1.2.1. Základní teoretické přístupy k organizačnímu chování
Termín organizační chování vznikl na počátku 60. let. století, kdy se sešlo několik oblastí vědních oborů, aby vysvětlily procesy, které se vyskytují v organizaci, mezi organizacemi a také mezi vnitřním a vnějším prostředím. Typy teorií organizačního chování lze klasifikovat podle tří kritérií.
Prvním kritériem je stávající základ pro vysvětlení. Účelem teorií je vysvětlit příčiny událostí, forem a vývoje, lze je rozlišit podle typu příčin, které nabízejí, tedy na jakou skupinu reálných faktorů apelují. Podle prvního kritéria tvoří první třídu teorií v oblasti organizačního chování pragmatické teorie (Mintzberg, 1983). Vysvětlují organizační život z hlediska užitečnosti událostí, forem a změn. To je případ, kdy „co je organizace“ je vysvětleno jako její schopnost uspokojovat požadavky nebo využívat příležitosti ve svém vnitřním a vnějším prostředí. Kdykoli je vysvětlováno „co je organizace“ ve smyslu přiměřenosti jejích cílů, kontextu a vnějšího prostředí a strategie a ve smyslu přiměřenosti její ziskovosti, produktivity a efektivity vůči takovému kontextu a prostředí, jde o pragmatickou teorii. Taková teorie je vždy založena na typu chování, které je racionální (s vědomým vývojem různých výsledků a směrů jednání) nebo prostřednictvím pokusů a omylů zaměřených na maximalizaci nebo uspokojení pragmatických aspirací a ambicí. Typ nástroje se však může změnit. Tento rozpor zdůrazňuje behaviorální teorie firmy, která je jedním ze základních kamenů organizačního chování.
Druhou třídou teorií jsou institucionální teorie. Instituce jsou relativně stabilní a typizované vzory, modely v sociální struktuře společnosti nebo v sítích sociální interakce. V institucionálních teoriích je užitečnost organizačního designu druhořadou záležitostí. Věci se dělají určitým způsobem, protože institucionalizované normy nebo pravidla naznačují postup, ať už explicitně nebo implicitně. Legitimitu konkrétní instituce, včetně veškerého chování s ní spojeného, lze oddělit od její relativní praktické hodnoty. Abych parafrázoval A. Lincolna, některým lidem se daří být pragmatiky neustále, většina lidí je čas od času pragmatiky, ale všichni nemohou být pragmatici pořád. Pragmatické trendy mohou obvykle existovat pouze proto, že jsou zasazeny do prostředí s malým počtem institucí.
Třetím kritériem je kulturologická (kulturalistická) teorie. Odkazuje na hodnoty, preference, významné symboly a mentální programy v širokém smyslu. Důležité je naprogramování na úrovni vědomí činností jednotlivců. V tomto přístupu je užitečnost také druhotná, ale objevuje se nečekaně jako funkce zmíněných preferencí a hodnot. Kulturní teorie zdůrazňuje skutečnost, že utility se liší v závislosti na třídě aktérů a že se tyto třídy liší v závislosti na rozdílech v procesech socializace. Zastánci této teorie se také přiklánějí k názoru na instituce jako na jednotky, které lze redukovat na jednotlivé mentální programy. Ačkoli to v zásadě není v rozporu s koncepty užitečnosti a institucionalizace, kulturní teoretici opakují jejich relativní význam z kulturní perspektivy.
1.2.2. Praxe řízení organizačního chování
I přes narůstající teoretizaci organizačního chování je aktivně využívána v praxi. Někteří z předních teoretiků a výzkumníků organizačního chování jsou sami význačnými praktiky. Nejvýraznějšími příklady jsou Frederick W. Taylor, Henri Fayol, Chester Barnard.
Lidské zdroje a postupy řízení lidských zdrojů jsou přirozeně velmi důležitým prvkem organizačního kontextu. Znalosti a dovednosti pracovníků, jejich odborná způsobilost, stav mysli a postoje, jejich odpovědnosti, produktivita a aspirace, socializace a kariéra, kterou si dělají v organizaci i mimo ni, pracovní vztahy a pracovněprávní vztahy, ve kterých jsou zapojené – to vše úzce souvisí s organizačními strukturami a postupy. V důsledku toho existuje velmi úzký vztah mezi teorií řízení lidských zdrojů, výzkumem a organizačním chováním a jejich obory se v mnoha ohledech překrývají. Organizační jevy lze obvykle vysvětlit pouze tehdy, jsou-li při vysvětlování zohledněny lidské faktory a naopak.
Na příkladu konkrétního jednotlivého zaměstnance nebo zaměstnance organizace jednotlivých pracovníků lze konstatovat, že organizační chování je studium a vysvětlování pracovních postojů, motivace a pracovní spokojenosti, uznávání nebo vnímání rolí na pracovišti i mimo něj. Zčásti si s sebou jedinec přináší vlastnosti, když vstoupí do organizace, ale také se rozvíjejí, když získává zkušenosti pod vlivem nebo pomocí organizace. Individuální vlastnosti interagují s prostředím, ve kterém se člověk nachází, začíná se socializovat a snaží se přizpůsobit situaci tak, aby více odpovídala osobnímu vkusu a požadavkům. Sladění individuálního a pracovního kontextu je hlavní výzvou řízení lidských zdrojů nebo personálního managementu.
Ve skupinách a týmech se členové organizace setkávají, komunikují, hádají se a navazují přátelství nebo náklonnosti. Jejich osobní a nabyté kvality, které nejsou prosté individuální vlastnosti, změna. Osobnosti ovlivňují život skupiny nebo týmu, ale samy se mění pod vlivem změn a vývoje kontaktních skupin. Skupiny a týmy jsou ústředním prvkem koordinace a řízení organizačních procesů. Jsou důležité ve formálních i neformálních organizačních strukturách. Management může buď povzbuzovat, nebo odrazovat od vytváření skupin a týmů v závislosti na prostředí, vnímání a politice.
Manažer musí mít znalosti, dovednosti a schopnosti v oblasti organizačního chování. Studium vzorců organizačního chování umožňuje manažerovi na základě teoretických principů formovat praktické dovednosti, které by se měly projevit v jeho řídící činnosti, zejména:
v kvalitním provedení jeho součástí při stanovování cílů, přípravě informací, přijímání a implementaci
manažerská rozhodnutí a při realizaci jednotlivých prvků řídící činnosti (rozhovory, porady, jednání
atd.);
v efektivním řízení skupin lidí;
ve schopnosti navazovat mezilidské vztahy (vedení,
ústní a písemné komunikační dovednosti, flexibilita atd.);
při zajišťování stability činnosti (odpor
stres, tolerance k podmínkám nejistoty, činnosti související s rizikem, výkon atd.);
v pracovní motivaci (dostupnost vnitřních norem
aktivity, sebeúcta, energie, motivace k úspěchu,
motivování ostatních).
1.3. Základní pojmy organizačního chování.
Všechny společenské a přírodní vědy jsou založeny na filozofickém základu základních pojmů, které řídí jejich vývoj.
Organizační chování vychází z řady základních představ o povaze lidí a organizací.
Lidská přirozenost. Je zvykem rozlišovat šest základních pojmů, které charakterizují každého jedince: individuální vlastnosti, vnímání, osobnostní integrita, motivace chování, touha po spoluúčasti a osobní hodnota.
Individuální vlastnosti. Každý člověk je jedinečný a koncept jeho individuálních vlastností má přísné vědecké důkazy. Každý jedinec se od ostatních liší mnoha charakteristickými znaky (rozdíly v parametrech DNA, otisky prstů atd.).
Přítomnost jednotlivých charakteristik předurčuje skutečnost, že nejúčinnější motivace zaměstnanců předpokládá specifický přístup manažera ke každému z nich. Jinak by se práce manažera s lidmi nelišila od povinností technologa. Pojem jedinečnosti každého člověka se obvykle nazývá zákon individuálních vlastností.
Vnímání. Každý člověk individuálně vnímá probíhající události nebo dokonce stejný předmět. Postoj člověka k objektivní realitě závisí na jeho individuálním vnímání, což je pro každého člověka jedinečný způsob, formovaný na základě nashromážděných zkušeností, vidění, systematizace a interpretace věcí a událostí.
Prostřednictvím tzv. procesu selektivního vnímání je pozornost člověka přitahována především k těm rysům pracovního prostředí, které jsou v souladu nebo posilují individuální očekávání. Manažeři se musí naučit analyzovat charakteristiky vnímání zaměstnanců, zohlednit míru jejich emocionality a najít individuální přístup ke každému zaměstnanci.
Osobní integrita. Organizace se musí zabývat holistickou osobností, nikoli jejími individuálními kvalitami – kvalifikací, schopností analyzovat atd. Profesní dovednosti neexistují bez zkušeností a znalostí, osobní život člověka nelze zcela oddělit od pracovního procesu, morální podmínky jsou neoddělitelné od fyzických.
Implementace organizačního chování předpokládá, že administrativa organizace potřebuje nejen kvalifikované zaměstnance, ale rozvinuté jedince. Pracovní aktivita do značné míry určuje individuální vlastnosti, což znamená, že by měl být zohledněn vliv práce na osobnost jako celek.
Motivace chování. Motivace je soubor vnitřních a vnějších hnacích sil, které podněcují člověka k jednání, stanovují hranice a formy činnosti a dávají této činnosti směr zaměřený na dosažení určitých cílů. Podle jednoho z hlavních principů psychologie se normální lidské chování formuje pod vlivem určitých faktorů, které mohou být spojeny s potřebami jednotlivce a (nebo) důsledky jeho jednání. Motivy mužů nejsou v žádném případě takové, jaké si myslíme, že by měly být, protože po nich muži sami touží. Manažeři mají možnost využít dva hlavní způsoby motivace zaměstnanců:
prokázání, že určité akce zvýší uspokojení potřeb podřízeného;
hrozba snížení úrovně uspokojování potřeb v případech, kdy jedinec koná z manažerského hlediska nesprávné.
Motivace zaměstnanců je základním atributem každé organizace. Technologie a zařízení, které má k dispozici, nelze použít, dokud na ně nebude aplikována práce premotivovaných lidí.
Vysoká míra motivace zaměstnanců v kombinaci s kvalifikací personálu a jeho schopnostmi nám umožňuje přiblížit se k cílům stanoveným pro organizaci a také dosáhnout individuální pracovní spokojenosti. Vzniká obousměrný vztah, který podporuje obě strany, tzn. Manažer a zaměstnanci se vzájemně ovlivňují ke vzájemnému prospěchu. Organizační chování učí řízení prostřednictvím zaměstnanců spíše než prostřednictvím výkonu moci, kterou má velká důležitost v kontextu moderního systému lidských hodnot a vztahů
Osobní hodnota. Každý zaměstnanec organizace by si přál, aby s ním vedení zacházelo s péčí a respektem. Teorie, že člověk je jedním z ekonomických nástrojů, „kolečka“, již dávno ztratila na popularitě. V dnešní době je vysoce ceněna kvalifikace a schopnosti zaměstnance a možnosti jeho seberozvoje.
Hlavní teoretické přístupy, na kterých je založeno organizační chování, jsou orientace na lidské zdroje, situaci, výsledky a systémový přístup.
Zaměřte se na lidské zdroje. Přístup orientovaný na lidské zdroje zahrnuje analýzu osobního růstu a rozvoje jednotlivců, jejich dosahování stále vyšší úrovně kompetencí, tvůrčí činnosti a výkonu, protože člověk je hlavním zdrojem organizace a společnosti. Zaměření na lidské zdroje je podpůrné. Předpokládá se, že úkolem managementu je poskytovat příležitosti ke zlepšování dovedností zaměstnanců, zvyšování jejich smyslu pro odpovědnost a vytváření atmosféry příznivé pro zvýšení jejich podílu na dosahování cílů organizace. Rozvoj schopností zaměstnanců a poskytování příležitostí k seberealizaci tedy přímo vede ke zvýšení jejich produktivity a míry pracovní spokojenosti.
Situační přístup. Dnes převládá názor, že několik komplexních konceptů organizačního chování je ekvivalentních. Většina vědců se domnívá, že tradiční teorie bagatelizovaly složitost situací řízení skutečného života, které mohou vyžadovat různé koncepty chování. To vedlo ke vzniku situačního přístupu k organizačnímu chování, který tvrdí, že dosažení efektivity v různých situacích vyžaduje použití specifických vzorců chování.
Důkladná analýza vzniklé situace nám umožňuje identifikovat její významné faktory a určit nejefektivnější metody chování organizace za daných okolností. Výhodou situačního přístupu je, že vybízí k rozboru podmínek panujících v organizaci, jehož závěry se stávají podkladem pro učiněná rozhodnutí, tzn. Tento koncept povzbuzuje management, aby opustil předpoklady o možnosti univerzálního chování zaměstnanců. Použití situačního přístupu znamená oslovit širší spektrum vědeckých disciplín, být systematický a orientovaný na výzkum. Podporuje tak praktickou aplikaci všech manažerských znalostí o lidském chování v organizacích.
Orientováno na výsledky. Každá organizace se snaží vyrábět specifické produkty nebo dosahovat určitých výsledků. Dominantním cílem pro mnohé je plnění jejich funkce, tzn. Základem organizačního chování je zaměření na výsledky. Produktivita ve svých nejjednodušších pojmech je poměr toho, co se vyrábí, k tomu, co je vloženo (obvykle podle nějaké předem stanovené normy). Snížení plýtvání při výrobě a úspora zdrojů jsou výsledky, které společnost vysoce oceňuje.
Produktivita se často měří z hlediska ekonomických vstupů a výstupů, ale stejně důležité jsou také lidské a sociální vstupy a výstupy. Pokud například zlepšení praxe organizačního chování zlepšuje spokojenost zaměstnanců s pracovním procesem, existuje výstup nebo výsledek z hlediska lidských faktorů; Pokud realizace vzdělávacích programů pro zaměstnance organizace nepřímo přispívá k osobnímu rozvoji členů společnosti, je dosaženo cenného společenského výsledku.
Systémový přístup. Systémový přístup organizace předpokládá, že je vnímána jako komplex vzájemně se ovlivňujících prvků. Událost, která se zdá mít vliv na jednoho zaměstnance nebo oddělení, může mít ve skutečnosti důležitý dopad na jiné subsystémy nebo organizaci jako celek. V důsledku toho jsou řídící pracovníci při rozhodování povinni vyhodnocovat jejich dlouhodobé důsledky pro ostatní prvky organizace, subsystémy a systém jako celek.
Řídící pracovníci tedy musí mít holistický pohled na předmět řízení. Holistické organizační chování zachází se vztahem mezi jednotlivcem a organizací na úrovni jednotlivce jako celku, skupiny jako celku, organizace jako celku a sociálního systému jako celku. Holistické organizační chování předpokládá touhu vzít v úvahu co nejvíce faktorů, které ovlivňují chování lidí.
Organizační kultura.
Organizační kultura jako součást organizace má silný vliv jak na vnitřní život organizace, tak na její postavení ve vnějším prostředí. Organizační kulturu tvoří stabilní normy, představy, principy a přesvědčení o tom, jak by daná organizace měla a může reagovat na vnější vlivy, jak se v organizaci chovat, jaký je smysl jejího fungování atd. Základní principy organizační kultury jsou z velké části rozvíjeny a utvářeny managementem, zejména vyšším managementem. Organizační kultura může hrát obrovskou roli při mobilizaci všech zdrojů organizace k dosažení jejích cílů, ale může být také mocným inhibitorem dosažení cílů, zvláště pokud to vyžaduje změnu. Management proto věnuje značnou pozornost řešení otázek souvisejících s formováním, udržováním a rozvojem organizační kultury.
| 2. ORGANIZAČNÍ STRUKTURA | |
Slovo organizace se používá k označení dvou pojmů.
První význam je konkrétní sociální jednotka nebo kolektiv. To, co definuje organizaci v tomto konkrétním smyslu, jsou sociální jednotky, které lze odlišit od ostatních na základě druhu lidí, kteří jsou jejich členy. Tento přístup nám tedy umožňuje uvažovat o organizaci: stavební společnost, nemocnice, vojenská formace a obecní správa.
Organizace – jako kolektivy – vlastní zařízení, technologie, fyzický kapitál (budovy, stroje, kanceláře) a strategie k dosažení cílů. Organizace se k dosažení svých cílů uchylují k typickým nákladům na lidské zdroje, suroviny a informace. Členové organizace přispívají k dosahování jejích cílů, takže velikost organizace je charakteristickým rysem: protože členové jsou k dosažení cílů nezbytní, je jejich počet významný. Kromě toho mají organizace partnery s vlastními zájmy, které jsou více či méně kontrolovány.
Druhý význam slova se týká organizačních rysů v rámci sociální jednotky nebo kolektivu. Jednotky a kolektivy jsou v tomto smyslu „organizovány“ zvláštním způsobem. Mají určitou formu vedení, pracovní vztahy, počet šéfů na zaměstnance, formulovaná pravidla a odpovědnosti, způsoby rozhodování a další aspekty, které se používají k jejich charakterizaci.
Ve vztahu k prvnímu významu je organizace vědomě koordinovaná sociální entita s definovanými hranicemi, která funguje na relativně konstantní bázi k dosažení společného cíle nebo cílů. Slova „vědomě koordinovaný“ znamenají řízení a „sociální formace“ znamená, že organizace se skládá z jednotlivců nebo jejich skupin, které se vzájemně ovlivňují. Vzorce interakce, které jednotlivci následují, jsou záměrné. Organizační procesy obsahují sociální podstatu a interakce členů skupiny musí být vyvážená a vyžaduje koordinaci. Organizace má relativně definované hranice, které se mohou v průběhu času měnit. Členové organizace, kterým jsou přiděleny konkrétní odpovědnosti, přispívají k dosažení stanovených cílů. Výhodou organizovaných skupin je, že člověk, který je součástí týmu, může úspěšněji dosáhnout svých cílů než individuálně. Proto vytváří integrované, kooperativní systémy chování.
Praxe řízení lidského chování v organizaci (tj. lidských zdrojů a personálu) je přirozeně velmi důležitým prvkem organizačního kontextu. Znalosti a dovednosti pracovníků, jejich odborná způsobilost, stav mysli a postoje, jejich odpovědnosti, produktivita a aspirace, socializace a kariéra, kterou si dělají v organizaci i mimo ni, pracovní vztahy a pracovněprávní vztahy, ve kterých jsou zapojené – to vše úzce souvisí s organizačními strukturami a postupy. V důsledku toho existuje velmi úzký vztah mezi teorií řízení lidských zdrojů, výzkumem a organizačním chováním a jejich obory se v mnoha ohledech překrývají. Organizační jevy lze obvykle vysvětlit pouze tehdy, jsou-li při vysvětlování zohledněny lidské faktory a naopak.
Moderní změny v technologických procesech, internacionalizace ekonomiky, rozvoj informačních technologií, zákaznicky orientované řízení kvality, uznání stávající diverzity pracovníků a jejich řízení vedly ke změně paradigmatu řízení. Nový přístup spočívá v uznání prvenství jednotlivce v organizaci, jeho znalostí, dovedností pro efektivní činnosti.
Jednotlivec, který přichází pracovat do organizace, přijímá řadu omezení svého chování diktovaných předpisy, normami této organizace a firemním kodexem chování. Ve 20. stol zaměstnavatel uzavřel se zaměstnancem morální smlouvu, podle které výměnou za loajalitu k organizaci a ochotu plnit pokyny
zaměstnanec získal záruky zaměstnání, kariérního růstu a materiálního ohodnocení.
Zaměstnavatelé dnes potřebují znalosti mnohem více než jednoduchou výkonnostní disciplínu. Schopnost učit se začíná být ceněna před oddaností. V důsledku toho se objevuje nový typ organizační smlouvy, která má povahu obchodního partnerství: strany se zavazují spolupracovat, dokud to bude pro ně výhodné, ale spolupracovat
s maximálním dopadem v podobě kreativity na straně zaměstnance a vytváření podmínek pro tuto kreativitu ze strany organizace.
V důsledku toho se mění vztahy uvnitř organizace, posiluje se v nich tržní složka (složka), která představuje rigidnější formu vztahů vyžadující adekvátní chování zaměstnance i zaměstnavatele. Tato situace je zvláště důležitá pro rozvoj moderní přístupy výuka organizačního chování při přípravě specialistů na práci v měnících se podmínkách.
Organizační chování jako akademická disciplína je komplexní vědní obor, který studuje různé jevy a procesy, pokrývající velké množství specifických termínů a pojmů spojených s mnoha společenskými a přírodovědnými obory. K jejich studiu potřebujete určitý systém, který usnadní proces osvojení disciplíny.
Chování jednotlivců je významně určováno cíli a cíli, které si organizace stanoví, a omezeními, která jednotlivci ukládá.
Účelem organizačního chování je studium vzorců organizačního chování jednotlivce, moderních forem a metod ovlivňování jeho chování, principů utváření skupin spojených společnými cíli a identifikace znaků zdůvodňujících metod ovlivňování organizačního chování, které napomáhá zvýšit efektivitu celé organizace.
Přes narůstající složitost problémů na všech úrovních analýzy – personální, skupinové i organizační – zůstává a bude se nadále rozvíjet orientace organizačního chování na jeho praktické využití v řízení firmy. To znamená vyvinout dostupné, srozumitelné a použitelné metody, které při použití při řízení lidí umožní organizaci dosáhnout jejích cílů s maximálním prospěchem.
Uvědomění si, že lidé jsou nejcennějším zdrojem organizace, vede ke změně behaviorálních paradigmat, k humanistické orientaci chování organizace a její sociální orientaci. Chování organizace stále více směřuje k sociální spravedlnosti ve vztahu k zaměstnancům, udržování rovnováhy zájmů zaměstnanců a firmy, sociální vstřícnosti a odpovědnosti vůči společnosti.
Podstata organizačního chování spočívá v systematické, vědecké analýze chování jednotlivců, skupin, organizací za účelem pochopení
předvídat a zlepšovat individuální a organizační výkonnost s ohledem na vlivy prostředí. Organizační chování zahrnuje studium a formování chování jednotlivců a skupin za účelem dosažení cílů organizace a zlepšení efektivity jejích činností. Organizační chování je multidisciplinární (mezi obory), protože využívá principy a metody vypůjčené z jiných oborů: teorie organizace, psychologie, sociální psychologie, management, řízení lidských zdrojů. Organizační chování zase poskytuje základ pro studium
celou řadu manažerských disciplín. Organizační chování má jasné zaměření na přítomnost ve skupině, její chování: lidi
uvnitř skupiny, jejich pocity, vjemy, vnímavost k novým věcem, reakce na okolí.
Takže organizační: multidisciplinární, zaměřený na jednotlivce v organizaci: zaměřený na výkon; zohledňuje vliv vnějšího prostředí.
Předmětem organizačního chování je vztah systému řízení na všech úrovních se zaměřením na efektivní rozvoj
metody řízení v konkurenčním provozním prostředí.
Organizační chování studuje vztahy v systému řízení na všech úrovních se zaměřením na rozvoj efektivních metod řízení v konkurenčním prostředí: spolupráce; napájení a řízení; vlastnictví; neproduktivní.
Metody pro výzkum organizačního chování:
– průzkumy - rozhovory, dotazníky, testování, měření míry spokojenosti s prací, organizačního klimatu týmu;
– shromažďování pevných informací – studium dokumentů existujících v organizaci a upravujících činnost zaměstnanců a skupin (charakteristika organizace, firemní kodex chování, smlouvy, popis práce, předpisy o oddílech);
– pozorování – studium situace, stavu pracoviště, vzhledu zaměstnanců v souladu s požadavky organizační kultury;
– experimenty – provádění laboratorních nebo přírodních experimentů;
- Používání internetu.
etapy vývoje organizačního chování
Organizační chování (OB) jako nová vědní disciplína se začala rozvíjet v 50. letech. XX století Termín „organizační
chování“ vznikl, když se uskutečnilo několik oblastí vědních oborů zapojených do studia procesů probíhajících v organizaci, mezi organizacemi a mezi vnitřním a vnějším prostředím. Organizační chování tak pohltilo takové disciplíny, jako je průmyslové inženýrství, sociologie práce, sociální psychologie, obchodní výzkum, teorie řízení a právo.
Věda o organizačním chování se na základě řady kritérií dělí na specializovanější předměty. Hlavní kritéria jsou:
– úroveň agregace (zobecnění) a analýzy;
– specifické aspekty života organizace;
– vlastnosti související s firemními cíli, produkty nebo službami;
– kritéria pro rozdělení organizace na části atd.
Organizační chování je kombinací alespoň dvou tradičních věd na obchodních školách:
1) školy managementu (management);
2) školy „lidských vztahů“.
Klasická škola. Vědecké řízení je založeno na práci řady manažerů, konzultantů a výzkumníků (F. Taylor, A. Fayol, G. Ford aj.), kteří i přesto, že ke studiu organizace přistupovali z různých úhlů názor, vyvinul řadu konceptů a nápadů, které mají mnoho společného. Tyto myšlenky byly v prvních desetiletích velmi populární
minulé století.
Vědecké řízení se zaměřuje na produktivitu jednotlivého pracovníka. Jako společnost dvacátého století.
se stále více industrializovaly, pro firmy bylo stále obtížnější zvyšovat svou produktivitu.
nedostatek manažerských postupů. Předmětem jeho zkoumání je postavení pracovníků v systému strojní výroby (konečně se zformoval koncem 19. století). Taylor napsal, že „zásadním předmětem řízení by mělo být maximální zabezpečení prosperity zaměstnavatele (rozvoj každého odvětví) v kombinaci s maximální prosperitou každého zaměstnance.
Filozofie F. Taylora byla založena na myšlence, že manažerská rozhodnutí jsou přijímána na základě vědeckých analýz a faktů, nikoli na základě odhadů. Myšlenky F. Taylora se rozšířily v průmyslových ekonomikách ve 20. a 30. letech 20. století.
Administrativní management se zaměřuje na manažery a funkce, které vykonávají. Tento přístup k řízení nejvíce rozvinul Henri Fayol (1841-1925), francouzský důlní inženýr, jehož hlavní úhel pohledu se formoval na počátku 20. století. Fayol se dostal na výsluní, když oživil těžařskou společnost, která byla na pokraji krachu, a proměnil ji ve finanční úspěch. Později připisoval svůj úspěch metodě, kterou používal, spíše než svým osobním schopnostem. Fayol jako první uznal, že úspěšní manažeři musí znát základní funkce managementu. Tyto funkce definoval jako plánování, organizování, velení (řízení), koordinování a řízení. Tvrdil také, že úspěšní manažeři musí na tyto funkce uplatňovat určité principy řízení.
Byrokratický management© se zaměřuje na organizační systém jako celek a je založen na následujících principech:
– firemní pravidla, zásady a postupy;
– zavedená hierarchie;
– jasná dělba práce.
Max Weber (1864-1920), německý sociologický historik, je nejvíce spojen s byrokratickým řízením. Weber
poznamenal, že management v mnoha evropských organizacích v 19. století. měl osobní základ. Zaměstnanci často projevovali více loajality k jednotlivým manažerům než k poslání organizace. A v důsledku toho byly zdroje často využívány podle uvážení jednotlivých manažerů spíše než v souladu s cíli organizace. Aby se těmto nefunkčním důsledkům předešlo, zavedl Weber systém řízení, který by byl založen na neosobním a racionálním chování. Tento typ řízení se nazývá byrokracie.
Škola „lidských vztahů“ – škola, která staví do středu pozornosti individuální a skupinové faktory, vznikla ve 20. a 30. letech 20. století. v USA jako výsledek výzkumu a experimentů v závodě Hawthorne poblíž Chicaga a poté se objevil v dalších zemích. V USA jsou jejími zástupci E. Mayo, F. Roethlisberger, W. Mury. ve Francii - J. Friedman.
Profesor Elton Mayo (1880-1949) spolu se skupinou kolegů prováděl experimenty v Hawthorne v továrnách společnosti Westinghouse Electric. Experimenty probíhaly v rámci programu pro studium života ve Spojených státech v sekci „Labor in America“ v továrnách velkých společností.
Dívky emigrantky pracovaly v dílně přes den, práce probíhaly tichým, nudným tempem, protože všichni byli zatíženi materiálními problémy. Program měl za cíl – objasnit vliv pracovní atmosféry na porod. Tyto podmínky se postupně začaly měnit, produktivita práce prudce rostla a po nějaké době se stabilizovala.
Dělníci cítili pozornost k sobě a začali o těchto otázkách diskutovat mezi sebou. Nakonec se vytvořily neformální skupiny a normy chování v nich, a proto kontrolu nad dodržováním těchto norem vykonával vedoucí. Objevily se sociální normy, které regulují pracovní aktivitu (v této skupině už ne a nic víc
méně určité množství produkty). Sociální normy tak začaly sloužit jako funkce řízení výroby.
Závěry z Hawthornových experimentů: byl stanoven vliv sociálních norem chování na produktivitu práce; byla zjištěna významná role sociálních pobídek v chování členů organizace, která v některých případech blokuje účinek ekonomických pobídek; byla identifikována priorita skupinových faktorů chování před osobními; Ukazuje se důležitost neformálního vedení ve skupinových aktivitách.
Své názory, které dalece přesahují rámec jeho výzkumu, shrnul E. Mayo v knize nazvané „Sociální problémy průmyslové kultury“. Hlavní myšlenkou je, že je možné vytvořit organizaci, která dosahuje svých cílů uspokojováním potřeb svých zaměstnanců.
Mayo dokázal během velmi krátké doby proměnit „ekonomického“, „racionálního“ člověka v člověka „sociálního“. Pozdější generace behaviorálních vědců© z tohoto člověka udělaly „sebeaktualizujícího“ člověka, který zná sám sebe a své schopnosti a uvědomuje si svůj potenciál.
Je třeba říci, že experimenty E. Mayo ležely v obecném hlavním proudu vývoje vědecké metodologie a byly založeny na systémovém pohledu na svět a management.
Systematický přístup pochází z díla Alexandra Aleksandroviče Bogdanova. (1873-1928) „Tektologie. Obecná organizační věda, publikovaná v roce 1920.
Termín „chování“, s jehož pomocí bylo možné odrážet sféru vztahů jednotlivého integrálního interagujícího organismu s prostředím, zavedl Ivan Petrovič Pavlov (1849-1936). Mimochodem, behaviorismus se z latiny překládá jako chování. Jedno z hlavních ustanovení behaviorismu, možnost změny lidského chování, je tedy založeno na fenoménu podmíněného reflexu.
Disciplína OP pochází ze zprávy amerických specialistů na management R. Gordona £ a D. Howeloma &, kteří
1959 zveřejnil výsledky svého výzkumu, jehož součástí byl i průzkum mezi studenty a učiteli obchodních škol.
Z jejich zjištění vyplynulo, že výuka oborů jako management a podniková psychologie plně nereflektuje potřeby manažerů.
Ve Spojených státech se v roce 1973 objevila první učebnice organizačního chování, jejímž autorem je Fred Lutens. V roce 1999 to bylo poprvé v Rusku
Sedmé vydání této učebnice bylo přeloženo do ruštiny, která se stala první akademickou učebnicí organizačního chování v
Ruský jazyk. F. Lutens definuje organizační chování jako vědu o popisu, vysvětlování, předvídání a řízení lidského chování v organizaci.
Novinkou ve vývoji organizačního chování je dnes směr studia individuálního chování ve virtuálních organizacích, ve virtuálním prostoru se spojují pojmy „chování“ a „organizace“, což vyžaduje další výzkum. V současné době se organizační chování skutečně stalo specifickou oblastí vědeckých znalostí spojených s praxí efektivního řízení moderních komplexních organizací. Tento trend by měl v budoucnu dále posilovat.
Změny probíhající ve vnějším i vnitřním prostředí organizace, vznik nových typů organizací, nová paradigmata a
znalosti o lidském chování vyžadují vývoj a implementaci do praxe nových modelů organizačního chování, které splňují požadavky doby. V nových modelech jsou ztělesněny myšlenky partnerství, týmové práce, zapojení, sebekontroly, orientace na uspokojování potřeb vyššího řádu, seberealizace, vysoká kvalita pracovního života atd.
Školy a přístupy vědeckého myšlení lze tedy seskupit do tří hlavních modelů – autoritářský, opatrovnický a podpůrný.
Pojďme si ještě jednou krátce formulovat hlavní charakteristické rysy těchto škol či modelů.
Autoritářský model. Éře dominoval autoritářský model organizačního chování založený na moci
Průmyslová revoluce. V autokracii se manažeři zaměřují na formální, oficiální pravomoci delegované prostřednictvím práva dávat příkazy podřízeným. Předpokládá se, že pracovníci musí být usměrňováni a nuceni k práci, což je hlavní úkol managementu. Tento přístup zajišťuje přísnou kontrolu řízení
pracovní proces.
V autokracii jsou zaměstnanci zaměřeni na podřízenost vedoucímu, což má za následek psychickou závislost na šéfovi. Úroveň platů v organizaci je nízká vzhledem k tomu, že výsledky práce pracovníků jsou minimální. Tato okolnost je dána tím, že zaměstnanci se snaží uspokojit především své základní potřeby a základní potřeby své rodiny.
Autoritářský model byl vyhodnocen jako přijatelný při absenci alternativních přístupů a za určitých podmínek je stále adekvátní (například pro organizaci v krizi). Nové poznatky o potřebách zaměstnanců a měnící se systém společenských hodnot předurčily další hledání metod řízení organizačních systémů.
Model opatrovnictví. Studie pracovněprávních vztahů ukázaly, že ačkoli autoritářské vedení nezahrnuje verbální zpětnou vazbu od podřízeného až po šéfa, „mentální zpětná vazba“ určitě existuje.
Úspěch modelu opatrovnictví závisí na ekonomických zdrojích. Úsilí vedení organizace směřuje k zajištění finančních prostředků nezbytných k výplatě mezd a poskytování benefitů. Vzhledem k tomu, že fyzické potřeby zaměstnanců jsou dostatečně uspokojovány, považuje zaměstnavatel potřebu bezpečnosti zaměstnanců za primární motivační faktor.
Opatrovnictví vede ke zvýšené závislosti zaměstnance na organizaci, zaměstnancům společnosti jsou neustále vštěpovány myšlenky na ekonomické pobídky a benefity a v důsledku tohoto druhu psychologické léčby se cítí se životem docela spokojeni. Pocit zadostiučinění však není silnou motivací, způsobuje pasivní spolupráci, takže efektivita opatrovnického modelu jen mírně převyšuje produktivitu dosahovanou autoritářským přístupem.
Hlavní výhodou modelu je, že dává zaměstnancům pocit bezpečí a spokojenosti. Nejzřetelnější nevýhodou modelu je, že míra pracovního úsilí většiny zaměstnanců je na hranici jejich potenciálních schopností, zaměstnancům chybí motivace k rozvoji schopností na vyšší úroveň.
Podpůrný model. Podpůrný model organizačního chování je založen na „principu podpůrného vztahu“
Rensis Likert. Likertův princip má mnoho společného s přístupem orientovaným na lidské zdroje a školou „lidských vztahů“, o níž již bylo podrobně pojednáno výše.
Nyní se uznává, že organizace je sociální systém, jehož nejdůležitějším prvkem je zaměstnanec.
Moderní výzkum se zaměřuje na lidský, sociální faktor v organizaci. V řízení organizací a personálu je v současnosti potřeba nový přístup, který by měl shrnout výzkumy v oblasti chování jednotlivců a skupin v organizaci. V důsledku toho dnes organizační chování spojuje samostatné oblasti psychologie, sociologie, pedagogiky a dalších věd.
Existuje určitá specifika managementu v širokém slova smyslu a organizačního chování zejména v různých zemích a kulturách. Jsou identifikovány specifické rysy amerického, evropského a japonského managementu. Když už mluvíme o ruském managementu, lze poznamenat, že nese rysy různých modelů a je smíšený. Z toho vyplývá velký význam studia jak praxe vlastního manažerského a organizačního chování, tak cizího.
3 Dualita organizačního chování
Organizační chování je duální proces: na jedné straně organizace sama ovlivňuje zaměstnance, mění jejich aspirace, touhy a vnucuje určité normy chování. Zaměstnanec musí vzít v úvahu pravidla existující v organizaci, změnit zcela nebo částečně upravit své vlastní chování, pokud neodpovídá požadovanému. Na druhou stranu jedinec ovlivňuje i organizaci. Provedením činu, spácháním činu, vyjádřením myšlenek ovlivňuje organizační prostředí.
Manažeři jakékoli organizace (komerční, státní) jsou neustále nuceni řešit stejný problém: jak odladit systém řízení, aby byla zajištěna spolupráce zaměstnanců v organizaci a překonány jejich případné konfrontace v organizačním prostředí.
Problém „konfrontace – spolupráce“ se ukazuje jako hlavní rozpor v chování organizace, který je buď překonán, nebo zhoršen. Stupeň jeho řešitelnosti je hlavním ukazatelem toho, jak úspěšně je řízení organizace prováděno. Nejvyšší profesní úspěchy manažerů jsou efekty spolupráce a indikátory jejich nedostatečné profesionality jsou mnohočetné konfrontace.
Situace v podmínkách „konfrontace – spolupráce“ vznikají v celé organizaci: vertikálně („shora dolů“ a „zdola nahoru“) – mezi manažery a podřízenými a horizontálně – mezi samotnými zaměstnanci, divizemi, službami a podnikovými jednotkami, pokud to je holdingová společnost. V organizaci se proto tvoří, reprodukuje a rozvíjí určitý systém řízení, který vyvažuje chování organizace.
Rýže. 1. Alternativní modely organizačního chování
V grafu (obr. 1) je subjekt organizačního chování znázorněn jako dva opačné modely: A – konfrontace zaměstnanců; B – spolupráce. Tyto modely se mohou vzájemně transformovat do sebe, určovat směr resp organizační vývoj nebo degradace.
Společnost, kde dominuje zapojený typ zaměstnance, se vyznačuje vysokou mírou vzájemné shody: model jeho chování se ukazuje jako unifikující, protože jsou řešeny „zadek“ problémy. A tam, kde dominuje odcizený typ zaměstnance, se objevuje vysoká míra nesouladu a jeho model chování se ukazuje jako rozdělující. V prvním případě si zaměstnanec vypracuje panoramatickou vizi celého rozsahu práce. Výsledkem toho je široká škála interakcí a vzájemné podpory při řešení společných problémů. Sociokulturní vztahy se vyvíjejí podle typu „společný dům“. V druhém případě si zaměstnanci rozvíjejí úzce funkční vizi práce. Jejich výsledkem je nárůst „nesrovnalostí“, izolace v komunikaci a organizační kultura „společného domova“.
Při jakémkoli stylu řízení je práce hodnocena jejím výsledkem a pracovní proces je hodnocen její efektivitou, tzn. stupeň dosažení cíle. Čím nezávislejší je odborná činnost, tím větší je odpovědnost zaměstnance za její výsledky. Moderní řízení na různých úrovních předpokládá samostatnost v rozhodování s přihlédnutím k vnitřním i vnějším podmínkám. Čím vyšší je kvalifikace manažera, tím spolehlivěji rozumí situaci, správněji se rozhoduje a předpovídá výsledek. Úroveň kompetencí manažera při posuzování ekonomických, politických a právních situací v oblasti vlastní činnosti určuje stanovení cílů a výsledků. Pokud je správně stanoven cíl, podle toho se volí obsah (materiální, intelektuální, emocionální) a metody, pak bude cíl i výsledek adekvátní.
Pokud jsou funkce v organizaci jasně rozděleny a odpovědnost je delegována na úrovni funkcí, pak cíl, obsah a metody stanoví stejná osoba. V tomto případě je výsledek akce určen vyvinutými kritérii a účinností metod činnosti. Otázka "Kdo za to může?" v této situaci nevzniká. Transformuje se do otázek "Co mám dělat?" a "Jsem připraven to udělat?" Pokud se neúspěchy v činnosti opakují, dochází k autoanalýze: zda byly úkoly správně pochopeny, nebo zda byly zvoleny metody.
Při hodnocení efektivity organizačního chování je důležité porozumět své vlastní pozici a pozici partnera (psychologické, sociální, duchovní). Je to pozice, která určuje povahu jednání a chování, ve kterém se projevuje. Z mnoha akcí, které zaměstnanec provádí, je vidět jedna, která odhalí pozici, kterou zastává. Pokud není toto jednání přehlédnuto a správně pochopeno, pak je možné předvídat povahu dalších jednání a chování, tedy předvídat, předvídat jednání.
Kurz přednášek „ORGANIZAČNÍ CHOVÁNÍ“
Téma 1. Základy organizačního chování (přednášky 1-5).
Přednáška 1. Dynamika jednotlivců a organizací.
1. Podstata, předmět a metody organizačního chování.
2. Vědecké přístupy k organizačnímu chování.
Podstata, předmět a metody organizačního chování.
Chování- jedná se o soubor jednání charakteristických v určitých podmínkách pro určitou osobu.
Akce- jedná se o jednorázový kontakt s vnějším světem, výstup subjektu do vnějšího světa. Profesionální jednání v organizaci představuje celkové profesionální chování nebo činnosti. Organizační chování projevuje se v jednání (technologickém, tvůrčím atd.); vztahy k sobě, kolegům, vedení, organizaci atd.
Proto disciplína organizační chování studuje chování jednotlivců, skupin a organizací s cílem porozumět, předvídat a zlepšit individuální pracovní výkon a fungování organizací.
Tím pádem Organizační chování zvažuje tři úrovně chování: osobní, skupinové, organizační .
Psychologické aspekty jsou široce zvažovány v organizačním chování.
Znalost základů organizačního chování vám umožňuje popsat chování zaměstnanců, vysvětlit důvody jejich jednání, předvídat chování a podle toho jej řídit v organizaci a také plněji odhalit potenciál personálu organizace.
Faktory, které určují určité chování organizace:
1) osobní parametry zaměstnance organizace: sociálně-psychologické vlastnosti jedince;
2) parametry organizace: organizační a technické parametry, pracovní podmínky, styl a metody řízení;
3) parametry vnějšího prostředí: zákony, kultura, morálka.
Hlavními silami, které určují chování organizace, jsou organizace, pobídky, skupina, kontrola.
Zvláštnosti organizační chování určují čtyři skupiny změn: lidský kapitál, očekávání zákazníků, organizace, procesy řízení.
Jedním z rysů organizačního chování v moderním Rusku je zvýšení efektivity mezilidských vztahů.
Psychologická struktura organizace jsou neformální (neoficiální) spojení a vztahy, které nemají regulované právní požadavky. Rozvíjejí se mezi zaměstnanci při své činnosti pod vlivem shody zájmů, názorů a pohledů na různé problémy, vzájemných sympatií a důvěry, společných koníčků (sport, myslivost, hudba atd.).
Základ organizační chování - využívání sociálně-psychologických metod řízení zaměřených na řízení sociálně-psychologických procesů probíhajících v týmu za účelem jejich ovlivňování v zájmu dosažení cílů stanovených pro organizaci.
Způsoby implementace sociální dopad:
cílená formace personálu organizace;
morální stimulace pracovníků;
používání metod k řízení individuálního chování;
realizace kolektivní činnosti pracovníků a využití jejich sociální aktivity.
Metody psychologického ovlivnění:
využití metod psychologické motivace (motivace);
zohlednění individuálních vlastností zaměstnanců (temperament, charakter, schopnosti, osobnostní orientace, lidské potřeby);
zohlednění psychologických aspektů lidské činnosti (pozornost, emoce, vůle, řeč, dovednosti).
Vědecké přístupy k organizačnímu chování.
Organizační chování jako vědní obor je založeno na dvou směrech: škola lidských vztahů, koncept behaviorálních věd.
Jeho hlavními prvky jsou kognitivní přístup, behavioristický přístup a přístup sociálního učení.
Poznávací(kognitivní - z francouzského „rozumět“, „uvědomit si“) přístup- směr v psychologii založený na uznání prvenství duševní činnosti člověka.
Behaviorismus(z anglického „behavior“) - směr americké psychologie, ve kterém je lidské chování chápáno jako fyziologické reakce na podněty.
Teorie sociálního učení kombinuje a integruje behaviorální a kognitivní koncepty. Tvrdí, že učení je možné na základě napodobování, sebekontroly a zohlednění takového osobnostního parametru, jako je sebeúčinnost.
Vlastní účinnost- toto je individuální vnímání toho, jak je schopen se vypořádat s problémy, které nastanou, a touha jednotlivce realizovat své schopnosti.
Kromě toho se používají následující přístupy ke studiu organizačního chování: přístup, který zahrnuje hromadění životních a manažerských zkušeností; přístup související s osvojováním teoretických znalostí a praktických dovedností; psychologický přístup; motivační přístup.
Základní teoretické přístupy. Očerpá ze základních pojmů o povaze lidí a organizací. Budeme se opírat o hlavní teoretické přístupy: o lidských zdrojích, situace, výsledky a systémy.
Zaměřte se na lidské zdroje. P zahrnuje analýzu osobního růstu a rozvoje jednotlivců, jejich dosahování stále vyšších úrovní kompetencí, tvůrčí činnosti a výkonnosti, neboť člověk je hlavním zdrojem organizace a společnosti. Tradiční přístup k vedení předpokládá, že o cíli rozhoduje manažer, který přísně kontroluje splnění úkolu zaměstnancem, tzn. direktivní a kontrolní charakter. Orientované přístup lidských zdrojů je podpůrný. Předpokládá se, že úkolem managementu je poskytovat příležitosti ke zlepšování dovedností zaměstnanců, zvyšování jejich smyslu pro odpovědnost a vytváření atmosféry příznivé pro zvýšení jejich podílu na dosahování cílů organizace.
Lidská přirozenost. Je zvykem rozlišovat šest základních pojmů, které charakterizují každého jedince: individuální vlastnosti, vnímání, osobnostní integrita, motivace chování, touha po spoluúčasti a osobní hodnota.
INDIVIDUÁLNÍ CHARAKTERISTIKY . Lidé mají mnoho společného, ale každý jedinec se od ostatních lidí liší milionem vlastností. Přítomnost jednotlivých charakteristik předurčuje skutečnost, že nejúčinnější motivace zaměstnanců předpokládá specifický přístup manažera ke každému z nich. Pojem jedinečnosti každého člověka se obvykle nazývá zákon individuálních vlastností.
VNÍMAT E. Každý z nás individuálně vnímá, co se kolem nás děje80
Události. Důvody, které určují rozdílné vnímání „světa práce“ zaměstnanci, jsou různé. Jde o takzvaný proces selektivního vnímání, kdy pozornost člověka přitahují především ty rysy pracovního prostředí, které jsou v souladu s jeho individuálními očekáváními nebo je posilují.
Manažeři se musí naučit analyzovat charakteristiky vnímání zaměstnanců, jejich emocionalitu a najít individuální přístup ke každému zaměstnanci.
INTEGRITA OSOBNOSTI . Každý z nás je úplná lidská bytost. Implementace EP předpokládá, že administrativa organizace potřebuje nejen kvalifikované zaměstnance, ale rozvinuté jednotlivce. Naše pracovní aktivita do značné míry určuje naše individuální vlastnosti, což znamená, že by manažeři měli přemýšlet o dopadu práce na jednotlivce jako celek.
MOTIVOVANÉ CHOVÁNÍ . Jeden z hlavních principů psychologie říká, že normální lidské chování se formuje pod vlivem určitých faktorů, které mohou být spojeny s potřebami jedince a/nebo důsledky jeho jednání.
Motivace zaměstnanců- povinný atribut každé organizace. Bez ohledu na technologie a vybavení, které má k dispozici, nelze tyto zdroje využít, dokud na ně nebude aplikována práce premotivovaných lidí.
HODNOTA OSOBNOSTI . Dnes je v módě vysoká hodnota kvalifikace a schopností, možnosti seberozvoje každého zaměstnance.
Povaha organizací. Základ organizační koncepce tvoří návrh, že organizace jsou sociální systémy.
SOCIÁLNÍ SYSTÉMY. Jedním z nich je formální (oficiální) společenský systém, druhým je neformální. Sociální systém předpokládá, že prostředí organizace podléhá dynamickým změnám, všechny jeho prvky jsou na sobě závislé a každý z nich je ovlivňován jakýmkoli jiným prvkem.
Systémový přístup k organizaci a řízení je způsob myšlení, dává holistický pohled na systém založený na jeho interakci s vnějším prostředím, je způsobem propojení jednotlivých složek do jediné kompozice.
Situační přístup. Použití situačního přístupu zahrnuje oslovení širšího spektra vědeckých disciplín, systematické a výzkumné orientace. Podporuje tak praktickou aplikaci všech znalostí o chování lidí v organizacích dostupných v „arzenálu“ manažerů.
Orientováno na výsledky. Každá organizace se snaží vyrábět specifické produkty nebo dosahovat určitých výsledků. Klíčové faktory úspěchu organizace jsou ve dvou oblastech – externí a interní. Dominantním cílem pro mnohé je orientace na výsledky. Pojem produktivita.
Přednáška 2. Modely organizačního chování
Podívejme se na čtyři modely OP, vyvinuté na základě různých teorií lidského chování a používané v různých historických obdobích: autoritářský, ochranný, podpůrný a kolegiální.
AUTORITÁRNÍ MODEL. Autoritářský, mocenský model OP dominoval průmyslové revoluci. Aby manažer požadoval od podřízeného „toto musíte udělat – nebo...“, musí mít příslušné oprávnění ukládat pokuty zaměstnanci, který neuposlechne příkazů.
Za určitých podmínek autoritářský model vykazuje vysokou účinnost; nemělo by být zcela opuštěno. Autoritářský model byl vyhodnocen jako přijatelný při absenci alternativních přístupů a za určitých podmínek je stále adekvátní (například pro organizaci v krizi).
MODEL OCHRANY. Na konci devatenáctého a začátku dvacátého století. Některé společnosti začaly zavádět programy sociálního zabezpečení. Zrodil se model OP opatrovnictví. Úspěch modelu opatrovnictví závisí na ekonomických zdrojích.
Opatrovnictví vede ke zvýšené závislosti zaměstnance na organizaci. Zaměstnanec má pocit, že jeho týdenní výdělek závisí na jeho přímém nadřízeném, přičemž chápe, že jeho bezpečnost a pohoda do značné míry závisí na organizaci.
Model opatrovnictví předpokládá, že zaměstnanci společnosti jsou neustále indoktrinováni myšlenkami na ekonomické pobídky a výhody a v důsledku tohoto druhu psychologického podmínění se cítí se životem docela spokojeni. Pocit uspokojení však není v žádném případě silnou pobídkou, způsobuje pasivní spolupráci. Proto je efektivita opatrovnického modelu jen nepatrně vyšší než výkonnostní ukazatele dosahované autoritářským přístupem. Na modelu opatrovnictví je dobré, že v zaměstnanci vzbuzuje pocit bezpečí, a přesto je pouze základem pro přechod k dalšímu kroku.
PODPORNÝ MODEL. Podpůrný model OP je založen na „principu podpůrných vztahů“. Podpůrné chování nevyžaduje významné finanční prostředky. Jde nám spíše o styl chování vedení organizace, který se projevuje v tom, jak manažeři zacházejí s lidmi. Rolí manažera je pomáhat zaměstnancům řešit problémy a plnit pracovní úkoly. Podpůrný OP model je zvláště účinný v zemích s vysokou mírou prosperity, protože splňuje přání pracovníků uspokojit širokou škálu potřeb.
KOLEGIUM MODEL. Kolegiální model je dalším rozvojem modelu podpůrného OP. Pojem kolegiální označuje skupinu lidí usilujících o dosažení společného cíle. Úspěch kolegiálního modelu je dán možností vytvořit (pod vedením managementu) mezi zaměstnanci pocit partnerství, pocit jejich potřebnosti a užitečnosti.
Pocit partnerství přichází různými způsoby. Některé organizace ruší vyhrazená parkovací místa pro vedoucí pracovníky, jiné zakazují používání slov jako „šéf“ a „podřízený“, protože se domnívají, že oddělují manažery od ostatních zaměstnanců, jiné ruší přihlašování a vytvářejí „výbory pro řízení událostí. “ volnočasové aktivity platí za turistické výlety pro zaměstnance nebo vyžadují, aby manažeři dělali týdenní „výlety k lidem“. Všechny tyto aktivity přispívají k vytváření partnerské atmosféry v organizaci, kde každý zaměstnanec maximálně přispívá k dosažení společných cílů a oceňuje úsilí svých kolegů.
Vedení takové organizace je zaměřeno na týmovou práci, kdy je s vedoucím zacházeno jako s trenérem, který vytváří vítězný tým. Reakcí zaměstnance na takovou situaci je pocit odpovědnosti, když je pracovní úkol plněn na vysoké úrovni, nikoli proto, že mu to vedoucí nařídil, a nikoli pod hrozbou trestu, ale proto, že zaměstnanec cítí povinnost dosáhnout toho nejvyššího. kvalitní.
SITUAČNÍ APLIKACE MODELŮ. I když jeden model obvykle v té či oné době převládá, stále existují příležitosti k použití jiných. Manažeři mají různé znalosti a různé dovednosti; Očekávání rolí zaměstnanců se také liší, což je dáno kulturním kontextem a historickými charakteristikami. Politiky a kultury organizací se liší, ale co je nejdůležitější, charakteristiky jejich výrobních procesů. Některé typy prací vyžadují rutinní, nekvalifikovanou, přísně naprogramovanou práci, jsou přísně kontrolovány vedením a jejich provádění je garantováno především materiálním ohodnocením a pocitem bezpečí (podmínky autoritářského a opatrovnického modelu). Intelektuální typy práce, které nelze regulovat, vyžadují týmovou práci a sebemotivované zaměstnance. Pracovníci v tomto typu práce reagují nejcitlivěji na podpůrné a kolegiální přístupy.
Přednášky 3-4. Komunikativní chování v organizaci.
1. Proces obousměrné komunikace.
2. Komunikační bariéry a komunikační symboly.
Obousměrný komunikační proces.
Komunikační proces je kontakt, komunikace za účelem výměny myšlenek, názorů a informací, verbálně nebo písemně, pomocí symbolů nebo akcí.
primární cíl komunikační proces – zajištění toho, aby příjemce pochopil informační sdělení.
Komunikace v organizaci- jedná se o výměnu informací, na základě kterých vedoucí dostává informace potřebné pro rozhodování a toto rozhodnutí sděluje exekutorům. Tedy asi organizační komunikace– jedná se o specifické procesy, jejichž prostřednictvím dochází k pohybu a výměně informací v rámci organizace.
Výměna informací je zabudována do všech hlavních typů manažerských činností (manažerských funkcí). Proto se nazývají komunikace proces připojení.
Typy výměny informací:
a) mezi společností a vnějším prostředím;
b) mezi hierarchickými úrovněmi řízení podniku (vertikálně);
c) mezi odděleními stejné úrovně (horizontálně);
d) mezi vedoucím a podřízenými (tvoří 2/3 celkového objemu);
e) neformálně mezi zaměstnanci společnosti (fámy, jejichž přesnost může být poměrně vysoká).
K výměně informací společnost využívá různé prostředky: obchodní rozhovory, diskuse, schůzky, telefonické rozhovory, schůzky, memoranda, zprávy, certifikáty a podobná dokumentace kolující v rámci společnosti, která je často reakcí na příležitosti či problémy vytvářené vnějším prostředím.
Komunikace musí: být prováděna ve správný čas (včas), být spolehlivá (slova a činy by se neměly rozcházet), dostatečně úplná (nadměrná komunikace škodí).
Efektivní lídři jsou lidé, kteří jsou efektivní v obchodní komunikaci. Chápou podstatu komunikačního procesu, mají rozvinuté ústní a písemné komunikační dovednosti a chápou, jak prostředí ovlivňuje výměnu informací.
Efektivní komunikace znamená, že význam zamýšlený zdrojem zprávy a význam vnímaný příjemcem jsou v podstatě stejné.
Pokud je komunikace špatně navázána, pak se rozhodnutí mohou ukázat jako chybná, lidé mohou špatně pochopit, co po nich management chce, a nakonec tím mohou trpět mezilidské vztahy.
Typy komunikace podle předmětu a prostředků v organizaci rozlišují: interpersonální, komunikace pomocí technických prostředků, komunikace pomocí informačních technologií.
Existují různé typy komunikačního chování: písemné - ústní, úřední - neformální, nepřímé (nepřímé) - bezprostřední (přímé).
Uvažujme obousměrný komunikační proces. Obousměrný komunikační proces je způsob, kterým se zpráva odesílatele dostane k příjemci.
Základními prvky komunikačního procesu jsou odesílatel, zpráva, kanál a příjemce. Odesílatelem je každý jednotlivec (zaměstnanec), který má určité nápady, záměry, informace a účel komunikace. Informace, které odesílatel předává požadovanému příjemci, se tvoří v důsledku kódování, existuje zpráva. Jedinec, který vnímá zprávu odesílatele, je příjemce. Komunikační kanál je cesta, po které je zpráva přenášena.
Komunikační proces zahrnuje osm kroků.
ZROZENÍ NÁPADU. Krok 1- zrod myšlenky, kterou bych chtěl adresátovi předat, bez ní nemůže vzniknout samotné sdělení.
KÓDOVÁNÍ. Na druhý krok myšlenka je zašifrována (převedena do podoby vhodné pro přenos) pomocí vhodných slov, diagramů a dalších symbolů používaných k přenosu informace. V této fázi také odesílatel určuje způsob přenosu, nejvhodnější pořadí slov a symbolů.
PŘENOS. Krok 3 Po určení formy zprávy dojde k jejímu přenosu. Odesílatel vybere komunikační kanál a odešle zprávu s ohledem na časový faktor.
ÚČTENKA. Krok 4. Provedení přenosu umožňuje příjemci zprávu přijmout. V této fázi přechází iniciativa na příjemce, který se musí naladit na vnímání sdělení. Pokud se jedná o verbální sdělení, příjemce musí být dobrým posluchačem. V případech, kdy adresát není připraven zprávu přijmout, se její obsah z velké části ztrácí.
DEKÓDOVÁNÍ. Krok 5. Proces přeměny zprávy do smysluplné podoby se nazývá dekódování. Odesílatel se snaží zajistit, aby příjemce adekvátně vnímal zprávu přesně tak, jak byla odeslána.
Pokud například odesílatel „vyšle čtverec a po dekódování se ukáže, že je to kruh, zpráva byla přijata, ale porozumění nebylo dosaženo“.
Porozumění lze realizovat pouze v mysli příjemce. Komunikátor může přinutit druhou stranu, aby si poslechla jeho sdělení, ale nemá schopnost donutit ho, aby mu porozuměl. Pochopení přijaté zprávy je výhradní výsadou příjemce. Komunikaci nelze považovat za úspěšně dokončenou, dokud nedojde k porozumění, což je proces známý jako „předání zprávy“.
PŘIJETÍ. Krok 6. Jakmile příjemce zprávu obdrží a dešifruje, může se rozhodnout ji přijmout nebo odmítnout. Odesílatel by si samozřejmě přál, aby adresát zprávu přijal a adekvátně na ni reagoval, ale přijetí je věcí volby a sklonu; je to tedy příjemce, kdo rozhoduje, zda zprávu přijme celou nebo její část. POUŽÍVÁNÍ. Krok 7- použití informací příjemcem, který nemusí na zprávu reagovat; dokončete úkol podle pokynů; uložte informace pro budoucnost nebo udělejte něco jiného. Tento krok je rozhodující a závisí především na příjemci.
ZPĚTNÁ VAZBA (krok 8) je zpráva odeslaná příjemcem (příjemcem) zpět odesílateli. Odráží to, jak se člověk cítí ohledně něčeho, co řekl nebo udělal někdo jiný. Demonstrace reakce na přijatou zprávu je zpětná vazba.
Vlastnosti zpětné vazby: záměr, konkrétnost, popisnost, užitečnost, aktuálnost, připravenost, jasnost, spolehlivost, konstruktivnost, jasnost vyjadřování, srozumitelnost pro příjemce.
Typy komunikace v organizaci klasifikovány podle těchto kritérií: podle předmětu a prostředků komunikace, podle formy a kanálů komunikace, podle směru komunikace, podle prostorového uspořádání kanálů.
Podle formy komunikace, typů komunikace v organizaci rozlišují: verbální (slova), neverbální (gesta).
Podle komunikačních kanálů, typů komunikací v organizaci rozlišovat mezi formálním a neformálním.
Podle organizačních charakteristik se typy komunikace v organizaci rozlišují: vertikální, horizontální a diagonální.
Podle směru komunikace se v organizaci rozlišují typy komunikace: směrem dolů a nahoru.
Komunikace prováděná mezi lidmi v situacích tváří v tvář a ve skupinách pomocí slov a neverbálních prostředků komunikace je mezilidské komunikace.
Faktory ovlivňující mezilidskou komunikaci: kompetence a kompatibilita, důvěra a postavení, zpětná vazba a sociokulturní prostředí, očekávání.
Komunikace prováděné zaměstnanci oddělení a divizí na různých úrovních hierarchie jsou diagonální.
Komunikace zaměřené na koordinaci a integraci činností zaměstnanců různých oddělení a divizí na stejných úrovních hierarchie k dosažení cílů organizace jsou horizontální.
Komunikace směřovaná zdola nahoru od podřízených k manažerovi směřuje nahoru.
Komunikace směřující shora dolů od manažera k podřízeným je svislá dolů.
Složité problémy nejlépe řeší týmy využívající vícekanálovou komunikační síť.
Předpoklady pro efektivní přístup ke komunikaci v organizaci jsou následující. Za prvé, manažeři si musí vytvořit pozitivní vztah ke komunikaci; přesvědčit sami sebe, že je to kritická část jejich práce. Za druhé je potřeba zapracovat na získávání informací, které budou zaměstnance zajímat. Za třetí, manažeři musí záměrně plánovat komunikaci. Manažeři jsou také vyzýváni k získání důvěry, která je nejdůležitější podmínkou pro komunikaci všech typů.
2. Komunikační bariéry a komunikační symboly. I když příjemce obdrží zprávu a poctivě se ji pokusí dekódovat, porozumění může být omezeno řadou interferencí nebo bariér, které mohou vzniknout buď ve fyzickém prostředí, nebo v emocionální sféře osoby účastnící se komunikačního procesu.
Vše, co narušuje komunikační proces, se nazývá šum, tzn. Jedná se o jakékoli rušení, které narušuje přenos zprávy a narušuje komunikační proces. Existuje 6 zdrojů „šumu“: 1) fyzické zkreslení; 2) sémantické problémy - špatná volba slov nebo jejich nevhodné použití, stejně jako používání smíšených zpráv, a zde je nutné aplikovat KISS (nechte to jednoduché a stručné) - princip komunikace; 3) smíšená sdělení – vyskytují se v případech, kdy slova „říkají“ jednu věc a neverbální signály znamenají jinou; 4) nedostatek zpětné vazby; 5) efekty statusu – MUM – efekt je takový, že lidé se zdráhají hlásit špatné zprávy; 6) kulturní rozdíly.
Komunikační interference, překážky, jakékoli rušení komunikačního procesu na kterékoli jeho části, zkreslující význam sdělení, jsou bariéry. K interferenci v komunikaci dochází v závislosti na následujících faktorech: organizační bariéry, rozdíly v postavení a neochota sdílet informace, kulturní a časové bariéry, přetížení komunikace.
Komunikační překážky, které vznikají v důsledku jazykových rozdílů mezi odesílatelem a příjemcem, jsou jazykové bariéry. Komunikační překážky, které vznikají v důsledku nepochopení významu symbolů používaných v komunikaci, jsou sémantické bariéry. Komunikační interference způsobené osobními charakteristikami odesílatele a/nebo příjemce jsou osobními překážkami.
Komunikační interference, ke které dochází v hmotném komunikačním prostředí, je fyzickou bariérou.
SYMBOLY KOMUNIKACE. Existují tři symboly komunikace: slova, činy, kresby. Komunikace prováděné pomocí řeči jako kódovacího systému jsou verbální komunikace. Slova jsou hlavním komunikačním symbolem používaným v pracovním procesu. Hlavním problémem používání slov je jejich polysémie, protože se snažíme „reflektovat“ nekonečnou složitost světa pomocí omezeného počtu slov. Mnoho slov má úplně jiný význam. Složitost jazyka se zvyšuje, když se lidé s různou úrovní vzdělání, etnickými tradicemi nebo kulturou snaží navázat kontakt.
Kontext umožňuje objasnit význam slov pomocí signálů, které člověk přijímá z vnějšího sociálního prostředí. Sociální signály mohou nést pozitivní i negativní informace, které ovlivňují reakce účastníků komunikace. Sociální zahrnuje postavení, oblečení nebo význam slov přijatých v určité oblasti nebo etnické skupině. Naše náchylnost k vlivu takových signálů se liší v závislosti na míře věrohodnosti zdroje, míře obeznámenosti s problematikou, povaze signálu a individuálních odlišnostech (např. kulturních tradicích). Předchozí znalost sociálních vodítek je důležitá, protože používání určitých slov v nevhodném kontextu vytváří sémantický kontext, který stejně jako ten skutečný dráždí naše smysly a negativně ovlivňuje přesnost vjemů.
KRESBY. Komunikační symboly také zahrnují kresby používané k vysvětlení verbálních sdělení – projekty, pracovní plány, vzorky, diagramy, mapy, vizuální pomůcky ve školicích programech, výkresy v měřítku atd. Kresby mohou poskytnout silný vizuální prostředek zobrazení (jednorázové shlédnutí než slyšení stokrát"). Aby však bylo dosaženo maximální účinnosti, musí být kombinovány s pečlivě vybranými slovy a činy.
AKCE (NEVERBÁLNÍ KOMUNIKACE). Třetím typem komunikačních symbolů jsou akce nebo neverbální komunikace. Neverbální komunikace jsou zprávy zasílané odesílateli bez použití slov jako kódovacího systému, pomocí gest, držení těla, mimiky, pohledů, chování a podobně. Řeč těla je nezbytným doplňkem verbální komunikace.
V pracovních situacích je velmi důležitý výraz očí partnera, vizuální kontakt očí, jejich pohyby, úsměvy a pohyby obočí.
Neverbální signály mohou být buď mimovolné, nebo záměrné, což značně komplikuje proces komunikace. Řeč těla také zahrnuje fyzický dotek, pohyby rukou, naklánění těla dopředu nebo dozadu, zkřížení rukou nebo nohou, zvedání se nebo zívání. Neverbální podněty jsou užitečné, ale jejich interpretace je subjektivní a otevřená chybám.
Způsoby komunikace mezi jednotlivci jsou: reakce, mimika a gesta, naslouchání.
Mezi neverbální komunikační prostředky patří: kinezika, prozódie a extralingvistika, proxemika a takika.
Zrakově vnímané pohyby druhé osoby, které plní expresivně-regulační funkci v komunikaci (expresivní pohyby, vizuální kontakt), jsou kinezickými prostředky. Kinezika je studie partnera pomocí jeho gest, výrazů obličeje, držení těla, chůze a pohledů. Vyniknou zde i dynamické doteky: podání ruky, polibek, poplácání.
Prozodické a extralingvistické (charakteristiky hlasu a řeči) jsou: intonace, hlasitost, zabarvení, rychlost řeči, rytmus, dikce, modulace, výška tónu, tonalita, pauzy.
Vizuální kontakt (pohled): směr, délka pauzy, frekvence kontaktu.
Je identifikována prostorová struktura komunikace, která zahrnuje: orientaci a úhel komunikace mezi partnery a vzdálenost.
V procesu komunikace se používají techniky přitažlivosti k přesvědčení partnera o něčem.
Přesvědčování se provádí prostřednictvím informací, důkazů, vysvětlení, vyvracení.
Komunikace je jedním ze způsobů, jak ovlivnit partnera. Schopnost různými způsoby ovlivňovat druhé lidi, jejich chování, vztahy se nazývá vliv.
Vlastnosti komunikace v organizaci.
Externí komunikace manažera se objevuje ve vztazích s: partnery a dodavateli. Interní komunikace manažera se objevuje ve vztazích s: podřízenými zaměstnanci, vyšším vedením a kolegy - manažery a předními specialisty.
Středem komunikačního prostoru vůdce je pozice.
Kromě toho můžeme v organizaci rozlišit takové procesy, jako je komunikační přetížení a komunikační potřeby.
1. PŘETÍŽENÍ KOMUNIKACE. Někdy manažeři předávají obrovské toky informací zaměstnancům, dokud zaměstnanci nezjistí, že mít obrovské množství různých druhů dat vůbec nevede k porozumění. Této situaci se říká komunikační přetížení, kdy objem komunikačních vstupů výrazně převyšuje možnosti jejich skutečných potřeb. Podmínkou efektivní komunikace je čas a kvalita informací.
2. KOMUNIKAČNÍ POTŘEBY.
Komunikační potřeby v organizaci obvykle zahrnují: pracovní instrukce, zpětnou vazbu o výsledcích výkonu, novinky, sociální podporu. Zvažme každou potřebu zvlášť.
PRACOVNÍ POKYNY. Jednou z komunikačních potřeb zaměstnanců organizace je poučení o plnění pracovních úkolů, kdy jde o formulaci pokynů vedoucích pracovníků v rámci objektivních požadavků. Následky neadekvátních pracovních pokynů jsou katastrofální. Manažeři musí komunikaci, kterou provádějí, sladit s povahou pracovních úkolů, na které dohlížejí.
ZPĚTNÁ VAZBA NA VÝSLEDKY VÝKONU. Zaměstnanci navíc nutně potřebují zpětnou vazbu od vedení ohledně výsledků plnění pracovních úkolů. Trvalá zpětná vazba jim umožňuje vyhodnotit správnost zvoleného směru a sledovat pokrok k vlastním cílům, ukazuje, jak se ostatní lidé zajímají o výsledky jejich činnosti. Pokud jsou dosaženy pozitivní ukazatele, zpětná vazba zvyšuje sebevědomí zaměstnance a jeho pocit vlastní kompetence. Obecně platí, že zpětná vazba o výkonu vede jak ke zvýšení produktivity, tak ke zlepšení vztahů mezi zaměstnanci a manažery.
ZPRÁVY. Navazující zprávy by měly mít povahu operativních zpráv, a nikoli opožděných potvrzení informací obdržených z jiných zdrojů.
SOCIÁLNÍ PODPORA. Komunikační potřeby zaměstnanců organizace zahrnují také sociální podporu, tedy touhu jednotlivce cítit se opečováván a respektován ostatními a být vysoce oceňován. Nezáleží na tom, zda se taková komunikace provádí ohledně definování pracovních úkolů, povýšení nebo osobních záležitostí. V každém případě zaměstnanci pociťují zvýšenou míru sociální podpory.
Způsoby, jak zlepšit výměnu informací, které se manažer musí naučit používat ve své každodenní činnosti.
1. Manažer musí hodnotit kvalitativní a kvantitativní aspekty svých informačních potřeb a potřeb svých podřízených a kolegů.
2. Manažer musí regulovat tok informací prostřednictvím osobních schůzek, konferencí atp.
3. Manažer musí kontrolovat informovanost svých podřízených, aby zjišťoval informovanost o cílech jejich činnosti.
4. Manažer musí podporovat vydávání newsletterů, které obsahují informace pro všechny zaměstnance.
Přednáška 4. Komunikativní chování v organizaci (Pokračování).
Formální komunikativní chování v organizaci.
2. Neformální komunikativní chování v organizaci.
3. Obchodní komunikace.
Formální komunikativní chování v organizaci.
Tok zpráv z nižších úrovní do vyšších úrovní se nazývá vzestupná komunikace. A naopak.
Pokud obousměrný informační tok zeslábne v důsledku omezené komunikace směrem nahoru, začne management společnosti pociťovat nedostatek dat nezbytných pro informovaná rozhodnutí, přestává chápat potřeby zaměstnanců, a proto ztrácí schopnost zajistit efektivní výkon. její funkce a sociální podpora.
Implementace vzestupné komunikace zahrnuje překonání specifických obtíží. Prvním je zpoždění, tedy pomalý vzestup informací na vysoké úrovně organizací, manažeři neriskují vyvolání problémů, protože se obávají negativní reakce vedení. Druhým je filtrování, tzn. jistá forma „cenzury“ zdola. A konečně, ve vzestupné komunikaci je možné překroutit nebo záměrně změnit sdělení tak, aby přispělo k dosažení osobních cílů.
METODY SMĚROVÉ KOMUNIKACE. Výchozím bodem pro zlepšení komunikace směrem nahoru je formulace zásad týkajících se komunikace zaměstnanců, které mohou zahrnovat oblasti odpovědnosti vrcholového vedení, kontroverzní témata, otázky, ke kterým je vyžadován vstup managementu, nebo doporučené změny.
OTÁZKY PRO ZAMĚSTNANCE. Jednou z praktických metod jsou otázky manažerů zaměstnancům, které prokazují zájem vedení o názory zaměstnanců, jejich touhu dostávat další informace a hodnocení role podřízených.
SCHOPNOST SLUCHAT. Schopnost aktivně naslouchat, nejen slyšet. Efektivní „příjemci“ ovládají umění vnímat nejen „čisté“ informace, ale také emocionální sdělení odesílatele. Stejně důležité je, aby manažer, který pozorně naslouchá zaměstnanci, pravidelně vysílal do éteru signály o svém zájmu o předmět rozhovoru.
SCHŮZKY ZAMĚSTNANCŮ. Jednou z nejúčinnějších metod rozvoje komunikace směrem nahoru je pořádání schůzek mezi manažery a malými skupinami zaměstnanců, kde mají zaměstnanci možnost hovořit o aktuálních pracovních problémech, metodách řízení a mluvit o svých potřebách.
ZÁSADY OTEVŘENÝCH DVEŘÍ. Politika otevřených dveří předpokládá, že apely zaměstnanců společnosti na jejich přímé nadřízené (primárně) nebo na vyšší manažery ohledně jakýchkoli problémů, které se jich týkají, jsou podporovány vrcholovým vedením organizace, což jim umožňuje odblokovat komunikaci směrem nahoru.
ÚČAST V SOCIÁLNÍCH SKUPINÁCH. Neformální akce, často zábavného charakteru, poskytují výjimečné příležitosti k navazování kontaktů směrem nahoru „nad plán“. Tato spontánní výměna informací umožňuje manažerům porozumět skutečné situaci ve firmě mnohem rychleji než při formální komunikaci.
Laterální komunikace koordinuje problémy, potřeby, konzultace a zpětnou vazbu.
Komunikaci lze rozdělit na formální a neformální. Formální komunikace umožňuje organizovat a omezovat informační toky na základě organizační struktury a předpisů o odděleních a službách. Neformální komunikace jsou sociální interakce mezi lidmi, vyjádření lidské potřeby komunikace.
Skupiny v rámci organizace vykazují různé vzorce interakce a používají různé komunikační sítě.
Komunikační sítě. V některých organizacích je součástí práce vytváření interaktivních skupin, jejichž členové pracují na úkolech vedle sebe a které se vyznačují koordinací činností. Tento model interakce vede ke vzniku decentralizované komunikační sítě, ve které všichni členové skupiny komunikují přímo mezi sebou a volně si vyměňují informace. Někdy se takové struktuře říká komunikační síť s celým kanálem nebo hvězdicovým typem.
Druhým schématem pro organizaci práce jsou kooperativní skupiny, jejichž členové pracují samostatně na dokončení úkolu, ačkoli jsou vzájemně propojeni prostřednictvím centrální koordinace. Informace proudí k ústřední postavě a poté jsou distribuovány mezi členy. Vzniká tak centralizovaná komunikační síť, kde ústřední postava funguje jako „osa kola“. Někdy se takové postavě říká informační síť postavená jako kolo nebo řetěz. Centrální komunikační síť spojuje členy skupiny prostřednictvím centrálního řídicího bodu.
Omezené komunikační sítě spojují protichůdné podskupiny, které spolu v nějaké otázce nesouhlasí.
JINÉ FORMY KOMUNIKACE.
ELEKTRONICKÉ KOMUNIKACE.
E-MAILEM.
TELEKOMUNIKAČNÍ SYSTÉMY. Výzkumy ukazují, že výhody telekomunikací pro pracovníky zahrnují méně rozptylování, méně času a peněz vynaložených na komunikaci, možnost snížit náklady na pracovní oblečení a více času trávit se členy rodiny nebo se o ně starat. Mezi výhody pro korporace patří zvýšená produktivita práce (někdy o 15–25 %), snížená potřeba pracovního prostoru, schopnost přilákat talentované lidi, kteří žijí v odlehlých městech, zvýšená míra loajality zaměstnanců, protože zaměstnavatel „udělal něco navíc “, zavedením systému poskytování práce lidem se zdravotním postižením nebo chronickými nemocemi Komunity těží ze snížení dopravních toků a škodlivých emisí a snížení počtu nezaměstnaných, kteří nemají možnost pracovat mimo domov. Někteří jedinci navíc „výměnou“ za pohodlí domova zvyšují svou pracovní dobu a pracovní náročnost.
Kvůli fyzické izolaci se pracovníci telekomunikací často cítí odpojení od běžných (sociálních) sítí. Jsou zbaveni intelektuální stimulace od vrstevníků, neformálních komunikačních kanálů a cítí se izolovaní od většiny zdrojů sociální podpory. Emoční náklady mohou být nepřijatelně vysoké, takže úkolem zaměstnavatele je podporovat „telezaměstnance“, poskytovat jim aktuální informace, podporovat aktivní kontakty a účastnit se, kdykoli je to možné, firemních akcí. Je zřejmé, že technologický pokrok v oblasti komunikací nevyhnutelně zahrnuje určité náklady a organizační úsilí.
VIRTUÁLNÍ KANCELÁŘE. Technologický pokrok v komunikačních procesech má pozitivní i negativní důsledky. Některé společnosti vytvářejí virtuální kanceláře, které nevyžadují prostory ani stoly. ZÁKLADNÍMI výrobními prostředky jsou kompaktní prostředky - e-mail, Mobily, záznamníky hlasové pošty, přenosné počítače, faxy, modemy a videokonferenční systémy. Zaměstnanci jimi „vyzbrojení“ mohou vykonávat práci nejen doma, ale téměř kdekoli – v autech, v restauracích, v zákaznických kancelářích nebo na letištích. Komunikace prováděná elektronickými prostředky umožňuje zaměstnavatelům výrazně snížit pracovní plochu na zaměstnance. Neměli bychom však zapomínat na riziko ztráty příležitostí pro sociální interakce, protože zaměstnanci potřebují komunikovat v neformálním prostředí, vyměňovat si nápady a zkušenosti na osobních setkáních a identifikovat nové oblasti týmové práce.
2. Neformální komunikativní chování v organizaci. Neformální komunikační systém se často nazývá: „vinná réva“ - přenáší informace prostřednictvím sítě přátel a známých. Tento termín se vztahuje na jakoukoli neformální komunikaci. Neoficiální informace se obvykle šíří ústně, existují však i sdělení v písemné formě. Někdy se používají ručně psané nebo strojopisné poznámky, ale v dnešní elektronické kanceláři se tyto zprávy obvykle zobrazují na obrazovkách počítačů, což vytváří novou éru „elektronické vinné révy“, která výrazně zvyšuje rychlost šíření informací. Nikdy však nemůže nahradit „vinnou révu tváří v tvář“ ze dvou důvodů: (1) ne každý zaměstnanec má přístup k síti osobních počítačů a (2) mnoho zaměstnanců preferuje sociální interakce tváří v tvář.
"ODRODY HROZNŮ". Manažeři často nabývají dojmu, že vinná réva je organizována jako řetězec, ve kterém A řekne B, kdo řekne zprávu C, kdo ji předá D atd., dokud se informace přes 28 lidí nedostanou k I – s výrazné zpoždění a ve velmi zkreslené podobě. Existuje několik odrůd hroznů: 1) hroznový řetězec, protože každý článek řetězce se snaží informovat kolegy, nejen jednoho z nich.
2).Jednosměrný řetězec. 3). Drby. 4).Pravděpodobnostní řetězec.
V každém konkrétním případě šíření informací se „vinné révy“ aktivně účastní pouze určitá část zaměstnanců. Z 87 zaměstnanců není více než 10-15 zaměstnanců. Lidé, kteří se aktivně podílejí na přenosu informací prostřednictvím „vinné révy“, se nazývají styčné osoby
ČINNOST „VINY“
„The Grapevine“ je spíše produktem situace než něčí osobní iniciativy. To znamená, že v určité situaci a při vhodné motivaci se jí může zúčastnit každý zaměstnanec. Účastní se ho rovným dílem muži i ženy.
DRBY. Hlavním problémem révy vinné je přenos fám. Fáma je informace nesená „vinnou révou“, která se šíří, aniž by poskytovala obecně uznávané důkazy o spolehlivosti. Někdy se to potvrdí, ale ve většině případů se to ukáže jako nepravdivé.
Možnost vzniku fám určují dva faktory – zájem a nejistota. Sluch obvykle podléhá filtraci, jejímž prostřednictvím je redukován na několik základních ustanovení, která jsou snadno zapamatovatelná a sdělitelná ostatním. Kontakty často, aby vyjádřily své vlastní pocity a úvahy, přidávají do fám nové „detaily“, čímž zcela překrucují původní význam; tento proces se nazývá sčítání.
TYPY POVĚSTI. Některé fámy mají historické kořeny a lze je snadno vysvětlit, protože představují pokus jednotlivců snížit míru nejistoty, které čelí. Jiní jsou více spontánní a akčnější. Někdy jsou fámy negativní, vrážejí klín mezi jednotlivce nebo skupiny.Existence různých typů fám manažerům připomíná, aby je neproklínali masově, i když někdy vytvářejí problémy s řízením.
ŘÍZENÍ RUMORŮ.
Odstraňte příčiny fám.
Věnujte zvláštní pozornost potlačování vážných fám.
Vyvracejte fámy fakty.
Začněte čelit fámám co nejdříve.
Zvláštní pozornost věnujte osobnímu předkládání skutečností, v případě potřeby písemně.
Poskytujte fakta z důvěryhodných zdrojů.
Zdržte se převyprávění fámy, když jsou vyvráceny.
Podporujte pomoc neformálních a odborových vůdců, pokud projeví přání spolupracovat.
Poslechněte si jakékoli fámy, abyste viděli, co mohou znamenat.
Byrokratická teorie organizace. Byrokracie ve studii Maxe Webera odkazuje na sociologické představy o racionalizaci kolektivních aktivit. Popisuje formu nebo vzorec organizace, který zajišťuje předvídatelné chování mezi zaměstnanci. Byrokratická struktura umožňuje, jak Weber věřil, vysokou úroveň odpovědnosti za výsledky pro vedení organizace a pro ty, kdo jsou s ní spojeni. Aby z byrokratické formy vytěžil maximální užitek, Weber věřil, že organizace musí přijmout specifickou strategii rozvoje. Jádro věci spočívá v následujících bodech.
Teorie organizace. Vývoj problémů vědeckého managementu na počátku 20. století, který soustředil pozornost na činnost a specializaci manažera, byl postaven před mimořádnou důležitost analyzovat konstrukci organizace jako celku a formulovat principy jejího fungování. . Odpovědí na tuto praktickou potřebu byla práce Henryho Fayola, který navrhl řadu organizačních principů, které považoval za užitečné pro řízení velké uhelné těžební společnosti ve Francii. Umění managementu chápal jako výběr vhodných principů aplikovatelných na danou situaci.
Principy organizace. Fayol navrhl 14 principů, i když tvrdil, že jich může být mnohem více. Seskupení těchto principů podle různých kritérií je uvedeno v tabulce. 2.1.
Tabulka 2.1
Seskupení Fayolových principů
Strukturální principy jsou základem vytvoření systému vzájemně souvisejících úkolů, práv a povinností. Organizační funkce zahrnují rozčlenění úkolů na menší dílčí úkoly, přeskupení těchto úkolů do vzájemně souvisejících oddělení, jmenování vedoucího každého oddělení a přenesení práv a povinností na něj a nakonec propojení oddělení řetězem cílených příkazů. Podívejme se podrobněji na každý ze základních principů organizace řízení.
1. Princip dělby práce. Dělba a specializace práce je podle Fayola přirozenou cestou, jak při stejném úsilí vyrobit více produktů lepší kvality. Specializací se snižuje počet předmětů, na které musí směřovat pozornost a úsilí pracovníka. Jak zdůraznil Fayol, specializace je považována za nejlepší způsob využití jednotlivců a skupin lidí. Dělba práce má přitom své meze, které se nikdy nepřekračují. Metody zjednodušení práce, jako jsou pracovní standardy a akční a časový výzkum, zdůrazňovaly spíše technické aspekty práce než ty behaviorální. Později, na počátku 30. let, se objevil přístup, který popisoval mezilidské vztahy a umožňoval hlubší úvahu o dělbě práce v organizacích s přihlédnutím k vlivu lidského faktoru.
2. Princip jednoty účelu a vedení. Druhy práce, které vznikají v důsledku dělby práce, musí být koordinovány a směřovány ke společnému cíli. Proces seskupování úkolů podle určitých charakteristik se obvykle nazývá oddělení. Fayol neposkytl základ pro oddělení oddělení, ale vypracoval základní směr, podle kterého by činnosti se společným cílem měly být prováděny podle jediného plánu a řízeny jedním vedoucím. Princip vysvětluje zásadní význam jmenování vedoucího, který bude koordinovat vzájemně závislé činnosti.
3. Princip vztahu centralizace a decentralizace. Tento princip je spojen se zvýšením nebo snížením množství moci vůdce, což nám umožňuje mluvit o různém stupni centralizace a decentralizace. Princip říká, že pro každou situaci existuje optimální rovnováha mezi centralizací a decentralizací a že tuto rovnováhu nelze určit bez zohlednění schopností vedoucího, který koordinuje činnost útvarů (útvarů).
4. Princip moci a odpovědnosti. Tento princip říká, že musí existovat spojení mezi odpovědností vůdce a mocí, která je mu svěřena. Požadovaný vztah je rovnost těchto dvou faktorů. Posouzení tohoto vztahu, zejména při studiu úkolů vrcholových manažerů, je velmi obtížné. Podstatou věci je, že jelikož je odpovědnost přenesena na vůdce, musí mu být uděleno jak právo vydávat příkazy, tak pravomoc požadovat jejich provedení.
5. Princip obvodu. Přirozeným výsledkem aplikace předchozích čtyř principů je vytvoření řetězce velení od nejvyšších úrovní řízení až po úrovně nejnižší. Řetěz je cesta pro vertikální spojení v organizaci. Veškerá komunikace z nižší úrovně tedy musí projít každým manažerem v řetězci velení. A spojení přicházející shora musí projít každou podřízenou jednotkou, než dosáhnou požadované úrovně. Takový řetězec bude účinný do té míry, že: 1) úkoly jsou jednoznačně definovány; 2) činnost útvarů vychází z jasně stanoveného základu a definovaných kritérií; 3) pravomoci jsou konkrétně přeneseny na nižší úrovně řízení. Zároveň je nesmírně důležité vzít v úvahu možnost existence horizontálních spojů. Pro manažera je často zásadní, aby se spojil s ostatními spolupracovníky na stejné úrovni organizace.
Pět výše diskutovaných principů identifikuje hlavní problémy, které je třeba řešit při vytváření struktury úkolů a moci. Nejsou to podrobně pevná pravidla, ale pouze nastiňují hlavní směry v činnosti manažerů.
Principy procesu zaměřené na jednání manažerů, kteří řídí činnost organizace, zejména když manažeři komunikují s podřízenými. Spravedlnost manažerů je považována za hlavní faktor motivující zaměstnance ke svědomitému plnění úkolů. Princip spravedlnosti se odráží i ve spravedlivém odměňování. Tato zásada říká, že odměna by měla být úměrná objemu a kvalitě odvedené práce.
Princip disciplíny odkazuje na praxi vytváření stabilních dohod mezi výrobní organizací a jejími zaměstnanci. Zároveň by měl zajistit uplatnění sankcí v případě nedodržování dohod. Uplatňování sankcí musí být prováděno v souladu se zásadou spravedlnosti a podřízenosti osobních zájmů zájmům obecným. To znamená, že v konfliktních situacích musí společné zájmy převažovat nad zájmy jednotlivce.
Podle princip jednoty velení Vůdce by nikdy neměl projevovat nadřazenost při jednání s podřízenými nebo porušovat řetězec velení. Předpokládá se, že každý umělec by se měl hlásit pouze jednomu šéfovi. Taková komunikace a interakce jsou brány v úvahu při vytváření organizačních struktur.
Principy konečného výsledku definovat požadované vlastnosti organizace. Dobře naplánované a řízené činnosti organizace by se měly vyznačovat řádem a stabilitou a pracovníci by měli být proaktivní při plnění svých úkolů. Tyto atributy organizační výkonnosti mohou podle Fayola pramenit z hmatatelného využití principů struktury a procesu.
1. Všechny úkoly nutné k dosažení cílů musí být rozděleny do vysoce specializovaných typů prací. Výkonní umělci se musí stát odborníky ve své práci a nést odpovědnost za efektivní plnění svých povinností.
2. Každý úkol musí být prováděn v souladu s „neustálým systémem abstraktních pravidel“, aby byla zaručena jednotnost a koordinace různých úkolů. Důvodem pro tuto praxi je, že manažer může eliminovat nejistotu úkolu spojenou s individuálními rozdíly.
3. Každý zaměstnanec nebo úřad organizace musí být odpovědný vedoucímu za své činy nebo činy svých podřízených. Pravomoc manažerů je založena na odborných znalostech a je legitimizována tím, že je delegována z vyšších úrovní hierarchie řízení. Proto je vytvořen řetězec příkazů.
4. Každý úředník v organizaci by měl vést záležitosti svého úřadu neosobním a formálním způsobem. Musí udržovat sociální odstup mezi sebou a podřízenými i klienty. Účelem této praxe je zajistit nezasahování jednotlivců do produktivního plnění cílů úřadu, absenci zvýhodňování a absenci kancelářských vztahů založených na přátelství nebo známosti.
5. Nábor v byrokratické organizaci by měl vycházet z technické kvalifikace zaměstnance a poskytovat ochranu proti svévolnému propuštění. Povýšení by proto mělo být založeno na senioritě a osobních úspěších. Zaměstnání v organizaci by mělo být chápáno jako celoživotní kariéra zaměstnance, což znamená vysokou míru závazku vůči společnosti.
Organizace, která dosáhne této úrovně, se blíží ideálnímu typu byrokracie. Mezitím jen některé organizace mají všechny vlastnosti ideálního typu. Některé poměrně vysoké charakteristiky jsou charakteristické pro mnoho organizací. Například všechny organizace do určité úrovně uplatňují dělbu práce, mají vztahy „manažeři-podřízení“ a používají určité typy postupů.
Pokusem napravit nedostatky klasické teorie byl vznik behaviorálního směru. Modely v tomto směru jsou budovány s přihlédnutím ke schopnostem člověka, který je považován nejen za operátora vykonávajícího nějakou práci, ale také za jedince s určitými sociálními zájmy. Vznik behaviorálního směru je dán tím, že ve 30. letech vedla velká strojová tvorba k velmi intenzivní implementaci fyzických možností pracovníka a to se dostalo do rozporu s potřebami jednotlivce.
Směr chování reprezentují tři hlavní školy:
Neoklasicistní škola (J. Hicks, J. Robinson)
Škola lidských vztahů (G. Munsterberg, M.P. Follett, E. Mayo)
School of Behavioral Sciences (D. McGregor, R. Litzert, A. Maslow)
Behaviorální teorie kritizovala koncept „ekonomického člověka“, který považoval pouze materiální zájem za hlavní pobídku lidské činnosti, analyzovala psychologický základ individuálního chování a předložila požadavek, že „člověk je hlavním předmětem pozornosti“. Apel na lidský faktor se stal revoluční revolucí v teorii organizace a řízení. Dodnes lidský faktor do značné míry popisuje konkurenceschopnost a efektivitu organizace.
Na druhé straně se behaviorální teorie soustředila na mezilidské vztahy, účast na řízení, vedení, motivaci a tím odstranila organizační myšlení ze studia faktorů specificky souvisejících s výkonností organizace. Těmito faktory jsou proměnné prostředí, materiálové a technologické zdroje. Behaviorální teorie nedokázala poskytnout jasné a přesvědčivé vhledy do proměnných organizačního chování, což způsobilo vznik tzv. nejnovější přístupy na organizační výzkum.
Zejména, organizační chování lze formálně definovat jako porozumění, předvídání a řízení lidského chování v organizacích.
Ačkoli se úzce související vědecké obory vzájemně nevylučují, mnozí by souhlasili s tím, že teorie organizace má tendenci být více makro-orientovaná než organizační chování a primárně se zabývá organizační strukturou a organizačním designem. Přesto jsou tato témata často zahrnuta do studia a aplikace organizačního chování. Na druhou stranu organizační rozvoj bývá spíše makroúrovňovými a aplikovanými problémy než organizačním chováním. I tyto otázky však často spadají do jeho působnosti. A konečně, studium personálních (lidských) zdrojů se v přírodě uplatňuje více než organizační chování. Řízení lidských zdrojů se zabývá praktickou organizací funkcí, jako je marketing, finance nebo výroba.
Personální nebo personální manažeři (poslední termín je modernější a oblíbenější) jsou najímáni k výkonu stejnojmenné funkce; V rozsahu manažerských pozic nejsou specialisté na organizační chování. Zároveň, poněkud matoucí pojmy, lze manažery, kteří uplatňují základy organizačního chování, nazvat „manažery lidských zdrojů“ (bez ohledu na to, zda se jedná o marketing, finance, výrobu, skladování, personální manažery, manažery kanceláří, administrátory v nemocnicích nebo vědní obor). Οʜᴎ vykonávají funkce řízení lidských zdrojů (kromě svých technických a funkčních rolí), protože se nakonec podílejí na řízení lidí. Z tohoto pohledu jsou však všichni manažeři, navzdory rozdílům ve svých technických funkcích, manažery lidských zdrojů, protože se zabývají lidským chováním uvnitř organizací. A pro všechny je nesmírně důležité pochopit a předvídat chování organizace.
Organizační chování je behaviorální přístup k řízení, nikoli však řízení obecně. Další uznávané přístupy jsou procedurální, kvantitativní, systémové, strategické a situační. Jinými slovy, organizační chování nemá v úmyslu pokrýt celou oblast řízení. Obvinění, že staré víno (aplikovaná a průmyslová psychologie) bylo prostě přelito do nové láhve (organizační chování), se ukázalo jako neopodstatněné.
Je jistě pravda, že behaviorální vědy významně přispěly k základům organizačního chování, ale je také pravda, že aplikovaná nebo průmyslová psychologie by s tím neměla být ztotožňována. Například organizační struktura a procesy řízení (rozhodování a komunikace) hrají nedílnou, přímou roli v chování organizace, ale v nejlepším případě nepřímou roli v aplikované nebo průmyslové psychologii. Totéž lze říci o dalších faktorech a aplikovaných účelech. I když pravděpodobně nikdy nedojde k úplné shodě o přesném významu nebo rozsahu organizačního chování (což není špatné, protože to dělá tento obor zajímavějším), není pochyb o tom, že si našel svůj vlastní obor studia, výzkumu a praktická aplikace.
Současnost a budoucnost organizačního chování. Nové paradigma vnějšího prostředí spojené s globalizací, informační explozí a celkovou kvalitou zpochybňuje nejen řízení změn a organizační rozvoj, ale také celou oblast organizačního chování. Přitom je zde jasně patrná řada trendů. Předně lze říci, že organizační chování se skutečně stalo jasně definovaným předmětem vědeckého výzkumu a má určitý vliv na efektivitu řízení lidských zdrojů v moderních komplexních organizačních systémech. Existují také důkazy, že teorie a praktiky organizačního chování, vyvinuté především na Západě, částečně pronikají do jiných kulturních prostředí. Například, když jsme před několika lety provedli důkladné vyšetření ruský podnik zjistili, že přístup řízení chování (úprava organizačního chování) měl významný dopad na produktivitu, ale participativní přístup (účast na práci a obohacení) nikoli.
Za druhé, uvažovaný vědecký směr se bude stále více vzdalovat tradičním specializovaným tématům behaviorálních věd a bude preferovat témata blíže související s organizačním chováním jako takovým (organizační kultura, pracovní stres, design práce, stanovování cílů, spokojenost s prací, organizační závazek, modifikace chování, pracovní skupiny, pracovní konflikty, organizační moc a politika, neformální organizace, manažerské role, mezilidská komunikace, manažerské vedení, organizační rozvoj, behaviorální rozhodování). Výjimkou jsou základy experimentální psychologie – postoje, motivace a učení, které zůstávají velmi důležitými oblastmi v organizačním chování.
Konečně existuje trend směřující k tomu, aby byl přístup k organizačnímu chování srozumitelnější a orientovaný na praxi. Nyní existuje určitá touha opustit jednoduché odpovědi na složité otázky na všech úrovních analýzy – individuální, skupinové i organizační. Aby byla analýza prakticky užitečná, musí být srozumitelná a použitelná pro aplikace v reálném světě.
Přístup organizačního chování má za cíl zlepšit efektivitu řízení lidí. Zaměření na praktické využití by mělo být časem jasnější. Současně bude pozornost zaměřena na takové oblasti, jako je organizační kultura, mezinárodní management, zvládání pracovního stresu, návrh práce, stanovování cílů, vyjednávací schopnosti, budování týmu, politické strategie, styly vedení, organizační rozvoj a techniky rozhodování.
Budoucnost oblasti organizačního chování je jasná a vzrušující. Přestože se nepředpokládá žádný posun v koncepčním rámci a výzkumných tématech, hlavní linií je učinit lidské zdroje, které jsou podstatou konkurenčních výhod každé organizace, sofistikovanější a efektivnější.
Průkopníci managementu jako Henry Ford, Alfred P. Sloan, Henri Fayol a dokonce i zástupci vědecké manažerské školy (Frederick W. Taylor) rozpoznali behaviorální aspekt managementu. Nezdůrazňovali však lidský rozměr; přidělili mu sekundární roli ve srovnání s hierarchickou strukturou, specializací a takovými řídícími funkcemi, jako je plánování a kontrola. Pro pochopení významu behaviorálního přístupu k managementu však existovaly různé a komplexní pozadí. Studie Hawthorne se staly historickým milníkem ve formování tohoto přístupu.
Charakteristika chování organizace. Organizační chování se projevuje v následujících formách, aspektech a jevech:
· postoje, hodnoty, preference, sklony jednotlivců, formované ve vědomí;
· chování jedinců ve vztahu k fyzickým předmětům v případě neočekávaných informací a sociálních kontaktů;
· chování skupin, týmů a dalších skupin charakterizované komunikací tváří v tvář;
· chování organizačních jednotek, jako jsou oddělení, divize, firmy nebo velké koncerny;
· chování propojené skupiny organizací;
· chování vnitřního a vnějšího prostředí společnosti, například vývoj technologií, trhů, konkurence, vládní regulace atd.
Termín vznikl na počátku 60. století, kdy se sešlo několik oblastí vědních oborů, aby vysvětlily procesy, které se vyskytují v organizaci, mezi organizacemi a také mezi vnitřním a vnějším prostředím.
I přes narůstající teoretizaci organizačního chování je aktivně využívána v praxi. To je v rozporu s obrazem, který praktikující často promítají. Podnikatelé se po desetiletí posmívali konceptům jako týmová práce a obohacování práce, dokud konzultanti nezačali tyto nápady prodávat pod rouškou nového trendu zvaného „hustší výroba“. Diskuse o organizační kultuře byly dříve zesměšňovány, ale tyto teorie byly přijaty, když je konzultanti začali prezentovat pod praporem „organizační výhoda, organizační umění“.
V historii organizačního chování se tak často stalo, že se praktici stali důvěřivými oběťmi organizačních módů, stejných myšlenek a studií, o kterých dříve nečetli nebo jim nerozuměli. Například nadšení pro „organizační dokonalost“ do značné míry znamenalo, že se lidé dříve nepokoušeli naučit a aplikovat standardní koncepty organizačního chování, které byly známy alespoň před třiceti lety.
Pododdělení organizačního chování. Vezměme si například tankový prapor, středně velký soukromý podnik, který řídí sám majitel, a místní nemocnici. Jejich členové mohou primárně pociťovat sounáležitost s těmito jednotkami a budou očekávat, že si jejich organizace zachovají takovou identifikaci, hranice a autonomii tváří v tvář vnějšímu prostředí. Ale věci nejsou v žádném případě tak zřejmé s ohledem na tak velký koncern, jakým je General Motors. Tato velká průmyslová skupina má velké divize mimo USA, například Vauxhall ve Velké Británii nebo Opel v Německu. Posledně jmenované fungují jako jednotlivé společnosti se svými vlastními ochranné známky a mají různé továrny s vlastní identitou. Všechny jsou sjednoceny do mezinárodního koncernu prostřednictvím složité hierarchie divizí. V tomto příkladu nelze ústřední organizace okamžitě identifikovat. Zde paralelně existuje mnoho hranic a identifikačních faktorů vyjádřených značkami, umístěním nebo národními charakteristikami. Čím větší organizace, tím rozmazanější jsou obrysy ústřední organizace.
Někdy se manažeři snaží změnit ústřední postavení nebo identitu organizací. Mohou se pokusit povzbudit nemocnice, aby se vnímaly jako nezávislejší a odpovědnější organizace spíše než jako podřízené jednotky zdravotnického systému (podobný trend lze pozorovat v Evropě). Nebo se mohou pokusit dosáhnout identifikace pracovníků v automobilovém průmyslu v rámci velkého koncernu a dát větší význam značce General Motors spolu se značkami přidružených společností (Oldsmobile, Chevrolet atd.) a dceřiných společností (Vauxhall, Opel). Někdy se oba trendy vyskytují současně. V ozbrojených silách mnoha zemí došlo i přes nápor všeobecné vojenské standardizace, pravidel a dress code k nárůstu počtu emblémů, čepic, baretů apod., specifických atributů jednotek a služeb. To přispívá k obtížnosti přesně definovat, co je „ústřední organizace“, empiricky odvozeným způsobem.
To zjistíme na nejnižší úrovni, na úrovni jednotlivých pracovníků organizační chování - je studium a vysvětlení pracovních postojů, motivace a pracovní spokojenosti, rozpoznání či vnímání rolí na pracovišti i mimo něj. Zčásti si s sebou jedinec přináší vlastnosti, když vstoupí do organizace, ale také se rozvíjejí, když získává zkušenosti pod vlivem nebo pomocí organizace. Individuální vlastnosti interagují s prostředím, ve kterém se člověk nachází, začíná se socializovat a snaží se přizpůsobit situaci tak, aby více odpovídala osobnímu vkusu a požadavkům. Sladění individuálního a pracovního kontextu je hlavní výzvou řízení lidských zdrojů nebo personálního managementu.
Další analytickou úrovní jsou kontaktní skupiny (kde lidé komunikují tváří v tvář). Ve skupinách a týmech se členové organizace setkávají, komunikují, hádají se a navazují přátelství nebo náklonnosti. Mění se jejich osobní a získané vlastnosti, které nejsou pouze individuálními vlastnostmi. Osobnosti ovlivňují život skupiny nebo týmu, ale samy se mění pod vlivem změn a vývoje kontaktních skupin. Skupiny a týmy jsou ústředním prvkem koordinace a řízení organizačních procesů. Οʜᴎ jsou důležité ve formálních i neformálních organizačních strukturách. Management může buď povzbuzovat, nebo odrazovat od vytváření skupin a týmů v závislosti na prostředí, vnímání a politice.
Organizace mají tendenci zakládat další organizace. Tento jev je částečně způsoben vytvářením sdružení zastupujících společné zájmy různými firmami a veřejnými sdruženími. Příklady zahrnují obchodní sdružení, průmyslové a profesní organizace, obchodní a průmyslové komory, cechy a další ještě specifičtější organizace s konkrétním posláním a cíli. Jednotlivci také vytvářejí organizace. Tyto organizace nic nevyrábějí ani neprodávají, ale zapojují se do ekonomického života organizace a tvoří důležitou součást vnějšího prostředí výrobních a servisních firem. Nejzřetelnějším příkladem jsou odbory. Kromě toho organizace zakládají „pomocné“ organizace. Naše organizační společnost je strukturována tak, že i když chceme jednat proti organizacím, budeme s největší pravděpodobností muset vytvořit jinou organizaci. V poslední době se někteří lidé snaží tomuto trendu čelit vytvářením sociálních hnutí, více „otevřených systémů“ s volnějšími cíli, méně jasnými hranicemi, nehierarchickou strukturou, volněji plovoucí koordinací a méně formálně popsanými povinnostmi. I tyto trendy jsou v rámci moderního organizačního toku.
Politická povaha života organizace zasahuje do všech analyzovaných úrovní. Jednotlivci dodržují své zásady při práci ve skupinách a při jiných osobních kontaktech, sledují své vlastní zájmy a cíle Skupiny jsou proti nebo vytvářejí koalice s jinými skupinami. Obdobně postupují segmenty specializované na základě útvarů, divizí nebo odborných charakteristik. Organizační jednotky se navíc zaměřují na vnitřní nebo vnější organizační prostředí. Společnosti jsou vytvářeny proto, aby bránily nebo se postavily určitým strategiím, zájmům akcionářů, spotřebitelů a trhu. Podporují určité profesní, výrobní a pracovněprávní normy. Οʜᴎ jsou spojeny se zájmy ve veřejné sféře. Analyticky jasné hranice mezi organizačními jednotkami a jejich vnějším prostředím v každodenním životě připomínají spíše otočné dveře než zeď; přes tyto hranice existují kontakty mezi lidmi se všemi jejich hodnotami a preferencemi, výměna různých druhů informací a další běžné behaviorální a institucionální akty interakce. Takové každodenní praktiky jsou zakotveny v týmech, které překračují hranice dané organizační jednotky. Tyto jednotky navíc pasivně nevnímají vliv zvenčí, ale interagují s aktéry a systémy ve vlastním prostředí a dávají tomuto prostředí efektivnější podobu.
Bez ohledu na to, jak jsou vymezeny hranice organizačních jednotek (velké nebo malé) a bez ohledu na to, z jakého hlediska organizačního života jsou tyto jednotky nahlíženy, analýza takových korespondencí je rozšířeným a mocným nástrojem; teorie vyvinuté na toto téma se obvykle nazývají situační teorie. O práci skupin se lze hodně dozvědět, když zvážíme jejich úkoly, technologie, sortiment a rozmanitost, velikost, systémy kontroly a řízení. Existují také situační teorie vedení a rozhodování.Fokální organizace jsou znázorněny jako fenomény navržené ve vztahu k tak nejistým okolnostem, jako je velikost, struktura úkolů, technologie a změny prostředí. Jedna z nejvýznamnějších vědeckých studií dala vzniknout teorii o obecných souvislostech mezi organizačními strukturami a jejich vnitřním a vnějším prostředím. Situační faktory se také používají při navrhování konglomerátů a sítí, ale zvláštní význam je přikládán trendům ve struktuře trhu a externím institucím, pokud se těžiště analýzy přesouvá z individuální organizace na systémy organizací.
Teoretický klasik Max Weber zdůrazňoval význam vojenských a byrokratických struktur při vytváření organizačního zázemí obchodu, financí a výroby. To se děje v rámci, který obvykle zůstává nedefinovaný. Například doktrína „řízení podle cílů“, která se stala módním pojmem řízení výroby v 60. letech, odkazuje zpět na princip Auftragstaktik (taktické jednání v souladu s cíli), který byl zaveden do pruské armády v první polovině 60. let a XIX století Důkazy zase ukázaly, že vojenští důstojníci, jejichž schopnosti byly posíleny vzděláváním a výcvikem, uplatňovali tyto řídící a organizační postupy i mimo vojenskou službu.
Některé myšlenkové směry zdůrazňují důležitost studia různých organizací v jediném okamžiku, zatímco jiné trvají na studiu organizace v průběhu její historie. Druhý pohled klade velký důraz na aspekty, jako jsou organizační populace, organizační vývoj, organizační rozvoj, rozhodování a organizační učení. Ostatní směry spíše připomínají ty předchozí a rozdíly nejsou tak zřetelné.
Při rychlém pohledu na toto téma můžete vidět, že vědu o organizačním chování lze rozdělit do podsekcí podle následujících kritérií:
· úroveň agregace a analýzy;
· specifické aspekty života organizace;
· funkce související s účely, produkty nebo službami;
· kritéria efektivnosti činností organizace;
· speciální přístup k budování teorie;
· synchronní nebo diachronní perspektiva.
Typy teorií. Typy teorií organizačního chování lze rozdělit podle dvou kritérií. Prvním kritériem je stávající základ pro vysvětlení. Účelem teorií je vysvětlit příčiny událostí, forem a vývoje, lze je rozlišit podle typu příčin, které nabízejí, tedy na jakou skupinu reálných faktorů apelují. Podle prvního kritéria tvoří první třídu teorií v oblasti organizačního chování pragmatické teorie (Mintzberg, 1983). Οʜᴎ vysvětlit organizační život z hlediska užitečnosti událostí, forem a změn. To je případ, kdy „co je organizace“ je vysvětleno jako její schopnost uspokojovat požadavky nebo využívat příležitosti ve svém vnitřním a vnějším prostředí. Kdykoli je vysvětlováno „co je organizace“ ve smyslu přiměřenosti jejích cílů, kontextu a vnějšího prostředí a strategie a ve smyslu přiměřenosti její ziskovosti, produktivity a efektivity vůči takovému kontextu a prostředí, jde o pragmatickou teorii. Taková teorie je vždy založena na typu chování, které je racionální (s vědomým vývojem různých výsledků a směrů jednání) nebo prostřednictvím pokusů a omylů zaměřených na maximalizaci nebo uspokojení pragmatických aspirací a ambicí. V tomto případě se může změnit typ utility. Tento rozpor zdůrazňuje behaviorální teorie firmy, která je jedním ze základních kamenů organizačního chování.
Druhou třídou teorií jsou institucionální teorie. Instituce jsou relativně stabilní a typizované vzory, modely v sociální struktuře společnosti nebo v sítích sociální interakce. V institucionálních teoriích je užitečnost organizačního designu druhořadou záležitostí. Věci se dělají určitým způsobem, protože institucionalizované normy nebo pravidla naznačují postup, ať už explicitně nebo implicitně. Legitimitu konkrétní instituce, včetně veškerého chování s ní spojeného, lze oddělit od její relativní praktické hodnoty. Abych parafrázoval Abrahama Lincolna, některým lidem se daří být pragmatiky pořád, většina lidí je občas pragmatiky, ale nejsou pragmatici pořád. Pragmatické trendy mohou obvykle existovat pouze proto, že jsou zasazeny do prostředí s malým počtem institucí.
Třetím směrem je kulturologická (kulturalistická) teorie. Odkazuje na hodnoty, preference, významné symboly a mentální programy v širokém smyslu. Důležité je naprogramování na úrovni vědomí činností jednotlivců. V tomto přístupu je užitečnost také druhotná, ale objevuje se nečekaně jako funkce zmíněných preferencí a hodnot. Kulturní teorie zdůrazňuje skutečnost, že utility se liší v závislosti na třídě aktérů a že se tyto třídy liší v závislosti na rozdílech v procesech socializace. Zastánci této teorie se také přiklánějí k názoru na instituce jako na jednotky, které lze redukovat na jednotlivé mentální programy. Ačkoli to v zásadě není v rozporu s koncepty užitečnosti a institucionalizace, kulturní teoretici opakují jejich relativní význam z kulturní perspektivy.
Někteří z předních teoretiků a výzkumníků organizačního chování jsou sami význačnými praktiky. Nejvýraznějšími příklady jsou Frederick W. Taylor, Henri Fayol, Chester Barnard. Části organizačního chování, jako je organizační rozvoj, skupinová nebo týmová práce, kruhy kvality a kompaktní produkce, které jsou přístupné a vyjádřené ve velmi praktických a snadno napodobitelných formách, jsou zase založeny na slavných teoretických a výzkumných základech, jako je sociální psychologie Kurt Lewin nebo sociotechnická škola.
Ve stejném organizačním prostředí se různí lidé chovají odlišně. Člověk má vždy svobodu ve volbě forem chování: přijmout nebo nepřijmout formy a normy chování existující v organizaci, na druhé straně může přijmout nebo nepřijmout hodnoty organizace, sdílet nebo ne. sdílet své cíle a filozofii. S přihlédnutím k závislosti na kombinaci, ve které se tyto hlavní složky základu chování kombinují, odborníci identifikují čtyři modely organizačního chování osoba.
První model organizačního chování: oddaný a disciplinovaný člen organizace. Plně přijímá všechny organizační hodnoty a normy chování. V tomto případě se člověk snaží chovat tak, aby jeho jednání nebylo v žádném rozporu se zájmy organizace. Upřímně se snaží být disciplinovaný, plnit svou roli plně v souladu s normami a formami chování akceptovanými v organizaci. Z tohoto důvodu výsledky jednání takového člověka závisí především na jeho osobních možnostech a schopnostech a na tom, jak správně je definován obsah jeho role a funkcí v organizaci.
Druhý model organizačního chování: oportunistický. Člověk nepřijímá hodnoty organizace, ale snaží se chovat plně v souladu s normami a formami chování akceptovanými v organizaci. Takovou osobu lze označit za oportunistu. Dělá vše správně a podle pravidel, ale nelze ho považovat za spolehlivého člena organizace, protože ač je dobrým a výkonným pracovníkem, může organizaci kdykoli opustit nebo podniknout kroky, které by mohly být v rozporu s zájmy organizace, ale odpovídají jeho osobnosti
1. PŘEDMĚT, PŘEDMĚT A ÚKOLY ORGANIZAČNÍHO ŘÍZENÍ
Organizační chování je vědní disciplína, která studuje chování pracujících lidí a to, jak provádějí činnosti v rámci konkrétních organizačních struktur nebo organizací.
Organizační chování je systematické, vědecká analýza jednotlivci, skupiny a organizace k pochopení, předvídání a zlepšování výkonnosti jednotlivců a organizací. Studium této disciplíny poskytuje sadu nástrojů ve formě konceptů a teorií, které pomáhají lidem pochopit, analyzovat a popsat, co se děje v organizacích, a vysvětlit, proč se to děje.
Pokud je samotná psychologie zaměřena na analýzu lidského chování obecně, pak je organizační chování adresováno jeho zvláštní formě - chování pracujícího člověka, které se ve většině případů provádí v rámci určité organizace. Potřeba takové studie je způsobena skutečností, že spojování lidí do skupin významně upravuje jejich osobní chování. Jedinci postavení v určitých organizačních situacích se nutně chovají jinak, než kdyby byli mimo organizaci.
Je to dáno především tím, že na lidi začíná silně působit samotný organizační systém, který mění a přeorientovává tendence jejich chování. Člověk musí brát v úvahu normy chování existující ve skupině, pravidla, tradice, zvyky, určité postoje, ale i kolektivní myšlení, vůli atd.
V moderních podmínkách vám znalost základů organizačního chování umožňuje řešit následující problémy:
· plněji odhalit potenciál personálu organizace a zvolit směry pro zlepšení její činnosti s využitím moderních technologií pro tyto účely;
· rozvíjet projekty organizačních systémů, které by splňovaly kritéria, která staví člověka a jeho potřeby do centra;
· identifikovat strategie odborné intervence k odstranění konzervatismu v organizaci práce;
· překonat tradiční a minimalistické přístupy k informačním technologiím.
Analýza ukazuje, že objekty jsou velké a malé podniky, subjektem je soubor manažerských vztahů, které vznikají mezi lidmi v procesu společné práce a projevují se v různých formách jejich chování a na různých úrovních organizace (chování v nich , tedy chování lidí).
2. HLAVNÍ PROBLÉMY A PŘÍSTUPY ORGANIZAČNÍHO CHOVÁNÍ
Studijní obor OP je studium individuálních a skupinových parametrů lidského chování v organizaci.
Existují tři úrovně zvažování problémů chování: osobní, skupinová, organizační.
Osobní rovina je rovina jedince, jeho rozhodnutí a jeho vlastností, tedy motivů, schopností, charakteru. Morálka, temperament, normy.
Skupinová úroveň - rozbor vlastností skupiny: věk, pohlaví, vzdělání, odborná příprava, rekvalifikace, pracovní zkušenosti, schopnost se rozhodovat, svoboda rozhodování, mezilidské vztahy, konflikty atd.
Organizační úroveň – organizační standardy, cíle, o kterých by měl pracovník vědět, požadavky na řešení, zakotvené v rámci organizační kultury.
Přístupy ke studiu organizačního chování
1. Zaměření na lidský kapitál (podpůrný přístup). Analýza osobního potenciálu zaměstnance. Dosažení úrovně kompetence, teoretické činnosti atp. Zajištění dokonalosti znalostí a dovedností pracovníků, vytváření atmosféry pro tvůrčí činnost, poskytování možnosti seberealizace.
2. Situační přístup je založen na následujících principech:
· schopnost rychle reagovat na situaci tady a teď;
· rozhodování v souladu se situací;
· schopnost správně vidět cíle;
· poskytování jediné správné metody řízení;
· distribuce moci;
· pracovní úkoly jsou univerzální povahy pro organizaci všech typů situací.
3. Systémový přístup je třeba chápat jako komplex vzájemně se ovlivňujících prvků, to znamená, že při rozhodování je nutné vyhodnocovat jejich důsledky pro celou organizaci, protože charakteristické rysy tohoto přístupu jsou:
· důsledky, pozitivní i negativní, při interakci s lidmi jsou kladeny na bedra managementu, to znamená, že aplikace přístupu je spojena s lidskými problémy;
· tento přístup lze aplikovat na jakoukoli osobu;
· tento přístup vyžaduje čas na analýzu celého systému.
3. PŘEDPOKLADY PRO ROZVOJ ORGANIZAČNÍHO CHOVÁNÍ
Studium moderních teorií organizačního chování vyžaduje úvahu o historii vývoje vědy jako celku, která společně prošla cestou evoluce – progresivního vývoje a soustavného zlepšování. Právě tato přirozená forma rozvoje vědy potvrzuje její životaschopnost.
Při vývoji OP je třeba rozlišovat dvě etapy: empirickou a vědeckou.
První pokusy pochopit lidské chování vznikly již ve starověku na empirickém základě. Zásadní problémy osobnosti byly formulovány v dílech velkých starořeckých myslitelů Sokrata, Platóna, Aristotela a dalších filozofů ve 4.–5. PŘED NAŠÍM LETOPOČTEM. Poprvé v dějinách evropského sociálního myšlení nastolili problém vztahu jedince a společnosti, sociálního prostředí, vztahu individualismu a kolektivismu.
Otázky individuálního chování v prostředí byly zvažovány v různých náboženských naukách. Zejména myšlenka nadřazenosti kolektivu nad jednotlivcem podněcovala rané křesťanství a spolu s pravoslavím se dostala na Rus. Pravoslaví se vyznačuje zvláštním duchovním duchem, pocitem sounáležitosti a jednoty, empatií, vzájemnou láskou a obětavostí.
Za předpoklady pro formování vědeckého konceptu organizačního chování lze považovat myšlenky svobody, rovnosti a bratrství francouzských osvícenců (Voltaire, J.-J. Rousseau, P.A. Holbach), utopických socialistů (T. More, T. Campanella, R. Owen) v polovině 18. století, třídní nauka (K. Marx), psychologie národů (W. Wundt) v Německu v polovině 19. století.
Mnoho myšlenek myslitelů minulosti i současnosti s problémy přímo souvisí mezilidská komunikace a skupinová interakce lidí.
4. SYSTÉMOVÝ PŘÍSTUP K ORGANIZAČNÍMU CHOVÁNÍ
Systematický přístup k popisu chování organizace spočívá v prezentaci chování zaměstnanců jako výsledku kumulativního vlivu vzájemně souvisejících prvků.
Sociální směna je směna různých sociálních dávek jako základ společenských vztahů, na kterých vyrůstají různé strukturální útvary (moc, postavení, prestiž). Podle teorie sociální směny D. Homanse je frekvence a kvalita odměn přímo úměrná touze pomoci zdroji pozitivního podnětu.
Sociální srovnání je individuální srovnání nákladů práce a obdržené odměny s náklady práce a odměnami kolegů. Úrovně srovnání mohou být různé – individuální, skupinové, organizační, regionální, země.
Sociální spravedlnost- posouzení odměny na základě výsledků sociálního srovnání. Může být pozitivní i negativní v závislosti na zkušenostech jednotlivce se sociální interakcí. Sociální spravedlnost je hlavním důvodem pro volbu konkrétní formy organizačního chování (například poctivá práce nebo vyhýbání se).
Spokojenost je hodnocení zaměstnance a povědomí o jeho pozici. Může být obecný, částečný nebo zcela nepřítomný.
Orientace na cíl je touha dosáhnout cíle, činnost založená na uvědomění, hierarchii cílů, volbě prostředků a kalkulaci výsledků. V závislosti na zaměření se utvářejí různé typy cíleného chování jedince: realizace životního plánu, dodržování povinností, dodržování kulturních norem, realizace blízkých cílů, sebeřízené chování nebo nedostatek vedení.
Racionalita je schopnost efektivně dosáhnout stanovených cílů a získat příznivé sociální srovnání. Míra racionality organizačního chování nám umožňuje určit míru efektivity personálního řízení. Zjišťování racionality organizačního chování je založeno na použití testovacích metod (MMPI test, R. Cattell aj.).
Normativita je soulad chování jedince s normami přijatými v daném sociálním prostředí.
Deviace je odchylka chování jednotlivce od cílů a norem sdílených prostředím.
Všechny kategorie systémového popisu chování organizace spolu souvisí a jsou implementovány do praktických činností manažera souhrnně a ve vzájemné kombinaci. Integrovaný přístup nám umožňuje dosáhnout efektivního využití lidských zdrojů organizace.
5. VČETNĚ CHARAKTERISTICKÝCH VLASTNOSTÍ MODELU ORGANIZAČNÍHO CHOVÁNÍ
OP je 3úrovňový model, ve kterém každá následující úroveň vychází z předchozí. Když člověk vstoupí do organizace, má své povahové rysy a zavedené vzorce chování. Stává se členem skupiny, která mu na jedné straně připadá svoboda a rozvíjí jeho schopnosti a na druhé ukládá člověku omezení. Totéž platí pro organizaci jako celek.
1. Ekonomika. systém:Lidský kapitál:
1) prof. školení a kvalifikace
2) pracovní zkušenosti a tradice
3) obecná kultura a kultura práce
4) sociálně-psych. lidské vlastnosti
5) zdraví a výkon
Za nejúčinnější oblasti investování do lidského kapitálu v různých zemích jsou považovány:
1) zdravotní a sociální. bezpečnostní
2) vzdělání
3) pracovní migrace
2. Národní kultura
Je nutné brát v úvahu kulturní rozdíly. Protože organizační chování v různých kulturách má rozdíly, které určují rozmanitost vztahů a prvků. Existuje 5 hlavních charakteristik:
1. Vztah k životnímu prostředí. životní prostředí
· lidé jsou závislí na prostředí. životní prostředí
· lidé žijí v souladu s životním prostředím. životní prostředí
· lidé ovládají životní prostředí. životní prostředí
2. Časová orientace
· orientace do minulosti
· soustředit se na přítomnost
budoucí orientace
3. Povaha lidí
· milí lidé
lidé nejsou laskaví
· lidé mohou být laskaví i ne laskaví
4. Orientace na činnost
· akce
· existence
· ovládání
individualisté
· hierarchie
6. Prostorová orientace
· Soukromí
otevřenost
· smíšený charakter
6. VÝSTUPNÍ CHARAKTERISTIKA OP
1) Produktivita zahrnuje produktivitu a efektivitu.
Podniky fungují produktivně, pokud je po produktu poptávka a jeho podíl na trhu je vysoký. Produktivita však bude záviset na efektivitě podniku při dosahování jeho cílů (zisk, výstup za jednotku času).
2) nepřítomnost (nepřítomnost) Př: dopravník. Míra absence překračující přípustnou míru ovlivňuje efektivitu a produktivitu práce v podniku se složitostí technologických procesů a zaváděním složitějších zařízení.
3) fluktuace zaměstnanců (náklady na výběr personálu, ale proškolenější personál může obsadit volné místo)
4) spokojenost
K měření úrovně spokojenosti můžete použít dva přístupy:
1. jediná metoda hodnocení:
Zcela nespokojen ________________________ Zcela spokojen
2. shrnutí hodnocení spokojenosti s různými aspekty práce:
Seberealizace v práci
povaha ovládání
· spravedlivé odměňování
pracovní podmínky
· korespondence práce s typem osobnosti
psychologické klima
Výstupní prvky EP poskytují reálnou možnost analyzovat efektivitu realizace řady opatření ke zlepšení práce s personálem a změn v práci v rámci organizace.
7. VLASTNOSTI VÝMĚNY INFORMACÍ V KOMUNIKAČNÍM PROCESU
Komunikační proces je procesem výměny informací. Právě proto, že výměna informací je zabudována do všech hlavních typů manažerských činností, nazýváme komunikaci spojovacím procesem. A jedním z důležitých nástrojů řízení v rukou manažera jsou informace, které má k dispozici. Pomocí a předávání těchto informací, stejně jako přijímání zpětné vazby, organizuje, vede a motivuje podřízené. Proto hodně záleží na jeho schopnosti předat informace tak, aby co nejadekvátnějšího vnímání těchto informací dosáhli ti, kterým jsou určeny.
V procesu komunikace dochází k přenosu informací z jednoho subjektu na druhý. Jako subjekty komunikačního procesu mohou vystupovat jednotlivci, skupiny i celé organizace.
Komunikace se uskutečňuje předáváním myšlenek, faktů, názorů, vjemů nebo vjemů, pocitů a postojů z jedné osoby na druhou, verbální nebo jinou formou, s cílem získat na oplátku požadovanou reakci.
Při zvažování komunikačního procesu je třeba vzít v úvahu, že v podmínkách lidské komunikace je důležité nejen to, jak se informace přenáší, ale také jak se tvoří, objasňuje a rozvíjí. Komunikace a informace jsou různé. Ale věci jsou propojené. Komunikace zahrnuje jak to, co se sděluje, tak to, jak se to „co“ sděluje.
Aby komunikace probíhala, musí být přítomny alespoň dvě osoby. Každý z účastníků proto musí mít všechny nebo některé schopnosti: vidět, slyšet, dotknout se, čichnout a ochutnat. Efektivní komunikace vyžaduje určité dovednosti a schopnosti od každé strany.
Komunikaci nelze považovat pouze za odesílání a přijímání informací, jedná se totiž o vztah dvou jedinců, z nichž každý je aktivním subjektem - vzájemné informování předpokládá navázání společných aktivit. V komunikačním procesu tedy dochází nejen k pohybu informací, ale také k jejich aktivní výměně.
Ve specificky lidské výměně informací hraje význam informace pro každého účastníka komunikace zvláštní roli, protože lidé si nevyměňují jen slova, ale snaží se o vytvoření společného významu. A to je možné za podmínky. Že se informace nejen přijímají. Ale je to také srozumitelné a smysluplné.
Podstatou komunikačního procesu je jak výměna informací, tak společné porozumění předmětu. Proto se v každé činnosti komunikačního procesu vlastně spojuje komunikace a poznávání.
Výměna informací nutně zahrnuje ovlivňování partnera. Komunikační vliv, který v tomto případě vzniká, je psychologický vliv jednoho účastníka na druhého za účelem změny jeho chování. Efektivita komunikace se měří přesně podle toho, jak úspěšný je dopad.
Komunikační síť je určitým způsobem spojení mezi účastníky komunikačního procesu pomocí komunikačních kanálů. Kanály jsou spojení, která zajišťují interakci a přenos informací mezi komunikačními objekty.
Komunikační sítě mohou být dvou typů: centralizované a decentralizované.
V centralizovaných sítích se informace přesouvají postupně od jednoho účastníka k druhému. (odrážejí hierarchický model organizačních vztahů a mohou být za určitých podmínek efektivní).
V decentralizovaných sítích toky informací mezi účastníky volně cirkulují na základě decentralizace moci. To zajišťuje vytvoření efektivní organizační interakce založené na nezávislosti, kreativitě a iniciativě.
8. VNÍMÁNÍ ŽIVOTNÍHO PROSTŘEDÍ OSOBY
Vnímání lze definovat samo o sobě obecný pohled jako proces přijímání a zpracování informací. Spočívá v tom, že informace získané z vnějšího prostředí jsou zpracovávány, uváděny do určitého řádu a systematizovány. Obsahuje představu člověka o životním prostředí a tvoří základ jeho jednání, slouží jako výchozí materiál pro lidské chování. Každý člověk vnímá realitu jinak a je vždy subjektivní.
Vnímání organizačního prostředí člověkem zahrnuje dva procesy: výběr informací a systematizaci informací.
Nejdůležitější vlastností vnímání informací je selektivita. Člověk, který k přijímání informací používá vizuální, zvukové a hmatové kanály, nevnímá všechny informace, které k němu přicházejí, ale pouze ty, které pro něj mají zvláštní význam. Výběr informací je ovlivněn nejen fyzickými schopnostmi smyslů, ale také psychickými složkami osobnosti člověka, jako je postoj k tomu, co se děje, předchozí zkušenosti, vyznávané hodnoty, nálada atd. V důsledku toho výběr informací na jedné straně umožňuje člověku odhodit nedůležité nebo nepotřebné informace a na druhé straně vede ke ztrátě důležitých informací, k výraznému zkreslení reality. Systematizace informací zahrnuje jejich zpracování s cílem přivést je do určité formy a pochopení, což člověku umožňuje určitým způsobem reagovat na přijaté informace.
Systematizace informací osobou se provádí dvěma způsoby:
Zpracování logických informací;
Zpracování informací na základě lidských pocitů, preferencí, emocí, přesvědčení („miluji – nemám rád“, „líbí se mi – nemám rád“)
Všechny faktory ovlivňující vnímání člověka lze rozdělit na vnitřní a vnější. Mezi vnitřními faktory člověka lze rozlišit následující:
· stav člověka, jeho potřeby a očekávání předcházející vnímání signálu;
· přítomnost pozitivních nebo negativních pocitů ve vztahu k vnímanému signálu;
· stupeň počáteční znalosti přijímaných signálů.
Mezi vnější faktory ovlivňující vnímání reality člověka patří:
· intenzita přenášeného signálu;
· mobilita signálu;
· velikost;
· stav prostředí, ve kterém se člověk nachází.
Existují metody vnímání, které komplikují, vytvářejí bariéry a vedou k chybám ve vnímání lidské reality:
· stereotypizace – redukování složitějšího původního jevu na konkrétní stereotyp, a tedy na zjednodušenou představu o tomto jevu.
· přenesení hodnocení jednotlivých charakteristik jevu na jeho další charakteristiky nebo zobecnění hodnocení individuální charakteristiky na jev jako celek.
· projekce – přenášení vlastních pocitů, motivů, obav na jiné lidi.
první dojem – (první dojem klame).
9. PROCES KOMUNIKACE V ORGANIZACI
Proces komunikace je výměna informací mezi lidmi. což má zajistit porozumění přenášeným a přijímaným informacím.
Zvýraznit následující typy komunikace:
· formální (určuje organizační struktura podniku, vztah mezi úrovněmi řízení a funkčními útvary). Čím více úrovní řízení, tím vyšší je pravděpodobnost zkreslení informací, protože každá úroveň řízení může korigovat a filtrovat zprávy;
· neformální komunikace (například kanál pro šíření fám);
· vertikální (meziúrovňové) komunikace: shora dolů a zdola nahoru;
· horizontální komunikace – výměna informací mezi různými odděleními za účelem koordinace akcí;
· interpersonální komunikace – ústní komunikace osob v některém z uvedených typů komunikace.
Komunikace v organizaci plní několik důležitých funkcí:
· poskytování informací o cílech společnosti, způsobu provedení práce, standardech přijatelných typů chování, potřebě změn atp.
· motivování členů organizace např. stanovením valence, zvýšením míry očekávání a instrumentality, distribucí konkrétních cílů a poskytováním zpětné vazby.
· Sledování a koordinace úsilí jednotlivých zaměstnanců, například snižováním nevyužitosti, sdělováním rolí, pravidel a předpisů a zamezení zdvojování úsilí.
Přenos informací lze provést následujícími směry:
· shora dolů: stanovování úkolů (co, kdy dělat), instruování (jak, jakým způsobem, kdo);
· zdola nahoru: zprávy o výkonu, zprávy o kontrolách, zprávy o osobním názoru zaměstnance.
· v horizontálním směru: výměna názorů, koordinace akcí, plánování, zprávy o realizaci.
Informace jsou přenášeny pomocí znakových systémů. Při klasifikaci komunikačních procesů můžeme rozlišovat:
· verbální komunikace, řeč se používá jako znakový systém;
· neverbální komunikace, kde se používají různé neřečové znakové systémy.
Chyby, které vznikají v komunikačním procesu, jsou způsobeny: výběrem informací, selektivitou vnímání, emocemi, neverbálními signály, jazykovými problémy atd. Někdy je nízká efektivita komunikace spojena se zdroji interference, jako je fyzická vzdálenost, nedostatek zpětné vazby, vlivy na stav a kulturní rozdíly. Komunikační bariéry vedou ke zkreslení a ztrátě informací. Využití znalostí o typologii komunikačních bariér umožňuje vyhnout se negativním důsledkům. Vyčnívat:
1. komunikační bariéry spojené se specifiky vyjadřování myšlenek lidí a jejich vnímání
2. komunikační bariéry spojené s neuspokojivými vztahy ve skupinách, mezi skupinami a s jednotlivci. Zpráva není přijata kvůli pocitu antagonismu nebo je záměrně zkreslená;
3. organizační komunikační bariéry (úrovně hierarchie, nejistota odpovědností atd.);
4. technologické komunikační bariéry spojené s formou přenosu informací (nejednoznačnost, možnost opakování apod.).
Pokud je zpráva nejasná, příjemce může mít potíže s jejím dešifrováním nebo si může myslet, že zpráva neznamená to, co odesílatel zamýšlel. V tomto případě se zvyšuje pravděpodobnost, že příjemce nebude jednat na základě samotného sdělení, ale na základě svých představ, hodnot a vjemů, které ovlivňují dekódování.
Až do (včetně) bodu, ve kterém příjemce dekóduje zprávy, je komunikační proces primárně o výměně informací. Členové organizace vědí, že dosáhli porozumění a efektivně komunikovali až po dokončení zpětné vazby, tzn. nastává druhá polovina procesu.
vedení obchodní komunikace organizační management
10. NEVERBÁLNÍ KOMUNIKACE V OBCHODNÍ KOMUNIKACI
Lidé komunikují prostřednictvím verbální a neverbální komunikace. Podíl verbální komunikace v procesu lidské komunikace je asi 10 %. Verbální komunikace se uskutečňuje prostřednictvím písemných a ústních sdělení. Ústní přenos zpráv se uskutečňuje v procesu verbálního dialogu, jednání, jednání, prezentací, telefonických rozhovorů, a to: kdy je největší objem zpráv přenášen prostřednictvím hlasové komunikace. Písemná sdělení se přenášejí prostřednictvím dokumentů ve formě dopisů, příkazů, pokynů, pokynů, nařízení atd.
Neverbální komunikace probíhá prostřednictvím řeči těla (až 55 % veškeré komunikace) a řečových parametrů (až 35 % veškeré komunikace). Řeč těla má dopad na druhou osobu. Řeč těla zahrnuje: oblečení, držení těla, gesta, skutečné pohyby těla, držení těla, lidskou postavu, výraz obličeje, oční kontakt, velikost zornice, vzdálenost mezi mluvčími atd. Mezi parametry řeči patří: rychlost řeči, hlasitost hlasu, zabarvení hlasu, intonace, výběr slov, používání žargonu, citoslovcí, smíchu, pláče, šeptání, různých kombinací zvuků, které nemají samostatný význam atd.
Řeč těla používají všichni lidé, ale rozumí jí jen málokdo. Komunikujete s klienty, obchodními partnery, hosty a členy rodiny nejen prostřednictvím konverzace, ale také prostřednictvím nálady člověka.
Porozumět řeči těla ostatních je velmi důležité, ale stejně důležité je naučit se touto řečí mluvit sami.
S určitou praxí se můžete naučit správně interpretovat řeč těla ostatních, což vám umožní lépe aplikovat znaky neverbální řeči těla, které vyjadřují vaše skutečné myšlenky a umožní vám lépe porozumět těm, s nimiž komunikujete.
Beze slov vám vyjde najevo, zda vám partneři lžou, zda k vám lidé opačného pohlaví cítí sympatie či antipatie, zda se vaši hosté nudí, zda jsou vaši klienti netrpěliví; zda jsou otevření, nervózní, podezřívaví, naštvaní nebo nejistí.
Mnoho znaků řeči těla lze používat vědomě nebo nevědomě.
Člověk, který záměrně naklání hlavu na stranu, nám signalizuje zájem. Zájemce o něco nevědomě naklání hlavu na stranu. Rozrušený a rozzlobený člověk nevědomě poklesne v koutcích úst.
Příklady vědomé řeči těla jsou běžné ve většině evropských zemí:
zdvižená ruka se dvěma prsty ve „V“ znamená vítězství;
zdvižená zaťatá pěst je známkou ohrožení;
zdvižená ruka nebo prst je znamením, že člověk chce něco říct;
prst položený na rty znamená: tišší;
prst ukazující na hodiny je znamením, že je čas ukončit rozhovor;
dlaň přiložená k uchu naznačuje: mluvte hlasitěji, je těžké to slyšet.
Porozuměním nevědomé řeči těla budete schopni rozpoznat skryté sociální, emocionální, sexuální a jiné postoje a také porozumět stavu mysli, vztahům a záměrům svých známých, příbuzných a partnerů.
11. TYPY A TECHNIKY POSLECHU
Každý člověk chce ve svém partnerovi vidět pozorného a přátelského posluchače. Proto každého z nás těší, že nekomunikuje s těmi, kdo umí mluvit, ale s těmi, kdo umí naslouchat. Výzkum ukazuje, že ne více než 10 % lidí ví, jak naslouchat svému partnerovi. Není náhodou, že jednou z oblastí pokročilého vzdělávání manažerů v předních zemích světa jsou kurzy efektivního naslouchání.
Jedním z nejdůležitějších momentů každého poslechu je zpětná vazba, díky které účastník rozhovoru získá pocit, že nemluví do prostoru, ale s živým člověkem, který mu naslouchá a rozumí mu. Navíc v každém prohlášení existují alespoň dvě obsahové úrovně: informační a emocionální.
Lze rozlišit následující techniky poslechu:
1. Hluché ticho (viditelný nedostatek reakce) 2. Souhlas.3. „Echo reakce“ - opakování posledního slova partnera. 4. „Zrcadlo“ - opakování poslední fráze účastníka rozhovoru se změnou pořadí slov. 5. „Parafráze“ – vyjádření obsahu prohlášení partnera jinými slovy. 6 Motivace. 7. Objasňující otázky. 8. Úvodní otázky.
9. Hodnocení, rady. 10. Pokračování (kdy se posluchač vmísí do poznámky, snaží se doplnit frázi, navrhuje slova). 11. Emoce. 12. Nerelevantní prohlášení (nerelevantní nebo související pouze formálně).
13. Logické důsledky z prohlášení partnera, příklad předpokladu o příčině události. 14. "Drsné reakce." 15. Dotazování (klade otázku za otázkou bez vysvětlení účelu). 16. Pohrdání partnerem (nevšímá si ho, neposlouchá, ignoruje partnera, jeho slova.
Obvykle jsou při poslechu 3 doby:
Podpěra, podpora;
Vyjasnění;
komentování.
Při podpoře je hlavním cílem umožnit člověku vyjádřit svůj postoj. Vhodnou reakcí posluchače v této fázi je ticho, souhlas, emocionální „doprovod“.
V procesu objasňování cíle: abyste se ujistili, že jste správně pochopili partnera, za tímto účelem jsou položeny hlavní otázky a je vytvořena parafráze.
Při komentování posluchač vyjadřuje svůj názor na to, co slyšel: dává rady, hodnocení, připomínky.
12. ROLE CHOVÁNÍ V ORGANIZACI
Role je způsob chování stanovený společností. Role se skládá ze dvou základních základů:
· záměry;
· požadavky, očekávání ostatních lidí ohledně rolí.
Během dne člověk plní různé role. Je nakloněn rozhodovat se, uvažovat o problémech, které ho zajímají, ale hlavně se člověk musí naučit nesnášet porážky. Proto je nutné neustále rozvíjet pozitivní myšlení, to znamená, že člověk musí směřovat své úsilí k řešení problémů, které před ním stojí.
Role teorie osobnosti je teorie, podle níž je osobnost popsána prostřednictvím sociálních funkcí a vzorců chování naučených a akceptovaných subjektem nebo vynucených k vykonávání, určených sociálním postavením jedince v dané sociální skupině. Hlavní ustanovení formulovali J. Mead a R. Linton. První se zaměřuje na mechanismy „učení rolí“, osvojování si rolí v procesu interpersonální interakce, druhá upozorňuje na sociokulturní povahu předpisů rolí a jejich souvislost se sociální pozicí jedince, jakož i udržení požadavků rolí systémem sociálních a skupinových sankcí.
V rámci teorie jsou experimentálně identifikovány fenomény jako „konflikt rolí“ – zkušenost subjektu s nejednoznačností nebo konfrontace požadavků na role z různých sociálních komunit, jichž je členem, což vytváří stresovou situaci; integrace a dezintegrace struktury rolí jedince je důsledkem souladu nebo konfliktu sociálních vztahů; sada rolí; napětí v roli; přizpůsobení se roli atd.
Sebevědomí ovlivňuje výkon role a vytváří se od dětství. Do 6 let by se dítě mělo naučit hodnotit ostatní a přenášet to na sebe. Během školních let se sebeúcta upravuje a dále rozvíjí.
Existují 4 typy postojů k ostatním:
· Já jsem dobrý – ty jsi dobrý – to je ten nejsprávnější a nejproduktivnější postoj, protože ve většině případů jsme poškozeni ne z úmyslu, ale z bezmyšlenkovitosti;
· Jsem hodný - ty jsi špatný - je typické pro ty, kteří nejsou schopni konstruktivního sebepotvrzení, snaží se přenést zodpovědnost na bedra druhých. Takoví lidé ponižují ostatní.
· Já jsem špatný - ty jsi špatný - takoví lidé ztrácejí smysl života, apatie k práci, jsou snadno podráždění.
Je tedy vzácné, že člověk zcela patří k jednomu nebo druhému postoji. Zpravidla je pozorována syntéza takových instalací.
13. DYNAMIKA ROLOVÉHO CHOVÁNÍ
Každý člověk je během svého života nucen hrát mnoho rolí. V konečném důsledku je role buď vhodná, nebo ne, člověk si v roli volí různé způsoby chování. Stejná osoba v různých rolích může vyvolat zcela odlišné dojmy. Záleží na vaší náladě, zkušenostech a situaci. Naučit se všechny role je nemožné. Rozlišovat
· zamýšlené (předepsané) – ty role, které nelze volit a měnit: pohlaví, rasa;
· vybrané (vybrané).
Učení se rolí a formování rolí v konkrétní organizaci prochází změnami, které závisí na řadě faktorů (změny ve společnosti).
Změna role je spojena s rozvojem civilizace a kultury. Každý člověk v té či oné roli absorbuje určité vzorce chování.
Rozvoj rolí je tedy procesem v průběhu života a pracovní činnosti člověka, který by měl být prováděn vzestupným způsobem.
14. PODMÍNKY PRO ÚSPĚŠNÉ CHOVÁNÍ V ROLE
Jedním z důvodů, které mohou bránit úspěšnému chování v roli, je nedostatečná jasnost a přijatelnost role. Začíná se odvíjet od prvního úvodního rozhovoru.
Příčiny konfliktních bariér souvisejících s rolí:
· zaměstnanec vykonává několik vzájemně se vylučujících rolí;
· plnění role zaměstnancem zastávajícím dvojí pozici v organizaci;
· přetížení rolí, kdy zaměstnanci při plnění úkolu překročili rámec své role.
Akce manažera k odstranění problémů s rolí:
1. změna prac. - je potřeba dostatečně analyzovat situaci, aby se změnil stav prac.
2. reorganizace zaměstnanců;
3. vykládání rolí;
4. vytvářet podmínky pro tvůrčí činnost;
5. změnit svůj postoj k lidem.
Ze strany zaměstnance:
1. porozumět situaci (provést hloubkovou analýzu);
2. změňte svůj postoj vodorovně nebo svisle.
15. SOCIÁLNÍ ROLE
Vztahy v týmu vznikají mezi lidmi jako nositeli určitých sociálních rolí, které předpokládají stálost chování v souladu s více či méně jasně stanoveným standardem.
Aby role vznikla, je nutný celý systém norem.
Sociální role je soubor norem, které určují chování v dané sociální pozici daného sociální status. Člověk si může vytvořit svůj vlastní individuální obraz podle své role, předvídat své chování v roli a předvídat výsledek.
Sociální role se liší:
Podle pohlaví - muži a ženy;
Podle způsobu projevu - aktivní a latentní;
Podle stupně standardizace - standardizované a volně interpretovatelné;
Podle důležitosti – dominantní a sekundární.
Každá role má specifická práva a povinnosti. Role naznačuje, jak by se měl člověk chovat k ostatním a co od nich lze očekávat. Určitá práva, povinnosti a očekávání jsou vždy spojena s určitou rolí a jedinec, který je nesplní, je vystaven sankcím a ti, kteří je ospravedlní, jsou odměněni. Různí lidé mají často různé hodnoty, představy o stejné roli a chovají se v ní odlišně.
Role je dynamickým aspektem stavu. Status je sociální hodnost, která určuje místo člověka v systému sociálních vztahů. Mít status umožňuje člověku očekávat a vyžadovat určitý postoj od ostatních lidí.
Vliv rolí v životě člověka je velký a on si na své role zvyká. Proces adaptace na roli probíhá také individuálně a mozek člověka přísně kontroluje jednání, v takových chvílích kontroluje, co má říkat a jak jednat.Pro zlepšení vztahů mezi lidmi je užitečné využít inverzi rolí – schopnost postavit se na místo druhého.
Role v týmu se dělí na „produkční“ (funkční a sociální) a „interpersonální“.
Odborníci identifikují následující produkční role:
· koordinátor – má největší organizační schopnosti a díky tomu se většinou stává vedoucím týmu bez ohledu na své znalosti a zkušenosti;
· generátor nápadů – nejschopnější a nejtalentovanější člen týmu, rozvíjí možnosti řešení jakýchkoli problémů, kterým čelíme;
· kontrolor – není schopen kreativního myšlení, ale díky hlubokým znalostem, zkušenostem a erudici dokáže správně vyhodnotit jakýkoli nápad;
· brusič – má široký pohled na problém;
· nadšenec – nejaktivnější člen týmu;
· žadatel o dávky – mediátor ve vnitřních a vnějších vztazích;
· performer – svědomitě realizuje nápady jiných lidí, ale potřebuje neustálé vedení;
· asistent - člověk, který se o nic osobně nesnaží.
Předpokládá se, že tým bude fungovat normálně, pokud budou uvedené role plně rozděleny a svědomitě vykonávány. Na základě svých rolí souvisejících s mezilidskými vztahy se členové týmu obvykle dělí na vůdce a následovníky. První skupinu tvoří preferované osoby („hvězdy“, autoritativní, ambiciózní, pro ostatní atraktivní lidé). Do té druhé patří všichni ostatní, včetně těch neupřednostňovaných (zanedbávaných, zavrhovaných), se kterými spolupracují pouze násilně a činí je za vše odpovědnými.
16. TRANSAKČNÍ ANALÝZA
Transakční neboli transakční analýza je systém skupinové psychoterapie, ve kterém je interakce jednotlivců analyzována z hlediska tří hlavních stavů Já.
Zakladatelem tohoto směru v psychologii a psychoterapii je americký psycholog a psychiatr Eric Berne, který jej rozvinul v 50. letech. XX století E. Berne vyčlenil předmět zkoumání a pozorování – lidské chování. Metoda vytvořená E. Bernem je rozdělena do několika fází:
· strukturální analýza nebo teorie stavů ega;
· aktuální transakční analýza aktivity a komunikace, založená na konceptu „transakce“ jako interakce stavů ega dvou jedinců vstupujících do komunikace (stav ega je chápán jako aktuální způsob existence I-subjektu);
· analýza psychologických her;
· analýza scénáře (analýza životního scénáře – „scénář“).
E. Bern věřil, že každý člověk má svůj vlastní životní scénář, jehož model se rýsuje v raném dětství. Lidé vyrostou, ale v souladu se svým životním scénářem pokračují ve hraní různých her. Celý život lidstva je plný her. Podle E. Berna je nejstrašnější hrou válka. Existují tři já-stavy: já-dospělý, já-rodič, já-dítě. Skupinová psychoterapie by se podle E. Berna měla rozvíjet na úrovni dospělý-dospělý. Vedoucí podniku, manažer, se musí naučit identifikovat stavy dospělého jak ve svém vlastním vědomí a chování, tak ve vědomí a chování ostatních lidí, zejména podřízených, klientů, partnerů, dosáhnout komunikace u dospělého-dospělého. úroveň.
Šikovné použití této metody pomáhá manažerovi dosáhnout efektivní komunikace. Komunikace bude účinná, když bude vedena ve stejném jazyce, tj. Dospělý bude mluvit s dospělým, dítě s dítětem, rodič s rodičem.
Existují transakční analýzy v úzkém a širokém smyslu. V užším slova smyslu se jedná o rozbor interakce dvou a více lidí, v širším smyslu o sociálně orientovanou psychoterapeutickou metodu, jejímž konečným cílem je formování harmonické, sociálně přizpůsobené osobnosti.
Strukturální analýza studuje, jak velkou část osobnosti a jednání jednotlivce zaujímá určitý stav ega.
Egostav Rodič (P) se podle E. Berna projevuje v takových projevech, jako je kontrola, zákazy, ideální požadavky, dogmata, sankce, péče, moc. Rodič je souhrn dogmat a postulátů, které člověk vnímá v dětství a které si pak uchovává po celý život. Toto je velitelská část osobnosti. Rodič je nejinertnější částí lidského já, vždy zůstává mimo zónu kritiky. Rodič ovlivňuje chování člověka vykonáváním funkce svědomí.
Dospělý (B) se vyznačuje svým stavem - pozorný, zaujatý, zaměřený na vyhledávání informací. Výraz ve tváři dospělého je zamyšlený, pozorný, otevřený; intonace adekvátní realitě. Pozice osoby se stavem ega Dospělý: hlava a trup jsou nakloněny směrem k partnerovi.
Dítě (RB) je soubor norem, které charakterizují dítě z různých aspektů: nepozornost, nešikovnost. Stav se mění z depresivního na přehnaně nadšený. Postoje: spontánní pohyblivost, prsty sevřené v pěst.
V transakční analýze je interakce v komunikaci chápána jako interakce pozic.
1) další transakce - přiměřeně porozumět situaci a pozicím ostatních.
2) Překrývající se transakce - nastávají, když je posouzení situace a kontakt nedostatečné, když jeden z partnerů nechce rozumět druhému.
3) Skryté transakce – včetně dvou rovin: vyjádřené slovy (verbální) a implikované, psychologické, jejichž pochopení je možné, pokud se partneři dostatečně znají.
17. SCHÉMA CHOVÁNÍ JEDNOTLIVCE
Vnější prostředí (šipka dolů) Svoboda volby (4 šipky dolů) Představivost – Svědomí – Sebeuvědomění – Vůle (jedna šipka dolů ze všech) Reakce (šipka dolů) Vnější fyziologické projevy (šipka dolů) jednotlivé pohyby a gesta (šipka dolů) Akce
Proaktivní chování, které může vyvinout pouze člověk, předpokládá schopnost zvolit si reakci na to, co se děje.
Lidské chování je určeno:
1) motivace
2) vnímání
3) postoj
4) asimilace
18. ZÁKLADY MOTIVACE
Úlohou nástrojů, které způsobují vzhled určitých motivů, jsou pobídky, které lze použít:
Jednotlivé položky.
Akce jiných lidí.
Sliby;
nositelé závazků a příležitostí;
Nabízené příležitosti atd.
Pobídky mají různé formy, ale v manažerské praxi jsou jednou z jejich nejčastějších forem materiální pobídky, protože role tohoto stimulačního procesu je extrémně velká. Zásadní rozdíl mezi stimulací a motivací je v tom, že stimulace je pouze jedním z prostředků, kterými lze motivace dosáhnout. Z pohledu managementu je velmi důležité nejen znát směr jednání člověka, ale také umět, pokud je to nutné, pomocí motivace orientovat toto jednání k určitým cílům.
19. UPLATNĚNÍ VĚCNÉ MOTIVACE V MANAŽERSKÉ PRAXI
Vůbec první metodou motivace, která vznikla před tisíci lety, byla metoda „mrkev a bič“. Tato metoda poskytuje pouze dvě formy vlivu na zaměstnance – buď povzbuzení, nebo trest, bez ohledu na osobní vlastnosti jednotlivce.
Ve 30. letech se rozvíjela teorie „lidských vztahů“ (S. Freud, E. Mayo), ve 40. letech se formovaly substantivní teorie motivace a v 60. letech se rozvíjely procedurální teorie motivace.
Při vývoji teorií motivace je třeba zdůraznit dva hlavní vzorce:
· individualizace přístupu ke každému zaměstnanci;
· zvýšení počtu faktorů ovlivňujících pracovní motivaci.
Potřeba je vědomá potřeba, nedostatek něčeho. Potřeby slouží jako motiv k jednání.
1. Hierarchická teorie potřeb
V roce 1940 navrhl Abraham Maslow teorii lidských potřeb.
Identifikoval pět hierarchických úrovní potřeb:
1. Fyziologické potřeby (potřeba vody, potravy, sexuální potřeby atd.).
2. Potřeby bezpečí a důvěry v budoucnost (potřeby fyzického a sociálního zabezpečení, ochrany, stability).
3. Sociální potřeby (potřeba komunikace, lásky, příslušnosti ke skupině atd.).
4. Potřeby respektu a uznání (potřeba hodnocení druhými, prestiž, respekt, uznání odborné způsobilosti, atraktivita atd.).
5. Potřeby sebevyjádření a seberozvoje.
Aplikace teorie
1. Znalost hierarchie potřeb vyžaduje, aby vedoucí nejprve určil, která úroveň hierarchie je pro zaměstnance nejrelevantnější. Například ředitel má dvě sekretářky. Jedna je dcerou velkopodnikatele, kterou nezajímá výše platu, atraktivita práce pro ni souvisí se zajímavými lidmi kolem ní a pozorností, kterou jí projevují.Manžel druhé přišel o práci a ona musí sama zajistit čtyřčlennou rodinu. V prvním případě práce uspokojuje potřeby třetí a čtvrté úrovně, ve druhé - první úrovni.
2. Hierarchie potřeb nám umožňuje pochopit, že úrovně skutečných potřeb pracovníků se mohou lišit. Jednomu podřízenému stačí ke zdvojnásobení úsilí pár vět od šéfa, poukazující na jeho velký přínos pro společnou věc, jinému jako motivační faktor neslouží pochvala ani příliš vysoké materiální odměny.
3. Tento koncept pomáhá organizaci určit posloupnost motivace zaměstnanců s přihlédnutím nejen k fyziologickým potřebám, ale i k potřebám vyšších úrovní.
4. Zohlednění dynamiky potřeb. (Nemůžete očekávat, že motivace, která funguje jednou, bude efektivně fungovat stále.)
Motivační faktory aktivně ovlivňují lidské chování a zvyšují pracovní motivaci.
20. APLIKACE PROCEDURÁLNÍCH TEorií MOTIVACE V MANAŽERSKÉ PRAXI
1. Teorie X a Teorie Y
Douglas McGregor popisuje tradiční pohled na lidské faktory ve výrobě jako „teorii X“, která zahrnuje několik tezí, které platí pro průměrného člověka:
Od přírody je líný – pracuje co nejméně. Nemá žádné ambice, nemá rád zodpovědnost, raději se nechá ovládat. Je velmi sebestředný a lhostejný k zájmům organizace. Od přírody má tendenci bránit se změnám. Je důvěřivý, není příliš chytrý a je připraven být oklamán jakýmkoli šarlatánem nebo demagogem.
Moderní situaci podle D. McGregoryho více odpovídá teorie U. Tato teorie vychází z předpokladu, že zaměstnanci rádi pracují, jsou kreativní, hledají zodpovědnost a dokážou své aktivity řídit samostatně. Lidé nejsou ze své podstaty pasivní, stávají se jimi pouze díky práci v konkrétní organizaci. Vedoucí jsou zodpovědní za to, že umožňují lidem rozvíjet jejich přirozené dobré vlastnosti. Důležitý úkol- vytvářet v organizaci podmínky, za kterých by lidé mohli snáze dosahovat jak vlastních cílů, tak cílů organizace.
2. Teorie stanovování cílů vychází ze skutečnosti, že pochopení cíle zaměstnancem aktivuje potřebu úspěchu a stimuluje výkon. Zvládnutí cílů přispívá ke zlepšení výkonnosti jednotlivých pracovníků a skupin.
3. Teorie spravedlnosti (J. Adams, 1970) stanoví, že lidé si sami určují poměr obdržené odměny a vynaloženého úsilí a porovnávají jej s odměnou jiných lidí vykonávajících podobnou práci. Pokud srovnání ukazuje nerovnováhu, to znamená, že se člověk domnívá, že jeho kolega dostal za stejnou práci větší odměnu, pak zažívá psychický stres. Je potřeba tohoto zaměstnance motivovat, uvolnit napětí a obnovit spravedlnost.
Hlavní závěr. Dokud lidé nezačnou věřit, že dostávají spravedlivou odměnu, budou mít tendenci snižovat intenzitu své práce. Za nápadnou ilustraci této teorie lze považovat snížení úsilí pracovníků veřejného sektoru v Rusku v důsledku dlouhého zpoždění mezd způsobeného rozpočtovým deficitem.
4. Teorie očekávání
V roce 1964 Victor Vroom nastínil základy nové motivační teorie – teorie očekávání. Tvrdil, že vůdce musí znát tři věci související s výkonem jednotlivců a organizace jako celku:
· člověk věří, že dosažené výsledky závisí na jeho úsilí (Z→R)
· člověk věří, že odměna bude odpovídat dosaženým výsledkům (P→B)
· pro člověka musí být odměna významná (V – valence – spokojenost s odměnou).
Stupeň pracovní motivace (M) lze vyjádřit vzorcem:
М=(З→Р)* (Р→В)* V
Pokud je jeden z těchto bodů porušen, výkon zaměstnance klesá. Tato ustanovení lze shrnout takto:
úsilí -> výkon -> odměna -> potřeba výkonu
Aplikace procesních teorií motivace tak manažerovi umožňuje zohlednit nejen potřeby personálu, ale také jeho vnímání aktuální situace, jakož i možné důsledky zvoleného typu chování.
21. PRAVIDLA ÚČINNÉ MOTIVACE
1) Dělá se jen to, co se žádá – dělá se jen to, co je měřitelné – dělá se jen to, co je odměněno
2) Během pracovního dne lidé dělají věci, aby komunikovali
MATEŘSKÉ PRAVIDLO: Když to (když) uděláš, pak to zvládneš
3) Pokud se efektivita kvality práce nezlepší, pak nefungují posily
4) Mějte jasnou představu, v jaké fázi cyklu motivační podřízenosti se nachází.
22. PROCES VNÍMÁNÍ
Proces vnímání je proces, při kterém člověk vybírá, omezuje a interpretuje informace, aby si vytvořil vlastní obraz světa kolem sebe.
1) Selektivní vnímání - lidé, kteří si všímají podnětů, jsou spojeni s existujícími potřebami (ty, které očekávají, ty, které se jen zřídka liší od ostatních)
2) Selektivní zkreslení – lidé, kteří si všimnou podráždění, mohou vnímat informace způsobem, který odesílatel nezamýšlel, a interpretovat je způsobem, který podporuje, nikoli zpochybňuje přesvědčení.
3) Selektivní zapamatování – zapamatuje se pouze ta informace, kterou lze přesvědčit.
23. ATRIBUČNÍ TEORIE
V této teorii se faktory určující chování dělí na 2 vnitřní a vnější.
Přesnost určení atributu závisí na následujících bodech:
1) Rozlišovací schopnost – spočívá v tom, že různé lidské činy lze považovat za běžné chování a za neobvyklé chování. Pokud je chování vnímáno jako normální, pak je vnímáno jako důsledek vnitřních atributů. Pokud je chování považováno za neobvyklé, pak je vnímáno jako důsledek vnějších atributů.
2) Konsensus - chování odpovídá vysokému konsenzu, když se podobně chovají i ostatní lidé v původní situaci. Vysoký konsensus odpovídá externí atribuci a nízký konsensus odpovídá interní atribuci.
30 Konzistence – toto chování často vykazuje vysokou konzistenci, vysvětlovanou vnitřní atribucí, a nízkou konzistenci, vysvětlovanou externí atribucí.
24. METODY ŘÍZENÍ CHOVÁNÍ
Nejběžnější metody jsou:
1) Pozitivní posilování – poté, co zaměstnanec implementuje své chování, vedení ho odmění.
2) Negativní posilování je důsledkem něčeho nepříjemného, čemu by se člověk rád vyhnul. Negativní posilování posiluje a zvyšuje pravděpodobnost chování tím, že blokuje nebo odrazuje od nežádoucích důsledků.
25. ZÁKLADNÍ STRATEGIE ŘÍZENÍ JEDNOTLIVÉHO CHOVÁNÍ
Řízení chování organizace by mělo být prováděno s ohledem na fázi životní cyklus organizací (LCO). Fáze životního cyklu jsou předvídatelné změny stavu organizace, ke kterým dochází v průběhu času s určitou posloupností (od narození, rozkvětu až po ukončení existence nebo radikální modernizaci).
Podle modelu organizačního rozvoje L. Greinera (1972) existuje pět etap (fází) životního cyklu organizace, oddělených od sebe momenty organizačních krizí.
První fáze: zrod organizace – definování hlavního cíle a snaha o maximalizaci zisku, realizace tvůrčího potenciálu zakladatelů organizace. Organizační struktura je neformální, což vede ke krizi vedení. Hlavním úkolem první fáze je vstoupit na trh a přežít.
Druhá fáze: dětství a dospívání - krátkodobý zisk a zrychlený růst. Vzniká byrokratická struktura řízení, která vede k potlačení autonomie útvarů. Hlavním úkolem druhé etapy je posílení a zachycení části trhu.
Třetí fáze: zralost - systematický, vyvážený růst, formování individuální image organizace, decentralizace vedení a delegování pravomocí. Rozvoj je dosahován strukturálními úpravami, které následně vedou ke krizi kontroly. Hlavním úkolem je diverzifikace činnosti organizace.
Čtvrtá etapa: stárnutí organizace (nejvyšší stupeň zralosti) - zachování dosažených výsledků, změny v systému koordinace fungování divizí organizace. Ve struktuře organizace se rozlišují strategické divize, které mají vysokou nezávislost, což se následně stává příčinou hraniční krize. Hlavním úkolem je zajistit stabilitu a zachování organizace.
Pátá etapa: oživení organizace – touha po revitalizaci organizace, rozšíření spolupráce. Nový impuls pro rozvoj dává vytvoření týmu stejně smýšlejících lidí v organizaci. Hlavním úkolem je omlazení a oživení organizace. Tato fáze může vyvrcholit krizí „organizační únavy“ nebo důvěry. Tato etapa není poslední v životě organizace. Naznačuje pouze logické dokončení určitého typu organizačního rozvoje. Dále může nastat šestá fáze, založená na dvojí struktuře: „obvyklá“ struktura na podporu každodenních rutinních operací a „reflektivní“ struktura ke stimulaci slibných činností a osobního rozvoje.
Každá fáze se vyznačuje charakteristikami chování personálu a organizace jako celku, stylem řízení, cíli rozvoje a metodami jejich dosahování. Řízení organizačního chování by mělo být zaměřeno na reorganizaci řídících struktur. Organizační struktury se musí měnit s tím, jak se mění výzvy firmy. Nedokonalá struktura vede ke konfliktům, narušení normální práce a „nejednoznačnosti rolí“, což vede ke snížení výkonnosti a ziskovosti organizace.
Organizační efektivita obecně znamená schopnost dosáhnout stanovených cílů s nejnižšími náklady. Vzhledem k rostoucí složitosti manažerských úkolů v moderní organizaci, nový koncept vysoce efektivní organizace. Proces řízení organizačního chování by tedy měl být zaměřen na vytvoření vysoce výkonné organizace – organizace schopné dosahovat vysoké výkonnosti.
26. ZPŮSOBY OVLIVNĚNÍ PRODUKTIVITY
1) Alternativní rozvrh práce - umožňuje opuštění pevného rozvrhu práce, jehož nahrazení je navrženo alternativou:
Komprimovaný pracovní týden
Flexibilní pracovní doba (4-6 hodin v práci)
2) Snížení rutinní práce:
Konstruktivita v práci
Neustálá změna pracovního rytmu
Rozšiřování počtu zaměstnanců, spojování provozů
Generalizations zaměstnanců
27. SOCIÁLNĚ-PSYCHOLOGICKÝ MODEL CHOVÁNÍ
V moderní ruské psychologii, zejména Lomovské škole (MSU), kde studují psychologické charakteristiky činností malých skupin. Předmětem studia byly posádky letadel a kosmických lodí. Získané výsledky jsou zcela svázány s organizacemi, protože počet vysoce rizikových situací a další ukazatele pro moderní podnikání v Rusku a lety do vesmíru jsou stejné.
Provedené studie ukázaly, že během dlouhodobé spolupráce se interpersonální interakce a externí komunikace stávají 2-3krát důležitějšími než jiné faktory. Navíc s narůstající složitostí prováděných úkolů je při jejich řešení ve skupině pozorována větší stabilita v časových a intenzitních charakteristikách akcí.
Pro charakterizaci chování pracovníků ve skupině je nutné znát hlavní skupinové charakteristiky:
· úroveň a dynamiku psychického rozpoložení skupiny;
· organizační schopnosti skupiny jako komplexního předmětu činnosti v podmínkách nejistoty a nestability organizace;
· zdůraznění charakteristik vůdců;
· přiměřenost sebeurčení jednotlivce a skupiny (role);
· míra souladu organizačních a skupinových vztahů s aktivitami;
· zdroje napětí ve skupině.
1. Osobní rovina
Psychologické vlastnosti:
· vnímání okolního světa člověkem. Ovlivňuje chování prostřednictvím hodnot, zásad a přesvědčení.
· kriteriální základ stanoví priority chování. Skládá se z dispozice k lidem, událostem, procesům, souboru hodnot, přesvědčení a principů.
· Individuální rysy a vlastnosti charakteru člověka, které přímo ovlivňují chování: dědičné a fyziologické vlastnosti člověka; charakter, faktory vycházející z prostředí.
Sociální funkce:
· okruh komunikace, profesní a osobní;
· role, soubor akcí závislých na psychologických charakteristikách a místě v hierarchii řízení;
· status – hodnocení osobnosti daného subjektu a role, kterou využívá, ostatními.
Každý člověk je osobností, jejíž individualita je určována životní zkušeností, láme se v osobnostních rysech a projevuje se v postoji člověka k okolním jevům a jedinečnosti jeho vnitřních duševních funkcí.
Konvenčně lze hovořit o vnitřní, sociálně-psychologické struktuře osobnosti a její vnější struktuře jako o příslušnosti k sociálním skupinám.
Vnitřní struktura osobnosti zahrnuje řadu dílčích struktur:
a) psychologické prostředí, které se vyvinulo ve vědomí jedince: systém potřeb, zájmů, nároků, hodnotových orientací, ideálů, přesvědčení, světonázoru;
b) psychologické prostředky, možnosti pro realizaci (schopnosti) jedince: zkušenosti, dovednosti, schopnosti;
c) duševní vlastnosti člověka: charakter, emoce, vůle, myšlení, paměť, představivost atd.;
d) fyziologické, dědičné vlastnosti: temperament.
2. Skupina
Psychologické rysy: psychologické klima - skutečný stav interakce mezi lidmi jako účastníky společných aktivit, konformismus Sociální rysy: vztahy postavení - role, profesní - kvalifikační vztahy.
Vztahy ve skupině jsou tedy prostředníkem mezi individuálními a kolektivními vztahy a mají specifické vlastnosti, které mají velký vliv na model organizačního chování.
Hlavním problémem řízení skupin a skupinových vztahů je stanovení optimální kombinace skupinových a organizačních zájmů, ve které budou pracovní faktory motivující skupiny nejúčinnější.
28. KONCEPCE SKUPINY A KLASIFIKACE SKUPIN
Skupina je reálná entita, ve které se lidé sdružují na základě společných charakteristik společných aktivit a určitým způsobem si uvědomují svou sounáležitost s touto entitou.
Při spojování skupin pro společné aktivity vznikají problémy, které nelze řešit. Mohou to být i mezilidské vztahy. Tím, že se spojují ve skupinách, zažívají tento dopad. Lidé se scházejí ve skupinách, aby vykonávali konkrétní práci. Skupina ovlivňuje jednotlivce a jednotlivec ovlivňuje skupinu. Problém může být v tom, že v procesu aktivity s jinými lidmi se lidé chovají jinak, než když jsou sami.
Známky sociální skupiny:
· obecný cíl a cíle činnosti;
· vnitřní organizace;
· skupinové hodnoty;
· vlastní známka izolace;
· skupinový tlak;
· upevňování tradic a symbolů.
Klasifikace:
· skutečná skupina, sdružení lidí, které existuje ve společném prostoru.
· podmíněná skupina, sdružující lidi pro výzkum na určitém základě.
· laboratorní skupina, vytvořená pro provádění výzkumu a určená na základě potřeb skupiny.
· velké skupiny, sociální komunity, sjednocené na základě určitých vlastností. Mohou být neorganizované (rally) a spontánní – organizované podle národních, třídních a genderových linií.
· malé skupiny – malé skupiny mohou být oficiální, ale nemají právní status.
· formální skupiny se rozlišují jako strukturální jednotky, mají formálního vůdce, skupinové pozice, strukturu rolí, funkce, úkoly. Formální skupiny existují v rámci formálně akceptovaných organizací. Neformální, vytvořené spontánně podle jejich libosti. Existují takové korporace a týmy.
Korporace jsou skupiny náhodně sestavených lidí, kterým chybí soudržnost. Je to málo užitečné a někdy dokonce škodlivé.
Tým je nejvyšší formou skupinové organizace, ve které jsou mezilidské vztahy zprostředkovány jednotlivcem.
Cíle osoby vstupující do neformální skupiny často nejsou realizovány, ale mohou být:
· naplnění potřeby komunikace;
· hledání ochrany;
· potřeba pomoci;
· osobní sympatie;
· touha po nových vjemech;
· naplnění potřeby zapojení.
Musíme vidět to pozitivní, co mohou neformální skupiny přinést. Velmi často je příslušnost k neformální skupině silnějším faktorem než vyšším mzda v sousední organizaci.
Je třeba počítat i s negativními projevy neformálních skupin. Často se chovají nepředvídatelně, pohlcují zdroje pracovní doby, dávají vzniknout fámám a vytvářejí další situace nepříznivé pro formální organizaci.
29. HLAVNÍ CHARAKTERISTIKY SKUPIN
Hlavní charakteristiky skupiny
Složení (věk; profesní a sociální charakteristiky)
Struktura (komunikace; preference; síla; emocionální; mezilidské vztahy a její souvislost s funkční strukturou skupinové činnosti). Struktura je založena na vztahu status-role, odborně způsobilých charakteristikách a genderové a věkové skladbě.
Status je určen řadou faktorů: seniorita; pracovní pozice; umístění kanceláří; vzdělání; sociální talenty; povědomí; hromadění zkušeností.
Charakteristiky rolí určují dvě strany: lidské chování; jeho hodnocení. Hodnocení chování v roli je dáno sebeúctou a ostatními lidmi. Pro efektivní fungování týmu je nutné, aby se všechny role doplňovaly, to znamená, že stejná role může plnit více funkcí a může docházet ke konfliktům. Mezi odborně kvalifikované charakteristiky patří vzdělání a odborná úroveň.
Skupinové procesy. Skupinové procesy zahrnují ty, které organizují činnost skupiny a jsou spojeny s rozvojem skupiny.
Skupinové normy a hodnoty; Skupinové normy jsou pravidla, která si skupina vyvine a která její členové dodržují; jsou to normy, které ovlivňují chování lidí.
Normy pomáhají lidem z této skupiny určit, jaké chování a jaká práce se od nich očekává, pokud jsou dodržovány, předpokládá se, že člověk do skupiny patří, a pokud se tomu postaví, pak normy mohou nést pozitivní i negativní obraz. Normy jsou spojeny s hodnotami, které se formují na základě určitého postoje.
Hodnoty sociální skupiny se nemusí shodovat a mohou odlišně korelovat s normami, takže úkolem manažera je identifikovat hierarchii hodnot.
Systém sankcí.
30. INTERAKCE OSOBY A SKUPINY
Interakce mezi člověkem a skupinou je vždy dvousměrná: člověk svou prací a jednáním přispívá k řešení skupinových problémů, ale skupina má na člověka také velký vliv a pomáhá mu uspokojovat jeho potřeby bezpečí. , láska, respekt, sebevyjádření, formování osobnosti, odstraňování starostí atd. P. Bylo zjištěno, že ve skupinách s dobrými vztahy, s aktivním vnitroskupinovým životem mají lidé lepší zdraví a lepší morálku, jsou lépe chráněni před vnějšími vlivy a pracují efektivněji než lidé, kteří jsou v izolovaném stavu nebo „nemocní“. “skupiny postižené neřešitelnými konflikty a nestabilitou. Skupina chrání jedince, podporuje ho a učí ho jak schopnosti plnit úkoly, tak normám a pravidlům chování ve skupině.
Ale skupina nejen pomáhá člověku přežít a zlepšit jeho profesní kvality. Vliv skupiny na člověka má mnoho projevů.
Významné změny v lidském chování, ke kterým dochází pod vlivem skupiny.
Změny takových lidských vlastností, jako je vnímání, motivace, sféra pozornosti, systém hodnocení atd. Člověk rozšiřuje rozsah své pozornosti tím, že zvyšuje pozornost k zájmům ostatních členů skupiny. Jeho život se stává závislým na jednání svých kolegů, a to výrazně mění jeho pohled na sebe, své místo v okolí i na své okolí.
Ve skupině dostává člověk určitou relativní „váhu“. Skupina nejen rozděluje úkoly a role, ale také určuje relativní postavení všech. Členové skupiny mohou dělat přesně stejnou práci, ale mají ve skupině různé „váhy“.
Skupina pomáhá jednotlivci získat novou vizi svého já. Člověk se začíná ztotožňovat se skupinou a to vede k významným změnám v jeho vidění světa, v chápání svého místa ve světě a svého účelu.
Být ve skupině, účastnit se diskusí a vyvíjet řešení, může člověk také přicházet s návrhy a nápady, na které by nikdy nepřišel, kdyby o problému přemýšlel sám. Účinek „útoku na mozek“ na člověka výrazně zvyšuje tvůrčí potenciál člověka.
Bylo zjištěno, že ve skupině je člověk mnohem více náchylný riskovat než v situaci, kdy jedná sám. V některých případech je tato vlastnost změny lidského chování zdrojem efektivnějšího a aktivnějšího chování lidí ve skupinovém prostředí, než kdyby jednali sami.
Při interakci se skupinou se ji člověk snaží různými způsoby ovlivňovat, měnit její fungování tak, aby to pro něj bylo přijatelné, pohodlné a umožňovalo mu zvládat své povinnosti. Přirozeně jak forma vlivu, tak míra vlivu člověka na skupinu výrazně závisí jak na jeho osobních vlastnostech, jeho schopnosti ovlivňovat, tak na vlastnostech skupiny Interakce člověka se skupinou může být buď v povaha spolupráce, sloučení nebo konfliktu. Každá forma interakce může zažít různé stupně projevu. To znamená, že můžeme například mluvit o skrytém konfliktu, slabém konfliktu nebo neřešitelném konfliktu.
31. PROCES TVORBY MOTIVAČNÍCH PROGRAMŮ
Jedním z nejdůležitějších zůstává problém ekonomického zájmu zaměstnanců na zlepšování konečných výsledků činnosti organizace. Připravenost a touha člověka dělat svou práci dobře je klíčovým faktorem úspěchu samotné organizace.
Efektivní řízení člověka je možné pouze se správnou motivací jeho činností, pouze prostřednictvím motivů, které jsou základem jeho jednání. Musíte vědět, co způsobuje určité motivy, jak a jakými způsoby je lze uvést do činnosti, jak probíhá proces motivace lidí.
Motivací člověka k činnosti se rozumí soubor vnitřních a vnějších hybných sil, které člověka podněcují k jednání, stanovují hranice a formy a směr těchto jednání, zaměřené na dosažení určitých cílů.
Jeho hlavní prvky jsou:
· subjekty a objekty motivace a také systém sociálních faktorů určujících ekonomické chování lidí. K těm druhým zase patří kreativita, motivy, potřeby, pobídky, postoje, hodnotové orientace, zájmy a cíle;
· vnější motivátory či pobídky ekonomického chování, společensko-politických podmínek, finanční a daňové politiky, legislativních, bytových a rodinných podmínek, duchovního prostředí, přírodního a geografického prostředí atd.
Motivy jsou věci, které způsobují určité lidské činy. Nejen, že povzbuzují osobu k jednání, ale také určují, co je třeba udělat a jak bude tato akce provedena. Motivy jsou osobní povahy a závisí na mnoha faktorech vnějších i vnitřních vůči člověku, jakož i na působení dalších motivů, které vznikají paralelně s nimi.
Lidské chování je obvykle určováno souborem motivů, které jsou ve vzájemném vztahu z hlediska míry dopadu na člověka. Takto vytvořenou motivační strukturu člověka lze považovat za základ pro jeho realizaci cílevědomého jednání. I když má motivační struktura člověka určitou stabilitu, může se vědomě měnit v důsledku změn, ke kterým dochází v jeho osobnosti. Úlohou nástrojů, které způsobují výskyt určitých motivů, jsou podněty, které lze použít jako: jednotlivé předměty. činy jiných lidí. sliby; nositelé závazků a příležitostí; nabízené příležitosti atd.
Pobídky jsou to, co je člověku nabízeno jako kompenzace za jeho činnost nebo co by chtěl získat v důsledku určitých akcí. Navíc reakce člověka na podněty může být vědomá i nevědomá a na určité podněty nemusí být jeho reakce ani podřízena vědomé kontrole.
Pobídky mají různé formy, ale v manažerské praxi jsou jednou z jejich nejčastějších forem materiální pobídky, protože role tohoto stimulačního procesu je extrémně velká. Zároveň je velmi důležité vzít v úvahu konkrétní okolnosti, za kterých jsou finanční pobídky poskytovány. Je třeba se vyvarovat přehánění jeho schopností. Je to dáno tím, že člověk má velmi složitý a nejednoznačný systém potřeb, zájmů, priorit a cílů.
Zásadní rozdíl mezi stimulací a motivací je v tom, že stimulace je pouze jedním z prostředků, kterými lze motivace dosáhnout. Čím vyšší je úroveň rozvoje vztahů v organizaci, tím méně často se pobídky používají jako prostředek řízení lidí. Důvodem je skutečnost, že pomocí vzdělávání a školení jako jedné z metod motivace lidí je možné zajistit, aby členové organizace sami projevili zainteresovanou účast na záležitostech organizace a prováděli potřebné akce. bez čekání nebo bez obdržení odpovídajícího stimulačního účinku vůbec.
Z pohledu managementu je velmi důležité nejen znát směr jednání člověka, ale také umět, pokud je to nutné, pomocí motivace orientovat toto jednání k určitým cílům.
Motivaci v konkrétnějším smyslu lze tedy považovat za soubor sil, které podněcují člověka k činnosti s vynaložením určitého úsilí, na určité úrovni píle a svědomitosti, s určitou mírou vytrvalosti ve směru dosažení určitých cílů.
32. KONCEPCE A ZÁKLADNÍ TEORIE VEDENÍ
Vedení je proces ovlivňování jednotlivců nebo skupin k dosažení stanovených cílů. Vedení je nejdůležitějším faktorem v systému řízení organizačního chování. Vedení jako socioekonomický fenomén prošlo ve svém vývoji dlouhou cestou evoluce, během níž bylo založeno na fyzických, kmenových, intelektuálních, ekonomických a dalších vlastnostech. Představuje historicky stanovenou společenskou potřebu lidí organizovat své společné aktivity. Podle A. Roddicka „vedení je schopnost probudit v zaměstnancích sen, o který budou usilovat, „vdechnout“ do nich energii nezbytnou k pohybu.“
Vedoucí je osoba (skupina lidí), která může mít skutečný vliv na chování zaměstnanců. Formální vůdce není vždy vůdcem. Povýšení lídra je ovlivněno objektivními a subjektivními faktory (situace, osobní aspirace). Definujícími znaky při hodnocení a podpoře vůdce skupinou jsou: energie, odhodlání, vytrvalost, nadšení, ambice, schopnosti a znalosti, férovost, sebevědomí atd.
Základní teorie vedení
Existuje několik přístupů ke studiu leadershipu.
Rysový přístup (30. léta 20. století) vysvětluje vedení tím, že má určitý soubor osobních rysů společných všem vůdcům. Praxe však nepotvrdila přítomnost standardního souboru vlastností, které vedou k úspěchu ve všech situacích.
Behaviorální přístup (40.–50. léta 20. století) nahlíží na vedení jako na soubor vzorců chování vůdce ve vztahu k podřízeným.
Situační přístup (počátek 60. let 20. století) tvrdí, že situační faktory hrají rozhodující roli v efektivitě vedení, ale neodmítá důležitost osobních a behaviorálních charakteristik.
Moderní přístupy (90. léta 20. století) postulují efektivitu adaptivního vedení – vedení orientované na realitu. Znamená to uplatnění všech známých stylů řízení, metod a způsobů ovlivňování lidí v souladu s konkrétní situací. To nám umožňuje interpretovat leadership nejen jako vědu, ale také jako umění managementu.
Jednou z nejrozšířenějších je teorie vedení K. Lewina (1938). Rozlišuje tři styly vedení:
Autoritářský - vyznačuje se rigiditou, náročností, jednotou velení, převahou mocenských funkcí, přísnou kontrolou a disciplínou, zaměřením na výsledky, ignorováním sociálně-psychologických faktorů;
Demokratický - opírá se o kolegialitu, důvěru, informovanost podřízených, iniciativu, kreativitu, sebekázeň, vědomí, zodpovědnost, povzbuzování, transparentnost, orientaci nejen na výsledky, ale i na způsoby jejich dosahování;
Liberální - vyznačuje se nízkými nároky, shovívavostí, nedostatkem disciplíny a náročnosti, pasivitou vůdce a ztrátou kontroly nad podřízenými, což jim dává úplnou svobodu jednání.
33. TYPY A FUNKCE VEDOUCÍCH
1. Vedoucí-organizátor. Jeho hlavní rozdíl je v tom, že potřeby týmu vnímá jako své a aktivně jedná. Tento vůdce je optimistický a věří, že většinu problémů lze vyřešit.
2. Vůdce-tvůrce. Přitahuje člověka především schopností vidět nové věci, přijímat problémy, které se mohou zdát nevyřešené a dokonce nebezpečné.
3. Vůdce-bojovník. Silný, sebevědomý člověk. Jako první čelí nebezpečí nebo neznámu a bez váhání vstupuje do boje.
4. Vedoucí-diplomat. Zakládá si na výborné znalosti situace a jejích skrytých detailů, uvědomuje si drby a drby, a proto dobře ví, kdo a jak se dá ovlivnit.
5. Utěšující vůdce. Oslovíte ho, protože je připraven vás podpořit v těžkých chvílích. Respektuje lidi, chová se k nim laskavě, zdvořile, vstřícně a je schopen empatie.
Neformální vůdce lze rozdělit do tří typů:
· obchodní (instrumentální) je v týmu uznávaný, má vysokou kvalifikační úroveň a úspěšně plní úkoly, které mu byly přiděleny. Přebírá iniciativu k řešení problémové situace v souladu se skupinovými cíli a má odpovídající znalosti, informace, dovednosti a techniky.
· každý se obrací s dotazy na informačního vedoucího, protože je erudovaný, vše ví, dokáže vysvětlit a pomoci najít potřebné informace.
· emocionální vůdce je osoba, na kterou se může každá osoba ve skupině obrátit s žádostí o empatii a soucit. Přebírá funkce skupinové nálady v problémových situacích.
Z hlediska skupinové činnosti se funkce neformálního vůdce dělí na dvě hlavní: stanovování a udržování cílů, zvyků a tradic; motivování chování členů skupiny v souladu se skupinovými normami.
34. ORGANIZAČNÍ KLIMA
Organizační klima na rozdíl od organizační kultury obsahuje méně stabilní charakteristiky a kritéria, která určují klima, pocházejí převážně od lidí, od zaměstnanců a závisí na subjektivních a objektivních faktorech: nálada, charakter, zdravotní stav, uspokojení potřeb, porozumění a postoj k práci. Klima v každém oddělení je postaveno jinak a neexistují oddělení, která by měla stejné organizační klima. Vnějším faktorem ovlivňujícím klima jsou změny v organizaci.
Při navrhování organizace se v určitých fázích formuje psychologické klima každého oddělení. To je zvláště patrné, když se do oddělení dostanou náhodní lidé. Psychologické klima organizace je citlivé na styly řízení.
Organizační klima je spojeno s organizační kulturou a pod jejím vlivem lze eliminovat rozpory, které vznikají jak vertikálně, tak horizontálně.
Na utváření organizačního klimatu má tedy vliv jak vnější, tak i vnitřní faktory a hlavními determinanty jsou:
Pro klima v organizaci jsou důležité manažerské hodnoty, hodnoty manažerů a charakteristiky jejich vnímání zaměstnanci;
Ekonomické podmínky;
Organizační strukturu je třeba chápat jako strukturu řízení, jako soubor specializovaných, fungujících jednotek vzájemně propojených v procesu zdůvodňování, vývoje, přijímání a implementace manažerských rozhodnutí. Změna organizační struktury často vede k výrazné změně klimatu organizace;
Charakteristika členů organizace;
Velikost organizace; Bylo zjištěno, že velké organizace se vyznačují větší rigiditou a byrokracií než malé. V malých společnostech je snazší dosáhnout vysoké úrovně soudržnosti než ve velkých;
náplň práce – tu je třeba chápat jako výsledek informací o konkrétní práci v konkrétní organizaci. Je to ože název díla by měl odrážet jeho obsah a měl by být realizován. Uchazeč o určitou roli musí vědět, komu podléhá. Pokud člověk neví, komu se má hlásit a jakou roli hraje, svědčí to o slabé organizační kultuře. Za koho je pracovník přímo odpovědný, celkový cíl organizace a hlavní oblasti činnosti. Z toho vyplývá, že zaměstnanci si musí být jasně vědomi
Význam díla, jeho pořadí, vykazování, vztah k dalším procesům a vazbám.
Styl řízení, který sestává ze souboru nejcharakterističtějších a nejudržitelnějších metod řešení typických problémů a rozvoje manažerských rozhodnutí, s přihlédnutím ke zvláštnostem vzájemného porozumění úředníků podřízených danému manažerovi.
35. ORGANIZAČNÍ KULTURA A JEJÍ PARAMETRY
Organizační kultura je především charakteristikou organizace, která zahrnuje soubor stabilních kritérií a vlastností. Organizační kultura jako kategorie managementu byla poprvé vyvinuta v 80. letech v USA. Utváření konceptu významně ovlivnily takové vědecké oblasti, jako je výzkum v oblasti stavebního managementu, teorie organizace a výzkum organizačního chování.
Organizační kultura je soubor hodnot, norem a principů, který převládá v organizaci a je sdílen většinou jejích členů, což jí umožňuje identifikovat organizaci ve vnějším prostředí a dosáhnout efektivní vnitřní integrace.
Studie skupinového chování ukázaly, že chování jejích jednotlivých členů je ovlivněno organizační kulturou, protože organizační kulturu budují lidé pracující v organizaci a má individuální charakteristiky (žádná organizace nemá stejnou kulturu). Je třeba si uvědomit, že základem organizační kultury jsou především potřeby lidí a potřeby organizace. Proto řízením směrů změn a úpravou organizační kultury je nutné identifikovat potřeby jednotlivce a organizace.
Organizační kultura ovlivňuje efektivitu organizace jako celku, ale je důležité si uvědomit, že se projevuje v činnosti lidí, především řídících pracovníků, ve struktuře organizace a také v procesech v ní probíhajících. Výsledky výzkumu ukázaly, že organizační kultura může přispět k přežití organizace a dosažení nejvyšších výsledků, ale může vést až k bankrotu. To znamená, že moderní lídr musí teoreticky chápat parametry organizační kultury, ale také je umět aplikovat v praxi. To platí zejména pro vrcholové manažery, kteří potřebují proniknout hluboko do podstaty vnitřního a vnějšího prostředí, zejména public relations.
Organizační kultura se skládá z následujících složek:
Filozofie, která určuje smysl existence organizace a jejího vztahu k zaměstnancům a klientům; dominantní hodnoty, na kterých je organizace založena;
Normy sdílené zaměstnanci organizace; pravidla, podle kterých se „hra“ v organizaci hraje, klima, které v organizaci existuje a projevuje se v atmosféře v organizaci;
Behaviorální rituály vyjádřené v organizaci určitých obřadů.
36. VLASTNOSTI, FUNKCE A DIAGNOSTIKA ORGANIZAČNÍ KULTURY
1. Společná práce vytváří návrhy zaměstnanců o organizačních hodnotách a způsobech, jak tyto hodnoty následovat.
2. Společenství. Preferuje nejen znalosti, hodnoty, postoje, zvyky, ale i mnoho dalších věcí, kterými skupina uspokojuje stávající potřeby členů této skupiny.
3. Základní prvky kultury organizace nevyžadují důkazy, přirozeně přicházejí přirozeně.
4. Hierarchie a priorita. Každá kultura nabízí žebříček hodnot.
5. Systematika, předpokládá se, že organizační kultura je systém a každý článek v systému může způsobit určitou komplikaci při dosahování cíle a způsobit poruchy v řízení existence a rozvoje organizace.
Jmenované vlastnosti organizační kultury tedy mohou organizaci zničit nebo naopak pozvednout.
Formování organizační kultury zahrnuje:
Definování poslání a základních hodnot organizace;
Účast zaměstnanců na vlivu managementu na kulturu;
Formulace standardů chování zaměstnanců;
Vývoj tradic, symbolů, historie firmy;
Přilákání interních a externích specialistů;
Vedení firemních seminářů, školení, hraní rolí a psychologických her atd.
Organizační kultura plní následující funkce:
Externí (adaptace)
Interní (integrace)
Organizační kultura je spojena s historií, legendou, symbolikou atd. Historie vývoje firmy - hodnoty, tradice, které se předávají nováčkovi. Na základě života společnosti dostávají noví zaměstnanci příležitost pochopit hlavní poslání organizace a zvláštnosti vzájemného porozumění jejích členů. Situace, kterou slyšel, pomáhá pochopit stávající spory o dopadu chyb, kterých se může dopustit a včas na ně upozornit.
Symboly organizace mají velký význam při utváření kultury a zdůrazňují, že lidé patří do jediného celku.
Diagnostika organizační kultury je příležitostí pro odborníka studovat dokumenty, předpisy organizace a materiály pro podávání zpráv. To je možné v situaci důvěrné komunikace s lidmi na všech úrovních. Získané informace lze prezentovat ve formě tabulek, grafů, vytvářejících profil organizační kultury, který zahrnuje obsah hodnot a jejich konzistenci. Výsledky získané na organizační kultuře závisí na charakteristikách managementu a přímo na ně poukazují.
Řídit organizační kulturu znamená ji utvářet, posilovat a měnit.
37. ALGORITHM PRO PSYCHOLOGICKOU REKONSTRUKCI
Podmínky pro realizaci práce v novém týmu často vyžadují komplexní psychologickou restrukturalizaci, tento algoritmus musí začít konstrukcí ideálního konečného výsledku. Pro stavbu se používá technika Levy, takové stavby se nazývají. zebry, protože mají černobílý seznam.
Tabulka 1. Odhadovaný přechod zebry.
První sloupec jsou výhody, druhý jsou nevýhody.
Analýzou této tabulky je sestrojena tabulka „Zebra B – cíl“, která má rovněž 2 sloupce, 1 – ideály, 2 – cíle.
Algoritmus:
1) Pochopte pro sebe podstatu nové práce a kvality pro ni nezbytné
2) studium
3) posoudit úroveň své vlastní potřeby zapojit se do nového podnikání
4) opustit myšlenku na novou aktivitu
5) vytvořte si pro sebe ideální konečný výsledek
6) posoudit míru nesouladu mezi ideálním a skutečným
7) rozhodnout se pro přestavbu v souladu s ideálním konečným výsledkem
8) pro každý faktor vypracovat individuální program rekonstrukce
9) začněte s implementací programu a přesuňte se od významnějších faktorů k méně významným
10) zapojit do stejné práce nejbližší asistenty zaměstnanců
Realizace implicitních cílů vyžaduje další studium a analýzu, kterou lze realizovat pomocí stromu introspekce.
Princip 3x A pro aktivní interakci:
1. vzhled
3. postoj
38. PARADIGMA INTERAKCE
Správně konstruovat interakci mezi lidmi znamená zvolit správné paradigma, které se může pro různé situace lišit. Tato paradigmata vycházejí z toho, že bez ohledu na to, jakou pozici člověk zaujímá, nejsou nezávislé, jsou neustále ve stavu závislosti na druhých lidech, což znamená, že se ocitají v pozici člověka ovlivňujícího ostatní lidi.
Paradigmata:
1) vyhrál – vyhrál (dispozice k hledání vzájemného prospěchu lidí)
2) vyhrál - prohrál (výhra jednoho - prohra druhého) je charakteristický pro autoritářský styl vedení
3) prohrála - vyhrála (nemá svá vlastní kritéria, takoví lidé jsou připraveni potěšit, jsou snadno ovlivnitelní)
4) prohra - prohra (nevyhnutelně vzniká, když se setkají dva lidé s myšlením „výhra-prohra“)
5) vyhrál (tato alternativa je charakteristická pro lidi, kteří nutně nechtějí, aby ostatní prohráli, tento přístup se nejčastěji vyskytuje při každodenních jednáních)
6) vyhrát – vyhrát nebo „nezapojovat se“ (odmítnout dohodu a zůstat ve vzájemné neutrální interakci)
Cíl paradigmatu: sjednocení všech stimulačních vlivů.
Fáze vytváření paradigmatu:
1. rozbor metod a forem zaměstnaneckých pobídek a možnosti jejich využití v konkrétních podmínkách
2. analýza aktuálních potřeb a spokojenosti zaměstnanců s prací
3. porovnání výsledků analýzy
4. volba metod a forem stimulace
5. realizace motivačního programu
6. kontrola účinnosti a metod stimulace, případně i korekce.
39. ŘÍZENÍ CHOVÁNÍ V ORGANIZACI
Moderní organizace je dynamicky se rozvíjející systém. V EP jsou analyzovány socioekonomické organizace - plánované, záměrně vytvářené sociální entity určené k řešení ekonomických problémů.
Chování organizace je homeostatické, tzn. je schopen udržet nejdůležitější parametry v přijatelných mezích, když nastanou neočekávané změny, poruchy a komplikace. Organizace působí proti vlivům, které narušují jejich práci a posilují příznivé vlivy, udržují stabilitu svého vnitřního prostředí a vnějších vztahů a zajišťují jejich rozvoj. Schopnost sebezáchovy a dlouhodobého rozvoje se nazývá superstabilita.
Chování organizace v moderních podmínkách by mělo být analyzováno v kontextu charakteristik a vzorců její interakce s vnějším a vnitřním prostředím. V tomto ohledu je adaptabilita organizace zvláště důležitá jako schopnost přizpůsobit své chování různým změnám vnějších a vnitřních faktorů.
Volba konkrétní formy chování organizace určuje její optimálnost – využívání racionálních prostředků a činností. To tvoří efektivitu organizace, kterou lze obecně definovat jako dosahování stanovených cílů s co nejnižšími náklady.
Analýza chování organizace vyžaduje analýzu jejích vztahů s různými objekty: státem, zakladateli, spotřebiteli, dodavateli, zaměstnanci, managementem atd., zatímco hodnocení chování organizace z různých pozic mohou být protichůdná. Pro zvýšení objektivity a spolehlivosti analýzy chování organizace je nutné ji provádět pravidelně, na základě moderních představ o vzorcích a mechanismech chování organizace.
Jakákoli organizace představuje dualitu manažerských vztahů – formální a personalizované.
Formalizované vztahy nasměrují zaměstnance k vytvoření a dodržování přísných požadavků a poskytují vliv shora dolů.
Formalizované manažerské vztahy mohou být:
Autokratický - zaměstnanci poslouchají vůli manažera;
Technokratičtí – pracovníci se podřizují výrobnímu procesu;
Byrokratický - zaměstnanci se podřizují organizačnímu řádu na úkor zájmů obch.
Personalizované vztahy – zaměření na „měkké“ požadavky, které zaměstnancům poskytují nezávislost při řešení problémů.
Oni mohou být:
Demokratický – zapojení zaměstnanců do řízení organizace;
Humanistický – zaměřený na mezilidské vztahy;
Inovativní – podpora kreativity a inovací v organizaci.
Chování organizace by mělo být orientováno na harmonickou kombinaci formalizovaných a personalizovaných postojů a orientací za účelem navázání spolupráce v organizaci. Spolupráce je hodnocena jako integrální charakteristika chování organizace, základ partnerství, rovnosti, solidarity, vzájemného respektu a odpovědnosti.
Indikátory spolupráce jsou:
Efektivita – míra dosažení společného cíle;
Efektivita – racionalita dosažení cíle;
Smysluplnost - vnímání cíle a připravenost ke společnému úsilí;
Etika je prostředkem k dosažení cíle.
Studium chování organizace vyžaduje analýzu jejích demografických parametrů. Tento přístup vychází z biologické teorie A. Marshalla, která představuje organizační rozvoj založený na metodě biologických analogií: organizace se stejně jako živé organismy rodí, vyvíjejí a zanikají. Dynamika těchto procesů v moderních vysoce konkurenčních podmínkách je velmi vysoká. Zkušenosti mnoha zemí ukazují, že až 80 % firem nepřežije déle než 3–5 let. Tato situace je způsobena skutečností, že tržní ekonomika má darwinovskou povahu: organizace jsou úspěšné, když uspokojují přání spotřebitelů účinněji než jejich konkurenti.
40. PRINCIPY MARKETINGU V ORGANIZAČNÍM CHOVÁNÍ
V moderní ekonomické praxi by měl být vztah organizace s většinou účastníků trhu postaven na principech marketingu. Marketing je činnost identifikace a uspokojování potřeb trhu pro různé druhy zboží a služeb. Marketing by měl být považován za ekonomický, společenský, manažerský a technologický proces založený na následujících základních principech:
Neustálé studium stavu a dynamiky trhu,
Přizpůsobení se podmínkám trhu s ohledem na požadavky a možnosti koncových spotřebitelů,
Aktivní formování trhu ve směrech nezbytných pro organizaci.
Řízení chování organizace založené na principech marketingu by mělo zajistit práci v dynamickém, nepřetržitém (prstencovém) režimu, zajišťujícím flexibilitu a adaptabilitu organizace na turbulentní změny tržního prostředí.
Cílem řízení chování organizace na principech marketingu je určit perspektivní oblasti činnosti organizace na trhu, které zajistí soutěžní výhody organizace s minimálními prostředky.
Behaviorální marketing v širokém slova smyslu označuje tržně orientované chování. Behaviorální marketing v činnosti organizace je činnost řízení chování jednotlivců, skupin a organizace jako celku v jejich interakci s tržními subjekty na základě principů marketingu.
Behaviorální marketing integruje aktivity všech strukturálních prvků organizace, jednotlivých akcí a nástrojů, procesů probíhajících v organizaci a zaměřuje je na potřeby trhu. Behaviorální marketing zároveň definuje trh jako interakci všech faktorů prostředí, které ovlivňují výsledky činnosti organizace.
Předvídat vývoj situace a přizpůsobovat se změnám znamená rozvíjet se, soutěžit a dosahovat úspěchu. Úspěšná existence je možná pouze s přihlédnutím ke složitému prolínání měnícího se vnějšího a vnitřního prostředí organizace, globálních trendů ve vývoji společnosti.
Behaviorální marketing má významný dopad na chování organizace, což se odráží v systému vztahů organizace:
1) ve vnějším prostředí (se spotřebiteli, dodavateli, zprostředkovateli, konkurenty, partnery, vlastníky, řídícími orgány, veřejností);
2) ve vnitřním prostředí (intrapersonální, interpersonální, meziskupinové, personálně-skupinové, vnitroorganizační vztahy).
Marketingový přístup k chování organizace je realizován na základě situačního přístupu, tzn. zohlednění synergické interakce (v každém okamžiku) všech faktorů vnějšího i vnitřního prostředí organizace.
Behaviorální marketing je založen na ideologii orientované na zákazníka, která určuje chování personálu a organizace jako celku. Navíc pojem „klient“ dostává nový význam, neznamená pouze přímého kupujícího (spotřebitele) produktu nebo služby.
41. ŘÍZENÍ CHOVÁNÍ LIDÍ KLIENTŮ ORGANIZACE
Důležitou složkou organizačního chování je postoj ke klientele organizace (spotřebitelé, zákazníci, partneři). Tvorba této složky by také měla vycházet z principů koncepce marketingového řízení.
Existují čtyři typy chování zaměstnanců ve vztahu ke klientele organizace.
Klientelový typ chování je chování zaměstnanců zaměřené na úplné a komplexní uspokojení požadavků zákazníků a jejich aktivní zapojení do vzájemně prospěšných vztahů. Nejcharakterističtější je pro marketingovou orientaci firmy. Při jeho utváření má velký význam: setkávání s klienty, způsob komunikace, její forma a obsah, profesionalita personálu a další prvky vytvářející pozitivní přístup a konstruktivní atmosféru obchodní komunikace.
Antiklientský typ chování – chování personálu, které klienta odpuzuje. Může se projevovat ve dvou směrech. V prvním případě může klienta odradit situace, v druhém případě klienta mohou odradit sami zaměstnanci.
Pseudoklientské chování je chování personálu, které klienta zároveň přitahuje a alarmuje. Jeho podstatou je přehnaně pozorný přístup ke klientovi. Toto chování se vyznačuje určitými sociálně-psychologickými charakteristikami, které u klienta vyvolávají rozporuplné pocity.
Selektivní klientský typ chování je chování personálu, které některé klienty přitahuje a jiné odpuzuje. Tento typ je spojen s vědomím vlastní důležitosti a výběrem zpravidla nejprestižnějších a nejziskovějších klientů. Jedná se o kombinaci klientelových a antiklientských typů chování ve vztahu k různým subjektům interakce V praxi interakce organizace s klienty může docházet ke kombinovaným typům chování Vývoj marketingové koncepce chování zahrnuje dva důležité směry chování: - preventivní (preventivní) chování - zaměřené na předcházení rizikům a poruchám v práci s klienty;
Kompenzační chování - neúspěchy a poruchy v některých situacích jsou kompenzovány úspěchy manažera v jiných oblastech Behaviorální marketing tvoří určitý typ marketingové kultury chování organizace, jehož definujícími znaky jsou: tržní orientace organizace; obrazové regulátory chování; chování organizace vůči zákazníkům; společensky odpovědný marketing; marketingové behaviorální prostředí.
42. ORIENTACE V CHOVÁNÍ ZAMĚSTNANCŮ
Marketingově behaviorální prostředí je nejvyšší formou rozvoje behaviorální orientace organizace.
Produkční orientace je charakterizována nerozvinutou kulturou chování, potlačenými regulátory image a převahou vlastních zájmů. Dochází k domýšlivému nastavení obrazu, jehož znaky jsou zkreslené představy o podnikání a tržních vztazích.
Prodejní orientace je charakterizována vznikem kultury chování, primitivním utvářením image, kterou poskytuje reklama za účelem stimulace prodeje. Dochází k deklarativnímu nastavení image personálu se známkami podnikavosti a snahy přizpůsobit se tržním vztahům.
Oportunistická orientace je charakterizována růstem kultury chování, kde regulátory image začínají aktivně ovlivňovat vědomí personálu a formovat důležité sociální normy chování. Vzniká instrumentální nastavení image, jehož znaky jsou rozvinuté podnikání a využití všech tržních příležitostí.
Regulačními pákami chování jsou střednědobé cíle, utváření pozitivní image, volba optimální cenové politiky, zodpovědná reklamní činnost, respekt k zájmům klientů a péče o zákazníky.
Marketingová orientace je charakterizována rozvojem kultury chování na vysoké úrovni, ve které jsou regulátory image zaměstnanci interpretovány jako sociální nutnost. Stávají se normami a pobídkami, které podporují uspokojování potřeb cílových skupin spotřebitelů a realizaci poslání organizace. Vzniká cílové nastavení image personálu založené na samoregulaci chování a zlepšení interakce mezi subjekty trhu.
V praktické činnosti organizace lze vzájemně kombinovat různé typy behaviorální orientace.
Hlavním úkolem behaviorálního marketingu je vytvořit marketingově behaviorální prostředí založené na marketingové orientaci.
Každý typ behaviorální orientace tedy odráží určitou úroveň kultury chování organizace, z nichž marketingová orientace na chování je nejúčinnější.
Behaviorální marketing organizačního chování je nejúčinnějším směrem behaviorální orientace personálu, který umožňuje dosáhnout efektivního organizačního rozvoje založeného na plném a komplexním uspokojování potřeb trhu.
Obecně je utváření marketingové kultury chování složitý a zdlouhavý proces, který vyžaduje mobilizaci všech typů zdrojů a značné úsilí ze strany vedení a personálu organizace.
43. MODELY NÁRODNÍ KULTURY
Národní kultura je zavedeným souborem hodnotových směrnic, norem chování, tradic a stereotypů, přijatých v dané zemi nebo skupině zemí a internalizovaných jednotlivcem. Důležitou složkou každé národní kultury je národní podnikatelská kultura – projev kultury v podnikatelské sféře.
Národní podnikatelská kultura určuje nejdůležitější parametry systému řízení: styl vedení, motivační systém, styl vyjednávání, přístup k zákonům a nařízením, komunikace a mezilidské vztahy v organizaci.
Znaky národní podnikatelské kultury závisí na historických, náboženských, klimatických, sociálních a dalších faktorech a vyvíjejí se pod vlivem specifického sociálního prostředí daného regionu (země). Národní obchodní kultura určuje formování různých systémů hodnot a preferencí, modelů chování a stereotypů. Nejtypičtějšími protiklady národních kultur jsou individualistické, skupinové a klanové. Srovnávací charakteristiky americké, japonské a arabské obchodní kultury: vzorce chování, Americký model obchodní kultury je založen na instrumentálním (technokratickém) přístupu, kultivaci individualismu, orientaci na utilitarismus. Japonský model obchodní kultury nejvíce vstřebal výdobytky národní kultury, která je založena na kolektivismu, identifikaci jednotlivce se skupinou a touze po úspěchu a harmonii.
Evropský model uznává potřebu racionalismu v chování a zároveň se zaměřuje na kreativní učení a seberozvoj.
Různé kultury vykazují různé vzorce organizačního chování, dokonce i opačné, v několika dimenzích.
1. Postoj k času: - monochronní - oceňuje se důslednost, postupná organizace pracovní činnosti, soustředění na jednu věc v určitém období, přístup k času jako důležitému omezenému zdroji, přesnost a dochvilnost. Typické pro představitele obchodních kultur USA, Anglie, Německa, Skandinávie atd.;
Polychronický - spojování několika úkolů v čase, ne vždy dotažených do konce, zacházení s časem jako s neomezeným, nekonečným a nevyčerpatelným zdrojem. Typické pro asijské, latinskoamerické, arabské země, jižní Evropu, Španělsko a Portugalsko. Rusko samozřejmě také tíhne k polychronní kultuře.
2. Postoj k přírodě (životnímu prostředí):
Příroda je vnímána jako objekt podřízený člověku, zdroj uspokojování potřeb. Interakce s přírodou je chápána jako boj o získání určitých zdrojů z přírody resp hmotné statky. Tento přístup je charakteristický pro většinu rozvinutých zemí; - člověk je součástí přírody a musí s ní žít v souladu (např. asijské země, Japonsko).
Rusko se dříve vyznačovalo prvním typem, ale v současnosti kvůli ekologickým problémům přecházíme na druhý typ.
Postoj člověka k přírodě se odráží ve stereotypech chování a hodnocení aktuálních událostí.
3. Mezilidské vztahy. Výzkumníci z různých škol identifikují až 30 parametrů souvisejících s charakteristikami mezilidských vztahů mezi představiteli různých národních kultur.
Manažeři působící na mezinárodní úrovni musí znát a brát v úvahu různé nuance obchodních vztahů spojené se specifickým vnímáním jednotlivých složek kultury a života: řeč, chování, obchodní korespondence a vzhled, interiér kanceláře, neverbální prostředky komunikace ( mimika, držení těla, gesta, osobní prostor), dárky a suvenýry, výměna vizitek, adres, pozdravů, tipů atd.
Znalost kulturních hodnot převažujících v ruské společnosti je také nezbytná pro zahraniční specialisty, kteří pracují v Rusku a mají obchodní vztahy s jeho občany, jejichž kulturní hodnoty a historické dědictví se liší od jejich vlastních.
Další globalizace světových vztahů, otevřenost hranic, vzájemné pronikání národních kultur určují nutnost využití sociokulturních manažerských technologií, které umožňují implementovat nové manažerské sociokulturní paradigma
Vzhledem k sociokulturnímu obsahu může být organizační chování nadnárodních společností založeno nejen na respektu k jednotlivci bez ohledu na sociální původ, etnicitu, národnost, pohlaví, věk, náboženství atd., ale také na stimulaci kulturní rozmanitosti. pracovníků, hromadění národního potenciálu a využívání mentálních zdrojů pracovních modelů jako nezbytné podmínky pro udržitelný rozvoj organizace v mezikulturním prostoru.
44. MEZINÁRODNÍ KONTEXT ORGANIZAČNÍHO CHOVÁNÍ
Důležitý rys vývoje světového společenství na počátku 21. století. je formování jednotného ekonomického prostoru založeného na procesech globalizace a internacionalizace. To znamená novou etapu vývoje mezinárodní obchod, zaměřené na vytváření ekonomických sítí v různých zemích.
V souladu s tím se rozšiřují hranice organizačního chování, což umožňuje zvažovat vzorce a charakteristiky chování nejen na úrovni jednotlivců, skupin nebo organizací, ale také hlavní parametry chování národních ekonomický systém obvykle. Ignorování národních charakteristik organizačního chování ze strany manažera způsobuje konflikty a ztěžuje navazování kontaktů a hledání ziskových partnerů v mezinárodním obchodním systému. Konflikty, které na tomto základě vznikají, jsou zpravidla akutní a vleklé kvůli velkému emocionálnímu potenciálu etnického sebeuvědomění lidí a možnosti rychlé konsolidace všech osob určité komunity podél etnických linií.
Národní kultura má významný vliv na chování lidí v organizaci a obecně zařazuje tuto organizaci do mezinárodního prostředí.
Mezinárodní kontext v podnikání je implementován různými formami: práce v mezinárodním týmu, řízení multikulturní organizace, komunikace s lidmi z různých etnických skupin a náboženství atd.
S nástupem éry ekonomické globalizace v 70. letech 20. století. vznikl nový směr - mezikulturní (srovnávací) management, tzn. management na průsečíku kultur - národní, obchodní, korporátní. Rychlý rozvoj nového směru začal koncem 80. – začátkem 90. let. díky výzkumu G. Hofstedeho, F. Trompenaarse, E. Halla aj. Mezikulturní management se zaměřuje na studium charakteristik chování, které jsou vlastní různým národním podnikatelským kulturám, na vývoj praktických doporučení pro zlepšení efektivity řízení globální organizace s nadnárodní oblastí působnosti.
Schopnost identifikovat mezikulturní rysy řízení je neméně důležitá na mikroúrovni: v měřítku samostatné organizační nebo podnikové kultury, která má nadnárodní charakteristiky.
To platí zejména pro Rusko, kde žijí zástupci více než stovky národů a národností, kteří spolu aktivně interagují v organizačním a meziorganizačním prostoru.
45. TYPY MODELŮ ORGANIZAČNÍHO CHOVÁNÍ
46. METODY ROZHODOVÁNÍ SKUPINY
Přední japonské společnosti dosáhly vysoké úrovně ve využívání pozitivních faktorů informovanosti zaměstnanců a jejich participace na rozhodování, zejména rozvojem systému „Quality Circles“. Stejná organizační forma efektivně funguje ve směru školení zaměstnanců, zlepšování jejich dovedností a rozvoje. Kolektivní rozhodování a předkládání nových nápadů vyžaduje, aby manažeři měli znalosti a schopnosti organizovat takové akce, jako je „brainstorming“, „Delphi metoda“, „Gordonova metoda“, expertní průzkumy, modelování, vedení obchodních her, zvažování obchodních situací atd. Intenzita práce a vysoké požadavky k profesionalitě organizátorů kolektivní duševní činnosti jsou zpravidla odůvodněny vysokými ekonomickými a sociálně psychologickými výsledky, umožňují organizaci zůstat konkurenceschopnou, rozvíjející se a tým, aby byl vysoce produktivní, jednotný, lidé spokojení se svými práci a členství v týmu a organizaci.
Pojem „spor“ je vhodný pro definování mnoha situací kolektivního řešení problémů a kolektivní činnosti. Použijme definici uvedenou v knize L. G. Pavlova „Spor, diskuse, kontroverze“: spor je jakýkoli střet názorů, neshoda v názorech na jakoukoli otázku nebo téma, boj, v němž každá strana hájí svou správnost. Následující slova jsou často vnímána jako synonyma tohoto slova: diskuse, spor, polemika, debata, debata. Ve vědecké literatuře však tyto pojmy často odrážejí různé typy sporů.
Rozhodovací proces zahrnuje použití různých možností strategie: reaktivní strategie, aktivní strategie, integrovaná strategie.
Reaktivní strategie je spojena s pasivním čekáním na změny ve vnějším i vnitřním prostředí organizace a reakcí na tyto změny jako hotová věc. Zastánci této strategie šetří náklady, ale trpí „krátkozrakostí“ a pasivitou, která je plná značných ztrát v konkurenci.
Aktivní vnitřní strategie zahrnuje aktivní přípravu na budoucí události, proaktivní změny vnitřního prostředí společnosti (změny priorit, přerozdělování zdrojů, strukturální reorganizace atd.).
Aktivní externí strategie zahrnuje využití různých příležitostí k ovlivnění vnějšího prostředí organizace prostřednictvím reklamy, kontaktů s veřejností, s úřady, s jinými společnostmi atd.
Strategie zaměřená na integraci vnitřních a vnějších procesů znamená implementaci aktivní vnitřní a vnější strategie založené na činnosti skupin strategického plánování, které analyzují trendy změn ve vnějším a vnitřním prostředí organizace, vypracovávají scénáře možného vývoje a návrhy dosažení nejlepších výsledků v konkrétním scénáři.
V první fázi obchodní hry je formulován její cíl, jsou poskytnuty potřebné prvotní informace, jsou tvořeny týmy – malé skupiny a organizovány jejich aktivity.
Ve druhé fázi probíhají kolektivní diskuse o problému v malých skupinách, vyměňují se znalosti a zkušenosti, rozvíjejí se skupinové pozice a názory na řešení problému.
Ve třetí fázi se koná meziskupinová diskuse, diskuse o zprávách každé malé skupiny a vypracování společného rozhodnutí.
Obdobně je organizováno zvažování konkrétních situací, tedy rozhodování pomocí rozboru parametrů konkrétní situace převzatých z praxe. Pokud je situace známá, existují již precedenty pro řešení, problém se řeší standardním způsobem. Je-li situace podobná těm, které nastávaly dříve a byly vyřešeny, její řešení může být na cestě adaptace, optimalizace již přijatá rozhodnutí. Pokud je situace neznámá, je nutné hledat nový způsob řešení, včetně využití kolektivní duševní činnosti.
Delphi metodu lze považovat za metodu matematického zpracování znaleckých posudků: každý z nich seřadí nápady podle důležitosti, každému pořadí přidělí určitý počet bodů podle přijatého systému, následně se zpracují výsledky a nápad s nejvíce body jsou považovány za nejdůležitější.
Metoda W. Gordona je metodou synektiky, tedy spojování heterogenních věcí, takže účastníci jsou zástupci různých oblastí vědění. Gordonův diskusní rámec je podobný brainstormingu, ale podporuje slovní asociace a různá srovnání, která se mohou zdát nevhodná. Srovnávat lze například vlastnosti neslučitelných „předmětů“ – konvičky a kočky – (mimochodem, v důsledku srovnání se zrodil nápad vytvořit „mňoukající“ konvici, tedy konvici s píšťalkou ). Metoda analogie se používá, když se účastníci diskuse snaží ztotožnit s předmětem diskuse. Metoda spočívá v rozdělení účastníků diskuse do dvou skupin: první se skládá z generátorů nápadů – „seaderů“. Někdy jim není dán ani jasný cíl – počítá se s tím, že se objeví zcela originální návrhy z příbuzných a někdy i vzdálených oborů vědění. Druhou skupinu tvoří odborníci, kteří po předložení množství nápadů generátory nápady pochopí a vyberou. Generátoři jsou obvykle nejaktivnějšími členy skupiny, mají erudici a vlastní postavení. Organizátoři diskuse musí zajistit atmosféru dobré vůle a spolupráce. Proces hledání řešení a jeho nalézání v takové skupině obvykle poskytuje vysokou pracovní spokojenost a přispívá k jednotě týmu a zvýšení produktivity.
Mezi uznávané metody pro společné řešení problémů a aktivní učení patří obchodní hry a případové studie.
Obchodní hry jsou reprodukcí činností obchodních manažerů a řídící personál, herní modelování řídicích procesů. Hry lze rozdělit na vzdělávací, průmyslové a výzkumné, i když existují i jiné typologie. Organizace obchodní hry vyžaduje seriózní přípravu a někdy i zapojení odborných konzultantů. Organizace hry zahrnuje zvážení stejných fází jako během diskuse. Příprava produkční obchodní hry zaměřené na vývoj prognózy rozvoje organizace by však měla zahrnovat sběr a prezentaci analytických informací relevantních pro zvažovanou problematiku a někdy i alternativní výpočty obchodního plánu účastníkům. Musí být zajištěny nástroje pro zpracování informací v požadovaném rozsahu a musí být vytvořeny podmínky pro práci ve skupinách a spolupráci všech účastníků. Obzvláště obtížná je potřeba vytvořit atmosféru soutěže při zachování dobré vůle a zaměření na předmět diskuse.
Existuje řada dalších způsobů, jak organizovat společnou duševní činnost, včetně výše zmíněného „brainstormingu“, „Delphi metody“, „Gordonovy metody“ atd.
Brainstorming (brainstorming) musí mít jasný cíl a zahrnovat následující fáze: tiché generování nápadů, neuspořádané vypisování nápadů, objasňování nápadů, hlasování a pořadí důležitosti nápadů pro dosažení cíle. Typy brainstormingu: přímý, reverzní (začíná kritikou nápadů), dvojitý (počet účastníků dvakrát až třikrát převyšuje optimální počet s odpovídajícím prodloužením doby trvání akce), konference nápadů (obvykle pro 4- 12 lidí na 2-3 dny), individuální brainstormingová bouře“ (generátor nápadů i kritik). Co se týče optimálního počtu účastníků brainstormingu, názory odborníků se liší: někteří se raději zaměřují na „Millerovo číslo“, tedy 5–9 osob, jiní interval rozšiřují na 7–15 osob. Fáze brainstormingu:
1) rozdělení skupiny na „generátory nápadů“ a „v procesu kritiky práce mohou podskupiny měnit role);
2) aktivní činnost generátorů předkládat jakékoli návrhy na řešení problému, tvořící řadu návrhů;
3) aktivní činnost kritiků při třídění návrhů na úspěšné, neúspěšné, kontroverzní;
4) diskuse o kontroverzních návrzích;
5) projednání přijatého souboru návrhů, jejich zpracování, vypracování studií proveditelnosti, seřazení podle souboru významných výhod a nevýhod. Dále - pracujte v souladu s cílovým scénářem řízení.
47. PROGRAM PRO VYTVÁŘENÍ VZORU CHOVÁNÍ
Program obsahuje 5 kroků:
Fáze 1: Stanovení prvků chování ovlivňujících práci zaměstnanců
Fáze 2: Posuďte, jak často toto chování vede
Fáze 3: Identifikace náhodných prvků chování
Fáze 4a: Vývoj strategie dopadu
Fáze 4b: Aplikace vypracované strategie
Fáze 4c: Shrnutí dynamiky vznikajících nezbytných prvků v chování po expozici
Fáze 4d: Zachování požadovaného chování
Fáze 5: Posouzení zlepšení odvedené práce
Fáze 1 modelu je nezbytná, protože z hlediska výroby nejsou všechny prvky chování hodnotné, v první řadě je nutné vyzdvihnout prvky chování, které jsou pro daného zaměstnance kritické.
Ve fázi 2 je určeno, jak často se objevují kritické prvky.
Fáze 3 identifikuje ty náhodné akce, které nejsou žádoucí, a určuje nízkou úroveň výkonu.
Po takové 4-krokové analýze je vypracována a aplikována strategie ovlivňování zaměstnanců, která umožňuje posílit nebo konsolidovat žádoucí prvky a zastavit ty negativní.
48. ORGANIZAČNÍ STRUKTURA JAKO FAKTOR TVORBY ORGANIZAČNÍHO CHOVÁNÍ
Chování organizace je do značné míry dáno konfigurací systému řízení – organizační struktury, která odráží složení a vztahy mezi jejími jednotkami a úrovněmi řízení. Efektivita struktury ve větší míře než formální rozdělení funkcí mezi odděleními závisí na lidském chování. S přihlédnutím k tomu je třeba organizační strukturu chápat jako uspořádaný soubor stabilně propojených prvků, které zajišťují fungování a rozvoj organizace jako celku.
Chování organizace závisí na typech organizační struktury, které se obvykle dělí na následující typy:
Byrokratické (mechanistické) - zahrnují funkční, lineární, lineárně-funkční a divizní (produktové, spotřebitelské, regionální specializační struktury);
Organické (adaptivní) – zahrnují projektové, maticové, programově cílené a skupinové (týmové) struktury;
Inovativní – zahrnují modulární, integrované, konglomerátní, atomistické, vícerozměrné, síťové, virtuální a další struktury.
Byrokratické struktury jsou založeny na formalizaci organizačního chování a omezují činnost personálu regulací akcí a pracovních operací. Formalizace chování umožňuje snížit jeho variabilitu a v konečném důsledku řídit a předvídat chování organizace.
Organické struktury se vyznačují pružnou strukturou, koordinací organizačního chování na základě vzájemné dohody a spolupráce. V organických strukturách neexistuje standardizace organizačního chování, umožňují řešit inovativní problémy.
Čím méně předvídatelné, dynamičtější a složitější prostředí, tím více byrokratické struktury jsou nahrazovány organickými nebo jsou organické struktury částečně začleňovány do byrokratických.
Inovativní struktury se vyznačují vysokou adaptabilitou a otevřeností, „intelektualitou“, která určuje schopnost organizace samoučení, seberozvoj a proaktivní samosprávu.
Struktura organizace přímo ovlivňuje efektivitu jejího fungování, proto musí být flexibilní a dynamická. V průmyslových zemích se struktury řízení podniků mění v průměru každé tři až pět let v závislosti na stavu organizace.
Dynamika organizačního rozvoje vyžaduje racionální návrh organizace, aby se vytvořil efektivní mechanismus řízení. Vytvoření takového mechanismu by mělo být založeno nejen na zkušenostech, analogiích, známých vzorcích a intuici, ale také na vědeckých metodách organizačního designu. Zároveň je třeba vzít v úvahu, že organizační struktura je systém chování, ve kterém lidé a skupiny, které tvoří, neustále vstupují do různých vztahů k řešení společných problémů.
Metodika budování organizace zahrnuje tři fáze:
Etapa složení - vytvoření obecného strukturního diagramu řídícího aparátu (cíle a problémy organizace, hierarchie a vazby, centralizace a decentralizace, formy interakce s vnějším prostředím);
Etapa strukturování - stanovení složení hlavních útvarů a vazeb mezi nimi (dělba práce a specializace, oddělení a spolupráce, koordinace, rozdělení pravomocí a odpovědností);
Regulačním stupněm je vypracování regulačních charakteristik řídícího aparátu a postupů pro řídící činnosti (stanovení pracovních povinností, složení útvarů, vypracování služebního řádu a postupů při výkonu práce, stanovení pracnosti práce).
Návrh organizace zahrnuje kombinaci vědeckých přístupů s exportní analytickou prací a studiem pokročilých domácích a zahraničních zkušeností. Kritériem účinnosti organizačního designu je úplné a udržitelné dosažení cílů organizace.
Dynamika vnějšího a vnitřního prostředí organizace určuje rostoucí význam situačního organizačního designu, který určuje volbu organizační struktury změnou různých faktorů (strategie a taktika organizace, technologie, personál, výzvy konkurentů, požadavky trhu, požadavky trhu, dynamika vnějšího a vnitřního prostředí organizace, dynamika vnějšího a vnitřního prostředí organizace, dynamika vnějšího a vnitřního prostředí organizace). atd.).
Profesní ředitel pro rozvoj Pracovní povinnosti ředitele pro regionální rozvoj
Cvičení: Likvidita a solventnost podniku, metody hodnocení a řízení
Využití ukazatelů výkonnosti logistiky
Koncepce a prvky logistického procesu
Pracovní náplň vedoucího úseku autodopravy Náplň práce vedoucího oddělení přepravních obalů