuta v dílech K. Alderfera. Pokusil se objasnit a tvořivě rozvinout teorii A. Maslowa. Identifikoval tři úrovně potřeb, které se v podstatě shodují s pěti úrovněmi potřeb podle A. Maslowa (viz tabulka 1).

stůl 1

Klasifikace potřeb

Na rozdíl od A. Maslowa, který předpokládal motivační vliv potřeb pouze při pohybu zdola nahoru, tzn. při přechodu z nižšího na vyšší K. Alderfer tvrdí, že takový vliv může jít oběma směry; potřeby různých úrovní mohou ovlivňovat lidské chování současně

K. Alderfer se pokusil navázat spojení mezi uspokojováním potřeb a jejich aktivací a v důsledku toho identifikoval 7 závislosti.

1. Čím méně jsou existující potřeby uspokojeny, tím silnější se projevují.
2. Čím slabší jsou uspokojovány sociální potřeby, tím silnější je účinek existujících potřeb.
3. Čím plněji jsou uspokojovány existenční potřeby, tím aktivněji se sociální potřeby projevují.
4. Čím méně jsou sociální potřeby uspokojovány, tím více se jejich účinek zesiluje.
5. Čím méně jsou uspokojeny potřeby růstu, tím silnější jsou sociální potřeby.
6. Čím plněji jsou uspokojovány sociální potřeby, tím více se aktualizují potřeby osobního růstu.
7. Čím více či méně jsou růstové potřeby uspokojeny, tím aktivněji se projevují.

Teorie motivačních potřeb D. McClellanda.

D. McClelland se ve své teorii pokusil identifikovat ty nejdůležitější mezi „sekundárními potřebami“, které jsou analyzovány při dostatečném materiálním zabezpečení. Tvrdí, že každá organizace dává zaměstnanci příležitost realizovat tři potřeby vyšší úrovně: v moci, úspěchu a sounáležitosti. Na jejich základě vzniká čtvrtá potřeba: vyhnout se potížím, tedy překážkám v realizaci tří jmenovaných potřeb.

Všichni zaměstnanci potřebují moc, úspěch a sounáležitost. U různých lidí jsou však tyto potřeby vyjádřeny odlišně nebo existují v určitých kombinacích. Jak jsou kombinovány, závisí na vrozených vlastnostech, osobní zkušenost, situace a lidská kultura.

Potřeba úspěchu není mezi všemi zaměstnanci vyjádřena rovnoměrně. Člověk orientovaný na úspěch obvykle touží po autonomii a je ochoten převzít odpovědnost za výsledky své práce. Chce vědět o konkrétních výsledcích své práce, snaží se stanovit si reálně dosažitelné cíle, vyhýbá se nepřiměřeným rizikům, baví ho samotný proces práce, zejména její úspěšné dokončení.

Potřeba úspěchu je podřízena vývoji, který lze využít pro efektivitu práce.

Potřeba moci je vyjádřena touhou ovlivňovat druhé lidi, ovládat jejich chování a také ochotou nést odpovědnost za druhé. Tato potřeba je vyjádřena touhou po vedoucí pozici. Má pozitivní vliv na efektivitu vedení. Takoví lidé mají vysokou sebekontrolu, jsou oddaní své organizaci a jsou zapálení pro práci.

Potřeba někam patřit se projevuje touhou komunikovat a mít přátelství. Zaměstnanci se silnou potřebou někam patřit dosahují vysoké úrovně výkonu především v úkolech, které vyžadují vysokou úroveň sociální interakce a dobré mezilidské vztahy.

D. McClelland na základě svého výzkumu identifikoval 3 typy manažerů.

1. Institucionální manažeři s vysokou úrovní sebekontroly. Vyznačují se větší potřebou moci než příslušnosti ke skupině.
2. Manažeři, u kterých převažuje potřeba moci nad potřebou sounáležitosti, ale obecně jsou tito lidé otevřenější a sociálně aktivnější.
3. Otevření a společensky aktivní jsou i manažeři, jejichž potřeba sounáležitosti převažuje nad potřebou moci.

Hlavním závěrem D. McClellanda je, že kombinace všech tří typů manažerů může být pro organizaci přínosná.

Metodika použití modelu v praxi: lidé s potřebou moci by měli být vyškoleni vedoucí pozice a nejmenujte je na pozice pod průměrnou hodností; dát složité úkoly a delegovat dostatek pravomocí k jejich řešení lidem s potřebou úspěchu, garantovat jim konkrétní odměny na základě výsledků jejich práce; vytvářet a udržovat neformální komunikaci pro a prostřednictvím lidí se silnou potřebou sounáležitosti, protože vykazují největší loajalitu ke společnosti.

1. Model neukazuje mechanismus uspokojování potřeb nižší úrovně, které, jak ukazuje praxe, nejsou o nic méně aktivní než ty vyšší.
2. Metody identifikace aktivních potřeb nejsou jasné. Vyvstává otázka o vhodnosti použití projektivní metodologie navržené McClellandem ke stanovení charakteristik motivační sféry jedince.
3. Klasifikace individuálních potřeb je značně zjednodušená.

Teorie dvou faktorů F. Herzberga.

Tato teorie byla popsána mnoha autory. Vytvořil jej F. Herzberg na základě dat z rozhovorů pořízených na různých pracovištích, v různých profesních skupinách a v různých zemích. Dotazovaní měli popsat situace, ve kterých pociťovali naprostou spokojenost nebo naopak nespokojenost se svou prací.

Odpovědi byly rozděleny do skupin. Studiem shromážděného materiálu došel F. Herzberg k závěru, že pracovní spokojenost a nespokojenost je způsobena různými faktory.

Pracovní spokojenost je ovlivněna:

● úspěchy (kvalifikace) a uznání úspěchu;

● práce jako taková (zájem o práci a úkol);

● odpovědnost;

● propagace;

● příležitost k profesnímu růstu.

Tyto faktory nazval „motivátory“.

Na pracovní nespokojenost má vliv:

● způsob kontroly;

● organizační politika a správa;

● pracovní podmínky;

● mezilidské vztahy na pracovišti;

● výdělky;

● nejistota ohledně stability zaměstnání;

● vliv práce na osobní život.

Tyto vnější faktory se nazývají „kontextové faktory“ nebo „hygienické“ faktory.

Motivátory, které způsobují pracovní uspokojení, byly spojeny s náplní práce a byly způsobeny vnitřními potřebami jednotlivce na sebevyjádření. Faktory způsobující pracovní nespokojenost byly spojeny s pracovním znevýhodněním a vnějšími podmínkami. Tyto faktory mohou být snadno spojeny s nepříjemnými pocity, kterým je třeba se vyhnout.

Pokud hygienické faktory vytvářejí špatnou situaci, pak pracovníci zažijí nespokojenost, ale ani v nejlepším případě tyto faktory nevedou k velké spokojenosti s prací, ale spíše k neutrálnímu postoji. Hygienické faktory samy o sobě nezpůsobují spokojenost, ale jejich zhoršování vyvolává nespokojenost s prací.

Pracovní spokojenost je způsobena pouze motivačními faktory, jejichž pozitivní vývoj může zvýšit motivaci a spokojenost z neutrálního stavu do „plusu“.

K předcházení nespokojenosti s prací postačuje přítomnost hygienických faktorů, přičemž zvýšení produktivity práce je dosahováno pomocí motivátorů.

F. Herzberg učinil následující závěry:

1. nedostatek hygienických faktorů vede k pracovní nespokojenosti;
2. přítomnost motivátorů může nedostatek hygienických faktorů kompenzovat jen částečně;
3. za normálních podmínek je přítomnost hygienických faktorů vnímána jako přirozená a nepůsobí motivačně;
4. maximálního pozitivního emocionálního dopadu je dosaženo pomocí motivátorů a za přítomnosti hygienických faktorů.

Hlavním praktickým závěrem je, že manažeři by měli k využívání různých pobídek přistupovat diferencovaně a velmi opatrně a při uspokojení potřeb nižších úrovní nespoléhat na hygienické faktory jako hlavní. Čas a peníze by se naopak neměly plýtvat používáním motivátorů, dokud nejsou splněny hygienické potřeby zaměstnanců.

je nutné zajistit přítomnost dvou skupin faktorů v organizaci současně; sestavit seznam faktorů pro zaměstnance, aby mohli nezávisle určit preference; motivovat svou práci v souladu s obdrženými údaji.

1. zaměstnanci by se měli pravidelně učit o pozitivních a negativních výsledcích své práce;
2. je nutné zaměstnancům vytvářet podmínky pro růst jejich vlastní sebeúcty a respektu;
3. zaměstnanci by měli dostat možnost stanovit si vlastní pracovní rozvrh;
4. zaměstnanci musí nést určitou finanční odpovědnost;
5. zaměstnanci se musí hlásit k práci v oblasti, která jim byla svěřena.

Nevýhody teoretického modelu.

1. Premisa „spokojenost vede k akci“ je hypotetická a nebyla experimentálně prokázána. Korelace mezi spokojeností a produktivitou práce nebyla prokázána.
2. Nebyly navrženy žádné objektivní metody pro analýzu přítomnosti a závažnosti dvou skupin faktorů v organizaci.

Procesní teorie motivace.

Teorie očekávání V. Vrooma.

Vychází z teze, že přítomnost aktivní potřeby není jedinou a nutnou podmínkou motivace člověka k dosažení daného cíle. Člověk je vždy, tak či onak, motivován a volí mezi alternativními formami chování. Člověk musí také doufat, že typ chování, který zvolí, povede ke spokojenosti nebo získání toho, co chce.

Volba té či oné formy chování závisí na třech proměnných: mocenství- V, instrumentalita- A a očekávání- O.

Mocenství je měřítkem atraktivity, hodnoty cíle, odměny, pohybuje se od –1 do +1.

Instrumentalita je odhadovaná pravděpodobnost, že zaměstnanec dosáhne cíle. Pohybuje se také od -1, akce nevede k dosažení cíle, do +1, akce končí dosažením cíle.

očekávání - toto je subjektivní pravděpodobnost, že akce (D) vede k dosažení mezivýsledku (P1). Měří se od 0 do 1.

Model očekávání V. Vrooma lze znázornit ve formě diagramu reflektovaného třemi vzorci.

1. Valence P1 = Instrumentalita (P1 – P2) * Valence P2

Tento vzorec znamená, že atraktivita mezivýsledku P1 se rovná pravděpodobnosti, že výsledek 1 povede k výsledku 2, vynásobené atraktivitou výsledku 2 (P2), tj. ke konečnému cíli.

1. Úsilí (U) = Očekávání (D1 – P1)* Instrumentalita (P1 – P2) * Valence P2

Podle tohoto vzorce se pracovní úsilí rovná součinu očekávání, že akce 1 povede k výsledku 1 vynásobenému atraktivitou výsledku 1.

1. Úsilí (U) = Očekávání (D1 – P1) * Instrumentalita (P1 – P2) * Valence P2

Tento vzorec je třeba číst od konce. Pracovní úsilí a ochota jej uplatnit jsou určeny atraktivitou konečného cíle a jeho proveditelností, tedy subjektivním posouzením pravděpodobnosti realizace. Konkrétně to znamená: zaměstnanec usiluje o dosažení konečného cíle, tedy na začátku hodnotí jeho atraktivitu (valenci), poté hodnotí, do jaké míry mu prostředky, které má k dispozici (P1), umožňují dosáhnout konečného cíle (instrumentalita P1 pro P2). Poté zaměstnanec také vyhodnotí pravděpodobnost, že jeho akce dosáhne výsledku 1 (očekávání, že D1 povede k P1), a nakonec celkově zhodnotí, s jakou pravděpodobností ho jeho případná akce povede k cíli. Toto hodnocení přímo určuje sílu jeho motivace, tedy míru ochoty zaměstnance vynaložit své pracovní úsilí k dosažení cíle.

Metodika aplikace modelu v praxi: porovnat navržené odměňování s potřebami zaměstnanců a uvést je do souladu; vytvořit pevný vztah mezi výsledky práce a odměnou; vytvářet vysokou, ale realistickou úroveň výsledků očekávaných od zaměstnanců.

Teorie V. Vrooma je založena na matematickém zdůvodnění a empirickém výzkumu. Přes svou značnou složitost má jak teoretický (rozšiřuje chápání mechanismu motivace), tak praktický význam. Poskytuje zejména řadu praktických doporučení, která je třeba vzít v úvahu při práci s personálem:

1. Zaměstnanec bude produktivnější, když bude při vědomí vysoká pravděpodobnostže jeho osobní úsilí povede k vysokým celkovým pracovním úspěchům. Pokud lidé cítí, že mezi vynaloženým úsilím a dosaženými výsledky neexistuje přímý vztah, pak podle teorie očekávání motivace slábne. (Úsilí – Výsledek).

1. Pokud je člověk přesvědčen, že dosažené výsledky budou odměněny, ale s přiměřeným úsilím nemůže těchto výsledků dosáhnout, pak bude motivace v tomto případě slabá.
2. Pokud člověk necítí jasnou souvislost mezi dosaženými výsledky a kýženým povzbuzením či odměnou, motivace k práci slábne (Výsledek – Odměna).
3. Pokud hodnota obdržené odměny pro člověka není příliš velká, pak teorie očekávání předpovídá, že motivace k práci v tomto případě oslabí. (Mocenství).

Nevýhody teoretického modelu:

1. Individuální charakteristiky lidí a organizací nejsou plně zohledněny.
2. Metodologické a koncepční základy nejsou dostatečně rozvinuté, technickou stránku aplikace modelu v manažerské praxi.
3. Obtížnost zavádění diferencovaného přístupu k personálu kvůli vysoké subjektivitě hodnocení a očekávání.

Teorie spravedlnosti S. Adamse.

Tato teorie předpokládá, že lidé subjektivně určují poměr obdržené odměny k vynaloženému úsilí a pak jej vztahují k odměnám jiných lidí vykonávajících podobnou práci. Pokud srovnání ukazuje nerovnováhu a nespravedlnost, to znamená, že se člověk domnívá, že jeho kolega dostal za stejnou práci větší odměnu, zažívá psychický stres, pokud se domnívá, že dostal více než jeho kolega, vzniká pocit viny. V důsledku toho je nutné zaměstnance motivovat, uvolnit napětí a nerovnováhu. Normální pracovní vztahy zaměstnanec a zaměstnavatel jsou založeni pouze tehdy, když existuje distributivní spravedlnost:

odměna = odměna

příspěvek zaměstnance A příspěvek zaměstnance B

Ve snaze zbavit se nepříjemného psychického stavu může zaměstnanec jednat následovně:

1. snížit nebo zvýšit svůj pracovní příspěvek v naději, že dosáhnete spravedlnosti, „za tak malý plat nemůžete udělat vůbec nic“;
2. změňte svůj příjem, například jej zvyšte přivyděláváním peněz nebo rozhovorem se svým šéfem;
3. pokusit se přehodnotit poměr nákladů a výnosů;
4. ovlivnit zaměstnance vybraného jako srovnávací standard, například mu nabídnout lepší nebo horší práci;
5. vyberte si pro srovnání jinou osobu a uklidněte se, pokud poměr není v jeho prospěch;
6. rezignovat na organizaci.

Zaměstnanci, kteří mají pocit, že jsou ve srovnání s ostatními nedostatečně ohodnoceni, tak mohou začít pracovat méně intenzivně nebo usilovat o vyšší odměnu. Ti samí zaměstnanci, kteří se domnívají, že jsou přepláceni, se budou snažit udržet intenzitu práce na stejné úrovni nebo ji dokonce zvýšit.

Metodika použití modelu v praxi: Hlavním důsledkem teorie spravedlnosti pro manažerskou praxi je, že dokud nebudou mít pocit, že jsou spravedlivě odměňováni, budou mít tendenci snižovat intenzitu své práce. Vnímání a hodnocení férovosti jsou však relativní. Lidé se porovnávají s ostatními zaměstnanci ve stejné organizaci nebo se zaměstnanci v jiných organizacích, kteří vykonávají podobnou práci. Vzhledem k tomu, že produktivita zaměstnanců, kteří vnímají své odměňování jako nespravedlivé (vzhledem k tomu, že někdo jiný za podobnou práci je placen více), bude klesat, je třeba jim sdělit a vysvětlit, proč tento rozdíl existuje. Zaměstnancům je nutné vysvětlovat závislost odměňování na výsledcích práce (její náročnost, efektivitu) a vysvětlovat perspektivu růstu z hlediska úsilí a odměny. Mělo by se například vysvětlit, že lépe placený kolega dostane vyšší plat, protože má více zkušeností, což mu umožňuje více vyrábět. Pokud je rozdíl v odměňování způsoben rozdíly ve výkonu, pak je třeba zaměstnancům, kteří jsou placeni méně, vysvětlit, že když jejich výkon dosáhne úrovně jejich kolegů, dostanou stejně zvýšenou odměnu.

Některé organizace se snaží vyřešit problém zaměstnanců, kteří mají pocit, že jejich práce je nespravedlivě ohodnocena, tím, že utajují výši plateb. Nejen, že je to technicky obtížné, ale lidé to také podezřívají z nespravedlnosti tam, kde žádná není. Pokud jsou navíc výdělky zaměstnanců utajeny, organizace riskuje ztrátu pozitivního motivačního dopadu zvýšení platu spojeného s povýšením.

Jedno z praktických doporučení pro manažery vyplývající z této teorie a empirického výzkumu provedeného na jejím základě se týká vlivu nedoplatku a přeplatku na úkolovou a časovou formu odměňování na motivaci. Tento vliv lze prezentovat ve formě tabulky (viz tabulka 2).

Nevýhody teoretického modelu.

1. Stanovení spravedlivosti odměňování je subjektivní proces ze strany zaměstnance i vedení.
2. Model sází spíše na uspokojování potřeb různých úrovní pomocí materiálních odměn.

Model Porter-Lawler.

Lyman Porter a Edward Lawler vyvinuli komplexní procesní teorii motivace, která organicky kombinuje myšlenky teorií A. Maslowa,

F. Herzberg, D. McClelland a myšlenky teorie očekávání V. Vrooma a teorie spravedlnosti S. Adamse. Porter–Lawlerův model lze znázornit schematicky (viz obrázek 2)

Logika tohoto modelu je následující:

(1) Osoba si sama určuje atraktivitu a hodnotu odměny očekávané za dosažení pracovního cíle, (2) posuzuje pravděpodobnost dosažení cíle a obdržení odměny. (3) To určuje jeho pracovní úsilí, touhu dokončit dílo. (4) Dosažení cíle je ovlivněno individuálními schopnostmi zaměstnance, jakož i (5) požadavky rolí, tzn. jeho vnímání jeho pracovní povinnosti. (6) Dosažení cíle, tzn. získaný výsledek zahrnuje vnitřní odměny: hrdost, sebeúctu (7a) a vnější odměny (7b). (8) Odměna je posuzována jako spravedlivá nebo nespravedlivá. (9) Vnitřní a vnější odměny, stejně jako posouzení jejich spravedlivosti, určují pracovní spokojenost, což má zase nepřímý vliv na posouzení hodnoty nové odměny (označeno tečkovanou čarou). Dosažené výsledky (6) navíc ovlivňují následné posouzení pravděpodobnosti budoucích odměn (2).

Při analýze tohoto modelu lze formulovat několik hlavních závěrů.

1. Hodnotu očekávané odměny určují jak vnitřní, vyplývající ze samotného pracovního procesu, tak vnější, ve vztahu k úkolu, odměny.
2. Efektivita úkolu závisí na tom, jak zaměstnanec posoudí úkony potřebné ke splnění úkolu a jeho schopnost je provést, což zdůrazňuje potřebu jasné formulace cílů a předběžného stanovení vhodnosti zaměstnance pro úkol, který mu byl přidělen. s cílem co nejlépe ji provést a poskytnout zaměstnanci uspokojení z procesu řešení.
3. Pocit spravedlivosti odměny ovlivňuje míru uspokojení z ní.

Nevýhody teoretického modelu:

V praxi vznikají potíže s pochopením psychologických základů motivace a správný výběr zaměstnanecké výhody.

Existuje velké množství značně odlišných přístupů k pracovní motivaci: některé se zaměřují na potřeby, které jsou základem motivů k práci, jiné na faktory určující konkrétní potřebu a další popisují podmínky a fáze vzniku motivu. Podobnost těchto přístupů však spočívá v obecné představě, že pracovní chování člověka je vždy stimulováno určitými vnitřními silami spojenými především s uvědoměním si a přijetím smyslu (k čemu je práce vykonávána) a obsahu (co je pociťovaný zaměstnancem jako něco důležitého a zásadního, souvisejícího s jeho potřebami) prac. Tyto přístupy společně poskytují úplnější a komplexnější pochopení pracovní motivace jako psychologického jevu a jsou také důležité teoretický základ jak pro tvorbu metod pro diagnostiku pracovní motivace, tak pro praktický vývoj programů pro řízení a stimulaci efektivity zaměstnanců a manažerů.

Typy motivace

Existují různé způsoby, jak klasifikovat typy motivace.

. Zvýrazňuje vnější intenzivní(vnitřní, spojené s osobními dispozicemi: potřebami, postoji, zájmy, pudy, touhami, ve kterých jsou činy a činy vykonávány „ze svobodné vůle“ subjektu).

Dodonov B.I. identifikuje typy motivace v závislosti na orientaci člověka v práci(viz obrázek 3):

způsoby, jak motivovat a přidělit Přímo nepřímý

Normativní motivace

Vynucená motivace

Podpůrné faktory:

• peníze;
• podmínky;
• nástroje pro práci;
• bezpečnost;
• spolehlivost.

Motivační faktory:

• zpověď;
• výška;
• úspěchy;
• odpovědnost a pravomoc.

Vnější situace;

Vlastní schopnosti;

Způsob kontroly;

Organizační klima;

Kultura, skupinové normy;

Logika tohoto modelu je následující:

(1) Člověk si sám určuje atraktivitu, hodnotu očekávané odměny za dosažení pracovního cíle,(2) posuzuje pravděpodobnost dosažení cíle a získání odměny.(3) To určuje jeho pracovní úsilí, touhu dokončit práci.(4) Dosažení cíle je ovlivněno jak individuálními schopnostmi zaměstnance, tak i(5) požadavky na roli, tzn. jejich vnímání svých pracovních povinností.(6) Dosažení cíle, tzn. získaný výsledek s sebou nese vnitřní odměny: hrdost, sebeúcta(7a) a vnější odměny(7b) . (8) Odměna je hodnocena jako spravedlivá nebo nespravedlivá.(9) Vnitřní a vnější odměny, stejně jako posouzení jejich spravedlivosti, určují pracovní spokojenost, což má zase nepřímý vliv na posouzení hodnoty nové odměny (označeno tečkovanou čarou). Navíc dosažené výsledky(6) ovlivnit následná hodnocení pravděpodobnosti budoucích odměn(2) .

Při analýze tohoto modelu lze formulovatněkolik hlavních závěrů.

1. Hodnotu očekávané odměny určují jak vnitřní, vyplývající ze samotného pracovního procesu, tak vnější, ve vztahu k úkolu, odměny.

2. Efektivita úkolu závisí na tom, jak zaměstnanec posoudí úkony potřebné ke splnění úkolu a jeho schopnost je provést, což zdůrazňuje potřebu jasné formulace cílů a předběžného stanovení vhodnosti zaměstnance pro úkol, který mu byl přidělen. s cílem co nejlépe ji provést a poskytnout zaměstnanci uspokojení z procesu řešení.

3. Pocit spravedlivosti odměny ovlivňuje míru uspokojení z ní.

Nevýhody teoretického modelu:

V praxi nastávají potíže s pochopením psychologických základů motivace a správného výběru odměny pro zaměstnance.

Obecný závěr o teoriích motivace: Existuje velké množství značně odlišných přístupů k pracovní motivaci: některé se zaměřují na potřeby, které jsou základem motivů k práci, jiné na faktory určující konkrétní potřebu a další popisují podmínky a fáze vzniku motivu. Podobnost těchto přístupů však spočívá v obecné představě, že pracovní chování člověka je vždy stimulováno určitými vnitřními silami spojenými především s uvědoměním si a přijetím smyslu (k čemu je práce vykonávána) a obsahu (co je pociťovaný zaměstnancem jako něco důležitého a zásadního, souvisejícího s jeho potřebami) prac. Tyto přístupy společně poskytují ucelenější a komplexnější chápání pracovní motivace jako psychologického jevu a jsou také důležitým teoretickým základem jak pro tvorbu metod diagnostiky pracovní motivace, tak pro praktický rozvoj manažerských programů a stimulaci efektivity zaměstnanců a manažerů.

Typy motivace

Existují různé způsoby, jak klasifikovat typy motivace.

Takže Ilyin E.P. nabízí jako parametr pro klasifikaci podmíněnost motivačního procesu.To zdůrazňuje vnější(vlivem vnějších podmínek a okolností) a intenzivní(vnitřní, spojené s osobními dispozicemi: potřebami, postoji, zájmy, pudy, touhami, ve kterých jsou činy a činy vykonávány „ze svobodné vůle“ subjektu).

Dodonov B.I. identifikuje typy motivace v závislosti na orientaci člověka v práci(viz obrázek 3):

Ruchka A.A. a Sakada N.A. navrhnout klasifikaci motivace v závislosti na způsoby, jak motivovat a přidělit Přímo(zahrnuje přímý dopad na člověka) a nepřímý motivace (na základě vlivu vnějších faktorů).

Přímá motivace zahrnuje: normativní a povinnou.

Normativní motivace představuje přímý dopad na osobnost zaměstnance za účelem změny jeho hodnotového systému a tím vytvoření žádoucího systému pracovních motivů. Tohoto ovlivňování se dosahuje pomocí takových metod a prostředků, jako je přesvědčování, sugesce, infekce, agitace, demonstrace příkladu a podobně. Pokud je tato metoda ovlivňování managementu úspěšná, cíle řízení jsou internalizovány objektem řízení a stávají se jeho vlastními cíli. Tedy osobní zájem personálu na efektivních výsledcích vlastní práce, na úspěšných výrobní činnosti vašeho týmu a firmy.

Vynucená motivace- jedná se o metodu založenou na hrozbě zhoršení uspokojování určitých potřeb zaměstnanců v případě jejich neplnění požadavků předmětu řízení. V praxi je realizován pomocí příkazů, nařízení, instrukcí, instrukcí, požadavků a negativních sankcí.

Z hlediska operativního řízení má nucená motivace řadu výhod. Za prvé, nevyžaduje hloubku pronikání do subjektivního světa pracovníků. K jeho realizaci stačí využít základní, elementární potřeby, které jsou pro všechny lidi zásadní. Za druhé, je to co nejúčinnější. Za třetí, tento způsob ovlivňování personálu nevyžaduje vynaložení žádných skutečných životních výhod.

Tento manažerský způsob utváření pracovních motivů má však řadu nedostatků psychologického a sociálního charakteru. Silná motivace může u pracovníků vyvolat kromě touhy eliminovat hrozbu z předmětu řízení progresivní strach, strach ze ztráty dosaženého postavení v práci. To může způsobit jak konstruktivní činnost, tak konflikty, neurózy, porušování pracovní kázně a fluktuaci zaměstnanců.

Obecně je tento způsob ovlivňování zaměřen na přísné podřízení zaměstnanců subjektu řízení, jeho cílům a požadavkům, což je zatíženo určitými negativními důsledky: nucená motivace může omezit možnosti seberealizace zaměstnanců, omezit jejich kreativitu , a nepřispívají k rozvoji inovační činnosti podřízených. To vše naznačuje, že nucená motivace sama o sobě není optimálním manažerským způsobem vytváření žádoucích pracovních motivů.

Stimulace je ovlivňování vnějších okolností pomocí benefitů – pobídek, které člověka podněcují k určitému chování. Charakteristickým rysem stimulace ve srovnání s metodami a prostředky přímé motivace je, že s ní je chování člověka regulováno tím, že neovlivňuje jednotlivce samotného, ​​ale podmínky jeho života, okolnosti vně jednotlivce, které vedou k jeho zájmům. a potřeby. Vzniká tak situace osobní volby, kterou zaměstnanci realizují v souladu s vlastními preferencemi. Aby subjekt managementu ovlivnil tento systém preferencí směrem žádoucím pro účely řízení, usiluje o změnu vnějších okolností ve vztahu k předmětu řízení. K tomuto účelu se využívají pobídky materiální a peněžní (mzda, prémie, doplatky, příplatky), materiální a nepeněžní pobídky (výrobní a technické, organizační, hygienické a hygienické, dočasné, pro domácnost atd.), ne materiál (chvála, čestné tituly, vládní vyznamenání atd.).

Personální motivační metody

Pracovní pobídky jsou poměrně složitým postupem. Na její organizaci jsou kladeny určité požadavky: komplexnost, diferenciace, flexibilita a efektivita.

Komplexnost znamená jednotu aplikace nehmotných a materiálních, kolektivních a individuálních pobídek, jejichž význam závisí na systému přístupů k personálnímu řízení, zkušenostech a tradicích podniku. Složitost také znamená přítomnost demotivujících faktorů.

Diferenciace znamená individuální přístup ke stimulaci různých vrstev a skupin pracovníků. Přístupy k bohatým a nízkopříjmovým pracovníkům se musí výrazně lišit. Přístupy k běžným a mladým pracovníkům by měly být odlišné.

Flexibilita a efektivita se projevuje v revizi pobídek v závislosti na změnách ve společnosti a týmu.

Vytvoření vhodného motivačního mechanismu tedy není snadné. Praxe používání přímých a nepřímých typů řízení ukazuje, že nepřímé řídící vlivy mají největší efekt, avšak pro krátkodobé pracovní a nouzové úkoly je efektivnější motivace směrodatná a přímá motivace optimální v dlouhých časových intervalech. V důsledku toho je použití pobídek nejen vhodné, ale musí být v praxi kombinováno s využitím metod a prostředků autoritativní a přímé pracovní motivace. Pouze společně tvoří tyto způsoby ovlivňování pracovního chování zaměstnanců účinný systém pracovní motivace.

Stimulace je především změna prvku pracovní situace, která ovlivňuje chování člověka v pracovním světě. V moderní době je v praxi a teorii managementu tento způsob ovlivňování pracovní motivace člověka považován za nejpřijatelnější a nejslibnější, neboť vytvořené podmínky práce nepřímo stimuluje zaměstnance, aby realizoval svůj pracovní a tvůrčí potenciál, aby se projevil jako osoba a zároveň zaměstnanec.

Pobídky mohou být hmotné nebo nehmotné. Nejčastější manažerskou chybou je absolutizace materiální pobídky a motivy. Přestože jsou tyto pobídky velmi důležité, stále plně neuspokojují potřeby zaměstnance, například potřeby nejvyšší úrovně motivace (potřeba respektu, seberealizace).

V současné době existují dva hlavní přístupy ke stimulaci personálu – komplexní metodický a adaptačně-organizační.

První z nich zahrnuje komplex čtyř hlavních skupin metod zaměřených na optimalizaci motivačního potenciálu práce. Na základě síly produkčního efektu, který způsobují, jsou uspořádány v následujícím pořadí: ekonomické metody, cílová metoda, metoda navrhování a předělání práce („obohacování práce“), metoda participace (zapojení pracovníků – participativní metoda).

Ekonomické metody jsou založeny na hmotné odměně za vykonanou práci, jejíž nejdůležitější součástí je mzda. Struktura platu - základní sazby, bonusy, sociální programy.

Základní sazba – stálá část výdělku – musí být dostatečná k tomu, aby přilákala do společnosti pracovníky s potřebnou kvalifikací a školením. Sociální dávky a platby hrají velkou roli v celkových příjmech zaměstnanců. V současné době je nabídka benefitů poskytovaných zaměstnancům poměrně široká: placená dovolená, dovolené, přestávky na odpočinek, zdravotní pojištění v podniku, penzijní připojištění, úrazové pojištění, pomoc při zkvalitňování vzdělávání, odborného výcviku a rekvalifikace, poskytování rekreačních a zábavních zařízení zaměstnancům k využití atd.

Společnost může také provádět dodatečné platby (bonusy, odměny, ceny atd.) na základě cílů zahrnutých v programu motivace práce. Společnosti zaměřené na inovace například věnují velkou pozornost organizaci stimulace kreativity. IBM tedy podporuje inovační návrhy, které najdou uplatnění. V případě přijetí návrhu získává jeho autor 25 % z celkových úspor po dobu dvou let od jeho realizace.

V organizacích v USA, Japonsku, Itálii a Německu byl vyvinut celý motivační systém. Patří sem jídlo zdarma, pozvánky na výlety mimo město, obědy zdarma v drahých restauracích, zvýšení atraktivity pracoviště (jasné barevné stánky, fontány, osvětlení, květiny, ptáci a drobná zvířata).

Nejrozšířenější formou materiálních pobídek je systém podílů na zisku, jehož podstatou je, že z předem stanoveného podílu na zisku je tvořen bonusový fond, ze kterého zaměstnanci dostávají pravidelné výplaty.

Mezi systémy podílu na zisku zaměstnanců patří systém Scanlon, který je založen na rozdělení mezi zaměstnance a firmu úspor mzdových nákladů vyplývajících z produktivity práce – výkon na osobu.

Neméně populární je systém Rucker, založený na bonusech pracovníkům za zvýšení objemu podmíněně čistých produktů na dolar mzdy.

Hojně používaným systémem odměňování je systém Iproshear, který spočívá v příplatcích zaměstnancům za úsporu pracovní doby (v člověkohodinách) vynaložené na výrobu daného objemu produktů.

V rámci integrovaného metodického přístupu je využívána i metoda cílové stimulace, která je založena na dvou důležitých psychologických principech. Za prvé, dát cílům jasnou a přesnou formu samo o sobě vede ke zvýšené motivaci. Za druhé, obtížnější cíle mají obvykle větší motivační sílu než ty snadno dosažitelné, protože obtížný cíl člověk považuje za výzvu svým schopnostem a přesvědčení, že je možné ho dosáhnout, zvyšuje jeho sebevědomí o jeho schopnostech a schopnostech. jeho vlastní důležitost. Na základě toho musí být cíle jasně formulované, mobilizující, ale reálně dosažitelné.

Metodou navrhování a přepracování práce („obohacování práce“) je zvýšit motivaci změnou a zlepšením organizace práce.

Existují tři možné možnosti restrukturalizačních prací:

1. rotace - mezi zaměstnanci se v pravidelných intervalech střídá řada prací, aby se eliminovaly problémy s nadměrným opakováním, únavou z vysoce přesné a detailní práce;
2. expanze - zaměstnanec dostává více různorodých vzájemně souvisejících úkolů stejné odborné úrovně, aby se omezila monotónní práce;
3. obohacování práce – rozšiřuje svou působnost vertikálně tak, aby pokryla úkoly vyžadující vyšší kvalifikaci, větší odpovědnost za rozhodování a větší svobodu při individuálních iniciativách.

Metoda zapojení personálu je založena na myšlence co nejúplnějšího zapojení účinkujících do samotného procesu organizace jejich práce a jejího řízení. V důsledku toho se uvolňuje aktivita (včetně kreativity) a iniciativa zaměstnanců, zvyšuje se motivace a odpovědnost. Procedurálně tato metoda vyžaduje dát zaměstnanci hlas při řešení problémů, efektivní delegování práv týkajících se schopnosti činit rozhodnutí a stanovení vhodných opatření k vyřešení problému. Jako příklad můžeme uvést zkušenosti americké společnosti Digital Equipment, kde se v oddělení obecného účetnictví a výkaznictví vytvořily samosprávné skupiny, které řeší otázky plánování práce, přijímání nových zaměstnanců, pořádání porad a koordinaci s ostatními. oddělení. Při použití této metody se zvyšuje odborná vyspělost pracovníků, jejich schopnost a připravenost k práci. To má přímý dopad na zvýšení pracovní motivace a zlepšení výkonnosti organizace.

Druhý přístup ke stimulaci personálu organizace se nazývá adaptačně-organizační. Od toho, co bylo diskutováno výše, ho však lze oddělit pouze podmíněně, protože do značné míry používá stejné metody a principy vytváření motivace. Specifikem adaptačně-organizačního přístupu je, že systém motivačních vlivů je jakoby rozložen do hlavních fází jeho činnosti – od přijímání do zaměstnání a související profesní adaptace až po závěrečné fáze profesní kariéry.

Faktorem velkého motivačního významu, který působí dlouhodobě, je první dojem pracovníka z organizace v době přijetí do zaměstnání, proto je nutné podle toho organizovat první dny a dokonce hodiny pobytu pracovníka v organizaci, zajistit fázi primární adaptace. To zahrnuje poskytování šetrného pracovního režimu, měkčí hodnotící kritéria, opatrovnictví a mentoring.

Další aspekt optimalizace motivační funkce koreluje se zralými fázemi profesní kariéry, s dosažením vysoké úrovně odborné způsobilosti. Zde by měl vystoupit do popředí celý systém již diskutovaných participativních metod (způsob zapojení zaměstnanců) pro zajištění motivace. Dalším motivačním prostředkem, který tento přístup v tomto období poskytuje, je zajištění „elasticity pracovní doby“ – částečné právo zaměstnance plánovat si vlastní pracovní dobu, řídit ji v závislosti na svých individuálních vlastnostech a životních situacích.

V organizačně-adaptačním přístupu hraje velkou roli způsob informování o výsledcích práce, tedy zpětná vazba. Je prokázáno, že potřeba informací o kvalitě práce je nezávislým podnětem pro její realizaci. Informace jsou spojeny s praxí „nedirektivních konzultací“ (laskavé vyslechnutí podřízeného, ​​který se ocitne ve stavu frustrace nebo silného emočního stresu), pohovory „nad hlavou“ vedení (periodické rozhovory zaměstnanců s vedoucím jejich manažera), programy otevřených dveří (osobní odvolání zaměstnance na manažera libovolného postavení) a tak dále.

Pracovní stimulace je tedy systém opatření, která nepřímo ovlivňují osobnost zaměstnance, změnu a utváření jeho pracovní motivace, s cílem probudit v něm touhu pracovat svědomitě, profesionálně a organizovaně, plně realizovat svůj osobní a obchodní potenciál.

V současné době existuje velké množství metod a forem pobídek, je však třeba mít na paměti, že vývoj mechanismů pro motivaci zaměstnanců by neměl být prováděn „podle šablony“. Vždy je nutné zohlednit charakteristiku organizace (její historii, tradice, konkrétní aktivity atd.), jakož i individuální motivy zaměstnanců v ní pracujících.

Pracovní motivaci lze tedy považovat jednak za proces ovlivňování výkonného umělce různými způsoby a prostředky, směřující k jeho povzbuzení k práci, tak v důsledku tohoto vlivu odrážející výsledný soubor pracovních motivů.

Faktory ovlivňující motivaci zaměstnanců

Existuje několik úhlů pohledu na faktory ovlivňující motivaci zaměstnanců.

Utkin E.A., Kochetková A.I. identifikovat podpůrné a motivační faktory.

Podpůrné faktory:

• peníze;
• podmínky;
• nástroje pro práci;
• bezpečnost;
• spolehlivost.

Motivační faktory:

• zpověď;
• výška;
• úspěchy;
• odpovědnost a pravomoc.

Pokud chybí obě skupiny faktorů, práce se stává neúnosnou.

Pokud jsou přítomny pouze podpůrné faktory, je pracovní nespokojenost minimální.

Pokud jsou přítomny pouze motivační faktory, zaměstnanec práci miluje, ale nemůže si ji dovolit.

Jsou-li přítomny obě skupiny faktorů, přináší práce maximální uspokojení.

Tento přístup k identifikaci faktorů ovlivňujících motivaci je poměrně blízký teorii dvou faktorů F. Herzberga.

Kromě toho Utkin E.A., Kochetkova A.I. upozornit na demotivující faktory: křik a hrubost vedení, chaos, nepochopení odpovědnosti a autority. Autoři podotýkají, že jakékoli jednání vůči zaměstnancům může být motivačním i demotivujícím faktorem. Je důležité hodnotit toto jednání ve vztahu ke konkrétním lidem. Řada demotivujících faktorů je důsledkem osobnosti vůdce nebo jeho nepochopením toho, co vlastně podřízené motivuje.

Ilyin E.P. identifikuje psychologické faktory (jinými slovy vzdělání) zapojené do konkrétního motivačního procesu a nazývá je motivátory (motivační determinanty). Říká, že se stávají argumenty pro rozhodování při vysvětlování základu jednání a jednání. Níže jsou uvedeny ty, které zdůraznil E.P. Iliin. motivační skupiny:

Morální kontrola (přítomnost morálních zásad);

Preference (zájmy, sklony);

Vnější situace;

Vlastní schopnosti;

Vlastní stav v tuto chvíli;

Podmínky pro dosažení cíle (vynaložení úsilí a času);

Následky vašeho jednání nebo skutku.

V procesu motivace zůstává mnoho motivátorů pouze „známých“, „chápaných“ a ty, které nabývají pro člověka největšího významu a vedou k utváření motivace, se stávají „skutečně účinnými“.

Mackenzie R. A. identifikuje následující faktory:

Způsob kontroly;

Organizační klima;

Kultura, skupinové normy;

Faktory související s osobou: sebeobraz zaměstnance, jeho osobnost, schopnosti a dovednosti, hodnoty a potřeby, jakož i očekávání vytvořená na základě jeho dřívějších životních zkušeností.

Velká pozornost v problematice faktorů ovlivňujících motivaci zaměstnanců je věnována pracovní spokojenosti a říká se, že motivaci ovlivňuje. I když existuje i opačný názor. Takže Handle A.A. a Sakada N.A. popsat studii V.A. Yadov, který uvádí, že „studium pracovní spokojenosti (nespokojenosti) je „nejadekvátnější metodou pro studium motivace práce“. Lutens F. také říká, že neexistuje jasná přímá souvislost mezi spokojeností a produktivitou.

Otázka vlivu pracovní spokojenosti na motivaci zaměstnanců tedy zůstává nevyřešena, ale tak či onak se tento faktor v otázce motivace zaměstnanců odehrává a vyžaduje zvážení.

Obecně mezi všemi uvedené faktory, lze identifikovat dva faktory, které vyžadují zvláštní pozornost při budování a úpravě motivačního systému v konkrétní organizaci.

Prvním takovým faktorem je organizační kultura podnik (systém norem a pravidel chování, který existuje v organizaci, týkající se interakce managementu a personálu, komunikační sítě, metody řešení konfliktů, metody rozhodování atd.). Existují 4 typy organizačních kultur.

1. Byrokratický – organizace je řízena silným vedením, role a odpovědnosti jsou předepsány a pevně stanoveny, vedení určuje lídry a možné směry rozvoje, informace a data jsou kontrolovány a přístup k nim je omezený.
2. Organické – organizace se řídí dohodou na společné myšlence, funkce a odpovědnosti jsou implementovány s téměř automatickou přesností, vedení nastavuje kontext a účel, minimalizuje další zásahy, informace a data jsou považovány za sdílené znalosti, které není třeba externalizovat.
3. Podnikatelský – organizace je řízena svobodnou iniciativou, funkce a odpovědnosti jsou získávány tak, jak je lidé dělají, management dává lidem dělat, co uznají za vhodné, jsou využívány k individuálním úspěchům.
4. Participativní – organizace je vedena inkluzivními diskusemi, role a odpovědnosti jsou sdíleny a rotovány podle potřeby, vedení působí jako katalyzátor skupinové interakce a spolupráce, informace a data jsou vyhodnocovány a sdíleny otevřeně

Pokud je motivační systém vyvinutý v organizaci v rozporu s charakteristikami chování skutečných zaměstnanců, je nutné systém upravit. Pokusy vnutit motivy shora bez zohlednění existující organizační kultury jsou neúčinné. Níže jsou uvedeny nejcharakterističtější rysy motivační sféry zaměstnanců pro různé typy organizačních kultur (za předpokladu, že zaměstnanci přijímají a sdílejí organizační kulturu).

1. Při dominanci byrokratické organizační kultury je pobídkou pro zaměstnance především ekonomický zájem (materiální pobídky, peníze atd.).
2. Když dominuje organická organizační kultura, zaměstnanci se zabývají především sociálními potřebami a pocit vlastní identity získávají pouze ve vztazích s ostatními lidmi. Zaměstnanci mají tendenci pozitivně reagovat na iniciativy svých nadřízených, když berou v úvahu sociální potřeby svých podřízených a především potřebu veřejného uznání.
3. Pokud převládá podnikatelská organizační kultura, je nejúčinnějším způsobem motivace zaměstnanců výzva, která otevírá dobrou příležitost k jejich seberealizaci. Výzva by přitom měla být úměrná potenciálu zaměstnanců a manažer by měl v případě úspěchu poskytnout slušnou odměnu.
4. V participativní organizační kultuře je každý jedinec jedinečný, proto standardní manažerské přístupy nefungují, ale musí být formulovány ve vztahu ke konkrétní osobě a dané situaci.

Druhým faktorem je styl vedení a zaslouží si největší pozornost v literatuře. V. Tarasov tedy říká, že „přímý vliv na spokojenost s pracovními podmínkami mají rysy řízení zaměstnanců – styl vedení a systém norem a pravidel chování, které existují v organizaci – organizační kultura“. Korienko V. také upozorňuje, že styl vedení je motivačním faktorem.

Měly by být vyjasněny pojmy stylu vedení a organizační kultury organizace.

Je nutné si ujasnit pojmy styl vedení a organizační kultura.

Styl vedení je stabilní soubor vlastností vůdce, který se projevuje v jeho vztazích s podřízenými. Existují tři hlavní styly vedení.

1. Autoritářský – výhradní rozhodování vedoucího, malý zájem o zaměstnance jako jednotlivce.
2. Demokratický – charakterizovaný touhou manažera vyvíjet kolektivní rozhodnutí, manažer společně se zaměstnanci souhlasí s cíli organizace a bere v úvahu přání zaměstnanců.
3. Liberální - charakterizovaná touhou vůdce vyhnout se rozhodování a přesunout tento úkol na jiné. Manažer poskytuje svým zaměstnancům naprostou svobodu jednání.

V této fázi studie jsou k dispozici všechny potřebné informace pro sestavení diagnostického modelu systému personální motivace organizace, který bude předmětem další kapitoly.

Faktory, které tak či onak ovlivňují motivaci zaměstnanců, lze tedy prezentovat následovně (viz tabulka 3).

Metody studia pracovní motivace

Při využívání určitých manažerských vlivů v praxi je potřeba, aby manažeři zohledňovali vnitřní i vnější motivace pracovního chování zaměstnanců, tedy aby věděli, co je konkrétně motivuje ke svědomité a iniciativní práci a co naopak vyvolává lhostejnost, nebo dokonce negativní vztah k práci.

Pochopení vnitřního světa člověka, základu jeho jednání a jednání souvisejících s prací, schopnost předvídat a ovlivňovat jeho pracovní chování vyžaduje studium motivačního složení jednotlivce, to znamená najít odpověď na takové otázky: co potřebuje při pracovní činnosti jsou pro člověka typické a jaká je jejich hierarchie? Jakými způsoby a jakými prostředky preferuje uspokojování té či oné potřeby? Jaké situace a podmínky obvykle spouštějí to či ono pracovní chování? Jaká je orientace osobnosti? Odpověď na většinu těchto otázek lze získat pouze použitím různých metod studia pracovních motivů.

Pracovní motivace jako objekt psychodiagnostického výzkumu má některé rysy, které jsou určovány především specifičností samotných motivů pracovní činnosti, zdroji získávání informací o pracovních motivech a metodami jejich studia.

Motiv pracovního chování vychází z potřeby spojené s pracovní činností. Mezi systémem potřeb a systémem motivů však neexistuje žádná osobní shoda. Motivy i potřeby mají svá kvalitativní specifika a nelze je identifikovat. Stejná potřeba může být realizována prostřednictvím různých motivů a stejný motiv může realizovat různé potřeby. Potřebě tedy odpovídá celá třída motivů a motiv lze zahrnout do různých tříd potřeb. V důsledku toho není diagnostika motivů a potřeb totožná, i když spolu úzce souvisí.

Každý pracovní motiv má svou motivační váhu, která charakterizuje míru přínosu tohoto motivu k realizaci konkrétní potřeby. Motivy spojené s konkrétní potřebou však nejsou pouhým souhrnem motivů, ale hierarchickým systémem, ve kterém existují určité úrovně dominance motivů. Stanovení motivačních vah motivů umožňuje odhalit Obecná charakteristika předmět potřeby. Identifikace míry dominance motivů umožňuje objasnit specifická specifika věcného obsahu potřeb.

V psychodiagnostike pracovní motivace se využívá řada ukazatelů - ukazatelů, které umožňují usuzovat na kvalitu resp. kvantitativní charakteristiky pracovní motivy. Mezi nejčastější patří:

• přímé hodnocení představ člověka o příčinách nebo vlastnostech pracovního chování;
• identifikace systému motivačních hodnot souvisejících s pracovními motivy;
• doba rozhodování v případě motivačního konfliktu výběru alternativ;
• hodnocení účinnosti činností;
• dynamika chování lidské práce v dlouhém období;
• produkty činnosti.

Nejpřirozenějším zdrojem informací o pracovních motivech lidí je samotná práce – její proces a výsledek. Pozorováním a analýzou pracovní činnosti zaměstnance lze odpovědět na otázku, jakých aspektů práce si nejvíce cení, jakých pracovních hodnot se snaží dosáhnout, co se mu na práci nelíbí, co je mu lhostejné. .

Dalším zdrojem informací o pracovních motivech zaměstnanců mohou být výsledky relevantních psychologických studií provedených pomocí různých psychodiagnostických technik. Ke studiu motivů práce se zpravidla používají přímé metody psychodiagnostiky - dotazníky, průzkumy, rozhovory. Metody tohoto typu jsou založeny na prvním ukazateli (přímé hodnocení), i když se metody mohou lišit ve způsobu konstrukce a dalších vlastnostech. Princip těchto metod je následující: člověku je k výběru či hodnocení nabídnut určitý seznam pracovních motivů, potřeb, zájmů a podobně.

Nejběžnější metodou studia pracovních motivů je studium spokojenosti zaměstnanců s jejich prací. Metody pro studium spokojenosti zpravidla používají tři typy otázek: otázky k identifikaci míry spokojenosti s prací jednotlivce; otázky týkající se zjišťování názorů na pracovní spokojenost a nespokojenost; otázky ohledně možného následného jednání jednotlivce.

Při formulaci možností odpovědí na otázky prvního typu se používají různé škály: dvousemestrální (ano - ne), třísemestrální (spokojen - ne zcela spokojen - nespokojen), pětisemestrální (zcela nespokojen - spíše nespokojen - obojí spokojený a nespokojený - spíše spokojený - zcela spokojený), sedmičlenný a desetičlenný.

Kromě dotazníků spokojenosti existují také různé metody výpočet indexů pracovní spokojenosti - index pro hodnocení pracovní situace V.A. Yadov, index spokojenosti V.S. Maksimenko a další.

Dalším běžným způsobem studia pracovní motivace je evidování subjektivního významu (hodnoty) pro zaměstnance práce obecně a jejích jednotlivých aspektů, neboť více ceněnými prvky pracovní situace jsou motivační faktory pro efektivní práci. Vědci, kteří podporují tuto metodu studia pracovních motivů, se obvykle zajímají o tři otázky v této oblasti:

1. pracovní faktory, které jsou nejvýznamnější pro různé kategorie pracovníků;
2. povaha závislostí mezi více ceněnými faktory a charakteristika různých kategorií pracovníků;
3. povaha vztahů mezi hodnotovými preferencemi a produktivitou práce.

V současné době existuje poměrně velké množství přímých psychodiagnostických technik, které studují různé aspekty pracovní motivace. Tyto zahrnují:

• metody zaměřené na studium struktury pracovní motivace - metoda K. Zamfira; metodika, V.K. Gerbačovskij;
• metody studia pracovní spokojenosti obecně a jejích jednotlivých složek -. dotazník T.L. Badoeva, stejně jako metoda párových srovnání a technika V.A. Rožanová;
• diagnostika dominantních potřeb - test vycházející z motivační teorie F. Herzberga; technika, jejímž konceptuálním základem je teorie motivace D. McClellanda;
• studium profesní orientace jedince jak z hlediska profesních zájmů, tak z hlediska postojů souvisejících s prací - diferenciálně diagnostický dotazník (DQ) E.A. Klímová; dotazník vyvinutý O.B. Godlinik; přehled Jacksonových profesních zájmů; introspekce Hollandových profesních sklonů; přehled Kuderových profesních zájmů; indikativní dotazník navržený V. Smekailem a M. Kucherem;
• studium motivů pro volbu povolání - dotazník E.P. Ilyina; metodika studia motivů volby lékařského povolání A.P. Vasilková.

Metody pro přímou diagnostiku pracovní motivace mají řadu nevýhod. Protože popisují hypotetické situace, může být pro člověka obtížné odpovědět, co by udělal. Navíc ne všechny motivy jsou vědomé a člověk o nich nemůže říci nic určitého. Závažnou nevýhodou je také to, že odpovědi na dotazníky podléhají vědomé či nevědomé falzifikaci. Člověk často usiluje o společensky schválené odpovědi, to znamená, že odpovědi jsou ovlivněny faktorem společenské žádoucnosti. Tyto metody jsou však poměrně jednoduché na implementaci, kompaktní a časově nenáročné, a proto fungují jako nejvhodnější nástroj pro diagnostiku pracovní motivace ve výrobních podmínkách.

Závěr

Personální motivace zaujímá jedno z ústředních míst v personálním řízení organizace. Pozitivního vztahu zaměstnanců k práci a s tím spojené vysoké efektivity, obchodní iniciativy a svědomitosti je dosahováno pouze tehdy, má-li zaměstnanec o svou činnost osobní zájem. Tento zájem je způsoben přetrvávající motivací k práci, která odráží určitou strukturu pracovních motivů člověka.

Pracovní motivace ve svém psychologickém pojetí je hierarchizovaný soubor pracovních motivů, který určuje touhu zaměstnance uspokojit jakékoli potřeby (obdržet určité výhody) prostřednictvím pracovní činnosti. Každý člověk má specifickou strukturu pracovní motivace, která je pro něj specifická v závislosti na jeho individuálních vlastnostech, zkušenostech, povaze získaných pracovních norem a hodnot.

Znalost této struktury je cenná. Umožňuje za prvé pochopit povahu očekávání zaměstnanců spojených s pracovní činností, za druhé předvídat (s určitou mírou pravděpodobnosti) vznik určitých skutečností pracovního chování a za třetí úspěšně řídit činnost týmů a racionálně využívat metody a prostředky k ovlivňování nejen pracovního chování lidí, ale i pracovní situace jako celku, a umožnit tak zaměstnancům pracovat v ní pohodlně a v souladu s jejich potřebami.

V současné době existuje v psychologii několik teoretických směrů v oblasti personální motivace. Mezi nimi lze rozlišit substantivní a procesní teorie, lišící se přístupem k chápání procesu motivace a faktorů, které jej určují.

Pro psychology působící v oblasti personálního managementu jsou otázky motivace jedny z nejdůležitějších, protože je důležité nejen získávat efektivní zaměstnance, ale také jim poskytnout všechny potřebné podmínky pro plodnou činnost.

bibliografie

1. Anastasi A. Psychologické testování. – Petrohrad: Petr, 2001. – 688 s.

1. BraddickU. Řízení v organizaci. – M.: INFRA – M, 1997. – 342 s.
2. Blinov A.O. Motivace personálu podnikových struktur.//Marketing, č. 1, 2001, s. 88–101.
3. Zamfir K. Spokojenost s prací. – M.: Politizdat, 1983. – 142 s.
4. Karpov A.V. Psychologie managementu. – M.: Gardariki, 2000. – 582 s.
5. Kochetková A.I. Psychologické základy moderního personálního managementu. – M.: MIRROR, 1999. – 384 s.
6. LutensF. Organizační chování. – M.: INFRA – M, 1999. – 691 s.
7. Malyshev K.B. Psychologie managementu. – M.: Per Se, 2000. – 140 s.
8. Mackenzie R. A. Časová past. Jak stihnout více za méně času. – M.; 1993. – 239 s.
9. Meskon M.H., Albert M., Základy managementu. – M.: Delo, 1995. – 701 s.
10. Obecná psychodiagnostika /Ed. Bodaleva A.A., Stolina V.A. - Petrohrad; 2000. – 440 s.
11. Pugačev V.P. Řízení personálu organizace. – M.: Aspect Press, 1998. – 279 s.
12. Ruchka A.A., Sakada N.A. Stimulace a motivace práce v průmyslovém podniku. – Kyjev: Nauk. Dumka, 1998. – 221 s.
13. Stankin M.N. Psychologické aspekty stimulace // Personální management. č. 2, 1999, s. 46 – 51
14. Utkin E.A., Kochetková A.I. Personální management v malých a středních podnicích. – M.: AKALIS, 1996. – 206 s.
15. Utkin E.A. Motivační management. – M.: EKMOS, 1999. – 256 s.
16. Heckhausen H. Motivace a aktivita: T.1./ Ed. B.M. Velichevského. – M.: Pedagogika, 1986. – 406 s.
17. Shkatulla V.I. Příručka pro HR manažera. – M.: NORM –INFRA – M, 1998. – 527 s.
5. Ilyin E.P. Motivace a motivy. – Petrohrad: Petr, 2000. – 512 s.

13. Workshop z psychologie managementu a odborná činnost/ Ed. G.S. Nikiforova - Petrohrad: Petr, 2001. - 448 s.

14. Patrushev V.D., Kalmakan N.A. Pracovní spokojenost: socioekonomické aspekty. – M.: Nauka, 1993. – 111 s.

1. Studium lidské motivace a motivů. Metody studia motivace a motivů

Plnění úkolů, před kterými psychologická věda stojí, do jisté míry závisí na tom, jak úspěšné bude studium různých aspektů lidské činnosti, zákonitostí její změny a možností regulace správným směrem.

Při pohledu na lidskou motivaci jako na psychologický jev se vědci setkali s mnoha obtížemi, které vyžadovaly, aby věda intenzivněji rozvíjela lidské problémy jak v teoretické, tak v praktické rovině. Potřeba porozumět zákonitostem fungování psychiky a poznání, jak určují lidské chování v životě, se stala zjevnější. různé situace.

Jak známo, duševní vývoj člověka probíhá v podmínkách velmi složitého a různorodého vztahu mezi biologickým a sociálním, je dán vzájemným vztahem organických sklonů a aktivitou jednotlivce, realizovaným ve specifických společensko-historických podmínkách (Brushlinsky A.B., 1974 ). Každá lidská činnost, která je součástí historicky ustálených forem lidské činnosti, podléhá zákonům společenského vývoje.

Studium motivačních procesů u člověka je v podstatě studiem jedince v jeho aktivitách. Specifikem lidské činnosti je, že je vždy účelová. Schopnost stanovovat si cíle je jedním ze základních rysů člověka jako racionální bytosti. Vyjadřující aktivní stránku vědomí a často určující způsob a povahu jednání člověka, cíl, který si člověk vytyčí, integruje do jediného celku složitou strukturu regulačních procesů chování, určuje, že člověk vykoná daný čin a ne další. S.L. věnuje velkou pozornost vztahu mezi motivy a cíli činnosti. Rubinstein. Právě tato okolnost podle jeho názoru určuje vědomý duševní život jedince a protahuje jím, sice se měnící ve vztahu k okolnostem, ale přesto jedinou životní linii. A proto je třeba při studiu motivace věnovat náležitou pozornost psychologickému rozboru činnosti.

Podmiňování lidské psychiky historicky ustálenými formami činnosti naznačuje nutnost uvažovat o problému motivace také z pohledu souvislosti a vzájemné závislosti činnosti a vědomí. Činnost lidské činnosti je určována nejen životními potřebami těla, ale je také dána vědomím závislosti uspokojování individuálních požadavků na provádění určitých akcí zaměřených na uspokojení potřeb samotného člověka a potřeby společnosti... Tím je zdůrazněna nejdůležitější role vědomí v činnostech člověka jako od přírody společenské bytosti .

P.M. Yakobson upozorňuje na zjevnou potřebu přísně psychologických (na rozdíl od neurofyziologických) metod kauzálního vysvětlení lidského chování. Je například nemožné nazvat nestabilitu nervového systému příčinou kriminálního chování, protože zůstává nejasné, proč mnoho lidí s podobnými psychofyziologickými údaji takové činy nedělá.

V průběhu více než půlstoletí bylo na Západě provedeno mnoho výzkumů o problému motivace chování, které se vyvíjely především ve třech směrech: behaviorismus, psychoanalýza, Gestalt psychologie, jakož i jejich pozdější a moderní modifikace. trendy. Mnoho zahraničních teorií motivace je založeno na pokusech se zvířaty, takže v některých případech je přímá extrapolace na člověka nemožná. Navíc se nabízí otázka: lze vůbec tyto teorie považovat za skutečně motivační? Nejsou to biologické teorie určování chování?

Rostoucí zájem o psychologii osobnosti, o komplexní dynamické změny jejích činností a jednání, činí ze studia motivace lidského chování naléhavý úkol psychologické vědy. Je zřejmé, že je zapotřebí kritické prozkoumání stávajících pohledů na problém a hledání nového přístupu k jeho řešení. Tomu se budou věnovat budoucí přednášky a semináře.

Každý ví, jak je důležité, aby lidé navzájem znali své motivy, zejména při společných aktivitách. Identifikace důvodů jednání a jednání člověka však není jednoduchou záležitostí spojenou s objektivními i subjektivními obtížemi. Studium psychologického složení člověka zahrnuje objasnění následujících otázek:

Jaké potřeby jsou tomuto člověku vlastní;

Jakými prostředky preferuje uspokojování svých potřeb?

Jaké situace nebo podmínky spouštějí to či ono chování;

Co má silnější vliv na motivaci – stávající potřeby nebo smysl pro povinnost a odpovědnost;

Jaká je orientace osobnosti?

Odpověď na většinu těchto otázek lze získat pouze použitím různých metod studia motivů a osobnosti.

Psychologové vyvinuli několik přístupů ke studiu lidské motivace a motivů: experiment, pozorování, rozhovor, průzkum, dotazník, analýza produktů činnosti atd. Všechny tyto metody lze rozdělit do tří skupin:

1. Průzkum předmětu prováděný v té či oné formě;

2. Hodnocení chování a jeho příčin zvenčí (metoda pozorování);

3. experimentální metody.

Kromě toho existují tři obecné metodologické přístupy ke studiu motivů: nepřímý, přímý a projektivní.

V prvním přístupu výzkumná procedura vyžaduje, aby subjekt provedl takové akce, jejichž diagnostický záměr zůstává subjektu nejasný. Například výchozím bodem motivačního testu za kontrolovaných podmínek může být selektivita v zapamatování si událostí, nestejné povědomí v různých oblastech a intenzita touhy po něčem.

Postupy pro nepřímý přístup ke studiu motivů se někdy nazývají „objektivní“ testy. Metodika těchto testů není dostatečně vyvinuta a postupy nepřímého přístupu dosud nenašly široké uplatnění.

Druhý, přímý přístup je založen na vlastních výpovědích subjektů... Tento postup má vážné nedostatky. Za prvé, odpovědi mohou být subjektem zkresleny (nevědomě) nebo záměrně falšovány a za druhé odpovědi vyžadují sebehodnocení, které je spojeno s mnoha obtížemi.

Dodržováním obecných metodických zásad průzkumu a pečlivým vypracováním samotných testů lze zabránit ovlivnění většiny důvodů vedoucích ke zkreslení chování, případně tato zkreslení rychle odhalit.

Obtížnost sebehodnocení lze eliminovat, pokud je test správně navržen a jeho otázky nevyžadují hlubokou sebeanalýzu.

Třetím přístupem ke studiu motivů je, že předmětu je nabízen multisémantický materiál. Tyto nejednoznačné situace jsou subjekty s různými motivačními sférami vnímány odlišně... Významnou nevýhodou těchto postupů je, že výpovědi subjektů mohou být experimentátorem interpretovány zcela libovolně a neexistují žádná objektivní kritéria.

V praxi studia motivů chování se nejvíce používají dotazníky a testy, které realizují druhý přístup. Informace získané při tomto postupu mají charakter přímých reakcí na verbální indikátory. Indikátory jsou otázky, na které subjekt odpovídá kladně nebo záporně, nebo výroky, které považuje za pravdivé či nepravdivé. Možné odpovědi jsou obvykle uvedeny předem a vyžadují pouze označení symbolem.

Testy pro studium motivů jsou postaveny na předpokladu, že důvody, které motivují chování, člověk pozná a může je kvalitativně posoudit. Motivické testy jsou tedy psychometrické postupy zaměřené na určité stupně indikativního vyjádření.

Charakter motivů je dán velkým počtem jednotlivých ukazatelů (od 15 do 40), majících stejné zaměření. Odpověď na jeden indikátor není považována za dostatečně spolehlivou.

K přesnosti strukturálních a měřících modelů přispívá velké množství ukazatelů.

Neexistují však žádné ideální metody, které by nám umožnily vysledovat celý proces konstruování motivů, identifikovat jeho podstatné body a tím i strukturu motivu konkrétního jednání či skutku. Sotva kdy. Metody jsou v zásadě zaměřeny na zjišťování osobních dispozic (osobnostních vlastností, postojů), které jako dominantní tendence mohou ovlivnit rozhodování a utváření záměrů, ale není v žádném případě známo, zda v tomto případě ovlivnily rozhodnutí konkrétně.

Je třeba poznamenat, že identifikovat motivy člověka je obtížné, ale ne beznadějné. Vyžaduje integrované používání různých technik, které umožňují identifikovat základní příčiny lidského chování (potřeby, motivační postoje, aktuální stav), a nejen cíle. Stále je však třeba vzít v úvahu, že jako každá psychologická diagnóza je i stanovení motivu chování pravděpodobnostním procesem, který v některých případech neposkytuje absolutní záruku správnosti diagnózy.

2. Charakteristika hlavních teorií motivace v domácí a zahraniční psychologii

Vědecké studium příčin lidské a zvířecí činnosti, jejich určování, zahájili velcí myslitelé starověku – Aristoteles, Hérakleitos, Demokritos, Lucretius, Platón, Sokrates, kteří zmínili „potřebu jako učitele života“. Democritus například považoval potřebu (potřebu) za hlavní hnací sílu, která nejen uvedla do pohybu emocionální zážitky, ale učinila lidskou mysl sofistikovanou, umožňující osvojení jazyka, řeči a návyku k práci. Bez potřeb by člověk nebyl schopen vyjít z divokého stavu.

Hérakleitos podrobně zkoumal motivační síly, pudy a potřeby. Podle jeho názoru jsou potřeby určovány životními podmínkami, proto se prasata radují ze špíny, osli dávají přednost slámě před zlatem, ptáci se koupou v prachu a popelu atd. Když mluvíme o spojení mezi motivačními silami a rozumem, Hérakleitos poznamenal, že každá touha se kupuje za cena, proto zneužívání tužeb vede k jejímu oslabení. Umírněnost v uspokojování potřeb zároveň přispívá k rozvoji a zlepšování intelektových schopností člověka.

Sokrates napsal, že každý člověk má potřeby, touhy a aspirace. Hlavní věcí přitom není, jaké jsou aspirace člověka, ale jaké místo zaujímají v jeho životě. Člověk nemůže překonat svou povahu a vymanit se ze závislosti na druhých lidech, pokud není schopen ovládat své potřeby, touhy a chování. Lidé, kteří nejsou schopni zkrotit své pudy, jsou otroky tělesných vášní a vnější reality. Člověk by se proto měl snažit minimalizovat potřeby a uspokojovat je, až když se stanou skutečně naléhavými. To vše by člověka přiblížilo k božskému stavu a hlavní úsilí své vůle a mysli by mohl nasměrovat k hledání pravdy a smyslu života.

Pro Platóna tvoří potřeby, pudy a vášně „chtíčivé nebo méněcenné“ duše, které jsou jako stádo a vyžadují vedení od „rozumné a vznešené duše“.

Aristoteles výrazně pokročil ve vysvětlování mechanismů lidského chování. Věřil, že aspirace jsou vždy spojeny s cílem, ve kterém je předmět prezentován ve formě obrazu nebo myšlenky, která má pro organismus prospěšný nebo škodlivý význam. Na druhé straně jsou aspirace určovány potřebami a s nimi spojenými pocity slasti a nelibosti, jejichž funkcí je sdělovat a vyhodnocovat vhodnost či nevhodnost daného předmětu pro život organismu. Každý volní pohyb a emocionální stav, který určuje lidskou činnost, má tedy přirozené základy.

Názory Lucretia jsou také blízké těmto názorům. Zdrojem vůle jsou podle něj touhy vycházející z potřeb.

Nizozemský filozof B. Spinoza považoval za hlavní motivační sílu chování afekty, kterým přisuzoval především pudy spojené s tělem i duší. Pokud je přitažlivost realizována, změní se v touhu.

Francouzští materialisté konce 10. století přikládali zvláštní význam potřebám jako hlavním zdrojům lidské činnosti E. Condillac chápal potřeby jako úzkost způsobenou nedostatkem něčeho vedoucího k potěšení. Věřil, že díky potřebám vznikají všechny duševní a fyzické návyky.

P. Holbach rovněž zdůrazňoval určitou roli potřeb v životě člověka, ale činil ji hlouběji a důsledněji. Potřeby, napsal, jsou hnacím faktorem našich vášní, vůle a duševní činnosti. Prostřednictvím motivů, které jsou skutečnými nebo imaginárními předměty, se kterými je spojena pohoda organismu, potřeby aktivují naši mysl, city a vůli a nasměrují je k přijetí určitých opatření k udržení existence organismu. Potřeby člověka jsou nepřetržité a tato okolnost slouží jako zdroj jeho neustálé činnosti.“ P. Golbach v nauce o potřebách tvrdil, že k vysvětlení lidské činnosti stačí jedna z nich vnější důvody a zcela odmítl tradiční myšlenku idealismu o spontánní aktivitě vědomí, kognitivní, emocionální a aktivitě.

K. Helvetius považoval vášně za zdroj lidské činnosti. Fyzické nebo přirozené vášně vznikají z uspokojení nebo neuspokojení potřeb. To druhé ztotožňoval se senzacemi.

N.G. přiřadil hlavní roli potřebám v pochopení lidského chování. Černyševského. Věřil, že pouze jejich prostřednictvím lze pochopit vztah subjektu k objektu, určit roli materiálních a ekonomických podmínek pro duševní a mravní vývoj jednotlivce. Rozvoj kognitivních schopností spojoval s rozvojem potřeb. Primární jsou organické potřeby, jejichž uspokojování vede i ke vzniku potřeb mravních a estetických. Zvířata jsou obdařena pouze fyzickými potřebami, které určují jejich chování a duševní život.

R. Woodworth také přisoudil významnou roli v lidské duševní činnosti potřebám. Díky nim se tělo ukazuje jako citlivé k některým podnětům a lhostejné k jiným, což určuje nejen povahu motorických reakcí, ale ovlivňuje i vnímání okolního světa (zde názory R. Woodwortha a A.A. Ukhtomsky na dominantní a podle Essentially potřeba je považována za dominantní zdroj buzení).

Ve 20. letech a následujících letech našeho století se v západní psychologii objevily teorie motivace, které se týkají pouze člověka (K. Levin, G. Allport). Zde jsou spolu s organickými vyzdvihovány sekundární (psychogenní) potřeby, které vznikají v důsledku tréninku a výchovy (G. Murray). Patří mezi ně potřeba dosáhnout úspěchu, sounáležitost a agresivita, potřeba nezávislosti a opozice, respekt a ochrana, dominance a přitahování pozornosti, potřeba vyvarovat se neúspěchů a škodlivých vlivů atd. A. Maslow také uvedl svou klasifikaci potřeb. (A. Maslow, 1954).

Jak vidíme ve dvacátém století, pojem „motivace“ zůstává úzce spjat s pojmem „potřeby“. Ve stejné době byly teorie potřeb motivace kontrastovány s názory behavioristů na motivaci, podle nichž se chování odvíjí podle schématu „stimul-odezva“.

Behavioristé poznamenali, že pojem „motivace“ je příliš obecný a není dostatečně vědecký, že experimentální psychologie pod tímto názvem ve skutečnosti studuje potřeby a sklony (pohony), které jsou čistě fyziologické povahy. Behavioristé vysvětlují chování prostřednictvím schématu „stimul-reakce“, přičemž považují stimul za aktivní zdroj reakce těla. Problém motivace pro ně nepředstavuje problém, neboť dynamickou podmínkou chování je z jejich pohledu reaktivita organismu, tedy jeho schopnost reagovat specifickým způsobem na podněty. Je pravda, že tělo ne vždy reaguje na vnější podnět, a proto byl do schématu zaveden faktor (nazývaný motivace), který vysvětluje rozdíly v reaktivitě. Ale opět byl tento faktor redukován na čistě fyziologické mechanismy: rozdíly v citlivosti těla na daný podnět, tedy na prahy čití. Na základě toho se motivace začala chápat jako stav, jehož funkcí je snižovat práh reaktivity organismu na určité podněty. V tomto případě je motiv považován za energizér nebo senzibilizátor.

Nejvýraznější představitel dynamické psychologie, Američan R. Woodworth (1918), kritizující behavioristy, interpretoval reakci na vnější vliv jako komplexní a proměnlivý akt, ve kterém jsou integrovány minulé zkušenosti a jedinečnost vnějších a vnitřních existujících podmínek. Této syntézy se dosahuje duševní činností, jejímž základem je touha po cíli (potřebě).

V každodenním životě je obecně přijímáno, že lidské chování je určováno plánem a touhou tento plán realizovat a dosáhnout cíle. Toto schéma, jak poznamenal J. Nutten (1984), odpovídá realitě a zohledňuje komplexní lidské chování, zatímco behavioristé berou za model pouze elementární mentální reakci. Je třeba pamatovat, píše J. Nuytten, že chování je také hledáním nepřítomných nebo ještě neexistujících situací a předmětů, a nikoli jen reakcí na ně. To je základ pro názory psychologů, kteří považují motivaci za nezávislý, specifický mechanismus pro organizování lidského a zvířecího chování.

I W. James na konci minulého století označil několik typů rozhodování (formování záměru, touhy po akci) za vědomý, záměrný motivační akt. Předměty myšlení, které zdržují nebo podporují konečné jednání, nazývá důvody nebo motivy. toto rozhodnutí.

Ve druhé polovině dvacátého století se objevují motivační koncepty J. Rottera (1954), G. Kellyho (1955), H. Heckhausena (1955), J. Atkinsona (1964). ), D. McClellanda (1971) , které se vyznačují uznáním vedoucí úlohy vědomí při určování lidského chování. Kognitivní teorie motivace vedly k zavedení nových motivačních konceptů do vědeckého použití: sociální potřeby, životní cíle, kognitivní faktory, kognitivní disonance, hodnoty, očekávání úspěchu, strach ze selhání, úroveň aspirací.

R. Cattell (1957) zkonstruoval „dynamickou mřížku aspirací“. Identifikoval motivační dispozice jako „ergy“ (z řeckého eggon – energie, práce), v nichž viděl jakési biologicky determinované pohony, a „engramy“, jejichž povaha není obsažena v biologické struktuře, ale v životní historii subjektu.

V mnoha zahraničních motivačních konceptech se rozhodování stává ústředním mentálním procesem, který vysvětluje chování.

Psychoanalytické teorie motivace. Nová etapa ve studiu determinace chování začala na konci 19. století v souvislosti se vznikem učení Sigmunda F. (S. Freud, 1895) o nevědomí a lidských pudech. Rozhodující roli v organizaci chování přisoudil nevědomému jádru duševního života, tvořenému mocnými pudy. Převážně sexuální (libido) a agresivní, vyžadující okamžité uspokojení a blokované cenzorem osobnosti – „Super-Já“, tedy internalizované během socializace jedince společenskými normami a hodnotami. Pokud byla motivace W. Jamese v rozhodující míře spojena s vědomým rozhodováním (s přihlédnutím k mnoha vnějším a vnitřní faktory), pak S. Freud a jeho následovníci při určování chování přisoudili rozhodující roli nevědomí, jehož potlačování impulsů „Super-Já“ vede k neurózám.

Stejným směrem rozvinul svou teorii i W. McDougall (1923), který věřil, že člověk má osmnáct instinktů. Navrhl „hormický“ koncept, podle kterého je hybnou silou chování, včetně sociálního chování, zvláštní vrozená (instinktivní) energie („kovárna“), která určuje povahu vnímání předmětů, vytváří emoční vzrušení a směřuje duševní a fyzické jednání těla k cíli. Každý instinkt má svou emoci, která se z krátkodobého stavu mění v pocit jako stabilní a organizovaný systém dispozice - predispozice k jednání. Pokusil se tedy vysvětlit chování jedince touhou po cíli, která byla zpočátku vlastní hloubce jeho psychofyziologické organizace.

Řada zahraničních psychologů zvažuje fáze motivačního procesu v rámci Gestalt přístupu. Hovoříme o cyklu kontaktu, jehož podstatou je aktualizace a uspokojování potřeb při interakci člověka s vnější prostředí: dominantní potřeba vystupuje v popředí vědomí jako figura na pozadí osobní zkušenosti a uspokojena se opět rozpouští v pozadí. V tomto procesu se rozlišuje až šest fází: vjem podnětu, jeho uvědomění - vzrušení (rozhodnutí, vznik podnětu) - začátek akce - kontakt s předmětem - ústup (návrat do původního stavu). V tomto případě mohou být označené fáze jasně odlišeny nebo se navzájem překrývají.

Mezi domácími psychology počátku dvacátého století, kteří kladli otázky o motivaci lidského chování, je třeba poznamenat především A.F. Lazurského, který v roce 1906 vydal knihu „Essay on the Science of Character“. Poměrně velký prostor věnuje důkladné diskusi o otázkách spojených s touhami a pudy, bojem motivů a rozhodování, stabilitou rozhodnutí (záměrů) a schopností vnitřně oddalovat podnětné impulsy; Uvedená ustanovení neztratila svůj význam ani dnes.

Další významný ruský psycholog N. N. Lange (1914) také ve svých dílech pojednával o pudech, touhách a „chtících“ člověka v souvislosti s otázkami o vůli a činech levice. Zejména vysvětlil rozdíly mezi pudy a „chcemi“ a věřil, že posledně jmenované jsou pudy, které se mění v aktivní akce. Pro něj je „chtít“ aktivní vůle.

Ve 20. letech a později se otázkami motivace chování zabýval V.M. Vorovský (1927), N.Yu. Voitonis (1929, 1935), který stál v biologizačních funkcích. L.S. Vygotskij ve svých dílech neopomíjel ani problém determinace a motivace lidského chování. V učebnici „Pedologie dorostu“ (1930) tak věnuje velkou kapitolu otázce podstaty zájmů a jejich proměnám v dospívání. Domníval se, že problém vztahu mezi pudy a zájmy je klíčem k pochopení duševního vývoje teenagera, který je určován především vývojem zájmů a chování dítěte a změnami ve struktuře směru jeho chování. Přes určitou jednostrannost v otázce zájmů bylo v jeho názorech nepochybně pozitivní přesvědčení, že zájmy nejsou dovednosti, jak se v té době domnívali mnozí psychologové. V další práci – „Historie vývoje vyšších mentálních funkcí“ – věnuje L. S. Vygotsky velkou pozornost problematice „boje o motivy“. Byl jedním z prvních, kdo rozlišoval mezi motivem a pobídkou a hovořil o dobrovolné motivaci. Ve 40. letech byla motivace z pohledu „teorie postoje“ zvažována D. N. Uznadze (1966), který řekl, že zdrojem aktivity je potřeba, kterou chápal velmi široce, totiž jako něco, co je pro tělo nezbytné, ale co v současnosti nemá.

Vývojem a rozvojem teorie motivace se zabýval i slavný domácí psycholog A.N. Leontyev. Rozdíl mezi touto teorií je v tom, že vychází ze základních principů dialektického materialismu a využívá hlavní tezi tohoto filozofického směru: není to vědomí, co určuje bytí, lidskou činnost, ale naopak bytí, lidská činnost určuje jeho vědomí. Leontyev navrhl následující schéma činnosti: aktivita – akce – operace – psychofyziologické funkce. Schéma koreluje se strukturou motivační sféry (motiv - cíl - podmínka).

Hlavními pojmy této teorie jsou činnost, vědomí a osobnost. Ústřední místo v této hierarchické struktuře zaujímá akce, která je hlavní jednotkou analýzy činnosti. Akce je proces zaměřený na realizaci cíle, který lze naopak definovat jako obraz požadovaného výsledku. Jednání je tedy vědomým projevem lidské činnosti. Hlavní charakteristikou pojmu „akce“ jsou čtyři složky. Za prvé, akce zahrnuje jako nezbytnou součást akt vědomí ve formě stanovení a udržení cíle. Za druhé, akce je zároveň aktem chování. Za třetí, psychologická teorie aktivity zavádí princip aktivity prostřednictvím konceptu akce a staví jej do kontrastu s principem reaktivity. Pojem „reaktivita“ znamená reakci nebo reakci na vliv jakéhokoli podnětu. Za čtvrté, pojem „akce“ přivádí lidskou činnost do objektivního a sociálního světa.

Na základě charakteristik konceptu „akce“ jako hlavního prvku analýzy činnosti se formují základní principy psychologické teorie činnosti:

1. Vědomí nelze považovat za uzavřené samo o sobě: musí se projevovat aktivitou (princip „rozostření“ kruhu vědomí).

2. Chování nelze posuzovat izolovaně od lidského vědomí (princip jednoty vědomí a chování).

3. Činnost je aktivní, cílevědomý proces (princip činnosti).

4. Lidské jednání je objektivní, jeho cíle jsou sociální povahy (princip objektivní lidské činnosti a princip její společenské podmíněnosti).

Samotnou akci nelze považovat za prvek počáteční úrovně, ze které se činnost tvoří. Akce jsou komplexním prvkem, který se často sám skládá z mnoha menších. Tato situace se vysvětluje tím, že každá akce je určena cílem. Lidské cíle jsou nejen rozmanité, ale také různého měřítka. Existují velké cíle, které jsou rozděleny na menší soukromé cíle, a ty lze zase rozdělit na menší soukromé cíle atd.

Každá akce může být provedena různými způsoby, tzn. pomocí různých metod. Způsob provedení akce se nazývá operace. Způsob provedení akce zase závisí na podmínkách. Za různých podmínek lze k dosažení stejného cíle použít různé operace. Podmínky jsou jak vnější okolnosti, tak schopnosti samotného jednajícího subjektu. Proto je cílem v této teorii úkol. Operace jsou větší jednotky činnosti než akce. Operace jsou málo nebo nejsou realizovány. Úroveň operací je úroveň automatických akcí a dovedností. Existují dva způsoby formování operací: 1) prostřednictvím adaptace a přizpůsobení se životním podmínkám a činnostem; 2) vědomé akce, které se staly dovednostmi díky automatizaci. První cesta se prakticky nerealizuje, druhá je na hranici vědomí. Je obtížné rozlišit jasnou hranici mezi operacemi a akcemi.

Třetí úrovní struktury činnosti jsou psychofyziologické funkce - fyziologické mechanismy pro zajištění duševních procesů, proto je člověk biosociální bytostí. Průběh duševních procesů je neoddělitelný od procesů na fyziologické úrovni, které poskytují schopnosti těla, bez nichž nelze provádět většinu duševních funkcí. Jde o senzační schopnosti, motorické schopnosti, schopnost zaznamenat stopy minulých vlivů a řadu vrozených mechanismů. Psychofyziologické funkce tvoří organický základ aktivitních procesů. Bez nich jsou nemožné nejen konkrétní akce, ale ani stanovení úkolů pro jejich realizaci.

V mnoha zahraničních i domácích motivačních konceptech je ústředním mentálním procesem, který vysvětluje chování, rozhodování. Nevýhodou těchto teorií motivace je zohlednění pouze jednotlivých aspektů motivačního procesu, bez pokusů o jejich kombinování. Je to dáno tím, že jejich autoři popírají zásadní možnost vytvoření univerzální teorie motivace, která by stejně uspokojivě vysvětlovala chování zvířat i lidí.

Seznam použité literatury:

1. Obecná psychologie: učebnice pro středoškoláky. uch. provozovny./ S.D. Maksimenko, G.V. Veshtejunas, V.V. Klimenko, V.A. Solovienko – M.: “Refl-book”, K.: “Vakler”, 2000. - 528 s.

2. Diligenský G.G. Problémy teorie lidských potřeb // Otázky filozofie. – 1984. – č. 4.- S. 19-25.

3. Ilyin E.P. Motivace a motivy - Petrohrad: Petr, 2000. - 512 s.

4. Zanyuk Sergey. Psychologie motivace. – K.: Elga-N, Nika-centrum – 2001. – 352 s.

5. Heckhausen H. Motivace a aktivita: T.1; Za. z němčiny/vyd. B.M. Veličkovský. – M.: Pedagogika, 1986.-408 s.