Vymezení pojmu kontrola a její druhy. Pojem „kontrola“ a jeho podstata. Organizace marketingu v podniku JSC Aeroflot Russian International Lines

Řízení je proces zjišťování, posuzování a poskytování informací o odchylkách skutečných hodnot od stanovených nebo jejich shodě a výsledcích analýzy. Můžete kontrolovat cíle, (cíl/cíl), průběh plánu (cíl/vůle), prognózy (bude/bude), vývoj procesu (bude/je).

Předmětem kontroly může být nejen výkonná činnost, ale i práce vedoucího zaměstnance. Kontrolní informace se používají v regulačním procesu. Hovoří tedy o vhodnosti spojení plánování a kontroly do jediného systému řízení (Controlling): plánování, kontrola, výkaznictví, řízení (obr. 39).

Kontrolu provádějí osoby přímo nebo nepřímo závislé na procesu. Verifikace (audit) - kontrola osobami nezávislými na procesu.

Rýže. 39. Základní pojmy ovládání

Ovládání lze také klasifikovat:
- podle příslušnosti k podniku subjektu kontroly (interní, externí);
- na základě závazku (dobrovolný, podle listiny, smluvní, ze zákona);
- podle předmětu kontroly (předmět, rozhodnutí, výsledky);
- podle pravidelnosti (pravidelné, nepravidelné, zvláštní).

Efektivně organizovaná kontrola je primárně zaměřena na řešení jak strategických úkolů, tak operativních záležitostí. Taková kontrola zahrnuje:

· relevance pro daný případ. Kontrola nemá smysl, pokud její nástroje neumožňují adekvátně reflektovat, analyzovat a porovnávat skutečný stav věcí se stavem žádoucím a potřebným;

· včasnost. Pokud již akce skončila (vlak odjel), je příliš pozdě na provedení jakýchkoli nápravných opatření;

· strategický charakter. Je vhodné kontrolovat dosahování spíše strategických než průběžných cílů;

· orientace na výsledek. Je důležité kontrolovat výsledek práce, nikoli okamžik příjezdu pracoviště po pauza na oběd; kontrolovat kvalitu zprávy vypracované zaměstnancem, nikoli kvalitu jeho tužek na jeho pracovišti;

· flexibilita. Regulační postupy a soubor řízených parametrů je nutné upravit v závislosti na měnící se situaci. Pokud lze předvídat neočekávané, pak se kontrola stává zbytečnou;

· jednoduchost. Složité kontrolní postupy zpravidla vedou k omezování ostatních řídících funkcí. Je vhodné sledovat pouze několik klíčových ukazatelů, ale provádět to systematicky a efektivně;

· ziskovost. Náklady na kontrolu musí být úměrné jiným typům nákladů. Kontrola by se neměla stát absolutně dominantní funkcí řízení.

Ovládání v systému státní služba Ruská federace řeší tři nejdůležitější problémy.

Prvním je dodržování zákonů a dalších předpisů, které umožňují udržovat stabilitu státního a společenského řádu, včasné odhalení odchylek od úřadů stanovených státní moc pravidla a postupy a v případě potřeby úpravy.

Druhým je zvýšení osobní odpovědnosti úředníků a efektivity vládou kontrolované. Zahrnuje také číslo vládní agentury, jejich vzájemné působení a působení proti byrokratizaci státního aparátu.

Třetím je efektivní využití systému řízení kanceláře, zajišťující plynulost, účelnost a přesnost předávání dokumentů adresám a účinkujícím.

Úspěšné řešení těchto úkolů má dalekosáhlé důsledky především pro boj s korupcí v orgánech státní správy a také pro zajištění skutečného respektování právního státu ve vlastní zemi. administrativní činnosti. Kromě, interní metody kontrola činnosti státních úředníků (úředníků) do ní vnáší prvky samoregulace v rámci byrokratických struktur, která je vyjádřena v firemní odpovědnost, sebekázeň a otevřenost.

Kontrolní metody.

Takové kontrolní metody zahrnují metody: předběžná kontrola; směrové ovládání; filtr a následný způsob ovládání. Metoda předběžné kontroly se používá před zahájením obchodní transakce; aktuální způsoby včetně způsobu direktivní kontroly (v celém průběhu činnosti, jednání, provozu) a způsob filtrační kontroly, věnovaný konkrétnímu datu v průběhu obchodní transakce; způsob následné (konečné) kontroly - po ukončení operace.

Předběžná kontrola začíná dlouho předtím, než začne jakákoli účelná akce. Jeho úkolem je zjistit jejich proveditelnost, aby se předešlo nesprávným či neopodstatněným rozhodnutím. Například při řízení lidských zdrojů analyzují obchodní kvality, odborné dovednosti a znalosti personálu. Toto prověřování probíhá během náborového procesu a během následného školení. Tato kontrola nám umožňuje identifikovat vlastnosti lidí, které podléhají úpravě (ovládání dalších dovedností, získání potřebných znalostí, seznámení se s firemní hodnoty, korekce chování atd.).

Jedním z typů řízení proudu je směrové ovládání. Aplikuje se od začátku účelových akcí až do dosažení požadovaného výsledku. V tomto případě je průběžně měřen a vyhodnocován stav a chování řízeného objektu a poslední nápravné opatření je provedeno těsně před úplně posledním okamžikem dokončení účelového zásahu. Podstatou takové kontroly je neustálá podpora, sledování a řízení průběhu akce nebo obchodní transakce. Takové řízení je široce používáno v kontinuálních technologických procesech a velkých technických systémech. Tato metoda se v managementu používá méně hospodářské organizace protože je to složité a drahé. Hlavním východiskem je využití výpočetní techniky při řízení organizací.

Například Gazpromu podřízených přes dvě stě velké podniky. Je zřejmé, že průběžné sledování stavu podřízených podniků a případné nápravné opatření by bylo velmi žádoucí, ale ve skutečnosti je to z organizačního i technického hlediska značně obtížné.

Dalším typem řízení proudu je ovládání filtru . Na rozdíl od průvodce nedoprovází cílevědomou akci od začátku do konce. Při průchodu „filtrem“ kontroly lze akci zastavit nebo v ní pokračovat v závislosti na tom, zda jsou splněny normy a požadavky na kontrolu.

Například důležité smlouvy uzavřené mezi vládami podléhají kontrole a ratifikaci zákonodárnými sbory a vstoupí v platnost až poté, co je zákonodárný sbor projde příslušným „filtrem“. Takovou kontrolou, kterou provádí lékař, prochází i jídlo připravované například v pionýrských táborech, domovech důchodců a sanatoriích. Mzdové pokladní ve velkých organizacích musí před vydáním peněz zkontrolovat identifikační doklady příjemce. Kontrolor oddělení technická kontrola Stejná metoda odděluje vhodné produkty od vadných. Vedoucí podniku před podpisem objednávky zkontroluje její obsah z hlediska souladu se stanovenými požadavky.

Řízení směrování a filtrování jsou typy řízení proudu.

Kontrola proudu prováděné během výrobního procesu nebo realizace projektu. V tomto případě mohou být předmětem kontroly jak obecné socioekonomické výsledky, tak specifické vlastnosti vyráběných produktů. V průběhu projektu se provádějí nápravná opatření. Řízení proudu je prostředkem poskytování zpětné vazby. Zpětná vazba je důležitým kontrolním prvkem v mnoha systémech, včetně sociálních a technických. Obecným trendem moderního současného řízení bylo delegování kontrolních funkcí z vyšších úrovní řízení na nižší.

Následná nebo konečná kontrola, neboli kontrola založená na výsledcích, se provádí po dokončení práce na základě porovnání jejích výsledků a dalších charakteristik s existujícími kontrolními standardy. Tento typ kontroly za prvé dává manažerovi informace potřebné k plánování podobné práce v budoucnu, aby se předešlo potížím a chybám. Zadruhé umožňuje vyhodnotit dosažený výsledek, přínos každého oddělení a zaměstnance a rozhodnout o vhodných motivačních odměnách. Závěrečná kontrola také umožňuje identifikovat systémové problémy a implementovat strategická opatření ke změně výkonnosti organizace jako celku. Příkladem takové kontrolní metody je audit použití pracovní zdroje a mzdové prostředky, Peníze, finanční výsledky a ziskovosti podniku za uplynulý měsíc, čtvrtletí, rok. Příkladem následné kontroly je také kontrola známek v žákovském deníku rodiči. Rčení „slepice se počítají na podzim“ poměrně přesně vystihuje význam následné kontroly.

Všechny kontrolní metody mohou být nezbytné pro kontrolu provozu podniku jako celku nebo některé důležité operace. Největší možnosti pro řízení výroby se otevírají při použití metody direktivního řízení, protože se provádí dlouho předtím, než je dosaženo jakéhokoli výsledku. Tento způsob ovládání umožňuje přeměnit ovládání na normální, pozitivní a efektivní činnost a nejlépe odráží moderní přístup k rozvoji kontroly diskutované výše, protože použití této metody kontroly poskytuje příležitost proměnit zamýšlené cíle ve skutečné výsledky.

Pokud je směrové řízení prováděno efektivně, pak není potřeba řízení filtru. Pokud není směrové řízení provedeno správně nebo může být příliš drahé, je vhodné použít řízení filtrem.

Metoda následné kontroly umožňuje manažerovi nebo jakékoli osobě získat potřebné zkušenosti a podklady pro plánování, pokud činnosti provedené v předchozím období pokračují i ​​v budoucnu.

Na základě čtyř hlavních diskutovaných metod ovládání budeme dále používat specifické metody měření, posuzování a seřizování stavu řídicího objektu.

Existuje mnoho znaků a důvodů pro klasifikaci typů kontroly, například rozsah a objekty kontroly, typy a metody, úkoly, doba implementace, používané formy atd.

Kontrola je konečnou funkcí procesu řízení. Význam kontroly v systému řízení spočívá v tom, že zaprvé završuje cyklus řízení a propojuje výsledky analýzy odchylek od požadovaného stavu objektu se všemi hlavními funkcemi řízení a za druhé na jeho na základě se provádějí úpravy dříve přijatých rozhodnutí, plánované úkoly, standardy, ukazatele nebo organizační podmínky pro jejich realizaci, tzn. zpětná vazba je poskytována v cyklu řízení.

Slovo kontrola pochází z francouzštiny. controle - seznam vedený ve dvou vyhotoveních a z latiny proti – proti a rotulus – rolovat.

Hlavním účelem kontroly je, že bez ní bude mít řízení společnosti demonstrativní charakter.

V systému manažerských vztahů je kontrola chápána jako proces zajišťující, že organizace dosahuje svých cílů. Jde o systém pro sledování a kontrolu souladu funkčního procesu řízeného subsystému s přijatými rozhodnutími a také pro vypracování určitých akcí.

Hlavní předměty vnitroorganizační kontroly jsou nejdůležitější vlastnosti výrobní, technické, lidské zdroje, finanční stav, průběžné a konečné výsledky plnění plánovaných úkolů, ukazatele spotřeby zdrojů, ekonomická účinnost, kvalita, stav zásob, ztráty, image, zachování obchodního tajemství atd.

Řízení jako funkce řízení spočívá ve sledování probíhajících procesů v řízeném objektu, porovnávání skutečně dosažených výsledků s plánovanými a zjišťování odchylek. Tato funkce nejvíce souvisí s funkcí plánování, protože řídí pohyb organizace směrem k jejím cílům. Kontrola jako funkce řízení je vztah cílů, cílů, typů a charakteristik daného procesu. Obsahem kontroly jako řídící funkce je včasné odhalování problémů (odchylky od plánovaných cílů, předpisů, norem) a změn, které vznikají při výrobní a ekonomické činnosti objektů řízení vnější prostředí. Můžeme také hovořit o složitosti kontroly, která obnáší účetnictví, hodnocení a analýzu stavu podniku.

Složitost ovládání je implementována v následujících oblastech:

• shromažďování a systematizace informací o skutečném stavu činnosti a jejích výsledcích (účetnictví);
• posouzení stavu a významnosti získaných výsledků výkonu, identifikace odchylek od standardů - plánované cíle, standardy (hodnocení);
• analýza příčin odchylek a destabilizujících faktorů ovlivňujících výsledky výkonnosti (analýza).

V systému řízení vykonává kontrola tyto hlavní funkce:

• 1) ověřování (zjišťování proveditelnosti, platnosti, zákonnosti rozhodnutí; kontrola jejich provádění, dodržování technických, ekologických, právních a jiných norem a předpisů; zjišťování chyb a porušení);
• 2) informační (sběr, přenos, zpracování informací o stavu objektu);
• 3) diagnostická (studium a hodnocení skutečného stavu v organizaci a jejím prostředí; identifikace hlavních trendů její změny, hrozeb a příležitostí, skrytých rezerv);
• 4) prognostické, vytvářející základ pro předpoklady o budoucím stavu objektu a možných odchylkách od zadaných parametrů;
• 5) komunikace, zajištění vytváření a udržování zpětné vazby;
• 6) orientace, navrhování, čemu je třeba věnovat zvláštní pozornost;
• 7) stimulace (na základě výsledků kontroly jsou pracovníci hodnoceni, odměňováni nebo trestáni);
• 8) korektivní (na základě získaných výsledků se mění stav a chování objektu (jeho části) tak, aby byly zajištěny požadované hodnoty jeho charakteristik nebo stabilita fungování při odchylce od nich);
• 9) ochranný (podporuje zachování zdrojů).

Klasifikace řídící kontrola. Jako každou ekonomickou kategorii lze kontrolu klasifikovat podle řady charakteristik, jako je objekt a předmět kontroly, typ a typ kontroly, intenzita a podobně. Podívejme se na následující klasifikaci ovládání.

• 1. Podle objektů ovládání můžeme rozlišit:
  • kontrola nad stavem výroby, technický, personální potenciál, objem finanční zdroje, hmotné rezervy, proveditelnost jejich využití;
  • kontrola účinnosti výrobní činnosti;
  • průběžné a konečné výsledky;
  • na náklady a ztráty;
  • pro načasování výkonu přijatých rozhodnutí atd.
• 2. Podle subjektů, které provádějí kontrolní proces, můžeme rozlišit:
  • administrativní kontrola;
  • kontrola funkčních služeb;
  • ovládání speciálních jednotek;
  • sebeovládání.
• 3. Podle typu ovládání jsou:
  • tradiční;
  • anticipační;
  • podnikatelský.

Tradiční kontrola zaznamenává odchylky od plánovaných cílů a norem. Dopředná kontrola sleduje propast mezi skutečným stavem věcí organizace a jejími cíli; Na základě výsledků jsou přijímána opatření směřující k jejich dosažení, nikoli k nápravě minulých chyb. Podnikatelská kontrola je vykonávána nad vnější situací a vnitřními procesy, faktory, které je ovlivňují; Tím se upravují samotné cíle.

• 4. Ovládání je rozděleno podle typu:
  • na finanční;
  • marketing;
  • kvalitní;
  • výroba atd.
• 5. Podle intenzity se rozlišují:
  • normální;
  • zesílený.
• 6. Podle místa realizace se kontrola dělí:
  • nestálý;
  • stacionární.

Řízení letu znamená, že jeho předmět a objekt jsou prostorově odděleny a je nutné jejich speciální propojení (např. kontrola na místě).

Stacionární řízení předpokládá, že subjekt a objekt jsou sjednoceny (interpret sám sleduje svou práci).

• 7. Podle cílů se kontrola rozlišuje:
  • filtrování;
  • korektivní.

Kontrola filtrování je navržena tak, aby oddělila dobré od špatného, ​​a nápravná kontrola má situaci napravit.

• 8. Podle způsobů provádění se kontrola dělí na:
  • ke skutečnému;
  • dokumentární;
  • hodnotící.

Vlastní kontrola se provádí prostřednictvím dotazování, inventarizace, prohlídky a zničení objektu. Dokumentace vzniká na základě odsouhlasení a kontroly dokumentů. Hodnotící kontrola je založena na vyšetření, rozboru, porovnání se standardem.

• 9. Podle fází realizace existují následující typyřízení:
  • předběžný;
  • aktuální;
  • finále

Předběžná kontrola předchází rázné činnosti a konkrétním výsledkům. Jeho úkolem je prověřit připravenost organizace, jejího personálu, výrobního aparátu a systému řízení k práci. Provádí se analýzou dostupnosti a stavu zdrojů a jejich porovnáním s aktuálními úkoly. Kontroluje se soulad systému řízení se stávající strukturou organizace; učiněná rozhodnutí a připravené dokumenty - pro správnost provedení, obeznámenost s účinkujícími, pochopení jejich odpovědnosti, což do značné míry určuje úspěch budoucí práce. Například, předběžná kontrola personál má především odpovědět na otázku, zda je možné s jeho pomocí řešit problémy, kterým organizace čelí. HR služby Na základě testů, pohovorů a zkoušek musí pečlivě posoudit odbornou způsobilost zaměstnanců, úroveň jejich školení, osvojení si pokynů, znalost práv, odpovědností, výrobních standardů a motivačních podmínek. Rovněž se provádí předběžná kontrola stavu materiálních a finančních zdrojů organizace. Například kontrola dostupnosti dostatečných zásob surovin, zásob a komponentů ve skladech, soulad jejich struktury a množství s potřebami výroby a garance dodávek. Finanční stav Organizace je řízena rozpočtem nebo odhadem. Předmětem studia je zde spolehlivost zdrojů finančních prostředků a platnost nadcházejících výdajů.

Aktuální kontrola (strategická a provozní) hodnotí vnitřní a vnější schopnosti organizace. Strategický má jako hlavní cíl efektivitu využívání zdrojů organizace z hlediska dosahování jejích konečných cílů. Provádí se podle ukazatelů, jako je úroveň produktivity práce, zavádění a využívání vědeckotechnického pokroku, nové pracovní metody a technologie. Účelem takové kontroly je předejít chybám, nikoli je opravit a najít odpovědné osoby. Provozní (administrativní) kontrola (v praxi splývá s operativní řízení) se provádí současně s prováděním hlavní práce. Jeho odrůdou je kontrola výroby, kterou provádí dispečer nebo vedoucí výrobního oddělení.

Objekty jsou zde: provozní příprava výroby, pohyb výrobků uvnitř technologický postup(dodržování posloupnosti a načasování operací, nakládka zařízení, dostupnost zásob a rezerv na meziprodejních skladech, realizace plánu sortimentu a expedice), úroveň běžných nákladů, disciplína atd. Na úrovni jednotlivých operací se provádí operativní kontrola (přesnost jejich provedení, kvalita výrobků). Může být průběžná (zahrnuje kontrolu všech objektů bez výjimky) a selektivní (pokud je počet objektů příliš velký nebo kontrola vyžaduje zničení výrobku. Selektivní kontrola vyžaduje menší náklady, ale je spojena s rizikem náhodných chyb, počet které lze snížit zvětšením velikosti vzorku (s odpovídajícím zvýšením nákladů).

Závěrečná kontrola je obvykle spojena s hodnocením toho, jak organizace provádí svá rozhodnutí a výsledky praktických akcí, jakož i silných a slabé stránky organizací. Konečná kontrolní data se používají k sestavení budoucích plánů.

• 10. Na základě vztahu mezi subjektem a předmětem ovládání se rozlišují:
  • externí;
  • interiér.

Vnitřní kontrola probíhá, když její subjekt a objekt jsou ve stejném systému, vnější kontrola - v různých systémech. V podniku externí kontrolu provádí administrativa nebo speciální zaměstnanci - kontroloři. Vnitřní kontrola předpokládá, že výkonní pracovníci sami sledují svou práci a výsledky a podle potřeby ji mění. Myšlenka vnější kontroly je založena na myšlence, že lidé plní své povinnosti lépe (alespoň formálně), pokud vědí, že jsou pozorováni. Psychologové se domnívají, že to má několik důvodů. Za prvé, na základě výsledků kontroly jsou zaměstnanci hodnoceni a s tím spojené odměny a tresty. Za druhé, těsná kontrola může také znamenat, že management přikládá této oblasti činnosti zvláštní význam, a proto stojí za to projevit alespoň okázalou pečlivost, aby se odlišil od ostatních. Za třetí, protože výsledky kontroly jsou v týmu obvykle široce zveřejňovány, mnozí se snaží pracovat lépe, aby se stali slavnými. Jinými slovy, ambice jsou na prvním místě.

Příklad projevu vnější kontroly "Honba na bankéře"

Generální ředitel a spolumajitel portálu Banki.ru Philip Ilyin-Adaev vytvořil „agregátor nenávisti“ pro bankovní klienty -

Jednoho rána zazvonil zvonek v kanceláři Filipa Iljina-Adajeva. Vyděšený vrcholový manažer Sberbank zavolal a nabídl okamžitou schůzku. Stalo se tak po jmenování G. Grefa prezidentem Sberbank v říjnu 2007. Předtím největší banka v zemi s Banki.ru nespolupracovala.

„Na schůzce jsem si z pohledu zaměstnance uvědomil, že mě nepozval z velké lásky k mému webu,“ směje se Ilyin-Adaev. Ukázalo se, že včera v noci Němec Gref studoval " Lidové hodnocení banky", uveřejněno na „Banks, ru", a ráno uštědřilo vrcholovým manažerům pokárání. Sberbank se v žebříčku neumístila nejlépe. Návštěvníci stránek kritizovali banku často a k věci, ale zaměstnanci kritiku ignorovali Krátce po setkání Iljina-Adaeva s vrcholem - vytvořil manažer Sberbank v bance „službu péče o zákazníky“ a několik jejích zaměstnanců začalo odpovídat na otázky a stížnosti, které se objevily na Banki.ru.

Nyní " Osobní oblast“, kde můžete komunikovat s klienty, jich na portál přibylo 120 úvěrové instituce. Cca 200 inzerátů. Denně stránku navštíví asi 100 tisíc lidí. Zároveň tolik negativních recenzí o bankách jako na Banki.ru nelze nikde jinde na RuNetu najít. „Jeden bankéř, kterého znám, nás kdysi nazval „agregátorem nenávisti“, i když v průběhu let se stránka stala konstruktivnější,“ říká Philip.

V roce 2010 se o „agregátor nenávisti“ začala zajímat investiční společnost Finam. Za několik milionů dolarů koupila blokovací podíl v Banki.ru. Nyní chce Ilyin-Adaev svůj web proměnit v internetový obchod bankovních služeb, kde lze bankovní produkty nejen kritizovat, ale i nakupovat.

Vizitka Banki.ru se stala „Lidovým hodnocením bank“ – globální knihou stížností. "Klient může napsat požadavek na web banky, jde do jeho hlubin a tam se rozplyne. Může na to prostě zapomenout," říká Philip Ilyin-Adaev. "Na nezávislém zdroji může požadavek vidět každý. zájem rychleji reagovat a problém vyřešit.“

„Jsme asi první banka, která začala na tomto webu systematicky reagovat na stížnosti,“ vzpomíná šéf maloobchod Alfa Bank Alexey Marey. – To nemá nic společného s předností samotného webu. V rámci banky jsme zavázáni k dialogu a kdekoli naši klienti zanechají recenze, musíme na ně reagovat.“ Odpovědět můžete v komentářích pod článkem jako běžný uživatel nebo oficiálně jménem banky.

MINISTERSTVO ŠKOLSTVÍ A VĚDY RUSKÉ FEDERACE

FEDERÁLNÍ AGENTURA PRO VZDĚLÁVÁNÍ

UNIVERZITA ST PETERSBURG

SERVIS A EKONOMIKA

Katedra všeobecných odborných disciplín

KURZOVÁ PRÁCE

PODLE DISCIPLÍNY: ZÁKLADY MANAGEMENTU

PŘEDMĚT : Organizace kontroly v podniku

Přijat k obhajobě …………………………………

Datum……………………………………………

Podpis jednatele ………………………….

Školní známka………………………………………...

Provedeno:

Student 3. ročníku

prezenční oddělení

specialita 080507

Gulko Yu.

Dozorce:

Kaiser Z.M.

Staraya Russa

Úvod………………………………………………………………………………………………..3

1. Pojem a podstata kontroly………………………………………….5

2. Typy kontroly………………………………………………………..9

3.Organizace řídící kontroly v podniku………………………15

4.Zásady organizování kontroly………………………………………..21

5. Závěr………………………………………………………………..………..23

Reference………………………………………………………………..25

Úvod

Proč je nutná kontrola? Manažeři začínají vykonávat kontrolní funkci od okamžiku, kdy formulovali cíle a záměry a vytvořili organizaci. Kontrola je velmi důležitá, pokud chcete, aby organizace úspěšně fungovala. Bez kontroly začíná chaos a je nemožné sjednotit činnost jakýchkoli skupin. Je také důležité, aby cíle, plány a struktura organizace samy určovaly její směr činnosti, rozdělovaly její úsilí tak či onak a řídily provádění práce. Kontrola je proto nedílnou součástí samotné podstaty každé organizace. To dalo Peteru Druckerovi základ, aby řekl: „Kontrola a řízení jsou synonyma. Udržení úspěchu. Neméně důležitá je i pozitivní stránka kontroly, která spočívá v plné podpoře všeho, co je v činnosti organizace úspěšné. Porovnáním skutečně dosažených výsledků s plánovanými, tedy odpovědí na otázku „Jak daleko jsme pokročili ke svému cíli?“, má vedení organizace možnost určit, kde organizace uspěla a kde selhala.

Relevantnost práce v kurzu je tedy spojena s potřebou studia moderních principů organizace a řízení v podniku v zájmu co nejefektivnější výrobní činnosti a zvyšování zisku.

Práce obsahuje teoretickou část, dále úvod a závěry. Teoretická část práce odhaluje základní pojmy z daného tématu.

Účel práce v kurzu:

hloubkové studium teorie problematiky a získávání dovedností samostatná práce s normativní, naučnou, metodickou a speciální literaturou;

rozvoj tvůrčích schopností ve výzkumu organizační problémy na mikroúrovni.

Cíle práce v kurzu jsou dány zvoleným tématem a stanovenými cíli:

prostudovat literaturu na zvolené téma a předpisy upravující řízení podniků služeb

logicky představují hlavní aspekty problému.

1. Pojem a podstata řízení

Slovo „kontrola“ vyvolává především negativní asociace. Kontrola pro mnoho lidí znamená především omezování, nátlak, nesamostatnost atd. – obecně vše, co je v rozporu s našimi představami o osobní svobodě. V důsledku tohoto vnímání je kontrola jednou z těch manažerských funkcí, jejichž podstata je nejčastěji nepochopena. Na otázku „co pro manažera znamená kontrola“ vám lidé nejčastěji odpoví – právě to vám umožňuje udržet zaměstnance v určitých mezích. V zásadě je to pravda. Jedním z aspektů kontroly je skutečně vynutit si poslušnost vůči něčemu. Ale omezit kontrolu jednoduše na určitá omezení, která vylučují možnost jednání poškozujícího organizaci a nutí každého chovat se přísně disciplinovaně, by znamenalo ztratit ze zřetele hlavní úkol managementu.

Řízení je proces, který zajišťuje dosažení cílů organizace. Je nutné odhalit a vyřešit vznikající problémy dříve, než se stanou příliš vážnými, a lze je také použít ke stimulaci úspěšného výkonu.

Kontrolní proces spočívá ve stanovení norem, změně skutečně dosažených výsledků a provedení úprav, pokud se dosažené výsledky výrazně liší od stanovených norem.

Manažeři začínají vykonávat kontrolní funkci od okamžiku, kdy formulovali cíle a záměry a vytvořili organizaci. Kontrola je velmi důležitá, pokud chcete, aby organizace úspěšně fungovala. Bez kontroly začíná chaos a je nemožné sjednotit činnost jakýchkoli skupin. Je také důležité, aby cíle, plány a struktury organizace samy určovaly její směry činnosti, rozdělovaly její úsilí tak či onak a řídily provádění práce. Kontrola je tak nedílnou součástí samotné podstaty celé organizace.

Kontrola je kritickou a komplexní funkcí řízení. Jednou z nejdůležitějších vlastností kontroly, kterou je třeba zvážit jako první, je, že kontrola musí být komplexní. Každý manažer, bez ohledu na jeho hodnost, musí vykonávat kontrolu jako svou nedílnou součást pracovní povinnosti, i když mu k tomu nikdo výslovně nedal pokyn.

Plány a organizační struktury jsou jen ideálem toho, jak by management rád viděl budoucnost. Mnoho různých okolností může zabránit realizaci vašich plánů. Změny zákonů, společenských hodnot, technologie, konkurenčních podmínek a dalších proměnných životní prostředí dokáže plány, které jsou v době svého vzniku docela reálné, po nějaké době proměnit v něco zcela nedosažitelného. Aby se organizace na takové změny připravily a vhodně na ně reagovaly, potřebují účinný mechanismus pro posouzení dopadu těchto změn na ně.

Navíc i ty nejlepší organizační struktury mají své chyby. Specializace a dělba práce může například vytvářet koordinační problémy, třenice mezi jednotlivými týmy a pracovními skupinami a nudnou práci s nedostatkem motivace. Struktura, která na papíře vypadá atraktivně a byla úspěšně použita na jiném místě a čase, nemusí splnit všechna očekávání, která na ni vedení dané organizace vkládá.

Dalším faktorem nejistoty, který je v managementu neustále přítomen, jsou lidé, kteří vykonávají většinu prací v jakékoli organizaci. Lidé nejsou počítače. Nemohou být naprogramovány tak, aby prováděly jakýkoli úkol s absolutní přesností. Navzdory četným nedávným pokrokům v chápání mechanismu chování lidí při práci jsou manažeři stále velmi daleko od toho, aby byli schopni podrobně předvídat reakci pracovníků na zavádění nových pokynů a příkazů, ukládání dalších práv a povinností.

Chyby a problémy, které vznikají při analýze situace v rámci organizace, se prolínají, pokud nejsou včas opraveny, s chybami při posuzování budoucích podmínek prostředí a lidského chování. Stejně tak, pokud uděláte chybu ve výpočtu svých příjmů a výdajů, můžete pak udělat ještě horší chybu tím, že vypíšete šek špatně a vážně poškodíte své přátele, obchodní partnery nebo svou pověst. Pravděpodobnost takového prolínání chyb v organizaci je velmi vysoká vzhledem k vysoké míře vzájemné závislosti činností.

Kontrolní funkce je charakteristika řízení, která vám umožňuje identifikovat problémy a odpovídajícím způsobem upravit činnosti organizace dříve, než se tyto problémy rozvinou v krizi.

Jedním z nejdůležitějších důvodů potřeby kontroly je, že každá organizace musí mít určitě schopnost včas zaznamenat své chyby a opravit je dříve, než poškodí dosažení cílů organizace.

Pozitivní stránkou kontroly je plná podpora všeho, co je pro činnost organizace úspěšné. Porovnáním skutečně dosažených výsledků s plánovanými, tedy odpovědí na otázku „Jak daleko jsme pokročili k našim cílům?“, má vedení organizace možnost určit, kde organizace dosáhla úspěchu a kde selhala. Jinými slovy, jedním z důležitých aspektů kontroly je určit, které oblasti činností organizace nejúčinněji přispěly k dosažení jejích cílů. Takto malé firmy určují, ve kterých oblastech expandovat a kontrahovat, které z jejich firem by měly získat větší podíl zdrojů a které by měly být prodány nebo zrušeny. Zjišťováním úspěchů a neúspěchů organizace a jejich důvodů jsme schopni rychle přizpůsobit organizaci dynamickým požadavkům vnějšího prostředí a zajistit tak nejrychlejší tempo postupu k základním cílům organizace.

2. Typy řízení

Kontrola je nejzákladnějším prvkem procesu řízení. Ani plánování, ani vytváření organizačních struktur, ani motivace nelze považovat zcela izolovaně od kontroly. Prakticky všechny jsou totiž nedílnou součástí celkového kontrolního systému v dané organizaci. Tato okolnost bude srozumitelnější poté, co se seznámíme se třemi hlavními typy kontroly: předběžnou, aktuální a konečnou. Z hlediska formy implementace jsou všechny tyto typy kontroly podobné, protože mají stejný cíl: zajistit, aby se skutečné získané výsledky co nejvíce blížily požadovaným. Liší se pouze dobou realizace.

Předběžná kontrola.

Některé z nejdůležitějších ovládacích prvků dané organizace mohou být skryty mezi jinými řídícími funkcemi. Například, ačkoli plánování a vytváření organizačních struktur jsou zřídka považovány za kontrolní postup, jako takové umožňují předběžnou kontrolu nad činnostmi organizace. Tento typ kontroly se nazývá předběžný, protože se provádí před skutečným zahájením práce.

Hlavním prostředkem provádění předběžné kontroly je provádění určitých pravidel, postupů a linií chování. Vzhledem k tomu, že pravidla a zásady jsou vyvíjeny k zajištění provádění plánů, jejich přísné dodržování je způsob, jak zajistit, aby práce postupovala požadovaným směrem. Stejně tak psaní jasných popisů práce, efektivní sdělování prohlášení o poslání podřízeným a nábor kvalifikovaných lidí do administrativních pracovníků oddělení zvýší pravděpodobnost, že organizační struktura bude fungovat tak, jak má. V organizacích se předběžná kontrola využívá ve třech klíčových oblastech – ve vztahu k lidským, materiálním a finančním zdrojům.

Předběžná kontrola v areálu lidské zdroje je v organizacích dosahováno pečlivou analýzou těch obchodních a odborných znalostí a dovedností, které jsou nezbytné k výkonu určitých pracovních povinností, a výběrem těch nejškolenějších a nejkvalifikovanějších lidí. Aby bylo zajištěno, že přijatí zaměstnanci budou schopni plnit úkoly, které jim byly přiděleny, je nutné stanovit minimum přípustná úroveň vzdělání nebo pracovní zkušenosti v této oblasti a zkontrolujte dokumenty a doporučení předložená přijatým. Pravděpodobnost přilákání a udržení kompetentních pracovníků v organizaci může být také výrazně zvýšena stanovením spravedlivé výše plateb a kompenzací, prováděním psychologických testů a také četnými rozhovory se zaměstnancem v období před jeho přijetím. V mnoha organizacích pokračuje předběžné monitorování lidských zdrojů poté, co jsou přijati prostřednictvím školení. Školení umožňuje zjistit, jaké další vedení a běžní umělci potřebují přidat ke znalostem a dovednostem, které již mají, než začnou skutečně vykonávat své povinnosti. Předběžné školení zvyšuje pravděpodobnost, že najatí pracovníci budou pracovat efektivně.

Je zřejmé, že z chudých surovin nelze vyrobit kvalitní výrobky. Průmyslové firmy proto zavádějí povinnou předběžnou kontrolu materiálových zdrojů, které používají. Kontrola se provádí vypracováním norem pro minimální přijatelné úrovně kvality a prováděním fyzických kontrol souladu vstupních materiálů s těmito požadavky. Jednou z metod předběžné kontroly v této oblasti je výběr dodavatele, který má prokazatelné zkušenosti s dodávkami materiálů, které splňují specifikace. Mezi metody předběžné kontroly materiálních zdrojů patří i zajištění jejich rezerv v organizaci na úrovni dostatečné k zamezení nedostatků.

Nejdůležitějším prostředkem předběžné kontroly finančních zdrojů je rozpočet, který umožňuje i plánovací funkci. Rozpočet je dopředný kontrolní mechanismus v tom smyslu, že poskytuje ujištění, že když organizace potřebuje hotovost, bude je mít. Rozpočty také stanovují předběžné náklady, a tím zabraňují tomu, aby žádnému oddělení nebo organizaci došla hotovost.

Předběžné kontroly jsou obvykle implementovány ve formě specifických zásad, postupů a předpisů.

Kontrola proudu.

Průběžná kontrola se provádí v době, kdy již práce probíhají a je zpravidla prováděna formou sledování práce podřízeného jeho přímým nadřízeným. Pravidelná kontrola práce podřízených, projednávání vznikajících problémů a návrhy na zlepšení práce odstraní odchylky od plánovaných plánů a pokynů. Pokud se tyto odchylky vyvinou, mohou se vyvinout ve vážné potíže pro celou organizaci.

Kontrola proudu se neprovádí doslova současně s prováděním samotné práce. Spíše je založena na změnách skutečných výsledků získaných po práci zaměřené na dosažení požadovaných cílů. Aby bylo možné tímto způsobem provádět průběžné řízení, potřebuje řídicí zařízení zpětnou vazbu.

Zpětná vazba jsou údaje o získaných výsledcích. Nejjednodušším příkladem zpětné vazby je, že šéf říká podřízeným, že jejich výkon je neuspokojivý, pokud vidí, že dělají chyby. Systémy zpětné vazby umožňují managementu identifikovat mnoho nepředvídaných problémů a upravit své chování tak, aby se organizace vyhnula odklonu od nejúčinnější cesty ke svým cílům.

Řízení pomocí systémů zpětné vazby není vynálezem teorie řízení organizace. Takové systémy jsou jedním z nejrozšířenějších přírodních jevů.

Všechny systémy zpětné vazby se skládají ze stejných základních prvků a fungují na stejných principech.

Zpětnovazební řídicí systémy používané v managementu ovlivňují „vstupy“ k dosažení požadovaných charakteristik na „výstupu“. „Vstupem“ pro organizační systémy se zpětnou vazbou jsou všechny typy zdrojů: materiální, finanční i lidské. „Výstupem“ takových systémů jsou zboží a služby. Většina systémů řízení zpětné vazby organizace jsou systémy s otevřenou smyčkou. Externí prvek těchto systémů, vůdce-manažer, pravidelně ovlivňuje tento systém a mění jak jeho cíle, tak i jeho fungování. Management vyžaduje specifické systémy otevřený typ protože existuje tolik proměnných, které ovlivňují organizaci.

Odchylky, na které musí systém reagovat, aby dosáhl svých cílů, mohou být způsobeny vnějšími i vnitřními faktory. K číslu vnitřní faktory měly by být zahrnuty problémy spojené s proměnnými. Vnější faktory- to je vše, co ovlivňuje organizaci ze svého prostředí: konkurence, přijímání nových zákonů, změny v technologii, zhoršování celkové ekonomické situace, změny v systému kulturních hodnot atd. Je zcela přijatelné považovat management především za pokus zajistit fungování organizace jako systému s účinnou zpětnou vazbou, tedy jako systému, který poskytuje výstupní charakteristiky na dané úrovni, a to i přes vliv vnějších a vnitřních vychylovacích faktorů. Dobrá správa věcí veřejných však daleko přesahuje pouhé úsilí o udržení status quo a vhodnou reakci na vznikající problémy. Pokud se organizace nesnaží přizpůsobovat a zlepšovat své aktivity tím, že bude od začátku proaktivní, je nepravděpodobné, že zůstane dlouhodobě efektivní.

Finální kontrola.

V rámci výstupní kontroly se využívá zpětná vazba po dokončení práce. Buď ihned po ukončení řízené činnosti, nebo po předem stanoveném časovém úseku se skutečně získané výsledky porovnají s požadovanými.

Přestože ke konečné kontrole dochází příliš pozdě na to, aby mohla reagovat na vzniklé problémy, přesto mají důležité funkce. Jedním z nich je, že závěrečná kontrola poskytuje vedení organizace informace potřebné pro plánování v případě, že se v budoucnu očekává provedení podobných prací. Porovnáním skutečně dosažených výsledků s požadovanými je management schopen lépe posoudit, jak realistické byly plány, které vytvořil. Tento postup také umožňuje získat informace o vzniklých problémech a formulovat nové plány, jak se těmto problémům v budoucnu vyhnout. Druhou funkcí konečné kontroly je podpora motivace. Pokud vedení organizace spojuje motivační odměny s dosažením určité úrovně výkonu, pak samozřejmě musí být skutečně dosažený výkon měřen přesně a objektivně.

Proudové a konečné řízení je založeno na zpětné vazbě. Kontrolní systémy v organizacích mají otevřenou smyčku zpětná vazba, protože manažer, který je ve vztahu k systému vnějším prvkem, může zasahovat do jeho práce a měnit jak cíle systému, tak povahu jeho práce.

Kontrola nejen pomáhá identifikovat problémy a reagovat na ně způsobem, který dosahuje zamýšlených cílů, ale také pomáhá managementu rozhodnout se, kdy provést radikální změny v chodu organizace.

3 . Organizace řídící kontroly

V kontrolním procesu existují tři jasně rozlišitelné fáze: vypracování standardů a kritérií, porovnání skutečných výsledků s nimi a přijetí nezbytných nápravných opatření. V každé fázi je implementován soubor různých opatření.

První fáze kontrolní procedury ukazuje, jak úzce jsou sloučeny funkce kontroly a plánování.

První fází kontrolního procesu je stanovení norem, tzn. konkrétní, měřitelné cíle, které mají časové hranice. Management vyžaduje standardy v podobě výkonnostních ukazatelů objektu řízení pro všechny jeho klíčové oblasti, které jsou stanoveny při plánování.

Standardy jsou specifické cíle, podle kterých lze proces měřit. Tyto cíle jasně vycházejí z procesu plánování. Všechny standardy používané pro kontrolu musí být vybrány z mnoha cílů a strategií organizace.

Cíle, které lze použít jako standardy pro kontrolu, mají dvě velmi důležité vlastnosti. Vyznačují se tím, že mají časový rámec, ve kterém musí být práce dokončena, a specifické kritérium, podle kterého lze hodnotit stupeň dokončení práce. Specifická kritéria a konkrétní časové období se nazývají ukazatele výkonnosti. Ukazatel výkonnosti přesně definuje, čeho je třeba dosáhnout, aby bylo dosaženo stanovených cílů. Tyto ukazatele umožňují vedení porovnat skutečně vykonanou práci s plánovanou a odpovědět na následující důležité otázky: „Co musíme udělat, abychom dosáhli plánovaných cílů? a "Co zůstalo nedokončeno?"

Ve druhé fázi porovnávání výkonnostních ukazatelů s danými normami je stanovena stupnice přípustných odchylek. V této fázi musí manažer určit, jak dobře dosažené výsledky odpovídají jeho očekáváním. Zároveň učiní další velmi důležité rozhodnutí: jak přijatelné nebo relativně bezpečné jsou zjištěné odchylky od norem. V této druhé fázi kontrolního postupu je provedeno hodnocení, které slouží jako základ pro rozhodnutí o zahájení opatření. Činnosti prováděné v této fázi kontroly jsou často nejviditelnější částí celého kontrolního systému. Tato činnost spočívá ve zjišťování rozsahu odchylek, měření výsledků, sdělování informací a jejich vyhodnocování.

Ukazatele výkonu poskytují jasný a jednoznačný cíl, kterým se řídí úsilí členů organizace. S výjimkou několika speciálních případů se však organizace jen zřídka potřebují odchýlit o kousek od svého cíle. Ve skutečnosti je jednou z charakteristik dobrého standardu řídicího systému to, že obsahuje realistické tolerance pro cílové parametry. Zásadně důležitou otázkou je stanovení měřítka přípustných odchylek. Pokud je měřítko příliš velké, pak mohou vzniklé problémy nabýt hrozivých obrysů. Pokud je však měřítko příliš malé, organizace bude reagovat na velmi malé odchylky, což je velmi plýtvání a zdlouhavé. Takový kontrolní systém může paralyzovat a dezorganizovat práci organizace a bude spíše brzdit, než pomáhat dosažení cílů organizace. V takových situacích je dosaženo vysokého stupně kontroly, ale kontrolní proces se stává neúčinným. Typickým příkladem toho může být jakákoli situace, kdy musíte projít spoustou byrokratických obručí, abyste získali povolení něco udělat.

Aby byla kontrola účinná, musí být ekonomická. Přínosy řídicího systému musí převážit náklady na jeho provoz. Náklady na kontrolní systém se skládají z času, který manažer a ostatní zaměstnanci stráví shromažďováním, přenosem a analýzou informací, jakož i náklady na všechny typy zařízení používaných k provádění kontroly a náklady na ukládání, přenos a získávání informací s tím spojených. s problémy s ovládáním. Pokud je v komerční organizaci zisk plynoucí z implementace kontroly menší než náklady na ni, je taková kontrola neekonomická a neproduktivní. Jedním ze způsobů, jak potenciálně zvýšit nákladovou efektivitu kontroly, je použití kontroly na základě výjimky. Tato metoda spočívá v tom, že řídicí systém by měl fungovat pouze tehdy, když jsou patrné odchylky a normy. Při rozvíjení tohoto principu poznamenáváme, že ty činnosti, které jsou zpočátku zcela triviální povahy, by neměly být ani měřeny.

Hlavním problémem je samozřejmě identifikovat skutečně důležité odchylky.

Měření výsledků za účelem zjištění, jak dobře byly splněny zavedené normy, je nejobtížnějším a nejdražším prvkem kontroly. Aby byl systém měření účinný, musí odpovídat typu sledované činnosti. Nejprve si musíte vybrat měrnou jednotku, kterou lze převést na jednotky, ve kterých je vyjádřen standard. Pokud je tedy zavedeným standardem zisk, pak by se měření mělo provádět v rublech nebo v procentech, v závislosti na formě vyjádření standardů. Pokud je kontrolována neúčast na hlasování nebo propouštění z práce, pak by se měření mělo provádět v procentech. Obecně lze uvést, že norma v konkrétní podobě předurčuje ty veličiny, které je třeba následně měřit.

Volba vhodné měrné jednotky je často nejsnazší částí provádění kontrolních měření, která, stejně jako každá kontrola, nakonec zajišťuje dosažení cílů organizace. Je důležité, aby rychlost, četnost a přesnost měření také odpovídala sledované činnosti.

Šíření informací hraje klíčovou roli při zajišťování účinné kontroly. Aby kontrolní systém fungoval efektivně, je nutné upozorňovat příslušné pracovníky organizace jak na stanovené standardy, tak na dosažené výsledky. Tyto informace musí být přesné, musí být doručeny včas a musí na ně být upozorněni osoby odpovědné za příslušnou oblast zaměstnance ve formě, která snadno umožňuje přijímat nezbytná rozhodnutí a opatření. Je také vhodné mít úplnou jistotu, že zavedené standardy jsou zaměstnanci dobře srozumitelné. To znamená, že musí existovat účinná komunikace mezi těmi, kdo standardy stanovují, a těmi, kdo je musí implementovat.

Hlavní potíže, se kterými se setkáváme při shromažďování a šíření specifických informací, jsou spojeny s různými komunikačními problémy. Zatímco některá data jsou shromažďována a zpracovávána automaticky, většinu informací musí zpracovávat lidé. Přítomnost osoby v tomto řetězci je spojena s možným zkreslením informací, na základě kterých je třeba přijímat kontrolní rozhodnutí. Zkreslení informací může hrát velmi významnou roli v případech, kdy je nevyhnutelné subjektivní hodnocení.

Účast zaměstnanců organizace na kontrolním řízení může být velmi efektivní i na nejnižších úrovních řízení. Někdy je obzvláště důležité zajistit, aby se podřízení skutečně podíleli na tvorbě norem, i když je to většinou výsada manažera. Zajištění účasti širokého spektra zaměstnanců na rozhodování a stanovování cílů při sestavování rozpočtu přispělo k intenzivnějšímu zapojení zaměstnanců do činnosti této organizace a chuti týmu dosáhnout celkových cílů organizace.

Poslední fází srovnávací fáze je vyhodnocení informací o získaných výsledcích. Manažer se musí rozhodnout, zda jsou obdržené informace správné a zda jsou důležité. Důležitou informací jsou informace, které dostatečně popisují zkoumaný jev a jsou nezbytné pro správné rozhodnutí.

Někdy je hodnocení informací určeno organizační politikou. V mnoha případech může být měřítkem stupnice přípustných odchylek. Často však musí manažeři provádět osobní hodnocení a interpretovat význam obdržených informací a korelovat plánované a skutečně dosažené výsledky. Manažer přitom musí vzít v úvahu riziko a další faktory, které určují volbu konkrétního řešení. Účelem tohoto posouzení je rozhodnout, zda jednat, a pokud ano, jak.

Po provedení hodnocení se proces kontroly přesune do třetí fáze. Manažer musí zvolit jeden ze tří postupů: nedělat nic, nastavit odchylky nebo revidovat standard (příloha 5).

Hlavním účelem kontroly je dosažení pozice, ve které by proces řízení organizace skutečně způsobil její fungování v souladu s plánem.

Řídicí systém, který nedokáže opravit závažné odchylky dříve, než se stanou závažnými problémy, postrádá smysl. Přirozeně by se provedené úpravy měly zaměřit na odstranění skutečné příčiny odchylky. V ideálním případě by fáze měření měla ukázat rozsah odchylky od normy a přesně indikovat příčinu. To zahrnuje potřebu efektivního rozhodovacího postupu. Protože je však většina práce v organizaci výsledkem společného úsilí skupin lidí, není vždy možné naprosto přesně určit kořeny konkrétního problému. Smyslem úpravy ve všech případech je pochopit důvody odchylky a přivést organizaci zpět ke správnému postupu.

Úpravy lze dosáhnout zlepšením hodnoty jakýchkoli vnitřních proměnných faktorů dané organizace, zlepšením funkcí řízení nebo technologických procesů.

Před výběrem nápravného opatření je nutné zvážit všechny relevantní vnitřní proměnné a jejich vztahy. Vzhledem k tomu, že všechna oddělení organizace jsou tak či onak propojena, jakákoli velká změna v jednom z nich ovlivní celou organizaci. Manažer se proto musí nejprve ujistit, že nápravná opatření, která podnikne, nezpůsobí další potíže, ale pomohou je vyřešit. Navíc, i když to může být někdy velmi obtížné, zkušený manažer se snaží těmto rozhodnutím vyhnout krátkodobý nabízejí výhody, ale mají vysoké dlouhodobé náklady.

4. Principy organizace kontroly

Studium problematiky organizace kontrolní činnosti v průmyslových podnicích umožňuje navrhnout následující základní principy organizace řídící kontroly, které mají praktický význam pro její aplikaci ve všech oblastech činnosti podnikatelských subjektů.
1. Struktura organizace kontrolní činnosti musí odpovídat struktuře (hierarchii) řízení organizace. Kontrola jako součást procesu řízení funguje na všech úrovních. Každá úroveň řízení (bod rozhodování managementu) musí mít svou vlastní úroveň kontroly (strukturální princip).

2. Řídicí systém by měl pomoci zajistit řiditelnost procesů v hlavních oblastech činnosti ve všech divizích organizace (princip centralizace).

3. Jakékoli jednání personálu, které vedlo k negativním důsledkům pro organizaci, musí být vyšetřeno; je nutné zjistit jejich příčiny a rozsah následků a uplatnit adekvátní opatření disciplinární a finanční odpovědnosti vůči příslušným funkcionářům (princip odpovědnosti).

4. Organizační pracovníci by neměli nést odpovědnost za výsledky, jejichž dosažení nezávisí na jejich úsilí (princip kontrolovatelnosti).

5. Osoby vykonávající kontrolu nad procesy by neměly být odpovědné za jejich implementaci (zásada nezávislosti).

6. Případné kontrolní procesy v organizaci by neměly stát více než ty ztráty, kterým lze předejít zavedením kontroly (ekonomický princip).

7. Procesy musí být sledovány jak z hlediska souladu s politikami řízení organizace (formou), tak z hlediska jejich výsledků (v podstatě), přičemž určujícím kritériem je dosažení cílů systému řízení (princip hodnocení na základě výsledků) .

Tyto zásady tvoří základ pro organizaci kontrolní činnosti a přispívají k vytvoření efektivního kontrolního systému.
Vytvoření řídicího kontrolního systému není samoúčelné; má pomoci zefektivnit řídící činnosti, pozitivně ovlivňovat výsledky podniku a rychle reagovat na změny vnějšího i vnitřního prostředí.

Závěr

V tomhle práce v kurzu Je odhalena podstata kontroly, druhy kontroly, organizace kontroly v podniku. V důsledku absolvování kurzové práce bylo dosaženo stanovených cílů, a to: byla prostudována teoretická problematika, získány dovednosti samostatné práce s metodickou a odbornou literaturou a byly logicky prezentovány hlavní aspekty problému.

Kontrola je tedy proces, který zajišťuje, že organizace dosáhne svých cílů. Kontrolní proces spočívá ve stanovení norem, změně skutečně dosažených výsledků a provedení úprav, pokud se dosažené výsledky výrazně liší od stanovených norem.

Lidé jsou nedílnou součástí kontroly, stejně jako všech ostatních fází řízení. Proto musí manažer při vypracovávání kontrolního postupu brát ohled na chování lidí.

Kontrola má často silný vliv na chování systému. Špatně navržené kontrolní systémy mohou způsobit, že chování zaměstnanců se stane sebestředným, tzn. lidé se budou snažit uspokojit požadavky kontroly spíše než dosáhnout svých cílů. Takové vlivy mohou také vést k vytváření nesprávných informací.

Problémům vyplývajícím z účinků řídicího systému lze předejít nastavením smysluplných, přijatelných kontrolních standardů, zavedením obousměrné komunikace, stanovením náročných, ale dosažitelných kontrolních standardů, vyhýbáním se zbytečným kontrolám a odměňováním dosažení specifikovaných kontrolních standardů.

V kontrolním procesu existují tři jasně rozlišitelné fáze: vypracování standardů a kritérií, porovnání skutečných výsledků s nimi a přijetí nezbytných nápravných opatření. Kvalifikovaný manažer musí jasně znát a dodržovat tyto kroky. Aby v činnosti podniku fungoval účinný kontrolní systém a tím i efektivní řídící činnost.

5. Reference

Vesnin V.R. "Základy managementu". – M.: Ústav mezinárodní zákon a ekonomie pojmenovaná po. TAK JAKO. Griboedova, 1999.

Semenov A.K., Nabokov V.I. „Základy managementu“: učebnice. – 3. vyd. - M.: Vydavatelská a obchodní společnost "Dashkov and Co", 2006.

Vesnin V.R. „Základy managementu“: Učebnice. – M.: Ústav mezinárodního práva a ekonomie. Nakladatelství "Triad, Ltd", 1997.

Vershigora E.E. "Řízení": Tutorial. – 2. vyd., přepracováno. a doplňkové – M.: INFA-M, 2003.

Lidské zdroje podniky. Pod organizace práce... řízení; 4. trvalé účetnictví a řízení pro aktivity podniky a jejich jednotky, dodržování...

1. Organizace práce na podnik (6)

   Abstrakt >> Ekonomika

   Organizace práce na podnik navržený k vytvoření normálního... pokroku, zlepšení organizací výroba, management a práce atd. Naúroveň podniky(firmy)... Na Tato fáze také vyžaduje řízení a vedení zaměstnance plus řízení ...

2. Organizace marketing na podnik Ruské mezinárodní linky společnosti JSC Aeroflot

   Abstrakt >> Marketing

   Organizace marketing na podnik"JSC Aeroflot" ... marketing. 5. Marketingové plánování. 6. Systém řízení. 7. Perspektivy rozvoje, návrhy, závěry... je vývoj systému řízení- zahrnuto zde řízení prodej a ziskovost...

3. Organizaceřízení na podnik (1)

   Kurz >> Ekonomie

   Pojmy a esence organizacířízení na podnik a vykonávání základních manažerských funkcí na moderní jeviště, a... oddělení řízení podniky, veškeré výrobní a ekonomické činnosti podniky 4.Řízení Za činností všech...

Řízení je proces zjišťování, vyhodnocování a poskytování informací o odchylkách skutečných hodnot od zadaných hodnot nebo jejich shodě a výsledků analýz. Můžete řídit cíle, průběh implementace plánu, prognózy a vývoj procesů.

Předmětem kontroly může být nejen výkonná činnost, ale i práce vedoucího zaměstnance. Kontrolní informace se používají v regulačním procesu. Hovoří tedy o vhodnosti spojení plánování a kontroly do jediného systému řízení (Controlling): plánování, kontrola, výkaznictví, řízení (obr. 1.).

Kontrolu provádějí osoby přímo nebo nepřímo závislé na procesu. Verifikace (audit) – kontrola osobami nezávislými na procesu.

Ovládání lze také klasifikovat:

– příslušností k podniku subjektu kontroly (interní, externí); – na základě závazku (dobrovolný, podle listiny, smluvní, ze zákona);

– podle předmětu kontroly (předmět, rozhodnutí, výsledky);

Pravidelností (pravidelná, nepravidelná, zvláštní).

Existují 3 typy kontroly: předběžná, aktuální a konečná. Z hlediska formy implementace jsou všechny tyto typy kontroly podobné, protože mají stejný cíl: zajistit, aby se skutečné získané výsledky co nejvíce blížily požadovaným. Liší se pouze dobou realizace. 1

Předběžné kontroly jsou obvykle implementovány ve formě specifických zásad, postupů a předpisů. Především se to týká pracovních, materiálních a finančních zdrojů.

Před vlastním zahájením prací se provádí předběžná kontrola. Hlavním prostředkem provádění předběžné kontroly je provádění určitých pravidel, postupů a linií chování. Předběžná kontrola se využívá ve třech oblastech – ve vztahu k lidským, materiálním a finančním zdrojům.

Průběžná kontrola se provádí v době, kdy již práce probíhají a je zpravidla prováděna formou sledování práce podřízeného jeho přímým nadřízeným.

Závěrečná kontrola se provádí po dokončení díla nebo po uplynutí času k tomu určeného.

Proudové a konečné řízení je založeno na zpětné vazbě. Kontrolní systémy v organizacích mají otevřenou zpětnou vazbu, protože manažer, který je vnějším prvkem ve vztahu k systému, může zasahovat do jeho práce a měnit jak cíle systému, tak povahu jeho práce.

4. Proces řízení a jeho fáze

Kontrola je efektivní, pokud je strategická, orientovaná na výsledky, včasná, flexibilní, jednoduchá a nákladově efektivní. Kontrola je nepřetržitý proces, který se svým vývojem shoduje s výrobním cyklem.

Vlastnosti efektivního ovládání:

1. Strategické zaměření kontroly, tzn. odráží a podporuje celkové priority organizace.

2. Zaměřte se na výsledky. Konečným cílem kontroly není shromažďovat informace, stanovovat standardy a identifikovat problémy, ale řešit problémy, kterým organizace čelí. V důsledku toho lze kontrolu nazvat účinnou pouze tehdy, když organizace skutečně dosáhne svých požadovaných cílů a je schopna formulovat nové cíle, které zajistí její přežití v budoucnu.

3. Relevance k případu. Aby byla kontrola účinná, musí být v souladu s typem kontrolované činnosti. Musí objektivně měřit a vyhodnocovat to, na čem skutečně záleží.

4. Včasnost kontroly nespočívá v mimořádně vysoké rychlosti nebo četnosti jejího provádění, ale v časovém intervalu mezi měřeními či hodnoceními, který přiměřeně odpovídá sledovanému jevu. Nejvhodnější časový interval tohoto druhu je určen s ohledem na časový rámec hlavního plánu, rychlost změn a náklady na měření a šíření výsledků.

5. Pružnost ovládání. Kontrola, stejně jako plány, musí být dostatečně flexibilní, aby se přizpůsobila změnám.

6. Snadné ovládání. Nejúčinnější ovládání je nejjednodušší ovládání z hlediska účelů, pro které je určeno. Nejjednodušší způsoby ovládání vyžadují menší úsilí a jsou hospodárnější. Přílišná složitost vede k nepořádku. Aby byla kontrola efektivní, musí odpovídat potřebám a schopnostem lidí, kteří komunikují s kontrolním systémem a implementují jej.

7. Ekonomické řízení. Jakákoli kontrola, která stojí více, než dává dosažení cílů, nezlepšuje kontrolu nad situací, ale nasměruje práci na špatnou cestu, což je další synonymum pro ztrátu kontroly.

8. Do kontroly se musí zapojit veškerý personál, protože nejlepší kontrolou je sebekontrola. Pro zvýšení spolehlivosti kontroly je nutné rozšířit hranice personálních pravomocí.

Když organizace podnikají na zahraničních trzích, získává kontrolní funkce další stupeň složitosti.

Kontrola v mezinárodním měřítku je obzvláště obtížná kvůli velkému množství různých oblastí činnosti a komunikačních bariér. Efektivitu kontroly lze zlepšit pravidelným pořádáním porad odpovědných vedoucích pracovníků v sídle organizace i v zahraničí. Zvláště důležité je nečinit zahraniční manažery odpovědnými za řešení problémů, které jsou mimo jejich kontrolu.

V kontrolním procesu existují tři jasně rozlišitelné fáze: vypracování standardů a kritérií, porovnání skutečných výsledků s nimi a přijetí nezbytných nápravných opatření. V každé fázi je implementován soubor různých opatření.

První fází kontrolního procesu je stanovení norem, tzn. konkrétní, měřitelné cíle, které mají časové hranice. Management vyžaduje standardy v podobě výkonnostních ukazatelů objektu řízení pro všechny jeho klíčové oblasti, které jsou stanoveny při plánování.

Ve druhé fázi porovnávání výkonnostních ukazatelů s danými normami je stanovena stupnice přípustných odchylek. Podle vylučovacího principu by řídicí systém měly spustit pouze významné odchylky od stanovených norem, jinak se stane nehospodárným a nestabilním. Další fáze – měření výsledků – je obvykle nejobtížnější a nejdražší. Porovnáním naměřených výsledků se stanovenými standardy je manažer schopen určit, jaké kroky je třeba podniknout.

Takovými akcemi mohou být změny některých vnitřních systémových proměnných, změny norem nebo nezasahování do provozu systému. Lidé jsou nedílnou součástí kontroly, stejně jako všech ostatních fází řízení. Proto musí manažer při vypracovávání kontrolního postupu brát ohled na chování lidí. Bohužel, ačkoli většina manažerů si je dobře vědoma toho, že kontrola může být použita k pozitivnímu ovlivnění chování zaměstnanců, někteří si neuvědomují sílu kontroly způsobit neúmyslné narušení chování lidí. Tyto negativní jevy jsou často vedlejšími produkty viditelnosti řídicího systému. Kontrola má často silný vliv na chování systému. Špatně navržené kontrolní systémy mohou způsobit, že chování zaměstnanců se stane sebestředným, tzn. lidé se budou snažit uspokojit požadavky kontroly spíše než dosáhnout svých cílů. Takové vlivy mohou také vést k vytváření nesprávných informací. Problémům vyplývajícím z účinků řídicího systému lze předejít nastavením smysluplných, přijatelných kontrolních standardů, zavedením obousměrné komunikace, stanovením náročných, ale dosažitelných kontrolních standardů, vyhýbáním se zbytečným kontrolám a odměňováním dosažení specifikovaných kontrolních standardů.

Řízení je proces posuzování a měření skutečného rozvoje organizace a jeho porovnávání s plány. Je to kontrola, která vám umožní dosáhnout konkrétních cílů.

Pojem „kontrola“ jako druh administrativní činnosti zahrnuje nejen ověřování, ale také řízení. Tento nepřetržitý proces což zahrnuje regulaci a dohled nad různými úkoly za účelem efektivního plnění konkrétních úkolů.

Efektivní ovládání je možné pouze při připojení k strategické plánování. Díky němu je možné sledovat realizaci strategické plány. Monitorování vám umožňuje určit, jak dobře fungují konkrétní operace a kde je třeba provést změny, abyste dosáhli nejlepších výsledků.

Kontrola je tedy proces porovnávání skutečných výsledků s plánovanými.

Pojďme seznam typy kontroly v managementu. Patří mezi ně konečná, aktuální a předběžná kontrola. Stojí za zmínku, že všechny hlavní typy kontroly v řízení jsou úzce propojeny a vzájemně závislé.

Předběžný kontrola se provádí ve fázi plánování a formování organizační struktury. Díky ní přesnost implementace konkrétních pravidel, pokynů a postupů zaměřených na vypracování plánů a formování Organizační struktura.

Hlavní typy řízení v řízení, včetně předběžné kontroly, mají své vlastní objekty: člověka a časový faktor.

Aktuální kontrola - kontrola skutečných výsledků práce. Jeho hlavním úkolem je včas identifikovat odchylky skutečného stavu od plánovaného a také poskytovat zpětnou vazbu.

Finále kontrola se provádí po provedení určité práce. Informace získané jako výsledek takové kontroly se v budoucích obdobích používají jako nashromážděné zkušenosti a jsou brány v úvahu při organizování motivací.

Všechny hlavní typy kontroly v managementu zahrnují 3 etapy: Stanovení standardů, benchmarking a jednání na základě výsledků benchmarku.

Kontrolní metody v managementu přímo závisí na povaze účetních a analytických operací, přičemž se vyznačují velkou rozmanitostí, protože pokrývají téměř všechny postupy a operace, které jsou prováděny za účelem dosažení konkrétních cílů.

Jinými slovy, v managementu jsou to způsoby provádění kontroly v organizaci. Uveďme si hlavní kontrolní metody, které se v organizacích používají – srovnávací metoda, srovnávání faktorů, metoda procesního šetření, pozorování, průzkumy atd.

Uveďme si základní principy kontroly v managementu:
1. Soulad kontroly se strategií organizace. Kontrola by měla být zaměřena na strategické priority společnosti a její hlavní oblasti působení. To vše by se mělo odrazit v kontrolních standardech.
2. Efektivní kontroly je dosaženo díky správný výběr kontrolní standardy, které přiměřeně odrážejí kontrolovaný předmět. Pokud tento požadavek není splněn, dochází k neproduktivnímu vynakládání prostředků na monitorování. Nesprávně zvolené kontrolní standardy neposkytují řešení řady kontrolních problémů. Kontrola se stává cílem sama o sobě.
3. Systematická kontrola. Kontrolní funkce musí být integrovány do všech funkcí organizace a být vzájemně propojeny. Při změně některých prvků je nutné odpovídající úpravy ostatních.
4. Adaptabilita řízení. Jeho schopnost se v reálném čase přizpůsobovat změnám, ke kterým dochází v podniku, s přihlédnutím ke změněným požadavkům na parametry řízeného objektu. Změny se mohou týkat objektů, standardů kontroly, načasování implementace a frekvence kontroly, výběru metod a prostředků kontroly.

5. Optimální ovládání. Jeho rozsah musí být úplný, aby bylo možné řešit konkrétní problémy. Přílišná kontrola znamená neefektivní vynakládání finančních prostředků vynaložených na shromažďování a zpracování nepotřebných informací a placení práce dozorčích pracovníků. Přílišná kontrola vyvolává nedůvěru a dráždí zaměstnance. Nedostatečná kontrola zase vede k nevyužitým rezervám a neefektivnímu využívání zdrojů.
6. Nákladová efektivita kontroly, protože jejím úkolem je generovat zisk.
Uvedené principy kontroly v managementu se uplatňují při rozhodování o vhodnosti použití konkrétního kontrolního systému.