Pendahuluan ................................................. . ................................................... .. ..........

1. Pendekatan umum untuk penilaian karyawan ........................................ .... ......

2. Bentuk-bentuk penilaian personel ................................................. ... ...................................

3. Dua pendekatan untuk penilaian personel .................................................. ... ...................................

4. Metode untuk menilai personel .................................................. ... ...................................

4.1 Metode evaluasi kuantitatif .................................................. ............ ...............

4.2 Metode penilaian kualitatif .................................................. ............... ...................

4.3 Sistem penilaian diagnostik .................................................. ............ ............

Kesimpulan................................................. ................................................. . ......

Bibliografi.

Aplikasi ................................................. ................................................. . .....

Pengantar.

Organisasi ada untuk mencapai tujuan mereka. Tingkat implementasi tujuan ini menunjukkan seberapa efektif organisasi beroperasi, mis. seberapa efektif sumber daya organisasi digunakan.

Indikator laba memungkinkan Anda untuk mengevaluasi efektivitas organisasi secara keseluruhan, yang terdiri dari efisiensi penggunaan semua sumber daya organisasi, termasuk setiap karyawan. Secara alami, karyawan tidak melakukan tugas produksi mereka dengan cara yang sama - di organisasi atau departemen mana pun ada pemimpin, orang luar, dan petani menengah. Namun untuk melakukan gradasi tersebut perlu adanya suatu sistem yang terpadu untuk mengevaluasi efektivitas kinerja setiap fungsi pekerjaan pegawai.

Sistem seperti itu meningkatkan efisiensi manajemen sumber daya manusia organisasi melalui:

dampak positif terhadap motivasi karyawan. Umpan balik memiliki efek menguntungkan pada motivasi karyawan, memungkinkan mereka untuk menyesuaikan perilaku mereka di tempat kerja, dan mencapai peningkatan produktivitas.

perencanaan pelatihan profesional. Penilaian personel memungkinkan untuk mengidentifikasi kesenjangan dalam pekerjaan setiap karyawan dan memberikan langkah-langkah untuk menghilangkannya.

perencanaan pengembangan profesional dan karir. Evaluasi karyawan mengungkapkan kualitas profesional mereka yang lemah dan kuat, yang memungkinkan Anda untuk dengan hati-hati mempersiapkan rencana pengembangan individu dan merencanakan karir Anda secara efektif.

membuat keputusan tentang remunerasi, promosi, pemberhentian. Penilaian karyawan yang teratur dan sistematis memberi manajemen organisasi informasi yang diperlukan untuk membuat keputusan yang tepat tentang promosi upah(remunerasi karyawan terbaik memiliki efek motivasi pada mereka dan rekan kerja mereka), promosi atau pemecatan.

Manfaat tersebut di atas tidak secara otomatis datang ke organisasi pada saat penerapan sistem penilaian. Mereka diimplementasikan ketika sejumlah kondisi tambahan terpenuhi:

Pertama, sistem evaluasi dan, yang paling penting, evaluasi aktual dari pekerjaan karyawan harus seobjektif mungkin dan dirasakan oleh karyawan sebagai objektif. Untuk memberikan objektivitas pada sistem penilaian, kriterianya harus terbuka dan dapat dipahami oleh karyawan.

Kedua, hasil evaluasi harus bersifat rahasia, yaitu hanya diketahui oleh karyawan, manajernya, departemen sumber daya manusia. Mempublikasikan hasil menciptakan ketegangan dalam organisasi, mempromosikan antagonisme antara manajer dan bawahan, dan mengalihkan perhatian karyawan dari persiapan dan pelaksanaan rencana tindakan korektif.

Penerimaan staf terhadap sistem penilaian dan partisipasi aktif mereka dalam proses penilaian juga merupakan syarat untuk berfungsinya secara efektif.

Sangat sulit untuk menciptakan sistem penilaian yang seimbang dalam hal akurasi, objektivitas, kesederhanaan dan pemahaman, oleh karena itu saat ini ada beberapa sistem penilaian personel yang masing-masing memiliki kelebihan dan kekurangannya sendiri.

Namun, yang paling umum adalah sistem penilaian personel.

Pendekatan umum untuk penilaian karyawan

Sertifikasi adalah proses untuk mengevaluasi efektivitas kinerja karyawan tugas resmi dilakukan oleh atasan langsungnya. Sertifikasi meliputi beberapa tahapan: penentuan tanggal sertifikasi, pelatihan karyawan dan manajer, wawancara sertifikasi dan pengisian formulir.

Rencana pribadi karyawan . Salah satu hasil wawancara sertifikasi adalah persetujuan rencana pribadi karyawan untuk periode evaluasi berikutnya. Tujuan utama dari rencana tersebut adalah untuk mengembangkan "resep" untuk meningkatkan efisiensi karyawan. Ada beberapa bentuk rencana seperti itu, meskipun yang paling umum (dan saling melengkapi) saat ini adalah rencana pengembangan individu dan tujuan pribadi.

Rencana pengembangan individu (Gbr. 1) mewakili penilaian diri karyawan (dalam kaitannya dengan posisinya), visinya tentang bagaimana dia dapat meningkatkan hasil kegiatan profesionalnya dan kegiatan yang dapat membantunya dalam peningkatan diri. Seringkali rencana individu berisi klausul tentang pengembangan profesional jangka panjang seorang karyawan, mis. perkembangan karirnya.

Gambar.1. Rencana pengembangan individu

Tujuan pribadi - ini adalah serangkaian tugas utama terbatas untuk seorang karyawan selama periode sertifikasi. Menetapkan tujuan pribadi adalah elemen dari sistem manajemen melalui penetapan tujuan(MVO dalam singkatan bahasa Inggris). Tujuan yang termasuk dalam rencana pribadi harus spesifik, terukur, tegang dan terkait dengan tugas yang dihadapi organisasi secara keseluruhan dan unit tempat karyawan bekerja. Untuk mencapai ini, tujuan yang ditetapkan oleh karyawan didiskusikan dengan manajer. Hasil dari diskusi tersebut adalah rencana pribadi karyawan yang disepakati, yang dipandu olehnya selama periode pengesahan.

Banyak organisasi saat ini menggunakan rencana pengembangan individu dan tujuan pribadi untuk melakukan sertifikasi. Yang pertama memungkinkan untuk merencanakan dan mengevaluasi pengembangan dan pertumbuhan profesional seorang karyawan, yang kedua menetapkan tugas-tugas profesional tertentu dan menyediakan alat untuk menilai implementasinya.

kontrol saat ini. Selama seluruh periode sertifikasi, manajer melakukan kontrol atas pekerjaan karyawan, termasuk pelaksanaan rencana individu. Untuk tujuan ini, manajer dapat menggunakan formulir pendaftaran pencapaian khusus, yang memungkinkan untuk mengevaluasi karyawan secara lebih objektif di akhir periode dan lebih mempersiapkan diri untuk wawancara sertifikasi.

NAMA LENGKAP. karyawan _______________________ Periode kualifikasi ______ - ______

2. Bentuk penilaian personel

Salah satu masalah metodologis yang paling penting - siapa harus mengevaluasi pekerja. Dalam praktek kebanyakan perusahaan, hal ini dilakukan oleh seorang manajer – seorang manajer. Selain dia, dalam beberapa kasus mereka melakukan ini:

1. sebuah komite dari beberapa pengontrol. Pendekatan ini memiliki keuntungan yaitu menghilangkan bias yang dapat terjadi ketika penilaian dilakukan oleh satu supervisor;

2. rekan-rekan yang dinilai. Agar sistem ini membuahkan hasil, mereka perlu mengetahui tingkat produktivitas pekerjaannya, saling percaya dan tidak berusaha saling memenangkan kesempatan untuk menaikkan gaji dan promosi;

3. bawahan yang dinilai;

4. seseorang yang tidak berhubungan langsung dengan situasi kerja. Opsi ini lebih mahal daripada yang lain dan terutama digunakan untuk mengevaluasi seorang pekerja di beberapa posisi yang sangat penting. Dimungkinkan untuk menggunakan opsi ini juga dalam kasus-kasus di mana perlu untuk melawan tuduhan bias dan prasangka. Harus diperhitungkan bahwa ketika menggunakan pendekatan ini, orang yang membuat penilaian tidak akan memiliki informasi sebanyak empat opsi sebelumnya;

5. harga diri. Dalam hal ini, karyawan mengevaluasi dirinya sendiri dengan menggunakan metode yang digunakan oleh penilai lain. Pendekatan ini digunakan untuk mengembangkan keterampilan introspeksi pada karyawan daripada untuk mengevaluasi kinerja;

6. penggunaan kombinasi bentuk penilaian yang terdaftar: penilaian pengontrol dapat dikonfirmasi dengan penilaian sendiri, dan hasil penilaian oleh atasan dapat dibandingkan dengan penilaian bawahan atau rekan kerja. Diskusi dua arah (penilai-penilai) tentang hasil penilaian memberikan saran yang baik untuk manajemen senior.

3. Dua pendekatan untuk penilaian personel

Metode penilaian di mana karyawan dinilai oleh atasan langsung adalah tradisional untuk sebagian besar perusahaan modern. Mereka efektif dalam organisasi hierarkis besar yang beroperasi di lingkungan eksternal yang cukup stabil.

adalah proses yang bertujuan untuk membangun kesesuaian karakteristik kualitas personel dengan persyaratan posisi atau .

Tujuan penilaian personel

Tujuan administratif dicapai dengan membuat keputusan administratif yang terinformasi (promosi atau demosi, pemindahan ke pekerjaan lain, rujukan untuk pelatihan, pemecatan) berdasarkan hasil penilaian kinerja personel.

tujuan informasi adalah bahwa baik karyawan maupun manajer memiliki kesempatan untuk memperoleh informasi yang dapat dipercaya tentang kegiatan tersebut. Informasi tersebut sangat penting bagi karyawan dalam hal meningkatkan kegiatan mereka, dan memberikan manajer kesempatan untuk membuat keputusan yang tepat.

tujuan motivasi adalah bahwa penilaian itu sendiri adalah cara paling penting untuk memotivasi perilaku orang, karena biaya tenaga kerja yang dinilai secara memadai akan memberikan pertumbuhan lebih lanjut pekerja, tetapi hanya jika pekerjaan seseorang dievaluasi sesuai dengan harapannya.

Tugas penilaian personel:

• menilai potensi promosi dan mengurangi risiko promosi karyawan yang tidak kompeten;
• menentukan biaya pelatihan;
• menjaga rasa keadilan di antara karyawan dan meningkatkan motivasi kerja;
• mengatur umpan balik dengan karyawan tentang kualitas pekerjaan mereka;
• mengembangkan program dan pengembangan staf.

Subyek penilaian personel:

• manajer lini. Sebagai aturan, mereka adalah aktor utama dalam evaluasi bisnis personel. Bertanggung jawab atas objektivitas dan kelengkapan basis informasi untuk evaluasi, melakukan percakapan evaluasi;
• pekerja;
• rekan kerja dan karyawan yang memiliki hubungan struktural dengan yang dinilai;
• orang yang tidak berhubungan langsung dengan karyawan yang dinilai. Diantaranya adalah ahli independen dan pusat evaluasi.

Semua mata pelajaran evaluasi dibagi menjadi formal dan informal. Ke mata pelajaran formal evaluasi termasuk manajer dan karyawan layanan manajemen personalia. Merekalah yang berhak mengambil keputusan administratif berdasarkan hasil penilaian.

Subjek evaluasi informal- kolega, pakar independen - hanya memberikan pendapat mereka, yang diperhitungkan oleh subjek penilaian formal saat meringkas informasi untuk diadopsi keputusan manajemen.

Belakangan ini, dalam praktiknya, penilaian gabungan sering digunakan, ketika penilai bukan satu subjek, tetapi beberapa sekaligus.

Objek penilaian personel

Objek penilaian- orang yang dievaluasi. Objek penilaian dapat berupa karyawan individu atau sekelompok karyawan yang diidentifikasi atas dasar tertentu (misalnya, tergantung pada tingkat di struktur organisasi atau profesional).

Cukup mudah untuk menilai hasil kerja para pekerja, terutama pekerja borongan, karena hasil kuantitatif dan kualitatif dari kerja mereka dinyatakan dalam kuantitas produk yang dihasilkan dan kualitasnya.

Jauh lebih sulit untuk mengevaluasi hasil pekerjaan manajer dan spesialis, karena mereka mencirikan kemampuan mereka untuk memiliki dampak langsung pada kegiatan produksi atau tautan manajemen apa pun.

Subjek penilaian personel

bahan evaluasi Hasil kerja personel adalah kualitas pribadi karyawan, dan efektivitas kerja.

Klasifikasi faktor yang diperhitungkan saat menilai personel

biologis alami	Usia Status kesehatan Kapasitas mental Kemampuan fisik Iklim Lingkungan geografis Musiman, dll.
Sosial-ekonomi	Keadaan ekonomi Persyaratan negara, pembatasan dan undang-undang di bidang perburuhan dan upah Kualifikasi karyawan Motivasi kerja Standar kehidupan Tingkat jaminan sosial, dll.
Teknis dan organisasi	Sifat tugas yang harus diselesaikan Kompleksitas tenaga kerja Keadaan organisasi produksi dan tenaga kerja Kondisi kerja (sanitasi dan higienis, ergonomis, estetika, dll.) Volume dan kualitas informasi yang diterima Tingkat penggunaan prestasi ilmiah dan teknologi, dll.
Sosio-psikologis	Sikap terhadap pekerjaan Keadaan psikofisiologis pekerja Iklim moral dalam tim, dll.
Pasar	Pembangunan ekonomi campuran Pengembangan Kewirausahaan Tingkat dan ruang lingkup privatisasi Pilihan independen dari sistem upah Liberalisasi harga Korporasi organisasi dan sebagainya.

Kriteria penilaian personel

Untuk memperoleh informasi yang andal, perlu dilakukan identifikasi secara akurat dan objektif terhadap indikator-indikator yang menjadi dasar penilaian. Dalam hal ini, penting untuk menetapkan kriteria yang jelas dan bijaksana untuk menilai personel.

Kriteria evaluasi personel - ambang batas di mana keadaan indikator akan memenuhi atau tidak memenuhi persyaratan yang ditetapkan (direncanakan, dinormalisasi).

Kriteria tersebut dapat mencirikan baik poin umum yang setara untuk semua karyawan organisasi, dan norma kerja dan perilaku khusus untuk tempat kerja tertentu atau posisi tertentu.

Ada empat kelompok kriteria yang digunakan di setiap organisasi dengan beberapa penyesuaian:

1. kriteria profesional penilaian personel mengandung karakteristik pengetahuan profesional, keterampilan, pengalaman profesional seseorang, kualifikasinya, hasil pekerjaannya;
2. kriteria bisnis penilaian personel mencakup kriteria seperti tanggung jawab, organisasi, inisiatif, efisiensi;
3. kriteria moral dan psikologis penilaian personel, yang meliputi kemampuan penilaian diri, kejujuran, keadilan, stabilitas psikologis;
4. kriteria tertentu penilaian personel, yang dibentuk berdasarkan kualitas yang melekat pada seseorang dan mencirikan keadaan kesehatannya, otoritas, ciri-ciri kepribadiannya.

Evaluasi hasil kerja personel

Evaluasi hasil kerja harus dilakukan untuk semua kategori pekerja, tetapi, seperti disebutkan di atas, lebih mudah untuk mengevaluasi hasil untuk kategori pekerja dan jauh lebih sulit untuk manajer dan spesialis.

Dua kelompok indikator yang digunakan dalam menilai produktivitas tenaga kerja:

1. indikator langsung(atau kuantitatif) mudah diukur, dapat diterima hingga cukup objektif hitungan dan selalu ditetapkan sebelumnya; atas dasar mereka, tingkat pencapaian tujuan yang ditetapkan ditentukan;
2. indikator tidak langsung mengkarakterisasi faktor-faktor yang secara tidak langsung mempengaruhi pencapaian hasil; mereka tidak dapat diukur, karena mereka "mencirikan karyawan sesuai dengan kriteria yang sesuai dengan ide-ide "ideal" tentang bagaimana tugas pekerjaan dan fungsi yang membentuk dasar dari posisi ini harus dilakukan.

Daftar indikator untuk mengevaluasi hasil kerja untuk beberapa posisi manajer dan spesialis

Posisi	Daftar indikator untuk mengevaluasi hasil kerja
Ketua organisasi	Laba Pertumbuhan Laba Profitabilitas produksi Rasio perputaran modal Saham Daya Saing Produk
Manajer lini (kepala produksi, bengkel, mandor)	Pemenuhan tugas yang direncanakan dalam hal volume dan nomenklatur Dinamika volume produksi Dinamika produktivitas tenaga kerja Mengurangi biaya produksi Jumlah pengaduan dan dinamikanya Indikator kualitas produk Besarnya dan kerugian dari waktu henti Tingkat pergantian staf
Kepala Sumber Daya Manusia	Produktivitas tenaga kerja dan dinamikanya Mengurangi intensitas tenaga kerja standar produk manufaktur Bagian dari norma-norma yang sehat secara teknis Tingkat upah per unit output dan dinamikanya Tingkat pergantian staf dan dinamikanya Jumlah lowongan Indikator untuk pelatihan dan pelatihan lanjutan personel Biaya personel dalam biaya produksi (bagian dan dinamika)
Manajer HR	Jumlah lowongan dalam organisasi Jumlah pelamar untuk satu lowongan Tingkat perputaran menurut kategori dan departemen personel

Langkah-langkah penilaian:

1. deskripsi fungsi;
2. definisi persyaratan;
3. penilaian oleh faktor kontraktor tertentu;
4. perhitungan skor keseluruhan;
5. perbandingan dengan standar;
6. penilaian tingkat karyawan;
7. mengkomunikasikan hasil evaluasi kepada bawahan.

karakter utama dalam penilaian personel adalah garis Manager. Dia bertanggung jawab atas objektivitas dan kelengkapan basis informasi yang diperlukan untuk evaluasi berkala yang sedang berlangsung, dan melakukan percakapan evaluasi dengan karyawan.

Tugas layanan personalia Tugas mengevaluasi kandidat untuk pekerjaan, pada dasarnya, adalah untuk memilih karyawan yang mampu mencapai hasil yang diharapkan oleh organisasi. Padahal, penilaian saat masuk adalah salah satu bentuk kontrol awal kualitas sumber daya manusia organisasi.

Meskipun ada sejumlah besar pendekatan yang berbeda untuk evaluasi, mereka semua menderita kelemahan umum - subjektivitas, keputusan sangat tergantung pada siapa yang menggunakan metode, atau siapa yang dia tarik sebagai ahli.

Kondisi dan persyaratan yang diperlukan untuk teknologi penilaian personel:

• secara obyektif- terlepas dari pendapat pribadi atau penilaian individu;
• andal- relatif bebas dari pengaruh faktor situasional (suasana hati, cuaca, keberhasilan dan kegagalan masa lalu, mungkin acak);
• dapat diandalkan dalam kaitannya dengan kegiatan- tingkat kemahiran keterampilan yang sebenarnya harus dinilai - seberapa berhasil seseorang mengatasi bisnisnya;
• prediktif- penilaian harus menyediakan data tentang jenis kegiatan apa dan pada tingkat apa seseorang secara potensial mampu;
• kompleks- tidak hanya setiap anggota organisasi yang dievaluasi, tetapi juga koneksi dan hubungan dalam organisasi, serta kemampuan organisasi secara keseluruhan;
• proses penilaian dan kriteria penilaian harus tersedia bukan untuk kalangan spesialis yang sempit, tetapi dapat dipahami oleh penilai, pengamat, dan penilai itu sendiri (yaitu, memiliki properti bukti internal);
• melakukan kegiatan evaluasi tidak boleh mengganggu kerja tim, tetapi dibangun ke dalam sistem secara keseluruhan pekerjaan personel dalam organisasi sedemikian rupa sehingga benar-benar berkontribusi pada pengembangan dan peningkatannya.

Metode penilaian personel

Klasifikasi metode penilaian:

• penilaian potensi karyawan;
• penilaian bisnis.

Metode untuk menilai potensi karyawan

1. Pusat penilaian personel. Mereka menggunakan teknologi kompleks yang dibangun di atas prinsip penilaian berbasis kriteria. Penggunaan sejumlah besar metode yang berbeda dan evaluasi wajib dari kriteria yang sama dalam situasi yang berbeda dan dengan cara yang berbeda secara signifikan meningkatkan nilai prediktif dan akurasi penilaian. Sangat efektif dalam mengevaluasi kandidat untuk posisi baru (promosi) dan dalam mengevaluasi personil manajemen(lebih detail di bagian 8.3).

2. Tes Bakat. Tujuan mereka adalah untuk menilai kualitas psikofisiologis seseorang, kemampuan untuk melakukan aktivitas tertentu. 55% dari mereka yang disurvei menggunakan tes yang dalam beberapa hal mirip dengan pekerjaan yang harus dilakukan kandidat.

3. Tes Kemampuan Umum. Penilaian tingkat perkembangan umum dan fitur individu dari pemikiran, perhatian, memori dan fungsi mental yang lebih tinggi lainnya. Terutama informatif ketika menilai tingkat kemampuan belajar.

4. Tes Biografi dan Studi Biografi. Aspek utama analisis: hubungan keluarga, sifat pendidikan, perkembangan fisik, kebutuhan dan minat utama, fitur kecerdasan, kemampuan bersosialisasi. Mereka juga menggunakan data arsip pribadi - semacam berkas, di mana data dan informasi pribadi yang diperoleh berdasarkan penilaian tahunan dimasukkan. Menurut file pribadi, kemajuan pengembangan karyawan dilacak, atas dasar kesimpulan yang diambil tentang prospeknya.

5. tes kepribadian. Tes psikodiagnostik untuk menilai tingkat perkembangan kualitas pribadi individu atau relevansi seseorang dengan tipe tertentu. Sebaliknya, kecenderungan seseorang terhadap jenis perilaku tertentu dan peluang potensial dinilai. 20% responden menjawab bahwa mereka menggunakan berbagai jenis tes pribadi dan psikologis di organisasi mereka.

6. Wawancara. Percakapan yang bertujuan untuk mengumpulkan informasi tentang pengalaman, tingkat pengetahuan, dan menilai kualitas penting pelamar secara profesional. Wawancara kerja dapat memberikan informasi mendalam tentang seorang kandidat yang, jika dibandingkan dengan metode penilaian lainnya, dapat memberikan informasi yang akurat dan prediktif.

7. Rekomendasi. Penting untuk memperhatikan dari mana rekomendasi itu berasal dan bagaimana mereka dibingkai. Perusahaan-perusahaan terkenal dan terkemuka sangat menuntut pelaksanaan dokumen-dokumen tersebut - untuk menerima rekomendasi, informasi diperlukan dari atasan langsung orang yang menerima rekomendasi ini. Rekomendasi dibuat dengan semua rincian organisasi dan koordinat untuk masukan. Saat menerima rekomendasi dari seseorang, perhatian harus diberikan pada status orang ini. Jika rekomendasi kepada seorang profesional dibuat oleh orang yang sangat terkenal di kalangan spesialis, maka rekomendasi ini akan lebih masuk akal.

8. Metode non-tradisional. 11% menggunakan poligraf (pendeteksi kebohongan), tes stres psikologis, tes kejujuran atau sikap terhadap sesuatu yang ditetapkan oleh perusahaan. 18% menggunakan alkohol dan tes narkoba untuk kandidat. Biasanya, tes ini didasarkan pada tes urin dan darah, yang merupakan bagian dari pemeriksaan kesehatan rutin sebelum bekerja. Tak satu pun dari organisasi yang disurvei menggunakan tes AIDS untuk kandidat mereka. 22% menggunakan beberapa jenis psikoanalisis untuk mengidentifikasi keterampilan kandidat untuk kemungkinan pekerjaan di organisasi mereka.

Hasil efektivitas komparatif metode penilaian kandidat

Efektivitas komparatif dari metode penilaian kandidat

Metode penilaian bisnis personel

Penilaian bisnis personel selama bekerja dapat dilakukan dengan metode berikut:

Metode penilaian individu

1. Kuesioner dan penilaian komparatif

2. Metode Pilihan Preset- kuesioner di mana karakteristik utama ditetapkan, daftar opsi untuk perilaku orang yang dinilai. Skala kepentingan mengevaluasi dalam poin serangkaian karakteristik tentang bagaimana karyawan yang dinilai melakukan pekerjaannya.

3. Skala Penilaian Sikap Perilaku- kuesioner yang menggambarkan situasi yang menentukan dari aktivitas profesional. Kuesioner penilaian biasanya berisi enam sampai sepuluh situasi yang menentukan dengan deskripsi perilaku. Orang yang melakukan penilaian mencatat uraian yang lebih sesuai dengan kualifikasi orang yang dinilai. Jenis situasi berkorelasi dengan skor pada skala.

4. Metode evaluasi deskriptif adalah bahwa evaluator diminta untuk menggambarkan keuntungan dan kerugian dari perilaku karyawan. Seringkali metode ini dikombinasikan dengan yang lain, seperti skala penilaian sikap.

5. Metode Evaluasi Situasi Kritis. Untuk menggunakan metode ini, spesialis menyiapkan daftar deskripsi perilaku "benar" dan "salah" karyawan dalam situasi (menentukan) tertentu. Uraian-uraian ini dibagi menjadi judul-judul sesuai dengan sifat pekerjaannya. Penilai menyiapkan jurnal catatan untuk setiap pekerja yang dinilai, di mana ia memasukkan contoh perilaku di bawah setiap rubrik. Jurnal ini kemudian digunakan untuk mengevaluasi kinerja. Sebagai aturan, metode ini digunakan untuk penilaian yang diberikan oleh manajer, dan bukan oleh rekan kerja atau bawahan.

6. Skala Pengamatan Perilaku, sebagai metode untuk menilai situasi yang menentukan, difokuskan pada tindakan perbaikan. Untuk menentukan perilaku karyawan secara keseluruhan, penilai memperbaiki skala jumlah kasus ketika karyawan berperilaku dalam satu atau lain cara.

Metode evaluasi kelompok

Metode evaluasi kelompok memungkinkan untuk membandingkan efektivitas kerja karyawan dalam kelompok, untuk membandingkan karyawan satu sama lain.

1. Metode klasifikasi: penilai harus mengurutkan semua pekerja secara bergiliran, dari yang terbaik hingga yang terburuk, menurut beberapa kriteria umum. Namun, ini cukup sulit jika jumlah orang dalam kelompok melebihi 20 orang, jauh lebih mudah untuk memilih karyawan yang berhasil atau tidak berhasil daripada memberi peringkat rata-rata.

Jalan keluar dapat ditemukan dengan menggunakan metode klasifikasi alternatif. Untuk melakukan ini, orang yang melakukan penilaian harus terlebih dahulu memilih karyawan terbaik dan terburuk, kemudian memilih yang berikutnya, dan seterusnya.

2. Perbandingan pasangan membuat klasifikasi lebih mudah dan lebih dapat diandalkan - masing-masing dibandingkan dengan masing-masing pasangan yang dikelompokkan secara khusus. Di persimpangan nama keluarga berpasangan, nama keluarga karyawan yang dianggap paling efektif dalam pasangan ini dicatat. Kemudian jumlah kasus ketika karyawan adalah yang terbaik di pasangannya dicatat, dan berdasarkan ini, peringkat keseluruhan dibangun. Evaluasi dapat menjadi sulit jika jumlah karyawan terlalu besar - jumlah pasangan akan terlalu banyak dan kuesioner akan menjadi membosankan.

3. KTU (koefisien partisipasi tenaga kerja) adalah umum di tahun 1980-an. Nilai KTU dasar sama dengan satu.

Di Amerika Serikat, metode skala penilaian geografis paling umum digunakan. Metode deskriptif dan kuesioner banyak digunakan. Bagian dari metode lain tidak lebih dari 5%. Klasifikasi dan perbandingan berdasarkan pasangan digunakan oleh 10-13% pemberi kerja.

Memeriksa personel hari ini - dalam kondisi persaingan yang ketat - para kepala perusahaan semakin memperhatikan. Keberhasilan perusahaan secara langsung tergantung pada kriteria pembentukan staf dan seberapa efektif potensi mereka digunakan. Dan pemimpin yang baik memahami hal ini. Sehubungan dengan permintaan yang didikte oleh realitas waktu, semakin tinggi lembaga pendidikan mulai menghasilkan spesialis tingkat baru - manajer personalia. Kursus dalam spesialisasi ini juga sangat populer. Mereka memungkinkan manajer tingkat menengah untuk dengan cepat menguasai keterampilan baru yang diperlukan untuk pekerjaan yang efektif.

Sepintas, tampaknya tidak setiap perusahaan dan perusahaan membutuhkan spesialis SDM. Namun, pada kenyataannya, mereka melakukan pekerjaan yang sangat penting yang tidak dapat dipercayakan kepada karyawan lain. Personil manajemen yang berkualifikasi tinggi memiliki berbagai metode dan teknik untuk mengevaluasi kinerja profesional. Selain itu, dalam proses ini, pengalaman yang diperoleh sangat penting, dan seringkali prestasi manajer sendiri juga menunjukkan dirinya efektif. Hari ini kami akan menjelaskan proses penilaian personel dan mencakup semua tahapannya.

Penilaian staf: beberapa informasi umum

Untuk pertama kalinya, verifikasi personel dengan pendekatan ilmiah untuk masalah ini dibahas sekitar dua puluhan abad terakhir. Minat terbesar dalam proses ini dilacak di antara pengusaha Amerika, yang mencoba menggunakan setiap kesempatan untuk meningkatkan produktivitas tenaga kerja.

Tiga puluh atau empat puluh tahun kemudian, spesialis muncul yang hanya menangani masalah personel. Mereka mulai dipercaya dengan perekrutan karyawan untuk produksi dan analisis tingkat kualifikasi mereka dalam kaitannya dengan posisi mereka. Berkaitan dengan hal tersebut, perlu dibentuk pengetahuan dasar yang dapat menjadi alat fundamental dalam aktivitas manajer SDM. Dengan demikian, jenis penilaian personel, metode analisis dan klasifikasi kriteria dikembangkan, yang dengannya kesesuaian profesional karyawan ditentukan. Tentu saja, dalam periode waktu ini mereka masih, bisa dikatakan, "mentah", tetapi mereka memberikan hasil yang baik.

Pada tahun sembilan puluhan, kursus SDM menjadi semakin diminati. Secara bertahap, arah baru diubah menjadi disiplin ilmiah yang lengkap, yang hingga hari ini mensistematisasikan akumulasi pengetahuan yang diperoleh selama bertahun-tahun keberadaannya. Kebanyakan perusahaan yang sukses tidak berhemat pada spesialis personel, yang dapat menjadi bagian dari staf organisasi dan menjadi pegawai sipil. Saat ini, pengusaha besar mencoba menganalisis aktivitas karyawannya setidaknya dua kali setahun. Pemikiran ke depan ini menyelamatkan waktu kerja, upah, untuk membuat perubahan personel yang paling efektif dan dengan cara lain untuk meningkatkan produktivitas tenaga kerja, dan, akibatnya, efektivitas perusahaan itu sendiri.

Kami akan memberikan penilaian dan klasifikasi sedikit kemudian) dapat direpresentasikan sebagai kombinasi dari beberapa sistem yang bertindak sebagai alat. Yang terakhir memungkinkan Anda untuk paling efektif melakukan fungsi manajemen personalia. Ini termasuk:

• seleksi karyawan;
• menentukan tempat kerja bagi mereka;
• komponen motivasi;
• pelatihan karyawan;
• pengembangan kemampuan individu staf, berkontribusi pada kemajuan karir;
• pembentukan pangkalan personel cadangan;
• solusi dari semua masalah personel, termasuk reshuffle di semua kategori personel.

Di atas, kami telah membuat daftar fungsi utama manajer, tetapi ini tidak banyak mengungkapkan hubungan mereka dengan aktivitas penilaian. Tapi pertanyaan ini sangat penting dalam topik yang kita pelajari. Kita akan membicarakan ini nanti.

Fungsi manajemen personalia dan evaluasi kinerja karyawan

Sebelum beralih ke jenis penilaian personel, perlu untuk berbicara lebih detail tentang hubungan antara kegiatan penilaian dan fungsi utama manajer, yang telah kami sebutkan. Jadi mari kita lihat lebih dekat proses-proses ini.

Tanpa perencanaan personel, sudah sangat sulit untuk membayangkan pekerjaan perusahaan mana pun. Bahkan perusahaan kecil mencoba memberikan banyak perhatian pada masalah ini. Berdasarkan hasil penilaian, spesialis SDM mengungkapkan tingkat kualifikasi karyawan yang ada, dan sebagai hasil dari analisis, kebutuhan perusahaan akan personel baru menjadi jelas.

Merekrut karyawan baru untuk setiap manajer SDM adalah proses yang menakutkan. Berkat aplikasi jenis yang berbeda Spesialis penilaian personel menentukan seberapa efektif perusahaan menggunakan sumber dayanya untuk menarik pekerja berkualifikasi tinggi.

Tanpa melatih stafnya, perusahaan mana pun akan hancur. Dia tidak akan bisa mengikuti perkembangan zaman dan akan cepat kehilangan posisinya karena pesaing bisnis. Oleh karena itu, kegiatan penilaian akan memungkinkan untuk menarik kesimpulan yang benar tentang seberapa tinggi kebutuhan karyawan dalam pelatihan. Juga, dengan menilai personel perusahaan, ternyata apakah program pelatihan yang ada sesuai dengan semangat zaman dan hasil apa yang mereka berikan dalam kenyataan.

Tanpa berlebihan, cadangan personel dapat disebut cadangan "emas" perusahaan. Basis data ini dimutakhirkan berdasarkan hasil penilaian aktivitas karyawan dan efektivitasnya dalam berbagai proses kerja.

Pelatihan dan pengembangan personel sangat erat, tetapi tetap saja fungsinya tidak identik. dalam arah ini menentukan tidak hanya tingkat kualifikasi personel, tetapi juga potensinya yang belum ditemukan. Tetapi untuk pengungkapannya 100%, diperlukan pelatihan, yang telah kami tulis sebelumnya.

Tanpa komponen motivasi dan stimulasi, proses interaksi antara majikan dan karyawan tidak mungkin terjadi. Lebih tepatnya, itu bisa efektif hanya untuk waktu yang singkat. Kemudian pengenalan beberapa sistem motivasi diperlukan. Penilaian akan membantu Anda memilih alat yang paling efektif yang mendorong karyawan untuk memberikan kinerja yang lebih tinggi.

Proses penilaian personel pada beberapa tahap organisasi kegiatan kerja merupakan bagian yang tidak terpisahkan darinya. Misalnya, tidak mungkin membayangkan menerima tempat kerja seorang karyawan baru tanpa penilaian yang pasti tentang kualitas pribadi dan profesionalnya. Juga, ketika karyawan tertentu dipromosikan, analisis menyeluruh tentang aktivitas dan potensi mereka dilakukan, yang dapat diungkapkan di posisi baru.

Tujuan evaluasi karyawan

Personil manajemen terutama peduli pada peningkatan efisiensi setiap karyawan individu dan seluruh perusahaan secara keseluruhan. Tapi ini adalah semacam formulasi umum dari tujuan yang dikejar oleh manajer, memperkenalkan prosedur evaluasi ke dalam hari kerja. Pembuktian ilmiah dari penetapan tujuan dari proses ini mencakup lebih luas. Diyakini bahwa tujuan utama dalam kegiatan evaluasi karyawan perusahaan adalah tiga tujuan:

• Identifikasi manfaat mempertahankan karyawan. Ini dilakukan dengan menentukan rasio biaya untuk setiap karyawan tertentu dan jumlah kualitatif pekerjaan yang dilakukan olehnya. Setelah menerima hasil analisis penilaian personel, manajer dapat memutuskan apakah akan terus mempertahankan karyawan di tempatnya atau melakukan pengurangan staf.
• Identifikasi potensi karyawan. Evaluasi personel di bidang ini penting dalam mencari kandidat untuk promosi. Pimpinan perusahaan harus memahami dengan jelas apakah ada orang di antara karyawannya yang mampu mengambil tanggung jawab dan menduduki kursi yang kosong. Jika tidak, perusahaan akan menanggung biaya untuk menemukan, menarik, dan melatih seseorang dari luar.
• Identifikasi peran fungsional. Setiap karyawan menjalankan peran tertentu dalam perusahaan. Dan seringkali itu tidak ada hubungannya dengan posisi dan keterampilan profesionalnya. Peran fungsional adalah konsekuensi dari kombinasi kualitas dan karakteristik pribadi. Evaluasi karyawan memungkinkan Anda untuk menentukan kategori personel: pemain tim, kepribadian yang cerdas, calon pemimpin, dan sebagainya.

Menariknya, di banyak negara di Asia, penilaian personel merupakan bagian integral dari proses kerja. Dan seringkali itu sepenuhnya didasarkan pada itu. Ini paling relevan untuk Jepang. Di sana, manajer SDM melakukan penilaian menyeluruh dan beragam terhadap karyawan, menentukan kemampuannya, dan hanya sesuai dengan hasil pekerjaan yang dilakukan, mereka menunjuknya ke posisi tertentu. Jadi, setiap perusahaan menggunakan personelnya seefisien mungkin, yang meningkatkan daya saingnya dan mengarah ke tingkat baru perkembangan.

Perusahaan-perusahaan Rusia masih jauh dari rekan-rekan asing mereka. Namun, setiap tahun perkembangan asing semakin disesuaikan dengan realitas Rusia dan diperkenalkan ke dalam praktik. Namun masih sangat sering masalah muncul karena kurangnya sistem tunggal yang akan memenuhi semua kebutuhan tim manajemen pada saat yang bersamaan.

Kriteria evaluasi

Bagaimana Anda bisa mengevaluasi kinerja karyawan? Pertama-tama, sesuai dengan seperangkat kriteria. Di bawah mereka, para ahli memahami sejumlah karakteristik: pribadi, profesional, perilaku, dan sebagainya. Mereka harus secara individual menjawab pertanyaan manajer tentang bagaimana tepatnya tugasnya akan dilakukan oleh karyawan. Akibatnya, menjadi jelas apakah kemampuan karyawan memenuhi persyaratan majikan secara pribadi dan etika perusahaan.

Saat ini dapat dikatakan bahwa karyawan dikembangkan dengan mempertimbangkan banyak faktor. Spesialis mempelajari secara spesifik kegiatan perusahaan, keadaan perusahaan saat ini, serta apa yang sebenarnya ingin diterima manajer sebagai produk akhir. Sangat penting bagi seorang penilai personel untuk memahami tujuan dilakukannya penilaian personel. Artinya, perlu untuk menentukan kriteria prioritas, tergantung pada jenis aktivitas karyawan. Misalnya, ketika memilih personel untuk pekerjaan di lini produksi, prioritasnya adalah kualitas pekerjaan yang tinggi. Pada saat yang sama, karyawan harus menjadi eksekutif, loyal, disiplin dan memiliki kemampuan untuk melakukan sejumlah besar pekerjaan.

Hasil audit dan efektivitasnya untuk kepala perusahaan terutama tergantung pada kriteria evaluasi. Saat ini, kriteria ini terutama dibagi menjadi dua kelompok:

• Mengungkap Kelompok ini mencakup penilaian kualitas profesional seorang karyawan. Spesialis mengevaluasi pengetahuannya, keterampilan yang diperoleh di tempat kerja, serta keterampilan tetap. Selain itu, model perilaku karyawan dipelajari, yang terbentuk terutama dari totalitas kualitas pribadinya. Paling mudah untuk melakukan penilaian seperti itu dengan menetapkan tugas-tugas tertentu untuk karyawan dalam bentuk sejumlah situasi khas yang paling sering dihadapinya di tempat kerja. Dan dia harus menyelesaikannya, mengandalkan keterampilan profesionalnya. Cara ini cukup efektif untuk mengidentifikasi tingkat kompetensi seorang karyawan.
• Menentukan efektifitas kerja. Dalam kelompok ini, semua pendekatan dan metode terkait dengan analisis perbandingan. Baginya, hasil nyata dari seorang karyawan individu dan indikator yang direncanakan oleh manajemen untuk periode waktu yang sama diambil. Namun, sebelum melakukan penilaian sesuai dengan kriteria tersebut, pertama-tama perlu dengan jelas menguraikan ruang lingkup tugas untuk karyawan dan memberi tahu dia tentang hasil yang diharapkan. Namun, mereka harus dinyatakan dalam kategori tertentu. Misalnya, volume penjualan, transaksi yang diselesaikan, jumlah keuntungan, dan sebagainya.

Perlu diperhatikan bahwa pengembangan kriteria penilaian pegawai merupakan tahapan yang sangat penting yang mendahului proses penilaian hasil kerja pegawai. Pada saat yang sama, pekerjaan dilakukan oleh sekelompok orang: spesialis personalia, manajer, manajer personalia. Di masa depan, mereka mengumumkan semua kriteria kepada karyawan sehingga semua peserta dalam proses sama-sama memahami apa yang diharapkan dari mereka dan bagaimana kinerja profesional mereka akan dinilai.

Persyaratan utama

Saat mengembangkan kriteria, kebutuhan internal perusahaan dan manajemennya selalu diperhitungkan. Namun, persyaratan umum yang berlaku di industri harus selalu dijaga. Biasanya, setidaknya tujuh persyaratan umum diterapkan pada kriteria yang ditetapkan, yang tidak boleh bertentangan dengan kriteria individu.

Pertama-tama, kriteria harus dapat dicapai. Misalnya, jika sebuah perusahaan menyelesaikan sepuluh hingga lima belas kontrak setahun dengan mitra utama melalui upaya bersama seluruh tim manajemen, maka tidak ada gunanya menetapkan sepuluh kontrak yang sama untuk masing-masing dari mereka sebagai tugas utama dan kemudian menilai aktivitas berdasarkan kriteria ini.

Kondisi penting untuk pengembangan kriteria adalah objektivitasnya. Spesialis pertama-tama harus memperhitungkan posisi yang ditempati oleh karyawan dan, sudah fokus padanya, memimpin pengembangan. Bias terletak pada fokus pada karyawan tertentu, yang pada dasarnya merupakan pendekatan yang salah untuk menilai kinerja profesional.

Jangan lupa tentang transparansi. Lagi pula, hasil penilaian secara langsung tergantung pada seberapa jelas karyawan akan tugas yang diberikan kepada mereka dan persyaratan yang diberikan.

Dalam proses pengembangan kriteria, perlu mempertimbangkan persyaratan seperti motivasi dan kepatuhan terhadap tugas pekerjaan. Artinya, kegiatan evaluasi harus dipadukan dengan komponen motivasi. Pada saat yang sama, harus diingat bahwa persyaratan tidak boleh lebih luas dari cakupan tugas yang dilakukan karyawan selama di posisinya.

Juga, kriteria harus sesuai dengan istilah seperti "dapat dipahami" dan "dinamis". Persyaratan terakhir untuk kriteria sangat penting, karena dalam realitas modern kondisi kerja perusahaan berubah dengan sangat cepat. Dan ini berarti bahwa karyawan perusahaan juga harus mematuhinya.

Jenis penilaian kinerja karyawan

Personil manajemen yang berkualifikasi tinggi memiliki beberapa jenis atau metode untuk mengevaluasi pekerjaan karyawan lain. Semakin luas perangkat mereka, semakin tinggi kemungkinan hasil penilaian akan akurat dan berguna bagi pengusaha.

Saat ini ada tiga jenis penilaian. Mereka diklasifikasikan menurut fokus mereka:

1. Deskriptif.
2. Kuantitatif.
3. Gabungan.

Evaluasi deskriptif karyawan

Manajer SDM masih sangat sering menyebut tipe ini kualitatif, karena sama sekali mengecualikan penggunaan karakteristik kuantitatif. Ini memungkinkan Anda untuk menggambarkan karyawan sepenuhnya, menggunakan beberapa teknik sederhana dalam pekerjaan Anda:

• metode matriks. Ini terdiri dari menciptakan model ideal karyawan untuk setiap posisi di perusahaan. Di masa depan, staf akan dibandingkan dengan matriks ini.
• Sistem karakteristik arbitrer. Untuk penilaian seperti itu, diperlukan untuk memilih pencapaian dan kegagalan paling signifikan dari seluruh aktivitas kerja seorang karyawan. Selanjutnya, manajer atau spesialis yang membidangi manajemen personalia melakukan penilaian personalia berdasarkan data yang diterima.
• Evaluasi pelaksanaan tugas. Pendekatan ini dianggap yang paling sederhana. Ini sering digunakan oleh spesialis pemula ketika tujuan penilaian personel tidak mempengaruhi promosi seorang karyawan. Dalam hal ini, penilaian memerlukan data tentang seluruh pekerjaan orang tertentu, memungkinkan Anda untuk memahami seberapa baik ia mengatasi tugas langsungnya.
• "Tiga ratus enam puluh derajat." Untuk mendapatkan bahan yang dibutuhkan untuk analisis kegiatan produksi karyawan, informasi diperlukan dari rekan kerja, atasan dan bawahannya.
• Kelompok diskusi. Setiap karyawan secara individu melakukan percakapan dengan manajernya dan mengundang para ahli di bidang yang sama untuk mengetahui efektivitas pekerjaannya dan prospek lebih lanjut di industri ini.

Jenis penilaian kuantitatif

Jenis penilaian ini dianggap paling akurat, karena hasilnya disajikan dalam bentuk angka, tabel, dan grafik. Saat menggunakannya, metode berikut digunakan:

• Skor poin. Sebelum memeriksa pekerjaan personel, sistem poin dikembangkan, yang dibangun dengan menetapkan poin tertentu kepada karyawan untuk setiap pencapaian yang mungkin. Setelah jangka waktu yang diperlukan telah berlalu, hasilnya diringkas, yang dengan jelas menunjukkan keefektifan personel.
• Peringkat. Cara ini membutuhkan persiapan yang sangat lama dan banyak pengalaman. Ini didasarkan pada sistem penilaian. Kriteria penyusunannya berbeda-beda di setiap kasus, tergantung kebutuhan pengelola. Secara singkat dapat digambarkan sebagai proses pemberian peringkat kepada karyawan, dan mereka yang berada di posisi terendah dapat dikurangi, diberhentikan atau diberhentikan dari posisinya.
• Skor gratis. Pendekatan ini merupakan kombinasi dari dua pendekatan sebelumnya. Seorang karyawan perusahaan menerima poin untuk kualitas pribadi dan profesionalnya. Akibatnya, peringkat dikompilasi, yang digunakan oleh manajer untuk tujuannya sendiri.

Skor gabungan

Jika manajer ingin menutupi semua kualitas dan prestasi staf seluas mungkin untuk mendapatkan hasil maksimal Informasi rinci dalam proses evaluasi, ia harus mengacu pada bentuk gabungannya. Ini mencakup dua metode utama:

• Jumlah poin. Setiap karyawan dikenai analisis menyeluruh, dan skor diberikan untuk karakteristik mereka. Hasilnya, mereka dijumlahkan dan kemudian dibandingkan dengan indikator ideal yang diturunkan menggunakan matriks.
• Pengelompokan. Di sini, hasil penilaian mengecualikan individualitas, karena semua personel dapat dibagi menjadi beberapa kelompok. Mereka mungkin memiliki maksud dan tujuan yang berbeda. Misalnya, manajer mengalokasikan karyawan yang sempurna ke dalam satu kelompok, ke dalam inisiatif kedua, tetapi tanpa pengalaman yang cukup, dan ke dalam kelompok ketiga - yang paling putus asa. Ada beberapa variasi pada metode ini.

Terlepas dari kenyataan bahwa semua jenis penilaian di atas tampak komprehensif, pada kenyataannya mereka memungkinkan Anda untuk mengevaluasi hanya aspek-aspek tertentu dari kinerja karyawan. Oleh karena itu, spesialis SDM sedang mengerjakan pembuatan metode yang lebih efektif yang memungkinkan memperoleh hasil paling akurat dalam beberapa parameter.

Format indikator penilaian personel: opsi yang memungkinkan

Hasil pemeriksaan personel biasanya berakhir di meja manajer dalam bentuk lembar evaluasi. Desainnya yang paling nyaman adalah meja. Dan itu bisa dalam format yang berbeda.

Misalnya, format kuantitatif melibatkan membandingkan peringkat untuk setiap karyawan. Dalam hal ini, semua kriteria yang dinyatakan pada tahap awal verifikasi adalah penting. Tetapi format individu berdasarkan penilaian kualitas pribadi dan profesional memberi manajer informasi tentang jenis pekerjaan apa yang dapat dilakukan seorang karyawan dan keterampilan apa yang dia miliki.

Manajemen personalia dan penilaian personalia merupakan hal yang sangat penting aspek penting kegiatan perusahaan yang berkontribusi pada perkembangannya dan menentukan prospek pertumbuhan.

pengantar

Menguasai metode manajemen modern untuk perusahaan Rusia bukan hanya tugas yang penting dan relevan, tetapi juga tugas yang sulit. Kesulitannya terletak pada ketidaksempurnaan kondisi kita aktivitas ekonomi, serta dalam backlog kronis dan berkembang pesat dari negara-negara yang sangat maju di dunia di bidang manajemen. Hal ini telah memanifestasikan dirinya paling jelas dalam beberapa tahun terakhir sebagai apa yang disebut vertikal kekuasaan telah diperkuat, atau, lebih sederhana, birokratisasi yang tidak dapat dibenarkan dari semua tingkat pemerintahan di negara bagian dan bisnis. Faktanya adalah bahwa sistem dan metode manajemen yang saat ini digunakan di Rusia adalah pendekatan yang digunakan, paling-paling, di negara-negara maju, 50-60 tahun yang lalu, dan perbaikan dalam situasi ini dimulai baru-baru ini.

Daya saing perusahaan Rusia dari semua ukuran dan industri tanpa kecuali relatif terhadap perusahaan dan perusahaan dari negara-negara yang sangat maju (dilihat dari kualitas barang dan jasa dalam kombinasi dengan produktivitas dan efisiensi produksi mereka) sangat rendah. Tanpa revisi radikal sistem manajemen di semua tingkatan, tidak ada mesin dan peralatan paling canggih yang dapat memberikan hasil ekonomi yang tepat. Namun justru dengan teknologi manajemen modern di tanah air tidak semuanya aman.

Dalam hal ini, dalam pekerjaan saya, saya menguraikan teknologi untuk melakukan penilaian personel sebagai alat utama untuk mengelola sumber daya manusia suatu perusahaan, perencanaan karir profesional., meninjau otomatisasi penilaian personel, mengutip dokumen metodologi standar untuk sertifikasi.

1. Karakteristik umum metode penilaian personel

Cepat atau lambat, manajer SDM dihadapkan pada tugas melakukan penilaian staf. Ketika memilih metode untuk melakukan penilaian personel, penting untuk tidak melupakan tujuannya, yaitu: menilai efektivitas pekerjaan karyawan dan kesesuaian mereka untuk posisi mereka, serta mengidentifikasi karyawan yang menjanjikan untuk pelatihan dan promosi mereka. Dari pengertian tujuan sertifikasi tersebut, secara logis mengikuti pembagian prosedur sertifikasi menjadi dua komponen:

o Evaluasi tenaga kerja

Hai penilaian pribadi.

Evaluasi tenaga kerjabertujuan untuk membandingkan isi aktual, kualitas, volume dan intensitas pekerjaan personel dengan yang direncanakan. Karakteristik pekerjaan personel yang direncanakan, sebagai suatu peraturan, disajikan dalam rencana dan program, peta teknologi, dan pekerjaan perusahaan. Evaluasi tenaga kerja memungkinkan untuk mengevaluasi:

·jumlah

·kualitas

· intensitas tenaga kerja.

penilaian pribadibertujuan untuk mempelajari tingkat kesiapan karyawan untuk melakukan dengan tepat jenis kegiatan di mana dia terlibat, serta untuk mengidentifikasi tingkat potensinya untuk menilai prospek pertumbuhan (rotasi), serta pengembangan ukuran personel yang diperlukan untuk mencapai tujuan kebijakan personalia.

Analisis praktik manajemen menunjukkan bahwa perusahaan dalam banyak kasus menggunakan kedua jenis penilaian kinerja karyawan secara bersamaan. Dengan demikian, prosedur dilakukan yang bertujuan untuk menilai hasil kerja dan kualitas pribadi dan bisnis karyawan yang mempengaruhi pencapaian hasil tersebut.

Perlu dicatat bahwa baik atasan langsung yang dinilai maupun atasan lainnya, kolega, bawahan, spesialis SDM, konsultan eksternal dan, akhirnya, orang yang dinilai itu sendiri (penilaian sendiri) dapat terlibat dalam penilaian personel. Dengan demikian, pengenalan minimal terhadap metode penilaian personel semua karyawan merupakan jaminan bahwa metode yang digunakan akan memberikan efek yang diharapkan.

Semua metode evaluasi dapat dibagi menjadi metode evaluasi individu karyawan, yang didasarkan pada studi tentang kualitas individu karyawan, dan metode evaluasi kelompok yang didasarkan pada membandingkan efisiensi karyawan di dalam.

Banyak metode penilaian yang digunakan saat ini telah berkembang di abad terakhir. Namun, selama evolusi metode ini telah mengalami transformasi yang signifikan.

Metode penilaian personel yang paling umum adalah:

Metode kuesioner.

Kuesioner evaluasi adalah serangkaian pertanyaan dan deskripsi khusus. Evaluator menganalisis ada atau tidaknya fitur yang ditunjukkan pada orang yang dinilai dan mencatat opsi yang sesuai.

Metode penilaian deskriptif.

Penilai harus mengidentifikasi dan menggambarkan fitur positif dan negatif dari perilaku yang dinilai. Metode ini tidak memberikan fiksasi yang jelas dari hasil dan oleh karena itu sering digunakan sebagai tambahan untuk metode lain.

Metode klasifikasi.

Metode ini didasarkan pada peringkat pekerja bersertifikat menurut kriteria tertentu dari yang terbaik hingga yang terburuk, dengan memberi mereka nomor seri tertentu.

Metode perbandingan pasangan.

Dalam metode ini, dibandingkan dalam sekelompok asesor yang berada di posisi yang sama, masing-masing dengan masing-masing, setelah itu dihitung berapa kali asesor menjadi yang terbaik di pasangannya. Berdasarkan hasil yang diperoleh, peringkat keseluruhan untuk grup dibangun

Hal ini didasarkan pada penilaian kesesuaian karyawan untuk posisi yang dipegang. Komponen terpenting dari jenis penilaian ini adalah daftar tugas yang harus dilakukan oleh karyawan yang dinilai. Setelah menyusun daftar ini (juga dapat diambil dari deskripsi pekerjaan), aktivitas dipelajari, dengan mempertimbangkan waktu yang dihabiskan oleh karyawan untuk pengambilan keputusan, cara untuk menyelesaikan tugas. Ini juga memperhitungkan seberapa ekonomis karyawan menggunakan sumber daya material. Kemudian ada penilaian kualitas karyawan bersertifikat yang tercantum dalam daftar, misalnya, pada skala 7 poin: 7 - sangat tingkat tinggi, 1 - derajat sangat rendah.

Analisis hasil dapat dilakukan baik dengan mencocokkan perkiraan yang diidentifikasi dengan tolok ukur, atau dengan membandingkan hasil yang diperoleh dari karyawan dengan posisi yang sama.

Metode Distribusi Tertentu

Dengan metode ini, orang yang melakukan penilaian diinstruksikan untuk memberikan penilaian kepada karyawan dalam distribusi penilaian yang telah ditentukan (tetap). Sebagai contoh:

% - tidak memuaskan

% - memuaskan

% - cukup memuaskan

% - Bagus

% - Besar

total - 100%

Satu-satunya hal yang mewajibkan pegawai adalah menuliskan nama pegawai pada kartu tersendiri dan membaginya ke dalam kelompok-kelompok sesuai dengan kuota yang ditentukan. Distribusi dapat dilakukan dengan berbagai alasan (kriteria penilaian).

Metode Evaluasi Situasi Kritis

Untuk menggunakan metode ini, evaluator menyiapkan daftar deskripsi perilaku "benar" dan "salah" karyawan dalam situasi khas - "situasi yang menentukan". Uraian-uraian ini dibagi menjadi judul-judul sesuai dengan sifat pekerjaannya. Selanjutnya, orang yang melakukan penilaian menyiapkan jurnal untuk catatan setiap karyawan yang dinilai, di mana ia memasukkan contoh perilaku untuk setiap rubrik. Kemudian, log ini digunakan untuk mengevaluasi kualitas bisnis karyawan.

Biasanya, metode ini digunakan dalam penilaian yang dibuat oleh manajer, dan bukan oleh rekan kerja dan bawahan.

Hal ini didasarkan pada penggunaan "situasi yang menentukan", dari mana kualitas bisnis dan pribadi yang dibutuhkan dari karyawan berasal, yang menjadi kriteria evaluasi. Evaluator membaca deskripsi dari setiap kriteria evaluasi (misalnya, kompetensi teknik) dalam kuesioner penilaian dan memberi tanda pada skala sesuai dengan kualifikasi yang dinilai. Metode yang mahal dan memakan waktu, tetapi dapat diakses dan dimengerti oleh pekerja.

Metode Skala Pengamatan Perilaku

Mirip dengan yang sebelumnya, tetapi alih-alih menentukan perilaku karyawan dalam situasi yang menentukan saat ini, penilai memperbaiki skala jumlah kasus ketika karyawan berperilaku dengan satu atau lain cara tertentu sebelumnya. Metode ini melelahkan dan membutuhkan biaya material yang signifikan.

Metode Kuesioner dan Kuesioner Perbandingan

Mencakup serangkaian pertanyaan atau deskripsi perilaku karyawan. Penilai memberi tanda di sebelah deskripsi sifat karakter yang, menurut pendapatnya, melekat pada karyawan, jika tidak meninggalkan ruang kosong. Jumlah nilai memberikan peringkat keseluruhan profil karyawan ini. Digunakan untuk evaluasi oleh manajemen, rekan kerja dan bawahan.

Wawancara.

Teknik ini dipinjam oleh departemen sumber daya manusia dari sosiologi.

Berikut adalah contoh rencana wawancara untuk penilaian kepribadian. Dalam wawancara, penting untuk memperoleh informasi tentang komponen dan karakteristik kepribadian berikut:

bidang intelektual;

bidang motivasi;

temperamen, karakter;

pengalaman profesional dan hidup;

kesehatan;

sikap terhadap aktivitas profesional

tahun-tahun awal;

TK;

pelatihan kejuruan (dasar, menengah, tinggi, kejuruan);

Pelayanan militer;

sikap terhadap pekerjaan di perusahaan;

hobi;

penilaian diri tentang peluang, kesehatan;

status perkawinan, hubungan keluarga;

bentuk kegiatan rekreasi.

Metode "Evaluasi 360 derajat".

Seorang karyawan dievaluasi oleh atasannya, rekan-rekannya dan bawahannya. Formulir penilaian khusus dapat bervariasi, tetapi semua penilai mengisi formulir yang sama dan hasilnya diproses oleh komputer untuk memastikan anonimitas. Tujuan dari metode ini adalah untuk mendapatkan penilaian yang komprehensif dari orang yang disertifikasi.

Metode hakim independen.

Anggota independen komisi - 6-7 orang - mengajukan berbagai pertanyaan bersertifikat. Prosedur ini mengingatkan pada pemeriksaan silang di berbagai bidang aktivitas orang yang disertifikasi. Ada komputer di depan juri, di mana penilai menekan tombol "+" jika jawaban benar dan, dengan demikian, tombol "-" jika jawaban salah. Setelah menyelesaikan prosedur, program mengeluarkan kesimpulan. Dimungkinkan juga untuk memproses jawaban karyawan secara manual, kemudian kebenaran jawaban dimasukkan dalam formulir yang telah dikompilasi sebelumnya.

Pengujian.

Berbagai tes dapat digunakan untuk mengevaluasi seorang karyawan. Menurut isinya, mereka dibagi menjadi tiga kelompok:

kualifikasi, memungkinkan untuk menentukan tingkat kualifikasi seorang karyawan;

psikologis, memberikan kesempatan untuk mengevaluasi kualitas pribadi karyawan;

fisiologis, mengungkapkan karakteristik fisiologis seseorang.

Sisi positif dari penilaian tes adalah memungkinkan Anda memperoleh karakteristik kuantitatif untuk sebagian besar kriteria penilaian, dan pemrosesan hasil komputer dimungkinkan. Namun, ketika mengevaluasi kemampuan potensial seorang karyawan, tes tidak memperhitungkan bagaimana kemampuan ini terwujud dalam praktik.

metode panitia.

Evaluasi dilakukan oleh panel ahli dan bertujuan untuk mengetahui kemampuan kandidat, memberinya hak untuk melamar posisi lain, khususnya untuk promosi.

Teknik ini terdiri dari langkah-langkah berikut:

aktivitas dipecah menjadi komponen yang terpisah;

efektivitas setiap kegiatan ditentukan dalam poin pada skala (misalnya, dari -10 hingga +10), dan dengan demikian menentukan tingkat keberhasilan;

tiga daftar pekerjaan dikompilasi: pekerjaan yang dapat diselesaikan dengan sukses, yang berhasil dari waktu ke waktu, dan yang tidak pernah berhasil;

Hai penilaian komprehensif akhir dibuat

Hai Penilaian dalam pandangan umum meliputi empat langkah berikut:

pemilihan kualitas yang dinilai, indikator kinerja karyawan;

penggunaan metode yang berbeda pengumpulan informasi;

informasi evaluasi harus memberikan gambaran yang komprehensif tentang seseorang;

perbandingan kualitas aktual karyawan dengan yang dibutuhkan.

Kumpulan kualitas yang dipelajari dikembangkan dengan mempertimbangkan tugas yang dilakukan oleh posisi. Biasanya kualitas seperti itu direkrut dari 5 hingga 20.

Metode pusat penilaian.

Metode ini memecahkan dua masalah:

pribadi dan kualitas bisnis karyawan, (biasanya metode ini digunakan untuk mengevaluasi karyawan senior)

program pelatihan individu manajer ditentukan, yang memungkinkan untuk mengembangkan kemampuannya, keterampilan perilaku.

Tes membutuhkan waktu yang berbeda, jadi, misalnya, beberapa jam cukup untuk menilai profesionalisme seorang master, satu hari untuk manajer tingkat rendah, dua atau tiga hari untuk manajer menengah, sedikit lebih untuk manajer dan manajer senior. Berikut adalah beberapa prosedur yang digunakan untuk evaluasi:

* Pelaksanaan tindakan administratif. Selama dua jam yang diberikan untuk tugas tersebut, subjek harus membiasakan diri dengan beberapa instruksi, surat bisnis, pesanan, dan bahan lain yang diperlukan untuk mengeluarkan pesanan untuk teknologi, produksi, masalah personel. Ini meniru aktivitas nyata perusahaan. Setelah menyelesaikan tugas selama dua jam, orang yang dinilai diwawancarai.

* Diskusi masalah dalam kelompok kecil. Prosedur ini mengungkapkan kemampuan untuk bekerja dalam kelompok. Anggota kelompok diberikan materi yang mereka butuhkan untuk membiasakan diri, membuat keputusan sendiri tentang pertanyaan yang diajukan dan selama diskusi kelompok (40-50 menit) untuk meyakinkan yang lain tentang kebenarannya. Pada semua tahap ini, subjek dievaluasi oleh pengamat dalam poin.

*Membuat keputusan. Subyek dibagi menjadi beberapa kelompok (perwakilan perusahaan pesaing). Pekerjaan perusahaan dimodelkan selama beberapa tahun (2-5 tahun). Setiap jam dihitung sebagai satu tahun, di mana sejumlah tugas diselesaikan. Aktivitas setiap mata pelajaran dievaluasi oleh para ahli.

*Pengembangan dan presentasi proyek. Perlu untuk mengembangkan rancangan rencana pengembangan beberapa jenis kegiatan dalam 1 jam, yang kemudian dipertahankan di depan para ahli.

* Pembuatan surat bisnis. Setiap siswa mempersiapkan surat Bisnis pada berbagai masalah dan dari posisi yang berbeda: penolakan, pembatalan keputusan, informasi negatif, dll. Tindakan dinilai oleh para ahli.

*Terkadang berlatih dan membandingkan hasil ulasan sejawat karyawan dengan penilaian diri tentang kualitas pribadi dan bisnisnya. Hasil dari perbandingan semacam itu bisa sangat mengungkapkan baik bagi manajemen maupun karyawan itu sendiri.

Metode permainan bisnis.

Penilaian personel dilakukan dalam kerangka simulasi yang dirancang khusus dan pengembangan permainan bisnis. Baik peserta game bisnis maupun pengamat ahli terlibat dalam penilaian. Permainan bisnis pengesahan diadakan, sebagai suatu peraturan, untuk hasilnya, yang memungkinkan penilaian kesiapan staf untuk memecahkan masalah saat ini dan masa depan, serta kontribusi individu dari setiap peserta dalam permainan. Metode evaluasi ini dapat digunakan untuk mengetahui efektivitas kerja tim staf.

Metode untuk menilai pencapaian tujuan.

Manajer dan bawahan bersama-sama menentukan tujuan utama aktivitas karyawan untuk periode tertentu (satu hingga enam bulan). Tujuannya harus spesifik, dapat dicapai, tetapi intens, penting baik untuk pengembangan profesional karyawan dan untuk meningkatkan kinerja organisasi. Sasaran yang ditetapkan menguraikan ruang lingkup tanggung jawab karyawan dan ruang lingkup tugasnya untuk periode tertentu yang diperlukan untuk mencapai hasil yang diinginkan. Hasil ini harus dapat diukur, setidaknya sebagai persentase. Evaluasi hasil dilakukan bersama oleh manajer dan karyawan berdasarkan standar individu untuk pelaksanaan tujuan, namun manajer memiliki suara yang menentukan dalam menyimpulkan hasil.

Metode penilaian berdasarkan model kompetensi.

Model kompetensi menggambarkan kualitas intelektual dan bisnis seorang karyawan, keterampilan komunikasi interpersonalnya yang diperlukan untuk aktivitas profesional yang sukses dalam kerangka budaya perusahaan yang ada dalam organisasi. Kesenjangan antara tingkat kompetensi yang dibutuhkan dan yang ada menjadi dasar pengembangan rencana individu untuk pengembangan profesional. Pemenuhan rencana ini, yang dinyatakan dalam hasil nyata dari kegiatan profesional, adalah subjek penilaian dan penilaian sendiri, serta pemeriksaan independen.

1.1 Kartu skor berimbang

Dengan penundaan 10 tahun dibandingkan dengan negara maju dan menengah, kami juga mulai mempromosikan balanced scorecard (BSC), yang benar-benar modern, teknologi manajemen, yang terbukti efektif dalam berbagai negara dan industri. PADA bisnis Rusia Saya segera menjadi yakin bahwa inilah teknologi yang akan memungkinkan perusahaan kami untuk "bergegas" ke ketinggian standar manajemen dunia, untuk berdiri sejajar dengan para pemimpin bisnis dunia dalam hal efisiensi dan kualitas manajemen. Tak terhitung bahwa jumlah konsultan yang di Rusia "keluar" struktur bisnis dengan maksud untuk memperkenalkan BSC ke dalamnya. Bahkan lebih sulit untuk menghitung jumlah eksekutif Rusia yang telah menyerah pada janji kesuksesan yang menakjubkan dari penggunaan teknologi modis ini. Tapi tidak semuanya begitu sederhana.

BSC benar-benar mungkin hanya dalam organisasi yang berkembang dan belajar, di perusahaan dengan struktur manajemen organisasi yang fleksibel, dalam kerangka prosedur dan peraturan yang telah terbukti untuk analisis organisasi, pembentukan tim lintas fungsi dan kelompok kerja. Masuk akal untuk menerapkan BSC secara efektif hanya ketika semua teknologi manajemen progresif yang sebelumnya dikembangkan oleh umat manusia dikuasai. BSC tidak menggantikan teknologi manajemen lainnya, tetapi hanya salah satu bentuk peningkatan efisiensi.

Pada hakikatnya, BSC merupakan format untuk memahami posisi suatu organisasi dalam kondisi yang semakin kompleks lingkungan luar dan kondisi internal kegiatan, format untuk menghubungkan hasil jangka panjang (strategis) dan jangka pendek (operasional) perusahaan dan perusahaan, ini adalah pendekatan untuk penggunaan yang lebih efisien dari teknologi manajemen yang dikembangkan dan diimplementasikan sebelumnya, kombinasi mereka yang lebih kompeten dan urutan penggunaannya. Saya terutama ingin menekankan hubungan erat BSC dengan kualitas dan manajemen kinerja semua aspek perusahaan atau perusahaan: kualitas produk, layanan, kinerja operasi, kualitas dan efisiensi manajemen, termasuk personel. Seperti dalam pengelolaan efisiensi dan kualitas produksi dalam kerangka BSC, penekanan utama adalah pada definisi yang benar dari sistem prioritas: parameter bisnis strategis, pencapaian yang memastikan pengembangan bisnis yang sukses. Kebutuhan akan munculnya dan implementasi BSC sebagian besar disebabkan oleh meningkatnya peran aset tidak berwujud dalam memastikan daya saing bisnis. Biasanya, aset tidak berwujud mencakup nilai kekayaan intelektual bisnis (paten, lisensi, dll.), Merek dagang terkenal (merek) dan apa yang disebut "niat baik" - kumpulan yang sangat kabur dan tidak selalu jelas dari segala sesuatu yang biasa disebut nilai perusahaan ( ini mungkin termasuk kontrak jangka panjang, dan reputasi manajer terkemuka perusahaan, dan banyak lagi). Faktanya, 90% dari total nilai aset tidak berwujud perusahaan modern merupakan potensi manajerialnya (sistem manajemen, sistem pengambilan keputusan, bentuk organisasi dan stimulasi tenaga kerja, struktur manajemen organisasi, dll.), yang saat ini merupakan faktor utama dalam memastikan daya saing perusahaan secara jangka panjang. Tetapi jika merek dagang hak milik intelektual setidaknya entah bagaimana dapat diukur, maka penilaian potensi manajerial 90% adalah staf manajer dan spesialis, jumlah dan proporsi mereka, mereka staf profesional dan kualifikasi, keterampilan dan pengetahuan, pengalaman, efisiensi dan kualitas kerja. Perusahaan-perusahaan Amerika memiliki potensi manajerial paling kuat di dunia saat ini.

Peran potensi manajerial, efisiensi, hasil akhir dari pekerjaan manajer dan spesialis, semakin pentingnya mereka untuk meningkatkan daya saing perusahaan dan perusahaan di kondisi modern mengarah pada fakta bahwa peran sertifikasi dan evaluasi personel terus meningkat. Untuk keberhasilan penerapan BSC, pertama-tama perlu bahwa perusahaan menggunakan teknologi modern untuk pengesahan dan penilaian personel, mengarahkan mereka ke arah yang benar, mampu menghubungkan upaya saat ini dan hasil jangka panjang. Alasan untuk ini adalah sebagai berikut:

Tenaga kerja manajerial (tenaga kerja manajer dan spesialis, sebagai semacam pekerjaan mental) jauh lebih sulit untuk dievaluasi secara kuantitatif atau dalam indikator objektif lainnya dibandingkan dengan tenaga kerja fisik, karena tidak ada standar produksi atau volume keluaran produk secara langsung di tempat kerja di bidang tenaga kerja manajerial.

Ketika spesialisasi dan pembagian kerja semakin dalam, sangat sulit untuk mengevaluasi kinerja manajer individu atau spesialis, kinerja unit struktural fungsional, kontribusi langsung mereka terhadap pencapaian hasil keseluruhan kegiatan perusahaan tanpa menggunakan spesialisasi khusus. prosedur dan metode evaluasi.

Bagian manajer dan spesialis dalam kekuatan total bekerja di berbagai sektor di negara-negara maju terus meningkat. Kerja otak menjadi lebih faktor penting produksi (atau sumber nilai lebih) daripada tenaga kerja pekerja produksi dan prosedur evaluasi personel memainkan peran yang semakin penting.

Komunikasi hasil kerja pekerja individu dengan hasil akhir umum dalam kondisi pembagian kerja yang semakin dalam, semakin sulit untuk dilacak. Melewati banyak rantai proses pengembangan dan pengambilan keputusan manajerial, hasil aktivitas manajer individu atau spesialis sulit untuk dipilih dan dievaluasi. Diperlukan persenjataan yang semakin kuat, diimplementasikan sebagai bagian dari prosedur pengesahan dan evaluasi personel.

Biaya modal manusia menjadi bagian yang semakin penting dari kegiatan investasi perusahaan.

Keberhasilan dalam perjuangan kompetitif saat ini terutama tidak tergantung pada tingkat teknis produksi dan bukan pada ukuran investasi atau tingkat teknologi yang digunakan, tetapi pada faktor manajemen, pada kesempurnaan sistem dan struktur manajemen yang dimiliki perusahaan. organisasi ini. Dan semakin sempurna sistem manajemen suatu organisasi, semakin berhasil ia beroperasi di lingkungan ekonomi yang paling dinamis dan keras. Bukan tanpa alasan, di perusahaan-perusahaan terkemuka di negara-negara industri, investasi dalam aset tetap, dalam mesin dan peralatan berkorelasi dengan biaya modal manusia sebagai 1: 2. Di negara kita, rasio yang berlawanan secara tradisional telah terjadi.

Hampir tidak mungkin untuk mengevaluasi dengan benar keefektifan investasi semacam itu tanpa adanya sistem penilaian personel.

Kondisi eksternal bisnis (lingkungan ekonomi) dan kondisi persaingan berubah. Di satu sisi, ekonomi negara-negara maju dan sedang (yang saat ini dapat dikaitkan, misalnya, Cina) menjadi semakin jenuh dengan industri teknologi tinggi. Ketergantungan pada bahan mentah dan bisnis dengan pangsa pasar yang rendah semakin berkurang produksi bersih dalam volume penjualan dan lebih banyak lagi - dari biaya kerja intelektual dan penerapan hasil dalam produksi. Dan bentuk-bentuk produktivitas kerja intelektual dan terutama kerja fisik (pekerja) sangat berbeda satu sama lain. Di sisi lain, dengan menurunnya pangsa bahan mentah, kondisi dan bentuk persaingan berubah. Sebagai pengganti persaingan harga yang dominan, muncul berbagai jenis persaingan non-harga. Daya saing suatu bisnis semakin ditentukan oleh kualitas dan keunggulan komparatif produk, diferensiasinya, kedalaman diversifikasi, ketepatan sasaran. segmen sasaran pasar daripada tingkat harga. Oleh karena itu, kriteria untuk mengevaluasi kinerja perusahaan secara keseluruhan dan karyawannya (terutama personel manajemen dan spesialis) berubah secara signifikan. Mengevaluasi hasil kerja personel hanya menurut kriteria tradisional (misalnya, laba, volume penjualan, dll.) dalam kondisi modern mungkin tidak cukup tepat. Kriteria non-keuangan atau umumnya non-kuantitatif mulai memainkan peran penting (misalnya, kegiatan investasi, fleksibilitas dan kemampuan beradaptasi sistem dan struktur manajemen, dll.).

Kompleksitas pekerjaan manajerial (kelimpahan dan keragaman fungsi, diferensiasi profesional, dll.) menyiratkan peningkatan peran evaluasi manajer dan spesialis.

Kompleksitas penilaian efektivitas pekerjaan manajerial membutuhkan pengembangan prosedur yang tepat. Pertanyaannya adalah apa yang menjadi fokus evaluasi dan apa kriterianya. Di negara kita, kriteria dalam mengevaluasi seorang manajer paling sering adalah tujuan dan sasaran yang ditetapkan olehnya, mis. niat dan janjinya, kemampuan untuk menyajikan keadaan saat ini sebagai hasil nyata, dengan kata lain, hal utama bagi pemimpin kita dari hampir semua level adalah hubungan masyarakat (PR) yang baik. Tentu saja, PR penting bagi setiap pemimpin, tetapi tidak hanya sebagai salah satu kriteria.

Dalam organisasi dan perusahaan di negara-negara yang sangat maju, kriteria utama adalah untuk menghubungkan hasil pekerjaan seorang manajer individu atau spesialis dengan hasil akhir perusahaan secara keseluruhan.

BSC muncul karena kebutuhan untuk mengevaluasi pengembalian pekerjaan manajerial perusahaan, dari bagian aset tidak berwujud itu, efektivitas penggunaan dan pengembangan (pertumbuhan) yang paling sulit untuk diukur. Dan potensi manajerial perusahaan mana pun adalah, pertama-tama, personel manajerialnya dalam arti luas dari konsep ini, kualifikasi, keterampilan, pengalaman, dan parameter lainnya. BSC muncul sebagai alat untuk menilai peran aset tidak berwujud berbeda jenis dalam meningkatkan daya saing perusahaan, sebagaimana berkembang, secara organik muncul kebutuhan untuk merestrukturisasi seluruh sistem penilaian personel pada prinsip-prinsip baru, kriteria dan metode baru. Tetapi esensi BSC pada dasarnya tetap tidak berubah: untuk mengukur apa, pada prinsipnya, tidak dapat diukur secara akurat.

Masalahnya adalah bahwa dengan penggunaan BSC yang buta huruf (tidak dibenarkan mempersempitnya untuk menghubungkan strategi dan taktik peningkatan daya saing), dengan kesalahpahaman atau meremehkan fakta bahwa seluruh BSC diperlukan terutama untuk menilai efektivitas manajemen perusahaan. potensi dan kontribusinya terhadap peningkatan daya saing, dalam hasil akhir terpenting yang menjadi ciri pencapaian daya saing tertinggi ini, baik BSC maupun sistem penilaian personel di perusahaan tidak akan memberikan hasil yang semestinya dengan sendirinya.

Namun dalam kondisi modern, penggunaan pendekatan seperti itu seringkali tidak cukup efektif untuk membangun sistem penilaian personel yang integral. Dalam kondisi modern, menjadi semakin penting untuk mengevaluasi efektivitas biaya pengembangan personel, mis. seleksi personel, pelatihan lanjutan, peningkatan motivasi dan stimulasi personel. Selain itu, perlu dilakukan evaluasi terhadap efektivitas investasi dalam pengembangan personalia (tidak mungkin untuk mengevaluasinya dengan menggunakan prosedur analisis investasi standar baik dari segi payback period maupun dalam menilai kontribusinya terhadap peningkatan kinerja keuangan perusahaan, karena non-keuangan hasil sangat penting di sini).

Dan bagian mereka dalam total investasi dalam pengembangan bisnis meningkat, terutama di perusahaan teknologi tinggi. Untuk menilai efektivitas perusahaan secara keseluruhan dan untuk menetapkan tujuan di bidang sertifikasi dan penilaian personel pada khususnya, saat ini diperlukan teknologi manajemen lain, tingkat metodologi dan alat organisasi yang berbeda yang sesuai dengan sifat tugas yang dihadapi. bisnis.

2. Peran sistem penilaian dan sertifikasi personel

Untuk memahami tempat teknologi penilaian personel modern dalam sistem manajemen internal, pertama-tama perlu mempertimbangkan perubahan peran layanan personel secara keseluruhan. Di negara-negara yang sangat maju di dunia, dalam beberapa dekade terakhir, pekerjaan layanan personalia dan layanan manajemen personalia telah direstrukturisasi secara intensif ke arah menciptakan layanan personel terpadu, yang dikaitkan dengan perubahan dalam rangkaian fungsi, status layanan personel dalam struktur organisasi manajemen dan peran dalam proses pengambilan keputusan manajemen. Saat ini, layanan seperti itu khas untuk perusahaan dengan daya saing tinggi.

Dalam teori manajemen modern, merupakan kebiasaan untuk memilih empat tingkat, atau tahapan, daya saing.Dan masing-masing dari mereka memiliki pendekatannya sendiri terhadap organisasi manajemen pada umumnya dan layanan personalia pada khususnya.

Tidak ada gunanya mempertimbangkan perusahaan dengan tingkat daya saing nol, yang ada banyak di Rusia modern. Di sana, peran layanan personalia direduksi menjadi peran akuntansi murni (pengelolaan file pribadi, akuntansi personel, pendaftaran dan implementasi keputusan personalia). Peluang perusahaan-perusahaan tersebut untuk bertahan dalam kondisi pasar tidak terkait dengan restrukturisasi manajemen, tetapi dengan re-profiling atau likuidasi perusahaan-perusahaan ini.

Untuk karyawan perusahaan atau perusahaan dengan daya saing tingkat pertama, faktor manajemen, seolah-olah, "netral secara internal". Mereka percaya bahwa jika manajemen reguler pernah dimasukkan ke dalam perusahaan mereka, maka manajemen tidak mempengaruhi daya saing dengan cara apa pun. Para manajer ini melihat peran mereka hanya dalam memastikan stabilitas produksi, menghasilkan produk tanpa banyak keributan, tidak peduli dengan peningkatan produksi dan manajemen, atau tentang “kejutan” bagi pesaing dan konsumen. Mereka yakin bahwa kualitas produk mereka cukup untuk konsumen, dan setiap upaya tambahan dalam produksi atau manajemen dianggap berlebihan. Fungsi layanan personalia adalah seleksi, pelatihan dan pelatihan lanjutan personel.

Pendekatan ini dapat membawa kesuksesan bagi perusahaan jika dapat menemukan tempat di pasar yang bebas dari persaingan. Ini biasanya khas untuk perusahaan kecil atau menengah yang berfokus pada ceruk pasar. Tetapi seiring pertumbuhan bisnis, mungkin saja perusahaan melampaui ceruk ini atau memasuki persaingan di segmen pasar baru, atau segmen ceruk menjadi pasar yang berkembang yang menarik bagi produsen lain. Akibatnya, cepat atau lambat persaingan dari yang jauh dan tidak jelas menjadi dekat dan terlihat. Satu kemampuan untuk menghasilkan produk kualitas baik dan manajemen reguler tidak cukup. Kehati-hatian harus diambil untuk melampaui standar yang ditawarkan oleh pesaing dalam hal harga, biaya produksi, kualitas, akurasi pengiriman, tingkat layanan, dll.

2.1 Fitur karakteristik manajemen personalia perusahaan tingkat yang berbeda daya saing.

indikator penilaian penilaian personel

Fitur karakteristik manajemen personalia perusahaan Rusia daya saing tingkat pertama adalah fitur berikut:

A) pemahaman bahwa fungsi layanan kepegawaian tidak terbatas pada fungsi akuntansi dan dapat diperluas dalam kerangka status dan status sebelumnya. jumlah pegawai layanan ini.

Saat memilih personel untuk posisi manajer dan spesialis, kandidat dianggap cukup memiliki rekam jejak yang sesuai dengan posisi tersebut (terutama pengalaman kerja sebelumnya), tanpa organisasi seleksi kompetitif, pengujian kandidat secara menyeluruh dan komprehensif.

Perhatian yang tidak memadai diberikan pada kualifikasi dan motivasi karyawan, pada masalah manajemen personalia secara umum. Dalam hal ini, sebagai suatu peraturan, kami melihat pergantian staf yang tinggi. Diyakini bahwa jika perlu untuk meningkatkan volume produksi, seseorang dapat dengan bebas mempekerjakan personel tambahan tanpa berpikir bahwa pendekatan semacam itu kemungkinan akan berdampak negatif pada kualitas produk, dan karenanya daya saingnya. Sikap yang sangat tenang terhadap pergantian staf berasal dari keyakinan bahwa tidak ada orang yang tak tergantikan. Oleh karena itu investasi terbatas dalam sumber daya manusia. Mengapa menghabiskan tenaga dan uang untuk pengembangan? sumber daya manusia, untuk melatih personel yang memenuhi syarat dari bangku institut, ketika Anda dapat merekrut pekerja yang tepat dari samping?

Kata yang menentukan dalam pengangkatan suatu jabatan adalah milik langsung pimpinan, keputusan dibuat oleh mereka sendiri, tanpa pendapat ahli atau bahkan koordinasi dengan bagian personalia.

B) kesalahpahaman tentang peran faktor kontrol secara umum.

Pada saat yang sama, masalah perbaikan struktur dan sistem, bentuk dan metode manajemen dianggap berlebihan. Taruhannya adalah pada apa yang bijaksana atau berhasil dengan baik di masa lalu.

Dominasi perusahaan-perusahaan tingkat daya saing pertama disebabkan, di satu sisi, karena lemahnya persaingan di pasar domestik, dan di sisi lain, karena ikatan erat perusahaan-perusahaan yang bertahan di pasar dengan lokal atau federal. otoritas dan uang anggaran.

Perusahaan dengan daya saing tingkat kedua berusaha keras untuk membuat sistem produksi dan manajemen mereka "netral secara eksternal". Ini berarti bahwa perusahaan tersebut harus sepenuhnya mematuhi standar yang ditetapkan oleh pesaing utama mereka di pasar tertentu (industri atau wilayah). Mereka mencoba mereproduksi apa yang dilakukan oleh perusahaan-perusahaan terkemuka: mereka berusaha untuk meminjam sebanyak mungkin teknik, teknologi, metode pengorganisasian produksi dari perusahaan-perusahaan terkemuka di industri; membeli bahan baku, produk setengah jadi dan komponen dari sumber yang sama dengan pesaing utama mereka; mengikuti prinsip dan pendekatan yang sama dalam mengelola kualitas produk dan efisiensi produksi ( pendekatan proses), menjalin hubungan yang serupa dengan karyawan dalam produksi mereka (termasuk sistem untuk mengatur dan merangsang tenaga kerja); mulai memperkenalkan sistem sertifikasi dan evaluasi personel.

Namun, seringkali peminjaman metode dan sistem manajemen canggih dilakukan secara formal, tanpa analisis menyeluruh tentang esensi teknologi manajemen tertentu, tanpa kondisi untuk adaptasinya dengan spesifikasi perusahaan atau perusahaan. Akibatnya, departemen SDM dibuat hanya karena seharusnya para pemimpin bisnis sudah memilikinya. Sistem penilaian dan evaluasi personel diterapkan tanpa revisi serius terhadap fungsi, status, dan wewenang departemen personalia. Beberapa perusahaan telah mencapai tahap kedua dan mencoba menerapkan pendekatan paling modern untuk bekerja dengan personel.

Fitur-fitur perusahaan dari daya saing tingkat kedua meliputi:

A) perluasan lebih lanjut dari fungsi layanan personel dan peningkatan perannya dalam persiapan dan pembenaran semua keputusan personel.

B) keinginan untuk menciptakan layanan kepegawaian yang terintegrasi, termasuk dengan mengubah status manajemen kepegawaian dalam organisasi.

C) Perubahan kebijakan personalia. Fokusnya bukan pada manajer atau spesialis pada umumnya, tetapi pada mempertimbangkan kualifikasi dan kemampuannya untuk memberikan dorongan baru bagi perkembangan bisnis perusahaan. Perusahaan seperti itu, jika perlu, berusaha untuk mengundang manajer dan spesialis dari perusahaan terbaik di industri yang sama untuk bekerja, terutama mengandalkan kualifikasi tinggi dan kualitas profesional mereka, tanpa memperhatikan spesifikasi perusahaan atau produksi tertentu.

D) fokus pada teknologi manajemen standar yang paling umum yang memberikan kesuksesan di pasar saat ini kepada pesaing utama. Di sini, perbaikan organisasi dan stimulasi tenaga kerja, sistem manajemen dilakukan sesuai dengan prinsip "kecukupan yang wajar".

E) sistem pengesahan dan evaluasi personel didasarkan pada analisis kesesuaian posisi dan hasil kinerjanya untuk seorang karyawan individu agar lebih dibenarkan pengurangan staf, pergerakan seorang karyawan di dalam perusahaan. Di sini bentuk kerja yang utama adalah kerja komisi pengesahan.

Harus diingat bahwa salinan apa pun selalu lebih buruk daripada aslinya. Pada tahap tertentu, pinjaman langsung keunggulan tidak lagi menambah daya saing perusahaan. Pertanyaan muncul di hadapan manajemen perusahaan seperti itu: jika perusahaan mereka memiliki keunggulan komparatif yang berbeda dalam daya saing di pasar daripada pesaing utama mereka, lalu mengapa mereka harus mematuhi standar umum organisasi produksi dan manajemen yang ditetapkan dalam industri? Mereka yang menemukan jawaban yang tepat untuk pertanyaan ini biasanya "tumbuh" menjadi perusahaan dengan daya saing tingkat ketiga dan menjadi setara dengan para pemimpin industri.

Produksi di perusahaan yang telah mencapai daya saing tingkat ketiga , menjadi, seolah-olah, "didukung dari dalam." Semua divisi lain dari organisasi berorientasi pada pengembangannya. Fokusnya adalah pada pengembangan organisasi, perbaikan terus-menerus dari semua sistem manajemen, termasuk departemen personalia. Di sini kita sudah berbicara tentang pembentukan layanan personel terintegrasi yang lengkap, fitur utamanya adalah sebagai berikut:

A) himpunan fungsi layanan personalia adalah yang terluas. Selain itu, bidang kegiatan tradisional (akuntansi, penyimpanan file pribadi, pendaftaran) tidak menentukan konten utama pekerjaan mereka.

B) setiap karyawan, terutama yang telah lama bekerja di perusahaan, dianggap sebagai nilai bagi perusahaan, yang kerugiannya (keluar, pemecatan) yang tidak menguntungkan dari sudut pandang ekonomi murni (biaya pelatihan dan pelatihan lanjutannya, kompetensinya, pengetahuan tentang kekhususan bisnis perusahaan sangat penting). Oleh karena itu, pergantian staf dikurangi seminimal mungkin.

C) fokus pada perbaikan terus-menerus dari teknologi manajemen yang paling umum. Di sini pembenahan organisasi dan stimulasi tenaga kerja, sistem manajemen tidak lagi dilakukan menurut prinsip “kecukupan yang wajar”, ​​tetapi menjadi bagian penting dari budaya perusahaan.

D) sistem sertifikasi dan evaluasi personel ditujukan untuk mengembangkan potensi individu karyawan, merencanakan karirnya, membantu memastikan bahwa setiap karyawan organisasi dapat sepenuhnya mengungkapkan potensi pribadi dan kualifikasinya.

E) status pelayanan kepegawaian terpadu dalam organisasi semakin meningkat. Pemimpinnya tidak hanya bertanggung jawab langsung kepada yang pertama resmi perusahaan, tetapi juga mengintegrasikan sejumlah fungsi dan layanan terkait yang sebelumnya bertanggung jawab kepada manajer senior perusahaan lainnya.

Ada sangat sedikit perusahaan dalam bisnis Rusia yang benar-benar mencapai tingkat daya saing kedua. Oleh karena itu, tugas dalam waktu dekat adalah meningkatkan daya saing tingkat ketiga, yaitu cobalah untuk membangun manajemen di Rusia seperti yang mereka lakukan perusahaan terbaik dunia, dan pada saat yang sama melihat arah umum pengembangan sistem manajemen yang efektif.

Namun, ada perusahaan yang berada di depan persaingan selama bertahun-tahun. Ini adalah perusahaan yang telah mencapai daya saing tingkat keempat , sebuah perusahaan dengan manufaktur kelas dunia. Mereka tidak berusaha untuk meniru pengalaman perusahaan terbaik di industri, tetapi mereka ingin melampaui standar paling ketat yang ada. Mereka telah menciptakan layanan personel terintegrasi penuh yang melakukan berbagai fungsi dan bertanggung jawab atas semua aspek kebijakan personel. Di sini, pengembangan potensi personel dianggap sebagai salah satu aspek terpenting untuk memastikan keberhasilan jangka panjang dalam perjuangan kompetitif. Fitur utama manajemen personalia di tingkat keempat adalah fitur berikut:

A) peningkatan teknologi manajemen difokuskan pada pencapaian standar efisiensi tertinggi dalam mewujudkan tujuan utama perusahaan. Memperbaiki organisasi dan stimulasi tenaga kerja, sistem manajemen dilakukan ke arah melampaui semua yang terbaik yang dimiliki pesaing.

B) sistem sertifikasi dan evaluasi personel ditujukan untuk mengembangkan potensi bukan karyawan individu, tetapi tim manajer dan spesialis. Segala sesuatu yang menyangkut perencanaan karir, metode penilaian, dilakukan dengan mempertimbangkan arah ini.

Jadi, kita dapat melihat bahwa dengan adanya perubahan dalam organisasi maka terjadi perubahan dalam pelayanan personalia. Semakin besar tingkat daya saing suatu organisasi, semakin penting peran layanan personalia mulai bermain di dalamnya. Kesejahteraan seluruh organisasi secara keseluruhan selanjutnya tergantung pada tingkat efisiensi pekerjaannya.

.3 Pendekatan untuk penilaian personel

Dalam ilmu manajemen personalia, ada dua pendekatan untuk penilaian personalia.

Pendekatan pertama adalah tradisional, melibatkan penilaian personel, berfokus pada hasil pekerjaan yang dilakukan. Pendekatan kedua adalah pendekatan modern, yang melibatkan penilaian personel yang berfokus pada pengembangan perusahaan.

Pendekatan tradisional untuk penilaian personel memiliki tujuan sebagai berikut:

mempromosikan karyawan perusahaan atau membuat keputusan untuk memindahkan mereka ke departemen lain;

menginformasikan karyawan tentang bagaimana manajemen perusahaan mengevaluasi pekerjaan mereka;

penilaian kontribusi setiap karyawan secara individu, maupun divisi struktural secara keseluruhan, terhadap pencapaian tujuan perusahaan;

pengambilan keputusan terkait dengan tingkat dan kondisi remunerasi;

verifikasi dan diagnostik keputusan yang terkait dengan pelatihan dan pengembangan personel.

Pendekatan tradisional didasarkan pada fakta bahwa sertifikasi personel terutama dikaitkan dengan penilaian pekerjaan yang dilakukan, dengan memeriksa kesesuaian karyawan untuk posisi yang dipegang dengan mengidentifikasi kemampuannya untuk melakukan tugas pekerjaan.

Penting untuk membedakan antara pendekatan tradisional - domestik dan asing. Perbedaan tersebut terletak pada tujuan, metode dan hasil sertifikasi dan evaluasi personel. Pendekatan domestik tradisional sebagian besar bersifat lebih formal; itu diakui post-factum untuk membenarkan keputusan personel tertentu. Sistem sertifikasi dan evaluasi personel asing tradisional dianggap terutama dalam kerangka manajemen berdasarkan tujuan. Sebagai aturan, teknologi kontrol tersebut mencakup komponen-komponen berikut:

definisi misi perusahaan, tujuan dan strategi pelaksanaannya;

menetapkan tujuan individu untuk karyawan dan manajer organisasi berdasarkan tujuan perusahaan yang ditentukan sebelumnya;

penilaian berkala terhadap tingkat pencapaian tujuan individu;

pelatihan dan bantuan kepada karyawan;

penetapan balas jasa kepada pegawai atas keberhasilan pencapaian tujuan dan pemenuhan tugas.

Evaluasi personel, dibangun di atas manajemen tradisional berdasarkan tujuan, memungkinkan Anda untuk meningkatkan kontrol atas pekerjaan dan hasilnya, menghubungkan tujuan perusahaan dengan tujuan individu karyawan, mengevaluasi karyawan secara objektif, dan bukan berdasarkan pendapat subjektif manajer lini, menciptakan dasar objektif untuk menentukan imbalan atas hasil yang dicapai dan membuat keputusan tentang promosi.

Pada saat yang sama, pengalaman menggunakan sistem penilaian personalia tradisional di banyak perusahaan Barat ternyata tidak efektif atau bahkan tidak berhasil. Masalahnya adalah bahwa meskipun sistem ini cukup logis dan harus membawa hasil, itu dibangun di atas sejumlah asumsi yang tidak selalu berlaku dalam praktik.

Pertama, sistem evaluasi personalia tradisional mengasumsikan bahwa hasil kerja perusahaan merupakan penjumlahan sederhana dari hasil kerja setiap karyawan perusahaan.

Praktik modern menunjukkan bahwa hasil kerja perusahaan secara langsung bergantung pada interaksi antar karyawan, pada kerja tim, dan tidak hanya pada kesuksesan individu. Interaksi antara karyawan, yang menjadi faktor kunci dalam efektivitas organisasi, keluar dari sistem manajemen tradisional berdasarkan tujuan.

Kedua, dalam kerangka sistem tradisional manajemen berdasarkan tujuan, penekanan utamanya adalah pada pencapaian hasil. Seorang karyawan diberikan tujuan yang berorientasi pada kinerja, misalnya, untuk menerima pendapatan dalam jumlah ini dan itu, dan diasumsikan bahwa seorang karyawan yang memahami dengan jelas apa yang dituntut darinya akan menemukan cara untuk mencapainya.

Ketiga, sistem tradisional manajemen berdasarkan tujuan melibatkan keterlibatan karyawan itu sendiri dalam definisi tujuan individu. Karyawan ingin memiliki banyak kendali atas pekerjaan mereka, dan memberikan kendali seperti itu, tentu saja dalam batas yang wajar, tentu akan menjadi insentif tambahan.

Namun pada kenyataannya, definisi tujuan oleh karyawan itu sendiri jauh dari efektif dalam semua kasus. Teori dan praktik modern manajemen sumber daya manusia menunjukkan bahwa hanya melibatkan karyawan dalam menetapkan tujuan individu tidak cukup. Hal ini karena karyawan tidak terlibat dalam proses mendefinisikan tujuan organisasi secara keseluruhan, atas dasar tujuan individu karyawan harus dibentuk.

Proses penilaian personel, yang difokuskan pada pengembangan organisasi, harus berkontribusi pada pertumbuhan dan pengembangan profesional karyawan, dan tidak hanya berfokus pada penilaian pekerjaan personel selama periode yang lalu. Selain itu, akan salah jika menganggap penilaian sebagai dasar perampingan. Jika seorang karyawan dipandang sebagai “modal manusia”, maka akan salah jika “menghapus” dana yang telah diinvestasikan organisasi di dalamnya. Penting untuk memikirkan cara-cara untuk meningkatkan pengembalian modal manusia yang diinvestasikan (diciptakan) dalam organisasi. Teknologi modern untuk menilai dan mensertifikasi personel adalah, pertama-tama, cara untuk meningkatkan pengembalian modal ini, menemukan cara untuk memanfaatkan sumber daya perusahaan ini dengan sebaik-baiknya. Ini tidak berarti bahwa setelah penilaian dan sertifikasi selesai, pekerjaan untuk karyawan selalu dipertahankan, bahwa dalam kasus terburuk, semuanya terbatas pada rotasi personel, pemilihan posisi lain dalam perusahaan. Tetapi sikap hati-hati terhadap personel yang sangat profesional, untuk pelatihan dan pendidikan yang dapat menghabiskan sumber daya perusahaan yang signifikan, terhadap personel yang, apalagi, memiliki pengalaman di perusahaan ini, menjadi tren dominan modern. tata kelola perusahaan.

Proses penilaian personel, yang berfokus pada pengembangan perusahaan, jauh lebih efisien. Perusahaan Barat yang paling sukses menetapkan persyaratan dan tujuan yang lebih ketat untuk karyawan mereka, secara langsung dan sebagian besar menghubungkan remunerasi karyawan dan manajer mereka dengan tingkat pencapaian tujuan ini. Di perusahaan-perusahaan ini, proses penilaian personel ditujukan untuk masa depan perusahaan, pada implementasi tidak hanya rencana jangka pendek, tetapi juga jangka panjang.

Keempat, penilaian personel tradisional ditujukan pada masa lalu, sedangkan pada pendekatan modern, penilaian personel berorientasi pengembangan dirancang untuk membantu karyawan memahami arah perusahaan, tujuannya, dan cara mencapainya. Jadi, dalam penilaian personel tradisional, penekanannya adalah pada penentuan apa yang terjadi, dan dalam penilaian modern, mengapa hal itu terjadi dan apa yang perlu diperbaiki.

Proses penilaian personel, yang berfokus pada pengembangan organisasi, mencakup tiga fitur utama:

menetapkan tujuan dan standar untuk memantau pelaksanaannya;

meninjau pekerjaan yang dilakukan;

peningkatan kerja, pengembangan perusahaan dan penilaian kontribusi pengembangan setiap karyawan secara individu.

Motivasi dan kinerja seorang karyawan hanya dapat ditingkatkan jika karyawan tersebut memahami dengan jelas apa yang sebenarnya perlu dicapai.

.4 Maksud, prinsip organisasi dan tujuan penilaian modern personil

Sebelum melanjutkan dengan organisasi penilaian personel, manajemen SDM harus memahami dengan jelas tujuan umum dan khusus, tujuan utama dan tambahan (tambahan) dari penilaian dan penilaian personel, serta kemampuan teknis dan organisasi perusahaan.

Sertifikasi dan penilaian personel adalah teknologi manajemen yang ditujukan untuk mencapai tujuan perusahaan dan menerapkan strateginya, serta meningkatkan efisiensi kegiatan organisasi dalam fungsi manajemen utama.

Proses evaluasi itu sendiri dapat bersifat formal dan informal. Bagaimanapun, penilaian personel secara langsung memengaruhi peningkatan upah, promosi atau promosi, pemecatan, pelatihan, dan pengembangan karier karyawan.

Sertifikasi dan penilaian personel yang komprehensif merupakan bagian integral dari layanan personel yang mapan dari setiap: organisasi modern. Ini adalah semacam kriteria dan jaminan daya saing dan stabilitasnya di pasar, indikator kualitas manajemen - faktor terpenting keberhasilan dalam perjuangan kompetitif saat ini. Sistem sertifikasi dan evaluasi personel yang dibangun dengan baik merupakan indikator pertama tingkat dan kualitas kerja personel di sebuah perusahaan.

Di Barat, menurut teori manajemen, SERTIFIKASI adalah ringkasan pekerjaan seorang karyawan pada akhir kontrak kerjanya, penilaian hasil pekerjaannya untuk seluruh periode kontrak, menentukan tingkat kepatuhan karyawan dengan persyaratan yang ditetapkan oleh posisinya, persyaratan uraian Tugas yang menjadi dasar kontrak kerja.

Penilaian personalia dalam ilmu manajemen adalah suatu sistem penilaian berkala atas hasil kerja karyawan atau keterampilan yang ditunjukkan, pendekatan terhadap kinerja pekerjaan (selama sebulan, kuartal, tahun) sesuai dengan tujuan (standar) dan tugas (hasil) dari aktivitas yang ditetapkan untuk posisi ini.

Sertifikasi dan evaluasi personel dalam organisasi modern tentu harus mengejar serangkaian tujuan yang saling terkait.

Untuk memahami mengapa suatu organisasi membutuhkan pengesahan dan evaluasi personel, perlu ditentukan tujuan (kuantitatif dan kualitatif) yang harus diwujudkan ketika melakukan prosedur pengesahan dan evaluasi.

2.5 Tujuan penilaian dan evaluasi personel

Tujuan dasar ini:

penetapan kinerja personel;

perubahan upah dan insentif berdasarkan kinerja;

pengembangan karyawan;

Gol tambahantermasuk:

memeriksa kompatibilitas karyawan dengan tim;

verifikasi motivasi untuk bekerja, untuk bekerja di posisi ini;

penentuan prospek pengembangan karir bagi karyawan.

Umum sasaran:

meningkatkan manajemen personalia dan meningkatkan efisiensi kerja personalia;

meningkatkan tanggung jawab dan disiplin kinerja.

Spesifik:

penetapan lingkaran pegawai dan daftar jabatan yang dapat diberhentikan atau dikurangi;

meningkatkan iklim moral dan psikologis organisasi.

Perlu dicatat bahwa penggunaan sertifikasi sebagai alat untuk perampingan dianggap tidak dapat diterima.

Mari kita pertimbangkan secara rinci tujuan utama sertifikasi dan evaluasi personel.

Penetapan kinerja personel.

Evaluasi personel memungkinkan Anda membedakan karyawan yang efektif dari yang tidak efisien. Manajer harus dapat menentukan karyawan mana yang berkontribusi pada tujuan strategis organisasi dan mana yang tidak. Dalam organisasi yang berorientasi pada kinerja, tidak ada ruang untuk "meratakan": pekerjaan yang dilakukan dengan buruk tidak boleh luput dari perhatian. Karyawan yang tidak dapat melakukan tugas yang diberikan kepada mereka harus diberikan bantuan yang diperlukan dan diberi kesempatan untuk meningkatkan pekerjaan mereka. Jika pekerjaan seorang karyawan masih tidak memenuhi kriteria yang diperlukan, maka tindakan korektif harus diambil kepadanya: relokasi, penurunan pangkat dan, dalam kasus ekstrem, pemecatan. Eksekutif perusahaan yang efektif tidak pernah ragu jika PHK diperlukan. Meninggalkan karyawan di tempat kerja yang tidak melakukan pekerjaannya akan mengirimkan sinyal yang salah kepada karyawan yang melakukan pekerjaannya dengan baik. Sebagai contoh, perusahaan Amerika Microsoft memecat sekitar 5% karyawannya setiap tahun berdasarkan hasil penilaian kinerja.

Sikap merendahkan terhadap sistem penilaian personel yang salah "mengakibatkan" masalah jangka panjang. Karyawan yang mencapai hasil tinggi ingin pekerjaan mereka diperhatikan dan dihargai. Untuk memotivasi staf agar bekerja secara efektif, perlu untuk memilih karyawan yang paling menjanjikan, dan pekerjaan mereka harus dibayar sesuai dengan kontribusi mereka. Kenaikan gaji tidak boleh sama, tetapi harus bervariasi tergantung pada hasil yang dicapai karyawan tertentu. Efektivitas remunerasi sebagai faktor pendorong sepenuhnya tergantung pada seberapa akurat kinerja pekerjaan yang dilakukan dapat diukur, serta pada kemampuan untuk membedakan antara karyawan yang efisien dan tidak efisien.

Perubahan upah dan insentif berdasarkan kinerja.

Untuk berkontribusi pada peningkatan kinerja karyawan, pekerjaan yang dilakukan dengan baik harus diberi penghargaan. Karyawan yang berkontribusi paling besar terhadap pencapaian tujuan strategis organisasi berhak mendapatkan penghargaan paling banyak.

Pengembangan karyawan.

Tugas manajer adalah membantu karyawan dalam memastikan pertumbuhan dan perkembangan profesionalnya. Untuk mencapainya, penilaian dan penilaian personel harus merupakan proses yang konstruktif dan dinamis, berorientasi pada pencapaian masa depan.

Sayangnya, penilaian dan sertifikasi personel adalah proses strategis di banyak organisasi. Mereka terkait dengan kinerja masa lalu daripada bertujuan untuk meningkatkan kinerja masa depan. Tanpa fokus pada pengembangan masa depan karyawan, penilaian staf dapat mengarah pada hasil negatif, karyawan akan menganggap penilaian sebagai laporan atas pekerjaan yang dilakukan. Ini adalah salah satu alasan utama sikap negatif terhadap penilaian karyawan dan manajer.

3. Teknologi untuk penilaian personel

Sertifikasi personel dapat dilakukan cara yang berbeda, berdasarkan kekhasan dan tradisi, dan pada karakteristik budaya manajemen dalam organisasi. Pilihan sistem penilaian adalah fungsi dari manajemen puncak. Ini sebagian besar ditentukan oleh tingkat pekerjaan personel dalam organisasi: semakin tinggi levelnya, semakin besar kebutuhan akan indikator objektif dan prosedur formal untuk menilai personel, semakin banyak waktu dan sumber daya yang bersedia dikeluarkan perusahaan untuk tujuan ini.

Penilaian staf dapat didasarkan pada dua bidang utama: penilaian kinerja dan penilaian keterampilan profesional dan pendekatan terhadap kinerja pekerjaan.

Evaluasi kinerja.

Salah satu metode evaluasi yang paling sederhana dan efektif adalah evaluasi hasil akhir persalinan. Pertama-tama, ini menyangkut indikator seperti jumlah pekerjaan yang dilakukan, jumlah pendapatan yang diterima oleh karyawan, jumlah pelanggan yang dilayani.

Evaluasi hasil kerja memungkinkan Anda untuk secara langsung "mengikat" kinerja seorang karyawan dengan kinerja departemen dan organisasi secara keseluruhan. Menentukan hasil kerja, sebagai suatu peraturan, tidak terlalu sulit dan tanpa subjektivitas apa pun. Jika, ketika mengevaluasi kualitas bisnis seorang karyawan, manajer yang melakukan evaluasi dapat melanjutkan dari penilaian subjektif pribadinya, maka ketika mengevaluasi, misalnya, jumlah produk yang dijual, laporan tentang pekerjaan yang dilakukan akan berbicara sendiri.

Penilaian keterampilan profesional dan pendekatan untuk kinerja kerja.

Sebagai aturan, pekerjaan dievaluasi sesuai dengan hasil yang diperoleh. Tetapi tidak tepat untuk hanya mengandalkan hasil pekerjaan atau hanya pada mereka. Penting untuk mengevaluasi kontribusi setiap karyawan terhadap pencapaian tujuan yang ditetapkan, yaitu. menentukan bagaimana dia memecahkan masalah. Penting untuk mengevaluasi pendekatan terhadap kinerja pekerjaan, tingkat kemahiran dalam keterampilan tertentu dan menetapkan standar kinerja di bidang ini. Dalam teori manajemen sumber daya manusia, istilah "kompetensi" digunakan untuk mendefinisikan keterampilan tersebut. Lebih tepatnya, kompetensi adalah perilaku kerja, sikap, pengetahuan dan keterampilan yang diperlukan untuk melakukan pekerjaan pada tingkat yang dapat diterima atau tinggi dan untuk berhasil mencapai tujuan untuk periode yang dinilai.

Masalah terbesar dengan mengevaluasi tingkat keterampilan adalah subjektivitas. Pertama, setiap orang mungkin memiliki pemahaman yang berbeda tentang apa yang "baik" dan apa yang "buruk", atau pendekatan apa dalam melakukan pekerjaan yang akan dianggap efektif dan apa yang tidak efektif. Kedua, ketika mengevaluasi karyawan yang sama, beberapa orang akan menganggap bahwa karyawan tersebut menunjukkan pendekatan terbaik untuk menyelesaikan tugas yang diberikan kepadanya, sementara yang lain akan percaya bahwa karyawan tersebut bekerja sangat buruk dan menggunakan pendekatan yang sepenuhnya salah untuk menyelesaikan tugas yang diberikan kepadanya. Jika pertanyaan-pertanyaan ini dibiarkan begitu saja, maka efektivitas penilaian keterampilan dan pendekatan untuk bekerja secara praktis akan berkurang menjadi nol.

Teori dan praktik modern menawarkan solusi yang cukup efektif, tetapi tidak selalu diketahui, dan bahkan diterapkan di Rusia, untuk masalah yang diangkat. Pertama, sebelum penilaian, opsi untuk pendekatan yang efektif dan tidak efisien terhadap kinerja pekerjaan atau tingkat kemahiran dalam keterampilan apa pun ditentukan terlebih dahulu (sebagai aturan, ini dilakukan oleh komisi ahli khusus). Dengan kata lain, ditentukan pola perilaku kerja yang efektif dan tidak efisien. Kedua, evaluasi tidak didasarkan pada pendapat evaluator, tetapi atas dasar bukti kinerja baik atau buruk, atau lebih tepatnya, atas dasar contoh perilaku kerja yang ditunjukkan karyawan selama periode yang dievaluasi. Dengan demikian, setiap penilaian harus selalu beralasan dan didukung oleh contoh nyata.

Evaluasi penguasaan suatu keterampilan atau pendekatan kerja memiliki keunggulan mendasar lain atas evaluasi hasil akhir tenaga kerja, yang tidak selalu memungkinkan dan tepat. Sekalipun hasil akhirnya mudah diukur dan diamati, evaluasi mereka tidak akan menentukan mengapa hasil tertentu tercapai. Artinya, jika seorang karyawan tidak dapat mencapai nilai yang direncanakan dari indikator perkiraan, maka tidak jelas mengapa ini terjadi dan apa yang sebenarnya perlu diperbaiki oleh karyawan ini dalam pekerjaannya. Pada saat yang sama, penilaian keterampilan dan pendekatan terhadap kinerja pekerjaan berfokus pada alasan untuk mencapai hasil tertentu dan, karenanya, memungkinkan untuk menentukan arah pengembangan dan pelatihan personel.

Teknologi penilaian modern didasarkan pada pendekatan sistematis yang memperhitungkan tindakan banyak faktor yang saling terkait.

3.1 Metode untuk memperoleh informasi tentang pekerjaan seorang karyawan

Dalam mempertimbangkan cara memperoleh informasi, perlu diperhatikan bahwa yang utama di sini adalah memperoleh data untuk mengevaluasi karyawan dari berbagai sisi, yaitu: observasi, informasi yang diterima dari rekan karyawan yang dievaluasi, informasi yang diterima dari konsumen, laporan.

pengamatan.

Cara ini adalah cara yang paling dapat diandalkan untuk memperoleh informasi tentang pekerjaan personel perusahaan, tetapi juga yang paling sulit untuk diterapkan. Apalagi kerumitan itu muncul bukan hanya karena kemungkinan salah paham atas tindakan karyawan yang dinilai. Yang paling masalah besar bila menggunakan metode monitoring pekerjaan, hal ini dikarenakan kurangnya waktu bagi evaluator untuk terus menerus memantau cara kerja masing-masing bawahan. Tetapi perlu dicatat bahwa karena fakta bahwa manajer sendiri mengamati pekerjaan karyawannya, metode ini adalah salah satu yang paling dapat diandalkan. Informasi tentang kinerja yang baik (atau buruk) diterima langsung oleh evaluator, bukan dari pihak ketiga, seringkali berdasarkan rumor atau kesalahpahaman.

Aspek negatif dari metode ini termasuk fakta bahwa evaluasi pekerjaan mungkin terdistorsi atau bias. Untuk menghindari hal ini, perlu untuk mengevaluasi pekerjaan personel hanya berdasarkan fakta nyata, yaitu. saat menentukan penilaian, argumenkan dengan contoh spesifik tentang perilaku kerja karyawan yang benar atau salah.

Informasi dari rekan kerja.

Karyawan di departemen atau anggota tim yang sama yang bekerja bersama setiap hari cenderung memiliki lebih banyak informasi tentang pekerjaan satu sama lain daripada atasan langsung mereka. Ini adalah informasi tentang pekerjaan karyawan dengan klien, tentang hubungan dalam tim kerja dan dengan departemen lain dari perusahaan. Menggunakan metode ini dapat membantu manajer untuk mengungkap masalah yang tidak terlihat sekilas, dan hambatan yang menghambat pencapaian tujuan perusahaan. Pendapat karyawan tentang pekerjaan rekan kerja mungkin didasarkan pada prasangka atau kesalahpahaman, sehingga karyawan diharuskan untuk memberikan bukti atau contoh pendekatan yang benar atau salah dalam melakukan pekerjaan.

Informasi dari konsumen.

Untuk mendapatkan informasi yang objektif, perlu untuk mengevaluasi pekerjaan tidak hanya dari sudut pandang karyawan yang melakukannya, tetapi juga dari sudut pandang konsumen. Selain itu, konsumen dipahami tidak hanya sebagai pelanggan perusahaan (konsumen eksternal), tetapi juga staf (konsumen internal). Melakukan penelitian dan survey antar konsumen internal perusahaan akan memberikan informasi mengenai permasalahan yang timbul antar karyawan. Survei tersebut dapat dilakukan dengan menggunakan kuesioner yang berisi pertanyaan tentang pekerjaan karyawan tertentu yang harus mereka hadapi dalam pekerjaan mereka.

Untuk survei pelanggan perusahaan, Anda dapat menggunakan kuesioner khusus yang menawarkan jawaban atas sejumlah pertanyaan tentang kualitas layanan yang diberikan. Pelanggan, tidak seperti karyawan perusahaan, tidak diharuskan mengisi kuesioner sama sekali. Oleh karena itu, semua pertanyaan harus spesifik, dan jumlahnya tidak boleh banyak. Penggunaan metode ini untuk survei terbatas, tetapi informasi yang diterima dari pelanggan lebih penting daripada pendapat karyawan, dan dalam kasus tertentu - daripada pendapat manajer lini.

Sumber informasi penting tentang pekerjaan personel perusahaan adalah keluhan yang diterima dari pelanggan. Misalnya, jumlah minimum (atau tidak adanya) keluhan dari pelanggan dapat berfungsi sebagai kriteria kinerja. Selain itu, dengan bantuan informasi ini, Anda dapat mengetahui kesalahan saat bekerja dengan pelanggan dan mengambil tindakan untuk menghilangkannya.

Laporan.

Metode memperoleh informasi ini diperlukan, pertama-tama, untuk menentukan hasil aktual dari pekerjaan dan tingkat pencapaian tujuan individu karyawan. Sumber informasi tidak hanya laporan keuangan, tetapi juga yang lain, misalnya, laporan jumlah transaksi yang diselesaikan atau produk yang dijual (secara fisik). Perkiraan yang diperoleh dari informasi ini adalah yang paling tepat untuk menghitung bonus berbasis kinerja dan perubahan gaji. Di sisi lain, informasi yang diperoleh berdasarkan laporan hasil perusahaan (atau departemen) tidak banyak bicara tentang alasan untuk tidak memenuhi tujuan yang ditetapkan, itu hanya memperbaiki fakta ini. Oleh karena itu, informasi ini sulit digunakan untuk menentukan arah pengembangan dan pelatihan personel.

3.2 Metode untuk menilai personel organisasi

Ketika memilih sistem untuk menilai hasil kerja personel, perlu untuk melanjutkan dari tujuan organisasi dan tugas penilaian segera (misalnya, pengembangan dan pelatihan personel, perubahan remunerasi). Sistem evaluasi yang dipilih juga harus sesuai dengan budaya organisasi.

Bisa dibedakan tiga kelompok metode: metode umum; penilaian perilaku kerja; evaluasi hasil kerja.

Mari kita pertimbangkan secara lebih rinci metode umum untuk menilai personel suatu organisasi.

Metode umum.

Metode karakteristik tertulis- salah satu metode penilaian personel yang paling sederhana. Manajer dapat mengevaluasi pekerjaan bawahan dengan menggambarkan pekerjaannya dengan kata-katanya sendiri. Penilaian semacam itu dapat diberikan pada hasil kerja karyawan (pendapatan, volume produk yang dijual, kualitasnya), kualitas bisnis, pendekatan terhadap pelaksanaan tugas tertentu. Selain itu, evaluator dapat memberikan rekomendasi tentang pengembangan karyawan.

Contoh formulir evaluasi untuk metode karakteristik tertulis diberikan pada Lampiran 1.

mulai- yang tertua dan paling sederhana, dari sudut pandang teknis, metode penilaian personel. Menurut metode ini, hasil kerja karyawan dibandingkan, dan manajer yang mengevaluasi mengurutkan semua bawahannya dari yang terbaik hingga yang terburuk. Metode ini mengasumsikan bahwa ia sepenuhnya memahami tanggung jawab pekerjaan bawahannya dan dapat membandingkan kinerja mereka secara bersamaan berdasarkan faktor-faktor umum. Kemudahan penggunaan metode ini yang tampak menipu.

Pemeringkatan hanya cocok jika ada sejumlah kecil karyawan yang dinilai, asalkan tanggung jawab pekerjaan mereka praktis sama. Tetapi bahkan dalam kasus ini, penggunaan peringkat saat mengevaluasi personel bisa sangat subjektif dan menyebabkan kesulitan besar dalam mengevaluasi karyawan dengan hasil rata-rata.

gradasi.

Sistem penilaian memberikan adanya tingkat efisiensi tenaga kerja tertentu, misalnya, sangat efektif, efektif, dapat diterima, tidak efisien, tidak dapat diterima. Hasil kerja setiap karyawan yang dinilai dibandingkan dengan deskripsi masing-masing level, dan kemudian karyawan diberikan level yang paling menggambarkan pekerjaannya.

Sistem ini dapat ditingkatkan dengan distribusi sebelumnya, yaitu setiap tingkat ditentukan sebelumnya oleh persentase tetap yang sesuai dari karyawan. Metode ini dikenal sebagai "metode distribusi tertentu".

Ada beberapa argumen yang sangat kuat yang mendukung penggunaan metode ini, karena metode ini mengatasi masalah seorang manajer yang melebih-lebihkan atau meremehkan bawahannya, serta menetapkan peringkat rata-rata untuk setiap bawahan. Selain itu, teknologi ini memaksa manajer untuk melakukan proses penilaian personel dengan lebih serius, yang sangat meningkatkan kemungkinan mengidentifikasi karyawan yang melakukan pekerjaan mereka dengan baik dan mereka yang tidak memenuhi kriteria yang diperlukan.

Namun, teknologi penilaian kinerja yang telah ditentukan sebelumnya mungkin menemui hambatan di dalam organisasi. Jika digunakan secara tidak benar, teknologi ini dapat menyebabkan meningkatnya persaingan, meruntuhkan kepercayaan, dan memperburuk suasana kerja dalam tim. Di sisi lain, standar mutlak untuk menentukan tingkat efisiensi menetapkan tujuan khusus untuk staf, tanpa mengarah pada peningkatan persaingan dalam tim, mis. juga perlu untuk mengevaluasi kondisi untuk penerapan metode tersebut.

Skala peringkat (atau grafik)- salah satu yang paling populer metode modern penilaian staf. Skala penilaian mendefinisikan tingkat kinerja yang berbeda dalam pekerjaan atau keterampilan, dan masing-masing tingkat ini diberi skor tertentu. Biasanya seorang manajer dapat memilih salah satu dari beberapa (biasanya 5 sampai 10) level untuk setiap kriteria tertentu. Kriteria evaluasi pada skala penilaian, pada prinsipnya, dapat berupa apa saja. Dengan menggunakan metode ini, Anda dapat mengevaluasi hasil karyawan, tingkat pencapaian tujuan individu mereka, serta tingkat kepemilikan keterampilan atau kualitas bisnis apa pun dari seorang karyawan. Contoh skala penilaian diberikan dalam Lampiran 2.

Metode ini menawarkan pendekatan tunggal (berdasarkan skala umum) untuk mengevaluasi karyawan yang berbeda, sehingga memberikan dasar tunggal untuk mengevaluasi personel di semua departemen organisasi. Selain itu, metode skala penilaian cukup mudah digunakan, tidak memerlukan usaha besar dari manajer evaluasi, biaya keuangan atau waktu yang besar.

Masalah utama penggunaan metode ini adalah ketidakpastian dalam pilihan estimasi. Apa yang dimaksud dengan 3 (Dapat diterima) atau 5 (Sangat Baik), misalnya? Apa perbedaan di antara mereka dan apa yang harus menjadi dasar ketika memilih satu atau penilaian lain? Untuk menghindari pertanyaan seperti itu, metode skala penilaian tidak boleh digunakan secara independen, tetapi dikombinasikan dengan metode penilaian lain, yang memungkinkan penentuan dan pembedaan antara tingkat efisiensi yang berbeda secara lebih akurat.

.3 Menetapkan proses penilaian personel secara berkala

Proses penilaian personalia (pengesahan) secara berkala berfungsi untuk berhasil mencapai tujuan perusahaan. Ini memungkinkan Anda untuk menghubungkan rencana bisnis perusahaan dengan rencana kerja dan pengembangan karyawannya. Durasi proses penilaian (siklus penilaian personel) biasanya 1 tahun, meskipun bisa lebih lama (hingga 18 bulan). Proses evaluasi berkala merupakan proses berulang, yaitu selesainya siklus evaluasi, proses tersebut diulangi lagi.

Persyaratan penting untuk sertifikasi adalah kepatuhan yang ketat terhadap tahapan organisasi pekerjaan ini. Kompleksitas dan kualitas prosedur sertifikasi harus sesuai dengan status, kualifikasi, dan pengalaman dalam melakukan sertifikasi spesialis layanan personel. Itulah sebabnya pengenalan skema dan prosedur yang kompleks ke dalam praktik bekerja dengan personel sejak awal tidak dapat dibenarkan. Langkah pertama untuk sertifikasi harus sederhana, dapat dimengerti oleh karyawan organisasi dan mudah digunakan untuk kepala divisi struktural dan spesialis SDM.

Tahapan yang paling disukai untuk membangun sistem sertifikasi dan evaluasi karyawan yang komprehensif, yang bertujuan untuk meningkatkan efisiensi manajemen personalia secara signifikan, setidaknya adalah sebagai berikut:

) pengenalan berkala (biasanya 2 kali setahun) sertifikasi (penilaian) personel berdasarkan wawancara (wawancara) dan kuesioner (mengisi formulir yang dirancang khusus) karyawan perusahaan untuk memverifikasi kualitas bisnis dan pribadi mereka. Durasi panggung: 1 - 2 tahun;

) penambahan wawancara dan tanya jawab dengan sistem atestasi dan lembar evaluasi diterapkan tidak lebih dari sekali setahun, untuk meningkatkan objektivitas penilaian dan verifikasi, bersama dengan hasil lain dari pekerjaan karyawan di posisi ini, tingkat kepatuhan terhadapnya syarat pekerjaan. Durasi panggung: 2 - 3 tahun;

) transisi ke sistem manajemen personalia dengan tujuan dengan penilaian paling obyektif dari kontribusi setiap karyawan perusahaan terhadap hasil kerja unit strukturalnya dan organisasi secara keseluruhan. Durasi panggung: minimal 2 tahun;

Dengan demikian, transisi ke penuh, berdasarkan persyaratan modern sistem manajemen ilmu penilaian komprehensif dan sertifikasi personel tidak dapat mengambil total kurang dari 5 tahun.

Tata cara penyelenggaraan dan pelaksanaan sertifikasi mengandung ketentuan yang jelas: waktu (frekuensi) sertifikasi teknologi sertifikasi, bentuk (prosedur), pembagian wilayah tanggung jawab pengembangan dan pelaksanaan kegiatan sertifikasi, tata cara pelaksanaan sertifikasi. hasil (outcomes) sertifikasi.

Pengenalan sistem penilaian dan sertifikasi personel harus didahului dengan tahap awal, yang isinya adalah sebagai berikut: manajemen puncak organisasi, dengan perintah khusus, harus memberi tahu kepala divisi struktural dan karyawan perusahaan tentang kerangka waktu dan mengapa sertifikasi personel dilakukan, tujuan dan sasaran apa yang dikejar, kesimpulan apa yang akan dibawanya untuk organisasi secara keseluruhan dan untuk setiap karyawan secara individu.

Pada pembuangannya, manajemen harus:

mengumumkan siapa yang akan menyiapkan dukungan metodologis untuk pengesahan, yaitu mengembangkan tujuan, sasaran, prosedur sertifikasi, dll.

menentukan daftar dokumen yang harus disusun sebelum dimulainya sertifikasi;

menentukan tanggal perkiraan untuk sertifikasi pertama dan periode di mana semua peserta sertifikasi harus membiasakan diri dengan prosedur dan dokumen sertifikasi, membuat komentar dan saran yang memotivasi.

3.4 Tahapan penilaian berkala personel

Proses penilaian staf berkala dimaksudkan untuk berkontribusi pada tugas-tugas berikut:

*Penetapan rencana kerja individu untuk karyawan organisasi untuk periode mendatang;

* Pembentukan dalam kerangka rencana kerja, dengan kesepakatan bersama dengan karyawan, tujuan dan sasaran utama individu;

*Memantau kemajuan dalam mencapai tugas yang diberikan melalui wawancara mini dan wawancara penilaian jangka menengah yang lebih formal;

*Menilai pekerjaan karyawan dan menentukan kebutuhan pelatihan individu yang diperlukan untuk meningkatkan efisiensi karyawan;

*Meningkatkan hubungan kerja antara asesor dan asesor;

*Penetapan besaran remunerasi dan perubahan remunerasi tergantung pada kinerja pegawai dan kontribusinya terhadap pencapaian tujuan perusahaan.

Tahapan utama penilaian berkala personel:

Perencanaan kerja;

menetapkan tujuan, mengembangkan kriteria evaluasi dan peringkat;

sistem target individu;

rencana aksi;

mendefinisikan tujuan dan keterampilan utama;

wawancara menengah atau wawancara mini;

wawancara evaluasi;

definisi penilaian;

perencanaan kerja.

Siklus penilaian personalia secara berkala dimulai dengan penetapan dan pembahasan rencana kerja masing-masing karyawan dan manajer untuk periode yang akan datang. tujuan utama diskusi tersebut adalah pengembangan rencana kerja yang mengidentifikasi tujuan dan sasaran individu utama untuk tahun mendatang, serta sejumlah kecil tujuan yang kurang signifikan.

Evaluasi kinerja personel di perusahaan dilakukan dengan menggunakan penilaian langsung (atau penilaian hasil kerja) dan penilaian tidak langsung (atau penilaian kinerja karyawan berdasarkan kualitas) yang mempengaruhi pencapaian hasil tersebut. Perkiraan saling melengkapi dan memiliki tujuan langsung yang berbeda.

Kelompok penilaian langsung meliputi penilaian pencapaian tujuan dan penilaian tingkat kontribusi yang diberikan karyawan terhadap kegiatan organisasi dan unit. Jika tujuan ditetapkan secara ketat secara individual, maka deskripsi evaluasi tingkat kontribusi dikembangkan bukan untuk setiap pemain secara terpisah, tetapi untuk kelompok pekerjaan pekerja.

Penilaian tidak langsung berhubungan dengan faktor-faktor yang mencirikan karyawan itu sendiri, keterampilan profesionalnya, kemampuan dan pengetahuannya. Karakteristik ini terkait dengan kinerja karyawan dengan ketergantungan fungsional.

Penilaian langsung dan tidak langsung digunakan bersama sebagai elemen dari sistem penilaian umum yang memenuhi berbagai tujuan dalam bekerja dengan personel.

Kesulitan terbesar dalam penerapan manajemen berdasarkan tujuan justru terletak pada definisi sistem indikator target individu. Setelah itu, proses evaluasi direduksi menjadi operasi yang cukup sederhana untuk membandingkan hasil aktual dengan hasil yang ditetapkan sebelum dimulainya periode evaluasi.

Selain itu, penilaian personel memperkuat mekanisme tradisional manajemen personalia berdasarkan sistem tanggung jawab individu yang kaku dan insentif bagi manajer. Ini akan memungkinkan Anda untuk memaksimalkan potensi setiap karyawan dalam organisasi.

Pilihan bentuk untuk mengevaluasi hasil. Evaluasi hasil, mis. penilaian aktual seorang karyawan atas pencapaian tujuan terdiri dari membandingkan hasil aktual dengan tingkat tertentu.

Setelah perbandingan seperti itu, tidak sulit bagi manajer untuk menentukan Peringkat keseluruhan hasil pekerjaan karyawan yang dinilai untuk periode yang sedang dipertimbangkan. Pada saat yang sama, penilaian mungkin agak menyimpang dari rata-rata aritmatika karena fakta bahwa satu atau tujuan lain agak berbeda kepentingannya. Selain itu, manajer dapat mempertimbangkan keadaan eksternal khusus yang memengaruhi hasil dan berada di luar kendali karyawan yang dinilai. Dalam kasus seperti itu, keadaan ini harus dijelaskan secara rinci di kotak komentar.

Kriteria untuk memilih formulir evaluasi. Pengembangan kriteria evaluasi adalah proses memilih sistem faktor-faktor yang mempengaruhi pencapaian tujuan dalam hal bagaimana mereka mempengaruhi aktivitas karyawan dan tercermin pada hasilnya dalam periode waktu tertentu. Selain itu, bukan kemampuan (potensi) karyawan yang dinilai, tetapi manifestasi nyata dari kualitas profesional dalam periode waktu yang dipertimbangkan selama penilaian.

Kriteria yang paling penting dan paling dapat diterapkan pada posisi tertentu atau sekelompok posisi dengan nama yang sama harus dipilih.

Sistem faktor terdiri dari tiga kelompok utama:

Pengetahuan dan keterampilan teknis;

keterampilan memecahkan masalah;

Keterampilan manajemen (atau keterampilan komunikasi interpersonal jika tidak ada tanggung jawab manajerial)

Pengetahuan dan keterampilan teknis berarti bahwa seorang karyawan memiliki tingkat "pengetahuan" tertentu di bidang tanggung jawab langsung.

Keterampilan pemecahan masalah berarti kemampuan untuk mengidentifikasi data apa yang dibutuhkan karyawan untuk memecahkan masalah, menentukan sumbernya dan, berdasarkan ini, sampai pada kesimpulan logis. Masing-masing kelompok utama dapat dinilai dalam versi paling sederhana dengan penilaian tunggal, namun, dalam banyak kasus, analisis yang lebih bermakna diharapkan dalam masing-masing kelompok utama.

Pengembangan sistem faktor harus dilakukan oleh spesialis layanan kepegawaian secara langsung bekerja sama dengan manajer di mana subordinasi posisi kelompok profesional ini berada.

Keterampilan manajemen dapat diungkapkan sebagai "keterampilan komunikasi", "koordinasi upaya", "representasi". Sama seperti "sikap penuh perhatian kepada bawahan" yang menjadi ciri pemimpin, mereka adalah bagian integral dari pengetahuan dan keterampilan seorang pemimpin yang efektif.

Kesimpulan

Mengevaluasi personel perusahaan dengan 30-50 orang (belum lagi perusahaan dengan ribuan karyawan) bisa menjadi proses yang agak melelahkan dan memakan waktu. Dan ini bukan hanya karena kerumitan teknis dalam menganalisis seluruh rangkaian penilaian untuk setiap karyawan dan menyusun semua dokumen penilaian yang diperlukan. Praktis tidak mungkin untuk menghitung "secara manual" berbagai skenario untuk penilaian personel, mis. penentuan penilaian terintegrasi keseluruhan karyawan perusahaan dengan nilai yang berbeda dari koefisien bobot indikator penilaian, meskipun tugas ini relevan ketika membuat keputusan manajerial.

Jelas, tanpa program komputer yang sesuai yang akan mengatasi semua kesulitan teknis, penilaian dan sertifikasi personel, alih-alih teknologi manajemen yang efektif, dapat berubah menjadi prosedur formal rutin yang tidak membayar upaya dan waktu yang diinvestasikan di dalamnya. . Untuk solusi efektif tugas yang dihadapi penilaian personel, program harus memberikan kesempatan untuk:

penyesuaian yang fleksibel dari sistem indikator yang dinilai dengan spesifik kegiatan perusahaan;

kompilasi otomatis dokumen evaluasi;

penentuan berbagai koefisien bobot untuk indikator yang diestimasi.

Di Barat, banyak perusahaan komputer dan perusahaan konsultan menawarkan segala macam produk perangkat lunak otomatisasi penilaian personel.

Di Rusia pada saat ini tidak hanya kekurangan perangkat lunak untuk penilaian personel, tetapi juga tidak adanya program komputer untuk mendukung pengambilan keputusan manajerial di bidang manajemen sumber daya manusia. Program seperti "1C - Personil", "BOSS - Kadrovik", dll. pada kenyataannya, mereka ditujukan untuk menyelesaikan akuntansi murni dan tugas hukum tapi bukan masalah manajemen. Alasan yang mungkin untuk masalah ini adalah meremehkan kuat di negara kita tentang pentingnya modal manusia sebagai faktor produksi yang paling penting dalam masyarakat pasca-industri dan daya saing perusahaan.

Salah satu dari sedikit alat otomatisasi untuk penilaian personel dalam praktik domestik adalah sistem komputer "Penilaian Personil", yang dikembangkan oleh perusahaan konsultan "TOR - Konsultan". Dalam program ini, ada kombinasi yang sangat sukses dari kemampuan untuk melakukan penilaian untuk berbagai skenario, membangun formulir penilaian pelaporan, di satu sisi, dan kemudahan penggunaan yang maksimal, di sisi lain. Selain melakukan penilaian ahli, program menyediakan kemungkinan penilaian menggunakan pengujian, mis. pada kenyataannya, penerapan salah satu metode paling canggih untuk menilai personel - skala untuk memantau perilaku kerja telah dipastikan.

Bibliografi

1. E.V. Maslov. Manajemen personalia perusahaan. - M.: Infra-M, 1999, 295 halaman.
2. Dasar-dasar organisasi ilmiah tenaga kerja di perusahaan: tutorial untuk SMA. Ed. PADA. Poliakov. - M.: Profizdat, 1987, 2875 halaman.
3. Penilaian pribadi. / VE. Khrutsky, R.A. Tolmachev. - Edisi ke-2, direvisi. Dan ekstra. - M.: Keuangan dan statistik, 2007. - 224 hal., sakit.
4. Manajemen personalia organisasi. V.P. Perachev. - Moskow, 1998, 447 halaman.
5. Shekshnya S.V. Manajemen personalia organisasi modern - M.: 2002, 355 halaman.
6. Travin V.V., Dyatlov V.A. Dasar-dasar manajemen personalia - M.: 1995, 205 halaman.
7. Manajemen personalia organisasi. Buku teks / diedit oleh A.Ya. Kibanova edisi ke-2, dilengkapi dan direvisi - M.: - INFRA - M. 2002, 636 halaman.

Bimbingan Belajar

Butuh bantuan untuk mempelajari suatu topik?

Pakar kami akan memberi saran atau memberikan layanan bimbingan belajar tentang topik yang Anda minati.
Kirim lamaran menunjukkan topik sekarang untuk mencari tahu tentang kemungkinan mendapatkan konsultasi.

pada panggung sekarang pengembangan teknologi bisnis, sumber daya utama organisasi mana pun, bersama dengan keuangan, informasi, teknologi, adalah sumber daya manusia. Perusahaan bersaing, termasuk pada tingkat pengembangan profesional karyawan mereka - pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan mereka. Untuk penggunaan yang paling masuk akal dan efektif dari sumber daya ini, perlu untuk mengevaluasinya dengan benar. Berbagai sistem, metode dan metode penilaian personel memungkinkan untuk mengidentifikasi dan membuka potensi setiap karyawan dan mengarahkan potensi ini ke implementasi tujuan strategis perusahaan. Dalam artikel ini, kami akan membantu Anda menavigasi keragaman mereka dan memilih yang paling cocok untuk organisasi Anda.

Evaluasi dalam satu atau lain bentuk dilakukan pada setiap tahap pekerjaan dengan personel:

• pemilihan calon posisi kosong : penilaian diperlukan untuk menetapkan kesesuaian keterampilan dan kemampuan kandidat (baik profesional maupun pribadi) dengan persyaratan pekerjaan dan budaya perusahaan perusahaan;
• selama tes (masa percobaan): tujuannya adalah untuk menilai lebih lanjut tingkat kepatuhan karyawan terhadap posisi yang dipegang dan tingkat adaptasinya di perusahaan;
• sedang berlangsung kegiatan saat ini: pada tahap ini, penilaian ditujukan untuk memperjelas rencana pertumbuhan profesional dan karir karyawan, membuat keputusan tentang bonus, merevisi upah;
• pelatihan karyawan (sesuai dengan tujuan perusahaan): perlu untuk menentukan pengetahuan karyawan saat ini dan kebutuhan pelatihannya, diinginkan untuk melakukan prosedur serupa setelah menyelesaikan pelatihan;
• pindah ke yang lain subdivisi struktural: perlu untuk menentukan kemampuan karyawan untuk melakukan tugas pekerjaan baru;
• pembentukan cadangan personel: penilaian profesional dan, pertama-tama, potensi pribadi karyawan;
• pemecatan: pada tahap ini diperlukan penilaian untuk mengidentifikasi inkompetensi seorang pegawai, dan dalam hal ini hanya hasil sertifikasi yang dapat dijadikan sebagai dasar pemberhentian.

Sistem penilaian personel yang diformalkan

Penilaian personel tidak selalu jelas dan formal. Namun, dengan perkembangan analisis proses bisnis, sikap yang lebih memperhatikan pengembangan strategis perusahaan mulai muncul sistem evaluasi yang diformalkan berdasarkan tujuan strategis perusahaan. Sistem penilaian ini dikenal dengan beberapa nama varian:

• penilaian kinerja - penilaian kinerja;
• tinjauan kinerja - tinjauan kinerja;
• evaluasi kinerja - penilaian pekerjaan yang dilakukan;
• penilaian kinerja - penilaian kinerja kegiatan;
• laporan manajemen kinerja - laporan manajemen kinerja;
• survei kinerja - penilaian kinerja;
• ringkasan kinerja - ringkasan singkat tentang efisiensi kerja;
• peringkat kinerja - penentuan tingkat efisiensi kerja.

Beberapa saat kemudian, sistem yang lebih rinci (berdasarkan evaluasi efektivitas setiap karyawan) muncul. Manajemen berdasarkan Tujuan (MBO) - manajemen kinerja. Inti dari pendekatan ini adalah bahwa daftar tugas utama (kriteria kerja) dibentuk untuk karyawan dalam satu standar. Standar ini, sebagai suatu peraturan, mencakup nama, deskripsi, dan bobot tugas, serta indikator yang direncanakan dan aktual dari implementasinya (menunjukkan unit pengukuran yang sesuai) dalam daftar umum tugas objek kontrol. Dalam hal ini, sangat penting bahwa kinerja setiap tugas dapat diukur. Pada akhir periode yang disetujui, karyawan dan manajer mengevaluasi pelaksanaan setiap tujuan (biasanya dalam persentase) dan seluruh rencana pribadi karyawan.

Secara bertahap, semakin banyak penekanan dalam evaluasi personel ditempatkan pada pertimbangan kualitas pribadi dan profesional dari seorang karyawan individu. Nah, salah satu perkembangan manajemen kinerja - adalah sistem yang lebih ambisius daripada MBO, karena ditujukan tidak hanya untuk mengevaluasi hasil, tetapi juga mempertimbangkan "cara" untuk mencapai hasil ini - kualitas pribadi karyawan.

Sistem "360 derajat" dibuat untuk meningkatkan objektivitas penilaian. Diasumsikan bahwa selama prosedur evaluasi, kolega, manajer, bawahan, dan klien karyawan diwawancarai; Hal ini menyebabkan menurunnya subjektivitas penilaian. Prosedur dilakukan dalam beberapa tahap: penetapan kriteria penilaian, penyusunan angket, dilakukan angket, pada akhirnya hasil dianalisa dan disusun rencana pengembangan kompetensi terbelakang.

Penting untuk mendefinisikan dengan benar kriteria evaluasi, yang tidak boleh sama untuk posisi yang berbeda. Untuk setiap posisi, jangkauan kompetensinya sendiri ditentukan dengan indikator evaluasi yang dikembangkan sebelumnya - contoh perilaku. Keuntungan dari sistem penilaian ini adalah relatif sederhana. Namun perlu diperhatikan bahwa pada saat melakukan penelitian skala besar, proses pengolahan data yang diperoleh menjadi lebih sulit. Selain itu, kriteria evaluasi yang jelas diperlukan. Selain itu, perlu untuk mengatur pengumpulan informasi dengan benar, memberi tahu orang-orang tentang tujuan pengujian.

Pusat Penilaian - melibatkan penilaian yang komprehensif dari seorang karyawan dalam hal kompetensi dan, akibatnya, sikap yang lebih penuh perhatian terhadap kualitas pribadi dan profesional dari karyawan tertentu. Prosedur ini paling sering mencakup:

• wawancara dengan seorang ahli, di mana data dikumpulkan tentang pengetahuan dan pengalaman karyawan;
• psikologis, tes profesional;
• presentasi singkat peserta kepada ahli dan peserta lain;
• permainan bisnis(di bawah bimbingan seorang pengamat, sekelompok karyawan atau kandidat memainkan situasi bisnis sesuai dengan skenario yang telah disiapkan sebelumnya);
• survei biografi;
• keterangan prestasi profesional;
• analisis individu dari situasi tertentu (kasus bisnis);
• supervisi ahli yang hasilnya berupa rekomendasi bagi setiap pegawai.

Untuk Rusia, sistem penilaian tradisional adalah pengesahan . Itu digunakan di perusahaan di zaman Soviet. Sayangnya, atestasi sangat diremehkan sebagai sistem penilaian. Bahkan, sangat mirip dengan Manajemen Kinerja, namun, karena prosedur yang sangat formal dan diatur, jauh tertinggal dalam hal metode yang digunakan - undang-undang tidak mengikuti perkembangan metode evaluasi. Selain itu, sertifikasi tunduk pada karyawan yang menduduki posisi yang diatur dalam peraturan. Federasi Rusia, subjek federasi dan otoritas kota. Akibatnya, dalam kondisi saat ini tidak adanya standar tunggal untuk posisi, sertifikasi hanya dimungkinkan di lembaga anggaran.

Metode dan teknik penilaian personel

Secara konvensional, semua metode penelitian organisasi dapat dibagi menjadi tiga pendekatan utama: kemanusiaan, teknik dan empiris. Metode penilaian personel paling terkait dengan pendekatan empiris, karena didasarkan pada penyebaran industri yang sukses atau pengalaman fungsional, penggunaan pengalaman preseden dalam pengambilan keputusan. Dalam kebanyakan kasus, evaluasi adalah perbandingan karakteristik yang diperoleh selama penelitian dengan karakteristik "sampel referensi". Metode penelitian empiris biasanya dibagi menjadi kuantitatif dan kualitatif.

Metode kuantitatif

Metode kuantitatif dapat dicirikan sebagai formal dan masif. Formalisasi dinyatakan dalam fokus pada studi variabel yang dianalisis secara ketat, ditetapkan sebelumnya, dan pengukuran kuantitatifnya. Tingkat formalisasi metode kuantitatif yang tinggi dikaitkan dengan pemrosesan statistiknya.

Metode kuantitatif yang paling umum adalah mempertanyakan . Selama proses survei, karyawan/calon lowongan diminta untuk menjawab secara tertulis pertanyaan yang disajikan dalam formulir daftar pertanyaan- Kuesioner. Karena kemudahan penggunaan dan pemrosesan, kuesioner dapat digunakan baik secara terpisah maupun sebagai komponen dari hampir semua jenis sistem penilaian personel yang komprehensif. Menurut bentuknya, pertanyaan dalam kuesioner dibagi menjadi terbuka, membutuhkan jawaban bebas, dan tertutup, yang jawabannya adalah memilih satu (atau lebih) dari beberapa pernyataan yang diajukan dalam kuesioner. Salah satu dari banyak pilihan untuk menggunakan kuesioner adalah mengumpulkan informasi tentang bisnis nyata dan kompetensi pribadi seorang karyawan dalam kerangka sistem penilaian 360 derajat. Dalam hal ini, survei terhadap manajer, kolega, bawahan, dan kliennya secara signifikan menghemat waktu baik bagi responden maupun karyawan yang memproses data yang diterima.

Salah satu jenis survei yang digunakan untuk menilai personel adalah: kuesioner kepribadian - kelas metode psikodiagnostik yang dirancang untuk menentukan tingkat keparahan ciri-ciri kepribadian tertentu pada seseorang. Bentuknya berupa daftar pertanyaan, sedangkan jawaban pokok bahasan disajikan secara kuantitatif. Sebagai aturan, dengan bantuan metode ini, ciri-ciri karakter, temperamen, hubungan interpersonal, bidang motivasi dan emosional didiagnosis. Untuk tujuan ini, metode khusus digunakan. Berikut adalah yang paling populer di antaranya:

1. Kuesioner kepribadian multifaktorial (dirancang untuk menggambarkan berbagai karakteristik kepribadian individu):
   • Kuesioner Cattell (16-PF): faktor utama adalah tingkat kecerdasan umum, tingkat perkembangan imajinasi, kerentanan terhadap radikalisme baru, stabilitas emosional, tingkat kecemasan, adanya ketegangan internal, tingkat perkembangan pengendalian diri, tingkat sosial. normalisasi dan organisasi, keterbukaan, isolasi, keberanian, sikap terhadap orang, tingkat dominasi - subordinasi , ketergantungan pada kelompok, dinamisme;
   • Kuesioner MMPI: skala utama meliputi somatisasi kecemasan, kecemasan dan kecenderungan depresi, represi faktor penyebab kecemasan, realisasi ketegangan emosional dalam perilaku langsung, keparahan sifat karakter pria / wanita, kekakuan afek, fiksasi kecemasan dan perilaku restriktif, autisme , penolakan kecemasan, kecenderungan hipomanik, kontak sosial;
   • Kuesioner FPI: kuesioner ini dibuat terutama untuk penelitian terapan, dengan mempertimbangkan pengalaman membangun dan menggunakan kuesioner terkenal seperti 16PF, MMPI, EPI, dll. Skala kuesioner mencerminkan kombinasi faktor yang saling terkait. Kuesioner dirancang untuk mendiagnosis keadaan mental dan ciri-ciri kepribadian yang sangat penting untuk proses sosial, adaptasi profesional, dan pengaturan perilaku;
   • Kuesioner karakteristik Leonhard: tes ini dirancang untuk mengidentifikasi jenis aksentuasi (arah tertentu) karakter. Aksentuasi dianggap sebagai versi ekstrem dari norma, yang merupakan perbedaan utama dari psikopati - gangguan kepribadian patologis. Jenis aksentuasi kepribadian berikut didiagnosis: demonstratif, macet, bertele-tele, bersemangat, hipertimik, distimik, cemas-takut, afektif-ditinggikan, emotif, siklotimik.
2. Kuesioner fitur motivasi:
   • Kuesioner Rean: motivasi untuk mencapai kesuksesan dan motivasi untuk menghindari kegagalan didiagnosis;
   • Tes Pedantry dirancang untuk mendiagnosis tingkat kepedasan. Di satu sisi, kesombongan adalah keinginan untuk mengikuti bentuk-bentuk yang diterima, ketaatan yang iri dan keras kepala terhadap berbagai hal sepele, dan hilangnya pandangan terhadap esensi masalah. Di sisi lain, kesombongan juga dimanifestasikan dalam ketekunan, tanggung jawab, sikap hati-hati terhadap tugas, ketelitian dan ketepatan, berjuang untuk kebenaran.
3. Kuesioner kesejahteraan mental (tingkat adaptasi neuropsik, kecemasan, stabilitas neuropsik, neurotisisme, adaptasi sosial dinilai):
   • Metodologi untuk menentukan resistensi stres dan adaptasi sosial Holmes dan Rage: Doctors Holmes and Rage (USA) mempelajari ketergantungan penyakit (termasuk penyakit menular dan cedera) pada berbagai peristiwa kehidupan yang penuh tekanan pada lebih dari lima ribu pasien. Mereka sampai pada kesimpulan bahwa penyakit mental dan fisik biasanya didahului oleh perubahan besar tertentu dalam kehidupan seseorang. Berdasarkan penelitian mereka, mereka menyusun skala di mana setiap peristiwa kehidupan yang penting sesuai dengan sejumlah poin tertentu, tergantung pada tingkat stresnya;
   • Metode diagnostik cepat neurosis Heck dan Hess: diagnostik awal dan umum dari kemungkinan neurosis;
   • Spielberger Reaktif dan Skala Kecemasan Pribadi: identifikasi tingkat kecemasan pribadi dan reaktif. Kecemasan pribadi dipahami sebagai karakteristik individu yang stabil yang mencerminkan kecenderungan karyawan terhadap kecemasan dan menyiratkan bahwa ia memiliki kecenderungan untuk menganggap situasi yang cukup luas sebagai ancaman, menanggapi setiap situasi dengan reaksi tertentu.
4. Kuesioner sikap diri (fitur-fitur sikap karyawan terhadap dirinya dipelajari):
   • Metodologi penilaian diri pribadi (Budassi): tingkat harga diri ditentukan (dibesar-besarkan, diremehkan atau normal);
   • Kuesioner Stefanson: teknik ini digunakan untuk mempelajari ide-ide karyawan tentang dirinya sendiri. Keuntungan dari teknik ini adalah ketika bekerja dengannya, subjek menunjukkan individualitasnya, "aku" yang sebenarnya, dan tidak mematuhi / tidak mematuhi norma statistik dan hasil orang lain.
5. Kuesioner Temperamen:
   • Kuesioner kepribadian Eysenck: tes ini ditujukan untuk mendiagnosis parameter kepribadian, neurotisisme, dan ekstraversi-introversi;
   • Kuesioner Strelhau: kekuatan proses eksitasi, proses penghambatan, mobilitas proses saraf didiagnosis.
6. Kuesioner nilai (digunakan untuk mempelajari lingkup nilai-semantik individu):
   • Tes Rokeach "Orientasi Nilai": teknik ini didasarkan pada peringkat langsung dari daftar nilai.
7. Kuesioner fitur emosional:
   • Uji "Kelelahan emosional": tingkat perlindungan psikologis terungkap dalam bentuk " kelelahan emosional» (teknik ini sangat relevan untuk karyawan yang terlibat dalam bidang interaksi dengan orang-orang);
   • Skala untuk menilai signifikansi emosi: teknik yang diusulkan oleh B.I. Dodonov, bertujuan untuk mengidentifikasi keadaan emosional seseorang yang memberinya kesenangan.
8. Tes Aktivitas Perilaku:
   • Metodologi "Keluar dari kesulitan situasi kehidupan»: cara dominan memecahkan masalah hidup dalam diri seseorang ditentukan.

Perlu dicatat bahwa banyak dari metode di atas pada awalnya dikembangkan dan digunakan dalam psikologi klinis dan baru kemudian mulai digunakan di perusahaan untuk penilaian personel. Namun, metode ini, sebagian besar, belum cukup disesuaikan untuk menilai karyawan, oleh karena itu, untuk menggunakannya dalam organisasi, diperlukan spesialis dengan tingkat pengetahuan yang cukup tinggi di bidang psikologi.

Metode penting lainnya dari penilaian staf adalah tes kemampuan . Mereka adalah seperangkat tugas standar yang dipilih secara khusus yang berfungsi untuk menilai kemampuan potensial seseorang untuk memecahkan berbagai masalah. Setiap jenis tes kecerdasan dapat dianggap sebagai tes kemampuan. Untuk mengidentifikasi kemampuan khusus, misalnya untuk jenis kegiatan tertentu (kedokteran, teknologi, hukum, pendidikan, dll.), sedang dikembangkan tes khusus. Mungkin yang paling umum di antara metode yang digunakan dalam penilaian personalia adalah yang ditujukan untuk mengidentifikasi kemampuan profesional karyawan. Metode yang paling terbukti adalah sebagai berikut:

• Tes Struktur Intelijen Amthauer : dirancang untuk menentukan kemampuan berpikir abstrak, memori, imajinasi spasial, indra bahasa, berpikir matematis, pembentukan penilaian, dll.
• Tes Guilford: memungkinkan Anda untuk mengukur kecerdasan sosial, yang secara profesional kualitas penting dan memungkinkan memprediksi keberhasilan kegiatan guru, psikolog, psikoterapis, wartawan, manajer, pengacara, penyidik, dokter, politisi, pengusaha.
• Tes gagak: memungkinkan penggunaan matriks progresif tidak hanya untuk mengevaluasi kecerdasan itu sendiri, tetapi juga memungkinkan untuk mendapatkan gambaran tentang kemampuan karyawan untuk aktivitas intelektual yang sistematis, sistematis, metodis.

Perlu dicatat bahwa banyak tes kemampuan yang diketahui tidak menyediakan bahan yang cukup untuk membuat prediksi berdasarkan tes tersebut. Mereka memberikan informasi terbatas yang perlu dilengkapi dengan informasi dari sumber lain.

Metode Kualitatif

Berbeda dengan kuantitatif, metode penelitian kualitatif dipilih, yang informal dan bertujuan untuk memperoleh informasi melalui studi mendalam dari sejumlah kecil bahan. Salah satu metode yang paling umum digunakan adalah wawancara .

Metode wawancara dibedakan oleh organisasi yang ketat dan fungsi lawan bicara yang tidak setara: pewawancara (spesialis yang melakukan wawancara) mengajukan pertanyaan kepada responden (karyawan yang diperkirakan), tidak melakukan dialog aktif dengannya, tidak mengungkapkan pendapatnya dan tidak tidak secara terbuka mengungkapkan sikap pribadinya terhadap pertanyaan yang diajukan dan jawaban dari pokok pembicaraan. Tugas pewawancara adalah meminimalkan pengaruhnya terhadap isi jawaban responden dan memastikan suasana yang menguntungkan komunikasi. Tujuan wawancara dari sudut pandang pewawancara adalah untuk mendapatkan jawaban dari responden atas pertanyaan-pertanyaan yang dirumuskan sesuai dengan tujuan penelitian (kualitas dan karakteristik orang yang dinilai, ada atau tidaknya harus diperhatikan. diidentifikasi).

Berdasarkan berbagai parameter, biasanya dibedakan beberapa jenis wawancara. Jenis berikut ini paling banyak digunakan dalam penilaian personel.

Wawancara biografi berfokus pada riwayat pekerjaan masa lalu kandidat. Ketika dilakukan, diasumsikan bahwa perilaku di masa lalu merupakan indikator perilaku di masa depan. Wawancara biografi berfokus pada pengalaman kerja dan gaya kerja orang yang dinilai. Pekerjaan dikumpulkan dalam urutan kronologis terbalik. Wawancara menilai tingkat pentingnya pekerjaan karyawan saat ini untuk organisasi dan kompetensinya dalam hal memenuhi persyaratan untuk posisi tertentu. Pada saat yang sama, Anda harus mengajukan pertanyaan yang dipilih dengan benar dan mengamati kondisi yang sama untuk semua yang dinilai. Dalam praktiknya, pertanyaan datang dari "persyaratan karyawan", yang mencantumkan karakteristik individu yang diperlukan untuk menyelesaikan pekerjaan dengan sukses. Keuntungan dari wawancara biografi adalah memenuhi harapan kandidat (karyawan) dan memberinya kesempatan untuk melakukan yang terbaik. Namun, faktor yang sama ini dapat menyebabkan bias dalam penilaian. Efektivitas wawancara semacam itu juga tergantung pada seberapa benar pertanyaan terkait dengan kriteria pekerjaan.

wawancara perilaku berisi daftar pertanyaan terstruktur yang dirancang seputar pengalaman atau kemampuan di bidang tertentu atau kriteria terkait pekerjaan. Kriteria ini diidentifikasi dalam proses analisis, yang subjeknya adalah pekerjaan dan perilaku karyawan yang sukses. Keuntungan utama dari pendekatan perilaku adalah bahwa hal itu berkaitan dengan keterampilan yang penting untuk pekerjaan itu. Di sisi lain, wawancara semacam itu bisa memakan banyak waktu, karena selama itu perlu untuk membahas semua aspek penting dari pekerjaan. Selain itu, karena wawancara difokuskan pada proses pelaksanaan pekerjaan tertentu, pertanyaan penting tentang latar belakang profesional kandidat/karyawan mudah diabaikan.

wawancara situasional didasarkan pada konstruksi situasi tertentu dan usulan kepada karyawan yang dinilai untuk menggambarkan model perilakunya atau jalan keluar dari situasi ini. Dalam proses evaluasi, karyawan mencoba memberikan jawaban yang diinginkan secara sosial, yaitu jawaban yang dia anggap benar secara sosial. Selama wawancara, menjadi mungkin untuk menilai bagaimana persepsi ini sesuai dengan nilai-nilai organisasi, pola perilaku yang diterima, serta pekerjaan yang dilakukan karyawan.

Wawancara proyektif didasarkan pada konstruksi pertanyaan khusus sedemikian rupa sehingga mereka menawarkan karyawan / kandidat untuk mengevaluasi bukan dirinya sendiri, tetapi orang pada umumnya atau beberapa karakter. Teknik proyektif didasarkan pada fakta bahwa seseorang cenderung mentransfer pengalaman dan sikap hidupnya untuk menafsirkan tindakan orang lain, serta situasi fiksi, karakter, dll. Dalam wawancara proyektif, seorang karyawan cenderung tidak memberikan tanggapan yang diinginkan secara sosial. Namun, proses melakukan wawancara proyektif sangat panjang, dan data yang diperoleh cukup sulit untuk diolah. Selain itu, kualitas profesional dan pribadi pewawancara akan berdampak signifikan pada hasil.

Salah satu metode kualitatif utama penilaian personel juga tradisional analisis dokumen . Diyakini bahwa dokumen adalah atau dapat menjadi bukti yang dapat diandalkan dari fenomena yang terjadi dalam kenyataan. Dalam banyak hal, ini berlaku untuk dokumen resmi, tetapi juga dapat berlaku untuk dokumen tidak resmi. Analisis dokumen berarti transformasi bentuk asli dari informasi yang terkandung dalam dokumen ke dalam bentuk yang diperlukan untuk penilai personel. Sebenarnya, ini tidak lebih dari interpretasi isi dokumen, interpretasinya. Dalam proses analisis dokumen, resume, referensi dan surat pengantar, dokumen pendidikan (ijazah, sertifikat, sertifikat kualifikasi), karya penelitian dan publikasi, dll.

Ada metode yang mengandung fitur metode kualitatif dan kuantitatif. Pertama-tama, ini berlaku untuk kasus bisnis . Kasus bisnis adalah deskripsi komprehensif tentang situasi di mana perusahaan nyata pernah menemukan dirinya sendiri. Kasusnya, sebagai suatu peraturan, menggambarkan lingkungan eksternal dan lingkungan internal perusahaan, serta perubahannya dari waktu ke waktu. Peristiwa yang dihadapi oleh manajer, serta tindakan yang terakhir, disajikan dalam urutan di mana mereka benar-benar terjadi. Tetapi yang paling penting adalah bahwa kasus tersebut merumuskan masalah yang harus diselesaikan oleh karyawan perusahaan ini atau itu. Keakuratan dan ketepatan pilihan situasi kerja yang khas dan profesionalisme pembuatan kasus bisnis menentukan keandalan perkiraan saat menggunakan metode ini. Di satu sisi, metode ini didasarkan pada pragmatisme opsi yang diusulkan untuk memecahkan masalah bisnis, di sisi lain, dimungkinkan untuk mengidentifikasi sistem. pendekatan non-standar untuk memecahkan situasi khas, yang menentukan tingkat kreativitas karyawan.

Pada tahap saat ini, sebagian besar penilai personel berusaha untuk menciptakan sistem yang komprehensif untuk menilai personel suatu perusahaan, termasuk sejumlah metode yang cukup besar untuk meminimalkan kesalahan dalam proses penilaian. Namun, pertama-tama, penting tidak hanya untuk menyatukan beberapa metode, tetapi untuk menyesuaikannya dengan kondisi yang ada di organisasi, dan seringkali - ketika datang ke metode asing - dengan kondisi realitas Rusia. Yang sangat penting di sini adalah profesionalisme dan pengalaman spesialis yang mengelola proses penilaian, karena pemenuhan tugas ini, selain kualitas pribadi yang relevan, membutuhkan pengetahuan dan kompetensi di bidang psikologi dan pemahaman tentang proses bisnis, tujuan dan spesifik. dari kegiatan perusahaan.