Примери за вътрешен бенчмаркинг. Вземете пример от най-добрите! Или какво е бенчмаркинг. Бенчмаркинг на бизнес процеси

15.11.2019

„Конкурентният бенчмаркинг и съвместният бенчмаркинг са отлични методи за подобряване на бизнес процесите и повишаване на ефективността.“

„Социалните медии като LinkedIn, Facebook и Twitter оказват влияние върху бизнес процесите по целия свят. Те са особено полезни за разработването на нови начини за съвместен бенчмаркинг.“

Кратък преглед

Бенчмаркингът е процес на сравняване на вашето представяне с най-добрите компании на пазара и индустрията и след това прилагане на промени за постигане и поддържане на конкурентоспособност. Бенчмаркингът може да бъде съвместен или конкурентен. Различни форми на социални медии започват да влияят на много бизнес процеси. В този смисъл бенчмаркингът не прави изключение.

Нашата бяла книга изследва същността на бенчмаркинга и обяснява основните му концепции и процеса на внедряване. Представени са различни методи за сравнителен анализ и са обяснени целта и предимствата на всеки от тях. Показано е, че социалните медии фундаментално променят начина, по който се прави сравнителен анализ. Те повишават ефективността на бенчмаркинга и улесняват прилагането му. Социалните медии трансформират процеса на сравнителен анализ от базиран на проекти към непрекъснат.

Използвайки Nokia като пример, е дадено практическо въведение в използването на социални медии за сравнителен анализ.

Въведение

Като бизнес практика бенчмаркингът започва да се използва през 80-те години на миналия век и постепенно се възприема от компании по целия свят. В скорошно проучване бенчмаркингът беше признат за първи път като най-популярният инструмент за управление (вижте Rigby & Bilodeau, 2009). Отчасти тази практика е отговор на скорошния икономически спад, който насочи вниманието на компаниите към въпроса за подобряване на ефективността на бизнес процесите и конкурентоспособността на продуктите. Умелото прилагане на бенчмаркинг решава и двата проблема.

През годините компаниите разработиха свои собствени методи за сравнителен анализ и публикуваха от бизнес анализатори теоретични основи, разбирането за това какво представлява референтно сравнение и как най-добре да се проведе то е претърпяло определени промени. Най-общо казано, сравнителният анализ е систематичен метод за идентифициране на най-високите стандарти на продукти, услуги и процеси чрез сравняване на такива продукти, услуги и процеси в различни компании. Освен това съществена част от бенчмаркинга е използването на получената информация като ръководство за действие или, с други думи, за прилагане на промени и подобряване на ситуацията с цел постигане на онези най-високи стандарти, които обикновено се наричат най-добри практики.

Днес социалните медии променят начина, по който се прави сравнителен анализ. Те предоставят на компаниите нови инструменти за комуникация. Това намалява необходимостта от екскурзии, тъй като голяма част от тази работа вече може да се извършва онлайн. В резултат на това сравнителният анализ става по-евтин. А това от своя страна позволява на компаниите да намалят прага за сравняване една спрямо друга и превръща сравняването от еднократно събитие в непрекъснат итеративен процес.

История на бенчмаркинга

Систематичното използване на бенчмаркинга в практиката започва през 80-те години на миналия век. Xerox често се нарича пионер в тази област. Изправени пред чуждестранен конкурент, който се представи по-добре в много отношения, ръководителите на Xerox се заеха да намерят източниците на това конкурентно предимство, за да ги копират или дори да ги надминат. Задачата беше разделена на отделни части, за да се намери отговор на следните въпроси:

Коя компания е най-добрата по отношение на продукти, услуги и процеси?
Как тази компания стана толкова успешна?

Предизвикателството беше просто да се намерят най-добрите и да се поучим от техния опит. Днес тези два въпроса продължават да бъдат в основата на сравнителния анализ.

През следващите години други компании започнаха да използват подобни методи на работа, разшириха обхвата на бенчмаркинга и усъвършенстваха неговата методология. Разширяването на обхвата на изучаваните теми означаваше, че те започнаха да търсят най-добрите практики не само сред конкурентите, но и в други компании в собствената си или дори в друга индустрия. Напоследък промените засегнаха главно търсенето на отговори на втория от горните основни въпроси за сравнителен анализ. Но наблюдението и описанието на дейностите и методите на работа на най-добрите състезатели не е всичко. Отделен, по свой начин сложен проблем е осъществяването на промени в организацията.

Бенчмаркингът не стои настрана от другите тенденции от онова време в областта на управлението. Концепцията за пълно управление на качеството (TQM) е разработена през 80-те години на миналия век и придоби огромна популярност през следващото десетилетие. Принципите зад бенчмаркинга се вписват перфектно в концепцията за TQM, като някои експерти дори смятат бенчмаркинга за инструмент, необходим за постигане на TQM. Във всеки случай фокусът върху високото качество в цялата организация, нейните бизнес процеси, услуги и продукти е това, което е в основата както на концепцията за TQM, така и на бенчмаркинга. TQM и бенчмаркингът са част от корпоративната култура на непрекъснато усъвършенстване, ангажираност на служителите и фокус върху клиента.

Като цяло основните идеи на бенчмаркинга са следните:

Идентифициране на най-добрите в класа си организации
Получаване на необходимата информация чрез подходящи методи за събиране на информация за самооценка
Работете върху самоусъвършенстването чрез прилагане на промени, насочени към постигане и надхвърляне на установените стандарти

В тази лекция ще представим различни методи за сравнителен анализ и ще обясним целта и предимствата на всеки от тях. Накрая ще споделим нашия опит и знания, натрупани през годините по време на изпълнението на множество проекти в областта на бенчмаркинга.

Какво се сравнява в процеса на сравнителен анализ

Методът на сравнителен анализ не се ограничава до бизнес процеси или продукти. Всъщност през годините компаниите показаха голяма изобретателност при избора на елементите на бизнеса, които се вземат предвид при сравнителния анализ.

В същото време е важно да не забравяме, че успешният бенчмаркинг изисква идентифициране на основните причини за висока производителност. Въпреки че е полезно да започнете със събиране на обща информация за това какво правят другите компании, крайната цел е да се определи как работят. Терминът „инструмент за активиране“ в сравнителния анализ се отнася до основните фактори, които позволяват на компанията да постигне висока производителност, например в областта на производството на продукти, бизнес процесите или използването на ресурси.

Продукти и услуги

Една обща и естествена отправна точка е да се съсредоточите изцяло върху продуктите на компанията и да сравните продуктите, услугите или цялото предложение на конкурента. Продуктовият бенчмаркинг подобрява цялостното разбиране на собствената конкурентна позиция на пазара и може да разчита до голяма степен на вторични изследвания. За доставчиците на услуги е по-трудно да направят сравнение с предложенията на конкурентите, тъй като ефективността на услугите не се измерва толкова лесно, колкото при материалните продукти. Следователно успешното сравняване на услугата често изисква голям брой интервюта и теренни проучвания.

Финансови показатели

Бенчмаркингът на нетните показатели за ефективност не винаги решава основните въпроси на конкурентоспособността. Въпреки това, той помага да се определят количествено възможните постижения и да се поставят цели. В допълнение, сравнителният анализ на финансовото представяне често може да се направи на относително ниска цена, като се използва публично достъпна информация.

Бизнес процеси

Бенчмаркингът често е фокусиран върху бизнес процесите по силата на своята структура и ефективност. този метод. Бизнес процесите са от голямо значение, защото отразяват възможностите на компанията и по този начин са много близки до основните инструменти за реализиране на конкурентоспособност. Често се оказва, че две компании са имали достъп до едни и същи ресурси и клиентска база, но една от тях е организирала бизнес процесите си по-ефективно и е предоставила по-високо качество на по-ниска цена.

Събирането на информация за процесите на конкурентите обаче не е лесна задача и може да изисква значително първоначално проучване. Когато провеждате сравнителен анализ на бизнес процеси, конкурентите са очевидна, но не единствената опция за сравнителен анализ. Често добри резултати могат да бъдат получени чрез използване на източници на информация в цялата верига на стойността на конкурента, включително доставчици и дистрибутори. В допълнение, резултатите от сравнителния анализ на компании от други индустрии могат да предоставят ценна информация.

Стратегии

За да стане ефективен стратегически решенияизисква се познаване на стратегиите на конкурентите. Въпреки това, както при процесите, не е лесно да се анализират стратегиите. Значително количество информация за стратегията на компанията може да бъде получена от отворени източници, но много аспекти на стратегията никога не се оповестяват публично. Въпреки това все още има възможности за успешен бенчмаркинг на стратегии въз основа на резултатите от първично изследване и анализ на стратегията на компанията с помощта на абдуктивни разсъждения.

Функции, групи и организации

Бенчмаркингът е предназначен да разкрие не само какво правят другите компании, но и как успяват да го направят. Ето защо изследването на структурата и организацията на работа в компанията е една от често срещаните теми в бенчмаркинга. Можем да говорим за всеки аспект от организацията на компанията: одобрени функции или създадени групи, подразделения и бизнес звена, брой на служителите, работещи в тях и т.н. Част от бенчмаркинга на организацията може да бъде дори съставянето на характеристики за отделни лица .

Използването на социални медии, като уебсайтове за професионални мрежи, се превърна в нов надежден източник на информация за този тип сравнителен анализ. Този метод ви позволява да намалите разходите за посещение на специалисти и скъпи първични изследвания и с относително малко усилия ви позволява да откриете голямо количество ценна информация.

Основни понятия на бенчмаркинга

Като се има предвид широкият обхват на бенчмаркинга, е полезно да се помисли допълнително върху методите за неговото прилагане и да се идентифицират различните видове и поддисциплини, които съставляват бенчмарк сравнението. Общоприето е определянето на бенчмаркинга като процес на сравняване на вашата организация с най-добрите компании на пазара или индустрията и след това прилагане на промени с цел постигане и поддържане на конкурентоспособност. Този подход подчертава наличието на два отделни етапа в бенчмаркинга. Ако на първия етап работата е насочена главно към получаване на информация, то вторият е свързан с внедряването на промени и следователно е не по-малко важен.

Ученето от други компании се счита за истинско само ако води до подобрена производителност. Трябва да се отбележи, че вторият етап обикновено е в основата на решението за провеждане на бенчмаркинг. Въпреки че на теория процесът на събиране на информация и сравняване предшества управлението на промяната, в действителност компанията, която е започнала сравнителен анализ, вече е решила да се промени и да развие корпоративна култура на непрекъснато усъвършенстване. Следователно бенчмаркингът е просто проява на инициативата за ускоряване на бизнес процесите, подобряване на тяхното качество и ефективност.

Друг важен аспект на бенчмаркинга е постепенното му превръщане в непрекъснат процес. Въпреки че бенчмаркингът се извършва под формата на индивидуални проекти, тези проекти следват един след друг, осигурявайки на компанията непрекъснат процес на обучение и самоусъвършенстване. Това явление само се ускори с появата на социалните медии, които значително намалиха разходите и времето за всеки цикъл на сравнителен анализ.

Партньори за сравнителен анализ

Компаниите, които една организация избира да сравни със себе си, често се наричат партньори за сравнителен анализ. Организациите могат да се сравняват с широк кръг компании. Въпреки че конкурентите са типична група от такива компании, често е също толкова полезно да се вземат предвид организации от друга индустрия или други компании, работещи в същата верига на стойността. В този случай най-важното е бенчмаркинг партньорите да са много ефективни или най-ефективни в своите дейности.

Тъй като бенчмаркингът с конкуренти включва много въпроси, като получаване на информация, както и правни и етични съображения, бенчмаркингът обикновено се разделя на две отделни области: конкурентен и съвместен бенчмаркинг.

Конкурентен бенчмаркинг

Конкурентният бенчмаркинг включва сравняване на вашата организация с конкуренти и обикновено изисква скрито независимо проучване или конкурентно разузнаване и, съответно, анализ на относително конкурентно и стратегическо позициониране. Бенчмаркингът на конкурентни продукти също може да се счита за конкурентен бенчмаркинг. По правило то се оказва по-малко трудно и до голяма степен се извършва въз основа на публично достъпна информация.

Съвместен бенчмаркинг

Допълнителна класификация за сравнителен анализ взема предвид областите на сравнителен анализ и партньорите за сравнителен анализ. В литературата за сравнителен анализ често се дава следната общоприета класификация (за по-подробен анализ вижте например Anand-Kotali, 2008).

Вътрешен бенчмаркинг

Това включва сравнителен анализ на вашите собствени бизнес единици и клонове, които могат да бъдат разположени на различни места. Позволява лесен достъп до информация, включително чувствителни данни, и отнема по-малко време и ресурси в сравнение с други видове сравнителен анализ. Това е една от най-простите форми на сравнителен анализ, тъй като повечето компании прилагат подобни функции в своите бизнес звена. Основната задача в този случай е да се определят вътрешните стандарти за изпълнение на организацията. Това води до споделяне на най-добри практики в цялата компания. Като недостатък трябва да се отбележи, че ако получените резултати не се използват впоследствие като база за външен бенчмаркинг, тогава компаниите, които използват даден типбенчмарковете често остават твърде фокусирани върху техните вътрешни бизнес процеси.

Конкурентен бенчмаркинг

Конкурентният бенчмаркинг се използва, за да сравните вашата компания с преките конкуренти и да сравните съответните позиции на пазара. Целта е да се сравнят компании, работещи на едни и същи пазари и предлагащи конкурентни продукти, услуги или работни процеси. На лекотата на получаване на информация тук може да се разчита само при определени условия. Конкурентите могат да участват в конкурентно контраразузнаване, като по този начин усложняват търсенето на данни за техните дейности. Конкурентното разузнаване включва използването на цял набор от методи за получаване на необходимата информация.

Функционален бенчмаркинг (в рамките на същата индустрия)

Общ бенчмаркинг (всяка индустрия)

Общият бенчмаркинг е насочен към изследване на най-ефективните процеси на всяка компания. Въпреки че този тип бенчмаркинг може да се използва за сравняване на различни организации, е необходимо да се идентифицират сравними процедури и функции по време на прилагането му. Този метод понякога може да бъде труден за прилагане, тъй като общият бенчмаркинг изисква широк концептуален анализ на целия процес на сравнителен анализ и задълбочено разбиране на процедурите в други сектори на икономиката.

Общият бенчмаркинг е специален случай, защото е една от малкото форми на сравнителен анализ, които са разбираеми и полезни за най-добрите в класа си компании. Типичен проблем при бенчмаркинга е асиметрията на сравняваните компании. Ако една слабо представяща се организация има какво да научи от по-добре представящите се компании, откъде се учат най-добрите в индустрията? Общият бенчмаркинг предоставя решение на този проблем, като позволява на компаниите да се учат от примери от други индустрии и от по-широк кръг партньори за сравнителен анализ.

Таблица 1. Други полезни концепции

Пропуск в сравнителния анализ	Разликата в показателите за ефективност на двете компании. Също така обозначава измеримото лидерско предимство на най-добрата в класа организация.
Най-добри практики	Методи на работа, които дават най-добри резултати. Най-добрите практики са резултат от сравнителен анализ и в крайна сметка се приемат за използване от организацията.
Група с общ интерес	Общност от хора, които имат общ интерес в определена област и са съгласни да споделят опит.
Защита на клиента	Ролята, възложена на един от членовете на екипа за сравнителен анализ. Този човек се застъпва за клиента и насочва вниманието на групата към проблеми, които може да са от значение за клиента.
Инструмент за внедряване	Бизнес процеси и практики, които улесняват прилагането на най-добрите практики и спомагат за активирането на ключови фактори за успех. Инструментите за внедряване ви позволяват да обясните причините за индикаторите за ефективност, идентифицирани по време на сравнителния анализ.
трансформация	Радикална реорганизация на бизнес процеси, организационни структури, системи за управление и ценности на организацията с цел максимизиране на ефективността на компанията.

Процес на сравнителен анализ

След това предоставяме обяснение на традиционния процес на сравнителен анализ. Както беше отбелязано по-рано, много компании днес гледат на бенчмаркинга като на непрекъснат процес. На практика обаче бенчмаркингът обикновено все още се извършва под формата на отделни проекти. Следователно следващите обяснения разкриват работния процес на процеса на сравнителен анализ по време на изпълнението на един такъв проект. Най-общо казано, този проектен модел може да се разглежда като една итерация, извършена в рамките на поредица от итерации.

Идентифициране на област или тема (базирана на стратегия)
Избор на група за сравнителен анализ (с едновременно участие на поддръжници и скептици, комбинация от експерти по различни предмети и евентуално външна подкрепа)
Идентифициране на вече известна информация и пропуски в наличните знания
Избор на вида бенчмаркинг (съвместен или конкурентен и т.н.)
Търсене и избор на бенчмаркинг партньори (компании)
Изготвяне на планове за действие за попълване на липсващата информация (методи на изследване, съвместни посещения на място, вторични проучвания, конкурентно разузнаване и др.)
Търсене на знания и обмен на информация с партньори (фокус върху най-добрите практики)
Анализ на получените резултати и изготвяне на препоръки за промени
Управление на изпълнението на препоръките и промените
Мониторинг на напредъка

Фигура 1. Процес на сравнителен анализ

Първите четири стъпки от процеса се считат за фаза на планиране. Те са свързани с идентифициране на областта на изследване, вида на бенчмаркинга и партньорите за бенчмаркинг. Фазата на анализ включва извършване на работа на място за намиране на подходящи компании и събиране на информация за тях. Тъй като този процес има общ характер, работата на този етап може да се извършва както в рамките на съвместен, така и в рамките на конкурентен бенчмаркинг. Преди да вземете решения за промени или подобрения, е необходимо да анализирате получената информация.

Въпреки че описанието на процеса представя тези дейности като една стъпка, ясно е, че внедряването на промените в организацията включва много работа и включва много от нейните собствени процеси. В настоящия контекст се предполага, че препоръките, получени по време на процеса на сравнителен анализ, се прехвърлят за използване в процеса на внедряване или управление на промените. Това гарантира, че новата информация се използва като ръководство за действие.

Социални медии и бенчмаркинг

Социалните медии започват да навлизат все повече в съществуващите бизнес процеси. В този смисъл бенчмаркингът не прави изключение. Поради присъщите им характеристики може дори да се твърди, че социалните медии ще имат значително влияние върху сравнителния анализ. Ето някои от предимствата, свързани с него.

Съвместният бенчмаркинг е по същество социална дейност и социалните медии предоставят много нови и ефективни начини за социално взаимодействие.
Социалните медии отварят пътя към нови допълнителни източници на информация и канали за събиране на данни.
Бенчмаркингът става все по-ориентиран към бизнес процесите и социалните медии поддържат този тип текуща ангажираност, която е различна от работата по индивидуални проекти.

Когато разгледаме диаграмата на процеса на сравнителен анализ, представена в предишната глава, става ясно, че новите инструменти, предоставени от социалните медии, позволяват по-ефективното иницииране и решаване на задачите, които възникват по време на този процес. Времето, необходимо за повторение на процеса на сравнителен анализ, е намалено и сравнителният анализ става по-скоро текуща дейност, отколкото еднократно събитие.

Социалните медии основно насърчават съвместен бенчмаркинг, базиран на активна комуникация между партньори за сравнителен анализ. Социалните медии позволяват на партньорите да взаимодействат почти изцяло чрез интернет и елиминират необходимостта служителите да ходят в командировки за лични срещи. Като се има предвид, че това е една от най-скъпите и отнемащи време части от процеса на сравнителен анализ, социалните медии всъщност имат значително положително въздействие върху ефективността на сравнителния анализ.

Има много публично достъпни инструменти, които могат да се използват за улесняване на груповата работа като част от процеса на сравнителен анализ.

Мрежата linkedIn (www.linkedin.com) е широко използвана професионална мрежова услуга, която също предоставя инструменти за групи и сътрудничество.
туитър(

Бенчмаркингът може да се разглежда като процес, дейност на дългосрочно обмисляне на предприемаческа стратегия, базирана на най-добрия опит на партньори и конкуренти на индустриално, междусекторно, национално и международно ниво.

Поради необходимостта от използване външни факторикоито влияят или могат да повлияят на поведението на компанията и нейните продукти на пазара, взаимодействието с партньори и конкуренти, тя взе философия и функция, свързана с идентифицирането, търсене на резултати от практиката във фирмите на партньори, конкуренти и свързани индустрии , за да ги използва в собствените си фирми за подобряване на производителността.

Бенчмаркингът е близък до понятието маркетингова интелигентност. Маркетинговото разузнаване обаче е събирането на поверителна (полуповерителна) информация за промяна външна средамаркетинг.

Използването на бенчмаркинг е многопосочно. Въпреки че от средата на 1970 г беше извършено като част от конкурентен анализ, днес бенчмаркингът успешно се утвърди като начин за оценка на стратегиите и целите за ефективност в сравнение с лидерите в техните собствени и свързани индустрии, за да се гарантира дългосрочно оставане на пазара.

Бенчмаркингът (на английски bench - място, marking - белег) е начин за изследване на дейността на стопански субекти, предимно конкуренти, с цел използване на техния положителен опит в тяхната работа.

Бенчмаркингът включва набор от инструменти, които ви позволяват систематично да намирате, оценявате всички предимства на опита на някой друг и да организирате използването им във вашата работа.

Бенчмаркингът е насочен към изучаване на бизнеса. Когато се прилага към иновациите, това означава изучаване на бизнеса на други предприятия или предприемачи, за да се идентифицират основните характеристики за разработване на собствена иновационна политика и специфични видове иновации. При бенчмаркинга е важно да се преодолеят психологическите комплекси на ръководителите и специалистите.

Психологическият комплекс означава:

Удовлетвореност на ръководителя на икономическия субект от постигнатите резултати;
нежелание за поемане на рискове в брой, т.е. харчат пари за придобиване на информация, плащат за консултации на анализатори и експерти, спестяват всякакви ресурси и пари, изразходвани за маркетингови проучвания и др.;
страх, че е много трудно или невъзможно да се справите по-добре от конкурент поради големия разход на всички ресурси, включително пари.

Има два вида бенчмаркинг: общ и функционален.

Общият бенчмаркинг е сравнение на ефективността на производството и продажбите на продуктите на даден производител с бизнес ефективността на достатъчно голям брой производители или продавачи на подобен продукт. Подобно сравнение ни позволява да очертаем ясни насоки за инвестиционна дейност. Параметрите, използвани за сравняване на характеристиките на продукта, зависят от специфичен типпродукт.

Функционален бенчмаркинг означава сравняване на изпълнението на отделни функции (например операции, процеси, методи на работа и т.н.) на производител (продавач) със сходни параметри на най-успешните предприятия (продавачи), работещи в подобни условия.

За извършване на сравнителен анализ обикновено се създава специална работна група.

Методологията за функционален бенчмаркинг се състои от следните стъпки:

1. Избор на специфична функция на бизнеса на производителя (продавача).
2. Изберете опции за сравнение за тази бизнес функция. В този случай може да се използва един параметър или група от параметри. Единственият, т.е. недвусмислен параметър за сравнение на бизнес функция може да бъде например рентабилността на операцията, нивото на разходите за операцията, продължителността на активния период на използване на тази функция, степента на риск и др. Групата параметри се използва при сравняване на такива сложни бизнес функции като управление на качеството на продукта, управление на парични средства и др.
3. Събиране на необходимата информация за подобни производители.
4. Анализ на получената информация.
5. Разработване на проект на промените, направени в тази функция.
6. Предпроектно проучване на предложените промени.
7. Прилагане на промени в практиката на организиране на този бизнес.
8. Наблюдение на напредъка на този бизнес и финален резултаткачеството на промяната в тази функция.

Ефективността на този метод зависи от правилна организациясистеми за събиране на информация в различни области в отворен печат, при анализ на продукти, на изложения, в позицията на конкурент на пазара, използвайки бивши служителитези фирми и др.

Практиката показва: процесът на усъвършенстване е неограничен. Бенчмаркингът е, може да се каже, вечен двигател на непрекъснат процес на непрекъснато подобряване на представянето на компанията.

Причините за рязкото нарастване на популярността на бенчмаркинга през последните десетилетия са очевидни. Конкуренцията е станала глобална и повечето компании започват да осъзнават необходимостта от цялостно и подробно проучване (и последващо използване) на най-добрите постижения на други компании за техния собствен бъдещ успех. За да не бъдат изостанали от своите конкуренти, всички компании, независимо от размера и сферата на дейност, трябва постоянно да изучават и прилагат най-добрите световни практики във всички области. бизнес активност, приемете всички видове ефективни технологии.

Бенчмаркингът е:

Методология за сравнителен анализ на представянето на компанията и нейните подразделения и заимстване на знания, постижения от други фирми, които са "най-добрите от най-добрите" в своята област;
системна дейност, насочена към намиране, оценяване и изучаване най-добрите примери, независимо от техния размер, бизнес район и географско местоположение;
изкуството да откриваме какво другите правят по-добре от нас и да учим, подобряваме и прилагаме техните методи на работа;
процес на систематично и непрекъснато измерване: оценка на процесите на предприятието и тяхното сравнение с процесите на предприятия на световни лидери, за да се получи полезна информация за подобряване на техните собствени характеристики;
специален вид дейност за търсене и получаване на информация за най-добрите решения, използвани в дейността на други компании. Тези компании могат да бъдат конкуренти, въпреки че най-успешните заеми най-често се получават от онези фирми, които работят в напълно различни отрасли, региони, пазари, в други страни и т.

Преди да се отговори на въпроса „Кои компании са най-добрите?“, трябва да се отговори на два други въпроса, а именно „Какво трябва да се подобри на първо място във вашата компания?“ и „Колко способна е вашата компания за промяна в тази област?“ За да се отговори на въпросите, е необходимо да се включат специалисти по конкурентно разузнаване: приоритетните подобрения се появяват в резултат на сравнения на собствените дейности с тези на конкурент.

Триетапният избор на партньор за сравнителен анализ се нарича STC процес. Името му идва от началните букви на три английски думи - обезмаслено, трим, крем. Първият етап - S - бегъл преглед (от "to skim" - преглеждам, минавам през очите), когато се прави общ преглед на наличните източници на информация, а също така се събират допълнителни налични данни. Вторият - T - подреждане (от "подрязване" - подрязване, смилане, поставяне в ред), Подробно описаниеинформация, налична до момента. Третият етап - С - подбор на най-добрите (от "до сметана" - "обезмаслена сметана"), подбор на подходящи партньори. В процеса на STC конкурентното разузнаване се използва на всички етапи.

В същото време службата за конкурентно разузнаване работи за бенчмаркинг в два режима. Първият е установяването на тези елементи на дейност (бизнес процеси, направления, правила, технологии, процедури и т.н.), в които конкурентите надминават вашата компания. Вторият режим е да се разбере кой е по-добър от конкурентите на същите позиции.

Извършва се сравнителен анализ по вид дейност, поделения, компания като цяло, за да се идентифицират силните страни и Слабостиустановяване на най-добри практики.

Основните въпроси на анализа са:

Как го правят другите;
защо го правят по различен начин;
какви условия им позволяват да го правят по-добре.

Бенчмаркингът трябва да се разбира като процес на изследване, провеждан успоредно с проучването на пазара и конкурентното разузнаване. Бенчмаркингът е насочен към подробно проучване на вътрешната организация, структура и дейност на друго предприятие, от което можете да научите нещо полезно и важно за собствена работа.

Бенчмаркингът е сравнителна оценка на ефективността на тестваната система и референтната система, чието правилно функциониране е извън съмнение. Сравняването на производителността на двете системи ви позволява да проверите правилното функциониране на тестваната система. Определя се ефективността, коректността и скоростта на работа на системата при изпълнение на конкретна задача. Бенчмаркингът всъщност е развитие на метода на аналогията, който от своя страна се състои в използването на организационни форми и механизми за управление, които са се оправдали в компании със сходни организационни характеристики (цели, вид технология, специфична организационна среда, размер и др.) по отношение на анализираната организация.

Според концепцията за бенчмаркинг всеки бизнес процес трябва да бъде маркиран, т.е. структурирани по такъв начин, че да е възможно да се определи колко добре се изпълнява бизнес процесът и да се планира внедряването на промени, които могат да проследят бъдещите постижения на компанията в подобряването на бизнес процесите.

С помощта на бенчмаркинг се определя защо партньорската организация е постигнала положителни резултати в определена област, какви действия са я довели до успех. Има две категории данни, получени от резултатите от бенчмаркинга: първо, показателите за ефективност на организацията (какво е постигнато); второ, как и с какви методи и технологии е постигнато. Анализът само на една категория данни не дава пълна представа за дейността на организацията. Сравнението трябва да се извършва по едни и същи показатели и в едни и същи области.

ВИДОВЕ БЕНЧМАРКИНГ

В момента има няколко вида бенчмаркинг. всеки от които има своите предимства и недостатъци.

Функционалният бенчмаркинг е сравнение с организации, които не са сред вътрешноиндустриалните конкуренти, но извършват функционални дейности, в които организацията е заинтересована да се подобри (например съхранение, транспорт). Предимства на функционалния бенчмаркинг: Функционалните лидери са лесни за идентифициране, не възникват опасения за поверителността и има достатъчно възможности за откриване на уникални, ефективни подходи или технологии, които могат да бъдат полезни за организацията. Но спецификата на функционалния бенчмаркинг прави трудно, а понякога и просто невъзможно адаптирането на резултатите от изследването към характеристиките на организация, която извършва функционален бенчмаркинг.

Вътрешен бенчмаркинг - извършване на сравнения между различни отдели на една организация. Вътрешният бенчмаркинг е сравнението на различни отдели и подразделения на една и съща компания помежду си, за да се открият най-ефективните методи на работа, за да се направи даден продукт или услуга по-конкурентоспособни. Простотата на организиране, провеждане, събиране на информация, необходима за сравнение, определи разпространението на този тип сравнителен анализ. Общият бенчмаркинг е най-сложният и труден за прилагане вид, който ви позволява да сравнявате бизнес процеси в организации, принадлежащи към различни индустрии. Този тип предоставя най-добрите възможности за вътрешноорганизационно подобрение.

Конкурентен бенчмаркинг - прави се сравнение с компания от същата индустрия (конкурент) или партньорска компания от други индустрии.

Освен това, в зависимост от конкретните проблемни области, се разграничава сравнителен анализ на разходите, който е насочен към намаляване на разходите, определяне на факторите, влияещи върху тяхното формиране, търсене на разлики във формирането на разходите между компаниите и другите му видове.

Пример за сравнителен анализ

Форд

Добър пример за използването на такъв анализ може да се намери в историята на Ford. Бенчмаркингът е извършен от нейните специалисти през 90-те години, когато позициите на компанията на пазара са сериозно разклатени. В хода на този анализ бяха проведени изследвания на модели автомобили, чийто брой надхвърли 50.

Тези проучвания са проведени с цел да се изяснят предимствата и съответно недостатъците на всеки от тях. Според такъв анализ бяха идентифицирани параметрите на най-добрата кола, която би позволила да се постигнат показателите на компаниите на конкурентите и дори да ги надминат.

Резултатът от тази компания беше автомобилният модел Taurus, който стана кола на годината. Впоследствие моделът загуби позициите си поради факта, че започнаха да се правят подобрения, които го отклоняват от първоначалната концепция за развитие, базирана на анализ на конкурентни модели.

Тази компания отдавна е призната за международна организация, занимаваща се със създаването на мобилни устройства и услуги. Nokia използва бенчмаркинг, за да поддържа позицията си на пазара и да се развива, като следи времето и напредъка във всички области на своята дейност (логистика, изследвания, развитие, партньорски отношения, хора).

Тази компания е консултантска фирма, която се занимава с проучване на пазара, идентифициране на печеливши стратегии и предоставяне на различни видове услуги, които позволяват на компаниите да установят бизнес процеси. GIA постоянно организира различни семинари за сравнителен анализ. Типичен проект на тази компания включва 2 тематични семинара, на които могат да се дискутират различни въпроси от бизнеса и анализа.

Всеки семинар може да бъде посветен на следните теми:

1. Икономически подобрения на базата на примери.
2. Да се научите как да управлявате печеливш бизнес въз основа на опита на конкурентите.
3. Обмен на основни стратегии и идеи между компетентни специалисти от различни области предприемаческа дейност.
4. Обучение, базирано на грешките, допуснати от други компании, като възможност за избягване на некоректни и ненужни финансови разходи в собствената им работа.

Метод на сравнителен анализ

Същността на метода

Бенчмаркингът е метод за обективно систематично сравнение на собствените дейности с работата на най-добрите компании (подразделения на компанията), разбиране на причините за ефективността на бизнеса на партньорите, организиране на подходящи действия за подобряване на собственото представяне и тяхното изпълнение.

План за действие:

1. Идентифициране на тези аспекти от дейността на компанията, за които потребителите идентифицират доставчици, които са постигнали бизнес съвършенство.
2. Създайте еталонна компания, спрямо която ще се сравнява представянето.
3. Определяне как бенчмарк компанията може да постигне високо ниво на производителност.
4. Установете стандарти за изпълнение за ключови аспекти от операциите на компанията, които надхвърлят нивото на изпълнение на референтната компания.
5. Идентифициране на това какво трябва да се направи, за да се доведе работата на компанията до оптимално ниво.
6. Разработване на план за прилагане на получените идеи с цел привеждане на бизнеса в съответствие със стандартите и придобиване на превъзходство над тях.
7. Изпълнение на плановете.

Характеристики на метода

Концепцията за бенчмаркинг не е нова. Корените на концепцията за бенчмаркинг датират от векове. Като стандарт за оценка на нивото на производство, бенчмаркингът се използва в организации по света от началото на 90-те години на миналия век.

В Русия имаше мощна система за научна и техническа информация. През 70-80-те години е изготвена карта на техническото ниво на продуктите, въведена от GOST 2.116-76. Всеки продукт, подлежащ на държавна сертификация, беше оценен според основните функционални и потребителски показатели в сравнение с най-добрите световни образци.

Бенчмаркингът е непрекъснат процес, а не еднократно събитие. Тъй като изискванията на клиентите непрекъснато се променят, характеристиките на ефективността на конкурентните компании също се променят.

Съответно, бенчмарковете, спрямо които се извършва бенчмаркингът, също се променят и само непрекъснатият бенчмаркинг може да помогне на компанията бързо да научи за всички иновации и да ги приложи изгодно на практика.

Индикатори за конкурентно сравнение: цена, качество, грижа за клиентите и обслужване, обратна връзка с клиентите, доставка, продуктово разнообразие, нови продукти и услуги.

Съвременната теория и практика разглежда видовете бенчмаркинг в зависимост от обекта на сравнение и това, което се сравнява. Най-добрите резултати идват от комбинация от общ бенчмаркинг, включващ бизнеси от други индустрии, и сравнителен анализ на процеси.

Допълнителна информация:

1. Не копирайте, създавайте. Компанията не трябва да копира подходите, възприети от други компании, защото те може да не са подходящи за нейната бизнес среда, продукти, пазар или култура.
2. Решенията и подходите да са насочени към бъдещето.
3. Бенчмаркингът трябва да бъде индикатори, които корелират с ключови фактори за конкурентен успех.
4. Бенчмаркингът е възнаграждаващ процес, но трябва да се прилага правилно.

Предимства на метода

Осигурява конкурентно предимство.

Недостатъци на метода:

Затвореният характер на компаниите и собственият им комплекс за „секретност“.
Съществуващите системи за финансово счетоводство и данъчно облагане на компанията не винаги позволяват получаване на реални данни за определени показатели.

Идентифициране на най-важните фактори на разглеждания проблем с избора на признаци на тези фактори за изготвяне на опции възможни решенияи тяхното изпълнение.

Бенчмаркинг на процеси

Продукти и услуги

Финансови показатели

Бизнес процеси

Бенчмаркингът често се фокусира върху бизнес процесите поради самата структура и ефективност на този метод. Бизнес процесите са от голямо значение, защото отразяват възможностите на компанията и по този начин са много близки до основните инструменти за реализиране на конкурентоспособност. Често се оказва, че две компании са имали достъп до едни и същи ресурси и клиентска база, но една от тях е организирала бизнес процесите си по-ефективно и е предоставила по-високо качество на по-ниска цена.

Стратегии

За вземане на ефективни стратегически решения е необходимо познаване на стратегиите на конкурентите. Въпреки това, както при процесите, не е лесно да се анализират стратегиите. Значително количество информация за стратегията на компанията може да бъде получена от отворени източници, но много аспекти на стратегията никога не се оповестяват публично. Въпреки това все още има възможности за успешен бенчмаркинг на стратегии въз основа на резултатите от първично изследване и анализ на стратегията на компанията с помощта на абдуктивни разсъждения.

Функции, групи и организации

Организационен бенчмаркинг

В днешния постоянно променящ се свят с високо ниво на конкуренция, организациите са принудени да привличат значителни човешки и финансови ресурси, да отделят много време за оценка на резултатите от дейността си, за да постигнат. Опитът на много фирми и мениджъри показва, че в конкуренцията печели фирмата, чието ръководство си поставя конкретни и измерими цели и енергично ги постига, а тези, които работят под мотото „ще опитаме и ще видим“ и „ще направим“. всичко от нас" губят. зависими."

Модерен мениджмънте специален творчески синтез на следните три ключови компонента:

1) управлението като наука;
2) управлението като изкуство;
3) управлението като опит от успешна бизнес практика.

Едуард Деминг каза: "Опитът учи (прави възможно планирането и прогнозирането) само когато го използваме, за да модифицираме и разберем теорията." Съвременната теория и практика на напредналите организации са обект на голямо внимание на бенчмаркинга.

Бенчмаркингът е непрекъснат процес на оценка на нивото на продуктите, услугите и методите на работа въз основа на сравнение с най-силните конкуренти или онези компании, които са признати за лидери (главен изпълнителен директор на Xerox D.T. Kearns). Американският център за производителност и качество вярва, че бенчмаркингът е процес на непрекъснато изследване на най-добрите практики, които определят най-високата конкурентоспособност. Робърт С. Камп, пионер в бенчмаркинга след Xerox, характеризира бенчмаркинга като "непрекъснато търсене на решения, базирани на най-добрите методи и процеси в цялата индустрия (така наречените най-добри практики), които позволяват на предприятието да постигне най-високи постижения." Бенчмаркингът е непрекъснат процес, който открива, изучава и оценява най-доброто в други организации, за да използва знанията в работата на тяхната организация (Х. Дж. Харингтън, Дж. С. Харингтън).

Всички тези дефиниции са обединени от непрекъснатостта на дейностите по събиране и внедряване на най-добрите практики с една цел – да бъдем конкурентоспособна компания за дълги години напред. Именно непрекъснатостта на процеса на развитие и усъвършенстване позволява на компанията да остане в историята, а не да се разпадне, неспособна да издържи на следващата промяна в пазарната ситуация.

В това отношение бенчмаркингът действа като мощен инструмент, с който една организация може да извърши сравнителен анализ на продукти, оборудване, персонал и процеси. Позволява на организацията да разпознае необходимостта да се откъсне от стария начин на правене на нещата и дава възможност да се разбере, че само чрез постоянни промени към по-добро компанията може да оцелее. Всяка година популярността на бенчмаркинга в света нараства.

На какво се дължи това, защо все повече организации насочват поглед към този инструмент за развитие и получаване на конкурентно предимство?

Джейсън Грейсън младши, ръководител на International Benchmarking Clearinghouse, подчертава следните причини за популярността на бенчмаркинга:

Глобална конкуренция. В ерата на глобализацията на бизнеса компаниите осъзнават необходимостта от цялостно и детайлно проучване на най-добрите постижения на конкурентите и последващото използване на тази информация за собственото си оцеляване.
- Награда за качество. Националните състезания за лидерство в качеството стават все по-чести. Предпоставка за участие в тях, освен демонстрирането на конкурентните предимства на техните продукти от участващите компании, е използването на концепцията за бенчмаркинг.
- Необходимостта от адаптиране и използване на световните постижения в областта на производствените и бизнес технологии. За да останат пред конкуренцията, всички компании, независимо от размера или индустрията, трябва постоянно да учат и прилагат най-добрите практики в производствените и бизнес технологии.

Развитието на бенчмаркинга допринася за откритост и повишаване на бизнес ефективността. Тя дава възможност да се получат отговори на въпросите, които поставя практиката на организацията, и има безспорни предимства.

Организационен бенчмаркинг

1. Дава възможност за преодоляване на застоя в ръководството, за посочване на неточното им разбиране за състоянието на нещата.
2. Превръща самодоволството и самодоволството в пламенно желание за подобрение.
3. Помага да се идентифицират силните страни, които организацията притежава, както и слабите страни, които трябва да бъдат преодолени.
4. Предоставя ранни предупредителни сигнали на организацията, че изостава.
5. Поставя си трудни, но реалистични цели.
6. Помага ви да приоритизирате вашите дейности за подобряване на ефективността.
7. Идентифицира и включва най-добрите приложими процеси и практики за управление.
8. Установява нивото на организация в сравнение с най-добрите в света.
9. Определя изоставането на нивото на работа на организацията от нивото на нейните конкуренти.
10. Предоставя на организацията доказани планове за коригиращи действия.
11. Обединява стратегическия план и усилията на организацията да го подобри.
12. Открива нови технологии или методи за управление на организация.
13. Фокусира се върху ключовите фактори за успех на организацията.
14. Позволява мащабни подобрения (като "пробив").
15. Помага на организацията да се учи от опита на другите. Никоя организация не може да има достатъчно време и ресурси, за да направи всички грешки сама.
16. Създава култура на непрекъснато усъвършенстване.
17. Намалява цената на процеса на подобряване.
18. Води до бързо приемане на нови подходи с по-малък риск.
19. Подобрява ключови финансови резултати.

Днес нито една организация не може да оцелее, без сериозно да изучава силните страни на своите конкуренти и да се учи от най-добрите в своята област. Важността на процеса на сравнителен анализ е, че той не само ви казва колко успешни можете да бъдете, но също така ви казва как да промените начина, по който правите бизнес, така че да можете да бъдете възможно най-ефективни. Наистина, какъв е смисълът да идентифицирате разликата между вашите конкуренти, лидери в индустрията или организации от световна класа, ако не знаете как да подобрите процесите си, за да затворите разликата?

Едуард Трейси, вицепрезидент на отдела за MMS на AT&T, коментира огромния успех на бенчмаркинга: „Това, което ни позволява този процес, е да търсим слабостите. Това е структурирана дисциплина за преглед на процес и намиране на възможности за подобрение. Само преди 12 месеца бях скептик. Но когато го видях в действие, разбрах ползите от този процес.“ Бенчмаркингът е пътят към съвършенството. Голям брой хора, екипи и организации искат да бъдат признати за най-добрите. Съвършенството дава: клиенти; високо ниво на възнаграждение; изповед; уважение; мощност; удовлетвореността на служителите и ръководството.

По пътя към съвършенството организацията трябва да предприеме следните стъпки:

1. Познайте своите силни и слаби страни.
2. Разберете как конкурентите успяват в областта, в която искате да бъдете най-добри.
3. Използвайте най-много най-добри практикиконкуренти в дейността си.
4. Въз основа на придобития опит на най-добрите, разработете по-напреднали техники.
5. Никога не спирайте да се подобрявате.

Процесът на сравнителен анализ ще ви помогне да опознаете вашата организация, да разберете колко е конкурентна, да идентифицирате най-добрите практики и да ги включите във вашия бизнес актив.

Като обект за бенчмаркинг в организацията Х. Джеймс Харингтън и Джеймс С. Харингтън разграничават:

Бизнес процеси;
- оборудване;
- производствени процеси (процеси на производство на продукти);
- продукти и услуги.

Бенчмаркингът допринася за по-пълното задоволяване на изискванията на потребителите. Потребителят винаги иска най-доброто най-добрите стокина най-ниски цени. Това изискване действа като еталон за сравняване на ефективността на предприятието и цените на продуктите. Провеждайки бенчмаркинг, компанията има възможност да провери колко реалистично е да изпълни тези изисквания. Време е за отговор основен въпроснашето разсъждение: „Как трябва да се прави сравнителен анализ?“.

Десетте стъпки на процеса на сравнителен анализ бяха предложени и обосновани от Робърт Кемп:

1. Идентифициране на обекти за бенчмаркинг.
2. Избор на партньори за бенчмаркинг.
3. Определяне на най-подходящия метод за събиране на информация. Събиране на данни.
4. Установяване на съществуващо изоставане на фирмата от партньори според избраните показатели за изпълнение.
5. Установяване на желаните нива на фирмено представяне.
6. Съобщаване на резултатите от бенчмаркинга на всички заинтересовани страни и получаване на помощ при прилагането им на практика.
7. Поставяне на конкретни цели и задачи в областта на подобряване на ефективността на компанията.
8. Разработване на планове за действие за тяхното постигане и решаване.
9. Провеждане на планирани дейности и проследяване на резултатите от тях.
10. Преглед на предварително избрани бенчмаркове.

Най-трудната част от процеса на сравнителен анализ е да признаете, че вашата организация няма достатъчно знания, но тези, които са поели по трудния път на трансформация, са постигнали впечатляващи резултати.

Digital Equipment Corporation (DEC - цифрово оборудване). DEC направи сравнителен анализ на своите производствени операции и установи, че те са с 30% до 40% надценени.

В резултат на сравнителния анализ на процеса и продукта настъпиха следните промени:

Продължителността на цикъла на разработка на нов продукт е намалена от 30 месеца на 12;
- разходите за разработване на нов продукт са намалели с 25%;
- само в производството на електроенергия и в модулните процеси цената на възможностите от подобрение се определя като $300 000;
- бенчмаркинг на процесите по управление на собствеността доведе до допълнително намаляване на разходите с 12,7%;
- в една от логистичните услуги оборотът на запасите се е увеличил с 30%, а производителността е нараснала с 25%.

Хотелската верига Ritz-Carlton постигна следните предимства в резултат на сравнителен анализ на процеси:

Времето за почистване намалено с до 65%;
- броят на оплакванията за качество намалява с 42%;
- производителността на служител се увеличава с 15%;
- Намален с 33% броят на проникванията на обслужващ персонал в стаите на домуващите;
- повишено ниво на сигурност на стаите по време на почистването на стаите.

Процедурата за сравнителен анализ намалява цената на стоките и услугите, времето на цикъла и процента грешки средно с 20 до 60%. Противно на обичайната скорост на непрекъснато подобряване на качеството от 10-20% годишно, сравнителният анализ може да гарантира напредък от до 200% само за осем месеца.

В резултат на проучване на 770 организации в Европа Центърът за сравнителен анализ (Великобритания) установи, че:

Том Картър, вицепрезидент по качеството в Alcoa, каза: „Ние използваме бенчмаркинг, за да разберем какво ниво на ефективност може действително да бъде постигнато и как да намалим разликата между текущите нива на ефективност и оптималните.“

Бенчмаркингът е непрекъсната дейност за систематично определяне най-добрите системи, процеси, процедури и практики. Проект за сравнителен анализ, който намалява времето за изпълнение от 30 дни на 3 дни, но не увеличава пазарния дял на организацията, добавената стойност на служител, възвръщаемостта на имуществото или удовлетвореността на клиентите или потребителите, не е правилно решение. Процесите на сравнителен анализ, които прилагат оптимизирани по отношение на разходите решения, всъщност подобряват работата на една организация. Наскоро един от пионерите на бенчмаркинга в Германия, професор Ролф Пфайфър от Експортната академия в Ройтлинген, беше зададен следния въпрос: „Кой инструмент за управление бихте препоръчали за една организация, ако компанията вече работи успешно от няколко години?“ Отговорът на професор Пфайфър беше незабавен: „Бенчмаркинг!“ Бизнесменът се изненада и попита за причините. Отговорът беше кратък: „Ако някой – който и да е той – работи успешно дълго време, той започва да се смята за мъдър. В увереността на своето "всезнание" той започва да забравя за конкуренцията. Но конкурентите ще ви изпреварят, ще се бия с вас веднага щом покажете поне някаква слаба страна. По този начин бенчмаркингът е подходящ за такива предприятия, които са доволни от представянето си, но в същото време искат да сравнят постиженията си с конкурентите.

Има много успешни немски предприятия. В Европа има много брилянтни предприятия. Тези най-високи постижения съществуват. Така че защо тези високи резултати са невъзможни за вас? Не е нужно да преоткривате колелото за това. Трябва да сте готови да гледате на вашето предприятие с критичен поглед и да се учите от другите. Безспорно проектът за сравнителен анализ е скъп - истинското проучване за сравнителен анализ обикновено отнема около шест месеца - но винаги има начин. Състезанията по бенчмаркинг са от голяма помощ в това отношение.

Индустриалните състезания като International Best Factory Awards/International Best Service Awards за индустриални предприятия и сектора на услугите, които се провеждат успешно по целия свят и се ползват с държавната подкрепа на приемащите страни, са лишени от всички тези недостатъци.

В Германия например Експортната академия в Ройтлинген организира ежегодно състезание по бенчмаркинг. Победителите получават Международната награда за най-добра фабрика (International Best Factory Award), съкратено IBFA. Той също така учреди Международната награда за най-добро обслужване (IBSA) (Международна награда за сектора на услугите). В същото време Академията си сътрудничи с Cranfield University School of Management в Англия и SDA Bocconi в Милано.

В Германия тези събития помагат да погледнете потенциала си отвън и да видите възможности за подобрение.

Изявлението на един от участниците в състезанието е ярко потвърждение за това: „Четири аспекта се оказаха особено полезни за нас:

Успех чрез анализ: Всяко участие е придружено от изследване на собственото предприятие. Вече тази стъпка често носи идеи, които няма да се появят просто така.
- Успех чрез партньорство: Състезанията осигуряват много контакти. Предприятията, участващи в тях, са готови за откритост. Така възниква важен обмен - такъв, който може да се превърне в партньорство и да е от полза за всички участници.
- Успех чрез промяна: Конструктивното разглеждане на собствените силни и слаби страни засилва възприемчивостта към важни потенциални възможности. След като са определени, остава само въпросът как да промените себе си съответно, за да можете да ги използвате. Тези активни промени поддържат предприятието във форма.
- Успех чрез ориентация: Само редовното сравнение с други успешни компании осигурява отправна точка за собствения успех.

Слоганът на немската компания "Rose plastic":

„Този, който вече не се стреми да стане по-добър, вече не може да бъде успешен“, перфектно изразява общото значение на горните аспекти на състезанието.

Много компании са критични към бенчмаркинга. Въпреки това, след като процесът приключи, бенчмаркингът става част от философията на предприятието.

Ревюта на компании, участващи в конкурса:

„Започнахме да се ангажираме интензивно с нашите процеси и започнахме да ги разбираме по-добре.“
„След като попълнихме въпросника, разбрахме какви показатели трябва да бъдат оценени. Преди не обръщахме внимание на много числа.”
„Бенчмаркингът ни донесе култура на непрекъснато учене и усъвършенстване.“
„След включването на всички отдели и служители в процеса на сравнителен анализ, всеки разбира по-добре процесите на компанията.“
„След като спечелихме състезанието за сравнителен анализ, нашите служители се гордеят, че работят за нас.“
„Благодарение на сравнителния анализ целите ни станаха по-ясни, сега знаем своите силни и слаби страни.“

Успешното прилагане на стратегията е друг ключов проблем, който бенчмаркингът решава. Всъщност бенчмаркингът е алтернативен метод стратегическо планиране, в които задачите се определят не на базата на постигнатото, а на базата на анализ на представянето на състезателите.

Технологията за сравнителен анализ съчетава разработването на стратегия, анализ на индустрията и анализ на конкурентите в една система. Индустриалният анализ е първата стъпка в разработването на стратегия. То включва изучаване на степента и характера на конкуренцията, моделите на поведение на клиентите и покупателната способност, моделите на поведение на доставчиците, бариерите за навлизане в индустрията, заплахите за заместващи продукти и услуги и други характеристики. Индустриалният анализ дава представа за потенциала за печалба на средната стойност за индустрията и помага да се идентифицират причините, поради които някои компании превъзхождат други. Анализът на конкуренцията ви позволява да разберете колко внимание обръща конкурентът на вашите бизнес направления, тоест колко ресурси ще изразходва за развитието на тези области. След като вземат решение за анализа на индустрията и анализа на конкурентите, те преминават към етапа на разработване на стратегия. Трябва да отговорите на въпроса как вашата компания може да победи конкуренцията? Използване на ключови фактори за успех в контекста на различни функционални области: разширяване на производството, въвеждане на нови продукти и услуги, промени в ценообразуването, продажби и доставки, маркетинг, персонал, технологии и др.

Тази оперативна работа се извършва от организацията всяка година, изисква разсейване на големи финансови ресурсии използване на потенциала на служителите на компанията. Значително намаляване на времето и най-важното на финансовите ресурси дава ежегодното участие в състезанието за сравнителен анализ, където компанията получава сравнение на резултатите не само в рамките на индустрията, но и в международен проектполучава критерии за развитие на организации в други страни. Информацията като магически източник и началото на процеса на стратегическо планиране става достъпна за вас под формата на отчет за състезателя. За да станете конкурентоспособни, трябва да се усъвършенствате с по-бързи темпове от вашите конкуренти и да излезете извън страната, за да видите обещанията и възможностите на глобалната общност. Най-добре е проверките да се извършват редовно и при едни и същи условия - но поне веднъж годишно. Тогава мениджърът веднага вижда напредъка и може да си постави нови цели и да разработи програма за постигането им в една наистина променяща се пазарна ситуация.

Анализът на статистическите данни на предприятията - участници в състезанието IBFA / IBSA в Германия, фиксира следните положителни промени в предприятията:

Повишаване квалификацията на персонала;
- подобряване на качеството на продуктите;
- намаляване на броя на производствените дефекти;
- намаляване на разходите за отстраняване на дефекти;
- повишаване на надеждността на доставките;
- подобряване на планирането и организацията на производството;
- съкращаване на цикъла на въвеждане на нови продукти;
- промяна в мащаба на фирмите.

Най-добри резултати се постигат от онези компании, които възприемат цялостен подход към непрекъснатото подобряване и интегрират всички дейности за подобряване. " Модерна компания, като спортист от висока класа, трябва постоянно да поддържа отлична форма, за да се състезава с конкурентите и да печели срещу тях в лицето на безпрецедентно засилване на конкуренцията поради глобализацията, когато трябва да се състезава с най-добрите световни играчи не само в външен, но и на вътрешния пазар. За да направи това, компанията се нуждае от бенчмаркинг - сравнително нов подход към стратегическото планиране на дейността на компанията, който стана много обещаващ през последните години в управленските среди.

Корпоративен бенчмаркинг

AT модерна икономикапредприятието се стреми да осигури устойчиво и финансово успешно функциониране на пазара, включително чрез използване на инструменти за управление. За това може да помогне такъв метод като бенчмаркинг, който се появи през 70-те години на XX век. Първоначално се тълкува като метод за оценка на ефективността на организацията, по-късно започва да се използва за оценка на дейността на конкурентите. Понастоящем бенчмаркингът се определя като метод, базиран на опита, взет за еталон на предприятието, прилагането на най-добрите практики във вашето предприятие и разработването на най-добрата стратегия за развитие, насочена към подобряване на организацията. Основната му цел е да подобри проблемните аспекти на предприятието чрез сравняване със стандарта. В Русия работата по използването на този метод започна да се извършва не толкова отдавна, като се започне от 90-те години на миналия век.

Формирането на концепцията за бенчмаркинг в света премина през няколко етапа на своето развитие:

1. Анализ на продукта;
2. Бенчмаркинг на конкурентоспособността;
3. Бенчмаркинг на процеси;
4. Стратегически бенчмаркинг;
5. Глобален бенчмаркинг.

На теория има няколко вида бенчмаркинг:

1. вътрешен бенчмаркинг - извършва се между отдели в една и съща организация;
2. конкурентен бенчмаркинг - сравняване на представянето на вашата компания с конкурентите;
3. функционален бенчмаркинг - сравнение с организации, които не са конкуренти;
4. общ бенчмаркинг - сравнение на бизнес процеси с организации, принадлежащи към различни пазарни сектори.

Говорейки за историята на бенчмаркинга, можем да споменем, че Глобална мрежабенчмаркинг (Global Benchmarking Network, GBN), като общност от независими бенчмаркинг центрове. Създаден от страни като САЩ, Англия, Италия, Германия, Швеция. Днес тя обединява подобни центрове в около 20 страни по света. В САЩ има награда за качество Melcolm Baldrige, която включва активно използване на инструменти за сравнителен анализ. По отношение на правното ограничение на бенчмаркинга законът на САЩ не налага никакви ограничения. В Европа, напротив, член 85 от Европейския договор забранява подписването на споразумения с други предприятия, които могат да навредят на свободната конкуренция или на европейския пазар.

В Русия използването на този метод все още е недостатъчно в сравнение със страни като САЩ, Япония и др. Например използването на бенчмаркинг в чужди държавирегулирани и поддържани на държавно ниво, създават се специализирани компании за търсене на партньори в бенчмаркинга, в Русия няма такава практика. В нашата страна има само едно голямо ежегодно събитие, което подкрепя развитието на бенчмаркинга - „Правителствена награда за качество“, благодарение на която едно предприятие може да подобри различни аспекти от своята дейност и да се превърне в еталон за сравнение с други предприятия. Наградата също така дава възможност на лауреатите да затвърдят имиджа си, да се утвърдят като надежден производител на висококачествени продукти и спомага за привличането на нови партньори.

Таблицата показва примери за приложение различни видовебенчмаркинг в руски предприятия.

Примери за използване на различни видове бенчмаркинг в руски предприятия:

Тип бенчмаркинг	Име на фирмата	Обект за сравнение	резултати
Конкурентни	Ирбитски мотоциклетен завод	Преструктуриране на заводски поделения	Решение за затваряне на няколко магазина
	Ирбитски мотоциклетен завод	Производителност на мотоциклет на служител	Подобряване на уменията на служителите, намаляване на времето за престой на оборудването
	ЗАО "Петър-Стар"	Съпоставка на отчетните показатели
	ОАО Северстал	Производствени показатели	Намаляване на разходите, прилагане на нови технологии, развитие на пазара
	Комбинат, кръстен на Степан Разин	качество на бирата	Закупуване на ново оборудване
Функционален	Nizhpharm	Показване на стоки	Нов подходкъм мърчандайзинг
Интериор	Градска клинична болница № 1 на Новосибирск	Качеството на предоставените медицински грижи	Определени са трима победители, които са пример
	Помощни програми	Всички дейности	Модернизация на оборудването, нова система за мотивация на персонала, промяна в методите на работа с потребителите

Както може да се види от таблицата, конкурентният бенчмаркинг е много популярен в Русия.

Документът описва опита от използването на бенчмаркинг на западни предприятия в Ирбитския мотоциклетен завод (IMZ) в следните области:

Производствената структура на предприятието: необходимо е да се определи кои производствени единици да се напуснат; след като проучи западния опит, ръководството реши да продаде леярната, ковачницата и няколко други работилници, в резултат на което IMZ спести пари за поддръжка на ненужно оборудване.
- ефективност на производството: индийската компания за мотоциклети Royal Enfield се счита за еталон; Оказа се, че приблизително същият брой хора работят по изследвания стандарт, но на базата на един служител в Royal Enfield се произвеждат 25 мотоциклета и 1,7 в IMZ. Беше решено да се приложат следните мерки: намаляване на престоя на оборудването, обучение на работници в допълнителни професии и повишаване на квалификацията им.

Обектите на конкурентния бенчмаркинг могат да бъдат и други области на дейността на организацията, например:

Индикатори за изпълнение: OAO Severstal, стоманодобивен завод с пълен производствен цикъл, се възползва от опита на няколко местни компании и 56 западни стоманодобивни компании; след анализа бяха разкрити областите, в които е необходимо да се работи, а именно: намаляване на разходите, развитие на пазара и въвеждане на нови технологии.
- качество на продукта: ръководството на завода Степан Разин се обърна към завода Балтика, за да сравни качеството на произведената бира; Резултатът от анализа беше закупуването на ново оборудване за ферментация на бира, след което качеството на продуктите се подобри значително.
- отчетни показатели: CJSC Peter-Star, телеком оператор, сравнява отчетните показатели в определен формат с друга подобна компания, Golden Telecom. Някои показатели за ефективност се сравняват с данните на Svyazinvest.

Пример за функционален бенчмаркинг е дейността на Нижфарм. Обект на сравнение с референтното предприятие, което беше компанията Wimm Bill Dann, беше излагането на стоки в аптеките. След проведени проучвания се оказа, че продуктите на Wimm Bill Dann винаги са на най-добрите места. След като анализира дейността си, ръководството на Nizhpharm промени подхода си към мърчандайзинг и стигна до извода, че най-доброто място в аптеката за лекарства е вдясно от прозореца на касата.

Друг вид бенчмаркинг е вътрешният. Използва се, когато има нужда да се анализират процесите или работата на служителите в една организация. В тази статия можем да се запознаем с пример за използване на бенчмаркинг в банковия сектор. Използването на вътрешния тип бенчмаркинг също е ясно описано в работата, където е използвано от ръководството на главната клинична болница (GKB) № 1 на град Новосибирск. Обект на изследването е качеството на медицинското обслужване. Измежду всички отделения бяха избрани първите три, след което опитът от тяхната работа в организацията беше даден за пример на други отделения на болницата, които бяха помолени да го прилагат.

Въпреки представените примери, използването на този метод е все още незначително у нас. За успешното му прилагане е необходимо да се вземат предвид спецификите на руските предприятия.

Следват причините, които възпрепятстват пълното и успешно прилагане на бенчмаркинга:

1. Недостатъчно развитие на пълноценна етична култура на компаниите;
2. Липса на достатъчно практика у нас;
3. Влияние на характеристиките на националното счетоводство;
4. Недостатъчно използване на управленски счетоводни процедури;
5. Липса на доверие в бенчмаркинг компаниите и бенчмаркинг партньорите.

Фирмен бенчмаркинг

Подобряването на представянето на една компания без съмнение е най-важната цел на бенчмаркинга. Нека да разгледаме как една компания може да постигне това чрез сравнителен анализ.

Първо, сравнителният анализ ви позволява да идентифицирате най-добрите бизнес практики и успешни бизнес процеси. Често не е ясно как успешните компании постигат висока оперативна ефективност. Чрез наблюдение и внимателно проучване как работят тези компании, човек може да идентифицира процесите, уменията или компетенциите, които допринасят за техния успех, и след това да приложи същите методи към собствена фирма.

Второ, придобитите знания за други предприятия могат лесно да бъдат приложени във вашата организация.

Трето, една компания може да спечели конкурентно предимство, ако се приложи най-доброто изживяване практически дейностиот други индустрии в тяхната сфера на дейност. Например малка семейна ферма, която продава свои собствени селскостопански продукти онлайн, може да използва същите стратегии като в социалните медии като интернет блогове, за да привлече внимание и да спечели нови клиенти. Това ще бъде нов начин за привличане на клиенти и може да доведе, поне временно, до конкурентно предимство.

Има три основни вида сравнителен анализ:

Стратегически бенчмаркинг. За да се определи по най-добрия начинЗа да поддържат своята конкурентоспособност, компаниите идентифицират печеливши стратегии (обикновено извън тяхната индустрия) на успешни фирми и ги прилагат у дома. Освен това стратегическите цели се сравняват в реда, в който са подчертани новите стратегически решения.

Бенчмаркинг по показатели за ефективност (конкурентен бенчмаркинг). Този тип сравнителен анализ се основава на сравнителен анализ на продуктите и услугите на вашата компания. Бенчмаркингът основно се фокусира върху качеството на продукта и услугата, характеристиките на продукта, цената, ползата, надеждността, дизайна и удовлетвореността на клиентите, но може да включва всичко, което има измерими показатели, включително процеси. Сравнителният анализ на ефективността ви помага да определите колко добри са вашите продукти и услуги в сравнение с тези на вашите конкуренти. Бенчмаркинг на процеси. Основата на този тип сравнителен анализ е да се изследват компании, които са подобни на вашите, за да се идентифицират най-добрите практики, които могат да бъдат приложени към техните собствени бизнес процеси, за да се подобри тяхната ефективност. Процесният бенчмаркинг е отделен вид, но обикновено произтича от конкурентния бенчмаркинг. Това е така, защото компаниите първо идентифицират слабите конкурентни точки на своите продукти или услуги и след това се фокусират върху ключови процеси, за да премахнат тези слабости.

Четири начина за сравнителен анализ:

В допълнение към изгледите, има четири начина, по които може да се направи сравнителен анализ. Важно е да изберете най-добрия: това ще намали разходите за сравнителен анализ и ще увеличи шансовете за намиране на „най-добрите стандарти“, на които наистина можете да разчитате.

Вътрешен бенчмаркинг. В големи организации, които оперират в географски разпръснати места или управляват производството на голям брой различни продукти и услуги, едни и същи функции и процеси се изпълняват от различни екипи, отдели или отдели. В някои отдели се прави добре, в други е по-зле. Вътрешният бенчмаркинг се използва за сравняване на представянето на отделни екипи, отдели или отдели, за да се откроят тези, които се представят по-добре и да споделят своите знания и опит в компанията с други екипи, за да постигнат по-добро представяне. Това обикновено се използва от компании, които наскоро са се разширили географски, но все още не са установили подходящи системи за споделяне на знания между отделите. Ако такива системи съществуват, тогава няма нужда да се използва вътрешен бенчмаркинг за прилагане на най-добрите практики.

Функционален бенчмаркинг. За мениджърите на функционални звена е полезно да анализират колко добре се представят техните звена в сравнение с тези в други компании. Доста лесно е да се идентифицират най-добрите маркетингови, финансови, човешки ресурси или оперативни отдели в други компании, тъй като те превъзхождат точно това, което правят, и след това прилагат методите си в своите функционални области. По този начин компаниите могат да разгледат широк кръг от организации, които дори не са свързани с индустрията, и вместо да подобряват отделни процеси, те могат да подобряват цели функционални области.

Общ бенчмаркинг. Общият бенчмаркинг се отнася до сравнения, които „се фокусират върху отлични работни процеси, а не върху бизнес практики в рамките на определена организация“.

Конкурентен бенчмаркинг

Бенчмаркингът е процес на идентифициране, разбиране и адаптиране на съществуващи примери за ефективното функциониране на една компания с цел подобряване на нейната собствена работа. То включва еднакво два процеса: оценка и сравнение. Обикновено „най-добрият“ продукт и маркетингов процес, използвани от преки конкуренти и фирми в други подобни области, се вземат като модел за идентифициране на фирмата възможни начиниподобряване на собствените продукти и методи на работа. Бенчмаркингът може да се разглежда като една от областите на стратегически ориентирани маркетингови изследвания. Недостатъци: трудността при получаване на обективни показатели поради близостта на компаниите, включително техните собствени. Съществуващите системи за финансово и данъчно счетоводство не винаги позволяват получаване на реални данни за определени области на дейност.

Целта на сравнителния анализ е да се установи, въз основа на изследване, необходимостта от промяна и вероятността за успех в резултат на тези промени. Бенчмаркингът се извършва като част от конкурентен анализ и не е нещо ново за повечето фирми, въпреки че е по-подробна и рационализирана функция от метод или подход за конкурентен анализ.

Типове сравнителен анализ:

1) Бенчмаркинг на конкурентоспособността - измерване на характеристиките на предприятието, изследване на конкретни продукти, възможности на процеси или административни методии сравняването им с характеристиките на конкурентите.
2) Вътрешен бенчмаркинг – характеристиките на производствените единици се сравняват със сходни бизнес процеси в организацията.
3) Функционален бенчмаркинг – сравняват се специфични функции на две или повече организации в един и същи сектор.
4) Процесен бенчмаркинг - сравнява изпълнението на определени процеси и ограничени функции с предприятията, които имат най-доброто представянев подобни процеси.

При извършване на сравнителен анализ могат да се разграничат следните етапи:

Дефиниране на обекта за бенчмаркинг;
Избор на партньор за бенчмаркинг;
Търсене на информация;
анализ;
Внедряване.

Конкурентната стратегия е набор от практики и инициативи, насочени към привличане и задоволяване на клиенти, противопоставяне на конкурентите и укрепване на пазарната позиция. Концепцията за конкурентна стратегия е по-тясна от концепцията за бизнес стратегия, тъй като последната, в допълнение към методологията на конкуренцията, включва действия и планове за управление за решаване на целия набор от стратегически задачи.

Целта на конкурентната стратегия е да се постигне превъзходство над конкурентите в предоставянето на потребителите на продукти и услуги, които се търсят, и по този начин да се спечели конкурентно предимство и лидерство на пазара. В допълнение, конкурентната стратегия включва офанзивни и защитни действия, разпределение и преразпределение на ресурси за поддържане на дългосрочни конкурентни възможности и изгодна конкурентна позиция, както и тактически действия, предприети при промяна на пазарните условия. Бизнесът по света се опитва да разработи неортодоксални конкурентни стратегии. Тъй като конкурентните действия на една компания са съобразени с характеристиките на нейната пазарна позиция и общата ситуация в индустрията, има безброй възможности за конкурентни стратегии - има толкова конкурентни стратегии, колкото и конкуренти.

Въпреки това, като цяло разликите в стратегиите се определят от два фактора: целите, които организацията преследва на пазара, и основата на конкурентното предимство - ниски разходи или диференциация:

1) Стратегия за лидерство в разходите, която предвижда намаляване на производствените разходи и в резултат на това възможност за създаване на повече ниски ценипродукти, което от своя страна привлича голям брой потребители. Тази стратегия теоретично се основава на "ефекта на натрупания опит": колкото по-дълго предприятието работи и произвежда повече продукти, толкова по-ниски са единичните разходи за единица продукция.
2) Стратегията на широка диференциация, която е насочена към придаване на продуктите на компанията на специфични свойства и характеристики, които ще я отличават от конкурентните продукти. Стратегията за широка диференциация също се фокусира върху привличането на повече клиенти чрез продуктови характеристики, които най-добре ще отговорят на нуждите на клиентите.
3) Третият подход се отнася до фиксиране на определен пазарен сегмент и концентриране на усилията на фирмата върху избран пазарен сегмент (стратегия за сегментиране). В този случай компанията изяснява задълбочено нуждите на определен пазарен сегмент от определен вид продукт. В този случай фирмата може да се стреми да намали разходите или да следва политика на специализация в производството на продукта. Също така е възможно да се комбинират тези два подхода. Но това, което е абсолютно задължително за прилагането на третия вид стратегия е, че фирмата трябва да гради дейността си предимно върху анализ на нуждите на клиентите в определен пазарен сегмент. Тоест в своите намерения тя трябва да изхожда не от нуждите на пазара като цяло, а от нуждите на съвсем конкретни или дори конкретни клиенти. Пазарният сегмент се определя въз основа на дохода.

Винаги можете да разграничите стоките за масово производство от луксозните стоки:

Пазарна стратегия за ниша, основана на ниски разходи, която фокусира предприятието върху тесен сегмент от потребители, където предприятието изпреварва своите конкуренти поради ниски разходи;
- стратегия за пазарна ниша, основана на продуктова диференциация, която има за цел да предостави на тесен сегмент от потребители продукти, които напълно отговарят на техните вкусове и предпочитания.

Инструменти за сравнителен анализ

Работата с информацията като инструмент за сравнителен анализ е разделена на пет етапа:

Първият етап - трябва да решите какво точно трябва да се подобри в организацията, да изберете критериите, по които ще оцените "примерното" предприятие, както и гледната точка, от която ще се покажат успехите на други хора (директор или купувач). да бъдат оценени.
Вторият етап е търсенето на например успешни и некласифицирани компании.
Третият етап е събирането на информация (бази данни, публикации в пресата, доклади за дейността на предприятието, конференции и семинари, панаири, изложби, бизнес асоциации, организации за маркетинг и обучение, както и бизнес запознанства).
Четвъртият етап е анализът на събраната информация. Важно е не само да се открият приликите и разликите в работата на родното предприятие и „извадката“, но и да се идентифицират причините за изоставането, да се подчертае полезен опит.
Петият етап е внедряване на успешни решения, адаптирани към бизнеса, но в никакъв случай сляпо копиране на общия модел и концепция, проследяване на динамиката на промените и оценка на свършената работа.

Бенчмаркингът в страните от ОНД е труден за извършване, главно защото местният бизнес не може да се нарече прозрачен.

Отчитането на дейността на организацията, броя на служителите, продажбите и доставките обикновено се пазят внимателно от любопитни уши и очи. Въз основа на гореизложеното официалното предложение за обмен на такава информация може дори да предизвика агресия. По-добре е да провеждате такива преговори в неформална обстановка.

Участието в регионален или индустриален клуб за сравнителен анализ често се използва като външен подход. Група компании, обикновено от един и същи регион или индустрия, се съгласяват да работят заедно с цел обмен на информация. Този подход изисква участниците да имат еднакво разбиране за инструментите за сравнителен анализ на компанията и целта на сравнителния анализ. Обичайно е да се договарят правила и кодекс на поведение по отношение на въпроси като обхвата на проекта, степента на „отвореност“ и поверителност.

Например учене финансови дейности, нива на удовлетвореност на клиентите, нива на отпадъци, взаимоотношения с доставчици и оперативни резултати. Посещенията в предприятието („в рамките на индустрията“) – посещение на други организации – е популярна форма на сравнителен анализ. Като цяло е по-лесно да разберете как другите извършват своите процеси чрез наблюдение и практическа демонстрация. Често тези посещения се осъществяват неофициално и се организират чрез лични контакти. Може да се използва по-официален подход за изследване на широк кръг от компании в много сектори.

Бенчмаркинг в управлението

Както показва чуждестранният опит, през последните години бенчмаркингът намери своето приложение не само в търговските предприятия, но и в публичната администрация.

Мениджъри на организации от публичния сектор, както и държавни служители в много страни по света, започнаха да използват бенчмаркинга като инструмент за оценка на извършената работа, за да прилагат съвършенствоуправление на други успешни организации.

Националните и местните правителства по света търсят начини да намалят разходите, да увеличат ефективността на управлението, да увеличат възвръщаемостта на бюджетните разходи и да подобрят качеството на услугите, предоставяни на гражданите. За да се направи това обаче, е необходимо внимателно и внимателно да се проучи съществуващият опит и да се възприемат техниките и методите на управление на най-успешните организации както в публичния, така и в частния сектор.

Помислете до каква степен бенчмаркингът може да се използва за стимулиране на конкуренцията в публичната администрация.

Има определени аргументи за това:

1. Благодарение на бенчмаркинга производството е ориентирано държавни структуривърху предпочитанията на гражданите. Той сравнява предоставяните услуги и показателите за ефективност на различни териториални администрации (градове, селища, общини и др.). Този вид анализ дава възможност да се попълнят празнините в списъка от услуги, които се предоставят на дадено конкретно място, или, обратно, да се разгледа критично необходимостта от използване на ресурси за продукта от дейността на администрацията, който е наличен в място, както и възможността за производството му на пазарни принципи. За по-правилна оценка на резултата, аналитичната функция на сравнение в рамките на бенчмаркинга трябва да бъде придружена от идентифициране на предпочитанията на гражданите чрез анкети.
2. Бенчмаркингът също така допринася за оптимизирането на разпределението на ресурсите чрез идентифициране на неефективността в производството на стандартни продукти на администрациите и дава насоки за повишаване на ефективността. Той също така действа като инструмент за оценка на инвестиционните посоки, тъй като анализът определя какви ресурси са все още необходими за производството на определени значими услуги. В това отношение той също допринася за растежа на иновациите, предимно по отношение на подобряването на организационната страна на дейностите и тяхното разпространение в органите на изпълнителната власт.
3. Резултатите от анализа в рамките на бенчмаркинга дават информация и за подобряване на системата за заплащане на държавните служители.
4. Чрез непрекъснатия процес на учене и усъвършенстване, предизвикан от бенчмаркинга, се повишава гъвкавостта и адаптивността на работата на обществените организации към промените в средата и потребностите на гражданите.

Горните съображения показват, че бенчмаркингът е успешна технология за управление, която трябва да се използва в местната практика. Неговото приложение може да бъде много успешно, особено след като има значителен практически опит в използването на методи за социална конкуренция в публична сферав близкото минало.

В бъдеще именно бенчмаркингът може да служи като отправна точка за определяне на областите на публичната администрация, които трябва да бъдат подобрени на първо място и следователно да стимулират иновациите.

Успехът на един бенчмаркинг проект се крие в стриктното спазване и отговорно изпълнение на всеки негов етап. Алгоритъмът за съпоставяне на еталоните няма строго регулиране.

Фазата на планиране, която се състои от три етапа. По време на планирането трябва да определите какво да сравнявате. Какви параметри и характеристики на фирмата (предприятието) и конкурентите трябва да бъдат обект на сравнителен анализ. След това се идентифицират конкурентни компании.

И накрая, методите за събиране на информация и процесът на нейното натрупване са избрани:

1. Аналитична фаза (фаза на анализ), която включва два етапа. По време на аналитичната фаза се определя разликата в характеристиките на продуктите, услугите и съответно на конкурентите. След това се проектират нива на бъдеща производителност, които ще ви позволят да изпреварите конкурентите.
2. Фазата на интеграция, която също се състои от два етапа. По време на тази фаза се обсъждат резултатите от сравнението и се разработват приемливи подходи, за да останете пред конкурентите в сравняваните области на дейност. На тази основа трябва да се формулират конкретни цели за всички функционални подразделения на фирмата (предприятието).
3. Фаза на действията (изпълнение), състояща се от три етапа (стъпки). В периода на организиране на изпълнението на поставените цели се разработва, изпълнява и осъществява конкретен план за действие и се следи за неговото изпълнение. Въз основа на резултатите от контрола трябва да се направят необходимите корекции в планираните планове за действие за постигане на конкретни конкурентни предимства. Резултатът от цялата тази работа трябва да бъде постигането на водеща позиция на компанията и нейното укрепване финансово положение.

Предложеният подход за бенчмаркинг, който включва 10 етапа, ще позволи на изследваното предприятие: да разчита на опита на други организации; вземете предвид съвременния опит, а не остарелите идеи; значително намаляване на разходите за преработка, дублиране; подобряване на разбирането за това какво се прави и колко ефективно се извършват дейностите; организират по-ефективно управление; поставяйте си реалистични цели; определяне на необходимите промени; повишаване на отговорността на служителите.

По-нататъшното развитие на бенчмаркинга ще допринесе за отвореността на бизнеса, ще повиши неговата ефективност, което е толкова необходимо за икономиката на Казахстан днес. Овладяването на този метод на управление и подобряване на бизнеса ще позволи на местните предприятия и компании, не само големи, но и малки и средни, да бъдат в крак с времето и да заемат своето достойно място на световния пазар в близко бъдеще.

Сравнителен анализ на качеството

Бързите промени в потребителските предпочитания (мода, вкусове, нагласи и др.) поставят бизнеса в трудни условия за оцеляване на настоящ етаппреструктуриране на икономическия механизъм на руската икономика. По този начин всяко предприятие, поради горните и други причини, е принудено самостоятелно да решава много предизвикателни задачиорганизации, технологии за производство на определени стоки, търсене на пазари (включително чуждестранни) на различни ресурси (материални, финансови и др.), както и пазари. Всичко това поставя предприятията пред необходимостта от въвеждане на нови, нетрадиционни форми на маркетинг и управление, което всъщност е бенчмаркинг. В резултат на тези обстоятелства бизнес предприятията, подтиквани от производствена и финансова несигурност, трябва постоянно да се занимават с въпросите за оптимална интеграция на науката, производството и дистрибуцията, като вземат предвид бъдещето.

Зависи от това как ще бъдат решени проблемите на синтеза на горните фундаментални елементи, както и постоянното наблюдение на флуктуациите, възникващи на стоковите пазари, и навременното актуализиране на линията от техните продукти зависи от нивото на функциониране или по-скоро от оцеляването на даден икономически субект. Има много причини, водещи до фалит на предприятия, крах на различни предприятия и проекти.

Основните причини за неуспешни проекти включват:

1) недостатъчна степен на проучване (проучване) на пазара;
2) преоценка на обема на пазара;
3) неуспешни резултати от НИРД;
4) неуспешно определяне на цената;
5) ниско качество на продукта;
6) недостатъчна реклама;
7) неправилно позициониране на новостта на пазара;
8) неправилна оценка на разходите по проекта;
9) недостатъчна оценка на степента на конкуренция.

Поради тези причини възникват различни трудности за предприятията: от една страна, е необходимо да се провеждат фундаментални и приложни изследвания и разработване на нови продукти, продукти, стоки и т.н., а от друга страна, вероятността за успешен резултат е ниско.

За да постигне очаквания успешен резултат, предприятието трябва сериозно да анализира и контролира всеки етап от новоразработените продукти.

Основните от тези етапи са:

1) генериране на идеи. Процесът на проектиране и разработка трябва да започне с задълбочен анализ на планираните пазари за продуктите на предприятието, както и с преглед на наличните този моментпредложения по този въпрос. важно отличителен белегбенчмаркингът е строго изискване този процес да се провежда постоянно и от целия персонал на предприятието, независимо от тяхната длъжност. В този случай трябва да се използват всички налични източници на информация, включително интернет, индустриални и други бюлетини, чуждестранни медии (Wirtschafs Woche, Economist, Frankfurter Allgemeine Zeitung, Spiegel, Top Agrar и др.) . За решаване на проблеми с преводите на чуждестранна икономическа литература, както и за работа с бизнес партньори от близка и далечна чужбина е препоръчително да има преводач(и) в персонала на предприятието, което всъщност се случва сега на много съвместни предприятия в Москва, Санкт Петербург, Саратов, Самара и др. Въз основа на получената, обработена и анализирана информация, мениджърите на компанията трябва да вземат решение за избора на продуктите, които се разработват и произвеждат, кои пазари трябва да се имат предвид и въз основа на това съставете краткосрочни, средносрочни и дългосрочни планове.

В същото време е необходима ясна визия, която се свежда до:

А) максимизиране на печалбата
б) постигане на определен обем продажби (пазарен дял);
в) спечелване на благоразположението на клиентите;
г) ръст на продажбите.

Основните компоненти на сравнителния анализ при събирането на идеи за продукт и неговите характеристики, особено качеството на произведен и продаван продукт, са:

А) клиентела
б) продукти на конкуренти.

Целта на сравнителния анализ е да се изберат и анализират наличните иновативни предложенияе оптимизирането им с последващо ефективно внедряване. Целта на следващите стъпки е да се оптимизира производителността. Първо, в процеса на изпълнение на проекта е необходимо да се съберат и подберат идеи, които заслужават вниманието на ръководството и търговците на предприятието. Основната задача на този етап е максималното идентифициране и премахване на ненужните идеи за разработването и производството на стоки.

Същественото на този етап е задълбоченият безпристрастен анализ на избраните идеи.

2) разработване на концепцията за нов продукт и неговата проверка. След подбора приетите идеи трябва да преминат през концептуално проучване, като се вземе предвид реалната възможност не само за производство, но и за продажба на произведени стоки на различни пазари. Трябва да се подчертае, че идеята за продукт се разбира като възможност за производство и предлагане на материалната стойност, необходима на пазара, задоволявайки нуждите на максимален брой потребители. От това следват задачите, които изискват своето спешно и оптимално решаване. В процеса на решаване на горните проблеми целият екип на предприятието, независимо от позицията си, трябва да изработи приетите предложения - от организирането на ефективно производство на нов или подобрен продукт до неговата печеливша продажба.

В резултат на това, макар и трудно, но много необходима работаръководството на предприятието (мениджмънт на различни нива на управление) трябва да получи отговори на следните въпроси:

1) яснота на концепцията;
2) наличие на ползи;
3) достоверност на информацията;
4) степента на задоволяване на потребностите;
5) намерение за покупка;
6) предмети на покупка и ползване;
7) предложения за подобрение;
8) прогнозна цена.

Основните компоненти на успеха на предприятието на динамично развиващ се пазар са непрекъснатото подобряване на качеството на произвежданите и продавани продукти чрез внимателно обмислена система от стимули и наказания; актуализиране на линията от продукти (стоки) и технологията на производство. Новосъздадените продукти, като се вземат предвид разработените и приети за внедряване предложения и последващите научно-технически разработки, трябва да осигурят конкретен успех на определени пазари. Много важна и силна характеристика на бенчмаркинга в едно предприятие е стриктното прилагане на стриктния принцип за спешно внедряване в практиката на резултатите от научноизследователската и развойна дейност не само на приложно, но и на фундаментално ниво, което от своя страна предполага тясна връзка между научните изследвания и тяхното индустриално развитие. В момента тече примерен комплексработата по създаването и разработването на нови продукти е дадена по-долу.

От голямо значение за оптимизиране на функционирането на системата за създаване и разработване на нов продукт с предварително зададено качество са рационално разработените технология и организация на производството на стоки, основните елементи на които могат да бъдат:

1) техническо ниво на продукта;
2) условия на създаване и развитие;
3) възможно най-високо ниво на качество на продукта (продукт, продукт);
4) увеличаване на производствените обеми;
5) увеличаване на продуктовата гама;
6) минималното ниво на разходите при подготовката на производството и в самия процес на производство;
7) очакваното намаляване на разходите при експлоатацията на продукта.

За да разрешат тези проблеми, специалистите по сравнителен анализ трябва да извършат определен набор от дейности.

Сред многото фактори, допринасящи за успешното водене на бизнес, значението на пускането на нов продукт (продукт, продукт) на пазара е от голямо значение. Именно навременното задоволяване на нуждите на клиентите от конкретен продукт е най-важният елемент от финансовата и икономическата стратегия на всяко предприятие, работещо на пазара. На разположение исторически опитдоказано е, че забавянето на предлагането на продукти (продукти, стоки) на пазара, независимо от причините, причинили тези забавяния, води до ненужни усилия и разходи за тяхното производство и продажба, т.е. води до загуба на ресурси, значителни загуби, провал да изпълнят задълженията си към акционерите , държавата, а понякога, за съжаление, до фалит. Ясно е, че процесът на разработване, тестване и настройка на масовото производство на стоки е доста сложен и отговорен процес, включващ много етапи и етапи, изпълнявани от различни структурни подразделенияпредприятия. Трябва да се разработи, като се вземе предвид факторът време, за който се препоръчва използването на изчисления и визуални средства. Един от видовете такива обезщетения е график. Графикът за предварително производство е съществена част от процеса на бизнес планиране. Този график трябва да отчита и необходимите етапи на работа, високото качество, кратките производствени и пускови срокове, както и възможните отклонения от приетите в бизнес плановете параметри и нежеланите последици и санкции при възникването на тези отклонения.

Основните задачи и методи за намаляване на времето за създаване и разработване на нови продукти, както и цялостното подобряване на тяхното качество, регламентирани от графика за научноизследователска и развойна дейност, са дадени по-долу:

1) разработване на техническо задание;
2) разработване на техническо предложение;
3) проект на проект;
4) работен проект;
5) разглеждане и утвърждаване на стандартите за качество на продуктите;
6) производство на прототип;
7) стендови изпитвания;
8) пълни тестове;
9) пробен маркетинг;
10) анализ на резултатите от тестове и маркетингови проучвания;
11) настройка на произведения продукт (продукт);
12) започнете в серия.

За изпълнението на горните етапи е желателно да се използват линейни графики. Понастоящем този набор от инструменти за планиране и контрол е възприет от много медии и големи предприятия.

Той обаче има някои сериозни недостатъци:

1) не показва връзката на отделните произведения, което затруднява оценката на значението на всяко произведение за изпълнението на междинни и крайни цели;
2) не отразява динамиката на развитието;
3) не позволява периодично коригиране на графика поради промени в графика на работата;
4) не дава ясни точки на припокриване и конюгиране на съседни етапи;
5) не позволява прилагането на математически обосновано изчисление на изпълнението на планирания набор от работи;
6) не дава възможност да се оптимизира използването на наличните ресурси и времето на разработката като цяло.

Планирането и управлението на набор от дейности за подобряване на техническите и търговските характеристики на продукта по всякакъв възможен начин (особено неговото качество) е сложна и като правило противоречива задача. Анализ и оценка на различни характеристики на функционирането на производствените, финансовите и социални системиможе да се извърши по различни методи. В момента SPU (метод за планиране и управление на мрежата) има добри отзиви. Основен планов документв тази система има мрежова диаграма, която е информационно-аналитичен модел, където с различна степен на надеждност са представени взаимозависимостите, взаимовръзките, както и резултатите от работата, които са от голямо значение за изпълнението на поставените цели. отразени. Визуално този модел е мрежова диаграма, състояща се от стрелки и кръгове, изобразяващи отделни произведения и събития.

Последователността на процеса на управление и контрол на развитието на продукта включва следните операции:

1) съставяне на списък на всички действия и междинни резултати (събития) при извършване на набор от произведения и тяхното графично отразяване;
2) преценете времето за завършване на всяка работа и след това изчислете мрежова графикада се определи срокът за постигане на целта;
3) оптимизиране на изчислените срокове и необходимите разходи;
4) оперативно управление на хода на работата чрез периодичен мониторинг и анализ на получената информация за изпълнението на задачите и разработване на коригиращи решения.

От гледна точка на мениджъра работата е всеки процес (действия), който води до постигането на определени резултати (събития).

Понятието "работа" може да има следните значения:

1) реална работа - работа, която изисква време и ресурси;
2) изчакване - процес, който изисква само време (сушене, стареене, отпускане и др.);
3) ефективната работа или зависимостта е образ на логическа връзка между произведенията.

Едно събитие в мрежов модел може да има следните стойности:

1) първоначално - началото на изпълнението на набор от работи;
2) окончателен - постигане на крайната цел на работния пакет;
3) междинен (или просто събитие) - резултат от едно или повече от произведенията, включени в него;
4) граница - събитие, което е общо за две или повече първични или частни мрежи.

Нека разгледаме накратко основните елементи на SPU.

Съществен елемент на SPL е пътят, т.е. последователността от определени задачи в мрежата, в която краят на една последователност съвпада с началото на следващата.

Най-важните параметри на мрежовия модел са:

1) критичен път;
2) времеви резерви за събития;
3) времеви резерви на писти и работи.

Критичният път е най-дългият път на мрежата. В процеса на бизнес планиране на работата по производството и продажбата на продукти, посоченият критичен път дава възможност да се определи времето на края на цикъла на работа (събития).

Времевият резерв на събитието е забавен период от време, характеризиращ се с настъпване на събитие без осезаеми последици от неизпълнение на технологичния блок работа.

Най-късното допустимо време е времето на настъпване на събитие, превишаването на което ще доведе до същото забавяне на настъпването на последното събитие.

Най-ранната възможна дата за настъпване на събитие е времето за завършване на работата преди събитието.

Общият резерв от време за пътуване показва колко общо може да се увеличи продължителността на всички работи.

Free slack е максималният период от време, който можете да удължите или забавите началото на работа.

Трябва да се подчертае, че първоначално разработеният мрежов модел обикновено не е най-добрият по отношение на времето за завършване на работата и използването на ресурси. Внимателно проведеният критичен анализ ни позволява да оценим осъществимостта на структурата на този модел, да определим степента на сложност на всяка работа, натоварване производствено оборудванеизпълнители на работи на всички етапи от тяхното изпълнение.

Проект за сравнителен анализ

При бенчмаркинг служителите на предприятието работят в екипи, състоящи се от представители на различни служби. Най-важните компоненти на дейността на служителите и организацията са планирането и ориентацията към създаване на стойност, както и компетентността в областта на обслужването на клиентите, технологиите и бизнес културата. Както можете да видите, бенчмаркингът е дейност, която е свързана с клиентите, технологията и предприемаческата култура и се извършва при планиране, с фокус върху създаването на стойност и компетентност. В допълнение, бенчмаркингът се нарича набор от инструменти за управление, като глобално управление, качество, измерване на удовлетвореността на клиентите, които предприятията сега използват.

Как да приложим подходяща стратегия, за да станем най-добрите от най-добрите?

Какво трябва да се промени или запази в предприятието, за да стане най-доброто?

Защо собственото предприятие не е най-доброто?

Повечето експерти обаче са на мнение, че бенчмаркингът означава заимстване на методи за управление от други, които се справят добре, чрез сравняване с други области на бизнеса или конкуренти и идентифициране на слабите страни на вашето предприятие.

В ICI fibers (влакна) бенчмаркингът се разглежда като обучение чрез сравнение, което има две нива – стратегическо ниво и ниво на отделни процеси.

В Япония, където бенчмаркингът се практикува от дълго време, най-разпространената форма е продуктовият бенчмаркинг, който се основава на психологията „аз също“. По-малко популярен е бенчмаркингът на функции и процеси.

При определяне на ефекта, който бенчмаркингът може да осигури, трябва да се има предвид, че никой никога не е поставял под съмнение факта, че обменът на опит и неговото изучаване са полезни. Вярно е, че не трябва да забравяме, че "кръстосаното опрашване" е плодотворно не за всяко предприятие. Следователно необходимостта от сравнителен анализ трябва да бъде доказана. Бенчмаркингът се превръща в изкуството да откриваме какво другите правят по-добре от нас и да учим, подобряваме и прилагаме техните методи на работа.

По този начин ползата от сравнителния анализ е, че производството и маркетингови функциистават най-управляеми, когато най-добрите методи и технологии на другите се изследват и прилагат в тяхното предприятие, а не собствени предприятияили индустрии. Това може да доведе до подобрен бизнес, повишена ефективност, полезна конкуренция и удовлетворение на клиентите.

По същество има два основни типа бенчмаркинг – вътрешен и външен бенчмаркинг.

Вътрешният бенчмаркинг се отнася до сравнението на процеси в едно и също предприятие или група. Тъй като в този случай не се прави сравнение с външни процеси и чужди технологии, потенциалът за иновации тук е много ограничен.

Значително повече ползи от външен и междуиндустриален бенчмаркинг. Сравнението на собствените процеси (вътрешни) с най-успешните процеси в индустрията подчертава компания с особено висок потенциал за нови импулси и иновации.

Бенчмаркинг проектът се осъществява с цел подобряване на определени аспекти от бизнес процеса на предприятието. Основата за това е изготвянето на информация за вътрешните процеси и определянето на систематичен метод за събиране на данни. Добре установен подход е да се разработят въпросници със съответните ключови показатели за ефективност (KPI, английски език KPI - ключови показатели за ефективност). KPI са показатели за определяне на обема на бизнес дейността. След като съставите такъв въпросник, можете да започнете целенасочено да идентифицирате подходящи предприятия за проучването и да им изпратите подходящи заявки за проекта за сравнителен анализ.

Опитът от дългосрочното прилагане на бенчмаркинга показва, че прякото сравнение на предприятие с неговия пряк конкурент е почти невъзможно. За тази цел по-специално са по-подходящи предприятия с идентични или подобни производствени методи или бизнес процеси. Първичният анализ на предимствата и недостатъците се извършва, като правило, въз основа на сравнение на количествени показатели, въведени във въпросника.

На следващия етап се прави качествено сравнение на бизнес процесите. За целта се провеждат съответни семинари, а бизнес процесите се сравняват и анализират на място, по време на взаимни посещения в предприятията. Чрез обмен на опит се идентифицират иновативни ресурси и се разработва дефиниция на конкретни успешни практики като най-добри практики. Идентифицираните положителни компоненти могат след това да бъдат бързо адаптирани към съответните условия и приложени по целенасочен начин в родното предприятие.

Пример за междуиндустриален бенчмаркинг: сравняване на компютърен производител със съобщение от търговска организация. Отправната точка за проекта за сравнителен анализ бяха трудностите на производителя на компютри с избора и доставката. В тази връзка имаше високи разходи и незадоволителна точност на доставките (навременност), която беше едва 70%. След съставяне на описание на производствените процеси и въпросник бяха изпратени запитвания до различни предприятия. Като подходяща партньорска фирма беше възможно да бъде привлечена за участие в проекта голяма организациятърговия по пощата със стоки за бита. Компанията беше известна с ефективността на изпълнение на поръчките и точността на доставките. Уроците, извлечени от този проект, бяха огромни. Производител на компютри успя да оптимизира бизнеса си с изпълнение на поръчки само за 6 месеца. В резултат на това икономиите на разходи възлизат на 10%, а навременната доставка на стоките достига 95%.

В търсене на най-добри практики, ориентираните към иновации индустриални предприятия са изправени пред редица предизвикателства, а именно:

Развитие на непрекъснат процес на самоусъвършенстване въз основа на постоянно събиране и анализ на информация за конкурента;
в подобряване на показателите за сравняване на предишен опит със стандартите и постиженията на водещи предприятия;
изучаване на процесите и методите, използвани от конкурентите за решаване на проблеми, т.е. разработване на система за сравнителен анализ на най-добрите практики.

Перспективите за използване на бенчмаркинг от предприятията, които го прилагат, са свързани с възприемането на най-добрата работна практика, развитието креативности мотивация на служителите, както и по-бързо преодоляване на съпротивата на персонала към иновациите.

Въвеждането на бенчмаркинг ви позволява да подобрите планирането, управлението и производството в предприятието и да повишите неговата конкурентоспособност.

Видове бенчмаркинг

В зависимост от обектите на сравнение, бенчмаркингът може да бъде разделен на няколко вида:

Вътрешен бенчмаркинг - този тип бенчмаркинг сравнява процеси (продукти, услуги) в организацията. Като обекти се избират близки или подобни процеси (продукти, услуги). С вътрешния бенчмаркинг е доста лесно да се съберат данни, но сравненията са ограничени и резултатите могат да бъдат пристрастни.

Конкурентен бенчмаркинг - прави се сравнение с преки конкуренти (по отношение на предлаганите продукти или услуги), работещи на местно, регионално или международен пазар. За този тип бенчмаркинг е необходимо да се изберат конкуренти, разположени на различно „ниво“ на пазара. Например организация, работеща на местен пазар, може да избере да сравни организация, работеща на международен пазар. В този случай данните, получени от сравнението, ще бъдат по-разумни и важни, но те са доста трудни за получаване.

Функционален бенчмаркинг – процесите се сравняват собствена организациясъс сходни процеси на друга организация, но работеща в различна сфера на дейност. С този вид сравнителен анализ можете да получите обективни и важни данни с по-малко усилия, като използвате етични и законни методи за получаване на информация.

Генерализиран бенчмаркинг – за този тип бенчмаркинг се избират организации, които имат най-добрите процеси и подходи в своя сегмент. Такива организации открито публикуват информация за дейности (примери са публикации на производствена система Toyota или 6-сигма системата на Motorola). От тези процеси и подходи се избират най-подходящите за изследване и сравнение. След това се адаптират към условията на собствената си организация.

Като източници на информация за избор на бенчмарк за бенчмаркинг се използват различни източници. Например публикации за търговски дейности, бази данни на консултантски и одиторски компании за организации, които прилагат най-добри практики (например GMP), списъци на носители на награди за качество и др.

За подобряване на производителността се използват един или повече видове бенчмаркинг. Обектите на сравнителния анализ и фокусът на изследването могат да бъдат различни, но основните етапи за всички видове сравнителен анализ ще бъдат еднакви. Тази последователност от действия се е развила в резултат на практиката на прилагане на бенчмаркинг от много организации.

Основните етапи на сравнителния анализ включват:

1. Дефиниране, анализ и спецификация на обекта на бенчмаркинг. Обектът може да бъде процес, услуга или продукт на организация. На този етап е важно да се разбере колко ресурси и усилия е готова да отдели организацията за процеса на сравнителен анализ – дали това ще бъде еднократно събитие или сравнителният анализ ще се превърне в постоянна практика на организацията.
2. Идентифициране и дефиниране на характеристиките, за които ще се извърши сравнителен анализ. Това може да са важни потребителски свойства на продукт или услуга или параметри за качество на процеса.
3. Сформиране на екипа за бенчмаркинг. По-добре е в екипа да се включат специалисти от различни отдели на организацията, за да могат по-широко и обективно да оценят възможностите както на техните процеси (продукти, услуги), така и на процесите (продукти, услуги) на партньорите за сравнителен анализ.
4. Избор на партньори за бенчмаркинг. Водещи организации, които са постигнали успех в прилагането на характеристиките на интерес (идентифицирани в стъпка 2), могат да действат като партньори. Партньор може да бъде една или няколко организации. Ако се извършва вътрешен бенчмаркинг, тогава такива партньори ще бъдат свързани отдели, процеси или продукти, предоставени от самата организация.
5. Събиране и анализ на необходимата за сравнение информация. За да се направят сравнения, може да е необходимо да се представи получената информация в същата форма, както е представена в организацията. Например, ако сравняват спецификациипродукт, различните производители може да имат различен набор от тези характеристики. Характеристиките ще трябва да бъдат доведени до една "база".
6. Провеждане на оценка на способността на организацията да постигне необходимите характеристики в сравнение с партньор (или партньори) за бенчмаркинг. Оценката може да се извърши чрез различни методи, които ви позволяват да оцените съществуващата "пропаст" между работата на вашата собствена организация и работата на партньор за сравнителен анализ (например, използвайки GAP - анализ).
7. Идентифициране на възможни промени в съществуващите работни практики. Създава се "визия" за бъдещото състояние на организацията. Тази визия трябва да се основава на резултатите от адаптирането на процесите на бенчмаркинг партньора към условията на тяхната организация.
8. Разработване на стратегически цели и планове за тяхното изпълнение за постигане на желаното ниво на изпълнение. В зависимост от мащаба на промените, плановете могат да засегнат промяната в процесите, системите за управление, организационните системи, културата на изпълнение на работата и други аспекти.
9. Изпълнение на планираните промени и постоянно наблюдение на хода на трансформациите в организацията. При необходимост се правят корекции на плановете.
10. След постигане на поставените цели и изпълнение на плановете се взема решение за повторение на цикъла и изпълнение на всички етапи на бенчмаркинг за нови условия.

Преди да използва бенчмаркинга като инструмент за подобряване на ефективността, една организация трябва да реши колко ресурси може да разпредели за нея. По-добре е да се извърши сравнителен анализ, като се използват добре установени методи. Техниката за сравнителен анализ може да спести много време и ресурси. Ако се вземе решение бенчмаркингът да се използва като един от инструментите за непрекъснато подобрение, той може да бъде отделен в отделен процес.

Бенчмаркинг на бизнес процеси

Изпълнението на бенчмаркинг проект е доста просто от гледна точка на методологията. Първоначално е необходимо да се подчертае структурата на бизнес процеса, върху която допълнително да се фиксират всички разлики, открити в анализираните бизнес процеси.

Като правило, за да се формализира структурата на бизнес процес, е необходимо да се извърши първоначалното му описание, например в инструменталната система ARIS, и едва след това да се пристъпи към тяхното по-нататъшно сравнение. В същото време, в допълнение към най-добрите практики, е възможно да се съберат съществуващи проблеми с бизнес процесите, което ви позволява да създадете набор от спешни мерки за оперативна оптимизация на бизнес процеса.

Друга предметна област, която може да бъде анализирана в проекта за бенчмаркинг на бизнес процеси, са оперативните рискове, тъй като тяхното управление е необходимо условие за организиране на качествен бизнес процес. В допълнение към горното, при сравняване на бизнес процес е важно да се анализира неговата среда – изпълнители, документи, информационни системи, технологични ресурси и др. На практика, когато се организира проект, трябва да се има предвид, че колкото повече информация се събира за процеса, толкова по-добро ще бъде сравнението, като най-интересно е да се гледат не регламентите и описанията на бизнес процесите, а техните показатели и резултати.

Чрез коригиране на всички разлики, открити в структурата на предварително създадения бизнес процес, могат да бъдат решени няколко задачи наведнъж: събиране на информация за сравнителен анализ на бизнес процеси; предоставят типизация на бизнес процесите и тиражиране на най-добрите практики; диагностика и оперативна настройка на бизнес процеса. Ако вземем предвид стандартен проектспоред бенчмаркинга има следната структура: избор на обект за бенчмаркинг, събиране на информация, анализ на информацията и адаптиране, подобряване на бизнес процесите. Един от основните етапи на този проект е изборът на обект за сравнителен анализ.

За да направите това, трябва да изпълните следните стъпки:

Определяне на целите на бенчмаркинга – на този етап се формират основните цели на проекта. Например, осигуряване на разпространение на най-добри практики в рамките на компанията, въвеждане на бизнес процеси или подобряване на конкретен бизнес процес.
Дефиниране на обекти за бенчмаркинг - на този етап се определят обекти за сравнение. По правило такива обекти стават показатели, бизнес процеси, персонал, знания и др.
Дефиниране на инструменти за бенчмаркинг – в зависимост от целите и обектите на бенчмаркинга се определят необходимите инструменти. На практика при извършване на вътрешен бенчмаркинг най-често се използват въпросници с последващо изясняване на информацията.
Избор на компании за бенчмаркинг - на етапа на подбор се определят онези компании или поделения, които ще бъдат доставчици на информация за бенчмаркинг.
Идентифициране на източници на информация - на този етап се формира и фиксира списък с източници на информация. На практика източниците на информация за провеждане на проект за бенчмаркинг на бизнес процеси могат да бъдат вътрешни разпоредби, управленски отчети, описание на бизнес процеси и др.
Определяне на структурата на бизнес процесите за фиксиране на различията - на този етап се формира структурата, необходима за натрупване на откритите различия в анализираните бизнес процеси, което се извършва чрез описанието на съществуващия бизнес процес.
Определяне на формите за събиране на материали – в рамките на този етап, на различни начинисъбиране на информация, както и формиране въпросниции отчетни форми. В повечето случаи всичко се ограничава до проучване на документация, въпросници и интервюта.

Следващият ключов етап от проекта за сравнителен анализ на бизнес процеси е етапът на събиране на информация:

Предварително проучване - смисълът на етапа е в предварителното разпространение на въпросници за събиране на информация. В същото време въпросниците трябва да съдържат структурата на бизнес процеса, който е избран като обект на бенчмаркинг.
Изясняване на получените данни - работата по изясняване на данните, получени по време на проучването, се извършва по време на серия от интервюта и именно на този етап се записва основната информация за организацията на бизнес процесите.
Идентифициране и фиксиране на силни отклонения - този етап е основният по отношение на сравнителния анализ, тъй като чрез идентифициране и фиксиране на силни отклонения можете да намерите тези разлики, които правят значителна разлика в ефективността на бизнес процеса.
Определение за "най-добра практика" - на този етап от всички разлики, открити в организацията на бизнес процесите, е необходимо да се определи кое ще стане "най-добрият опит" за по-нататъшно прилагане.

След като са идентифицирани най-добрите практики в бизнес процесите, можем да говорим за преминаване към следващия етап от проекта за сравнителен анализ - анализ на информацията и адаптиране:

Определяне на начините за постигане на „най-доброто изживяване“ - на този етап се анализира възможността за прехвърляне на „най-доброто изживяване“ към други бизнес процеси, тъй като не е достатъчно да намерите „най-доброто изживяване“, трябва също да разберете как да го възпроизведе.
Определяне на посоките за подобряване на бизнес процесите - тези работи ви позволяват да определите промените, които трябва да настъпят с бизнес процеса, за да работят намерените най-добри практики.
Определяне на метода и степента на прилагане на избраните най-добри практики в предприятието - всъщност на този етап се осъществява проектирането на бизнес процеса "както трябва да бъде" за конкретна организация. Тези. създава се нов процес, който съдържа всичко най-добро, което е намерено в рамките на проекта за сравнителен анализ.

Не е достатъчно обаче да създадете нов бизнес процес, трябва да го внедрите в дейности, което се случва на следващия етап от проекта - подобряване на бизнес процесите:

Разработване на план за подобряване на бизнес процесите - на този етап се извършва планиране на прехода от съществуващия бизнес процес "както е" към нова визия на бизнес процеса - "както трябва да бъде".
Подобряване на бизнес процесите (въвеждане на промени) - технологията за управление на промените се използва за въвеждане на промени в съществуващите процеси. Всяка необходима промяна се фиксира, определя се лицето, отговорно за нейното изпълнение, след което се следи изпълнението на промените и тяхната успеваемост.
Оценката и анализът на ефективността на подобрението е последният етап от проекта, който определя доколко внедрените „най-добри практики“ са подобрили бизнес процеса. За да направите това, се извършва анализ на действителните показатели и вече въз основа на резултатите от анализа се взема решение за успеха на проекта за сравняване на бизнес процеси.

Приложение на бенчмаркинг

Днес за повечето мениджъри на малки и средни предприятия в Русия „бенчмаркинг“ е непозната дума и бенчмаркингът се възприема не като метод на управление, а като редовен анализ на конкурентите или маркетингово проучване. Въпреки това, дори преди 10 години, малко от нашите предприемачи разграничават понятията "мениджмънт" и "маркетинг", а днес това са неразделни атрибути. стопанска дейностпочти всяка руска компания, от големи до малки и най-малки. Бенчмаркингът уверено намира своето място в управленския арсенал на лидерите на малки и средни предприятия в чужбина. Опашката е зад руските компании и вече днес организациите, които владеят този метод, ще имат неоспорим конкурентни предимствана пазара.

Бенчмаркинг или референтно сравнение - термин, който вече е станал доста твърдо установен в руския икономически лексикон - е метод на управление (инструмент), който може да помогне на много руски компании при решаването на проблема за подобряване на системите за управление и повишаване на конкурентоспособността.

Името на метода идва от английските думи "bench" (ниво, височина) и "mark" (бележ). Тази фраза се тълкува по различни начини: "референтна маркировка", "маркировка за височина", "референтно сравнение" и т.н.

Бенчмаркингът е непрекъснато търсене на нови идеи и последващо използване в практиката. Същността на бенчмаркинга е, първо, да сравнявате вашето представяне с това на конкурентите и най-добрите организации. Второ, в изучаването и прилагането на успешния опит на другите в собствената им организация.

След като премина от индустриалния шпионаж и конкурентния анализ, бенчмаркингът се превърна в ефективен инструмент за управление в края на 70-те години и през целия последните годинитвърдо се нарежда сред най-популярните методи за управление.

Бенчмаркингът, както повечето други инструменти за управление, е продукт на големия бизнес за големия бизнес. Големите компании, в търсене на конкурентни предимства, насочват усилията си към разработването на нови методи за управление. Тези изследвания имат глобален характер и най-успешните решения се обособяват в отделни области в управлението, осигуряват им теоретична методологична база, заемат свое място в арсенала от бизнес решения. Има достатъчно примери за това: 6-sigma (Motorola), методи на Taguchi и Just in Time (Toyota), Poké-yoka (Matsushita) и отново Benchmarking (Xerox).

В тази ситуация мениджърът на което и да е от милионите малки и средни предприятия (МСП) по света има право да зададе въпроса: „прилагат ли се тези методи за моя бизнес?“. Могат ли малките компании наистина да се възползват от новите подходи към управлението? Често цитираните примери за бенчмаркинг описват опита големи корпорации, като Xerox, Toyota, Ford, Yamaha и др. Справедливо е да се предположи, че подходите на големите компании също няма да бъдат приемливи за малкия и среден бизнес. Наистина, подобряването на качеството на бизнеса чрез въвеждане на съвременни методи за управление - цялостно управление на качеството, балансирана карта с показатели, система за разгръщане на планове от компанията Hoshin Kanri и други, е придружено за малките предприятия от въпроса за приложимостта на решенията използвани от големи фирми. Въпреки това, трябва да се подчертае, че "... малките фирми са не по-малко заинтересовани от изграждането и развитието на системи за качество, отколкото големите компании, с единствената разлика, че стандартните и широко разпространени подходи не винаги работят в малкия бизнес."

Малките и средни предприятия играят важна роля в икономиката на всяка страна. Русия не е изключение в този смисъл и подкрепата за малкия бизнес днес се издига в ранг на държавна политика. Въпреки това повечето теории за управление все още пускат корени първо в големите компании. Доколко е оправдана второстепенната роля, оставена на малкия бизнес в развитието на модерни системи за управление, дали малките компании трябва да се учат от примерите на големите или са необходими изследвания, които разкриват потенциала на малките предприятия като източник на нови тенденции в управлението. Възможността за формиране на собствени подходи, включително за референтно сравнение, според нас съществува. Бенчмаркингът, в частност, с известни уговорки, може да се разглежда като продукт на малките и средни компании, възникнал от необходимостта да се учат от големите фирми и издигнат до ранг на метод за управление. Традицията за транспониране на опита на големите компании в техните собствени системи за управление беше забелязана от малки организации в Япония много преди бенчмаркингът да бъде признат за официален инструмент за управление.

Очевидно анализът на възможностите за бенчмаркинг за малкия и среден бизнес трябва да се извършва през призмата на характеристиките на предприятията, представляващи този пазарен сектор.

Успехът на сравнителния анализ зависи до голяма степен от определянето на това какво да се сравнява. Малките предприятия винаги имат много проблеми и мениджърите имат желание да подобрят всичко наведнъж. Ефектът от този подход обикновено е нулев. След това ще разгледаме показателите, които се използват от малки компании, практикуващи бенчмаркинг като обект на измерване и сравнение.

Изследване на E. Monkhouse разкри тенденция към използването на референтно сравнение финансови показателив сферата на малкия и среден бизнес.

Проучване на малки компании от експерти от университета в Шефилд шест години по-късно показа, че както стратегическият, така и процесният бенчмаркинг са намерили своето място в малкия и средния бизнес. Цифрите в това проучване отразяват таблицата.

Индикатори, използвани за бенчмаркинг в малки и средни предприятия:

Индикатор / обект референтно сравнение	% от компаниите, използващи този показател	% от компаниите, които смятат този показател за ефективен
Финансови показатели
Удовлетвореност на потребителите
Качество на продуктите/услугите
Маркетингова информация
Обучение на служителите
Иновации в продукта/услугата
Комуникации
Удовлетвореност на служителите
Отношение към качеството
Иновация на процеса
Дух на колективност
Ниво на стрес

Нито едно от посочените

Данните в таблицата не са изненадващи – малките фирми използват за сравнение основно показатели, които отразяват проблеми, които лежат „на повърхността“ и имат установени подходи за измерване, като финансово състояние, качество. По-гъвкави и по-малко осезаеми показатели, като екипен дух или нива на организационен стрес, се използват по-рядко, тъй като е трудно да се определи крайният обект на сравнение и да се нормализира информацията.

Според нас използването на лесно измерими показатели от малките фирми при бенчмаркинг е продиктувано от динамичната конкурентна среда, в която се намират малките и средни предприятия. Следователно показателите, които корелират с ключовите фактори за успех в конкурентната борба, са по-често обект на референтно сравнение от останалите. Данни от изследване на Университета в Шефилд показват основните позиции, в които се конкурират малките и средни компании (таблица).

Индикатори за конкурентно сравнение (ключови фактори за успех) за МСП:

Тези проучвания потвърждават доминирането на стандартните показатели за бенчмаркинг в МСП. Обръщането на внимание на по-малко осезаеми показатели е въпрос на време и развитие на култура на подобрение. Днес малките компании, особено в Русия, нямат балансирани системи за събиране, оценка, внедряване и анализ на успешни бизнес решения за измерване и сравнителен анализ на показатели, които нямат строги методи за дефиниране.

Колко често малките компании всъщност използват бенчмаркинг? Изследването на Купърс и Либранд обхваща 1000 компании, от които 67 процента отчитат някаква форма на сравнителен анализ. Според изследване на университета в Шефилд 63 процента от МСП в Европа участват в процеса на сравнителен анализ, докато 37 процента от анкетираните никога не са използвали подобен метод. Според ръководителите на тези компании бенчмаркингът е загуба на време и ресурси, по думите на един от мениджърите „... бенчмаркингът е измислен от консултанти за консултанти“. Със същите думи може да се изрази позицията на повечето руски предприемачи днес.

Въпреки това, парадоксално, малките компании имат много по-голям потенциал за конкурентен бенчмаркинг, отколкото обикновено се смята. Теоретично те винаги имат пред очите си много примери (ориентири), към които човек трябва да се стреми. На практика методите, използвани от водещите компании, са или недостъпни, или непознати. В допълнение, използването на бенчмаркинг в малки компании е възпрепятствано от редица други фактори или бариери.

В допълнение към стандартните причини за липса на бенчмаркинг: „липса на време и пари“, някои от бариерите пред МСП изглеждат значителни, особено на фона на големите компании.

Първо, малките компании, поради ограничените ресурси, не се стремят да привличат външни специалисти и използват услугите на консултантски фирми, когато има заместител под формата на различни ръководства и книги за успешни бизнес решения.

На второ място, все по-малко специалисти от големи компании с познания и опит в прилагането на съвременни методи на управление преминават да работят в малки фирми.

Трето, членството в някой от последните "клубове" за сравнителен анализ е доста скъпо за малките компании. Така членството в Европейската фондация за управление на качеството за малка компания ще бъде от 1350 евро на година.

Четвърто, мениджърите на малък бизнес по дефиниция са много по-близо до своите клиенти, служители и конкуренти, отколкото техните корпоративни партньори. Често вниманието им е разпръснато между стратегическа и оперативна информация. Като предимство тук може да се отбележи възможността постоянно да се „държат в крак“ с показателите на ежедневните дейности, от които мениджърите в големите компании са относително отстранени. От друга страна, такава позиция на мениджърите на малки компании не винаги позволява да се получи обективна представа за дейността на организацията в стратегическия план. Тук обаче можем да цитираме данни от изследване на Е. Монкхаус, който отбелязва, че около 75% от ръководителите на малки компании ясно разбират стратегическите перспективи на своя бизнес, а 65% виждат и перспективите на своите конкуренти.

Пето, за да се постигне желаният ефект от бенчмаркинга, измерваните показатели трябва да бъдат достатъчно гъвкави, за да отразяват разнообразните характеристики на малкия бизнес.

Повечето от споменатите по-горе пречки пред сравнителния анализ са нефинансови. Може да има мнение, че тези бариери са косвени и са свързани с управленски проблеми.

В Русия се разви така, че не всеки е готов да даде информация за своето предприятие. В допълнение, съществуващите системи за данъчно облагане и финансово счетоводство на компанията не винаги позволяват получаване на реални данни за определени показатели.

Но основната и за момента единствена причина да не се използва потенциалът на бенчмаркинга като ефективен инструмент за управление в малките и средни предприятия е лошото разбиране или непознаване на метода на бенчмаркинга.

В Русия лидерите на малкия и среден бизнес, влизайки в неформални отношения с партньори или конкуренти, често използват най-добрите постижения един на друг в своята компания. Както показва опитът, директната комуникация с колегите предоставя най-ценните идеи и знания за бизнеса, което като правило води до въвеждането на нови форми на управление, софтуерни продукти, използването на нови технологии в производството.

В допълнение, потенциалът за развитие и ключът към успеха на компанията в интерес на мениджърите. Не без причина лидерството е един от основните принципи на философията на съвременното предприемачество, който играе ключова роля в изграждането на цялостни системи за управление на качеството в стандартите ISO 9000, в моделите за подобрение, базирани на награди за качество, и в почти всички съвременни методиуправление. Важната роля на лидера в малките компании се подчертава от по-близките отношения между мениджъри и служители, отколкото в големите компании. Това може да послужи като предимство за МСП, тъй като значително опростява задачата на мениджърите да предадат на персонала какво е бенчмаркинг, защо и как е необходимо да се сравни.

Бенчмаркингът, като нова и мащабна управленска инициатива, трябва да бъде стартиран директно от лидера. Повечето от тях обаче имат погрешна представа за бенчмаркинга, независимо дали се използва за сравняване на продукти и услуги или числа на компаниите, или за разбиране на процесите. Съществува обаче и разбирането, че бенчмаркингът позволява малки средства за извършване на радикални промени въз основа на сравнение с други компании: конкуренти или лидери. Подкрепата на ръководството е от решаващо значение, тъй като те трябва да отделят време, да разпределят средства, да мотивират, да премахват пречките и да възнаграждават усилията.

И накрая, важно е екипите за управление и сравнителен анализ да помнят, че официалното проучване за сравнителен анализ обикновено отнема около шест месеца. Няма по-кратък път. "Повечето голям проблемнамерете време за проучване. Ако имате нужда от бърза промяна, изберете друг начин", казва Мартин Липър, директор по качеството на малка американска компания Seites Corp.

По този начин можем да направим следните изводи относно характеристиките на използването на бенчмаркинга като инструмент за управление в малки и средни предприятия:

1. Бенчмаркингът в развитите страни се използва от повече от половината компании, представляващи малки и среден бизнес. Още по-голям брой организации смятат бенчмаркинга за ефективен инструмент за повишаване на конкурентоспособността и подобряване на системата за управление.
2. Потенциалът на бенчмаркинга в малкия и среден бизнес може да бъде ефективно реализиран чрез използване на предимствата на малките компании: близост до потребителя, по-силна лидерска роля и организационна гъвкавост.
3. "Комплексът на секретност" все още е основната бариера за малките и средни фирми при извършване на бенчмаркинг, в допълнение към традиционната бариера "ограничени ресурси". В това отношение сравнителният бенчмаркинг на финансовите показатели или обикновеният конкурентен анализ са по-популярни сред мениджърите на малък бизнес.
4. Изборът на финансови показатели като обект на сравнение е продиктуван от интензивната конкурентна среда в малките и средни пазарни сектори. Друга особеност на малките компании е по-тясната, за разлика от големия бизнес, връзка с потребителя, което определя избора на показатели като обекти за сравнителен анализ, които отразяват ключовите фактори за успех на организацията: удовлетвореността на клиентите и цената на продукта / услугата. Методи за анализ

Назад | |

Бенчмаркетинг (бенчмаркинг, бенчмаркинг) е процес на изучаване и оценка на стоки, услуги, управление и опит на тези компании, които са признати лидери в сегмента, областта. Това е начин да се проучи всеки пазарен обект (продукт, услуга, компания, модел, мениджмънт) и най-вече неговите конкуренти, за да се използва техният положителен опит и техните постижения в собствената им работа.

Бенчмаркетингпроизлиза от думата "бенчмарк" (bench - ниво, височина, mark - белег) - "референтна точка", означава белег върху фиксиран обект, нещо, което има определена сума, качество и способност да се използва като стандарт или еталон в сравнение с други предмети.

Бенчмаркетингът е систематична дейност, насочена към намиране, оценяване и учене от най-добрите примери, независимо от техния размер, сфера на дейност и географско местоположение. Бенчмаркетингът е изкуството да откриваме какво другите правят по-добре от нас и да учим, подобряваме и прилагаме техните методи на работа и развитие.

Целта на бенчмаркинга- повишаване на конкурентоспособността на продукта, разработване на ефективна програма за прилагане на бенчмаркинг и използване на получените резултати.

Основната задача на бенчмарк маркетинга- непрекъснато подобряване на маркетинга, финансовата структура на приходите на компанията, техническата поддръжка на продукта, развитието на управлението на компанията. Свързва се с търсене и изучаване най-добри практикии начини за развитие собствен бизнеснамери нови начини за подобряване.

Бенчмаркетингът се фокусира върху въпроси като:

разбиране коя фирма е на върха на конкуренцията?
защо нашата фирма, нашият маркетинг не е най-добрият?
какво трябва да се промени или запази в предприятието, за да стане най-доброто?
как да приложим подходящата стратегия, за да станем най-добрите от най-добрите?

По този начин, ползи от бенчмаркингае, че производствените и маркетинговите функции стават най-управляеми, когато най-добрите методи и технологии на други, не техните собствени предприятия или индустрии се изследват и прилагат в тяхното предприятие. Това може да доведе до печеливш бизнес с висока икономичност, създаване на полезна конкуренция и задоволяване на нуждите на клиентите.

Има следните видове бенчмарк маркетинг:

Стоков бенчмаркинг- сравнителен анализ на продукти, бизнес процеси, свързани с конкурентен продукт, с аналози на преки конкуренти. Трябва да се използва, ако компанията реши да сравни маркетинговите резултати на продукта с тези на преките конкуренти. руски компанииТова е най-често използваният тип бенчмаркинг.

Функционален бенчмаркинг- сравняване на ефективността на отделните функции (например логистика, управление на персонала) на компании от една и съща индустрия, които не са непременно преки конкуренти.

Общ конкурентен бенчмаркинг- анализ и възприемане на добрите практики на компании, работещи в други индустрии.

Вътрешен бенчмаркинг- сравнение на ефективността на паралелни подразделения на една организация, анализ и прилагане на най-добрите управленски практики, бизнес процеси.

Управление на бенчмаркинг- специален вид дейност за търсене и получаване на информация за най-добрите бизнес решения, технологии и практически разработки, използвани от други компании, тяхното усъвършенстване и приложение.

Основателите на бенчмарк маркетинговия мениджмънтпомислете за японските компании, които през 50-те години на XX век поставиха основата на своята бизнес технология за копиране на чужди постижения, бизнес технологии и успешни и обещаващи продукти.

Брой импресии: 71911 Генератор на продажби

Време за четене: 15 минути

В нашата страна има активно развитие на бизнеса, разработване на нови инструменти за управление. Това ви позволява да подобрите качеството на бизнес процесите, да ги направите по-съвършени и предприятията по-конкурентоспособни. Един такъв инструмент е бенчмаркингът.

От тази статия ще научите:

Видове бенчмаркинг
Принципите, на които се осъществява
4 етапа
Бенчмаркинг примери от световната практика
Как се използва сравнителният анализ в Русия?

Какво е фирмен бенчмаркинг и за какво се използва?

Бенчмаркинг

непрекъснат процес на оценка на нивото на продуктите, услугите и практиките въз основа на сравнение с най-силните конкуренти или водещи компании.

Чрез използването на бенчмаркинг бизнесът става по-ефективен и отворен. Този инструмент ви позволява да намерите отговори на въпроси, които възникват в процеса на правене на бизнес, и има следното Ползи:

Неговото приложение позволява да се преодолее стагнацията в ръководството, позволява да се посочи на мениджърите, че те представят погрешно състоянието на нещата.
Бенчмаркингът мотивира самодоволните и самодоволни бизнесмени да се стремят към най-доброто.
Той помага да се идентифицират както силните страни на организацията, така и слабите страни, които трябва да бъдат укрепени.
Провеждането му е възможност да се предупреди компанията предварително за изоставането.
Бенчмаркингът поставя трудни, но постижими цели.
Помага да се определи кои действия за подобряване на ефективността са приоритетни.
Позволява ви да идентифицирате и включите най-добрите управленски процеси и практики, използвани в бизнеса.
Разкрива нивото на компанията спрямо най-добрите в света.
Определя доколко нивото на функциониране на фирмата изостава от нивото на конкурентните организации.
Предоставя на организацията доказани планове за коригиращи действия.
Позволява ви да комбинирате стратегията и усилията на предприятието за нейното подобряване.
Отваря нови технологии и начини за управление на компания.
Фокусира се върху основните фактори за успех на компанията.
Позволява ви да извършвате мащабни дейности, насочени към подобряване на производителността.
Помага да се учи от опита на партньори и конкуренти. Никоя компания няма достатъчно време и ресурси, за да се поучи от грешките си.
Създава култура на непрекъснато усъвършенстване.
Позволява ви да намалите разходите за текущи подобрения.
Позволява прилагането на подходи по-бързо и с по-малък риск.
Допринася за подобряване на ключови финансови показатели.

В зависимост от областта на приложение бенчмаркингът се класифицира на:

Бенчмаркинг на нивото на обслужване на клиентите.
Бенчмаркинг на информационните технологии.
Сравнителен анализ на продуктовите характеристики.
Бенчмаркинг на качеството на продукта.
Бенчмаркинг на развитието и обучението на служителите.
Бенчмаркинг за управление на бизнес процеси.
Сравнителен анализ на обслужване на клиенти по телефона.
Бенчмаркинг на производителността.
Производствен бенчмаркинг.
Сравнителен анализ на разходите.
Сравнителен анализ на изображения.
Бенчмаркинг за управление на персонала и набиране на персонал и др.

Историята на бенчмаркинга

Бенчмаркингът започва систематично да се прилага на практика през 80-те години на миналия век. Компанията пионер в използването на този инструмент е Xerox.

Тя се изправи чужда организация, който се конкурира с него и има по-висока производителност по повечето показатели. Ръководството на Xerox реши да разбере каква е тайната на предимството на конкурента, за да достигне неговото ниво или дори да го изпревари. Задачата беше разделена на няколко компонента, което даде възможност да се отговори на въпросите:

Продуктите, услугите и бизнес процесите на коя компания могат да се считат за най-добрите?
Какво позволи на тази компания да постигне такива резултати?

След Xerox други организации започнаха да прибягват до използването на бенчмаркинг, обхватът на приложението му беше разширен и методологията беше финализирана. Обхватът на изследваните проблеми стана много по-широк, т.е. търсенето на модерни методи за правене на бизнес започна да се извършва не само в конкурентни компании, но и в други организации както в тяхната индустрия, така и в съседните на нея.

Наскоро търсенето на отговори на втория от идентифицираните въпроси за сравнителен анализ беше подобрено. Но наблюдението и описанието на методите за провеждане на дейността на организациите, които са лидери, не е достатъчно. Отделно, доста труден компонент на задачата е внедряването на тези методи във вашето предприятие.

Тенденциите в мениджмънта през 80-те години не подминаха и бенчмаркинга. Този период е белязан от развитието на концепцията за интегрирано управление на качеството (Total Quality Management, TQM). Популярността на тази концепция беше много висока през следващите 10 години.

Бенчмаркингът се основава на принципи, които са напълно съвместими с концепцията за цялостно управление на качеството. Според някои експерти бенчмаркингът е инструмент, без който е невъзможно прилагането на TQM.

Както и да е, основата и концепцията на интегрираното управление на качеството и бенчмаркинг е желанието за високо качество на бизнес процесите на компанията, нейните продукти и услуги.

TQM и бенчмаркингът са компоненти на корпоративната култура на непрекъснато усъвършенстване, участие на персонала в бизнес процесите на организацията и ориентация към клиента.

Изпратете вашата кандидатура

Защо бенчмаркингът е толкова популярен днес? Джейсън Грасън младши, ръководител на International Benchmarking Clearinghouse, цитира следните причини:

глобална конкуренция

Бизнесът вече е глобализиран и компаниите осъзнават, че е от съществено значение да проучат изчерпателно и в детайли и след това да внедрят най-добрите постижения на партньори и конкуренти, ако искат да оцелеят.

Награда за качество

Напоследък все повече се провеждат кампании на държавно ниво, по време на които се определят и награждават предприятия, които са лидери по качество. За да участва в такава програма, една компания трябва не само да подготви презентация на конкурентните предимства на своите продукти. В арсенала от инструменти за управление на една организация бенчмаркингът трябва да присъства.

Необходимостта от широко адаптиране и използване на световните постижения в областта на производствените и бизнес технологиите

Всяка организация, независимо от размера и сферата на дейност, трябва постоянно да изучава и прилага най-добрите практики в областта на производствените процеси и бизнес технологиите. Това ще ви държи пред вашите конкуренти.

Видове фирмен бенчмаркинг

Трябва да знаете как бенчмаркингът на процеса се различава от бенчмаркинга на резултатите. Сравнителният анализ на производителността просто сравнява производителността. Но в действителност бенчмаркингът има за цел да проникне в процесите зад резултатите; определи защо показателите за изпълнение се различават; заимства идеи, които са успешно приложени на практика.

Не е лесно да се категоризират дейностите по сравнителен анализ, защото много компании, които ги практикуват, пренебрегват препоръчаните шаблони.

Вътрешен бенчмаркинг

Използва се за сравняване на различни показатели на една и съща организация. Например търговска верига изходимогат да сравняват трафика към техните магазини. Подходът има редица предимства: не е трудно да се получат данни, няма проблеми, свързани с достъпа до информация. Но има и недостатъци: вътрешният бенчмаркинг не предвижда търсене, изучаване и прилагане на най-добрите постижения на конкурентите.

Конкурентен бенчмаркинг

Този инструмент включва сравняване на резултати и бизнес процеси в различните организации. Провеждането на конкурентен бенчмаркинг не е проблем за компаниите, които могат да получат информация за дейността на конкурентни организации от доклади и прегледи, публикувани от тях, които са свободно достъпни. Ако достъпът до такава информация е затворен, тогава сравнителният анализ е възможен само ако конкурентите желаят да споделят информация.

Конкурентният бенчмаркинг се практикува в развлекателната индустрия. Организациите в този сектор си предоставят данни за безопасност, защото ако се случи инцидент на атракцион в един парк, това ще служи като антиреклама на всички останали.

Функционален бенчмаркинг

Базира се на сравнение на резултатите и процесите в една бизнес функция, извършвана в различни сектори на икономиката. Възможността за сравняване се дължи на естеството на процесите, а не на областите, с които са свързани дейностите на интересуващите ги организации.

Пример за такъв бенчмаркинг е сравнението на административни функции (например работа с персонала). По-малко проблематично е да сравните определена функция на вашето предприятие с подобна в компании от други индустрии, тъй като в този случай няма конкуренция и обменът на информация е по-вероятен.

Функционалният бенчмаркинг ви позволява да бъдете иновативни при решаването на проблеми, тъй като може да се използва за изследване на начини за решаване на проблеми в други индустрии.

Общ бенчмаркинг

Включва проучване на иновативни решения, разработени в други компании, които не са свързани с специфична функция, нито със сектора.

В Обединеното кралство, например, пощенската служба взе химическа компания като модел за спазване на изискванията за безопасност. Средата за здраве и безопасност на тези организации се различава значително, но научаването за определени процеси е помогнало на пощенската служба да научи много.

Принципи, по които се извършва фирменият бенчмаркинг

номер 1. Реципрочност

Бенчмаркингът включва необходимостта от взаимодействие, постигане на споразумение, обмен на данни, за да бъде от полза всеки от неговите участници. Но реципрочност не може да се постигне, ако действаш на сляпо. Първо, трябва да очертаете границите на обхвата на информацията, да се споразумеете за процедурата за обмен на информация, логиката на изследването.

Всеки партньор трябва да е сигурен, че поведението на другите участници в бенчмаркинга няма да надхвърли договорените граници. Ако правилата се спазват от всички, резултатът от изследването ще бъде блестящ. Всички условия трябва да бъдат предварително договорени.

номер 2. Аналогия

Необходимо е сходство на оперативните процеси на участващите компании. Всеки процес може да бъде оценен, най-важното е неговите резултати да могат да бъдат приложени от изследователите в контекста на тяхната организация. Успехът на бенчмаркинга е гарантиран, ако има аналогия на процесите и подбор на партньори по определени критерии.

Номер 3. Измерване

Бенчмаркингът сравнява параметрите, дефинирани за няколко организации, за да разбере защо са различни и как да постигне по-добри стойности. Най-важно е да се определят основните параметри на процеса, след което е възможно да се подобрят, след като процесът бъде проучен.

номер 4. Надеждност

Бенчмаркингът трябва да се базира на фактически данни, точен анализ и изследване на процесите, а не само на интуиция.

Фирмен бенчмаркинг: 4 етапа

Етап номер 1. обучение

Първо трябва да изберете обекта на конкурентния бенчмаркинг. Необходимо е да се проучи колко важен и уместен е избраният обект, с помощта на който се изпълняват задачите и основните функции на предприятието. В този процес се обособяват най-трудните етапи, търсят се тесните места и най-интересните области.
Във втория етап се задават прагове за определяне на оценката за успех. Впоследствие, при разглеждане на избраните обекти, ще бъдат взети предвид някои от най-значимите аспекти на дейността с помощта на финансовите звена. Тези аспекти могат да бъдат: разходи, време, ниво на качество и др.
За да направите резултатите от анализа по-точни и обемни, трябва да използвате допълнителни източници на информация, като: панаири, семинари, доклади, бизнес планове, проучвания целева аудитория, проучвания на доставчици, обменни процеси, проверка производствен капацитет, референтна информация, търговско-промишлени камари, средства за масова информация, литературни източници.
На този етап трябва да потърсите организации за сравнителен анализ. Търсенето трябва да се извършва не само във вашия пазарен сектор. Като изучавате бизнеси в други индустрии, можете да научите за най-решителните и иновативни начини на работа, които ще работят и за вас. И ако не сте конкурент на избраната компания, тогава вероятността тя да ви предостави необходимите данни за анализ и сравнение е по-голяма.

Етап номер 2. Анализ

Идентифициране на процеси, услуги, стоки и технологии с най-малка ефективност и идентифициране на причините, поради които те са неефективни, въз основа на ценностите и факторите на предприятието, избрани на предишния етап.
Изборът на направления, които ще подобрят ефективността на бизнес процесите и технологиите. Тук ще трябва да разберете каква е причината за предимството на предприятията, които се конкурират с вас.

Етап номер 3. Внедряване

Този етап включва дефиниране на целите на планираните промени и разработване на стратегия за тяхното изпълнение.

Очакваните резултати са обсъдени подробно. В същото време е необходимо да се осъзнае необходимостта от промени и да се определят конкретни цели за работата на предприятието, като се вземат предвид изискванията на новите стандарти и въведените форми на дейност.
Компилиран подробен пландействия, изчисляват се разходите за реорганизация, определят се служителите, отговорни за внедряването на иновациите, разработва се график на промените и се прави прогноза за резултатите от планираните подобрения.
Всички разработени промени се изпълняват в съответствие с разработения план и график.

По време на изпълнението на проекта е необходимо да се контролират всички трансформации, за да можете да оцените колко ефективни са иновациите. Освен това трябва да се провери дали работата се извършва стриктно в съответствие с плана и дали се спазват сроковете.

Етап номер 4. Повторение

развитие пазарни методии процесите с висока ефективност са много интензивни, те непрекъснато се променят и бързо преминават от статута на иновативни към стандартни. В тази връзка на четвъртия етап се препоръчва да се свърже непрекъснат процес на подобряване на дейността на предприятието. Възможно е да се опрости работата в тази насока чрез подробно документиране на опита от бенчмаркинг проучвания.

Фирми, извършили бенчмаркинг: примери от световната практика

Конкурентен бенчмаркинг във Ford

Параметрите на дизайна и функционалните свойства на продуктите на Ford Corporation бяха значително по-ниски от аналозите, произведени от конкурентни предприятия, докато не започна да практикува сравнение с бенчмаркове. Връщането на загубения пазарен дял беше възможно само ако се създаде ново, усъвършенствано семейство леки автомобили. Залогът беше направен на Телец.

За да бъде разработеният модел по-добър от този на конкурентите, беше необходимо да се проведе сравнителен анализ. На първо място, идентифицирахме най-атрактивните характеристики на машините на пазара за клиентите. След това за всеки от тези имоти бяха определени най-добрите автомобили в изследвания клас. Телецът трябваше да достигне тяхното ниво и дори да го надмине.

Обхватът на изследването беше широк. Изследвани са автомобили от всички световни производители. Въпреки че не се конкурираха директно с Ford Taurus, те бяха привлекателни за потребителите поради наличието на определени свойства. Повече от 50 модела бяха анализирани според 400 проектни параметъра.

Компанията постави основите за прилагане на принципите на разработването на нови автомобили, използвайки цикъла DMADV (Дефиниране - Измерване - Анализиране - Разработване - Проверка).

В резултат на това автомобилът Ford беше признат за автомобил на годината и излезе на върха по отношение на продажбите.

По-късно бяха открити недостатъци в дизайна на трансмисията Taurus и репутацията на автомобила пострада значително. Моделът е усъвършенстван няколко пъти и все повече се отклонява от първоначалната концепция. В края на 1990г Продажбите на Taurus намаляха от 400 на 60 хил. Последната партида автомобили от този модел беше пусната през август 2006 г. Историята с Taurus показа на Ford, че конкурентният бенчмаркинг трябва да се прави повече от веднъж.

Функционален бенчмаркинг в General Motors

от General Motors от 1982 до 1984 г. беше проведено сравнително проучване, чиято цел беше да се намери алтернативни методиуправление на качеството и безопасността. В онези години много мениджъри приеха предизвикателството на У. Едуардс Деминг: „Ако Япония може, защо да не можем и ние?“, което той хвърли в една телевизионна програма (канал NBC).

Обърнато е повече внимание на качеството като основна отличителна черта на силно конкурентните продукти. В сравнителния анализ бяха включени такива известни компании като Hewlett-Packard, 3M, John Deer. Започвайки проучването, General Motors формулира 10 хипотези за факторите, които имат най-голямо влияние върху качеството. Беше необходимо да се потвърди тяхната легитимност с данни за дейността на организациите, които са партньори в изследването.

Benchamrking позволи на General Motors обективно и изчерпателно да оцени системите за управление на качеството на организациите, участвали в проучването. Служителите на компанията установиха каква е зависимостта на общата ефективност на компанията от управлението на качеството.

Докладът за изследването, проведено от General Motors с партньори, е публикуван през септември 1984 г., докато подобни данни, които позволяват разработването на критериите за модела Balbridge и серията регулаторни документи ISO 9000, се появяват в публичното пространство в края на 1984 г. 1998 г.

Този напредък в знанията даде известно конкурентно предимство на изследователите, водени от General Motors. Системите за управление на качеството на тези предприятия са подобрени, което позволи да се постигне по-високо мнение на потребителите за нивото на качеството на техните продукти в сравнение с продуктите на други компании.

Струва си да се отбележи, че General Motors не е изследвала систематично и целенасочено условията на работа на предприятието и основните бизнес процеси, въпреки че резултатите от тези проучвания са в основата на самоусъвършенстването на организацията. Бенчмаркингът позволи да се определят основните параметри на системата за управление на качеството и те не го повториха. Този подход е типичен за повечето бенчмаркинг проучвания.

Освен това General Motors насочи усилията си да отговори на изискванията на индустриалния стандарт QS 9000 ( нормативен документ, разработен на базата на стандарти ISO 900, като се вземат предвид характеристиките на автомобилната индустрия), да участват в състезания за наградата Малкълм Балбридж, да овладеят методологията Six Sigma. Опитът обаче показва, че подобряването на системата за управление на качеството трябва да бъде еволюционно.

GIA Group Бенчмаркинг кръг

Global Intelligence Alliance (GIA) е група от компании, специализирани в консултации. Те проучват пазара и помагат за установяването и провеждането на процеси за проучване на пазара.

Като част от дейността си групата GIA организира бенчмаркинг кръгове, чиято цел е да се срещнат с лидери на пазарни проучвания, да обсъдят и споделят най-добри практики, които са свързани с различни аспекти на управлението на тези изследвания.

Групата е провела повече от 40 семинара за сравнителен анализ от 1999 г. насам. Тези проекти включват специалисти по пазарни проучвания от 30 организации. Типичен проект е провеждането на 2-4 тематични срещи за обсъждане на проблеми, идентифицирани от участниците в проекта, с подкрепата на консултант от екипа на GIA.

Ползите, които компаниите извличат от такива срещи, са ясни:

получават най-доброто в класа обучение и използват случаи, без да харчат много пари;
възприема опита на други организации;
обмен на идеи със специалисти с богат опит в други сектори на икономиката;
учат се от грешките на други предприятия, което им позволява да избягват ненужни разходи в дейността си.

В основата на процеса на сравнителен анализ на GIA са срещи по различни теми. Те се извършват последователно от всички участници. Продължителността на срещите е 6-8 часа. Темите им не се повтарят.

Основните теми на срещите са както следва:

интегриране на пазарни проучвания и стратегическо планиране;
интегриране на пазарни проучвания и маркетингови дейности, продажби;
изграждане на мрежа за събиране на информация за пазара в компанията;
конкурентно контраразузнаване;
разработване на доклади за пазарни проучвания;
планиране на сценарии и организиране на учебни игри.

Социални медии и сравнителен анализ на Nokia

Целта на сравнителното изследване на Nokia е да подкрепи и постави нови цели за развитие в различни области (логистика, научноизследователска и развойна дейност, взаимоотношения със служителите). Бенчмаркингът е неразделна част от проектите за развитие на компанията и програмите за обучение.

Компанията практикува различни видове изследвания (съвместен и конкурентен бенчмаркинг), участва в бенчмаркинг групи, проекти по избрани теми и по отношение на определени организации. Експертите на Nokia също провеждат по-широки сравнителни проучвания. Споделянето на сравнителни данни може също да бъде част от академични изследователски проекти, включващи множество индустриални компании.

Откриха се нови възможности за изследвания, тъй като социалните медийни канали се използват не само в компанията, но и извън нея. Социалните медии помагат за укрепване на взаимодействието по време на съвместни дейности. Тези интерактивни платформи позволяват споделянето на знания по време на фазите на планиране и подготвителни фази, както и по време на анализ и внедряване на подобрения.

Външни ресурси като LinkedIn, Twitter и Facebook станаха широко използвани в сравнителни изследвания. Във всяка от тези социални мрежи са създадени синдикални групи, в които е възможно да се обсъждат подробно теми, които интересуват всеки участник.

Благодарение на работата в социалните мрежи и използването на платформи за съвместни дейности, стана възможно да се вземе информация от допълнителни надеждни източници, да се взаимодейства с други организации, като се възприема техният опит, за да се подпомогне бенчмаркингът (предимно в областта на проектите софтуер, чийто изходен код е отворен, и съответните общности на разработчици).

Nokia експериментира със социалните медии, за да проучи нови начини за споделяне на информация и обсъждане на технологичния напредък. IBM участва като партньор в тези експерименти.

Областите от особен интерес са методите за проекти с отворен код, използването на 3D виртуални пространства за работа в глобален контекст на професионално ниво, разработка на софтуер и иновации с отворен код.

Професионални блогове и уикита, дискусионни форуми като YouTube и Slideshare са динамични и директни източници на информация, взаимодействие и споделяне. Използване социални мреживъзможно на всеки етап от сравнителния анализ. Вътрешните блогове и уики също помагат при подготовката, провеждането на изследвания и споделянето на резултати.

Как се използва бенчмаркинг в Русия: примери за компании

У нас бенчмаркингът не е толкова разпространен, колкото в Съединените американски щати и Япония. Например такива изследвания се регулират и подкрепят от държавата в чужбина, има специални организации, които помагат да се търсят партньори за бенчмаркинг. В Русия няма такава практика.

Единственото руско събитие, провеждано всяка година, което може да се счита за подкрепа на развитието на сравнителния анализ, е Правителствената награда за качество. Тази награда позволява на компаниите да подобрят различни аспекти от своята дейност, да станат обект на референтно сравнение при провеждане на изследвания от други предприятия. Освен това наградените имат добър имидж, потребителите ги възприемат като надеждни производители на висококачествени продукти. За такива компании е по-лесно да си намерят партньори.

Таблица 1 съдържа примери за различни сравнителни проучвания, извършени от местни производители

маса 1- Примери за различни видове бенчмаркинг от местни компании

Тип бенчмаркинг	Име на фирмата	Обект за сравнение	резултати
Конкурентни	Ирбитски мотоциклетен завод	Преструктуриране на заводски поделения	Решение за затваряне на няколко магазина
	Ирбитски мотоциклетен завод	Производителност на мотоциклет на служител	Подобряване на уменията на служителите, намаляване на времето за престой на оборудването
	ЗАО "Петър - Звезда"	Съпоставка на отчетните показатели
	ОАО Северстал	Производствени показатели	Намаляване на разходите, въвеждане на нови технологии, разширяване на пазара
	Комбинат, кръстен на Степан Разин	качество на бирата	Закупуване на ново оборудване
Функционален	Nizhpharm	Показване на стоки	Нов подход към мърчандайзинга
Интериор	Градска клинична болница № 1 на Новосибирск	Качеството на предоставената медицинска помощ	Определени са трима победители, които са пример
	Помощни програми	Всички дейности	Модернизация на оборудването, нова система за мотивация на персонала, промяна в методите на работа с потребителите

Таблицата показва, че руските предприятия предпочитат да провеждат конкурентен бенчмаркинг. Например, специалисти от Ирбитския мотоциклетен завод (IMZ) изследват опита на западните компании в следните области:

производствената структура на предприятието: целта беше да се идентифицират кои подразделения на компанията трябва да бъдат оставени; след като беше проучен европейският опит, лидерите решиха да продадат леярната, ковачницата и няколко други работилници, което даде възможност да се освободят средства, които съдържат ненужно оборудване;
ефективност на производителността: индийската компания Royal Enfield, която произвежда мотоциклети, е взета за еталон; В хода на проучването експертите установиха, че персоналът на референтната организация е подобен на IMP, но в Royal Enfield има 25 произведени единици стоки за всеки служител, а в IMP - 1,7 мотоциклета. Беше взето следното решение: да се намали времето за престой на оборудването, да се обучат служители на допълнителни професии, да се изпратят на курсове за напреднали.

Други области на дейност на предприятието могат да бъдат избрани като обекти на конкурентен бенчмаркинг, например:

показатели за ефективност: специалисти от OAO Severstal (металургичен завод с пълен производствен цикъл) проучиха опита на редица руски предприятия и 56 западни металургични компании; анализът на резултатите от сравнителния анализ направи възможно идентифицирането на области, които изискват промени. Решено е намаляване на разходите, развитие на пазара, въвеждане на нови технологии;
качество на продукта: лидерите на завода им. Степан Разин се обърна към компанията "Балтика" с молба за извършване на сравнителен анализ на качеството на произвежданите напитки; сравнителният анализ показа необходимостта от закупуване на ново оборудване за ферментация на бира; след пускането на пазара качеството на продуктите е станало по-високо;
отчетни показатели: телекомуникационният оператор CJSC Peter-Star извършва сравнителен анализ на отчетните показатели в определен формат с подобна компания Golden Telecom. Сравнението на отделните показатели за ефективност се извършва с данните на организацията Svyazinvest.

Функционалният бенчмаркинг се извършва от Нижфарм. Стандартът за сравнение беше компанията Wimm Ball Dann, обект на сравнение беше излагането на продукти в аптеките.

Резултатите от проучването показаха, че продуктите на Wimm Bill Dann винаги са отнесени към най-добрите местана рафтове. След като анализира дейността на стандарта, организацията Nizhpharm промени подхода към мърчандайзинга. Оказа се, че най-изгодното място за настаняване лекарствав аптеките има рафтове вдясно от прозореца на касата.

Друг вид бенчмаркинг е вътрешният. Използва се, когато е необходимо да се анализират процесите или работата на персонала в една компания. Пример за такова изследване е вътрешният бенчмаркинг на банковите организации, както и главната клинична болница № 1 в град Новосибирск.

Във втория случай е изследвано качеството на медицинската помощ, предоставяна от всяко от отделенията на болницата. Според резултатите от проучването бяха избрани трима лидери. Техният опит стана пример за останалите ведомства, които се опитаха да го приложат.

Въпреки че бенчмаркингът се използва от редица руски предприятия, той все още не е широко разпространен у нас. За успешното му провеждане е необходимо да се вземат предвид спецификите на местните компании. Пълното и успешно прилагане на бенчмаркинга в Русия е възпрепятствано от следните причини:

Етичната култура на предприятията е по-ниска поради неразвитост.
В Русия няма практика за провеждане на сравнителни изследвания.
Националното счетоводство има определени характеристики.
Процедурите за управленско счетоводство не се използват достатъчно.
Компаниите не се доверяват на бенчмарковете, които избират, и на партньорите за сравняване.

Типични фирмени грешки при сравнителния анализ

Да научиш не означава да използваш

Проучването на дейността на предприятие, работещо във вашия бранш, не означава извличане на полезен опит. Не е достатъчно да получите определени данни, които ви интересуват, трябва да организирате процес на сравнителен анализ, за да разберете какво стои зад него.

Сляпо следване на стандартите

Например едно проучване показа, че цената на конкретна операция в бенчмарк компания е $1. Изобщо не е нужно да се стремите към това число. Може да се окаже, че няма да можете да приложите избрания бенчмарк към вашите клиенти, или към пазара, или към ресурсите. Стандартът за сравнение трябва да бъде избран такъв, чиято ситуация е подобна на вашата.

Забравени интереси на потребителя

Това се случва, че някои предприятия, изучавайки опита успешни компаниии насочвайки всички усилия към намаляване на разходите за операции, доближавайки ги до "референтните", те напълно забравят за потребителите. Ако намалите разходите, тогава с голяма вероятност услугата ще се влоши, в резултат на това клиентите ще бъдат загубени, бизнесът ще намалее. Подходът към решаването на всякакви проблеми трябва да бъде балансиран.

Усложняване на задачата

Какви показатели изучавате като част от бенчмаркинга? Процесът е набор от задачи, а системата е набор от процеси. Проучването и оценката на цялата система не е възможно, това са дълги и скъпи процеси. Изберете един или повече процеси от системата, проучете подробно. След това започнете да изследвате следващата част.

странна посока

Не се спирайте на теми, които не са в съответствие с вашата стратегия и цели или които са в конфликт с други фирмени инициативи. Трябва да има мониторинг на проектите за сравнителен анализ от страна на стратезите, за да се гарантира, че те не са без значение.

„Хлъзгави“ концепции

Ако изберете тема, която е много трудна за работа, тогава ще загубите много усилия. Една такава тема са корпоративните комуникации. Ако искате текущото проучване да бъде от полза за вас и вашата компания, тогава подчертайте от тази област на дейност основните цели за изпълнение, които могат да бъдат строго измерени (например разпространение на бележки в предприятието).

неопределено основание

Същността на тази грешка е да се изучава опита на други компании без предварителен анализ на собствената им дейност. Бенчмаркингът включва необходимостта да имате данни за представянето на вашата компания. Тази информация може да бъде предоставена от организацията на изследователски партньори в замяна на информация, представляваща интерес за нея.

Необмислени въпроси

Съществува сравнителен етикет и основното му правило е: не задавайте въпроси на партньора си, чиито отговори могат лесно да бъдат намерени в литературата.

Шпионски страсти

Партньорите трябва да знаят от какви данни се нуждаете, как ще ги обработвате, кой ще има достъп до тях, каква е целта на използването им. В идеалния случай, когато участниците в сравнителното проучване сключат официално споразумение помежду си, което урежда тези въпроси.

За да избегнете грешки при сравнителен анализ с помощта на социални медии, ще ви помогне да се свържете с професионалисти.

Основните етапи на сравнителния анализ включват:

2. Идентифициране и дефиниране на характеристиките, за които ще се извърши сравнителен анализ. Това може да са важни потребителски свойства на продукт или услуга или параметри за качество на процеса.

3. Сформиране на екипа за бенчмаркинг. По-добре е в екипа да се включат специалисти от различни отдели на организацията, за да могат по-широко и обективно да оценят възможностите както на техните процеси (продукти, услуги), така и на процесите (продукти, услуги) на партньорите за сравнителен анализ.

4. Избор на партньори за бенчмаркинг. Водещи организации, които са постигнали успех в прилагането на характеристиките на интерес (идентифицирани в стъпка 2), могат да действат като партньори. Партньор може да бъде една или няколко организации. Ако се извършва вътрешен бенчмаркинг, тогава такива партньори ще бъдат свързани отдели, процеси или продукти, предоставени от самата организация.

5. Събиране и анализ на необходимата за сравнение информация. За да се направят сравнения, може да е необходимо да се представи получената информация в същата форма, както е представена в организацията. Например, ако се сравняват техническите характеристики на даден продукт, тогава наборът от тези характеристики може да се различава за различните производители. Характеристиките ще трябва да бъдат доведени до една "база".

6. Провеждане на оценка на способността на организацията да постигне необходимите характеристики в сравнение с партньор (или партньори) за бенчмаркинг. Оценката може да се извърши чрез различни методи, които ви позволяват да оцените съществуващата "пропаст" между работата на вашата собствена организация и работата на партньор за сравнителен анализ (например, използвайки GAP - анализ).

7. Идентифициране на възможни промени в съществуващите работни практики. Създава се "визия" за бъдещото състояние на организацията. Тази визия трябва да се основава на резултатите от адаптирането на процесите на бенчмаркинг партньора към условията на тяхната организация.

8. Разработване на стратегически цели и планове за тяхното изпълнение за постигане на желаното ниво на изпълнение. В зависимост от мащаба на промените, плановете могат да засегнат промяната в процесите, системите за управление, организационните системи, културата на изпълнение на работата и други аспекти.

9. Изпълнение на планираните промени и постоянно наблюдение на хода на трансформациите в организацията. При необходимост се правят корекции на плановете.

10. След постигане на поставените цели и изпълнение на плановете се взема решение за повторение на цикъла и изпълнение на всички етапи на бенчмаркинг за нови условия.

Последни статии

2022-03-26 18:06:30
Бутилки за сгъстен газ
2022-03-20 06:19:03
Производствен план на предприятието: какво е това?
2022-03-14 22:16:45
Лиценз на салон за татуировки

Популярни статии

Избор на редакторите

2022-01-28 10:45:17

Глеб Никитин първи зам
През 1999 г. Никитин получава диплома от Държавния университет по икономика и финанси в Санкт Петербург.През 2004 г. Глеб Сергеевич завършва Държавния университет в Санкт Петербург, ...
2022-01-23 12:56:25

рисунки на бригантина (без заглавие)
Основни данни на яхтата Обща дължина (с бушприт), m 10.00 Обща дължина на корпуса, m 8.65 DWL дължина, m 7.00 Обща ширина (с...
2022-01-18 11:39:17

Лицензиране на дейност
В Русия някои видове бизнес дейности изискват получаване на разрешение или лиценз. Всички в списъка...
2022-01-13 15:41:32

Собствен домашен бизнес Контекстна реклама за уеб администратор
Днес искам да говоря за начините за монетизиране на сайта, т.е. разгледайте не всички възможни опции за печелене на пари в Интернет (вече писах за тях), а именно ...
2022-01-03 14:59:18

Диария при бройлери: причини и какво да правя?
Отглеждането на здраво, продуктивно потомство от пилета-бройлери е по силите на всеки фермер. Но за това не е достатъчно да притежавате голям добитък, трябва да можете да ...